#HubEscola2016 | Gestão ágil de projetos para "não TI" | Rafael Rocha

Gestão ágil de projetos para “não TI”

Oriundos de universos diferentes, diversos talentos
se uniram para promover com a Multiverso
processos de facilitação e cocriação de soluções de
alto impacto em um novo mundo onde as múltiplas
realidades são o drive e as empresas são
empoderadoras de indivíduos e do coletivo em prol
de impactos positivos para a sociedade
Nosso propósito
Tornar as organizações mais relevantes nesse
novo mundo

Engenheiro com cabeça de empreendedor, professor e aluno,
consultor, possui 15 anos de experiência na realização de
projetos estratégicos em diversos segmentos (moda/fashion,
alimentos, metal-mecânica, varejo, telecom, financeiro, saúde
e serviço público) sempre procurando ajudar executivos e
empreendedores a tornar os seus negócios mais relevantes.
RAFAEL ROCHA
Designer apaixonado por inovação e a capacidade da
criatividade mudar paradigmas, desenvolvendo projetos de
forma colaborativa e multidisciplinar auxiliando as empresas a
atingirem objetivos de alto impacto. Experiência de 10 anos
nas áreas de moda / fashion, calçadista e de serviços.
IGOR DRUDI

All aboard!
● Check-in
● Gestão ágil de projetos
● Sprints
● Checkout

Check-in
Post-it:
Nome
Área (sociais, humanas, exatas, etc)
Expectativas (esvaziar a xícara)

Formação dos times
5 membros / time
1 membro de cada área
Máximo 2 pessoas da mesma
empresa / time

Em 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka publicaram um
artigo na Harvard Business Review (“The new new product
devolpment game”) onde propuseram um novo método,
mais flexível e rápido para o desenvolvimento de novos
produtos.
Ikujiro Nonaka | Hirotaka Takeuchi

O jogo de rugby
▪ Nova abordagem, mais rápida e flexível
▪ Método mais holístico
▪ “Fazendo com que a bola fosse passada de
mão em mão”, à medida que o time fosse
avançando gradativamente em direção ao gol

Desenvolvimento ágil
▪ 6 características fundamentais, as quais se encaixam
perfeitamente como “peças de um quebra-cabeça”:
1. Incorporação da instabilidade
2. Equipes de projeto autogerenciáveis
3. Fases de desenvolvimento do projeto sobrepostas
4. “Multiaprendizado”
5. Controle sútil
6. Transferência da aprendizagem organizacional

▪ Indivíduos e interações mais que processos e
ferramentas
▪ Software em funcionamento mais que documentação
abrangente
▪ Colaboração com o cliente mais que negociação de
contratos
▪ Responder a mudanças mais que seguir um plano
Mesmo havendo valor nos itens à direita, os itens à esquerda serão
mais valorizados.
Manifesto ágil

Pensamento ágil
▪ Ciclo de feedback
Sprints
Ideias/Hipóteses
Fazer /
Construir
Produto
Mínimo Viável
Medição
DadosAprendizado
Eric Reis: Lean Startup

SCRUM
▪ Em 1995, Ken Schwaber e Jeff Sutherland publicam
juntos um artigo descrevendo a metodologia Scrum de
gestão ágil de projetos.
▪ Em 2001, Schwaber escreveu o livro Agile Software
Developmente with Scrum.
▪ Scrum é uma das mais difundidas metodologias
de gestão ágil de projetos.

SCRUM
3 papéis:
▪ Poderes de liderança
sob o produto final
(patrocinador);
▪ Define
funcionalidades e
ordem de prioridade
da construção /
Product backlog;
▪ “Gestão do escopo”
do projeto.
O “Dono do produto”
(Product owner)

SCRUM
3 papéis:
sob o produto final
(patrocinador);
▪ Define
funcionalidades e
ordem de prioridade
da construção /
Product backlog;
do projeto.
▪ Responsável pela
decisão de como fazer
as coisas (“Equipe de
Projeto
AutoGerenciável”);
▪ Define a melhor
maneira de trabalho
para atingir as metas
definidas pelo Product
owner.
(Product owner)
A equipe de projeto
(Development team)

SCRUM
3 papéis:
sob o produto final
(patrocinador);
▪ Define
funcionalidades e
ordem de prioridade
da construção /
Product backlog;
do projeto.
decisão de como fazer
as coisas (“Equipe de
Projeto
AutoGerenciável”);
▪ Define a melhor
maneira de trabalho
para atingir as metas
definidas pelo Product
owner.
▪ Coach do time e do
processo;
▪ Facilitador, não é
“chefe” de ninguém.
▪ Profundo conhecedor
da metodologia
Scrum,
remoção de gargalos.
(Product owner)
A equipe de projeto
(Development team)
Scrum Master

SCRUM
Artefatos
Lista de
pendências de
produtos
(Product backlog)
Lista de
pendências do
sprint
(Sprint backlog)
Gráfico de
gestão à vista
(Burndown chart)

SCRUM
Lista de pendências do produto (Product backlog)
▪ Decomposição da requisição do
produto (visão macro) a ser entregue
em funcionalidades, partes menores
que são valorizadas pelo cliente.
▪ Especificação das funcionalidades a
serem entregues
▪ Estimativas de tempo e custos para a
realização/construção das
funcionalidades
▪ Riscos envolvidos que precisam ser
gerenciados

SCRUM
Lista de pendências do sprint (Sprint backlog)
▪ É a lista de trabalho que a equipe de
desenvolvimento deve abordar
durante o próximo sprint.
▪ O sprint backlog é propriedade da
equipe de projeto, e todas as
estimativas incluídas são fornecidos
pela equipe de desenvolvimento.
▪ Dividido em “o que fazer”, "fazer",
"em andamento" e "feito".
Product
backlog
Fazer Fazendo Feito
func7 func5 func3 func1
func2 func7 func4
func8
func9
fun10
func11

SCRUM
Gráfico de gestão à vista (Burndown chart)
▪ Durante o planejamento do
sprint o gráfico burndown
ideal é traçado, mostrando
a evolução da entrega das
funcionalidades e a
eliminação da lista de
pendências do produto
(product backlog).
▪ Atualizado todos os dias,
dá uma visão simples dos
progressos do sprint

SCRUM
Quadro de gestão à vista
▪ Atualizado dá uma visão
simples dos progressos
do sprint com base nos
indicadores de
performance do time
Consumo
Valor percebido
pelo cliente
Sprint 1
Sprint 2
Sprint 3
Total
meta metareal real

SCRUM
Aprendizado
15 minutos
3 perguntas:
▪ O que eu fiz ontem?
▪ O que eu pretendo
fazer hoje?
▪ Quais sao os
impedimentos para eu
realizar o meu
trabalho?
Reuniões diárias
(Daily)

SCRUM
Aprendizado
15 minutos
3 perguntas:
fazer hoje?
▪ Quais sao os
realizar o meu
trabalho?
Reuniões diárias
(Daily)
Reflexões sobre o
desempenho do time e
oportunidades de
melhoria de curto prazo:
▪ O que aprendemos?
▪ O que podemos fazer
melhor no próximo
spirnt?
Sprint review

SCRUM
Aprendizado
15 minutos
3 perguntas:
fazer hoje?
▪ Quais sao os
realizar o meu
trabalho?
Reuniões diárias
(Daily)
Reflexões sobre o
desempenho do time e
oportunidades de
melhoria de curto prazo:
▪ O que aprendemos?
▪ O que podemos fazer
melhor no próximo
spirnt?
Sprint review
"Independente do que
descobrirmos,
entendemos e realmente
acreditamos que todos
fizeram seu melhor
trabalho, dados o que era
conhecido à hora, suas
habilidades, os recursos
disponíveis e a situação
em questão"
Retrospectivas

1. Organização do trabalho em ciclos curtos, os sprints
2. Os gerentes não interrompem a equipe durante a
realização do trabalho
3. O time se reporta ao cliente, e não ao gerente
4. O time estima o tempo para a execução do trabalho
5. O time decide quanto trabalho consegue fazer a cada
iteração
10 princípios da gestão ágil

6. O time decide como realizar o trabalho a cada iteração
7. O time mede o seu próprio desempenho
8. As metas são definidas antes do início de cada sprint
9. As metas são definidas baseadas na entrega de valor
para o cliente
10. Os impedimentos para terminar o trabalho são
constantemente removidos
10 princípios da gestão ágil

Pensamento ágil
▪ Ciclo de feedback
Sprints
Ideias/Hipóteses
Fazer /
Construir
Produto
Mínimo Viável
Medição
DadosAprendizado
Aprendizagem leva a redução de tempo e dinheiro

Gestão ágil de projetos para “não TI”
www.vivaomultiverso.com
contato@vivaomultiverso.com
(48) 9606 6900
(48) 9987 9473

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