Planejamento Estratégico Mario Silvestri Filho

PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “ O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente .” ( Peter Drucker )

Características É um processo permanente e contínuo É sempre voltado para o futuro Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões Visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação Sistêmico Interativo É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Técnica cíclica É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.

Planejamento é: Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados . Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.

Um processo de Planejamento Estratégico deve: Ter a participação de todos os dirigentes Estabelecer uma primeira proposta de um plano estratégico possível de ser implementada Capacitar o corpo Diretivo nos conceitos do planejamento estratégico Ser uma GRANDE oportunidade para discussão entre os dirigentes Introduzir o pensamento estratégico em todos os níveis de responsabilidade Ter uma liderança forte

Um Bom Plano Estratégico Possui consistência entre missão, visão, objetivos, estratégias e implementação. Foca no que pode trazer vantagem competitiva. É simples o suficiente para ser usado e complexo o bastante para ser útil. É flexível para se adequar às condições reais da implementação.

Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle Retro-alimentação Etapas do Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle Retro-alimentação Etapas do Planejamento Estratégico

Elaboração de Projetos e Captação de Recursos Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle Retro-alimentação Etapas do Planejamento Estratégico

Gerenciamento Estratégico de Projetos Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle Retro-alimentação Etapas do Planejamento Estratégico

Resultados Previstos Planejamento Estratégico Plano Estratégico Necessidade de Recursos Elaboração de Projetos e Captação de Recursos Estrutura Organizacional de suporte a Projetos Plano de Projeto de Captação de Recursos Gerenciamento Estratégico de Projetos Processos de Suporte a Projetos Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico

Impactos na Empresa Revisão/Confirmação das estratégias e políticas empresariais Revisão/Consolidação da estrutura organizacional Revisão/Otimização dos processos empresariais

Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante. Um ponto com latitude, longitude e prazo. Visão da empresa

Definição/Revisão da Identidade O que a empresa deseja ser Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e crenças Apontar um caminho para o futuro Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa Não estabelece ou expressa fins quantitativos Visão da empresa

WaltDisney (Parque de Diversões) “ Atuar com criatividade, imaginação e muita responsabilidade para preservar a magia Walt Disney” Visão da empresa

Visão da “Merck, Inc.” (Indústria Farmacêutica) “ Atuar com responsabilidade social, ciência baseada na inovação, com honestidade, integridade e lucratividade, sempre com benefício para a humanidade” Visão da empresa

Visão da “The Applewood Café” (Pequeno Restaurante) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." Visão da empresa

O oceano (mercado) em que O barco (empresa) tem melhor navegabilidade Missão da empresa

Missão da empresa Razão de ser da empresa Qual o seu propósito O que a empresa faz Principais conquistas para os próximos anos Estabelecimento da direção organizacional Definição/Revisão da Identidade

Os 4 pilares da Missão Competências Produtos e Serviços Tendências Mercado Clientes Missão

Como Escrever a Missão Como Para Quem O Que Ação Diferencial, imagem percebida. Perfil do cliente ou mercado. Produto ou Serviço. Fazer, produzir, atender, etc. de forma auto-sustentada entre a Sociedade e a Universidade a transferência de tecnologia Promover

“ Preservar e oferecer melhores condições à vida humana." Merck (Industria Farmacêutica) Missão da empresa

Walt Disney (Parque de diversões) “ Fazer as pessoas felizes” Missão da empresa

Microsoft (Indústria de softwares) “ Um computador em cada mesa de escritório e em cada residência, todos rodando com softwares da Microsoft “ Missão da empresa

“ Dar às pessoas pobres a chance para comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas” Wal-Mart (Supermercados) Missão da empresa

Google (Empresa de Busca na Internet) “ Organizar as informações do mundo e faze-las universalmente acessíveis e úteis” Missão da empresa

Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional) “ Melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Missão da empresa

Ambiente Interno Ambiente Externo Análise SWOT Forças ( S trengths) Fraquezas ( W eaknesses) Oportunidades ( O pportunities) Ameaças ( T hreats) Ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente

Análise do Ambiente Interno Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) Cultura Gestão Marketing P&D Adm. e Finanças Produção e Qualidade Relações Tecnologia Pessoas Processos Infra- estrutura

Análise do Ambiente Externo EMPRESA Mercado de m ão-de-obra Governo Concorrência Fornecedores Sistema Financeiro Sindicatos Tecnologia Consumidores Comunidade

Análise do Ambiente Externo Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Ambiente econômico Ambiente jurídico Nível de desenvolvimento econômico Tradição jurídica População Eficácia do sistema legal Produto nacional bruto Tratados com nações estrangeiras Renda per capita Leis de patentes e marcas registradas Nível de alfabetização Leis que afetam as empresas comerciais Infra-estrutura social Ambiente cultural Recursos naturais Costumes, normas, valores, crenças Clima Linguagem Membros de blocos econômicos regionais Atitudes (UE, Mercosul, Nafta etc.) Motivações Políticas fiscais e monetárias Instituições sociais Natureza da concorrência Símbolos de status Conversibilidade da moeda Crenças religiosas Inflação Sistema político Sistema tributário Forma de governo Taxas de juros Ideologia política Níveis salariais Estabilidade do governo Força de partidos e grupos de oposição Inquietação social Conflito político e insurgência Regras Internacionais Política externa

Análise SWOT AMEAÇAS Novos concorrentes; Crescimento vagaroso do mercado; Leis Desfavoráveis e etc. OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expansão da Linha de Produtos; Mudança Demográficas Favoráveis e etc. FRAQUEZAS Recursos Limitados; Capacidade Gerencial; Pouca P&D e etc. FORÇAS Capacidade de Inovação; Reputação e Imagem; Capacidade Financeira e etc.

Ciclo de Vida do Produto Introdução Crescimento Maturidade Declínio T E M P O Vendas e lucros VENDAS LUCRO

Metas e Objetivos Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Contribuição para o lucro / produtividade Provê retorno sobre o investimento; São mensuráveis e específicas; Estão atreladas à missão e visão da empresa; Foca no crescimento do negócio São desafiantes, porém realistas; Focam resultados; São controláveis; Tem tempo limitado; São estratégicas; . Enquanto a Missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua Missão.

Cada meta precisa ser acompanhada de uma série de objetivos Os objetivos devem ser SMART , ou seja: Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas Metas e Objetivos

Estratégia – Palavra herdada dos gregos, que usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a vitória. Exemplos: Cavalo de Tróia, Os tanques de papelão durante a segunda guerra mundial ESTRATÉGIA

Estratégias Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

Formulação da Estratégia Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos Liderança em custos Diferenciação tecnológica Foco / Nichos

Estratégia Competitiva Retorno do Investimento Parcela de Mercado Liderança de Custo Diferenciação Ênfase no Processo Produtos Padronizados Ênfase no Produto Flexibilidade

Matriz BCG A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

As Camadas Organizacionais Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

As Camadas Organizacionais Uma organização existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua missão . Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

As Camadas Organizacionais Uma organização se comunica com o seu ambiente através de suas estratégias. Nesta camada, a organização cria produtos e serviços para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada . Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

As Camadas Organizacionais Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas Macro-processo Processo Evento Evento Evento Processo Evento Evento Evento … A camada de processos é definida por uma hierarquia . No nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades .

As Camadas Organizacionais Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas A estrutura define a organização das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê). Diretoria Gerência Administrativa Gerência de Projetos Gerência de Negócios Exemplo:

As Camadas Organizacionais Modelo Operacional Pessoas Composição Perfil Informação Fluxo de Informação Entradas e Saídas Origem e Destino Matriz de Responsabilidade Ferramentas Sistemas de Informação Equipamentos etc. Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

A Gerência em Camadas Gerência Operacional Gerência Administrativa Gerência Estratégica Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

Aumento no tempo de planejamento à medida que o gerente passa do nível inferior para a gerência de nível superior PLANEJAMENTO E NÍVEIS GERENCIAIS

Desdobramento de Projetos Selecionar e Localizar Produtos e Serviços Estabelecer Parcerias Comercias Projetos ou Programas 10% de vendas na Europa em 2010 Indicador da Visão Entrar no mercado Europeu Estratégia Diretor

Desdobramento do Projeto Estabelecer Parcerias Comercias Prospectar e Selecionar Potenciais Parceiros Celebrar Contratos de Parceria Realizar Missão de Negócios Projeto ou Programa Atividades Gerente Indicadores de Projeto

Detalhamento das Atividades Prospectar e Selecionar Potenciais Parceiros Indicadores de Atividade Responsável Orçamento Nov Set Jul Mai Mar Jan Cronograma

O Plano Estratégico e Operacional Diagnóstico Estratégico Atividade Indicador Atividade Indicador Estratégia Estratégia Projeto Projeto Indicador Visão Indicador Indicador Gernciamento de projeto

Execução Visão compartilhada * Alinhamento Organizacional * Estratégia da Mudança * Comunicação * Gestão da Performance * Cultura e Comportamento * Desenvolvimento de Liderança * Desenvolvimento Indiv. e Time Realizar Conduzir Desenhar Iniciar Explorar Entender Organizacional Pessoal Estágio Futuro Estágio Atual

Controle da execução Avaliação de desempenho. Comparação do desempenho real e planejado. Análise dos desvios. Tomada de ação corretiva. Acompanhamento para avaliar a eficiência da correção. Adição de informação ao processo de planejamento para ciclos futuros.

Formulação X Implementação SUCESSO FRACASSO PROBLEMAS ROLETA BOA RUIM BOA RUIM Implementação de Estratégia Formulação de Estratégia

Ciclo PDCA Definição/Revisão da Identidade Análise Interna Análise Externa Definição dos Objetivos da Visão Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle Retro-alimentação P D C A

“ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming Controle

Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser: Simples (decorrente de uma única medição) ou composto ; Direto ou indireto em relação à característica medida; Específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo); Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu) Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ Controle

PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Ampliar oferta de Novos produtos Equipe de produção e atendimento preparada Melhorar qualidade das pizzas Atrair e fidelizar Mais clientes Aumento da receita Melhoria dos lucros Ambiente de trabalho positivo e satisfatório Sistema eficaz de entrega MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA DICA CERTA Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias do Butantã, reconhecida pela excelência no atendimento , pela variedade e pela qualidade dos seus produtos Sistema de informações

Índice mensal pedidos/freqüência 2 Terceirizar e ampliar a frota Tempo de entrega 30 ‘ Sistema eficaz de entrega PROCESSOS INTERNOS Adquirir sistema Investimento em tecnologia 10.000 Sistema de informações Melhorar relacionamento Oferecer benefícios Satisfação do funcionário 85% Ambiente de trabalho positivo e satisfatório APRENDIZADO E CRESCIMENTO Programa de Educação e desenvolvimento Horas de treinamento/ano 60 Equipe de produção e atendimento preparada Contratar Chefe Coz. Pesquisar novas receitas Novas receitas / Pizzas 10 Ampliar oferta de Novos produtos Padronizar processos Índice de reclamações 2% Melhorar qualidade das pizzas CLIENTE Implantar Excelência no Atendimento Promover campanha Marketing Clientes novos 50% Atrair e fidelizar Mais clientes - Lucratividade 8% Melhoria dos lucros R$ INICIATIVAS - PLANO DE AÇÃO Crescimento do faturamento bruto INDICADORES Aumento da receita OBJETIVOS 20% METAS 2009 FINANCEIRA PERPECTIVAS

Elementos a Considerar As estratégias devem estar associadas a objetivos mensuráveis: Indicadores da Visão Devem ser constantemente re-avaliadas em função: do desempenho dos indicadores do diagnóstico estratégico

Processo de Análise Crítica CICLO DE MELHORIA Coletar indicadores Planos de Melhoria Comparar com metas Analisar causas Revisar metas Analisar correlações Integrar informações Revisar planos estratégicos Dia-a-dia Trimestral ou semestral Mensal

Ciclo PDCA O ciclo PDCA , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão PLAN (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingir os resultados. DO (execução) : realizar, executar as atividades. CHECK (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente resultados, avaliar processos, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. ACT (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PCDA Simplificado Planejamento Execução Controle

MELHOR DESEMPENHO Posição Atual Posição Desejada Organização TEMPO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS P D C A

Nível de Esforço por Fase Nível de Esforço Fase Inicial Fase Final Tempo Planejamento Execução Controle

Exemplos de Planejamentos Estratégicos PLANO DE COMUNICAÇÕES PLANO DE CAPACITAÇÃO INTERNA PLANO DE EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS PLANO DE ORÇAMENTO PLANO DE PESQUISA DE MERCADO PLANO DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PLANO DE PROMOÇÕES PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA PLANO DE FLUXO DE CAIXA PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PLANO DE ROTINAS ADMINISTRATIVAS PLANO DE CARGOS E SALARIOS PLANO DE ESTOQUES PLANO DE COMPRAS PLANO DE VENDAS PLANO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PLANO DE T & D PLANO DO CONTROLE DE QUALIDADE PLANO DE INVESTIMENTOS PLANO DE PROMOÇÃO PLANO DIRETOR DE SISTEMAS PLANO DE R & S PLANO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO PLANO DE DESPESAS PLANO DE PREÇOS E PRODUTOS PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO FINANCEIRO PLANEJAMENTO MARKETING PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TIPO

MISSÁO E VALORES DA EMPRESA Macro Ambiente Fator Econômico Fator Político-Legal Fator Sócio-Cultural Fator Tecnológico Contexto Setorial Analise de Porter Dimensão Evolução Ambiente Intermediário Analise de clientes, concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, associações. Contexto da Concorrência Identificação da concorrência Analise da estratégia da concorrência Comportamento dos consumidores Analise da participação no mercado ANALISE EXTERNA Infra-estrutura Experiência Tecnologia Marca Recursos Humanos Know-how em marketing Analise de Portifólio e de Unidades Estratégias de Negócio ANALISE INTERNA Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos ANALISE SWOT OBJET I VOS E ESTRATEGI AS GERENCI A I S Avaliação Competitiva Proposta de posicionamento POSICIONAMENTO Identificação dos segmentos Caracterização do perfil dos consumidores em cada segmento. Avaliação da rentabilidade dos segmentos. Escolha estratégica: Custos Diferenciação Foco SEGMENTACÁO Avaliação competitiva Marca Embalagem Descrição do conceito e diferenciação Gestão do composto Ciclo de vida do produto PRODUTO Estratégia de preço Identificação dos fatores que influencia, a demanda Elasticidade da procura Como é percebido o valor pelo consumidor Método de estabelecimento de preços Alterações sazonais PREÇO Identificação dos canais Avaliação dos canais Escolha estratégica de canais Força de Vendas PONTO Estratégias e objetivos de comunicação Publicidade Propaganda Merchandising Patrocínios Relações Públicas Avaliação e eficácia PROMOÇÃO FEEDBACK E AÇÕES DE CORREÇÃO ESQUEMA DE UM PLANO DE MARKETING Exemplo de Planejamento Estratégico de Marketing

Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. Samuel C. Certo e J. Paul Peter, Makron Books, 1993. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Atlas, 20ª Edição, 2004. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Dalton L. Valeriano, Prentice Hall/Makron Books, 2001. Bibliografia

Organization Modeling. Joseph Morabito, Ira Sack e Anilkumar Bhate. Prentice Hall, 1999. Aperfeiçoando Processos Empresariais: Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. Makron Books, 1993. Bibliografia

Todas as imagens desta obra foram licenciadas sob as condições de Uso Não Comercial Creative Commons Criação e Apresentação Mario Silvestri Filho Contato: [email_address] Mario Silvestri é economista com especialização e mestrado em négocios internacionais, morou no Brasil, França, Italia, EUA onde colaborou com muitas companhias a ganharem mais dinheiro ás pessoas serem mais felizes. Atualemente é consultor em planejamento estratégico e palestrante.

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