Gerenciamento de Processos de Negócios - Cap 2 CBoK-V3(pt)
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O documento apresenta conceitos fundamentais sobre gerenciamento de processos de negócios (BPM), incluindo: 1) BPM é uma disciplina gerencial que visa entregar valor ao cliente através do foco em processos de ponta a ponta; 2) BPM trata o trabalho interfuncional e a orquestração de atividades ao longo do tempo; 3) Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo de melhoria.
Gerenciamento de Processos de Negócios - Cap 2 CBoK-V3(pt)
- 1. ENCONTROS CBoK Capítulo 2 Gerenciamento de Processos de Negócios 20/09/2017
- 2. Jorge Ramalho Apresentação • CBPP pela ABPMP Internacional • Especialista em: • Gestão da Qualidade – UFBA • Gestão de negócios – UCSAL • Gestão de empresas de TI – UNIJORGE • Psicologia organizacional - UNIFACS • Engenheiro Eletricista pela UFBA • Diretor de qualidade da CONSISTE CONSULTORIA E SISTEMAS
- 3. BPM CBoK
- 5. As disciplinas de qualidade e processos mudaram o destino do Japão. Mercado globalizado requer maior agilidade nas entregas, menores custos, maior qualidade no desenvolvimento dos produtos e para gerar maior satisfação aos seus clientes. (HAMMER, 1990) MUNDO LÍQUIDO
- 6. Ampliação de oferta de produtos e necessidade de monitoramento contínuo dos processos de negócio e seus respectivos desempenhos. (KAPLAN & NORTON, 2004) Criação de valor para os clientes por meio de processos interfuncionais de negócio. (PAIM, 2007) “as empresas competem no ambiente do século XXI e, no entanto, ainda adotam práticas de gestão do século XX”. (HAMEL, 2007) MUNDO LÍQUIDO
- 7. ProcessoPROCESSOS DE NEGÓCIO Decomposição do processo por afinidade, objetivo ou resultado SUBPROCESSO Grupo de atividades e competências especializadas FUNÇÃO DE NEGÓCIO Conjunto de tarefasATIVIDADE Conjunto de passos ou açõesTAREFA Modalidade de execução da tarefaCENÁRIO Ação em nível atômicoPASSO INTELECTUALOPERACIONAL LÓGICOFÍSICO CAPÍTULO 2 - INTRODUÇÃO
- 8. FUNÇÕES ATIVIDADES SUBPROCESSO ATIVIDADESOBTER PEDIDO DO CLIENTE COBRAR DO CLIENTE ENTREGAR AO CLIENTE VISÃOLÓGICAVISÃOFÍSICA VENDAS FINANÇAS DISTRIBUIÇÃO OBTER PEDIDO PAGAR FORNECEDOR COBRAR CLIENTE ENTREGAR PRODUTOS CAPÍTULO 2 - INTRODUÇÃO DA VENDA À ENTREGA
- 9. Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas. NEGÓCIO (contexto)
- 10. Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. PROCESSO
- 11. É um trabalho que agrega valor para os clientes ou apoia outros processos. Ponta a ponta, interfuncional ou até interorganizacional. PROCESSO DE NEGÓCIO
- 12. 1. PRIMÁRIO 2. SUPORTE 3. GERENCIAMENTO TIPOS DE PROCESSOS
- 13. CADEIA DE VALOR – MODELO CLÁSSICO OPERAÇÕES LOGÍSTICADEENTRADA LOGÍSTICADESAÍDA MARKETINGEVENDAS SERVIÇOS
- 14. American Productivity & Quality Center
- 15. ENGAJAR CLIENTES FAZER NEGÓCIO SATISFAZER EXPECTATIVAS PRESTAR SERVIÇOS PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES GESTÃO DOS INDICADORES BSC/BI/BAM DE GERENCIAMENTO SUPORTE PRIMÁRIO CADEIA DE VALOR – BASEADA EM PROCESSOS
- 16. PROCESSOS PRIMÁRIOS Processos de ponta a ponta. Entrega valor diretamente para o cliente. Atividades essenciais que uma organização cumpre para executar a sua missão. Constrói a percepção de valor por parte do cliente. Devem ser estabelecidos da perspectiva do cliente e dos “Momentos Verdade”. Conhecidos como processos finalísticos, processos essenciais, processos principais
- 17. Proveem suporte aos processos primários. Podem prover suporte a outros processos de suporte ou processos gerenciais. Entregam valor para outros processos e não diretamente para o cliente. São tão importante para a organização quanto os processos primários que suportam. Conhecidos como processos de apoio, processos secundário. PROCESSOS DE SUPORTE
- 18. Medem, monitoram e controlam atividades do negócio. Administração do presente e do futuro da organização. Asseguram que os processos primários e de suporte atinjam suas metas. Não agregam valor diretamente para o cliente Conhecidos como processos de gestão, processos de monitoramento. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
- 19. Instância de Processo é cada execução de um processo. Para um processo de atendimento ao cliente, cada atendimento realizado é uma instância do processo. INSTÂNCIA DE PROCESSO
- 20. Se refere a grupos de atividades e competências especializadas relacionadas a objetivos ou tarefas particulares. São representadas como departamentos (tais como vendas, finanças, produção) Orientação vertical de comando e controle Especialização para gerenciamento de um determinado recurso FUNÇÃO DE NEGÓCIO
- 21. FUNÇÃO DE NEGÓCIO FUNÇÃO RECURSO GERENCIADO Marketing Mercado (Consumidores, concorrentes) Suprimentos Materiais e insumos Distribuição Logística Recursos Humanos Profissionais Finanças Dinheiro Patrimônio Bens Qualidade Normas e padrões
- 22. RECURSOS DO NEGÓCIO Planejamento Aquisição IncorporaçãoAdministração Desincorpo- ração Os recursos gerenciados pelas funções do negócio obedecem um ciclo de vida
- 23. RECURSOS DO NEGÓCIO CICLO DE VIDA FINANÇAS (recurso = dinheiro) Recursos Humanos (recurso = profissionais) Planejamento do Recurso Planejamento Financeiro Planejamento de RH Aquisição do Recurso Faturamento Recrutamento e seleção Incorporação do Recurso Cobrança, captação Admissão Administração do Recurso Fluxo de Caixa Administração de RH Desincorporação do Recurso Pagamentos Desligamento
- 24. PROCESSOS x FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL POR FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
- 25. ClienteSatisfeito Presidente ESCRITÓRIO PROCESSOS Gerenciamento departamental Gerenciamentoprocessos Logística Produção Manutenção Vendas Do Requisito ao Serviço Do Recrut. Ao Desligamento Da prospecção ao Cliente Do pedido ao caixa Do estoque ao consumo Clientecomnecessidades Melhor alocação de recursos PROCESSOS x FUNÇÃO
- 26. Valores, Crenças, Liderança e Cultura Alicerce do ambiente onde a organização opera Influencia e guia o comportamento e a Estrutura Organizacional Determinam o sucesso ou o fracasso das inciativas empreendidas pela organização O compromisso com o valor do processo e do cliente é o alicerce da prática de BPM estão do século XX”. (HAMEL, 2007)
- 27. Compromisso Organizacional Direção Vendas Marketing Finanças Produção
- 28. BPM DEFINIÇÃO & CONCEITOS BÁSICOS
- 29. 1. BPM é uma disciplina gerencial 2. BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas 3. BPM é uma capacidade básica interna 4. BPM visa entregar valor para o cliente 5. BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de negócio BPM - CONCEITOS BÁSICOS
- 30. 6. BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado 7. Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser adequados à finalidade e aptos para uso 8. Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação BPM - CONCEITOS BÁSICOS
- 31. 9. BPM requer investimento nas capacidades de negócio 10.As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos 11. A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades BPM - CONCEITOS BÁSICOS
- 32. 12. A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM 13. Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva 14. Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados adequadamente BPM - CONCEITOS BÁSICOS
- 33. É uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. DEFINIÇÃO DE BPM (BPM – Business Process Management)
- 34. BPM engloba estratégias, objetivos, culturas, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos. DEFINIÇÃO DE BPM (BPM – Business Process Management)
- 35. Disciplina gerencial é um conjunto de conhecimentos que trata de princípios e práticas de administração para orientar recursos organizacionais em direção a objetivos definidos. 1 BPM É UMA DISCIPLINA GERENCIAL
- 36. BPM é uma disciplina gerencial que presume que os objetivos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de processos. Compreende um corpo de conhecimento composto por princípios e melhores práticas para orientar uma organização. 1 BPM É UMA DISCIPLINA GERENCIAL
- 37. Não é uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas. 2 BPM NÃO É UMA PRESCRIÇÃO The Open Group Architecture Forum
- 38. Diferentes estruturas de trabalho, metodologias e ferramentas podem ser aplicadas para definição desenho, execução monitoramento, análise e controle de processos de negócio. 2 BPM NÃO É UMA PRESCRIÇÃO
- 39. MÉTODOS PESSOAS TECNOLOGIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3 BPM É UMA CAPACIDADE BÁSICA INTERNA.
- 40. Donos de Processos – Responsáveis em última instância Gerentes de Processos – Acompanham e monitoram Arquitetos de Processos – Compreendem o inter- relacionamento Analistas de Processos – “AS-IS” Designers de Processos – “TO-BE” 3 BPM é uma capacidade básica interna.
- 41. 4 BPM visa a entrega de valor ao cliente
- 42. Organizações existem para entregar valor para os clientes por meio de seus produtos e/ou serviços. Objetivos organizacionais devem, portanto, estar conectados à entrega de valor para os clientes. Processos de negócio são os meios pelos quais produtos e serviços são criados e entregues para os clientes. Gerenciamento de Processos de Negócio estabelece a forma pela qual os processos de negócio são gerenciados, executados e transformados. Portanto, objetivos organizacionais podem ser atingidos por meio de um gerenciamento centrado em processos de negócio. 4 CONEXÃO COM OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
- 44. ANÁLISE LIBERAÇÃO FUNÇÕES DO NEGÓCIO FUNÇÃO 1 FUNÇÃO 2 FUNÇÃO 3 FUNÇÃO 4 Atividade 2a Atividade 1a Atividade 3a Atividade 4a Handoff Handoff Handoff Atividade 2a Atividade 1b Atividade c3 Atividade 4f Handoff Handoff Handoff Evento de Iniciação Evento de Iniciação Saída do Processo Saída do Processo 5 TRABALHO PONTA A PONTA BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções do negócio.
- 45. 6 CONCEITOS FUNDAMENTAIS BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado.
- 46. Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser adequados à finalidade e aptos para uso. Adequado ao propósito – Conter as informações necessárias para atender as questões de O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM. Adequado ao uso – Apresentar de forma estruturada essas informações de maneira eficaz e eficiente. 7 PROCESSOS: ADEQUAÇÃO À FINALIDADE
- 47. Planeja- mento Análise Desenho Implemen- tação Monitora- mento e controle Refina- mento Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. CICLO DE VIDA 8 PROCESSOS GERIDOS COMO CICLOS CONTÍNUOS
- 48. Objetivos alcançados Métodos executados Ações imediatas Ações futuras Objetivos Métodos Treinar Executar A P C D META RESULTADO 8 CICLOS DE VIDA
- 49. Metas operacionais •Apoiam metas funcionais Metas funcionais •Apoiam metas de processo Metas de processo •Contribuem para a satisfação de cliente 8 CICLOS DE VIDA
- 50. 9 BPM REQUER INVESTIMENTO NAS CAPACIDADES DO NEGÓCIO Medir a satisfação do cliente Medir a eficiência e eficácia do serviço Identificar oportunidades para mudança e melhoria de processos Alinhar oportunidades de melhoria de processos aos objetivos estratégicos e priorizá-las apropriadamente Construir oportunidades de melhoria de processos no desenho “TO-BE” e implementar de forma eficas e eficiente o desenho nas operações Medir o retorno sobre o investimento
- 51. 10 CURVAS DE MATURIDADE
- 52. VENDAS DISTRIBUIÇÃOFINANÇAS Administração Handoff Handoff 11 BPM REQUER NOVOS PAPEIS E RESPONSABILIDADES
- 53. A prática de BPM baseada em um método sólido, mas sem suporte de tecnologia, pode ser bem-sucedida. Um esforço de BPM baseado em tecnologia, mas sem método, está fadado ao fracasso. 12 TECNOLOGIA: PAPEL DE APOIO
- 54. 12 TECNOLOGIA: PAPEL DE APOIO A tecnologia da informação desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM. A tecnologia da informação (TI) é um facilitador de BPM. BPM não é um projeto de TI. É uma aplicação coordenada de práticas de gerenciamento de processos que podem ser habilitadas por tecnologia.
- 55. 13 IMPLANTAR BPM É DECISÃO ESTRATÉGICA REQUER LIDERANÇA
- 56. 14 PROCESSOS DE NEGÓCIO INTENSIVOS EM CONHECIMENTO
- 57. BPM é uma jornada, não um destino. A adoção de BPM reforça a vantagem competitiva das organizações. Organizações centradas em BPM desfrutam de maior alinhamento entre a estratégia e a operação, maior resiliência operacional, conformidade menos intrusiva e, aumento de produtividade. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
- 58. Jorge Ramalho - CBPP [email protected] (71) 9 8814-7080 Obrigado!