Relatório do Segundo Quadrimestre – Jogo de Negócios – T2

Relatório do Segundo Quadrimestre – Jogo de Negócios – T2
Autores: France Michel Ferreira
Francisco Senandes Simon
Letícia Moreno Cequini
Diretoria de marketing
Política de marketing
Neste quadrimestre foram reavaliadas diversas
adotada
situações buscando uma melhor performance nas
vendas.
Os produtos foram classificados de acordo com a
matriz BCG: o desktop é um abacaxi, o notebook é
uma vaca leiteira e o workstation é uma estrela.
Assim, adotou-se a política de investimento voltado
maciçamente no workstation, e de forma incisiva no
notebook, deixando o restante dos recursos da força
de trabalho e maquinário com o desktop. Dessa
forma, clientes de todos os produtos poderiam ser
atendidos buscando a venda em proporções
adequadas ao investimento realizado.
Controles implantados
Nesse quadrimestre, houve uma grande inovação
quanto a controles implantados. A equipe começou a
utilizar a ferramenta de distribuição de informações
desenvolvida dentro da empresa denominada de
"Painel de Análise Retrospectiva". Com esse
instrumento, toda a cúpula conseguiu rapidamente
visualizar todos os dados de suma importância. O
controle de marketing foi baseado na forma como o
mercado absorveu os produtos de cada uma das
empresas da reserva e disso se buscavam evidências
explicativas para se aprender com os erros e acertos
das concorrentes.
Diretoria comercial
Política comercial adotada No início do segundo quadrimestre utilizou-se uma
política de preços para aumentar a lucratividade e
posteriormente foi se ajustando para melhorar a
competitividade resultando em uma maior geração de
receita visando eliminar sobras de estoque. Além
disso, é importante manter o abastecimento de uma
parcela mínima em todos os produtos a fim de manter
os clientes habituais. Foi mantida atitude competitiva
frente aos investimentos de promoção e propaganda
com base nos valores máximos praticados pela
concorrência.
Os controles implantados para monitorar o mercado
foram baseados basicamente nos preços e parcelas de
mercado, e nos dados derivados destes: o volume de
vendas por produto de cada concorrente que pode ser
obtido pelo documento interno da empresa chamado
de "Painel de Análise Retrospectiva". Dessa forma, foi
possível monitorar cirurgicamente quanto cada
concorrente conseguia vender e faturar, inclusive a
capacidade fabril e força de trabalho empregada em
cada produto.
Esta análise da concorrência foi essencial para
entender o tamanho do mercado e onde haveria
maiores oportunidades de crescimento.

1

Diretoria de finanças
A cúpula da empresa definiu para o segundo
quadrimestre do ano 1 o objetivo principal de "Receita
de Vendas" e, secundariamente, o "Retorno sobre o
Patrimônio Líquido". A fim de implementar esses
objetivos, a empresa adotou uma atitude mais
competitiva quanto a geração de receita de forma que
aproveitasse melhor os recursos humanos e
maquinário. Foram fundamentais os investimentos na
propaganda, promoção e inovação tecnológica para
alavancar as vendas.
Resultados financeiros do No início do segundo quadrimestre, houve um
período
aumento do lucro líquido que se estabilizou. Porém,
após na segunda parte do quadrimestre, a empresa
voltou a ter prejuízo para favorecer a geração de
receita. Durante todo quadrimestre, a empresa
operou sem a participação de terceiros nos passivos.
A empresa adotou um documento interno padronizado
que foi denominado de "Painel de Análise
Retrospectiva". Nesse documento se concentraram
diversas informações úteis do mês anterior para todas
as
diretorias
de
departamentos.
Quanto
ao
departamento financeiro, convinha observar os
valores de preços e parcelas alcançados em relação a
cada concorrente; a geração de receita produto a
produto e geral de cada empresa obteve; o número
de produtos vendidos, os valores máximos de
investimentos; o número de ordem alcançado em
cada objetivo; e o número de vendas perdidas.
Diretoria de RH
Política de RH adotada
Para o segundo quadrimestre, foi adotada uma
política de mão de obra enxuta, na qual não teríamos
colaboradores sobrando na produção; logo, o número
de colaboradores seria sempre relativo a necessidade
produtiva.
Dentro da diretoria de recursos humanos, podemos
afirmar que nosso maior controle era a capacidade
fabril x números de colaboradores. Estes dados eram
sempre diretamente influenciados pela necessidade
produtiva mensal.
Diretoria de produção
Política de produção
adotada...
referente à capacidade Aumento moderado de capacidades de máquinas, a
de máquina
fim de estruturar a empresa para os meses de
maiores vendas.
referente à mão-deAumento moderado de mão de obra (em torno de
obra
20% em 4 meses), a fim de estruturar a empresa
para o aumento das vendas, e dos meses de maior
volume de vendas.
A diretoria de produção adotou como controles a
projeção estimada de vendas através de uma curva
de projeção do volume de vendas e o número de mão
de obra ociosa, que todo mês deveria se aproximar ao
máximo do zero.
Política de finanças
adotada

2

Objetivos da empresa
Estratégia da empresa

Problemas encontrados

Análise da concorrência

Presidência
A empresa definiu o objetivo principal como sendo a
geração de receita e o objetivo secundário o retorno
sobre patrimônio líquido.
A empresa focou na estratégia de constante
adaptação através do redimensionamento de recursos
humanos e maquinário, assim como a adequação às
tendências de mercado quanto aos itens do composto
de marketing de forma a alcançar a maximização da
receita de vendas.
O maior problema encontrado foi a dificuldade em
prever o ponto ideal entre o volume a ser produzido,
os investimentos necessários para provocar a
absorção lucrativa pelo mercado de maneira que
tendesse a eliminar o número de vendas perdidas e as
mercadorias no estoque final.
A análise da concorrência foi facilitada através da
criação de um relatório interno padronizado que foi
denominado "Painel de Análise Retrospectiva". Esse
documento inclui diversas informações compradas
pela empresa no mês anterior, que passaram por um
processamento para se obter conhecimento, de forma
a se conseguir um grau de detalhamento das
empresas concorrentes tais como: receita de vendas
por produto, volume de vendas por produto,
capacidade fabril empregada nos produtos vendidos,
horas de mão de obra empregadas nos produtos
vendidos, número de trabalhadores empregados no
mês anterior por produto, receita total por empresa,
posicionamento de todas empresas sobre a curva de
demanda do mês por produto, e projeção de volume
de vendas para o mês corrente. Ao analisar esse
documento durante todo o quadrimestre, notou-se:
maior competição entre os concorrentes quando o
desvio-padrão da parcela de mercado de um produto
se reduzia; maior demanda de um produto quanto o
total do volume de vendas se ampliava; preço de
melhor
assimilação
do
mercado
quando
os
concorrentes alcançavam um maior volume de
vendas; evidência de encalhe de estoque de um
concorrente que apresentava uma variação brusca no
volume de vendas de um mês para outro; preços sub
e superdimensionados de concorrentes que se
posicionaram longe da curva de demanda.

3

Adequação das práticas das diretorias e da presidência à estratégia
traçada pela empresa
A macro estratégia adotada pela empresa foi a de obter a liderança em Receita de
Vendas. Partindo deste ponto a diretoria de produção procurou organizar seu
processo produtivo a fim de otimizar recursos distribuindo toda sua capacidade
fabril em um mix de produtos que viabilizassem um maior retorno de receita para a
empresa.
A maior estratégia da empresa era tornar-se líder no quesito Receita de Vendas,
Tão logo todos os esforços foram voltados diretamente para isto. Desenvolvendo
um mix de produtos e preços, a diretoria de recursos humanos alicerçava as
necessidades da produção da empresa, equilibrando sempre o número de
colaboradores e suas capacidades fabris, com o que deveria ser entregue em
termos de produtos.
A adequação principal da diretoria de finanças foi de buscar o melhor equilíbrio
tanto na quantidade produzida dos três produtos - para alcançar a melhor utilização
dos recursos - como nos valores do composto de marketing, tais como: preço,
promoção, propaganda e inovação tecnológica. A cada mês essas quantias e
quantidades eram readequadas conforme o mês anterior e as projeções do mês
corrente.
Inicialmente, a presidência criou uma projeção do volume de vendas para o
mercado total por produto com base na demanda mensal dos últimos quatro anos
até o mês anterior através da previsão pelo método de séries temporais de HoltWinters. Após essa predição, estipulavam-se as metas de parcelas de mercado a
serem alcançadas com a venda do volume em estoque e o volume de produção. Os
recursos humanos eram então dimensionados. Os preços e investimentos eram
então adequados para garantir uma boa venda - alta receita e mínimo encalhe. O
excedente de fluxo de caixa era direcionado para aplicação financeira.
A direção de marketing percebeu que o investimento em inovação tecnológica
auxiliou em um bom resultado na demanda de todos os produtos, tornando-os mais
atrativos em termos de diferenciais. Este valor de investimento é variável de acordo
com cada produto.
O desktop, por exemplo, não requer grande investimento. Este valor se estende de
acordo com a quantidade produzida e sua elasticidade preço da demanda é menor.
Já nos demais produtos, adequamos o valor disponível em caixa para viabilizar a
produção de uma quantidade de notebooks e workstations em uma quantidade
maior que a média projetada. Esta foi uma estratégia arriscada, mas que após
muitos estudos com as demais diretorias sobre investimentos em promoção e
inovação tecnológica, os resultados foram excelentes, pois conseguimos manter
nossa empresa competitiva para alcançar um alto rendimento de vendas e
lucratividade.
A direção comercial percebeu que cada produto possui uma classificação diferente
quanto à elasticidade de preço da demanda: o desktop é o mais inelástico e o
workstation é o mais elástico. Com base nessa percepção e nos valores das
empresas que conseguiam realizar maiores volumes de vendas, os preços eram
reajustados para melhorar a receita e atingir uma maior demanda de todas as
classes de produtos.

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Obtenção dos resultados esperados pela diretoria e pela presidência
A diretoria de produção avaliou como positivo seu desempenho, frente à empresa,
pois através do mesmo e de uma somatória de esforços das outras diretorias foi
possível alavancar o posicionamento da empresa no ranking das participantes. A
diretoria conseguiu dentro dos controles preestabelecidos desempenhar um papel
que possibilitou uma menor perda de dinheiro com mão de obra ociosa,
aumentando sua capacidade fabril e de mão de obra a fim de suprir as demandas
atuais e futuras do mercado.
Dentro dos meses do segundo quadrimestre, a diretoria de recursos humanos foi
aumentando a capacidade produtiva e de números de colaboradores a fim de que a
empresa estivesse preparada para os meses de maior necessidade produtiva,
consequentemente, vendendo mais e atingindo no macro objetivo de aumento na
receita de vendas. Acredita-se que a estratégia obteve sucesso no que se propôs
como área suporte da empresa.
O departamento de finanças observou que a empresa conseguiu crescimento na
sua receita financeira mês a mês durante todo o quadrimestre. Devido à boa
conjugação: previsão da quantidade de produtos a ser disponibilizada, preços a
serem praticados e investimentos nos produtos foi alcançada duas vezes a viceliderança no objetivo "Receita de Vendas".
A presidência salienta que a empresa alcançou crescentes marcas de receita nos
meses desse quadrimestre. Nos últimos dois meses, a empresa conseguiu alcançar
venda total. A empresa conseguiu se manter constante nos mercados de desktop e
notebook, e se apresentou com crescente participação no mercado de workstation.
Além disso, foi esperado que houvesse a captação de novos clientes habituais, forte
ação de branding, a geração de leads para ampliar a inteligência da empresa como
preparo de melhores vendas relacionadas aos feriados de dia das crianças e do
natal.
A direção de marketing afirma que os resultados foram aparecendo conforme a
empresa se ajustava ao mercado. A grande parte das mudanças foi baseada em
análise e certa parte das decisões e aprendida por tentativas, pois nem todos os
resultados eram previsíveis.
As vendas projetadas acima da média do mercado foram alcançadas e os
investimentos em promoção, propaganda e inovação tecnológica foram adequados
para o planejamento proposto pela presidência.
A diretoria comercial afirma que a empresa conseguiu alavancar as vendas e captar
cada vez mais clientes. As parcelas de mercado em cada produto foram mantidas
através de fortes investimentos em propaganda, promoção e investimentos
tecnológicos e de uma precificação em adaptação constante.

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Análise crítica da atuação da empresa
As diretorias de produção e recursos humanos observaram que a empresa atuou de
forma consciente e coerente dentro do segundo quadrimestre. A definição de metas
e objetivos claros possibilitou um avanço relevante no ranking das empresas, sendo
assim muito satisfatório o desenvolvimento da empresa.
A diretoria de finanças percebeu dificuldade de se obter um bom equilíbrio entre os
diversos objetivos levou a empresa a focar basicamente em apenas uma meta:
"Receita de Vendas". Assim, percebeu-se a grande importância que a diretoria de
finanças possui. Conclui-se que a experiência nessa área é fundamental e não
permite a execução de erros.
A presidência salienta que devido a pouca experiência da cúpula, a empresa
somente focou no objetivo principal, deixando de lado o objetivo secundário - que
foi "Retorno Sobre Patrimônio Líquido" - e por isso deixou de crescer mais sobre
seus concorrentes. Devido a esse grande desequilíbrio a empresa sofreu uma forte
redução do seu patrimônio líquido. É muito importante que todos os setores
consigam se alinhar para produzir lucro sustentável e simultaneamente manter
satisfeitos seus consumidores e viva a sua imagem no mercado.
A área de marketing conseguiu ampliar o market share da empresa e junto a isso
obteve uma melhor geração de receita com resultados crescentes quanto ao
posicionamento do mercado. Um lado importante que deve ser aprimorado é a
geração de lucro sustentável.
A diretoria comercial se desenvolveu na compreensão do desenvolvimento da
melhor a atratividade do cliente através de diversos ajustes ao composto
mercadológico. Porém, é preciso aprimorar alguns fatores para maior geração de
lucro e receita, aumentando assim a competitividade buscando estar atuando entre
os líderes de mercado.

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Relatório do Segundo Quadrimestre – Jogo de Negócios – T2

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