Estutura de gerenciamento de projetos
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O documento discute os principais pontos sobre estrutura de gerenciamento de projetos. Ele define o que é um projeto e operação, explica os tipos de escritório de projetos (PMO) e suas funções, e discute as vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais funcionais, por projeto e matriciais.
Estutura de gerenciamento de projetos
- 1. ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Alaíde Pitombeira de Freitas alaide.pitombeira@gmail. com
- 2. OBJETIVOS Elencar pontos principais do 2º Capítulo do Livro Preparatório para o exame PMP da Rita Mulcahy: Estrutura de Gerenciamento de Projetos
- 3. DEFINIÇÃO DE PROJETO Um projeto: É um empreendimento temporário, com um início e um fim Cria um produto, serviço ou resultado único Operação x Projeto Projeto é temporário, gera um produto exclusivo, os recursos são alocados para o projeto e tem um objetivo a ser cumprido neste espaço de tempo. Operação (Processo) é contínuo, repetitivo, o recurso é alocado por função e tem o objetivo de manter o negócio.
- 4. E O QUE É UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? Por definição: “Um PMO centraliza e padroniza o gerenciamento de projetos em uma organização.” E basicamente tem três formas diferentes: Suporte: Fornece políticas, metodologias, modelos e lições aprendidas para gerenciar projetos em uma organização. (Baixo nível de controle) Controle: Fornece suporte e orientação na organização sobre como gerenciar projetos, treina pessoas, auxilia em ferramentas específicas e garante conformidades com as práticas organizacionais. (Nível de Controle Moderado) Diretivo: Fornece gerentes de projetos para diferentes projetos, sendo responsável pelos resultados desses projetos. (Alto nível de controle)
- 5. EXERCÍCIO 1 – ESCRITÓRIO DE PROJETOS Descrição Tipo de PMO Gerencia todos os projetos na organização Fornece apoio e orientação, requer que todos os projetos dentro da organização usem o SW e modelos de gerenciamento de projetos, mas não exerce o controle sobre o projeto além disso Coordena todos os projetos dentro da organização Recomenda a terminologia, modelos, relatórios e outros procedimentos comuns a serem usados em projetos por toda a organização para promover consistência e esforço simplificado Indica o gerente de projetos Prioriza os projetos Tem o mais alto nível de controle sobre os projetos
- 6. EXERCÍCIO 1 – ESCRITÓRIO DE PROJETOS Descrição Tipo de PMO Gerencia todos os projetos na organização Diretivo Fornece apoio e orientação, requer que todos os Controle projetos dentro da organização usem o SW e modelos de gerenciamento de projetos, mas não exerce o controle sobre o projeto além disso Coordena todos os projetos dentro da organização Controle ou Diretivo Recomenda a terminologia, modelos, relatórios e outros procedimentos comuns a serem usados em projetos por toda a organização para promover consistência e esforço simplificado Suporte Indica o gerente de projetos Diretivo Prioriza os projetos Controle ou Diretivo Tem o mais alto nível de controle sobre os projetos Diretivo
- 7. MAIS SOBRE ESCRITÓRIO DE PROJETOS O papel do PMO deve ser definido claramente Uma organização deveria inicialmente definir o papel do PMO e então deixar que o papel evolua para que se adapte às necessidades organizacionais O PMO não melhorará o desempenho do projeto sem o uso de técnicas e processos adequados.
- 8. POSSO RESTRINGIR? Tempo Custo Escopo Qualidade Recursos Satisfação do Cliente Riscos Fatores que limitam as opções do Projeto
- 9. POSSO RESTRINGIR? Tempo Custo Escopo Qualidade Recursos Satisfação do Cliente Riscos Não é possível diminuir o custo sem mexer em algum outro fator.
- 10. POSSO RESTRINGIR? Tempo Recursos Custo O Gerente de Projetos é responsável por Escopo Qualidad e Satisfaçã o do Cliente Riscos analisar essas solicitações de mudanças e identificar impactos sobre todas as restrições por meio do controle integrado de mudanças. Veremos mais no Gerenciamento da Integração.
- 11. QUEM SE INTERESSA PELO PROJETO? Gerenciamento das Partes Interessadas Quaisquer pessoas na organização ou organizações cujo interesses possam ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto ou por seu produto. Podem ser internas ou externas
- 12. QUEM SE INTERESSA PELO PROJETO?
- 13. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Funcional: Forma mais comum de organização Chefes e não Gerentes de Projeto Funcionários e não colaboradores Hierarquia Por Projeto: Membros da equipe não possuem um cargo específico Quando o projeto acaba, não há um departamento para voltar Pessoal subordinado a um Gerente de Projetos Matricial: “Dois chefes”: Gerente de Projetos e o Gerente Funcional Colaborador / Funcionário emprestado a um projeto Gerente de projetos é um facilitador
- 14. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – EXISTEM VANTAGENS E DESVANTAGENS? Vantagens Desvantagens Funcional É mais fácil gerenciar especialistas Membros subordinados a um único supervisor Recursos semelhantes agrupados Planos de carreira bem definidos Pessoas enfatizam mais sua especialidade em detrimento do projeto Não há plano de carreiras de GP O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade Por Projeto Organização eficiente de projetos Lealdade da equipe ao projeto Comunicação eficaz Não há uma base para os membros da equipe quando o projeto termina Falta especialização em disciplinas Duplicação de instalação / funções Pode resultar em uso menos eficiente de recursos Matricial Objetivos previsíveis Maior controle do GP Mais suporte das áreas funcionais Melhor coordenação Requer administração extra Membros com mais de um chefe Monitoramento e controle mais complexos Alocação de recursos mais
- 15. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – EXISTEM VANTAGENS E DESVANTAGENS? Vantagens Desvantagens Funcional É mais fácil gerenciar especialistas Membros subordinados a um único supervisor Recursos semelhantes agrupados Planos de carreira bem definidos Pessoas enfatizam mais sua especialidade em detrimento do projeto Não há plano de carreiras de GP O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade Por Projeto Organização eficiente de projetos Lealdade da equipe ao projeto Comunicação eficaz Não há uma base para os membros da equipe quando o projeto termina Falta especialização em disciplinas Duplicação de instalação / funções Pode resultar em uso menos eficiente de recursos Matricial Objetivos previsíveis Maior controle do GP Mais suporte das áreas funcionais Melhor coordenação Requer administração extra Membros com mais de um chefe Monitoramento e controle mais complexos Alocação de recursos mais
- 16. OUTRAS ITENS DA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Fatores Ambientais da Empresa = Cultura Ativos de Processos Organizacionais = Processos, Procedimentos, Base de Conhecimento, Informações Históricas (Atividades, Lições Aprendidas)
- 17. CICLO DE VIDA DO PROJETO
- 18. CICLO DE VIDA DO PROJETO Orientado ao Plano Possuem ciclo de vida preditivos Também chamado de cascata ou tradicional Escopo, Cronograma e Custo definidos no início do projeto Orientado à Mudança Ciclos de vida iterativos, incrementais ou adaptativos (ágeis) Planejamento inicial do escopo de forma ampla e que permita mudanças Escopo é desenvolvido a cada iteração Entregas completas ao final de um ciclo Podem possuir tempo e/ou custo fixos
- 19. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS É o que o GP necessita para gerenciar seu próprio trabalho Processo geral de Gerenciamento de Projetos interage com o ciclo de vida do projeto Para grandes projetos, cada fase pode possuir um ciclo de gerenciamento próprio.
- 20. EXERCÍCIOS 1. Entender a cultura, políticas e procedimentos da organização na qual o projeto está sendo realizado é MAIS desafiador em: A. Organizações Globais B. Organizações de Manufatura C. Organizações Pequenas D. Organizações Ágeis
- 21. EXERCÍCIOS 1. Entender a cultura, políticas e procedimentos da organização na qual o projeto está sendo realizado é MAIS desafiador em: A. Organizações Globais B. Organizações de Manufatura C. Organizações Pequenas D. Organizações Ágeis Entender a cultura, política e procedimentos em Organizações globais é extremamente complicado. Em uma localidade, os procedimentos podem ser Completamente diferentes de outra. E isso influencia Também em como o projeto será gerenciado.
- 22. EXERCÍCIOS 2. Em uma organização por projeto, a equipe do projeto: A. Está subordinada a muitos chefes B. Não é fiel ao projeto C. Está subordinada ao gerente funcional D. Nem sempre terá uma “base”.
- 23. EXERCÍCIOS 2. Em uma organização por projeto, a equipe do projeto: A. Está subordinada a muitos chefes B. Não é fiel ao projeto C. Está subordinada ao gerente funcional D. Nem sempre terá uma “base”. Por ser um projeto com início e fim, nem sempre Ao término o time terá um departamento funcional Uma base à qual voltar.
- 24. EXERCÍCIOS 3. Um gerente de projetos está tentando completar um projeto de desenvolvimento de SW, mas não consegue atenção suficiente para o projeto. Os recursos estão concentrados na realização de trabalhos relacionados a processos e o GP tem pouca autoridade para atribuir os recursos. Em que forma de organização o GP deve estar trabalhando ? A. Funcional B. Matricial C. Facilitadora D. Coordenadora
- 25. EXERCÍCIOS 3. Um gerente de projetos está tentando completar um projeto de desenvolvimento de SW, mas não consegue atenção suficiente para o projeto. Os recursos estão concentrados na realização de trabalhos relacionados a processos e o GP tem pouca autoridade para atribuir os recursos. Em que forma de organização o GP deve estar trabalhando ? A. Funcional B. Matricial C. Facilitadora D. Coordenadora Numa organização funcional o GP tem o menor suporte Para o projeto e tem pouca autoridade para designar Recursos. Facilitador e Coordenador são funções em uma Matricial fraca.
- 26. EXERCÍCIOS 4. Um gerente de projetos tem pouquíssima experiência com projetos, mas foi designado como gerente em um novo projeto. Como estará trabalhando em uma organização matricial para completar este projeto, ele pode esperar que as comunicações sejam: A. Simples B. Abertas e Precisas C. Complexas D. Difíceis de automatizar
- 27. EXERCÍCIOS 4. Um gerente de projetos tem pouquíssima experiência com projetos, mas foi designado como gerente em um novo projeto. Como estará trabalhando em uma organização matricial para completar este projeto, ele pode esperar que as comunicações sejam: A. Simples B. Abertas e Precisas C. Complexas D. Difíceis de automatizar A comunicação de uma organização matricial Envolve pessoas de toda a organização. Tornando assim, a comunicação mais complexa.
- 28. EXERCÍCIOS 5. Um membro de uma equipe de projeto está conversando com outro membro e reclamando que muitas pessoas estão lhe pedindo para fazer coisas. Se ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o poder de lhe dar instruções ? A. O Gerente de Projetos B. O Gerente Funcional C. A equipe D. O PMO
- 29. EXERCÍCIOS 5. Um membro de uma equipe de projeto está conversando com outro membro e reclamando que muitas pessoas estão lhe pedindo para fazer coisas. Se ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o poder de lhe dar instruções ? A. O Gerente de Projetos B. O Gerente Funcional C. A equipe D. O PMO
- 30. EXERCÍCIOS 5. Um membro de uma equipe de projeto está conversando com outro membro e reclamando que muitas pessoas estão lhe pedindo para fazer coisas. Se ele trabalha em uma organização funcional, quem tem o poder de lhe dar instruções ? A. O Gerente de Projetos B. O Gerente Funcional C. A equipe D. O PMO Em uma organização funcional, o Gerente Funcional provavelmente também é o chefe do Gerente de Projetos.