[IQPC] 3ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2010

Apresentação................................................................................................................ 3
1.Perfil dos Participantes da Pesquisa........................................................................ 4
2.Como as organizações estão institucionalizando o tema BPM.................................. 4
2.1.Quantos profissionais estão diretamente envolvidos com BPM e há quanto tempo
se iniciou as iniciativas de BPM ? ..............................................................................4
2.2.Qual a subordinação do grupo formal de BPM da organização?.............................5
2.3.Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM até o final de
2009?........................................................................................................................6
2.4.Quais são os resultados esperados para 2010 e 2011 através das iniciativas de
BPM? .........................................................................................................................7
2.5.Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM nas organizações? ..................8
2.6.Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com demais iniciativas
de gestão da organização?......................................................................................11
2.7.Qual o grau de relacionamento esperado com as demais iniciativas de gestão da
organização ao final de 2010?.................................................................................12
2.8.Quais as notações de processos adotadas nas organizações?.............................14
2.9.Quais as ferramentas e tecnologias de processos adotadas nas organizações? ..15
2.10.Quais os módulos utilizados nas ferramentas e tecnologias de processos
adotadas nas organizações?....................................................................................16
2.11.Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança de processos
adotadas nas organizações?....................................................................................17
3ª Pesquisa sobre
Iniciativas de BPM - 2010

Relatório da 3ª Pesquisa sobre Iniciativas de BPM - 2010
© Abril 2010. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2
2.12.Qual o grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos ao
final de 2010? .........................................................................................................19
2.13.Qual o grau de maturidade atual das práticas de disseminação da cultura e
marketing de processos? ........................................................................................21
2.14.Qual o grau de maturidade esperado das práticas de disseminação da cultura e
marketing de processos ao final de 2010? ..............................................................23
3.Considerações Finais ............................................................................................. 25

Apresentação
Prezado Leitor,
É com grande satisfação que encaminhamos a você os resultados da 3ª Pesquisa sobre Iniciativas
em BPM Realizada no primeiro semestra de 2010.
Ao longo dos últimos anos, a começar pelo ano de 2008, quando tivemos a iniciativa de criar um 1º
estudo sobre a adoção de BPM nas organizações brasileiras, temos recebido diversos feedbacks
positivos por parte de profissionais envolvidos com o tema. Entendemos existir uma demanda
latente por publicações, pesquisas, debates e estudos de casos práticos que demonstrem, de maneira
imparcial, como a gestão por processos vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações
vêm sendo priorizadas, quais os resultados percebidos e também as lições aprendidas.
A ELO Group acredita que compartilhar informações e conhecimento é a melhor maneira de se
promover a evolução a respeito de um assunto. Nesse sentido, pretendemos continuar
disponibilizando outros estudos e séries com informações relevantes a respeito de BPM – seja no
nosso site, newsletter ou em eventos temáticos.
Com relação a essa pesquisa, algumas novas perguntas foram adicionadas com objetivo de ampliar a
avaliação da gestão por processos, para além das fronteiras do Escritório de Processos, enquanto um
modelo de gestão amplo que passe por diversas áreas da organização. Dessa forma, foram
adicionadas novas perguntas para avaliar a difusão de conceitos de BPM na organização, a sinergia
das iniciativas de processos com outras áreas de gestão e a maturidade da adoção deste modelo
governança. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informações
sobre suas empresas e, com isso, viabilizaram a publicação de mais essa pesquisa.
Desde já nos colocamos a sua total disposição.
Um grande abraço e boa leitura!
Equipe ELO Group
contato@elogroup.com.br

1. Perfil dos Participantes da Pesquisa
A presente pesquisa contou com 77 profissionais de 46 organizações distintas, oriundas de
segmentos diversos como manufatura, energia, serviços e tecnologia etc., conforme mostrado no
Gráfico 1.
7%
7% 2%
22%
17%
9%
4%
7%
4%
9%
7%
7%
Manufatura
Transporte/Logística
Engenharia/Construção
Serviços/Tecnologia
Serviços Financeiros/Seguros
Energia/Química
Telecomunicações
Consultoria/Serviços Profissionais
Atacado/Varejo
Governo/Administração pública
Mineração
Outros

Gráfico 1. Setores das Organizações da Pesquisa
2. Como as organizações estão institucionalizando o tema BPM

2.1. Quantos profissionais estão diretamente envolvidos com BPM e
há quanto tempo se iniciou as iniciativas de BPM ?
Os respondentes dessa terceira pesquisa apontaram que em média há 7-8 pessoas trabalhando
diretamente com BPM nas áreas de processos de suas organizações e que esta abordagem já existe a,
em média, 3-4 anos. É importante mencionar que poucos participantes, apenas 6,5% do total,
apontaram que BPM ainda está em estágios iniciais dentro de suas organizações (iniciativas
iniciadas a menos de 1 ano).

2.2. Qual a subordinação do grupo formal de BPM da organização?
Em relação ao posicionamento do grupo de BPM, quando existente, nas estruturas organizacionais,
observamos que ainda há bastante heterogeneidade, como mostra o Gráfico 2.
Gráfico 2. Subordinação do grupo de BPM nas organizações
Apesar do crescimento do numero de áreas de processos ligadas diretamente ao nível executivo,
fazendo com que esta já seja a configuração dominante representando 21% do total, percebe-se que
outras configurações como área de processos subordinadas a TI (17%) , Planejamento e Orçamento
(17%), Recursos Humanos (12%) e Finanças (9%) possuem uma representatividade relevante.
Observa-se ainda que em muitos destes casos essas áreas foram o agente interno que historicamente
originou o assunto gestão por processos dentro das organizações.
Com relação a opção “outros”, que representa um total de 16% das respostas, observou-se muitos
comentários apontando a área de processos ligada à uma área de Gestão de Operações ou a áreas de
Gestão Corporativa e Desenvolvimento Organizacional.
Um ponto de mudança perceptível com relação a pesquisa anterior é a diminuição do percentual de
áreas de processos que estão subordinadas a uma área de qualidade de 17% na pesquisa de 2009
para 4% nessa pesquisa.

2.3. Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de
BPM até o final de 2009?
O Gráfico 33 mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados já obtidos com ações de
BPM até o final do ano de 2009. Ele faz uma distinção entre resultados considerados preliminares e
resultados concretos e mais estratégicos.
20%
23%
25%
26%
20%
29%
51%
32%
41%
33%
54%
62%
63%
68%
68%
73%
73%
85%
Suporte a evento específico (fusão, aquisição, outsourcing)
Automação dos processos (aquisição e customização ou desenvolvimento de
sistemas)
Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos críticos
Melhoria de estrutura de monitoração e aumento da visibilidade operacional
para tomada de decisão
Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima
organização
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação dos
clientes, consumidores ou cidadãos
Atendimento (compliance) com
normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência
Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria de
interface entre áreas, simplificação/uniformização de rotinas)
Documentação do conhecimento tácito
Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos

Gráfico 3. Resultados obtidos com iniciativas de BPM em 2009
A partir dos números apresentados, percebe-se que documentar os processos para proteger o
conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido em 2009 pelas organizações,
seguido pelo aumento da eficiência dos processos e pelo atendimento a compliance.
Embora não tenha sido perguntado diretamente nas últimas pesquisas, fica claro que as
organizações ainda buscam e tem uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas em
BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da
manualização de seus processos.

2.4. Quais são os resultados esperados para 2010 e 2011 através das
iniciativas de BPM?
De maneira similar, apresentamos no Gráfico 4 a resposta ao questionamento sobre quais os
resultados esperados com as ações de BPM para os anos de 2010 e 2011.
41%
72%
70%
67%
78%
80%
81%
84%
91%
67%
89%
94%
94%
96%
96%
97%
99%
99%
Suporte a evento específico (fusão, aquisição, outsourcing)
Automação dos processos (aquisição e customização ou desenvolvimento
de sistemas)
Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos críticos
Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima
organização
Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maior satisfação
dos clientes, consumidores ou cidadãos
Melhoria de estrutura de monitoração e aumento da visibilidade
operacional para tomada de decisão
Atendimento (compliance) com
normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência
Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria de
interface entre áreas, simplificação/uniformização de rotinas
Documentação de conhecimento tático
Algum resultado obtido Resultados relevantes ous estratégicos obtidos

Gráfico 4. Resultados esperados com iniciativas de BPM para 2010 e 2011
Percebe-se uma homogeneidade na resposta dos resultados esperados para os anos de 2010 e 2011
pois a maioria das alternativas receberam mais de 90% dos votos para resultados estratégicos
esperados e em torno de 80% para algum resultado esperado. Outro ponto que merece ser
destacado é a diferença encontrada ao se comparar os resultados alcançados em 2009 (gráfico 4)
com os resultados esperados para 2010 e 2011. Essa diferença torna-se bem significativa quando
olhamos para os resultados estratégicos.
No nosso ponto de vista, isto pode indicar que há a consciência por parte das organizações de que
BPM pode possibilitar resultados significativos de naturezas diversas, mas que ainda existem
barreiras a serem superadas no que diz respeito a implantação efetiva das ações de BPM que
possibilitem a concretização desses resultados.

2.5. Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM nas
organizações?
Este tópico objetiva avaliar o grau de maturidade das iniciativas de BPM (centrais, interligadas e
associadas a tecnologias) em execução pelas organizações.
A maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a seguinte escala:
Nível 1: Serviço não prestado pela organização;
Nível 2: Serviço prestado de forma pontual e informal;
Nível 3: Serviço em implementação informal (1º ano);
Nível 4: Serviço amadurecendo na organização (2º ano) ;
Nível 5: Serviço disseminado e internalizado no dia-a-dia;
Consideramos como ‘iniciativas centrais de BPM’ àquelas associadas aos serviços típicos de uma
área de Processos (ou Escritório de Processos, Centro de Excelência ou Grupo de BPM) e que estão
envolvidos no ciclo de vida usual de BPM- mapeamento, análise, redesenho, implantação, controle e
melhoria contínua.
A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 55, assim como o grau de maturidade médio
de tais iniciativas no Gráfico 66.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desdobramento da estratégia para processos
Construção e atualização da cadeia de valor
Mapeamento e Atualização dos Processos
Análise e Melhoria de Processos (métodos tradicionais de workshops de melhorias)
Melhoria de processos com foco em Organizações de Serviços
(Blueprint, ServQual, Osterwalder, outras ferramentas)
Melhoria de processos com foco em Lean Six Sigma
Melhoria de processos com foco em Inovação (Benchmarking, Roadmap, TRIZ, Blue
Ocean, outras ferramentas)
Construção e atualização dos manuais e procedimentos
Acompanhamento da Implantação de Mudanças
Acompanhamentos dos indicadores dos processos
Monitoração de custos e perdas no processo
Avaliação da maturidade dos processos
22%
12%
4%
5%
33%
47%
38%
5%
14%
24%
38%
43%
28%
30%
12%
29%
33%
18%
32%
28%
29%
20%
28%
19%
31%
39%
32%
35%
26%
14%
17%
32%
44%
33%
16%
31%
19%
14%
42%
28%
6%
18%
11%
20%
12%
16%
11%
7%
5%
9%
3%
1%
4%
3%
14%
1%
7%
7%
Serviço não prestado pela organização Serviço prestado de forma pontual e informal
Serviço em implementação formal (1º ano) Serviço amadurecendo na organização (a partir do 2º ano)
Serviço disseminado e internalizado no dia‐a‐dia

Gráfico 5. Distribuição das respostas - iniciativas centrais de BPM

Gráfico 6. Grau de maturidade médio das iniciativas de BPM
Observa-se pelo Gráfico 66 que os serviços com maior grau de maturidade médio são os de
Mapeamento de Processos AS IS (média 3,41) e Construção e Atualização de Manuais e
Procedimentos (média 3,08), seguindo pela análise de melhoria de processos (média 2,93) fato que
também ocorreu na pesquisa de 2009. Serviços relevantes como Monitoração de custos e perdas no
processo (media 2,20), Acompanhamento de indicadores (média 2,61) e Acompanhamento da
implantação de mudanças (média 2,59) encontram-se ainda com uma maturidade baixa dentro das
organizações.
De maneira geral, boa parte dos serviços centrais estão implantados ou ao menos em implantação
nas organizações. Isso reforça nossa suspeita de que, de fato, tais tipos de serviço são a base para o
funcionamento adequado de um ciclo de vida de BPM.

2.6. Qual o grau de relacionamento atual da área de processos com
demais iniciativas de gestão da organização?
Este item, incluído na pesquisa desse ano, objetiva avaliar o grau de integração entre as
iniciativas de processos e as demais iniciativas da organização. Para realizar esta avaliação foi
utilizada a seguinte escala:Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo;
Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso;
Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano);
Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ;
Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado;
A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 77 e o grau de maturidade médio no Gráfico
88.
Gráfico 7. Distribuição das respostas – Relacionamento atual das iniciativas de
processos

Gráfico 8. Grau de Maturidade Médio do Relacionamento das Iniciativas de
Processos
De forma geral, verifica-se que o relacionamento entre as iniciativas de processos e as demais
iniciativas da organização encontra-se com um grau baixo ou intermediário, (relacionamento
informal ou em fase inicial de sistematização). Surpreende ainda o baixo grau de maturidade no
relacionamento com RH (média 2,34) e com Planejamento (média de 2,54) que são áreas vitais de
relacionamento para um bom funcionamento da gestão de processos na organização.
2.7. Qual o grau de relacionamento esperado com as demais iniciativas
de gestão da organização ao final de 2010?
De forma similar, apresentamos no Gráfico 9 a resposta ao questionamento sobre quais os graus de
relacionamento esperados entre as iniciativas de processos e as demais iniciativas da organização ao
final de 2010. O Gráfico 10 mostra o grau de maturidade médio esperado.

Gráfico 9. Distribuição das respostas – Relacionamento esperado das iniciativas
de processos
Gráfico 10. Grau esperado de maturidade médio do relacionamento das iniciativas
de Processos

Verifica-se, pela análise dos Gráfico 99 e Gráfico 100, que há uma expectativa de que este tipo de
relacionamento seja intensificado, passando a acontecer de forma sistematizada e com maior grau
de desenvolvimento.
Novamente é nítida a discrepância entre o estado atual e o estado desejado pelas organizações para
2010. Aqui, o grande ponto de reflexão o que deveria estar sendo feito para viabilizar e solidificar o
relacionamento da área de processos com as demais áreas da organização. Pensar em um
planejamento conjunto das iniciativas que impactam os processos pode ser um passo para ajudar
nesse desafio.
Um ponto a se destacar neste gráfico é a grande importância dado ao relacionamento com a área de
Planejamento (media 3,64) o que pode ser reflexo da predominância cada vez maior de Escritórios
de Processos ligados ao Nível Executivo conforme observamos no gráfico 3 dessa pesquisa. Por
outro lado, o baixo relacionamento esperado com a área de RH para 2011 (média 3,30) demonstra
uma menor preocupação entre a discussão de processos e a definição de competências,
treinamentos e capacitações para os profissionais que irão executar estes processos.
2.8. Quais as notações de processos adotadas nas organizações?
Neste momento, procuramos avaliar qual a notação de modelagem de processo utilizada por cada
organização conforme demonstra o Gráfico 111. Percebe-se que há uma polarização entre duas
notações: BPMN com um total de 44% da preferência considerando-se 32% de sua adoção mais 12%
de utilização adaptada; EPC com um total de 28% sendo 22% de utilização pura e 6% de utilização
adaptada. O número expressivo de utilização de BPMN de forma adaptada (12%) remete um pouco a
simplificações e algumas padronizações que as organizações fazem a partir do modelo de BPMN
para facilitar a sua adoção com foco em entendimento e documentação dos processos.

Gráfico 11. Distribuição das respostas - notação de processos adotada pelas
organizações em iniciativas de BPM
É importante destacar a ausência de respondentes que utilizam o IDEF. Tais resultados podem ser
explicados pelo perfil dos participantes da pesquisa, em sua maioria notadamente profissionais de
negócio ou gestão, e não profissionais de TI.
Finalmente, entendemos que a uniformização das práticas ligadas a BPM interna e externamente,
incluindo a definição de uma notação padrão, é um importante habilitador para garantir uma maior
troca de informações e melhor interação entre as organizações que vem adotando esta abordagem
no Brasil.
2.9. Quais as ferramentas e tecnologias de processos adotadas nas
organizações?
Outra perspectiva importante analisada nesta pesquisa consiste na a escolha da ferramenta que será
utilizada para suportar a abordagem de gestão por processos.
Para tal, foram listados os principais softwares do mercado. O resultado obtido com a pesquisa
confirma a grande variedade de softwares que são utilizados e, conseqüentemente, a diferença nas
formas de utilização dos seus recursos.

Gráfico 12. Distribuição das respostas – Ferramentas de processos
A partir dos dados expostos no Gráfico 122, verifica-se que a ferramenta Aris aparece com o maior
percentual de utilização (48%), seguido pelo Microsoft Visio (29%) e Oracle (9%). Os demais
softwares de modelagem possuem menor representação, mas podemos inferir que novas
plataformas, logo novas opções e concorrência, têm surgido nos últimos anos, fato que proporciona
um maior aquecimento no setor.
Finalmente, observa-se que uma empresa possuem mais de uma ferramenta de modelagem sendo
utilizada.
2.10. Quais os módulos utilizados nas ferramentas e tecnologias
de processos adotadas nas organizações?
Para uma avaliação mais detalhada da adoção de ferramentas de BPM nas organizações, foram
perguntados quais módulos vem sendo utilizados pelas organizações. Os resultados obtidos,
refletem os diferentes níveis de maturidades de gestão por processos observados anteriormente.
A evidência para tais conclusões está demonstrada no Gráfico 133, onde a modelagem de processos é
utilizada por 79% das organizações, enquanto outras ações, muitas vezes, igualmente importantes

ainda possuem baixa representatividade, como Automação (17%), Monitoração de indicadores
(21%), dentre outros.

Gráfico 13. Distribuição das respostas – Módulos utilizados nas ferramentas de
processos
2.11. Qual o grau de maturidade atual das práticas de governança
de processos adotadas nas organizações?
Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de governança de processos
adotadas nas organizações foi utilizada a seguinte escala:
Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização;
Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente;
Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano);
Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano).

Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia.
A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 144 e no Gráfico 155 a seguir:
Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de
processos envolvendo os diversos níveis decisórios
Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas
de processos com a devida apuração dos resultados gerados
Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio)
com responsabilidades bem definidas
Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com
responsabilidades bem definidas
Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem
definidas
Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento
às áreas de negócio
Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar
melhorias críticas
Desdobramento da estratégia
20%
29%
28%
30%
41%
12%
55%
25%
24%
24%
26%
26%
17%
29%
11%
32%
46%
39%
29%
33%
33%
36%
22%
30%
8%
5%
13%
5%
5%
18%
8%
9%
3%
1%
4%
3%
3%
4%
3%
3%
Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente
Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º e 3º ano)
Prática internalizada no dia‐a‐dia da organização
Gráfico 14. Distribuição das respostas - Grau de maturidade atual das práticas de
governança de processos

Gráfico 15. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de
processos
De um modo geral pode-se perceber uma maturidade intermediária com relação a práticas de
governança de processos, a maioria dessas práticas encontram-se em fase inicial de implantação,
com destaque a idéia da criação de escritório de processos que disponibilizem profissionais
especialistas em BPM para atendimento às áreas de negócios. Também é interessante observar que
algumas organizações já começam a criar um orçamento de processos que deveria ser direcionado
para suportar as melhorias de processos tidas como críticas.
2.12. Qual o grau de maturidade esperado das práticas de
governança de processos ao final de 2010?
De forma similar, apresentamos no Gráfico 166 Gráfico 14a resposta ao questionamento sobre quais
os graus de maturidade esperados das práticas de governança de processos ao final de 2010. No
Gráfico 177 é mostrado o grau de maturidade médio esperado.


Gráfico 16. Distribuição das respostas - Grau de maturidade esperado das práticas
de governança de processos ao final de 2010
Gráfico 17. Grau de maturidade médio esperado esperado das práticas de
governança de processos ao final de 2010

Novamente percebe-se que há uma expectativa razoável quando se compara o estágio atual de
maturidade das práticas de governança com o estágio esperado para o fim de 2010. Um ponto
importante para a consolidação da Gestão de Processos que vem fazendo parte da agenda das
organizações é a formalização de gestores/donos de processos (média 3,50) e de comitês de
processos (média de 3.33). Também observa-se um interesse razoável em sistematizar a priorização
e programação de iniciativas de processos (3.61)de forma a legitimar como os recursos de BPM de
uma organização deveriam ser investidos.
2.13. Qual o grau de maturidade atual das práticas de disseminação
da cultura e marketing de processos?
Este item procura avaliar a disseminação da cultura e marketing de processos dentro da
organização.Para avaliar a maturidade destas práticas foi utilizada a seguinte escala:
Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização;
Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente;
Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano);
Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano).
Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia.
A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 188, e o grau de maturidade médio no Gráfico
1919.

Gráfico 18. Distribuição das respostas - maturidade atual das práticas de
disseminação da cultura e marketing de processos
Gráfico 19. Grau de maturidade médio atual das práticas de disseminação da
cultura e marketing de processos

Verifica-se que as práticas de disseminação da cultura e marketing de processos ainda são pouco
freqüentes e possuem maturidade muito baixa nas organizações. Observando estes resultados com
as demais pesquisas percebe-se claramente esta temática ainda não é uma prioridade nas
organizações. Os escritórios de processo permanecem com uma visão internalizada, se se
preocupando pouco com os tipos e intensidade de estratégias de marketing que poderiam ser
utilizados para facilitar a disseminação da gestão por processos.
2.14. Qual o grau de maturidade esperado das práticas de
disseminação da cultura e marketing de processos ao final de
2010?
Finalmente, apresentamos Gráfico 200 avaliar o grau de maturidade esperados das práticas
disseminação da cultura e marketing de processos ao final de 2010. O Gráfico 211 mostra o grau de
maturidade média esperado.
Gráfico 20. Distribuição das respostas - maturidade esperada das práticas de
disseminação da cultura e marketing de processos ao final de 2010

Gráfico 21. Grau de maturidade esperada das práticas de disseminação da cultura e
marketing de processos ao final de 2010
A análise dos gráficos acima demonstra que as organizações efetivamente possuem a preocupação
em disseminar a cultura e marketing de gestão por processos nas organizações com destaque para a
realização de eventos periódicos, a construção de um portal com as informações dos processos e a
quantificação dos ganhos e resultados gerados pelas iniciativas de processos.

3. Considerações Finais
Esta pesquisa contemplou 77 profissionais de 46 diferentes organizações permitindo uma
identificação objetiva de estágio de maturidade das empresas brasileira em relação a adoção de
BPM. Este levantamento permite algumas inferências sobre o mercado e sobre a evolução desta
temática no Brasil.
Inicialmente, observa-se que os Escritórios de Processos estão passando por um momento de
afirmação e consolidação dentro das organizações, assim como a própria disciplina de gestão por
processos vem ganhando credibilidade e destaque junto a outras disciplinas de gestão..
Contudo, neste contexto, será cada vez maior a cobrança e pressão por resultados sobre o Escritório
de Processos. Aos poucos as diversas unidades de negócios não se contentarão em ter seus processos
documentos, demandando melhorias mais significativas que possam ser efetivamente quantificadas
e apuradas com o passar do tempo.
Desta forma, áreas de processos deverão analisar e redesenhar seus processos de gestão por
processos de forma a modernizar os serviços a serem prestados para a organização. Os profissionais
processos deverão gradativamente aumentar sua capacidade em projetar processos cada vez mais
eficientes, flexíveis, em compliance com as regulações vigentes e que, principalmente, atendam
adequamente a seus clientes. Adicionalmente, estes profissionais deverão estimar e apurar os
ganhos gerados com os novos processos propostos de forma a assegurar sua devida implantação no
dia-a-dia da organização.
Outros pontos fundamentais a serem trabalhados pelo Escritório de Processos serão: a difusão da
cultura de BPM, a implantação da governança de processos e o aumento da sinergia com TI, RH,
Estratégia, Projetos, Auditoria e Financeiro.
Desejamos boa sorte a todos os profissionais de BPM nesta nova jornada e nos colocamos a
disposição em caso de dúvidas ou comentários sobre os resultados dessa pesquisa através do email
contato@elogroup.com.br.

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