Gestão de projetos baseada no estudo de casos

Gestão de Projetos através do Estudo de Casos 06 de agosto de 2008 SUCESU-SP

Palestrante: Eduardo C. F. Longo Economista pela FEA/USP Pós-graduação e especialização Ciência da Computação (PUC/SP) Gestão de Projetos (IETEC) eBusiness (Universidade da Califórnia) Gestão Estratégica (FGV/SP) Experiência profissional Mercado financeiro Gerenciamento de Riscos Gestão de Projetos e Portfolios Implantação de PMOs Desenvolvimento de metodologias (PMI e Agile ) Palestras e treinamentos em Gestão do Conhecimento, Gerenciamento de Riscos e Gestão de Projetos Fundador da Synapsing

Agenda Projetos no contexto de uma organização Exigências criadas pelo contexto e características distintivas de um projeto O caso Lockheed Martin Vivência (exercício) Discussão

Estrutura do PMBOK Fases do Ciclo de Vida Conhecimento em GP descrito pelo PMBOK Grupos de Processos Áreas de Conhecimento

Fases do Ciclo de Vida Fases Estudo de Viabilidade Conceito Implantação Desenho Adaptado do PMBOK 3º edição, PMI Protótipo Desenvol- vimento Não existe um método único para definir o ciclo de vida ideal para cada organização Transição Transição Transição Transição Transição

Grupos de Processos PMBOK 3º edição, PMI O PMI consolida os processos de GP em 5 grupos: Processos de Encerramento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle

Áreas de Conhecimento em GP O PMI considera 9 áreas de conhecimento: Comunicação Qualidade Suprimentos Recursos Humanos

Grupos de Processos de GP no tempo Existe uma sobreposição dos grupos de processos ao longo do projeto Processos de Execução Processos de Encerramento Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Monitoramento e Controle tempo esforço

Processos de GP em perspectiva Adaptado do PMBOK 3º edição, PMI Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanças Encerrar o projeto Escopo Planejamento do escopo Definição do escopo Criar WBS (EAP) Verificação do escopo Controle do escopo Tempo Definição das atividades Seqüenciamento das atividades Estimativa de recursos das atividades Estimativa de duração das atividades Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Custos Estimativa de custos Orçamentação Controle de custos Qualidade Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Controle da qualidade Recursos humanos Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Comunicações Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar os envolvidos Riscos Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Aquisições Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administração de contratos Encerramento dos contratos

O contexto do projeto para o PMBOK Contexto do projeto Escolher ciclo de vida, ferramentas e técnicas adequados ao contexto Sociais Culturais Políticos Ambientais Organização Stakeholders Maturidade Sistema Org. Cultura Estrutura Org. Projeto Impactos Impactos Impactos Econômicos Sociais Ambientais

Projetos no contexto de uma organização Produzir valor Aumentar a capacidade de produzir valor Visão Missão Estratégia e Objetivos Corporativos Planejamento e Gestão das Operações Planejamento e Gestão do Portfolio de Projetos Gestão do dia-a-dia das operações (atividades recorrentes / processos) Gestão dos projetos e programas (atividades projetizadas) Sustentar o negócio Atingir os objetivos e encerrar-se Definição de Objetivos estratégicos Metas Definição das iniciativas necessárias para atingir os objetivos Recursos da Organização EVA Objetivo Adaptado do The Standard for Portfolio Management, PMI

Ciclos de vida do projeto e do produto do projeto Projeto (temporário) Produto do Projeto (operação ongoing ) O desenvolvimento efetivo de um projeto contempla os dois ciclos de vida Métricas de projeto Métricas de negócio Viabilidade técnica Viabilidade econômica Plano do Projeto Plano de Negócio Introdução Crescimento Maturidade Declínio tempo Avaliação Prototipação Desenvolvimento Implantação

Projetos no contexto de uma organização Missão e Estratégia Produtos e Serviços Mercados e Propostas de Valor Processos Políticas Estrutura Sistemas Organização Projeto Qual o efeito sobre o sistema?

Gestão de projetos efetiva para o PMBOK Conhecimento do PMBOK Conhecimento na área de aplicação Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades gerenciais Habilidades interpessoais Ciclo de vida do projeto 5 grupos de processos 9 áreas de conhecimento Elementos técnicos Funções organizacionais Conhecimento especializado Padrões (ISO, etc.) e Regulamentações Cultural Social Internacional Político Ambiental Finanças Comercial e Marketing Jurídico Operações Planejamento TI, etc. Comunicação Liderança Motivação Negociação Resolução de problemas 1 2 3 4 5

Complexidade no contexto da organização Fase do Projeto Áreas de Conhecimento Técnicas e Ferramentas Objetivos da Organização Sistema organizacional Pessoas Entregas planejadas para o projeto Objetivos do projeto

Conseqüências da Complexidade Atenção para o processo de Comunicação Adotar uma ótica probabilística, não determinística Adotar uma perspectiva ampliada Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. (PMBOK) Não faz sentido aplicar nenhuma metodologia de maneira mecânica e uniforme em todo projeto

Adotar a “Perspectiva PSO” Aspectos técnicos do projeto Entregas tangíveis do projeto Entendimento sistêmico da organização Pessoas Sistemas Motivação para aceitar o novo Habilidades e perfil Treinamento & Desenvolvimento Relacionamentos, responsabilidade, autoridade Mudança organizacional Novas formas de organização Organização Balancear o desenvolvimento dos 3 aspectos Um problema comum é enfatizar um destes aspectos

Comunicação: 5 questões críticas Planejamento desvinculado da realidade Patrocinadores ausentes e que não transferem seu papel Soluções de contorno aos processos formais de decisão, planejamento e priorização Gestores e membros da equipe não admitem que há problemas e esperam que outro “jogue a toalha” primeiro Membros da equipe incapazes ou não dispostos a sustentar o projeto Importantes iniciativas de negócio tem uma taxa de fracasso de 85% quando os líderes falham em tratar uma ou mais destas questões 1 1 De acordo com o estudo Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution . Mais detalhes em http://www.silencefails.com/ A solução destes problemas depende de conversas abertas, objetivas e honestas em torno destas questões

Incertezas são inerentes aos projetos E só diminuem à medida que o projeto é desenvolvido… Incertezas do projeto Completude do projeto tempo

Incertezas são inerentes aos projetos Incertezas do projeto tempo Completude do projeto Em qualquer momento do seu ciclo de vida, o projeto terá um certo grau de risco. Riscos técnicos Requisitos Tecnologia Interfaces Qualidade Performance Riscos externos Fornecedores e subcontratadas Leis e regulamentos Mercado Riscos organizacionais Disponibilidade de recursos Dependências Priorização Riscos de gestão do projeto Processo de estimativa e planejamento Mecanismos de controle Esta não é uma lista completa…

Projetos são por natureza probabil í sticos 95% ~  11% no gasto estimado 50% ~ gasto estimado Simulação de Monte Carlo demonstra isso 90% ~  8,5% no gasto estimado

Designer, ator, focalizador de jogos cooperativos. Formado em Desenho Industrial pela Universidade Mackenzie, Experiência de 7 anos como diretor de arte e interactive designer, em agências de propaganda. Faz parte do grupo de teatro Matéria Bruta, juntamente com Leo Crochik e Henrique Sitchin, com os quais, através de pesquisas teatrais, criou a peça “Popol Vuh”. Sandro Friedland

Exercício dos Paradigmas Material: Lápis de cor, giz de cera, etc. Folha sulfite.

O Programa Joint Strike Fighter US Marine Corps US Navy Royal Navy Objetivo é criar a próxima geração de aviões de combate Conduzido pelo DoD ( Department of Defense ) dos EUA Grande foco em affordability: Redução do custo de desenvolvimento Redução do custo de produção Redução do custo de propriedade

Os desafios do Programa JSF Compartilhamento de 80% dos componentes entre as 3 variantes Decolagem e pouso convencionais Decolagem curta e pouso vertical (STOVL) Operação em porta-aviões Supersônico Radar-evading ( stealth ) Mais eficiente que os antecessores em combate aéreo, contra alvos terrestres e em reconhecimento O JSF deveria atender objetivos extremamente ambiciosos

Potencial representado pelo JSF Valor total projetado: US$ 299 bilhões Produção de até 6.000 aviões em 40 anos Foram produzidos cerca de 4.300 F-16 1763 680 730 200 As empresas que perdessem a concorrência correriam o risco de serem expulsas deste segmento da indústria de defesa

A história do Programa JST 1994 1995-1996 1997-2001 2002-2012 Concept Exploration Concept Definition Design Research Phase Concept Demonstration Phase System Development and Demonstration Phase 1983 Boeing compra a McDonnell Primeiros vôos Concept Demonstrator Aircrafts Vôo do X-35B Lockheed é anunciada vencedora Financiamento de US$ 23 bilhões para construir 22 aviões Dez/06: F-35A Jun/08: F-35B

Risco como vantagem competitiva Risco do projeto Capacidade de entrega O parâmetro de decisão não foi o que era melhor para o projeto, mas o que a organização precisava que o projeto gerasse

Os riscos assumidos Substituir o líder do programa a menos de um ano da apresentação final Adotar uma solução técnica nunca antes testada Desenvolver uma parceria estratégica verdadeira com antigos competidores

Um novo líder no comando A Lockheed Martin teve sérios atritos com o Pent ágono Dois times da Lockheed competiam junto ao Pentágono pela liderança do programa CEO entrou em uma discussão acalorada quando foi sugerido que as empresas co-financiassem o programa "We ought to award JSF to Boeing right now." Credibilidade junto à 2ª executiva de aquisições da Força Aérea Excelente reputação como líder dentro da Lockheed Em novembro de 2000 Tom Burbage assumiu a liderança do programa JSF

Gerenciamento efetivo dos stakeholders Imprescindível Importante Desejável Desfavorável Favorável Neutra Desenvolver o avião que a Força Aérea queria: versão “light” do F-22 Atender a necessidade do Marine Cor ps, que tem grande influência

Como superar a lei da gravidade Lockheed Martin Protótipo soviético (Yak-141) Boeing Harrier Liberdade de design Solução mais arriscada Solução já testada Limite imposto ao design Tradeoff risco x retorno

Como superar a lei da gravidade Lockheed percebeu que o sistema adotado pela Boeing tinha poucas chances de alcançar velocidade supersônica e ser STOVL Conceito do sistema de propulsão foi patenteado em 1993 Mais de 1.000 engenheiros trabalharam no desenho final No teste inicial o sistema superaqueceu e começou a vazar óleo Tratava-se de falha no sistema de lubrificação Em 23 de junho de 2001 a apresentação do X-35B teve sucesso

Aliança com antigos competidores A compra da McDonnell pela Boeing colocou a Lockheed em posição vulnerável Decisão surpreendente: parceria estratégica com a Northrop Grumman e com a BAE Systems Tecnologia stealth Tecnologia STOVL Objetivo da Lockheed era trabalhar em conjunto Peer review do design e sugestões de melhorias As 3 equipes apresentaram enorme resistência Gestores do programa sustentaram a parceria Sozinha, nenhuma delas alcançaria o mesmo resultado

26 de outubro de 2001 Performance inicial Gerenciamento Capacidade do avião Custo

O Programa JSF sob a Perspectiva PSO Desenvolveu uma solução inovadora para um dos requisitos Manteve uma visão sistêmica Estruturou uma linha de produção adequada Pessoas Sistemas Garantiu sinergia na própria equipe Mudou a mentalidade das 3 equipes para que trabalhassem em colaboração Gerenciou os stakeholders Estabeleceu um novo tipo de relacionamento com seus parceiros Tomou decisões difíceis para alcançar sucesso Organização

Valor agregado para a Lockheed Martin – valor de suas ações Dow Jones Lockheed Boeing

Quem quiser saber mais... www.lockheedmartin.com www.teamjsf.com www.jsf.mil

Comentários sobre o caso Lockheed Martin Apresentação de um case Aprendizado a partir da prática Essencialmente continua sendo uma palestra Estudo de um case Ciclo de aprendizado mais eficiente Aplicação de conceitos aprendidos Necessidade de encontrar uma solução Balancear diversos pontos de vista

Questão enviada Projeto estratégico de um novo produto; potencial de gerar um enorme resultado Um concorrente direto; primeiro a entrar no mercado terá uma vantagem decisiva Decisão quanto a um aspecto técnico essencial Equipe propôs uma solução diferente das soluções atuais Um consultor externo identificou gaps de expertise Concorrente adotou um aprimoramento de uma solução já conhecida e testada. Esta decisão não pode ser postergada e você tem autoridade e autonomia para tomá-la. Você: Manteria a solução proposta pela sua equipe e confiaria na sua capacidade de realização Manteria a solução proposta mas contrataria a empresa sugerida pelo consultor como fornecedor Negociaria uma parceria estratégica com a empresa sugerida pelo consultor para desenvolver em conjunto a nova solução Adotaria uma solução conhecida e já testada e procuraria diferenciar seu produto em outros aspectos

Obrigado! Eduardo C. F. Longo [email_address] Sandro Friedland [email_address]

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