Estratégia empresarial

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INTRODUÇÃO
Este trabalho académico oferece uma visão básica sobre estratégia empresarial e sua
importância para o mundo dos negócios, resgatando conceitos de autores clássicos e de
autores mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratégia,
abordando a origem militar da estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito
moderno de estratégia. Apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratégias mais usados,
tais como estratégias competitivas genéricas, estratégias de crescimento. Também não
deixando de lado os aspectos modernos do conceito de pensamento estratégico,
estratégias de vendas (sendo que as empresas que operam em quase todos os segmentos
chegaram à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda
aos grandes clientes). Todavia, ao tomar uma decisão estratégica é crucial fazer uma
análise interna identificando os pontos fortes e fracos que a empresa tem em relação
com os seus concorrentes e uma análise externa identificando as oportunidades e as
ameaças que o mercado oferece.
Objectivos
Objectivos gerais:
O objectivo geral do trabalho é dar as noções básicas de estratégia empresarial
Objectivos específicos:
 Abordar duma forma sintética os conceitos de estratégia empresarial;
 Dar a perceber a importância da estratégia corporativa para uma empresa.
Metodologia
Para a realização deste trabalho recorreu-se a uma pesquisa bibliográfica, buscando
ideias de varias autores a partir dos clássicos aos modernos, com destaque para o
ANSOFF, o FREIRE e a LUPETTI.

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1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, SUA EVOLUÇÃO E
CONCEITUALIZAÇÃO
1.1.A ORIGEM MILITAR DA ESTRATÉGIA
Há 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da
Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do
inimigo sem lutar.
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a
iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se
conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates.
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em
todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de directoria e na
luta diária pela sobrevivência, que todos enfrentamos.
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, através da sua
grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre
estratégia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenção dos
modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de
proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e
oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.
Negócios não são guerra. Negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum,
mas como fenómenos totais permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e
inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram. É
impossível conceber actividades empresariais sem a criação de valor para benefício da
sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é
mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o
mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que
buscam a independência económica e a vibração do mercado. Nada disso se encontra na
guerra. (ANSOFF, 1990).

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1.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo:
”Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação
entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)
“Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e
planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o
negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned,
Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)
“Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as
vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para
assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck
(1980)
1.3.CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA
Segundo Gil Fiévet, a estrategia da empresa deve apresentar as seguintes caracteristicas:
1.3.1. Gerar o dinamismo
 Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos
imponderáveis reactividade;
 Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas’, devendo
projectar a sua reflexão num futuro por descobrir prospectiva.
1.3.2 Gerir incerteza
Devido à alteração do contexto em que se situa a acção.
1.3.3 Favorecer a flexibilidade
Para permitir à acção que realize num universo de mudança adaptabilidade

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2. MISSÃO, VISÃO E OBJECTIVOS
A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do
meio evolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu
interno estratégico futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da
empresa.
Missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da
empresa. (FREIRE 1997:170)
De acordo com (LUPETTI 2007: 33 ) Missão é a razão pela qual a organização existe.
Exemplos de missão:
Missão da Volvo:
 Criar valor para os nossos clientes, criando assim também valor para os nossos
accionistas;
 Nos utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte
para clientes exigentes em sectores seleccionados, com níveis superiores de
qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente;
 Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas pessoas.
A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e
aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. (FREIRE
1997:170). Desta maneira, a visão te um papel essencialmente motivador, procurando
servir de inspiração para os membros da organização tirarem o máximo partido das suas
capacidades e alcançar aos níveis mais elevados e excelência profissional.
Segundo (LUPETTI 2007:33), visão retrata o sonho da empresa, aonde ela quer chegar.
Objectivos
Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de
objectivos concretos para nortear a sua actividade. Qualquer objectivo empresarial deve

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apresentar duas características-chave: devem ser quantificados e enquadrados no tempo.
(FREIRE 1997)
Quantificação: um objectivo deve ser quantificado e medido, senão, não passa de uma
mera expressão de boas vontades.
Dimensão temporal: um objectivo deve ser enquadrado no tempo, se não nunca se pode
verificar se foi ou não alcançado.
Os objectivos estratégicos promovem o reforço das competências centrais da empresa
nos factores críticos de sucesso do negócio. Neste sentido, os objectivos estratégicos
devem ser devidamente inclinados com os restantes objectivos, financeiro ou não. Por
exemplo, um dos objectivos estratégicos da empresa de bebidas CDM-Nampula é
reestruturar a rede de distribuição, por forma de aumentar as suas vendas nas zonas.
3. A ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS
Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965. A
estratégia intensificou-se a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de
demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se planeamento estratégico.
Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra
planeamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.
Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de
formulação da estratégia não resulta em qualquer acção imediata.
Em vez disso, estabelece as direcções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e
se desenvolverá. Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projectos
estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é
primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar,
o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a
estratégia.

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4. TIPOS DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
4.1.Estratégias competitivas genéricas
Estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de
eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos
com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e
tem no preço um dos principais atractivos para o consumidor.
Estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em
imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento,
recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar
diferenciais para o consumidor.
Estratégia Competitiva de Foco, significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio
da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou
nichos específicos.
"Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma
posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." (ANSOFF
1990)
4.2.Estratégia de Crescimento
Segundo (ZACARELLI 2000) uma empresa deve seleccionar uma estratégia de
crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera
que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode
ser atingido de várias maneiras:
O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de
produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse
caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de
outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo

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negócio, mas também a criação de novos negócios, seja em direcção horizontal ou
vertical.
A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e
aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.
A Integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas
concorrentes numa mesma linha de negócios. É adoptada num esforço para aumentar
seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização.
5. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A formulação estratégica devera levar em conta factores como disponibilidade de
recursos financeiros, as atitudes perante os riscos, a capacidade de organização e o
relacionamento com os parceiros da empresa. (LUPETTI 2007: 89)
1. A disponibilidade de recursos financeiros deve considerar não apenas
estimativas de custos relativas as execução de acções, mas também eventuais
retaliações do mercado, que podem ser concorrentes, momentos comunitários,
organizações não governamentais, etc.
2. Ao prever as retaliações, presume-se que a organização esteja assumindo a
possibilidade de riscos. Nesse caso, é recomendável que ele determine o grau de
risco - mínimo, médio ou máximo – e tenha um plano B para dar continuidade
as estratégias.
3. As capacidades de uma organização vai muito alem da boa vontade. Algumas
estratégias podem exigir capacidades além das quais a empresa detém. Por
exemplo, uma organização que conta com vasta experiência na montagem de
quiosques para exposição de seus produtos e ponto de venda e nenhuma
experiencia em montagens de eventos que exija som e iluminação certamente
comprometera o sucesso da estratégia. Por isso, é recomendada a contratação de
empresas ou pessoas experientes para o desenvolvimento de certas acções.
4. Estratégias que exigem o desenvolvimento de acções com parceiros devem
considerar a disponibilidade destes em trabalhos com a organização. Algumas
estratégias são abandonadas pelo facto de um concorrente ter despertado maior
interesse do parceiro que sua organização.

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Do mesmo modo como os objectivos, as estratégias desmembram-se em tantas
outras quantas forem necessárias, dependendo do nível da organização. Na
gestão de comunicação as estratégias subdividem-se em estratégias da
comunicação interna, administrativa, institucional e metodológica.
Para o desenvolvimento das estratégias de comunicação metodológica eh preciso
acrescentar outro componente: os objectivos de marketing. As estratégias
traçadas na comunicação metodológica devem estar alinhadas aos objectivos de
marketing, que, por sua vez, devem ser coerentes com os objectivos estratégicos
da organização, para obtenção dos resultados pretendidos.
Partindo da premissa de que as estratégias são acções que devem ser planeadas,
então será necessário desenvolver planos de acção para cada público envolvido,
ou seja, para a força de vendas, para os intermediários, para os influenciadores,
para os consumidores finais e para os consumidores empresárias.
5.1 ACÇÃO DE COMUNICAÇÃO
Treinamento ou Programa de Motivação
A força de vendas de uma empresa é a força motriz de todo sistema organizacional e,
como tal, deve ser tratada com programas de motivação treinamento. O treinamento
técnico pressupõe uma assimilação das novas tecnologias por parte da força de vendas,
sejam vendedores da organização ou vendedores dos intermediários. (LUPETTI
2007:90).
Alem do treinamento técnico, é possível motivar a forca de vendas por meio de
treinamentos específicos, como aprimoramento das técnicas de vendas, como marcar
reuniões com o comprador, quando e como fechar um negocio, etc. Tanto no
treinamento técnico quanto no especifico é preciso desenvolver um programa de
motivação para envolver toda a força de vendas.
Um programa de motivação deve ser bem claro em seus objectivos, pois a simples
menção das expressões treinamento ou curso podem sugerir aos vendedores da empresa
uma associação a ganho financeiro a mais ou ainda a promoção no nível hierárquico na
organização. Por isso, é preciso deixar claro que qualquer programa de motivação não
se relaciona a uma promoção profissional ou a um salário ou uma comissão que a força

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de vendas recebe, mas que é apenas um cumprimento de um acordo entre a empresa e o
vendedor.
A organização promove um programa de motivação para a equipe de vendas para
aumentar a produtividade de seus vendedores e dos vendedores dos intermediários, em
determinados períodos do ano, se for necessário.
6. PENSAMENTO ESTRATÉGICO
6.1.Estratégia e criação de valor
O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos económicos do passado
para reconhecer que:
 As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias
empresariais em que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do
progresso económico.
 O crescimento das empresas e das economias depende basicamente da qualidade
de sua gerência.
 O alicerce da actividade de uma empresa é um novo “contrato moral” com os
funcionários e a sociedade, substituindo a exploração paternalista e a
apropriação de valor pela empregabilidade e a criação de valor em uma relação
em que os destinos são compartilhados.
A evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada por
ideias e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes.
Observamos quatro:
 Novos tipos de estratégia surgem de contactos de colaboração entre as empresas.
As empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando
negociam e trabalham juntas.
 A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto.
Na estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como
em outros lugares, as novas ideias e práticas surgem quando os administradores
tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos.

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 Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo
sentido, as antigas ideias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas
se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão
menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de uísque
antigo com novo.
 Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos
administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.
6.2.Estratégia de Vendas
As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a
venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes. O
desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa
a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação
no pagamento dos bens ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas
necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente
(considerado aquele que compra volumes elevados) também é superior quando
comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo dispendido em
cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem grandes quantidades, pois os
pequenos pagam a pronto. Quando as empresas categorizam os clientes pela dimensão
percebem logo a diferença no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e
enfatizam cada vez mais o lucro em função da quantidade (sinónimo de volume). Para
que a estratégia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas
quantidades) tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou
semi-automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas
tecnologias, assim é possível aumentar o número de operações com a mesma estrutura
de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em associar a estratégia de
vendas à internet por diversas razões: ter uma página na internet capaz de obter a
encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hipótese de um segundo
contacto de Marketing, mostrar a panóplia de produtos e soluções que a empresa tem,
reduz o tempo necessário e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os
clientes não usem este canal para efectivarem a compra. O interesse dos dados para um
contacto posterior serve para que seja possível enviar publicidade direccionada para as

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compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos, promoções ou outro tipo
de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito reduzidos. O custo deste tipo
de campanhas é relativo, depende da quantidade do público alvo, quanto maior menor o
custo. Este sistema de divulgação tem ainda associado a divulgação em cadeia de cada
um dos visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interactivo,
pode garantir a evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos
produtos, mas sempre associado à estratégia de vendas.
6.3.Análise externa
Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento
das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. A rentabilidade média
de uma indústria é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças
estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais
da sua indústria de três formas: 1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a
empresa às suas características. 2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e
procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio. 3. Antecipação: prever
mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da
indústria. A empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de
sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são
decisivas para o sucesso competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso
resultam da combinação das variáveis de valor para o cliente (factores-chave de compra:
razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das variáveis de competição
(motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrente)
6.4.Análise interna
A análise interna visa em primeiro lugar identificar os pontos forte e fracos da empresa.
Os pontos fortes que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as
suas competências centrais. As competências centrais devem preencher três requisitos:
1. Acesso potencial a uma grande variedade de mercados. 2. Contribuição significativa
para o valor dos produtos finais. 3. Dificuldade de imitação pelos competidores. Com
base nas competências centrais, as melhores empresas conquistam o domínio dos
produtos ou serviços críticos das indústrias. A empresa possui vantagens competitivas

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quando existe uma correspondência entre as suas competências centrais e os factores
críticos de sucesso do negócio. Porém, nem sempre é possível deter competências em
todas as áreas críticas. Por isso, a empresa deve posicionar-se primeiro nos segmentos
onde possui mais vantagens competitivas e reforçar as suas capacidades nos factores
críticos de sucesso. Para esse efeito, é importante fazer regulamente uma avaliação do
grau de adequação estratégica da empresa e dos seus principais concorrentes à indústria
ou segmentos de mercado de actuação. Em função das vantagens e das desvantagens
competitivas detectadas, é possível estabelecer prioridades de melhoria estratégia para o
futuro. Esta análise revela também que cada competência central pode ter um impacto
directo e indirecto em vários factores críticos de sucesso.
A análise da empresa deve passar pela identificação da natureza dos principais recursos
ao seu dispor. A qualidade e a quantidade dos recursos da empresa são determinantes
para o seu desempenho competitivo, sendo que qualquer empresa utiliza uma grande
variedade de recursos. Estes podem classificar-se em três categorias: recursos humanos,
recursos financeiros e recursos organizacionais.
A avaliação dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de factores: eficácia,
eficiência, evolução e interacção.
Por outro lado, a situação económico-financeira de uma empresa influencia as suas
políticas de investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento
organizacional.
Já no diz respeito aos recursos organizacionais, estes não têm geralmente um valor
quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da
empresa, como a reputação, a notoriedade da marca, o potencial das invenções ou
mesmo a confiança dos parceiros comerciais.
7. A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA OU EMPRESARIAL
O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das
organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que
possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto
de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no

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ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o
desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da
concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além
das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças
têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma
capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de
estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à
organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu
escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização
como um todo. A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para
implementação, o custo e o controle do processo escolhido.
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da
década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de
decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou
impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos
transportes, passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível
mundial.
8. O USO DA ANÁLISE SWOT NA ESTRATÉGIA
`Segundo (FERRELL, at all 2000:62 ) a analise SWOT é um modelo simples e directo
que fornece direcção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de
marketing viáveis.
A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da
empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e
fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente
global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da
conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também
conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de
Harvard.
SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise
estratégica. A saber:

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 Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes
 Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às
empresas concorrentes
 Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial
de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
 Threats - ameaça: aspectos negativos da envolvente com o potencial de
comprometer a vantagem competitiva da empresa.
A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar
todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será
necessário reunir uma série de informações:
 Internas, para os pontos fortes e fracos
 Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom
senso).

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Conclusão
A fim de proporcionar um melhor entendimento da estratégia e de sua relevância como
disciplina da Administração, por meio de um enfoque teórico, procedemos a uma
sistematização da sua origem, evolução e conceituação, bem como da Estratégia
Corporativa, esta última vista como o nível mais abrangente e norteador dos demais
níveis da estratégia organizacional, considerando-se as condições da empresa (porte,
sector, estrutura, entre outros). Inicialmente, fizemos um resgate da origem e da
etimologia do vocábulo estratégia; onde entendemos a Estratégia Empresarial como um
conjunto de acções desenvolvidas numa empresa, com o propósito de dar valor eficaz e
eficientemente as suas actividades (motivação de recursos humano, produção, vendas,
prestação de serviços, e as demais actividades), proporcionando lhe uma maior
vantagem competitiva. Por outro lado entendemos que Estratégia são decisões mãe para
o sucesso duma empresa dai que ela deve ser geralmente de longo prazo, deve
facilmente adaptar-se as alterações do mercado.

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BIBLIOGRAFIA
FREIRE, Adriano. Estrategia-sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa. 1997
KLUYVER, Cornelis A., PEARCE II, John A. Estratégia uma visão executiva.2aed. São
Paulo
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990
LUPETTI, Marcélia. Gestão Estratégica da Comunicação Metodológica. Thomson
Learning editora. 3a ed. São Paulo 2007.
ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
FERRELL, O. C et all, Estratégia de Marketing. Editora Atlas. São Paulo 2000
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore
Formação: Gestão De Empresas e Finanças
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Província: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo,
que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO

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