Lean Startup - Resumo do Livro

1
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA

TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS

INOVA
CONSULTING
|
DPC

direção
de
pesquisa
e
conteúdos

Lean
Startup

2
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA

TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS

A
INOVA
CONSULTING
é
uma
empresa
global,

com
matriz
no
Brasil
e
presença
na
Europa
e

EUA,
que
atua
na
consultoria
e
treinamento

de
futuro,
tendências,
inovação
e

planejamento
estratégico
para
a
gestão.

Através
do
conhecimento
dos
cenários,
das

megatendências,
das
tendências

comportamentais,
das
tendências
de
negócio

e
dos
best
prac*ces
de
mercado,
produzem-‐se

Insights
aplicáveis
aos
negócios,
com
dna

inovador
e
forte
orientação
ao
futuro.

A
INOVA
CONSULTING
possui
experiência
de

consultoria
e
treinamento
de
futuro,

tendências,
inovação
e
planejamento

estratégico
para
as
seguintes
áreas
de

negócio:
hotelaria,
turismo,
jóias,
tecnologia,

ensino,
varejo
e
ponto
de
venda,

telecomunicações,
ó[ca,
banco,
fitness,

financeira,
seguros,
indústria,
construção,

conteúdos,
comunicação,
e-‐commerce,

tecnologia,
automóvel,
bens
de
consumo,

combus]veis
e
lubrificantes,
saúde
e
bem

estar,
farmacêu[ca,
transportes,
alimentação

e
bebidas,
TV
a
cabo,
conteúdos,
mídia,

entretenimento.

Para
mais
informações
visite

www.inovaconsul[ng.com

3
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
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OS
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RESERVADOS

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conteúdos

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Lean
Startup

4
INOVA
CONSULTORIA
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GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
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OS
DIREITOS
RESERVADOS

Eric
Ries
trouxe
à
tona
os
grandes
problemas
que

uma
empresa
startup
enfrenta
no
mercado.

Como
uma
ideia
pode
virar
um
negócio,
se
a

quan[dade
de
incertezas
é
tão
grande?
A
par[r

da
própria
experiência
com
a
IMVU,
Ries

desenvolve
uma
metodologia
que
auxilia
os

empreendedores
a
não
se
perderem
e
se

frustrarem
no
seu
desejo
de
transformar
a
sua

ideia
em
um
grande
negócio.

Inicialmente
Ries
define
Startup
como
ins*tuição

humana
para
criar
novos
produtos
e
serviços
sob

condições
de
extrema
incerteza.

O
conceito
lean
(enxuto)
se
une
ao
conceito
de

startup,
transformando
o
conceito
em
uma

ins[tuição
enxuta
sob
condições
de
extrema

incerteza
e
[ra
proveito
deste
conceito
para

o[mizar
os
esforços
no
que
realmente
é

importante.

O
conceito
lean
vem
da
revolução
promovida
na

Toyota,
onde
a
cadeia
de
suprimentos
e
o
sistema

de
produção
foram
conduzidos
sob
os
seguintes

princípios:

•  Aproveitamento
do
conhecimento
e
da

cria[vidade
de
cada
funcionário;

•  Redução
do
tamanho
dos
lotes;

•  Produção
do
[po
just
in
*me;

•  Controle
do
estoque
e,

•  Aceleração
do
tempo
de
ciclo.

O
exemplo
principal
foi
a
empresa
IMVU
fundada

por
Eric
Ries
e
mais
4
sócios.
O
produto
principal

da
IMVU
seria
um
serviço
de
Mensagem

instantânea
(MI).

Porém
naquela
época
grandes
players
já
exis[am

no
mercado.
O
princípio
do
negócio
seria
u[lizar

o
poder
de
rede
que
um
produto
desse
pode

gerar.
Segundo
a
Lei
de
Metcalfe,
o
poder
de
uma

rede
como
um
todo
é
proporcional
ao
quadrado

do
número
de
par[cipantes.
Quanto
mais

pessoas,
mais
poderosa
é
a
rede,
numa
proporção

geométrica.
Porém
a
maior
dificuldade
seria

enfrentar
os
3
grandes
concorrentes
à
época
que

de[nham
80%
desse
mercado
e
uma
mudança

para
outro
serviço
de
MI
teria
um
custo
de

mudança
muito
alto
para
o
usuário.
A
solução
foi

criar
um
ambiente
de
videogame
3D
onde
o

usuário
pudesse
criar
um
avatar
e
se
relacionar

com
outros
usuários
usando
ainda
os
serviços
de

MI
onde
[vessem
seus
perfis,
sem
necessidade
de

mudança.
Era
um
serviço
adicional
ao
serviço
de

MI
que
funcionaria
através
de
um
outro
sonware

(add-‐on)
que
deveria
ser
instalado
no

equipamento
do
usuário.
A
ideia
de
crescimento

era
aproveitar
o
efeito
viral
de
uma
rede.
Se
no

início
poucas
pessoas
baixassem
esse
add-‐on
em

pouco
tempo
isso
se
espalharia
pela
rede
e
o

número
de
pessoas
alcançadas
seria
enorme

Era
um
sonware
bastante
complexo,
pois
deveria

se
adaptar
muito
bem
a
qualquer
serviço
de
MI

do
mercado,
exigindo
que
a
programação
fosse

muito
complexa.
E
para
concluir
em
um
prazo

apertado,
muitas
concessões
foram
feitas,

deixando
o
produto
final
com
um
aspecto
não

muito
agradável.
Ries
era
o
engenheiro

responsável
pela
programação.
E
finalmente

chega
o
dia
de
lançamento
e
nada
acontece,
pois

ninguém
chegou
a
testar
o
produto.
Durante

semanas
foi
feito
um
esforço
incrível
para
se

trazer
usuários
ao
serviço
e
aí
começaram
os

problemas:

Lean
Startup

5
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA

TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS

Ao
instalar
o
add-‐on
os
novos
usuários
deveriam

convidar
seus
amigos
para
interagir
com
eles.
Eles

não
o
faziam
pois
ainda
não
conheciam
o
produto

e
não
queriam
arriscar
convidar
seus
amigos
para

um
produto
que
pudesse
ser
ruim.

Para
aumentar
a
experiência
de
uso
foi

adicionado
um
botão
do
“ChatNow”,
uma

conversa
aleatória
com
qualquer
pessoa
no

mundo
que
es[vesse
logada
naquele
momento;

As
pessoas
gostaram,
mas
para
con[nuar

conversando
com
aquela
pessoa
se
deveria

adicionar
à
sua
rede
de
contatos
já
existente,
o

que
não
era
desejável
pelos
usuários
da
IMVU.
E

Eles
chegavam
a
usar
até
8
serviços
de
MI
ao

mesmo
tempo.
Era
uma
quan[dade
muito
maior

do
que
se
imaginava
ao
desenvolver
o
produto;

Os
clientes
teriam
que
instalar
o
add-‐on
e

importar
a
sua
lista
de
contatos
de
outros

serviços
de
MI.
Os
clientes
não
achavam
ruim
ter

de
aprender
a
u[lizar
um
novo
programa
de
MI.

Eles
queriam
uma
rede
de
MI
independente.

Ainda,
a
suposição
que
as
pessoas
queriam

conversar
com
seus
amigos
nessa
nova
rede

estava
errada.
Eles
queriam
conhecer
novas

pessoas.

Simplificando,
todo
o
trabalho
de
meses
de

programação
foi
revelado
inú[l,
pois
o
que
os

clientes
queriam
era
algo
muito
mais
simples.

Não
seria
necessário
tanto
tempo
de

desenvolvimento
como
foi
consumido
e
o
custo

do
produto
poderia
ter
sido
menor.
Os
testes

poderiam
ter
iniciado
antes,
as
correções
feitas

antes
e
os
resultados
poderiam
ter
surgido
antes.

Para
um
engenheiro
desenvolvedor
como
Ries

aquele
foi
um
momento
frustrante,
pois
parecia

melhor
não
ter
influenciado
tanto
o
projeto
com
a

metodologia
de
desenvolvimento
de
sonware

que
ele
entendia
como
a
mais
adequada.

A
par[r
dessa
experiência
Ries
resolveu
estudar

esse
caso
e
entender
melhor
o
que
havia
de

errado
e
o
que
poderia
aprender
com
isso.
Nasce

então
a
metodologia
Lean
Startup.

O
conceito
apresentado
se
baseia
em
cinco

princípios;

1.  Empreendedores
estão
em
toda
parte.
A

abordagem
pode
funcionar
em
empresas
de

qualquer
tamanho
ou
setor
de
a[vidade;

2.  Empreender
é
administrar.
Uma
startup

requer
um
novo
[po
de
gestão
para
um

contexto
de
extrema
incerteza;

3.  Aprendizado
validado.
Starups
existem
não

apenas
para
fabricar
coisas,
ganhar
dinheiro

ou
atender
clientes,
mas
também
para

aprender
a
desenvolver
um
negócio

sustentável;

4.  Construir-‐Medir-‐Aprender
(Build-‐Measure-‐
Learn).
Startups
devem
transformar
ideias

em
produtos,
medir
como
os
clientes

reagem
e
então
aprender.
Com
esse

aprendizado
o
que
se
deve
fazer?
Pivotar

(alterar
caracterís[cas
importantes)
ou

perseverar?

5.  Contabilidade
para
inovação.
Como
medir
o

progresso,
definir
marcos
e
priorizar
o

trabalho?
Isso
requer
um
novo
[po
de

contabilidade
(no
sen[do
de
novas

métricas).

Ries
então
define
a
par[r
destes
princípios
que

existe
um
caminho
a
ser
seguido
para
se

transformar
uma
ideia
em
um
negócio

sustentável
e
para
isso
sugere
a
ideia
de
um
ciclo

que
se
retroalimenta,
conforme
a
figura
a
seguir:

Lean
Startup

6
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA

TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS

Ries
então
define
a
par[r
destes
princípios
que

existe
um
caminho
a
ser
seguido
para
se

transformar
uma
ideia
em
um
negócio

sustentável
e
para
isso
sugere
a
ideia
de
um
ciclo

que
se
retroalimenta,
conforme
a
figura
a
seguir:

A
Metodologia
se
divide
em
3
partes
Visão,

Direção
e
Aceleração
e
cada
parte
em
capítulos

que
se
aprofundam
no
método
Lean
Startup.

VISÃO:
Definições
específicas
de
uma
nova

disciplina
da
administração
empresarial

e
a

importância
da
aprendizagem
como
medida
de

progresso
para
uma
startup.

Começar:
A
necessidade
de
empreender
se
dá,

entre
outros
mo[vos
mas
de
maneira
importante,

pelo
fim
do
emprego.
Estamos
vivendo
um

mundo
onde
as
possibilidades
de
emprego
em

grandes
empresas
estão
diminuindo.
O
sonho
de

criar
algo
a
par[r
de
uma
ideia
é
muito
presente

nas
pessoas,
porém
é
necessário
cuidado
e
o

entendimento
de
que
uma
ideia
depende
de

muitas
variáveis
–
muitas
delas
incontroláveis
-‐

para
se
chegar
ao
sucesso.
E
como
se
mede

sucesso?

As
startups
despertaram
a
necessidade
de
novas

métricas,
específicas
para
eliminar
o
desperdício.

O
obje[vo
de

uma
startup
é
descobrir
a
coisa

certa
a
criar
o
mais
rápido
possível.
A
Startup

enxuta
é
uma
maneira
de
considerar
o

desenvolvimento
de
produtos
novos
e

inovadores,
que
enfa[za
interação
rápida
e

percepção
do
consumidor,
uma
grande
visão
e

grande
ambição,
tudo
ao
mesmo
tempo.
O

método
é
projetado
para
ao
invés
de
um
plano

complexo,
baseado
em
muitas
hipóteses,
você

aprender
com
o
ciclo
Construir-‐Medir-‐Aprender
e

fazer
as
correções
através
do
feedback.
Veja
que

existe
um
método,
não
se
trata
de
uma

abordagem
Apenas
Faça
e
veja
o
que
acontece

(Just
do
it).

Definir:
Voltando
à
definição
de
startup
como

ins*tuição
humana
para
criar
novos
produtos
e

serviços
sob
condições
de
extrema
incerteza,
o

importante
é
o
que
ela
omite.
Quer
dizer
que

qualquer
empresa
pode
u[lizar
o
método,
seja
ela

de
que
tamanho
for.
E
se
pensarmos
numa

pequena
empresa
que
está
iniciando
a[vidades,

porém,
clonando
um
modelo
de
negócios
de

outra,
evitando
assim
as
incertezas,
não
pode
ser

chamada
de
startup.

Aprender:
A
aprendizagem
é
fundamental
já
que

o
obje[vo
do
empreendedorismo
é
se
envolver

na
construção
de
organizações
de
organizações

sob
extrema
incerteza.
O
que
de
fato
os
clientes

querem?
O
que
eles
não
querem?
Ries
denomina

Aprendizagem
Validada
como
um
método

rigoroso
para
demonstrar
o
progresso
quando

uma
pessoa
está
sob
extrema
incerteza
,
lugar

onde
normalmente
se
encontram
as
startups.

Afinal
de
contas
não
há
nada
pior
que
executar

um
clássico
planejamento
empresarial
e
chegar

ao
fracasso,
por
haver
seguido
o
plano.
Para

evitar
isso,
lança-‐se
mão
da
aprendizagem

validada.

Lean
Startup

7
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA

TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS

Ao
final
de
um
ciclo
quais
esforços
criam
valor
e

quais
desperdiçam
valor?
Para
entender
isso

melhor,
cada
produto,
cada
funcionalidade,
cada

campanha
de
marke[ng
–
tudo
que
uma
empresa

faz
–
são
entendidos
como
um
experimento

projetado
para
alcançar
a
aprendizagem
validada.

Experimentar:
Seguir
o
“Simplesmente
Faça”
(Just

do
it)
não
leva
uma
startup
a
aprendizagem

validada.
Simplesmente
foi
feito,
mas
o
que
se

aprende
disso?
Comece,
como
o
método

cien]fico,
de
uma
hipótese
clara,
que
prognos[ca

o
que
pode
acontecer.
Ou
seja,
a
visão
da
startup

se
confirma
com
os
experimentos
que
se
faz
para

prova-‐la?
E
como
desenvolver
um
negócio

sustentável
através
dessa
visão?
Pense
grande
e

comece
pequeno,
como
a
Zappos
o
fez.

Experimente
o
mais
rápido
possível
para
planejar

uma
mudança
no
futuro
e
separe
o
projeto
em

testar
a
hipótese
de
valor
(aquilo
que
resolve
o

problema
do
cliente)
e
a
hipótese
de
crescimento

(como
os
novos
clientes
irão
irão
buscar
sua

solução.
São
duas
hipóteses
diferentes
que

demandam
experimentos
com
obje[vos

diferentes.

DIREÇÃO:
Toda
startup
parte
de
um
ato
de
fé

(leap-‐of-‐faith),
uma
ideia
principal
que
uma

pessoa
entende
como
possível
de
sustentar
um

negócio.
O
que
não
deixa
de
ser
uma
hipótese
a

ser
testada,
assim
como
no
método
cien]fico.
Das

respostas
ob[das
(feedback)
da
u[lização
do

método
é
que
se

decide
se
em
um
novo
ciclo
se
deve
pivotar

(alterar
significa[vamente
algo
no
produto/
serviço)
ou
perseverar
no
caminho
seguido.
São

duas
hipóteses
que
devem
ser
testadas:
a

hipótese
de
valor
e
a
hipótese
de
crescimento.
E

para
se
testar
as
hipóteses
deve-‐se
lançar
mão
de

um
MVP
ou
mínimo
produto
viável
(Minimum

Viable
Product
em
inglês)

Saltar:
É
a
hora
do
salto
de
fé
(leap-‐of-‐faith).
Uma

ideia
é
uma
hipótese.
Uma
hipótese
pode
se

confirmar
ou
não.
E
se
a
estratégia
se
baseia

nessa
hipótese,
a
estratégia
é
uma
suposição
que

pode
ou
não
estar
certa.
O
primeiro
desafio
é

construir
uma
organização
capaz
de
testar
essas

suposições
sistema[camente.
Neste
momento
é

importante
ter
claro
o
que
é
causa
e
o
que
é

efeito.
É
preciso
pensar
em
dois
sen[dos:
A

estratégia
é
análoga
a
de
qual
empresa
e

an[análoga
a
de
qual
empresa?
Também
é

[preciso
entender
se
o
seu
produto
cria
ou
destrói

valor
no
longo
prazo.
Também
é
preciso
entender

que
uma
startup
não
pode
ser
medida
com
as

mesmas
métricas
de
uma
organização

estabelecida,
pois
como
foi
dito
está
se
validando

uma
hipótese.
Validando
aprendizado.
Os

primeiros
planos
estratégicos
de
uma
startup

tendem
a
ser
orientados
por
pressen[mentos
ou

intuição
e
isso
é
uma
coisa
boa.
Saia
do
prédio

(get
out
of
the
buiding)
como
diz
Steve
G.
Blank.

Você
só
vai
entender
se
está
certo
ou
errado
se

[vermos
contato
extensivo
com
possíveis

clientes.
Do
que
eles
realmente
precisam?

Testar:
Nesse
ponto
é
necessária
a
criação
do

MVP,
sigla
de
Mínimo
Produto
Viável
em
inglês.

Se
trata
de
criar
e
desenvolver
a
maneira
mais

rápida
de
percorrer
o
ciclo
Construir-‐Medir-‐
Aprender
para
obter
um
feedback
com
o
menor

esforço
possível.
A
um
primeiro
momento
um

desenvolvedor
quer
oferecer
o
produto
perfeito

para
teste,
mas
não
é
isso
que
é
importante.
O

importante
é
testar.
Um
MVP
deve
trazer
a
ideia

principal
do
produto
para
se
obter
o
feedback
o

mais
rápido
possível
a
um
custo
baixo.

Lean
Startup

8
INOVA
CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
LTDA

TODOS
OS
DIREITOS
RESERVADOS

Claro
que
o
MVO
vai
sendo
melhorado
nos

próximos
ciclos,
mas
sempre
observando
o
que

o

cliente
está
dizendo.

Medir:
A
tarefa
de
uma
startup
é
1)
medir

rigorosamente
onde
ela
está
naquele
momento,

ou
seja
sua
baseline,
confrontando
as
duras

verdades
reveladas
pela
avaliação
e,
em
seguida,

2)
criar
experiências
para
descobrir
como
mover

os
neumeros
reais
para
mais
perto
do
ideal

refle[do
no
plano
de
negócios.
É
bom
que
se

perceba
que
as
métricas
nas
startups
devem
ser

diferentes
das
organizações
estabelecidas.
Em

muitas
startups
o
seu
sucesso
pode
depender
de

seu
efeito
de
rede
(mais
pessoas,
mais
negócios).

Nesses
casos
é
melhor
medir
a
retenção
de

clientes
do
que
o
faturamento
da
startup.
Por

isso,
um
modelo
de
contabilidade
para
inovação

leva
em
conta
3
marcos
de
aprendizagem:
a)

estabelecer
a
baseline,
b)
ajustar
o
motor,
e
c)

Piivotar
ou
insis[r
(perseverar).
Há
uma
tendência

para
se
o[mizar
o
produto,
visando
a
sa[sfação

do
cliente,
mas
numa
startup
isso
não
funciona
da

mesma
maneira.
Se
você
es[ver
construindo
a

solução
errada
e
não

“ouvir“
o
feedback
para

uma
mudança,
uma
o[mização
pode-‐se
não
obter

os
resultados
esperados.
E
também
ee
preciso

evitar
as
métricas
de
vaidade,
ou
seja,
métricas

que
ajudam
a
manter
escondidos
problemas
que

deveriam
ser
enfrentados.

Pivotar
(ou
perseverar):
Pergunta:
Estamos

fazendo
progresso
suficiente
para
acreditar
que

nossa
hipótese
estratégica
original
é
correta
ou

precisamos
fazer
uma
grande
mudança?
Pois

bem,
não
existe
fórmula
que
diga
se
devemos

pivotar
ou
perseverar
(insis[r).
E
ainda
existe
um

complicador:
empresas
que
não
conseguem

pitovar
por
falha
no
feedback
–
ou
não
obtendo

ou
não
compreendendo)
correm
o
risco
de
se

tornar
mortas-‐vivas.
Nem
crescendo
nem

morrendo
elas
seguem
caminhando
no
limbo.

Quanto
mais
dinheiro
e
tempo
a
empresa
investe

passa
a
ser
mais
di|cil
pivotar.
As
iterações

podem
acontecer
de
vários
modos
e
aspectos

como:

ACELERAÇÃO:
Velocidade
e
agilidade
são

caracterís[cas
das
startups.
Ao
percorrer
algumas

vezes
o
ciclo

muitas

perguntas
vão
surgindo.
O
que
é
tempo

empregado
em
criação
de
valor?
O
que
é
tempo

desperdiçado?
Como
o
negócio
crescerá?
Quem
é

o
cliente?
O
que
eles
querem
de
fato?
Agora
é

preciso
acelerar
esse
ciclo
para
impedir
a
paralisia

de
análise.

Agrupar
em
lotes:
A
metodologia
lean
prevê
uma

medida
que
é
contraintui[va:
Pequenos
lotes
são

melhores
de
serem
trabalhados
do
que
grandes

lotes
pois
são
mais
eficientes.
Mas
uma
startup

nnao
tem
como
obje[vo
ser
eficiente,
tem
o

obje[vo
–
tão
rápido
quanto
possível
–
aprender

como
desenvolver
um
negócio
sustentável.
Um

pequeno
lote
de
uma
startup,
por
ser
mais
rápido

de
começar
e
terminar,

pode
trazer
mais

rapidamente
a
resposta
do
usuário.
Se
[vermos

algum
problema
no
produto
–
em
um
lote

pequeno
-‐
logo
será
iden[ficado
e
solucionado.

Crescer:
Produto
validado!
Feedback
ok!
Falta

crescer.
Mas
de
onde
vem
o
crescimento?
Novos

clientes
surgem
de
ações
de
clientes
passados.
E

como?
De
quatro
formas:
por
boca
a
boca,
como

efeito
colateral
da
u[lização
do
produto,
por

meio
de
propaganda
ou
por
meio
de
compra/uso

repe[do.
E
com
relação
aos
motores
de

crescimento
pode-‐se
iden[ficar
3
deles:
motor
de

crescimento
recorrente,
motor
de
crescimento

viral
e
motor
de
crescimento
pago.

Lean
Startup

9
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CONSULTORIA
DE
GESTÃO
E
INOVAÇÃO
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Este
úl[mo
se
caracteriza
pelo
inves[mento
da

startup
na
aquisição
de
clientes,
enquanto
as

duas
primeiras
não.
A
analogia
com
motores
é

muito
adequada,
pois
existe
a
possibilidade
de

um
motor
parar
de
funcionar
ou
perder
eﬁciência.

Adaptar:
Agora
vem
uma
situação
complicada.

Durante
todo
o
livro
se
fala
em
aumentar
a

velocidade,
porém
com
o
crescimento
da

empresa
a
velocidade
exagerada
pode
causar

problemas.
Entnao
como
tornar
esta
empresa
em

constante
crescimento
em
uma
empresa

adapta[va?
Como
criar
processos
adapta[vos

que
con[nuem
dando
agilidade
e
evitando

criação
de
processos
complexos
que
criam

burocracia?
Uma
solução
é
aproveitar
um
dos

processos
da
Toyota,
o
método
dos
5
Porquês.

Este
leva
em
conta
que
na
raiz
de
todo
problema

técnico
reside
um
problema
humano.
Repe[r

“por
que”
depois
de
cada
resposta
pode
ajudar
a

revelar
a
raiz
do
problema.
Este
método
é
um

regulador
automá[co
de
velocidade
da
empresa.

Inovar:
E
como
con[nuar
focando
a
empresa
na

Inovação
disrup[va?
Quando
uma
startup
cresce

e
se
converte
em
uma
empresa
comum,
não
mais

buscando
validar
uma
hipótese,
a
tendência
é
que

a
empresa
se
torne
mais
engessada.
A
solução
é

não
perder
o
seu
DNA
de
startup
e
isolar

inicia[vas
startup
dentro
de
sua
estrutura.
O

motor
de
crescimento
da
empresa
estabelecida

deve
ser
man[do
e
preservado.
Deve-‐se
lembrar

que
empreendedor
é
um
cargo
dentro
da
busca

por
inovação.
Gerentes
que
se
adaptaram
ao

processo
de
desenvolvimento
de
um
negócio

sustentável
podem
muito
bem
con[nuar
a

desempenhar
o
seu
papel
em
uma
nova
inicia[va.

O
movimento
da
startup
enxuta
acredita
que
a

ciência
é
uma
das
a[vidades
mais
cria[vas
da

humanidade.
É
este
conceito
que
faz
com
que

uma
startup
tenha
que
testar
suas
hipóteses
e

enfrentar
suas
dúvidas
o
mais
rápido
possível,

eliminando
assim
o
desperdício
de
tempo
e

outros
recursos.

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prospec[va
e
foresight

•  drivers
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megatendências

•  tendências
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•  tendências
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•  tendências
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Tendências,
Inovação:

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prospec[va
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aplicado
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futuras

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•  criação,
construção
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disseminação
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programas
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aplicado
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