- Teorias da administração pública

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
2010
Gelson Silva Junquilho
Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES
Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Bacharelado em Administração Pública

J95t Junquilho, Gelson Silva
Teorias da administração pública / Gelson Silva Junquilho. – Florianópolis :
Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2010.
182p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-026-1
1. Teoria da administração. 2. Administração pública – Brasil – História. 3. Educação
a distância. I. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Brasil).
II. Universidade Aberta do Brasil. III. Título.
CDU: 65.01
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
© 2010. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Todos os direitos reservados.
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PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAÇÃO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
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CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
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VICE-DIRETOR
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DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
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SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
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SECRETARIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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COORDENAÇÃO GERAL DE ARTICULAÇÃO ACADÊMICA
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COORDENAÇÃO GERAL DE SUPERVISÃO E FOMENTO
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COORDENAÇÃO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
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COORDENAÇÃO GERAL DE POLÍTICAS DE INFORMAÇÃO
Adi Balbinot Junior

Créditos da imagem da capa: extraída do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
COMISSÃO DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO – PNAP
Claudinê Jordão de Carvalho
Eliane Moreira Sá de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAÇÃO TÉCNICA – DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTOR DO CONTEÚDO
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
Denise Aparecida Bunn
Supervisão de Produção de Recursos Didáticos
Érika Alessandra Salmeron Silva
Designer Instrucional
Andreza Regina Lopes da Silva
Denise Aparecida Bunn
Auxiliar Administrativo
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Capa
Alexandre Noronha
Ilustração
Igor Baranenko
Adriano S. Reibnitz
Projeto Gráfico e Finalização
Annye Cristiny Tessaro
Editoração
Rita Castelan
Revisão Textual
Claudia Leal Estevão Brites Ramos

PREFÁCIO
Os dois principais desafios da atualidade na área
educacional do País são a qualificação dos professores que atuam
nas escolas de educação básica e a qualificação do quadro
funcional atuante na gestão do Estado brasileiro, nas várias
instâncias administrativas. O Ministério da Educação (MEC) está
enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formação
de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000
professores em exercício nas escolas de ensino fundamental e médio,
sendo metade desse esforço realizado pelo Sistema Universidade
Aberta do Brasil (UAB). Em relação ao segundo desafio, o MEC,
por meio da UAB/CAPES, lança o Programa Nacional de Formação
em Administração Pública (PNAP). Esse programa engloba um
curso de bacharelado e três especializações (Gestão Pública, Gestão
Pública Municipal e Gestão em Saúde) e visa colaborar com o
esforço de qualificação dos gestores públicos brasileiros, com
especial atenção no atendimento ao interior do País, por meio dos
polos da UAB.
O PNAP é um programa com características especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforço e da reflexão de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP), pelo Ministério do Planejamento, pelo Ministério da Saúde,
pelo Conselho Federal de Administração, pela Secretaria de
Educação a Distância (SEED) e por mais de 20 instituições públicas
de ensino superior (IPES), vinculadas à UAB, que colaboraram
na elaboração do Projeto Político Pedagógico (PPP) dos cursos.
Em segundo lugar, este projeto será aplicado por todas as
instituições e pretende manter um padrão de qualidade em todo

o País, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertará os
cursos, possa incluir assuntos em atendimento às diversidades
econômicas e culturais de sua região.
Outro elemento importante é a construção coletiva do
material didático. A UAB colocará à disposição das IPES um
material didático mínimo de referência para todas as disciplinas
obrigatórias e para algumas optativas. Esse material está sendo
elaborado por profissionais experientes da área da Administração
Pública de mais de 30 diferentes instituições, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por último, a produção coletiva antecipada dos
materiais didáticos libera o corpo docente das instituições para uma
dedicação maior ao processo de gestão acadêmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didático e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisações que sempre comprometem o entusiasmo dos estudantes.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direção à democratização do ensino superior público e
de qualidade está sendo dado, desta vez contribuindo também para
a melhoria da gestão pública brasileira, compromisso deste Governo.
Celso José da Costa
Diretor de Educação a Distância
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC

SUMÁRIO
Apresentação.................................................................................................... 9
Unidade 1 – Introdução ao estudo da Administração Pública
Administração Pública: noções básicas............................................................ 15
Como podemos entender a Administração Pública?............................................ 27
Governabilidade e governança (governance)................................................. 32
Unidade 2 – Administração Pública e suas tipologias
Dominação tradicional e Administração Pública Patrimonialista.......................... 41
Dominação racional-legal e Administração Pública Burocrática......................... 49
A eficiência versus as disfunções da burocracia........................................ 53
A Nova Gestão Pública......................................................................................... 56
Unidade 3 – A Nova Gestão Pública: casos pioneiros
A configuração do Estado Gerencial............................................................. 67
As características das estruturas organizacionais.................................. 67
Os servidores públicos no Estado Gerencial.................................................. 71
As experiências pioneiras da NGP................................................................. 74

8 Bacharelado em Administração Pública
Teorias da Administração Pública
Unidade 4 – O patrimonialismo na Administração Pública brasileira
Os primórdios do patrimonialismo português na gestão colonial ..................... 87
O patrimonialismo no Brasil colonial .............................................................. 93
Unidade 5 – A Administração Pública brasileira rumo à burocratização
Brasil: da Monarquia à República Velha.............................................................. 105
A burocratização: dos anos 1930 a 1985........................................................ 116
Unidade 6 – A Administração Pública Gerencial no Brasil
O advento da Administração Pública Gerencial................................................ 135
Críticas e alternativas teóricas à tipologia da Administração Pública
Gerencial........................................................................................... 154
Algumas reflexões críticas aos pressupostos do Gerencialismo............. 154
Considerações finais.......................................................................................... 173
Referências Bibliográficas................................................................................ 176
Minicurrículo........................................................................................................ 182

9Módulo 3
Apresentação
APRESENTAÇÃO
Caro estudante!
Seja bem-vindo à disciplina Teorias da Administração
Pública. A Administração Pública está cada dia mais presente em
nossas vidas, não é verdade? O que seria da saúde, da educação,
da segurança, bem como da limpeza de nossas cidades, dentre
outras funções das quais dependemos da ação do Estado? Por isso,
você vai, a partir de agora, conhecer conceitos importantes sobre o
universo complexo e dinâmico que envolve a Administração Pública.
Assim, esta disciplina é fundamental para a sua caminhada em
busca de uma formação profissional como gestor público.
Para tanto, assumimos com você o compromisso de
tratarmos aqui de temas de seu interesse, a partir de conceitos e
ideias abordadas na literatura especializada. Mostraremos, assim,
as diversas tendências de autores renomados, mas, à medida do
possível, tornaremos explícitas nossas posições sobre o que
estudaremos, cabendo a você, estudante, a escolha dos caminhos
a seguir. Portanto, nossa função será sempre a de um facilitador/
provocador de seu aprendizado. Você é nosso convidado para
discutir nossas ideias e, junto com os seus conhecimentos, construir
saberes que possam torná-lo um futuro gestor público com
conhecimento técnico, mas acima de tudo consciente e crítico.
Neste livro, convidamos você para um mergulho em uma
abordagem teórica e histórico-social da temática da Administração
Pública. Teórica porque vamos conhecer e debater alguns conceitos
e princípios daquilo que entendemos por Administração Pública.
Histórico-social porque não podemos estudar Administração
Pública sem contextualizá-la ao longo do tempo e do espaço, isto é,

sem vínculos com fatos históricos, econômicos, sociais, culturais e
políticos de nossa sociedade.
Você vai poder vincular a teoria com a prática ao entrarmos
na área da Administração Pública no Brasil e no mundo. Dessa
combinação é que vamos buscar a sua profissionalização, dotada
de uma postura crítica e reflexiva acerca de nossa realidade. Cremos
que essa também seja a sua expectativa!
Iniciamos ousando propor um desafio: que você adquira um
olhar mais abrangente sobre o próprio conceito de Administração,
introduzindo a ideia de prática social, importante para sua ação
futura como gestor público. A partir desse conceito, você vai poder
sentir como a Administração Pública está presente em seu cotidiano.
Dito de outra maneira, iremos tornar o campo da Administração
Pública propriamente dito, mais rico para o entendimento das
problemáticas atuais. Vamos, ainda, estabelecer algumas distinções
conceituais entre Administração Pública, serviço público, política
de governo e de Estado, governança e governabilidade.
A seguir, você fará uma viagem desde os primórdios da
Administração Pública, conhecendo suas tipologias e os contextos
histórico-sociais que configuraram e tornaram possível a existência
da Administração Pública em três versões importantes: a Patrimonial,
a Burocrática e a Nova Gestão Pública ou Gerencial. Esta última,
por ser o tipo mais recente, merecerá maior destaque na Unidade 3,
dedicada exclusivamente ao seu aprofundamento, bem como à
ilustração das experiências mais marcantes em níveis mundiais –
Grã-Bretanha, Nova Zelândia, Austrália e Estados Unidos.
Também vamos passear pela história da Administração
Pública no Brasil, desde a chegada dos portugueses até os dias
atuais. Para isso, vamos tratar das reformas administrativas
realizadas em nosso País, a partir dos anos 1930 até os dias mais
recentes. Você vai, então, poder conhecer como se deu a evolução
das tipologias da Administração Pública em nossas terras e estar
apto a pensar novas propostas para o futuro, quando for convidado
para tal fim como gestor público.

11Módulo 3
Apresentação
Entendemos, desse modo, que esta disciplina não é somente
um ferramental técnico para a sua ação como gestor público.
Queremos também construir um conteúdo que possa levar você a
uma reflexão constante para futuras tomadas de decisão na
Administração Pública. Esse é mais um desafio que lhe propomos,
por meio deste livro didático.
Afinal, não basta saber como podemos fazer algo, mas sim
e, antes de tudo, por que fazemos algo. A partir daí, conscientes do
que, para que e para quem, podemos definir como queremos atingir
nossos resultados. Essa é a postura de todo o conteúdo aqui tratado.
Cremos que você está cheio de motivos para ousar, a partir de nossa
proposta! Portanto, acredite, ouse, aprofunde-se na pesquisa
complementar dos temas aqui tratados. A Administração Pública
do Brasil contemporâneo espera muito de você como futuro gestor!
Professor Gelson Silva Junquilho

- Teorias da administração pública

UNIDADE 1
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAGEM
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
 Compreender a Administração Pública como prática social;
 Diferenciar Administração Pública de governo e de serviço pú-
blico; e
 Analisar os conceitos de governabilidade e governança.

15Módulo 3
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
NOÇÕES BÁSICAS
Caro estudante,
Ao longo desta Unidade iremos realizar um percurso teórico
a respeito de conceitos que julgamos importantes para o
estudo da Administração Pública. Inicialmente,
abordaremos uma problemática fundamental nos Estudos
Organizacionais, qual seja, o próprio conceito de
Administração. Queremos aqui mostrar uma forma distinta
de pensarmos essa conceituação tão simplificada
atualmente em grande parte da literatura especializada.
Ainda que você já tenha estudado a evolução do
pensamento administrativo nas disciplinas Teorias da
Administração I e II, a ideia de Administração ou Gestão
como prática social é vital na formação de um gestor público
e de suma importância para você entender mais sobre a
Administração.
Dessa forma, você vai poder entrar no campo da
Administração Pública com suas características peculiares
e diferenciações conceituais. Não se preocupe por
estarmos tratando, nesta Unidade, de questões
estritamente de cunho teórico, afinal, este é um dos
objetivos da disciplina de Teorias da Administração Pública.
É uma introdução.
Você será provocado a refletir constantemente sobre a
utilização desses conceitos na prática por meio de diálogos.
Tudo bem? Desse modo, você vai se sentir mais
familiarizado com a teoria, bem como saber utilizá-la de
modo mais adequado para entender e interagir com a sua
realidade. Dito de outra maneira, vamos navegar pelo
mundo real.
Bons estudos!

Definir o conceito de Administração Pública não é fácil, dada
a sua amplitude e complexidade. Até mesmo a sua grafia é
distinguida por Meirelles (2004), que sugere que seja escrita com
letras maiúsculas quando nos referimos a entidades e órgãos
administrativos e, com letras minúsculas, quando fazemos alusão
às funções ou atividades administrativas.
Desse modo, grafaremos Administração Pública sempre com
letras iniciais maiúsculas, já que estamos interessados em tratar de
estruturas ou ainda do que também conhecemos como aparelhos
ou máquinas administrativas estatais.
Meirelles (2004) afirma que, quando estudamos Administração
Pública, devemos sempre começar o tema com o conceito de
Estado. Você se lembra de ter estudado esse conceito na
disciplina de Ciência Política?
Você também já aprendeu alguns conceitos sobre
Administração nas disciplinas Teorias da Administração I e II. Reveja
o material didático para fortalecer o seu aprendizado conosco. Neste
livro, dada a ênfase na temática da Administração Pública, Estado
será aqui entendido, conforme nos ensina o professor Bresser-Pereira
(1992), no seu sentido estrito, ou seja, como uma organização
burocrática estatal que tem poder particular para definir leis e
tributar os habitantes de um território, sendo dirigida por um governo
e dotada de um corpo burocrático e de uma força pública.
De início, para nos aproximarmos do conceito de
Administração Pública, é prudente que entendamos o que estamos
pensando quando falamos em Administração. Vamos, então,
trabalhar um artigo de Junquilho (2001) a respeito dessa temática
tomando como referência uma obra do conceituado professor
britânico Michael Reed (1997), que problematiza, habitualmente,
o que se escreve sobre Administração na literatura recorrente.
Suas contribuições nos permitem ampliar o conceito de Administração
para a ideia, mais ampla e rica, de gestão como prática social.

17Módulo 3
Você está lembrado de quando propusemos isso na
apresentação deste livro, não? Sabe por que devemos investir
nessa ideia de enriquecimento do conceito de Administração?
É simples: ela vai nos permitir visualizar, em primeiro lugar,
uma síntese sobre os enfoques de como a Administração vem sendo
estudada pelas grandes correntes teóricas presentes nos estudos
organizacionais. Em segundo lugar, vai nos possibilitar ampliar o
conceito de Administração agregando a ideia de prática social.
Você já havia pensado nisso? Acompanhe os nossos argumentos
e veja como essa proposta se torna poderosa para, em seguida,
entendermos melhor a Administração Pública.
Assim, Reed (1997 apud JUNQUILHO, 2001), após análise
de diversos estudos envolvendo a temática da Administração ou
Gestão nas últimas décadas, nos mostra que podemos agrupá-los
em três grandes grupos.
 O primeiro engloba o que ele chamou de perspectiva
da Administração como técnica, ou seja, como um
conjunto conceitual de técnicas de como administrar.
Dito de outra maneira, uma variedade de abordagens
cuja preocupação é apresentar a Administração como
um ferramental tecnológico neutro e objetivo. Ou,
ainda, como ensinamentos baseados em modelos
prontos para serem aplicados, em busca dos melhores
resultados coletivos, preestabelecidos e não atingíveis
sem sua aplicação nas organizações, tanto públicas
como privadas. Assim, temos a Administração com
estruturas formalizadas de sistemas de controle
capazes de garantir eficiência sobre a coordenação
das ações humanas.

Você deve estar querendo um exemplo, não? Então, vamos lá!
Lembra-se da Administração Científica, estudada nas
disciplinas de Teorias da Administração I e II?
Nelas, você conheceu como aquela corrente do
pensamento administrativo prescreveu métodos para
o alcance de resultados propondo, em suma: The One
Best Way (A única melhor maneira), ou seja, como,
a partir dos seus ensinamentos, as organizações
poderiam alcançar o melhor e único caminho para as
melhorias; os famosos tempos e movimentos; o conceito
das funções administrativas – planejamento, organização,
comando, controle e avaliação; e a ideia de
departamentalização e estruturas organizacionais, dentre
outras propostas, tão caras ainda nos tempos atuais.
Entretanto, pensada como uma técnica, a
Administração assume a forma de um receituário pré-
formatado e imposto de “cima para baixo” pelos
gestores organizacionais, bem como tomado como
verdade única e pronto para ser utilizado por
quaisquer organizações, não importando onde nem
quando.
Para ilustrarmos, tomemos como exemplo o seguinte
questionamento analógico: o que acontece quando você usa
uma ferramenta para apertar um parafuso?
Em qualquer lugar do mundo que a usarmos, a
ferramenta vai apertar ou afrouxar o mesmo parafuso,
pois ela já vem com a dimensão exata para uma
determinada bitola de parafuso. Mas, veja só, ela
somente vai funcionar para essa determinada
especificação. Se trocarmos o parafuso, a ferramenta
já não se adequará mais. Assim é com a Administração

19Módulo 3
Científica, para a qual também podemos indagar: uma
mesma ferramenta administrativa pode ser útil para
qualquer organização? O que você acha?
 O segundo grupo diz respeito aos estudos que contemplam
a perspectiva da política nas organizações. Isto é, em
contraposição ao tecnicismo do grupo anterior, esses
estudos dão ênfase à política, ou seja, à questão dos
conflitos de interesse entre grupos nas organizações
caracterizando os ambientes intra e interorganizacionais
como dotados de grandes incertezas.
Os pressupostos de base são construídos a partir da
noção de que as organizações são palcos de conflitos
entre grupos ou coalizões que disputam, entre si,
processos de escolha decisória apoiando-se, para a
resolução desses conflitos, no exercício de relações de
poder. A organização é tomada como uma “arena”
de disputas de grupos dotados de interesses divergentes
em busca do controle das decisões.
As estruturas e os processos organizacionais deixam
de representar o aspecto predominante e dão lugar aos
conflitos interpessoais e às suas dinâmicas contínuas
de negociações, a partir de interesses distintos dos
membros organizacionais, em busca do alcance de
resultados organizacionais. Logo, por meio de
processos de negociação entre interesses políticos
divergentes, os conflitos são instaurados e resolvidos,
bem como as estruturas organizacionais são
modeladas e até mesmo transformadas.
Você pode entender melhor essa ideia se pensar como, no
seu local de trabalho, as pessoas formam grupos com
interesses diversos e disputam espaços de poder. Imagine,
por exemplo, no setor público, um secretário que,
pressionado por moradores de um bairro carente, luta pela
construção de uma unidade de saúde. Que discurso este
secretário da saúde ouviria do secretário de finanças?

Geralmente, este alegaria que o município não dispõe de
recursos financeiros, não é verdade?
Temos aqui o conflito de interesses: o secretário da saúde
pode se aliar aos moradores para aumentar a pressão
sobre o colega das finanças. Vão surgir, então, as
divergências e mediações políticas que serão resolvidas
via negociações. O novo posto de saúde poderá ser
construído se o grupo de pressão tiver maior força. Isso
pode acontecer em outras áreas como educação, obras
etc. Você já evidenciou isso em sua cidade?
 Por fim, no terceiro grupo, estão os estudos que pensam
as organizações a partir de uma perspectiva crítica.
Este grupo constitui uma oposição aos outros dois
grupos, na medida em que descarta a Administração
tanto como um ferramental técnico quanto como um
espaço de disputa entre grupos e pessoas no interior
das organizações. Assim, na perspectiva crítica, a
Administração, influenciada pela obra de Karl Marx e
aplicada aos estudos organizacionais, é vista como
mecanismo de controle social a serviço dos interesses
maiores de proprietários de organizações e de outros
bens privados na sociedade.
Ou seja, em vez de uma técnica neutra, ela é um
ferramental garantidor dos lucros do capitalista, bem
como de controle da ação dos trabalhadores nas
organizações. Isto porque, em uma sociedade dividida
em classes sociais antagônicas – capitalistas e
trabalhadores –, que estão sempre em conflito – capital
e trabalho –, emerge o papel da Administração como
fornecedora de instrumental ideológico para garantir as
relações de poder. Isto é, possibilitar que os capitalistas
possam exercer o controle sobre os trabalhadores e
alcançar os resultados desejados nas organizações.
O que isso representa na prática?

21Módulo 3
Assista ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin e veja
como as técnicas administrativas permitiam aos patrões
controlarem o trabalho dos empregados em todos os seus níveis,
influenciando na saúde dos trabalhadores, inclusive. Nessa obra
cinematográfica magnífica de Charles Chaplin, você vai ver o olhar
crítico do famoso cineasta preocupado com a industrialização
emergente no século XX, bem como o conflito de interesses entre
capitalistas e trabalhadores. Esse conflito, na interpretação de Marx,
seria uma das bases das contradições da sociedade capitalista.
A perspectiva de análise crítica nas
Ciências Sociais foi inaugurada por Karl Marx,
considerado um autor clássico e um dos
fundadores do pensamento sociológico. Marx
deixou como legado o marxismo – corpo teórico
e doutrina política de visão de mundo –,
interpretado de diversas formas por estudiosos
a partir de seus escritos. Ainda que muito
complexo, podemos destacar três de seus
elementos básicos:
 a análise histórica das tipologias de
sociedade humana, na qual ganha
destaque o modo de produção da
vida material (econômica)
determinando as instâncias sociais,
políticas e espirituais dos
grupamentos humanos;
 a abrangência das mudanças de um
tipo de sociedade para outra a
partir do progresso tecnológico, por
um lado, e, por outro, as lutas de classe em busca de
ascensão como dominantes, ambos os lados
relacionados de forma íntima; e
 o estudo profundo sobre o capitalismo e as formas de
exploração da classe trabalhadora pelas classes
dominantes proprietárias do capital.
vPara assistir um trecho
do filme, acesse: <http://
www.youtube.com/
watch?v=XFXg7nEa7vQ>.
Acesso em: 1º dez. 2010.
Karl Marx
Teórico do socialismo. Em
1848, Marx e Engels publica-
ram o Manifesto do Partido
Comunista, o primeiro esbo-
ço da teoria revolucionária
que, anos mais tarde, seria denominada
marxista. Embora tenha sido praticamente
ignorado pelos estudiosos acadêmicos de
sua época, Karl Marx continua sendo um dos
pensadores que mais influenciaram a his-
tória da humanidade. O conjunto de suas
ideias sociais, econômicas e políticas trans-
formou nações e criou blocos hegemônicos.
Aprofunde seus conhecimentos sobre Karl
Marx lendo a obra Um Toque de Clássicos: Marx,
Durkheim, Weber de Tânia Quintaneiro,
Maria Barbosa e Márcia Gardênia. Fonte:
<http://educacao.uol.com.br/biografias/
ult1789u149.jhtm>. Acesso em: 2 mar. 2010.
Saiba mais,

O pensamento marxista é vasto e constituiu-se em uma
análise crítica à sociedade capitalista emergente no século XIX,
dividida em classes sociais antagônicas: de um lado patrões, donos
de negócios e bens empresariais e, de outro, os trabalhadores,
desprovidos da posse desses bens. Em contraposição a esse mundo
de oposições, Marx propunha o fim do capitalismo rumo a uma
sociedade sem divisão de classes e desprovida da posse individual
da propriedade privada (OUTHWAITE; BOTTOMORE, 1996).
Muito bem! Mas o que esses três grupamentos têm a ver com
a ideia de gestão como prática social?
Bem, se estudarmos a Administração adotando um daqueles
três grupos de forma isolada, nós teremos problemas para gerir as
organizações, pois teremos uma visão míope e empobrecida dos
fenômenos a nossa volta. Isto porque, para melhor administrarmos,
devemos, ao mesmo tempo, entender de técnicas de gestão e
perceber a organização como um campo complexo de disputa de
poder entre grupos/pessoas. E, mais ainda, devemos compreender
que uma organização está inserida em um contexto maior de
conflitos históricos, sociais, políticos, culturais e econômicos de uma
dada realidade e que influenciam no dia a dia da gestão e dos
resultados a serem alcançados (JUNQUILHO, 2001).
Logo, o tripé técnica, conflitos entre
grupos e pessoas inter e intraorganizacionais,
bem como os conflitos mais amplos de uma
dada estrutura social tem de ser considerado
como interdependente em nosso cotidiano
como gestores. Sem isso, estaremos sempre
impedidos de agir de forma mais ampla e
consciente, principalmente sobre os vários
porquês dos fenômenos organizacionais que
nos desafiam. Ou, ainda, de agirmos sob um
único ponto de vista teórico.

23Módulo 3
É, então, necessária uma alternativa que incorpore, de forma
integrada, ao tripé a ideia de gestão. O que implica darmos atenção
ao ferramental técnico – as estruturas, as tecnologias e os
procedimentos operacionais; ao como fazer; aos conflitos
interpessoais e grupais daí decorrentes pelas diversas formas
possíveis de ação e interesses dos membros organizacionais; e, por
fim, ao nível mais amplo de conflitos na sociedade, advindos de
várias instâncias, sejam elas econômicas, culturais, sociais, políticas
e ideológicas como nos ensinou Marx.
Em síntese, o caminho é compreendermos a Administração
como “prática social”, capaz de integrar, em seu bojo, questões
inerentes à técnica e aos dilemas éticos e políticos aos quais as
organizações e os seus membros são submetidos no dia a dia
(JUNQUILHO, 2001).
Mas o que podemos entender por prática social?
Recorrendo a Giddens (1989), vamos entender que a prática
social consiste de procedimentos, métodos e técnicas executados e
manejados de forma apropriada por atores sociais tomando como
base a consciência que eles detêm sobre os procedimentos de uma
ação. Isto é, aquilo que aquele autor denominou de conhecimento
mútuo (mutual knowledge), ou seja, um tipo de conhecimento que
é compartilhado por todos aqueles atores sociais que sabem como
se comportar ou prosseguir em determinadas situações cotidianas,
a partir da sua vivência em determinados grupamentos sociais.
A noção de prática social envolve nossas ações diárias,
baseadas no conhecimento de sabermos como fazer
as coisas de um determinado modo, aceito e
legitimado no grupo social em que vivemos.

Na prática social a ação é baseada no que o grupo considera
como conveniente. Esse conhecimento não se refere àquele obtido
na escola, mas sim àquele que vem do nosso conhecimento prático
das coisas diárias. Da forma como no portamos cotidianamente
sem termos de explicar o porquê de agirmos de tal maneira. Agimos
simplesmente porque agimos. O fato de pertencermos a um dado
grupo social nos habilita a sabermos como agir nas diversas
situações sociais (GIDDENS, 1989).
Você pode estar se perguntando: em qual situação podemos
evidenciar uma ação como essa? Não é difícil, vamos
pensar juntos!
Imaginemos uma situação comum em nosso cotidiano: um
católico ou um evangélico que frequenta sempre, aos domingos, a
missa ou o culto em uma igreja ou templo. Essa pessoa sempre se
arruma e veste uma roupa bem adequada – um vestido, um calçado
combinando, se for mulher; e um terno com gravata ou o melhor
conjunto de calça e camisa, se for homem, não é assim?
Crescemos ouvindo as pessoas dizerem: fulano está usando
“roupa de domingo”! O que isso significa? Primeiro, que o fulano,
ao sair de casa para estar com Deus, sabe que tem de se apresentar
distintamente. Logo, procura uma roupa adequada. Ninguém precisa
dizer isso a ele, não há nenhuma lei que o obrigue ou uma escola
que o ensine. Ele sabe disso porque vai sempre àquela igreja ou
àquele templo e percebe, com frequência, esse comportamento no
grupo como algo comum.
Dessa forma, o pratica também sem se questionar, quase
que de forma imediata. E, segundo, porque usar “roupa de domingo”
significa dizer que se está bem trajado. Isso é uma prática social.
Reflita sobre isso ao observar as pessoas no trabalho. Quais
são as práticas mais comuns no dia a dia? Que significados
elas trazem?

25Módulo 3
A partir dessa noção de prática social e com base nos
ensinamentos de Reed (1997 apud JUNQUILHO, 2001) podemos
perceber que há uma aproximação à definição de Administração
ou Gestão como uma composição frouxamente articulada de
práticas sociais, envolvendo a junção e o controle de diversos
interesses, recursos e atividades inerentes ao alcance de
determinados objetivos nas organizações. Ou seja, as organizações
são pensadas como conjuntos de práticas nos quais seus indivíduos
estão rotineiramente engajados, na manutenção ou reestruturação
dos sistemas de relações sociais nas quais eles estão coletivamente
envolvidos, tanto nas organizações privadas como públicas.
Significa, ainda, afirmarmos que as práticas sociais produzidas
pelos diversos membros organizacionais, internos ou externos às
organizações, nunca são neutras ou totalmente possíveis de serem
controladas, por isso a ideia de espaços frouxamente articulados.
Assim, temos então a configuração dos espaços complexos de
integração, diferenciação e fragmentação de práticas que desafiam os
gestores em busca de resultados comuns nas organizações.
Entendemos, portanto, que a Administração comporta
entrelaçamentos entre a técnica – sistemas operacionais e
tecnologias – e os jogos de poder entre interesses de grupos diversos
intra e interorganizacionais, os quais atuam a partir de contextos
sociais específicos, estruturados a partir de influências históricas,
econômicas, sociais, culturais e políticas.
Você ainda está confuso? Vamos ajudá-lo! Pense a
Administração no Brasil, seja no setor privado, estatal ou não
governamental. Não podemos exercê-la sem conhecermos e
aplicarmos as ferramentas e as tecnologias gerenciais
disponíveis, certo?
Certíssimo, entretanto temos de nos atentarmos para as
formas como as pessoas vão agir e reagir ao fazerem uso desses
instrumentais. Que conflitos, que interesses distintos entre a gerência

e os demais membros organizacionais podem surgir daí?
Como poderemos negociá-los politicamente?
E, ainda, que influências de cunho político, social, cultural,
econômico e histórico, exteriores à organização, podem estar
influenciando as pessoas para determinados comportamentos
reativos ou proativos? Dito de outro modo, de que formas elas veem
o mundo e, a partir daí, como desenvolvem suas práticas sociais
fora e dentro das organizações públicas? Como essas práticas
podem influenciar controles, planos organizacionais, comando de
pessoas e resultados organizacionais? Tudo isso faz parte do
cardápio de um gestor público. Ou seja, forma o tripé – técnica,
conflitos políticos grupais e estruturais.
Pensarmos a Administração vinculada à prática social
ajuda e muito a ação gerencial no serviço público, que
deve, então, ser construída a partir da análise
contínua e dinâmica do tripé.
O tripé – técnica, conflitos políticos grupais e estruturais –
nos ajuda a fazer uma leitura dos ambientes internos e externos às
organizações públicas, e a partir desses diagnósticos, podemos
incrementar nossa ação gerencial de maneira mais equilibrada. Essa
capacidade é de extrema importância quando tratamos de
Administração Pública, conforme veremos a seguir.

27Módulo 3
COMO PODEMOS ENTENDER A
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA?
Agora que você já visualiza a Administração e seu vínculo à
noção de prática social, está pronto para seguirmos adiante.
Primeiramente, vamos conhecer alguns significados
conceituais sobre Administração Pública e, depois, faremos
algumas atividades de aprendizagem para você se certificar
de que compreendeu corretamente o que estamos
estudando nesta Unidade.
Conforme nos ensinam Bobbio, Mattteucci e Pasquino (1986,
p. 10), de forma mais ampla, “[...] a expressão Administração Pública
designa o conjunto das atividades diretamente destinadas à execução
concreta das tarefas ou incumbências consideradas de interesse
público ou comum, numa coletividade ou organização estatal” .
Para Meirelles (2004), a Administração Pública significa a
totalidade de serviços e entidades ligados ao Estado. De modo
concreto, é esse mesmo Estado atuando solidamente visando a
satisfazer o bem comum de indivíduos em uma coletividade sob
seu domínio, nas esferas federal, estadual e municipal de governo,
podendo estas duas últimas esferas gozarem de maior ou menor
autonomia político-administrativa em relação à primeira.
O Estado pode assumir as formas: Unitário ou Simples e
Federativo. No modo Unitário, prevalece uma centralização tanto
política quanto administrativa. Isto é possível por meio da instituição
de três poderes – Executivo, Legislativo e Judiciário –
independentes, porém únicos para toda a extensão territorial que
compõe determinado Estado. Assim, é definida uma unidade de

poder central da qual emanam todos os ordenamentos
administrativos, judiciais e legais. Ainda que possa haver certa
descentralização de poder, via entes regionais, estes últimos não
possuem autonomia político-administrativa, subordinando-se ao
poder central.
Já no Estado federativo, os entes regionais – Estados e
municípios –, por delegação de uma Constituição Nacional, detêm
autonomias que lhes são próprias, não podendo suas competências
administrativas, legislativas e políticas serem retiradas por um ato
arbitrário e unilateral do poder central, como no Estado Unitário.
Desse modo, cada ente regional, pode, preservando diretrizes
constitucionais únicas e nacionais, criar suas legislações, definir
suas ordenações administrativas e instâncias jurídicas próprias.
Não há aí um centro único de poder (federal), mas sim um
compartilhamento desse mesmo poder de Estado entre entes
descentralizados regionalmente (Estados e municípios, como no caso
do Brasil de hoje).
Para tanto, o Estado é organizado por meio da Administração
denominada de Centralizada, ou Direta, envolvendo entidades
estatais como ministérios, secretarias; e Indireta, constituída por
entidades autárquicas, empresas públicas ou fundacionais, bem
como por entidades de cooperação ou paraestatais, ou seja, aquelas
pessoas jurídicas de direito privado, mas que atuam em cooperação
com o Estado para a realização de interesses estatais. Há, ainda,
as organizações não estatais, mas que prestam serviços de interesse
público, porém não privativos de Estado, como as Organizações
Não Governamentais (ONGs).
Na Figura 1, a seguir, você pode visualizar, à direita e à
esquerda, edifícios ministeriais que abrigam órgãos centrais da
Administração Pública do Governo Federal brasileiro, na cidade
de Brasília.
v
Você conhecerá as
características jurídicas
– formas de constituição
e funcionamento – das
organizações
governamentais na
disciplina Instituições de
Direito Público e Privado
ministrada ainda neste
Módulo 3.

29Módulo 3
Figura 1: Esplanada dos Ministérios em Brasília
Fonte: <http://www.brasil-turismo.com/distrito-federal/imagens/esplanada.htm>.
Em distinção à Administração Pública, temos o conceito de
serviço público. Apesar das várias definições possíveis, adotamos
a ensinada por Meirelles (2004) que traz serviço público como sendo
todo serviço prestado pela Administração Pública ou por seus
delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples
conveniências do Estado.
É importante, ainda, entendermos o conceito de governo,
que, embora caminhe junto com o de Administração Pública, não
pode ser confundido com este. Assim, é definido por Bobbio,
Mattteucci e Pasquino (1986, p. 553):
[...] conjunto de pessoas que exercem o poder político e
que determinam a orientação política de uma determina-
da sociedade [...]. Por consequência, pela expressão
“governantes” se entende o conjunto de pessoas que gover-
nam o Estado e pela de “governados”, o grupo de pessoas
que estão sujeitas ao poder de Governo na esfera estatal.
Podemos então entender, segundo Meirelles (2004), que cabe
aos governos, a partir de uma outorga política para o comando,
tomar as iniciativas e fixar objetivos do Estado, bem como manter
a ordem jurídica vigente.

Assim, ao identificarmos o governo com a atividade política
e discricionária, ou, ainda, com capacidades de escolhas políticas
de ação, a Administração Pública tem a responsabilidade
profissional e legal de execução daquelas escolhas políticas de
governo a partir de instrumentais dispostos no Estado. Nela temos
lotados os serviços públicos. No governo, estão as
responsabilidades políticas das decisões a serem executadas pela
Administração Pública.
Dito de outra maneira, temos que a Administração Pública
não pratica atos de governo; pratica apenas atos de execução, com
maior ou menor autonomia funcional, segundo a competência do
órgão e de seus agentes (MEIRELLES, 2004).
É importante ainda registrarmos a distinção entre políticas
de Estado e políticas de governo. As primeiras fazem referência ao
que é estabelecido em lei, na interação entre os poderes Executivo
e Legislativo. Nesse sentido, traduzem a definição de premissas e
objetivos que um Estado
Em um dado momento histórico, quer ver consagrados para
dado setor da economia ou sociedade. As políticas de
Estado se configuram pelo seu caráter de estabilidade, e
em geral tendem a ser alteradas para se ajustarem a um
novo contexto histórico. Para que isso aconteça, é preciso
apenas que ocorra a alteração no quadro legal. Trata-se
de políticas necessariamente estruturantes. (MATIAS-PE-
REIRA, 2008, p. 125).
Já as políticas de governo, em consonância com as políticas
de Estado, são aquelas definidas a partir de objetivos e fins a serem
alcançados por governantes que ocupam o poder na Administração
Pública, por meio de planos governamentais concebidos de acordo
com uma dada orientação política. Tendem a configurar as marcas
de uma determinada equipe de governo em setores específicos de
sua ação (MATIAS-PEREIRA, 2008).

31Módulo 3
Você sabe evidenciar algum exemplo de política de Estado?
Você consegue identificar as políticas de governo de seus
governantes municipais? Quais seriam, por exemplo, as
políticas ligadas à educação pública em sua cidade?
Pelas definições aqui estudadas, podemos tomar como
exemplo a educação. No Brasil, é uma determinação da política de
Estado que nenhuma criança com idade superior a seis anos possa
ficar fora da escola pública e gratuita de ensino fundamental. Para
tanto, as políticas de governo nos níveis federal, estadual e municipal
deverão garantir esse direito. Logo, é preciso manter condições
básicas para que toda criança no limite daquela idade tenha
garantida a sua vaga na escola pública: construir escolas adequadas,
garantir remuneração e formação continuada para o magistério etc.

GOVERNABILIDADE E GOVERNANÇA
(GOVERNANCE)
Dois conceitos complementares no mundo contemporâneo
orientam a ação estatal, quais sejam: governabilidade e governança
(governance), segundo Diniz (1995). Isso porque as medidas
governamentais envolvem não só instrumentos institucionais e
recursos que o Estado controla, mas também o uso de meios
políticos, bem como de articulações e coalizões que as sustentem.
De acordo com Diniz (1995), a governabilidade faz referência
a três dimensões básicas. A primeira faz referência à capacidade
do governo para identificar problemas críticos e formular as políticas
apropriadas ao seu enfrentamento. A segunda diz respeito à
capacidade governamental de mobilizar os meios e os recursos
necessários à execução dessas políticas, enfatizando, além da
tomada de decisão, os problemas ligados ao processo de
implementação. Finalmente, em estreita conexão com este último
aspecto, situa-se a capacidade de liderança do Estado, sem a qual
as decisões tornam-se inócuas.
A governabilidade incorpora à articulação do aparelho
estatal ao sistema político de uma sociedade,
ampliando o leque possível e indispensável
à legitimidade e suporte das ações governamentais
em busca de sua eficácia.

33Módulo 3
Prats i Catalá (1998, p. 272) introduz a ideia de
“governabilidade democrática” definindo-a como “[...] a capacidade
de um sistema democrático para se autogovernar e enfrentar
positivamente os desafios e as oportunidades”. Ou seja, ela envolve
uma estratégia para construir capacidades que, no entender do mesmo
autor, depende da inter-relação entre sistemas institucionais
existentes, atores políticos, econômicos e sociais, bem como da
qualidade e quantidade de lideranças transformacionais disponíveis.
Vimos que governabilidade significa a participação dos
diversos setores da sociedade nos processos decisórios que
dizem respeito às ações do poder público, e governança,
o que significa? Você sabe distinguir esses termos?
De acordo com Matias-Pereira (2008) a ideia de governança
(governance) passou a ser utilizada pelo Banco Mundial como
proposta ao que aquela entidade identificava como problemas de
má governança em países em desenvolvimento, no fim dos anos 1980.
Assim, sua definição está relacionada ao exercício da gestão
de uma sociedade, isto é, envolve a capacidade de um governo
para definir, implementar e cumprir políticas e funções (DINIZ,
1995). Tais capacidades são identificadas como:
 Comando e direção: inerentes ao processo de gestão
das políticas públicas, incluindo definição e
ordenamento de prioridades, bem como garantia da
não descontinuidade dessas políticas no tempo. Cabem
aqui as definições de diretrizes e ações de caráter
estratégico que orientam as decisões de governo.
 Coordenação: diz respeito à integração entre as distintas
unidades governamentais, necessária para a garantia de
certa unidade das políticas de governo. Supõe a
compatibilização de interesses distintos e a administração
de conflitos em torno de um projeto mais global.

 Implementação: é o arranjo entre a mobilização de
recursos financeiros, políticos, técnicos e institucionais;
a competência técnica do quadro de servidores
públicos e a base de dados informacionais para a
necessária operacionalização das ações estatais.
Para Matias-Pereira (2008), uma boa governança na
Administração Pública requer a adoção de quatro princípios:
a construção de relações éticas; a garantia da conformidade em
toda a sua plenitude; a transparência das ações governamentais;
e a prestação de contas de forma responsável. A garantia desses
princípios requer, ainda, a participação democrática de todos os
atores da sociedade civil devidamente organizada.
A boa governança pressupõe, na Administração Pública,
acompanhamento e controle, por parte dos cidadãos, no exercício pleno
de sua cidadania em uma sociedade democrática, de todas as ações
governamentais. Como ensina Matias-Pereira (2008) a busca
permanente da transparência na Administração Pública deve ser a
condição essencial para que os países, em especial os latino-americanos,
possam continuar a progredir no processo de desenvolvimento
socioeconômico e na consolidação da democracia. Nesse contexto, o
autor destaca que a transparência do Estado se efetiva por meio do
acesso do cidadão à informação governamental, tornando mais
democráticas as relações entre o Estado e sociedade civil.
Bresser-Pereira (1998a) sintetiza que governabilidade
é uma capacidade política de governar derivada das relações de
legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade, enquanto
governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido
amplo, de um governo implementar políticas.
É importante também registrarmos a relevância dos conceitos
de eficiência, eficácia e efetividade na Administração Pública.
Você sabe a distinção desses três termos?

35Módulo 3
A literatura nos apresenta diferentes significados. Para fins
do nosso estudo vamos considerar a definição apresentada por
Matias-Pereira (2008), em que a eficiência se preocupa em fazer
corretamente as ações e/ou atividades a que se propõe e da melhor
maneira possível. Por isso, a ênfase nos métodos e procedimentos
internos. A eficácia significa a capacidade da Administração Pública
no que diz respeito ao alcance da satisfação de necessidades de
uma determinada coletividade por meio da prestação de serviços
públicos. E, a efetividade é exatamente quanto de qualidade deve
ser obtida por esses mesmos serviços prestados.
Complementando......
Para saber mais sobre organizações e a Administração Pública, procure
realizar as leituras sugeridas a seguir:
Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no século
XX – de Harry Braverman. No capítulo 9 desta obra, o autor é explícito
ao afirmar que os gerentes das organizações estão a serviço exclusivo
dos capitalistas.
Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial – de Luiz Carlos
Bresser-Pereira.
Reforma do Estado para a cidadania: a reforma gerencial brasileira na
perspectiva internacional – de Luiz Carlos Bresser-Pereira.

Resumindo
Você percebeu, nesta Unidade, como é rica a temática da
Administração Pública, a começar pela noção de Administra-
ção vinculada à ideia de prática social. Certamente você está
lembrado de como essa proposta enriquece a nossa visão do
campo administrativo, permitindo-nos uma leitura mais ampla
sobre gestão. Para a Administração Pública, isso faz todo o sen-
tido na medida em que não podemos concebê-la desvinculada
de sua inserção na sociedade. Só a partir disto podemos pensar
as nossas ações como gestores públicos, concorda?
Outra questão interessante é a distinção entre Admi-
nistração Pública e o que se denomina de governo. Essa re-
flexão nos permite perceber a ação de nossos políticos no
comando das máquinas estatais, bem como a nossa capaci-
dade, como cidadãos, de exercer o controle sobre o uso de
recursos públicos no que tange à eficiência, eficácia e
efetividade dos serviços públicos.
Também conhecemos os conceitos de governança e
governabilidade, indispensáveis para a sua avaliação,
como futuro gestor, das dinâmicas da Administração Pú-
blica contemporânea.
Se você consegue fazer essas articulações a partir dos
temas tratados até aqui, já pode considerar-se possuidor de
um domínio conceitual extremamente satisfatório. Caso
contrário, faça uma releitura dos temas tratados, discuta com
seu tutor e com seus colegas de turma no Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem (AVEA). Persista, pois você é o mai-
or responsável por seu sucesso.

37Módulo 3
Atividades de aprendizagem
Agora que você já domina os conceitos básicos sobre
Administração Pública, realize as atividades que elaboramos
para que você possa avaliar a sua aprendizagem.
1. Qual a importância da ideia de Administração como prática social
para o estudo da Administração Pública?
2. Qual a diferença entre Administração Pública e serviço público?
3. Explique os conceitos de governabilidade e governance.
4. Procure identificar, no plano municipal, como se estrutura a Ad-
ministração Pública. Depois, observe a sua composição e seus pla-
nos de ação (prioridade das políticas de governo, objetivos, me-
tas etc.). Mostre como se caracterizam as questões da governança
e governabilidade.
5. A Lei Federal n. 10.257/01, denominada de Estatuto das Cidades,
define, em seu Capítulo IV, que as cidades devem garantir a sua
gestão democrática por meio de órgãos colegiados de política ur-
bana; debates, audiências, conferências e consultas públicas para
assuntos de interesse urbano, bem como a possibilidade da pro-
posição de projetos de lei de iniciativa popular para o desenvol-
vimento urbano. Propõe, ainda, a instituição do orçamento
participativo democrático e a obrigatoriedade de um Plano Dire-
tor Urbano para cidades com mais de vinte mil habitantes. A par-
tir dessa legislação, como você avalia a governança na gestão pú-
blica de sua cidade? E a prática da governabilidade democrática?
Descreva como se dão esses fenômenos. Provavelmente esta vi-
sibilidade vai ajudá-lo em seu futuro como gestor público!

UNIDADE 2
E SUAS TIPOLOGIAS
 Diferenciar os conceitos de dominação carismática, tradicional
e burocrática;
 Distinguir a Administração Pública Patrimonialista da Burocrá-
tica; e
 Compreender a Nova Gestão Pública e Gerencial.

41Módulo 3
DOMINAÇÃO TRADICIONAL E
PATRIMONIALISTA
Caro estudante,
Nesta Unidade, veremos como a Administração Pública
assumiu configurações distintas ao longo de sua existência
até os dias atuais. O que é fundamental para darmos
continuidade aos nossos estudos.
Iniciaremos conversando sobre o conceito de dominação e
fazendo um percurso histórico mostrando como ele é vital
para as tipologias da Administração Pública a serem
descritas. Será um passo importante, pois a partir desses
conhecimentos adquiridos, você poderá reconhecer nas
próximas Unidades essas mesmas configurações na história
da Administração Pública no Brasil.
Então, mãos à obra. Aproveite mais esta Unidade para a
construção de novos conhecimentos. Bons estudos!
Vimos, na Unidade 1, o conceito de Administração Pública
que é de extrema importância para podermos estudar as suas
tipologias, o seu conceito de dominação e as suas formas de
manifestação. Porém, antes, precisamos deixar claro que a
Administração Pública nem sempre existiu como você a conhece
hoje. Isso pode ser entendido com a introdução da ideia de
atividades de natureza administrativa, ou seja, um conjunto de

ações, “[...] dentro de uma comunidade* ou sociedade*, voltadas
para a implementação de um sistema de ordem em uma associação
humana qualquer.” (PRATES, 2004, p. 109).
Assim, a atividade administrativa é um conceito amplo, pois
se efetiva quando, em uma associação, há um grupo de pessoas
comandadas por alguém que as governa, apoiado ou não, de forma
eventual, por um quadro administrativo. A simples existência de
um governante – chefe de família, presidente de um clube de futebol,
cacique de uma tribo indígena, presidente de uma empresa comercial
– cuja ação administrativa seja zelar pela ordem interna, ou governo
do grupo, garante a existência de uma associação (PRATES, 2004).
Logo, a atividade administrativa sempre existiu, desde os
primórdios de nossa humanidade, diferentemente do que se conhece
hoje por Administração Pública, fenômeno típico do Estado
Moderno, nascido a partir de meados do século XV. Nele, é realizado
a separação do que é público, de domínio estatal e coletivo, daquilo
que é de propriedade privada. Até então, os governantes não
separavam o bem público do bem privado. Desse modo, conforme
afirma Prates (2004), a Administração Pública tem como fato
gerador o surgimento do Estado Moderno.
Você pode estar se perguntando: como isso
é possível?
O conceito de dominação e suas formas
de manifestação, mostrados a seguir, vão
configurar tipologias de Administração Pública
específicas ao longo da história nos auxiliando
a entender esse processo. Iniciaremos o
conceito de dominação e suas tipologias a partir
do legado da obra de um dos pais das Ciências
Sociais, qual seja, o pensador alemão Max
Weber. Inicialmente, comecemos pela definição
do conceito de poder, aqui entendido como a
*Comunidade – agrupa-
mento humano cujo sis-
tema de solidariedade
é predominantemente
baseado em sentimen-
tos que geram identida-
de comum. Fonte:
Prates (2004).
*Sociedade – um agrupa-
mento humano devida-
mente organizado por
meio de um conjunto
complexo e diversifica-
do de ações padroniza-
das de formas de lingua-
gens específicas, em um
espaço geográfico de-
terminado, enfim, uma
percepção mecânica de
mundo humano, pois ele
põe claramente proble-
mas de inter-relação
entre grupos, pessoas,
papéis sociais etc. Fon-
te: DaMatta (2000).
Max Weber
Nasceu na Alemanha, viveu
no período em que as pri-
meiras disputas sobre a
metodologia das Ciências
Sociais começavam a surgir
na Europa, sobretudo em seu
país, a Alemanha. Publicou A Ética Protes-
tante e o Espírito do Capitalismo, que se torna-
ria sua obra mais conhecida. Disponível em:
<http://educacao.uol.com.br/biografias/
ult1789u508.jhtm>. Acesso em: 2 fev. 2010.
Saiba mais

43Módulo 3
probabilidade de alguém ou um grupo social de impor sua vontade
própria a terceiros, a partir de uma dada relação social, mesmo
contra a vontade desses terceiros. Entretanto, o próprio Weber
reconhece que essa definição de poder é sociologicamente amorfa,
pois é possível a qualquer ser humano a capacidade de impor sua
própria vontade a terceiros, em diversas situações imagináveis.
Por isso, Weber (1984) introduz o conceito de dominação,
considerando que essa ideia é mais precisa, já que vai significar a
introdução da possibilidade de que uma relação de mando seja
obedecida, por meio de uma dada legitimidade. Assim, a
dominação pode ser entendida como sendo um tipo especial de
poder cujos dominantes acreditam que têm o direito de exercício
do poder, e os dominados acreditam que o seu dever é obedecer às
ordens daqueles (MEDEIROS, 1978).
Logo, ela não deixa de ser poder, mas é um tipo especial,
isto é, deve ser legitimada entre dominantes e dominados por meio
do compartilhamento de certas crenças que vão, justamente, tornar
concreto o exercício do poder. Fica assim estabelecida a relação
de autoridade. Ou seja, um dado conjunto de crenças de um
grupamento social específico torna legítima a capacidade de
alguém mandar e obter a obediência de outro alguém. O conjunto
de crenças que legitima a relação de mando e obediência é comum
e aceito por dominantes e dominados, em uma relação social.
Lembre-se disso!
Estamos falando de dominantes e dominados, mas o que
você entende por esses termos? Você conhece quais são
os tipos de dominação?
De acordo com Weber (1984) são três os tipos de dominação
possíveis: a tradicional, a carismática e a legal. Considerando que
o tipo tradicional e legal são os que se relacionam direta e
sucessivamente com as tipologias da Administração Pública
Patrimonialista e Burocrática, serão elas as destacadas nesta

Unidade. A dominação carismática tem como fonte de legitimação
de autoridade a crença no carisma* que um indivíduo possui,
dotando-o de capacidade suficiente para influenciar terceiros
à obediência. De acordo com Weber (1984) o carisma faz
referência a uma qualidade extraordinária da personalidade de
alguém, o dom da graça pessoal, algo sobrenatural que esse mesmo
alguém possui e que o torna especial perante os demais.
Assim, iniciaremos nosso estudo tratando da dominação do
tipo tradicional, na qual a fonte de crença que a legitima está
baseada na tradição, ou usos e costumes perpetuados em um dado
grupamento social. Ou seja, poderes de mando herdados por meio
de valores ligados a um determinado conjunto de tradição que se
perpetua ao longo do tempo.
De acordo como o próprio Weber (1984), temos a dominação
tradicional a partir da crença cotidiana na santidade das tradições
herdadas de longos tempos e na legitimidade dos contemplados por
essa tradição para exercerem a autoridade (autoridade tradicional).
Logo, o dominado crê na autoridade do dominante a partir da posse
deste último de uma característica tradicional, legitimada pelo dominado,
realizando-se, então, a probabilidade de obediência à ordem.
Nesse tipo de dominação há um senhor mandatário, cujos
méritos ou crença legitimadora de seu poder são dados a partir de
regras tradicionais já estabelecidas secularmente. Desse modo,
O soberano não é um superior mas sim um senhor pessoal,
seu quadro administrativo não se constitui por funcionários
e, sim por servidores, os dominados não são membros da
associação, mas sim: 1) companheiros tradicionais ou
2) súditos. As relações do quadro administrativo para com
o soberano não se determinam pelo dever objetivo do cargo,
mas sim pela fidelidade pessoal do servidor. (WEBER, 1984,
p. 180, grifos no original).
Logo, a obediência não é dada por uma disposição formal
instituída, mas sim pela existência de uma pessoa que herda, por
tradição, a capacidade de mando e que tem legitimada, pelos
*Carisma – fonte de
crença indutora da obe-
diência. No campo con-
temporâneo das Teorias
da Administração, a do-
minação carismática é a
base para o exercício da
liderança nas organiza-
ções públicas ou priva-
das. Fonte: Weber
(1984).

45Módulo 3
dominados, essa mesma capacidade. É importante observarmos
ainda que nesse tipo de dominação não há qualquer tipo de criação,
de forma deliberada, de novos ordenamentos jurídicos ou até mesmo
administrativos. Isso porque o que prevalece é o reconhecimento
da sabedoria tradicional, ou, ainda, daquilo que se poderia chamar
de direito dos testemunhos ou usos e costumes tradicionais.
Observemos, também, que um mandatário pode exercer esse
tipo de dominação tradicional com ou sem um quadro
administrativo à sua disposição. No segundo caso, configuram-se
a gerontocracia – uma autoridade que é legitimada pelos mais
velhos, mais sábios e conhecedores das tradições – e o
patriarcalismo originário – no qual a dominação se dá por regras
fixas de hereditariedade.
Você deve estar se perguntando como é isso na prática, não?
Um exemplo de dominação tradicional do tipo patriarcal, nos
dias de hoje, pode ser encontrado no critério de sucessão do trono inglês,
dado pela hereditariedade dos membros da família real. A Inglaterra
possui um regime de governo do tipo Monarquia Parlamentarista, em
que um Parlamento tem como atribuição a criação de leis.
O Chefe de Estado, no caso atual a Rainha Elizabeth II do
Reino Unido, como você pode ver na Figura 2, a seguir, exerce
funções exclusivamnte de caráter representativo e diplomático,
sendo a chefia do Poder Executivo exercida por um primeiro-
ministro, eleito pela maioria do Parlamento. O atual Chefe do
Executivo chama-se Gordon Brown. Ainda assim, a rainha exerce
uma autoridade tradicional sobre seus “súditos” britânicos, por ser
a atual herdeira do trono. Quando do fim do reinado de Elizabeth II
e declarado vago o trono, assumirá, como rei, o seu filho
primogênito, o Príncipe Charles (Príncipe de Gales), desde já o
primeiro na fila de sucessão. As regras básicas do processo
sucessório da monarquia do Reino Unido são oriundas de fins do
século XVII.

Figura 2: Rainha Elizabeth II e seu esposo o Príncipe Philip
Fonte: <http://www.royal.gov.uk/MonarchUK/QueenandGovernment/
QueenandGovernment.aspx>. Acesso em: 1º dez. 2010.
Ainda segundo Weber (1984), quando aparece um quadro
administrativo e até de cunho militar pessoal à disposição do senhor,
temos a dominação tradicional do tipo patrimonial. Ela nos interessa
em particular, pois dela chegamos, enfim, à Administração Pública
Patrimonialista. No dizer de Matias-Pereira (2008), essa
configuração patrimonial perdurou até a derrocada do Estado
absolutista monárquico, em meados do século XVIII, caracterizado,
principalmente, pela não separação entre os patrimônios pessoais
do monarca e o público, pois todos os aparelhamentos estatais eram
tomados como algo extensivo ao seu poder.
O Estado absolutista é aquele no qual o poder está
centralizado na figura do monarca, sendo sua delegação de caráter
perpétuo e legitimado pelo direito divino. Não há limites formais
para o governante exercer o poder, além das crenças em usos e
costumes, e contar ainda com a existência de um quadro
administrativo. O Estado Absolutista é a primeira forma de
manifestação do Estado Moderno, tendo perdurado a partir da
metade do século XV até meados do século XVIII. Observe na Figura
3, a seguir, a opulência da residência do rei absolutista francês
Luis XIV no século XVII, erguida a partir de 1664.

47Módulo 3
Figura 3: Palácio de Versailles
Fonte: <http://www.mariabuszek.com/kcai/101-80/IntroImages/Exam%201/
versailles3.jpg>. Acesso em: 1º dez. 2010.
A partir da dominação tradicional, podemos caracterizar a
Administração Pública Patrimonialista como aquela na qual:
 todos os cargos de governo que constituem suas
estruturas administrativas estão sob o domínio pessoal
(comunidade doméstica) de um soberano. Para fazer
parte dessa comunidade doméstica, o recrutamento
de servidores começou a ser dado por meio de relações
de confiança e obediência estreita a um senhor;
 os funcionários patrimoniais podem ascender a um
cargo mediante concessão do mandatário, bem como
pela compra ou arrendamento desses direitos, fazendo
jus ao recebimento de benefícios. Podendo ainda
vender esses direitos para terceiros;
 o exercício de um governo é fortemente centralizado e
dependente da economia baseada em atividades
comerciais, empreendidas estas pessoalmente pelo
mandatário;
 a apropriação de parte das atividades comerciais é
realizada por terceiros, via imposição de tributos e
concessões criadas pelo soberano;

vPara melhor visualizar
esse tipo de dominação
tradicional assista ao
filme Elizabeth: a era de
ouro. Veja alguns
trechos desse filme no
endereço eletrônico:
<http://www.youtube.
com/watch?v=
rV9Q_R4Uu00>. Acesso
em: 1º dez. 2010.
 as forças militares são fiéis e obedientes à autoridade
arbitrária do soberano, inclusive para a expansão
territorial de seus domínios; e
 o livre arbítrio do senhor, no exercício do poder decisório,
é legitimado socialmente pela crença ancestral (tradicional)
de sua capacidade para possuí-lo (BENDIX, 1979).
Matias-Pereira (2008) conclui que na Administração Pública
Patrimonialista o aparelho de Estado atua como uma extensão do
poder do monarca. Os servidores públicos possuem status de nobreza
real, e os cargos funcionam como recompensas, o que gera o
nepotismo. Tudo isso contribui para a prática da corrupção e do controle
do órgão público por parte dos soberanos. Observe a Figura 4.
Figura 4: Estrutura da Administração Pública Patrimonialista
Fonte: Elaborada pelo autor
Com base na Figura 4, podemos evidenciar que em uma
estrutura patrimonialista o poder de um monarca é tão importante
quanto o papel das tradições – usos e costumes da época – na
legitimação das relações sociais cotidianas vigentes.

49Módulo 3
DOMINAÇÃO RACIONAL-LEGAL E
BUROCRÁTICA
Na dominação legal a legitimação das relações de mandato
e obediência se estabelece pela crença em ordenamentos, regras e
estatutos legais, formais e impessoais. Ou seja, a obediência não é
exercida em relação a um senhor por uma tradição
institucionalizada, mas sim por meio de regulamentos de caráter
racional*. De acordo com Weber (1984), o tipo mais puro de
dominação legal é o exercido por meio da burocracia.
A emergência da forma de dominação baseada na crença
da legalidade ou a existência de normas específicas que
regulamentam e legitimam o exercício de relações de mando e
obediência são fundamentais para reforçarmos as mudanças que
ocorreram a partir do século XVIII, tais como as Revoluções Francesa
e Industrial e a transição para a sociedade capitalista. A dominação
tradicional oferecia muitas resistências às inovações sociais à época.
Um senhor com autoridade tradicional tenderia a dificultar as
mudanças necessárias para o desenvolvimento da sociedade
industrial, dado que a industrialização demandava processos
decisórios de longo prazo e determinada estabilidade de regras gerais.
Não caberia nesse processo a convivência com incertezas advindas
do livre-arbítrio deste senhor (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
É importante observarmos ainda que a ocorrência de traços
burocráticos foi detectada por Weber (1984) desde muito antes do
século XVIII, no Egito Antigo, na China; e na Igreja Católica (século
*Racional – inerente à
faculdade humana da
razão, ou seja, da nossa
capacidade de racioci-
nar, de realizar escolhas
e agir de forma calcula-
da em relação ao alcan-
ce de determinados
fins, ou ainda de nosso
conhecimento natural
não revelado por obra
divina. Fonte: Weber
(1984).

XIII). Entretanto, o tipo de burocracia que passa a predominar na
sociedade, em particular na Europa, a partir do Estado absolutista,
como já vimos, assume as características que até hoje a identificam.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), são elas:
 a racionalização do Direito, que passou a ser escrito
e organizado de forma hierárquica e lógica em
ordenamentos jurídicos, substituindo o Direito
medieval, com base nos costumes e nas tradições não
escritos;
 a centralização do poder estatal devido à crescente
facilidade de comunicação e transporte entre as
diversas regiões, antes isoladas e difíceis de serem
controladas pelo poder central;
 o surgimento e a consolidação das indústrias, e o
predomínio da racionalidade técnica; e
 a consolidação da sociedade de massa.
Com base nessas características podemos evidenciar que os
traços burocráticos são variados e constituem instrumento
indispensável à efetivação da dominação racional/legal.
No dizer de Motta (2000), ela é ao mesmo tempo poder, já
que configura e permite a legitimação de relações de mando e
obediência; controle, dado que as regras formais que a legitimam
permitem o controle de pessoas, das rotinas e dos procedimentos,
bem como dos resultados; e alienação, pois as regras são formais
e impessoais e efetivam o que poderíamos chamar de
desumanização, isto é, o indivíduo não participa de sua definição,
cabe a ele tão somente seguir o prescrito. No processo de trabalho
industrial, por exemplo, a alienação estaria vinculada à separação
do trabalhador da capacidade de conceber aquilo que executa.
No entender de Weber (1984), a dominação legal passa então
a ser a forma predominante de governo na sociedade moderna,
existindo nas esferas organizadas da sociedade (empresas, clubes,
associações, partidos políticos etc.) e do Estado.
vLembra-se do filme
Tempos Modernos que
sugerimos na Unidade 1?
Nele encontramos um
modelo de alienação.

51Módulo 3
Motta (2000) afirma que passamos então a viver em uma
sociedade moderna de organizações burocráticas, rompendo as
amarras da sociedade tradicional com seus usos e costumes
seculares, bem como com a autoridade de caráter pessoal e
tradicional na pessoa de um senhor dotado de tal capacidade. No
plano concreto, o autor destaca que as estruturas burocráticas
seguem os seguintes princípios:
 a definição de regras e estatutos formais que detalham
funções, competências e divisão de tarefas para o al-
cance de objetivos predefinidos;
 os direitos e os deveres claramente delimitados pelos
regulamentos, sendo aplicados indistintamente a to-
dos de uma dada organização (aqui entendida como
pública ou privada constituída formalmente com vis-
tas ao alcance de fins predeterminados);
 a configuração de uma estrutura hierárquica de man-
do e obediência, na qual se define quem manda, como
manda e quem e como obedece, estabelecendo legalmen-
te funções e limites da autoridade de cada cargo;
 o recrutamento de pessoal estabelecido por regras cla-
ras, baseadas no conhecimento de cada um para o
exercício de um dado cargo;
 o padrão de remuneração definido de acordo com as
funções dos cargos;
 os sistemas de promoção nas carreiras profissionais
definidos por critérios objetivos; e
 a distinção entre as funções de uma tarefa que um
indivíduo executa, definidas por um cargo, e as ca-
racterísticas pessoais deste mesmo indivíduo. É a vi-
tória da impessoalidade sobre a pessoalidade, ou da
razão sobre a tradição.
Assim, quando exercida no Estado, podemos agora
caracterizar a Administração Pública do tipo Burocrática como

aquela que apresenta as seguintes características principais
(BENDIX, 1979; MOTTA; VASCONCELOS, 2002):
 a separação da esfera de vida pessoal familiar e priva-
da da inerente ao trabalho, em contraposição às soci-
edades tradicionais, em que o familiar se confundia
com o trabalho tendo em vista o cunho pessoal das
relações sociais;
 a regularidade e a continuidade na dinâmica dos
assuntos oficiais;
 a estipulação, por meio de regras impessoais (leis, de-
cretos, portarias), para cada funcionário público: de
seus direitos e deveres; da autoridade para o exercício
de suas funções, bem como dos meios, recursos, limites
e ocasiões específicas nas quais pode exercê-la;
 a definição de uma hierarquia administrativa
(organograma) com a distribuição de funções e auto-
ridade de órgãos e de cargos a serem ocupados pelos
funcionários, estabelecendo as relações de poder;
 a distinção entre o que é recurso público e privado, ou
seja, o funcionário não é dono dos recursos inerentes
para o exercício de suas atribuições, pois estes perten-
cem ao Estado. Por isso mesmo, ele tem de prestar
contas sobre o seu uso;
 a criação de cargos públicos e não privativos dos seus
ocupantes, não podendo, portanto, serem vendidos,
herdados ou concedidos;
 o ingresso para os cargos de carreira na Administra-
ção Pública realizado via concurso público por meios
meritocráticos (aptidões e/ou capacidade técnica), em
que são medidos conhecimentos e habilidades do in-
divíduo sobre determinadas áreas, tornando o saber
um recurso de poder;

53Módulo 3
 a estruturação de carreiras profissionais instituída por
lei, na qual estão definidos as remunerações, as pro-
moções, as funções específicas de cada cargo, o regi-
me de trabalho, de forma igual e impessoal para todos
os ocupantes de um determinado cargo; e
 o exercício da fidelidade do funcionário não é destina-
do a um senhor e sim aos regulamentos formalmente
instituídos. Ele é leal ao conjunto de regras impessoais
que definem seu cargo, bem como as suas atribuições,
seus direitos e deveres.
No entendimento weberiano, essas características da
burocracia seriam fundamentais e superiores às demais (tradição
e carisma), desde o ponto de vista técnico, para o pleno
funcionamento das organizações e, em particular, do Estado no
mundo moderno. Por isso a sua importância na Administração
Pública, pois permitiria o fim do mandonismo patrimonial, dos
benefícios e favores pessoais, bem como a garantia da “[...]
precisão, velocidade, eliminação de equívocos, conhecimento do
registro documental, continuidade, sentimento de discrição,
uniformidade operativa, sistema de subordinação.” (BENDIX, 1979,
p. 399). Enfim, a despersonalização das ações, via impessoalidade
das regras, tenderia a garantir também maior eficiência na prestação
de serviços públicos.
A EFICIÊNCIA VERSUS AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Agora você deve estar se perguntando: como a burocracia
garantiria mais eficiência à Administração Pública se o que
se vê é o contrário? Só ineficiência, filas em excesso e muito
papelório! Ótima questão! Vamos explicar esse fenômeno.

Com base nos estudos weberianos sobre a burocracia,
podemos afirmar que as regras formais não contemplam a ação
humana. Ou seja, o ser humano encontra nessas regras todas as
possibilidades de ação, já que, previamente escritas, funcionariam
como limites às escolhas distintas.
Entretanto, ainda que condicionado a esses limites o homem
é considerado um ser, em princípio, livre para decidir e abster-se
de agir. Isso vale principalmente no caso de ações consideradas
voluntárias, ou seja, pertencentes à esfera das relevâncias
volitivas* e não das impostas. O significado dessas ações surge
exatamente em função de se comportarem de um modo e não de
outro. Dessa forma, mesmo no domínio das situações impostas, as
ações do homem não são inteiramente predeterminadas. Mesmo
na situação mais coercitiva (forçada) um homem pode decidir não
agir conforme lhe é ordenado, se estiver disposto a aceitar as
consequências da desobediência (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
O que não está prevista na analítica weberiana sobre a
burocracia é a capacidade do ser humano de agir de forma distinta
ao que está previsto nas regras ou até mesmo não agir, nos dois
modos, infringindo a legislação. Logo, a formalização do
comportamento humano adequada à formalidade da lei, não é
possível. Assim, percebemos uma discrepância entre o que é legal
(oficial), formal e o que é informal, um hiato entre os mundos
prescrito - das normas, da impessoalidade – e o real – da
pessoalidade, isto é, de sentimentos humanos como o afeto, a inveja,
o ciúme, dentre outros.
Vários autores da sociologia organizacional, citados por Motta
e Vasconcelos (2002), estudaram esse fenômeno denominando-o de
disfunções da burocracia, ou seja, aquilo relacionado às interferências
da ação humana que altera a dinâmica das regras formais
produzindo efeitos tidos como indesejáveis ou disfuncionais.
Essas disfunções é o que costumamos, no senso comum,
denominar de burocracia no serviço público. Ou seja, vinculamos
aquilo que não funciona de forma eficiente ao conceito de
burocracia que, conforme o mestre Max Weber (1984), seria
exatamente o contrário.
*Volitiva – relativa à
ação humana conscien-
te com vistas a um de-
terminado objetivo.
Fonte: Elaborado pelo
autor.

55Módulo 3
Assim, quando nos dirigimos a um órgão estatal e notamos
excesso de carimbos, procedimentos administrativos sem sentido
aparente e processos que demoram a ser resolvidos, estamos lidando
com uma disfunção da burocracia e não com a ideia weberiana do
mesmo conceito. Ou seja, uma distorção da eficiência esperada da
racionalização burocrática, ou, ainda, o que Ramos (1983)
denominou de formalismo, isto é, o excesso de normas legais que
dificultam o funcionamento adequado da burocracia e leva ao
famoso jeitinho. Ou seja, a forma como um servidor público, por
exemplo, contorna eventuais excessos formais, encurtando alguns
procedimentos operacionais para alcançar os resultados de maneira
mais ágil, modo sem o qual levaria mais tempo para realizar a
mesma tarefa.

A NOVA GESTÃO PÚBLICA
O termo Nova Gestão Pública, na literatura nacional, traduz
a expressão inglesa New Public Management. Ambas significam,
na literatura internacional, as reformas do Estado a partir dos anos
1970, baseadas na corrente gerencialista do pensamento
administrativo. Na Brasil, ela foi introduzida por Bresser-Pereira (1998a)
como Administração Pública Gerencial (JUNQUILHO, 2000).
No dizer de Kliksberg (1994), o mundo no final do século XX
foi marcado por transformações de cunho estrutural responsáveis
por mudanças profundas e interligadas nos seguintes domínios:
 Tecnológico: a partir do avanço considerável da
microeletrônica, das tecnologias de informação,
da biotecnologia, entre outras.
 Político: caracterizado pelo fim dos conflitos entre os
blocos de países liderados pelos Estados Unidos da
América (EUA) e a até então União das Repúblicas
Socialistas Soviéticas (URSS) pela hegemonia
mundial, logo após o fim da Segunda Guerra Mundial.
 Econômico: via internacionalização da economia, por
meio da tendência à formação de grandes blocos
econômicos mundiais, cujas alterações em
determinados setores afetaram, em cadeia, vários
outros elos da cadeia produtiva em nível mundial.
Nesse cenário, a partir de meados dos anos de 1970, foi
inaugurada uma onda de “reformas estruturais” que passa pela
recomendação da desregulamentação de mercados e abertura

57Módulo 3
comercial/financeira, bem como da privatização das organizações
estatais e redução/redefinição do tamanho do Estado. Esse
movimento reformista ocorreu em meio à forte crise econômica
mundial, agravada pela crise do petróleo de 1973, colocando os
modelos de ação intervencionista estatal em questionamento.
Até então, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, de
acordo com Abrúcio (1998), prevaleciam modelos que tinham uma
forte intervenção do Estado na sociedade, por meio dos planos:
 econômico, envolvendo a garantia do pleno emprego e a
atuação direta estatal em áreas produtivas estratégicas;
 social, ocorrendo o chamado Estado do Bem-estar So-
cial (Welfare State), isto é, a garantia de implementação
de políticas públicas nas áreas de saúde, educação,
segurança pública, previdência etc.; e
 organizacional, com a ênfase recaindo na Administra-
ção Pública Burocrática e seus princípios.
Ainda segundo Abrúcio (1998), além da recessão econômica
mundial, outros três fatores levaram à crise desse tipo de Estado
intervencionista: a crise fiscal do Estado, isto é, a sua incapacidade
cada vez maior de financiar déficits públicos (despesas maiores do
que as receitas arrecadadas); a inaptidão governamental para
resolver problemas e atender demandas sociais crescentes; e o
fortalecimento do setor privado, no qual as grandes empresas
multinacionais passaram a ter muito poder, enfraquecendo a
capacidade dos Estados nacionais de definirem as suas políticas
em níveis macro.
Você acredita que a crise fiscal possa ser atribuída a questões
meramente técnicas?
Com base na análise de autores como Abrúcio (1998) e
Bresser-Pereira (1998a), podemos perceber que a crise fiscal do

Estado foi dada como algo inerente ao inevitável aumento de gastos
realizados para cobrir despesas estatais, sem a preocupação de
um questionamento sobre como e por que isso se deu. É vista como
uma mera questão de ordem técnica, como uma má governança.
Entretanto, em uma brilhante e clássica análise crítica,
o professor norte-americano James O’Connor, ancorado na teoria
marxista, apontou que a crise fiscal vivenciada pelo Estado
capitalista, em particular os EUA nos anos 1970, tinha como causa
básica uma contradição inerente à própria
[...] produção capitalista – o fato de a produção ser social
enquanto que os meios de produção são de propriedade
privada [...]. A longo prazo o capital monopolista sociali-
za, mais e mais, os custos de capital e as despesas de
produção. Entretanto, os lucros não são socializados.
(O'CONNOR, 1977, p. 51).
Com isso, o autor chamava a atenção para o fato de que a
socialização dos custos do capital era, em boa parte, absorvida
pelo Estado e pelos seus contribuintes sem a devida compensação
no usufruto dos lucros. No caso do Estado, sem o incremento de
receitas e, pelo contrário, com o aumento de despesas. Essa visão
crítica, apesar de escrita nos anos 1970, nos parece ainda bem atual
para pensarmos a crise econômica mundial deflagrada em 2008.
A inaptidão governamental para resolver problemas é
que gera todo um conjunto de críticas ao modelo da
Administração Pública do tipo Burocrática, que passa
a ser tomada como causa para a lentidão, o inchaço,
o emperramento, a inflexibilidade e a ineficiência do
Estado. Dito de outro modo, a má governança estatal.
Surge, então, um movimento de reforma do Estado
denominado, na literatura internacional, de Nova Gestão Pública,
que propunha a adoção de princípios de gestão empresarial nas

59Módulo 3
máquinas estatais em regiões como o Reino Unido, os Estados
Unidos, a Nova Zelândia e a Austrália. Vários autores, entre eles
Bresser-Pereira (1998a) e Abrúcio (1988), afirmam que tais
processos não apresentam uma convergência comum, assumindo,
assim, aspectos distintos em cada país dependendo das suas raízes
históricas, culturais e políticas.
Entretanto, segundo Junquilho (2000), podemos elencar
como ideário geral da denominada Nova Gestão Pública:
 a noção do gasto público como custo improdutivo ao
contrário de investimento coletivo e social;
 a identificação dos servidores públicos como hostis à
sociedade, detentores de privilégios e defensores de
interesses particulares;
 a crítica à interferência negativa do Estado nos mer-
cados e a eleição da supremacia destes últimos como
mecanismos mais apropriados de distribuição de bens
e serviços à sociedade;
 a definição do Estado com o papel principal de pro-
motor/empreendedor, em vez de provedor de bens e
serviços sociais;
 a importação de práticas gerenciais comuns ao setor
privado da economia, incluindo, nas agendas públi-
cas, temas como: eficiência, eficácia, produtividade,
avaliação e controle de resultados, governança,
governabilidade, satisfação do consumidor, prevenção
e controle de gastos; e
 a ênfase na importância do poder e na mudança de
papel dos chamados administradores públicos para ge-
rentes ou gestores públicos profissionalizados, no sen-
tido de que passa a ser desejado um perfil voltado à
noção de orientador/integrador e empreendedor, dis-
tinto do papel de supervisor ou administrador, típico
do modelo burocrático de gestão:

 a privatização de setores econômicos produtivos estatais;
 o incentivo à gestão por contratos;
 a ênfase na desregulamentação dos mercados comerciais
e de trabalho; e
 a marginalização das representações sindicais.
Assim, as propostas da Nova Gestão Pública passaram a
adotar um enfoque gerencial em contraposição ao modelo
burocrático, tendo como experiência mais marcante a Inglaterra
no governo de Margareth Thatcher, sendo expandidas,
posteriormente, para outros países.
Por fim, podemos afirmar que a Nova Gestão Pública
representa um conjunto de reformas da Administração Pública que
passou a vigorar em diversos continentes, desafiando as
configurações vigentes até os anos 1970, calcadas no modelo
burocrático. Na Unidade 3 você vai conhecer algumas dessas
experiências pioneiras.
vDentre esses países,
temos os Estados Unidos,
a Nova Zelândia, a
Austrália, a Suécia e o
Brasil – como veremos na
Unidade 6.

61Módulo 3
Resumindo
Nesta Unidade, você estudou diversas tipologias da
Administração Pública, desde a do tipo Patrimonialista até a
Nova Gestão Pública.
Pudemos perceber que uma das marcas da Adminis-
tração Pública de cunho patrimonial era o fato de os bens
pertencentes ao senhor governante se confundirem com a
propriedade estatal, sem diferenciação. Vimos ainda que
nessa tipologia a pessoalidade, a crença na tradição, a fide-
lidade ao senhor governante e o seu poder arbitrário, des-
provido de caráter legal, fincaram as raízes de sua existên-
cia ao longo de séculos.
No entando, a Administração Pública Burocrática foi
solidificada com o advento do Estado moderno, desenhan-
do suas marcas em contraposição ao patrimonialismo. A bu-
rocracia, conforme análise clássica de Max Weber, foi o tipo
de Administração Pública mais puro e apropriado à emer-
gência da sociedade capitalista de base industrial, firman-
do-se como a conhecemos hoje. Dentre as suas principais
características estão o fim da lealdade pessoal e da tradição
como fonte de autoridade. A lei, as regras escritas e impes-
soais passam a definir as relações de mando e obediência.
Por fim, aprofundamos nosso conhecimento sobre a
Nova Gestão Pública, que veio no bojo das mudanças
socioeconômicas a partir dos anos 1970, contrapondo-se ao
modelo burocrático de Administração Pública, tomado este

como ineficiente e incapaz para lidar com demandas da so-
ciedade contemporânea. Sua plataforma básica pretende
buscar a transformação da Administração Pública, por meio
da adoção de princípios de gestão até então exclusivos do
setor privado da economia.
Para saber mais sobre Max Weber, faça a leitura sugerida a seguir:
Um toque de clássicos: Durkheim, Marx e Weber – de Tania Quintaneiro,
Maria Barbosa e Márcia Gardenia. Nas páginas 105 a 147, você
encontrará um capítulo dedicado a Max Weber.

63Módulo 3
Certifique-se de que você entendeu a discussão proposta
nesta Unidade respondendo às atividades de aprendizagem
a seguir:
1. Descreva o que você entendeu por dominação e qual a relação
desse conceito com a Administração Pública?
2. Cite os tipos de manifestação de uma dominação?
3. Faça uma síntese das três tipologias de Administração Pública vis-
tas nesta Unidade e monte um quadro comparativo. Comente as
principais diferenças entre elas.
4. Se a burocracia representa a eficiência das organizações, o que
nos leva a denominar de burocracia aquilo que não funciona ou é
ineficiente no serviço público?
5. Quais características mais marcantes das três tipologias podem ou não
ser identificadas na gestão municipal de sua cidade? Descreva-as

UNIDADE 3
A NOVA GESTÃO PÚBLICA:
CASOS PIONEIROS
 Debater sobre as especificidades do Estado Gerencial;
 Compreender as características da Nova Gestão Pública na Grã-
Bretanha de Margareth Thatcher; e
 Relacionar e caracterizar as experiências internacionais mais
marcantes da Nova Gestão Pública.

67Módulo 3
A CONFIGURAÇÃO DO
ESTADO GERENCIAL
Caro estudante,
Agora que você estudou os princípios que marcam a chamada
Nova Gestão Pública (NGP), vamos, nesta Unidade, conhecer
onde ela foi aplicada a partir do final dos anos 1970.
Destacaremos ainda quatro experiências marcantes
reconhecidas na literatura especializada, tidas aqui como
pioneiras e, sendo o caso britânico, situado como o marco zero,
ou seja, a origem desse movimento de mudanças na
Administração Pública – de Burocrática para Gerencial.
Vamos mostrar também como a NGP pensa a ação do
Estado, bem como as experiências mundiais mais
marcantes de sua aplicação. Na Unidade 6, veremos como
ela foi praticada no Brasil.
Bons estudos!
AS CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
A partir de agora vamos estudar qual o projeto de Estado
pensado para a NGP, bem como os perfis desejados para a atuação
de servidores públicos.
Segundo Clarke e Newman (1997 apud JUNQUILHO, 2000),
a NGP apresenta uma tipologia de Estado que se opôs ao chamado
Estado de Bem-Estar Social. Como exemplo, temos o modelo
britânico, cuja tipologia os autores explicam que estava
fundamentada em três arranjos básicos:

 Político-econômico: faz referência ao compromisso
entre o Estado e o capitalismo no sentido da
convivência entre o livre mercado e a provisão estatal
dos direitos à cidadania.
 Social: diz respeito à garantia da satisfação das
necessidades da sociedade britânica.
 Organizacional: faz referência à construção de
formas de coordenação baseadas na Administração
Burocrática e no profissionalismo.
A partir da crítica às incapacidades desse Estado de Bem-
Estar Social em atender às crescentes demandas sociais, surge,
então, o Estado Gerencial. Como nos mostra Paula (2007), o tipo
de Estado organizado burocraticamente – predominantemente
centralizador, hierárquico, seguidor de regras impessoais, lento no
processo decisório e adepto da divisão entre quem pensa e executa
o trabalho – cede lugar, na versão gerencial, a um formato
organizacional enxuto, descentralizado, estruturado em redes e
intensivo no uso da tecnologia informacional. Assim, é propagada
a implantação de programas, como Reengenharia, Qualidade Total,
terceirização; a diminuição de níveis hierárquicos nas estruturas
formais; dentre outras ferramentas de gestão, no serviço público.
Paula (2007, p. 98) afirma, portanto, que há uma tendência à
flexibilização da burocracia, definindo, logo, o Estado Gerencial como:
[...] um corpo político e administrativo permeado por movi-
mentossimultâneosdedescentralizaçãoerecentralizaçãoetam-
bém por relações competitivas, tanto horizontais como verti-
cais, nas quais o poder é flexibilizado e se encontra disperso.
No dizer de Sano (2003), com a flexibilização das estruturas
organizacionais ocorre a inversão da lógica de ação do Estado: a
burocrática, baseada em procedimentos, é substituída pela lógica
gerencial, fundamentada em resultados.
Segundo Bresser-Pereira (1998b), a reforma gerencial pôs
em prática uma nova estrutura organizacional para o Estado:

69Módulo 3
 com um núcleo estratégico formado por parlamento,
tribunais, chefe do Poder Executivo e a alta cúpula a
ele vinculada;
 com atividades exclusivas de governo composta pelas
forças armadas, polícias, setores vinculados à
arrecadação, agências reguladoras e de financiamento,
controle de serviços de cunho social e previdenciário;
 com serviços não exclusivos que envolvem todos
aqueles que são públicos, mas não necessariamente
estatais, como os das áreas de educação e saúde,
que podem ser realizados pelos setores privado e
não governamental; e
 com a produção de bens e serviços constituída por
atividades de cunho empresarial exercidas por
empresas estatais.
Nessa configuração, podemos afirmar que tanto o núcleo
estratégico quanto o setor das atividades exclusivas de governo
devem permanecer em mãos estatais, com servidores públicos bem
remunerados, com formação e carreiras adequadas ao seu bom
desempenho. Já os serviços não exclusivos deveriam ser pensados
a partir de um modelo alternativo de propriedade pública não estatal,
com gestão autônoma e regime próprio de servidores não vinculados
às carreiras estatais. São, portanto, organizações não
caracterizadas como estatais tampouco como privadas, adotando
um regime jurídico híbrido público não estatal. Público no que diz
respeito a realizarem atividades de interesse público. Sem fins
lucrativos e não estatal na medida em que não estão ligadas aos
aparelhos de Estado. Já na área de produção de bens e serviços de
fins comerciais, a propriedade tenderia a ser privada, com
empregados vinculados à legislação a ela pertinente.
Osborne e Gaebler (1995) ajudaram na divulgação dessas
propostas da NGP, sugerindo a reinvenção dos governos. Em
síntese, os autores pensaram uma Administração Pública com
capacidade para incentivar parcerias com o setor privado e

privatizações e para tornar os governos competitivos e
empreendedores (redutores de despesas e incrementadores de
receitas), geradores de resultados, descentralizados, enxutos,
flexíveis, ágeis e orientados para o mercado.
Você pode estar se perguntando: e o controle das ações estatais?
Caberia a quem?
Podemos encontrar a resposta em Sano (2003). O autor
pontua quatro tipos de exercícios de controle sobre as ações do
Estado Gerencial. São eles:
 Administrativo, ou de procedimentos: é aquele
exercido por entidades como os Tribunais de Contas,
auditorias gerais, que têm como agenda o controle
da legalidade dos atos administrativos na gestão da
coisa pública.
 Parlamentar: é aquele efetivado pelas instâncias do
Poder Legislativo.
 Resultado: é aquele que define os objetivos e as metas
a serem alcançadas.
 Social: é aquele formado por instâncias organizadas
da sociedade civil – conselhos, fóruns, associações de
bairro, dentre outros.
Sendo assim, podemos afirmar que a proposta de controle
das ações estatais, ou seja, do Estado Gerencial, necessita de
flexibilidade, de parcerias com o setor privado, de estruturas
organizacionais mais enxutas, dentre outras inovações gerenciais.

71Módulo 3
OS SERVIDORES PÚBLICOS NO ESTADO GERENCIAL
Ao falarmos de Estado Gerencial temos que considerar o
perfil dos servidores públicos nesta nova gestão. Para tanto, vamos
destacar a posição de Bresser-Pereira (1998b) que define como perfil
desejado para os servidores públicos a transformação de
“administradores públicos” para “gerentes”. Essa proposta é
considerada, pelo autor, como a dimensão cultural no Estado
Gerencial, pois pressupõe a mudança dos chamados valores
burocráticos pelos gerenciais.
Du Gay (1994 apud JUNQUILHO, 2000) entende que as
mudanças na Administração Pública em busca do modelo gerencial
envolvem o que o autor denomina de making up* dos
administradores burocráticos. Ou seja, inculcar novas formas de ser
dos atores organizacionais, libertando-os dos valores burocráticos
vinculados às regras de impessoalidade, às hierarquias e aos
procedimentos padronizados, em prol da prática de valores gerenciais.
Vale destacarmos aqui que os valores gerenciais seriam
aqueles advindos do setor empresarial e que, ao migrarem para o
setor público, permitiriam a formação de gerentes públicos
identificados com a primazia do cliente e do mercado, com a
diversidade e a flexibilidade, com as habilidades multidimensionais
dos profissionais, com a delegação em lugar do controle, com a ênfase
nos resultados e na educação em vez do treinamento e com estruturas
organizacionais enxutas e ágeis (OSBORNE; GAEBLER, 1995).
Diante desse cenário, a Administração Pública tem vivenciado
constantemente a transição de comportamentos indesejáveis – reativos
– dos servidores públicos para um conjunto de atitudes proativas.
Como gestores públicos, devemos incentivar a gestão
participativa via trabalho em equipe, em busca não
apenas de democratização das relações de trabalho,
mas também da atenuação de sua hierarquização
excessiva, e a delegação de autoridade.
*Making up – termo em
inglês tomado como de-
monstrativo de proces-
sos que tendem a atribuir,
ao mesmo tempo, identi-
ficações a certas pessoas
e as suas atividades de
forma interdependente.
No que tange ao novo
modelo gerencial, o
making up dos gerentes
é empregado no sentido
de uma “reimaginação”
de seus perfis burocráti-
cos em prol de um perfil
empreendedor. Fonte:
Du Gay (1994 apud
JUNQUILHO, 2000).

Também, em prol de atitudes proativas, são incentivadas
práticas em busca da criatividade, da espontaneidade, de resolução
de problemas, do desenvolvimento de competências, assim como
da formação continuada gerencial. Importa, ainda, uma postura
de respeito por parte do servidor ao público, cabendo-lhe estar atento
ao que se denominou por accountability, ou seja, a sua
responsabilidade perante si mesmo, bem como ao cidadão a quem
atende, por meio de serviços públicos.
A prática da accountability tem a ver com a proteção do
cidadão em relação às más condutas burocráticas, por meio da
efetivação de estruturas que permitam ao cidadão exercer o controle
dessas condutas de fora para dentro, em uma sociedade democrática
(CAMPOS, 1990). Sendo assim, a accountability, ou responsabilização,
envolve a prestação de contas à sociedade das ações de todo o
conjunto da Administração Pública.
Você percebe a prática da accountability da Administração
Pública em sua cidade? Como ela se efetiva? Procure
conversar com alguns conhecidos de seu bairro sobre isso.
Em síntese, a proposta da NGP, em relação aos servidores
públicos, é a transformação dos chamados servidores públicos
burocratas, típicos da Administração Pública Burocrática, em
gerentes ou empreendedores públicos, guiados por valores ligados
ao mercado, tomando decisões baseadas em suas capacidades de
julgamento sobre o que é bom ou mau para um determinado negócio,
atuando em organizações que deveriam estar inseridas em um tipo
ideal “orgânico”, ou seja, como aquelas públicas ou privadas,
direcionadas “[...] para a flexibilidade, a agilidade, a criatividade
e a capacidade de inovação.” (WOOD JÚNIOR, 2001, p. 131).
É importante observarmos que o modelo da NGP visto até
aqui, embora tenha tido um impacto em nível internacional, não se
constituiu em um receituário único, ou seja, não foi implantado de
v
Até aqui vimos questões
sobre a NGP no mundo.
Na Unidade 6, você vai
ver essa questão voltada
para o Brasil.

73Módulo 3
forma igual em todo o mundo, não podendo se constituir, portanto,
em um paradigma universalizante da Administração Pública.
Ou seja, sua efetivação é “[...] altamente variável, dependendo da
história, cultura e lideranças políticas e administrativas dos diversos
países.” (BRESSER-PEREIRA, 1998a, p. 52).

AS EXPERIÊNCIAS PIONEIRAS DA NGP
É consenso na literatura que a NGP, ou Reforma Gerencial
do Estado, foi pioneira na Grã-Bretanha, ou Reino Unido (região
composta pela Inglaterra, País de Gales, Escócia e Irlanda do Norte),
na Nova Zelândia, na Austrália e nos Estados Unidos (BRESSER-
PEREIRA, 1998a). Entretanto, o caso mais marcante e bem-sucedido
foi o da Grã-Bretanha. Portanto, vamos iniciar o relato por essa
experiência, capitaneada pela então Primeira-Ministra Margareth
Thatcher – conhecida como a “dama de ferro” – tendo governado
de 1979 a 1990.
Com a chegada de Thatcher ao poder tivemos não só uma
redução do gasto, mas também do tamanho do setor público. Neste
cenário, o primeiro passo foi em prol da implantação da Iniciativa
do Gerenciamento Financeiro (IGF), que introduziu sistemas
informatizados de controle gerencial nos diversos setores da
Administração Pública, a partir de 1982. Foram desenvolvidos e
implantados, então, em três anos, em todos os ministérios
governamentais “[...] sistemas de informações computadorizados,
baseados num desenvolvimento interno da informação, de baixo
para cima.” (JENKINS, 1998, p. 204).
Tais sistemas possibilitaram a responsabilização e a
delegação para cada ministério da elaboração de seus orçamentos,
permitindo o controle adequado de metas e o alcance de resultados
de forma equilibrada. Assim, cada gestor passou a ser
responsabilizado pela gestão de seus orçamentos, na medida em
que foi possível controlar receitas e despesas de acordo com as
prioridades definidas e as devidas previsões orçamentárias para
esses fins.

75Módulo 3
Outra iniciativa foi a de estudar a eficiência dos gastos
públicos por meio da submissão de avaliações de atividades do
serviço público, submetidas a escrutínios, ou seja, levantamentos
realizados por meio de perguntas do tipo: quanto custa a atividade?
Qual a sua utilidade? Quais os resultados alcançados? Esses
escrutínios passaram a ser realizados pela Unidade de Eficiência
(Efficiency Unit), especialmente criada para tais objetivos
(BRESSER-PEREIRA, 1998a; JENKINS, 1998).
Essa Unidade de Eficiência sugeriu, em meados dos anos 1980,
a criação de um documento conhecido como Próximos Passos (Next
Steps), que originou a redução da centralização do serviço público
britânico e a consequente delegação de responsabilidades de gestão
às agências executivas. As orientações gerais passaram a ser dirigidas
em busca de maiores autonomia e flexibilidade na Administração
Pública em sua totalidade, bem como de seu corpo gerencial.
Dentre as características dessas agências executivas,
algumas ganham destaque. São elas:
 o recrutamento de gerentes, tanto do setor público como
do privado, por meio de processo seletivo rigoroso de
avaliação de competências;
 a responsabilização dos gerentes pelo controle e alcance
de resultados; e
 a efetivação de contratos de gestão com objetivos e
metas a serem atingidos, definindo a forma de atuação
das agências. Foi por intermédio desses contratos que
as agências executivas passaram a ter mais autonomia
e flexibilidade, bem como a proteção de seus gestores
quanto às interferências de entidades do governo
central na prestação de seus serviços.

Outra ação do governo britânico
foi a terceirização de várias atividades
estatais consideradas menos estratégicas,
ou seja, que poderiam ser executadas por
empresas que não do serviço público.
Outra experiência realizada no sentido da
delegação de responsabilidades pela
prestação de serviços, bem como da sua
descentralização foi o desenvolvimento do
que se chamou de Quangos – quase
autonomus non-governamental organizations
–, ou organizações não governamentais
quase autônomas. Ou seja, entidades
que embora prestassem serviço público
não eram estatais, passando a prestar
atividades públicas de forma autônoma e descentralizada, por
delegação de competências do Estado.
Assim,
Hospitais, universidades, e outras entidades sem poder de
Estado foram autonomizadas e transformadas em entida-
des híbridas, entre o Estado e o setor privado, em entida-
des sem fins lucrativos, que não têm servidores públicos
em seus quadros, que estão livres dos controles próprios da
administração estatal, mas que estão incluídas no orça-
mento público. Tais instituições transformadas em quangos
tornaram-se mais autônomas e responsáveis. (BRESSER-
PEREIRA, 1998a, p. 55).
Em 1992, no governo do então Primeiro-Ministro John Major,
foi instituído o Citizen’s Charter (Carta Compromisso com os
Cidadãos), no qual as entidades prestadoras de serviço público
passaram a declarar, publicamente, os objetivos e metas a serem
alcançados, com vistas ao maior controle de resultados pelos
cidadãos, bem como de compromissos assumidos pelos servidores
na prestação de serviços de caráter público. Essas cartas
Terceirização
Terceirização é um processo por meio do qual
empresas ou organizações estatais firmam con-
tratos com outras empresas, delegando a estas
determinadas atividades e passando as primei-
ras a poderem se concentrar em suas atividades
principais. No serviço público, você pode ver o
exemplo da coleta de lixo que, em muitos muni-
cípios, é feita por empresas privadas
terceirizadas, isto é, contratadas para executar
esses serviços, podendo o poder público concen-
trar seus esforços, de forma direta, em outras fun-
ções, como a saúde, a educação, dentre outros.
<http://tinyurl.com/nv8k6r>. Acesso em: 9 fev. 2010.
Saiba mais

77Módulo 3
possibilitaram o incremento da avaliação de desempenhos dos
serviços públicos prestados, a partir de consulta ao seu público
usuário (ABRÚCIO, 1998; JENKINS, 1998).
Você consegue imaginar em sua cidade uma escola ou
universidade, um hospital ou unidade de saúde, antes estatal,
funcionando como uma espécie de Quangos? Além disso,
editando, publicamente, Cartas de Compromisso com objetivos
e metas a serem alcançados? Você acha que isso melhoraria a
qualidade dos serviços prestados? Pense a respeito.
Na Nova Zelândia, as mudanças em prol das reformas na
Administração Pública tiveram início a partir dos anos 1984, no
bojo de um esforço de políticas de liberalização de sua economia.
Até então, o Estado detinha diversos monopólios, era muito
centralizado, e as organizações públicas, por sua vez, dotadas de
pouca autonomia e flexibilidade.
Assim, os principais objetivos de suas reformas estiveram
centrados na melhoria de desempenho estatal, por meio de ações
inerentes à avaliação das relações de custo e benefício dos serviços
públicos, de melhoria da qualidade em sua prestação, de reforço
da transparência das políticas estatais, de restrição aos gastos por
meio de política fiscal e de maior capacidade para atender as
demandas dos cidadãos, conforme descreve Richardson (1998).
Segundo ainda essa mesma autora, dentre os princípios da
reforma neozelandesa, podemos destacar: o controle estratégico e
os objetivos claros de políticas; a descentralização administrativa;
a prática da accountability; e a prática da competição para os
serviços prestados por agências e de cunho comercial do Estado.
Fora efetivada, ainda, uma separação entre as chamadas atividades
tidas como comerciais, desempenhadas por empresas de negócios
do governo e, por outro lado, aquelas atividades não comerciais,
estas a cargo do núcleo do setor estatal.

Segundo Bresser-Pereira (1998a), a experiência da NGP
neozelandesa foi um dos casos mais extremos, apresentando
especificidades, como:
 a implantação de mecanismos de mercado nas ativi-
dades desempenhadas pelas entidades estatais;
 a transferência de atividades comerciais para empre-
sas públicas;
 a privatização de setores da Administração Pública;
 o remodelamento de funções de agências públicas;
 a implantação de novos regimes de gestão e de contra-
tos de trabalho para os servidores públicos;
 a criação de instrumentos de controle e avaliação de
desempenhos de gestores e organizações prestadoras
de serviços públicos;
 a terceirização de serviços não essenciais; e
 a aprovação de lei de responsabilidade fiscal, propici-
ando maior responsabilidade dos gestores nos gastos
públicos, bem como a transparência da gestão.
Em síntese, em conformidade com Kettl (1998), podemos
afirmar que a Nova Zelândia, bem como a Grã-Bretanha praticaram
uma agressiva privatização de empresas públicas. Terceirizaram
muitas das atividades que eram mantidas sob o controle do Estado.
Estes países procuraram passar do controle de produção para a
aferição dos resultados da atividade. Criaram novos mecanismos
para testar, no mercado, os programas geridos pela Administração
Pública, dentre os quais está a exigência de que os administradores
públicos entrassem na competição de mercado para os próprios
cargos que ocupavam, e introduziram sistemas muito mais amplos
de controle dos gastos públicos.
A experiência da Austrália, iniciada nos anos 1980, teve
como objetivos aumentar a eficiência, bem como a diminuição de
custos dos serviços públicos estatais, para tanto, segundo Bresser-

79Módulo 3
Pereira (1988a), foi preciso a adoção de alguns princípios
norteadores, como:
 maior autonomia de ação às agências executivas;
 a avaliação de servidores por meio de incentivos à mai-
or produtividade e capacidade de inovação, além de
mais delegação de responsabilidades e autonomia de
ação;
 o enxugamento de estruturas administrativas, a melhoria
de rotinas e a integração de procedimentos
operacionais;
 a delegação de autonomia, a redefinição de funções e
as fusões de agências executivas e outras entidades
de governo; e
 a ampliação de competências gerenciais aos executi-
vos-públicos, em busca de melhoria de controle e o
alcance de resultados, de ênfase na comunicação e
nos processos de trabalho por meio de equipes.
De acordo ainda com Bresser-Pereira (1988a), a partir de
1987 o governo australiano decidiu que a ação ministerial deveria
ser integrada e realizada de acordo com orçamentos vinculados a
programas prioritários, com objetivos claros e resultados
previamente definidos. Também foram delegadas aos ministérios
mais autonomia e flexibilização para realizarem seus orçamentos.
Para tanto, foram desenvolvidos sistemas que permitiram a
regulação de peças orçamentárias e a avaliação de seus resultados;
a definição de instrumentos de avaliação de alcance de resultados;
a criação de incentivos para gestores públicos em busca de seus
melhores resultados e a institucionalização de ferramentas com vistas
à responsabilização, bem como à transparência de suas ações.
Na avaliação de Bresser-Pereira (1988a, p. 60), a NGP
australiana foi mais consensual e menos de “cima para baixo” do
que o modelo britânico, a partir do “[...] desenvolvimento de uma

vVocê se lembra das
ideias propostas por
Osborne e Glaeber
descritas
anteriormente? Caso não
as tenha fixado, retome a
leitura deste material
para absorver essa parte
do conteúdo. Se ainda
restarem dúvidas, não
hesite em conversar com
o seu tutor.
duradoura coalizão entre líderes políticos e burocráticos, que foi forte
o bastante para incutir as reformas dentro da máquina de governo.”
Os Estados Unidos vivenciaram, em um primeiro momento,
desde os anos de 1970, iniciativas de reforma administrativa de
entidades públicas, mas que se restringiram aos níveis municipais
e estaduais de governo. Nos anos de 1980, foram buscadas
alternativas para garantir maior eficiência no uso dos orçamentos
públicos e utilizadas práticas do setor privado. Porém, somente a
partir de 1993, o então Presidente Bill Clinton lançou um programa
em nível federal baseado nas ideias de reinvenção do governo,
propostas no livro de Osborne e Gaebler (1995).
Assim, foi lançado o National Performance Review (Revisão
do Desempenho Nacional), programa que teve como concepção
central a execução de mais trabalho a um custo menor. Nele, o
papel do Estado passa de fornecedor para facilitador ou
empreendedor, com vistas à maximização da utilização de recursos
públicos em busca de maiores índices de produtividade e efetividade.
A orientação maior não se deu por uma redução inconsequente do
tamanho do Estado, mas sim por sua reinvenção, mais atento às
demandas do cidadão tomado como cliente.
Em síntese, Bresser-Pereira (1998a) aponta que a reinvenção
do Estado norte-americano reduziu o número de servidores públicos
em 300 mil, e vários serviços públicos foram terceirizados e/ou
“semiprivatizados” por meio de sua transferência para organizações
públicas não estatais. Os gestores públicos foram incentivados ao
uso de técnicas empresariais de gestão, tornando-se mais
competitivos para o alcance de melhores resultados.
Com base nessa breve explanação, note que dentre as quatro
experiências aqui relatadas, a dos Estados Unidos é a que menos
tem ressonância, embora sejam destacadas as iniciativas do período
do governo de Bill Clinton. Bresser-Pereira (1998a) aponta uma
pista para isso ao afirmar que nos anos 1970, quando o Presidente
republicano Ronald Reagan tentou caminhar em consonância com
o modelo britânico, não logrou tanto êxito, dado o pluralismo político
reinante no país à época, dominado pelos democratas, bem como

81Módulo 3
a existência de pressão de grupos políticos organizados contrários
às iniciativas governamentais.
Também Abrúcio (1998) aponta que o federalismo norte-
americano, atribui um grau de descentralização muito forte aos
Estados Unidos e dificulta o estabelecimento de um só modelo
administrativo. Ou seja, dadas as características democráticas do
seu sistema político, cada Estado possui seu grau de autonomia,
em nível local, possuindo seus modelos próprios de legislação e de
organização dos serviços públicos, tornando o governo central
(federal) menos capaz de ditar uma reforma da Administração
Pública de caráter geral.
Faça as leituras sugeridas, a seguir, e perceba como é importante diversificá-las.
 Nova Gestão Pública e accountability: o caso das organizações sociais
paulistas – de Hironobu Sano. Nesta dissertação você poderá ampliar
seus conhecimentos sobre o funcionamento de estruturas vinculadas
aos serviços não exclusivos, por meio de entidades não
governamentais. Em particular, o capítulo 2, em que o autor define
seus conceitos e apresenta as formas como elas se apresentam em
vários Estados brasileiros. Disponível em: <http://
www.bresserpereira.org.br/documents/mare/os/03.10.15-
DISSERTACAO-HIRO.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2010.
 A democracia na América – de Aléxis de Tocqueville. Neste livro
você terá acesso a uma leitura clássica e aprofundada sobre o
federalismo norte-americano, na qual, dentre outras questões, o autor
trata de assuntos inerentes à centralização e à descentralização nos
Estados Unidos da América.

Resumindo
Nesta Unidade, vimos como a NGP foi experimentada
em quatro países, tratados na literatura como os pioneiros
nessa empreitada. Podemos ainda evidenciar como, em to-
dos eles, foi o Estado que assumiu o caráter gerencial em
oposição à Administração do tipo Burocrática.
Foi possível ver que, no modelo Gerencial, o Estado
é mais flexível e descentralizado, bem como transfere
parte de suas atividades a terceiros privados ou a entida-
des não governamentais.
Conversamos ainda sobre o histórico da NGP que teve
início na Grã-Bretanha a partir do governo de Margareth
Thatcher. Na Nova Zelândia e na Austrália, essa modelagem
de Administração Pública logrou grandes êxitos. Nos Esta-
dos Unidos, entretanto, embora Reagan tenha tentado
implantá-la à mesma época de Thatcher, não obteve o mes-
mo sucesso, só alcançado, posteriormente, pelo Presidente
democrata Bill Clinton.
Embora semelhantes quanto aos objetivos de
maximização da qualidade e da efetividade dos serviços
públicos, essas quatro experiências, como ficaram demons-
tradas, não foram traduções de um modelo único. Ou seja,
tornaram-se específicas em cada país.
Agora você deve estar se perguntando: e no Brasil? As
Unidades 4, 5 e 6, a seguir, vão tratar das especificidades da
Administração Pública no País, desde os seus primórdios, à
época da colonização portuguesa, até os dias atuais, em que
vivenciamos, a partir dos anos de 1995, a nossa versão de
NGP, batizada de Administração Pública Gerencial.

83Módulo 3
para esta Unidade respondendo às atividades de
aprendizagem propostas a seguir:
1. Descreva as principais características do Estado Gerencial, procu-
rando mostrar como ficam suas estruturas organizacionais e as
propostas para os servidores públicos.
2. Elabore uma síntese com as principais características das quatro
experiências internacionais de implantação da NGP, mostradas
nesta Unidade.
3. Procure conhecer a estrutura do governo municipal de sua cidade
e escreva uma proposta de como ele poderia funcionar, de forma
geral, nos moldes da NGP. Tente pensar quais seriam as dificulda-
des e as facilidades para a implantação de suas proposições. For-
me um grupo de discussão com os colegas do curso para debate-
rem as suas ideias.

UNIDADE 4
O PATRIMONIALISMO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
 Compreender as características do Estado patrimonial português;
 Identificar as raízes do patrimonialismo na gestão pública; e
 Descrever a Administração Pública Patrimonialista no Brasil
colonial.

87Módulo 3
A Administração Pública no Brasil começa na fase
patrimonial. Para compreendermos essa etapa é necessário
estudarmos suas origens, que não são outras senão aquelas
vinculadas ao Estado patrimonial português, transplantadas para
a sua nova Colônia, a partir da chegada de Pedro Álvares Cabral e
sua comitiva em 1500. Iniciemos, então, pelos traços mais
marcantes da Monarquia patrimonial portuguesa.
Para caracterizarmos o patrimonialismo estatal português,
recorreremos à obra clássica de Faoro (2001), segundo a qual, após
anos de guerras entre sarracenos* e espanhóis em solo europeu,
surge o reino de Portugal, cujo primeiro monarca, em 1139, foi
Afonso Henriques (1139-1185), denominado Dom Afonso I.
OS PRIMÓRDIOS DO PATRIMONIALISMO
PORTUGUÊS NA GESTÃO COLONIAL
Caro estudante,
Nesta Unidade, você vai estudar a Administração Pública
no Brasil, desde a sua colonização pelos portugueses até
1808, período em que a Coroa portuguesa migrou para a
então Colônia. Você vai poder estudar como, na origem, a
nossa Administração Pública foi reflexo da portuguesa,
praticada na metrópole até então. Vamos, assim, mostrar
como vivenciamos a fase patrimonial influenciada pela ação
do Estado português.
Desse modo, você vai perceber como a tipologia da
Administração Pública Patrimonialista, estudada na Unidade
2, foi vivenciada nos trópicos. É importante que você releia
os conceitos vistos naquela Unidade para poder perceber
melhor como aqueles aportes teóricos se reproduziram em
nossa prática colonial cotidiana.
Bons estudos!
*Sarracenos – povo nô-
made pré-islâmico que
habitava os desertos si-
tuados entre a Síria e a
Arábia. Fonte: Houaiss
(2009).

Passa então, esse soberano como senhor do reino, a dispor
de poder político e econômico, dada a posse de todas as terras,
dotando a Coroa de enorme patrimônio rural, não se distinguindo,
então, entre o que era de domínio privado (público) daquilo que
pertencia ao monarca.
Esse mesmo patrimônio monárquico, maior do que o do clero
e o dos nobres, era responsável pelas rendas necessárias à
manutenção da Corte, bem como do financiamento de guerreiros e
representantes da monarquia espalhados pelo reino. O rei era, ao
mesmo tempo, senhor da guerra e de terras. Não havia
intermediários entre o soberano e seus súditos, sendo estabelecida
uma relação direta de mando e obediência.
Lembra-se de quando estudamos dominação tradicional, cuja
tradição, no caso da monarquia, instituía o direito do herdeiro
ao trono e legitimava o seu acesso ao poder?
Sendo proprietário das terras o rei as doava à nobreza,
outorgando-lhes imunidades tributárias em pagamento por serviços
militares ou outros prestados ao reino. Organizada por
circunscrições administrativas e distritos, a administração territorial
cabia aos nobres e ao conjunto de funcionários mantidos pelas
rendas advindas dos não imunes tributariamente. Todos, entretanto,
nobres administradores e funcionários, eram escolhidos,
exclusivamente, pela vontade do rei.
Com vistas à efetivação de suas fronteiras territoriais – na
defesa contra a ação de invasores, de povoação e cultivo de terras
conquistadas, bem como para atenuar o poder da nobreza e do
clero – os primeiros reinantes portugueses instituíram os
“concelhos”, ou seja, territórios nos quais eram concedidas terras
a interessados (povo) em nelas habitar, permanecendo estas terras,
no entanto, sob o domínio absoluto do rei. Uma vez concedidas,
cabia aos foreiros povoá-las, cultivá-las, bem como defendê-las de
vEm caso de dúvida sobre
essa não distinção entre
propriedade pública e do
soberano, retorne à
Unidade 2 e faça uma
releitura do assunto.

89Módulo 3
ataques inimigos. À Coroa eram devidas contribuições que
garantiam o incremento de renda dos tesouros reais, pois com a
concessão os foreiros não adquiriam a isenção tributária, privilégio
exclusivo da nobreza. Fortalecia-se, desta forma, o surgimento de
uma categoria de funcionários públicos – mordomos, almoxarifes
– responsáveis pelo recolhimento de tributos diversos inerentes às
concessões forais.
Essas receitas, cada vez mais avultosas, bem como o
fortalecimento do poder do monarca em aliança com foreiros –
povo –, não só minimizavam a força do clero e nobreza, como
também ajudavam a manter a face patrimonial do Estado ao não
ser distinguido o que era público do que era patrimônio privado.
O rei concedia o direito ao domínio útil da terra ao lavrador, mas
mantinha o direito a receber um tributo, não só sobre esse domínio,
bem como do que era ali produzido, podendo o soberano ser
considerado o “principal lavrador da nação” (FAORO, 2001, p. 24).
Entretanto, ainda que importantes, as rendas da terra não
eram a fonte exclusiva das riquezas reais, visto que a Coroa estendia
seus domínios para toda a economia vigente. Assim, desde meados
do século XIII, o comércio marítimo tornou-se importante fonte de
riqueza. Ou seja, a intensificação de atividades comerciais entre
Portugal e o resto da Europa, bem como com o Oriente, possibilitou
também ao monarca apropriar-se de parte das riquezas geradas
por essas expedições comerciais. A partir, então, da expansão desse
comércio marítimo e das grandes navegações, deu-se o crescimento
de uma nova classe social: a burguesia*, não vinculada às rendas
da terra, mas financiadora e ligada às atividades comerciais.
Ainda assim, permanece o traço forte da Monarquia patrimonial
portuguesa, em que o soberano se destaca
“[...] sobre todos os súditos, senhor da riqueza territorial,
dono do comércio – o reino tem um dominus, um titular
da riqueza eminente e perpétua, capaz de gerir as maiores
propriedades do país, dirigir o comércio, conduzir a econo-
mia como se fosse empresa sua.” (FAORO, 2001, p. 38).
*Burguesia – classe soci-
al na qual as pessoas
(burgos medievais) se
distinguem pela riqueza
de que são detentoras e
por suas relações mais
ou menos diretas com
os meios de produção.
Fonte: Houaiss (2009).

Antes de avançarmos no aperfeiçoamento do Estado
patrimonial português, volte à Unidade 2, releia os conceitos
e as características da dominação e da Administração Pública
Patrimonialista e procure relacioná-las com a realidade
portuguesa vista até aqui. Aproveite, esta é uma oportunidade
para você reforçar os seus conhecimentos!
Visando ao aprimoramento da gestão dos negócios da
Coroa, cada vez mais prósperos pelo comércio ultramarino, emergiu
o fortalecimento dos quadros de pessoal administrativos estatais –
grupos de aconselhamento e execução –, sempre ligados ao rei.
Podemos observar, assim, a efetivação do que Weber (1984)
chamou de estamento. Isto é, um conjunto de pessoas que se
reconhecem como pertencentes a um determinado grupo, detentoras
de certos privilégios, bem como prestígios, advindos de um
sentimento de honra social que as diferencia e as distancia dos
demais membros de uma coletividade.
Nos estamentos são praticados um modo de vida particular,
efetivando-se a outorga de prestígio social a quem neles está inserido.
Ou seja, os estamentos são formados no Estado por funcionários
que passam a exercer o poder junto ao monarca, tendo como marca
uma diferenciação em relação aos demais membros da sociedade,
bem como da própria Coroa. Constituem-se como grupos fechados
que se apropriam de oportunidades econômicas e de cargos
públicos. São recrutados pelo rei e merecedores de honrarias.
Passam a governar, em paralelo ao monarca, determinando não só
regras econômicas para o comércio, como também influenciando
nas decisões de governo em todas as suas funções. O clero, a
nobreza, os comerciantes e o restante da sociedade passam a ser
seus subjugados.
Assim, podemos dizer que o surgimento desses grupamentos
gerou o Estado Patrimonial de Estamento, ou seja, aquele no qual
um grupamento de funcionários (letrados), sob o comando do
soberano, passa a gerenciar o Estado e a responsabilizar-se pela

91Módulo 3
justiça e elaboração de leis. Trata-se, então, de um coletivo seleto
de titulares supremos de importantes cargos públicos com origens
históricas de corpos ministeriais governamentais, raízes de uma
burocracia pública pré-moderna.
Entretanto, segundo Faoro (2001, p. 63), esses estamentos
não se tratavam de burocracia moderna do século XX, mas sim de
[...] uma burocracia de caráter aristocrático, com uma éti-
ca e um estilo de vida particularizados, de funcionários de
alto escalão governamental que tomavam para si o direito
de governar, ainda que à sombra de um soberano, assu-
mindo-se como detentores de cargos e do saber técnico,
colocando-se acima das demais categorias sociais à época
– clero, nobreza, comerciantes (burguesia em ascendência)
e sociedade em geral.
Em consonância ao grau elevado de poder, correspondiam
aos privilégios e as honrarias que os distinguiam socialmente como
superiores. Sua entrada no paço real português deu-se a partir do
ano 1385, com a ascensão ao trono do rei Dom João I.
Agora, você pode estar se perguntando: como é possível
caracterizarmos a emergência dos estamentos na monarquia
portuguesa do século XIV?
Boa pergunta. Podemos caracterizar esses estamentos como
dotados de certos traços burocráticos, ou seja, a partir de uma
característica marcante do que Weber (1984) definiu como
burocracia: o exercício do poder, no caso, a partir de um cargo
público, tendo como fonte para acesso a esse mesmo cargo o saber
técnico. Entretanto, a ação desses “burocratas” não se dava por
critérios objetivos, impessoais na tomada de decisões, nem eram,
necessariamente, escolhidos por usarem competências técnicas.

Nessa configuração específica do Estado de Estamento,
dava-se uma apropriação individual do cargo, a partir de uma
indicação do monarca, sem ingresso por meio de aferição de critérios
de conhecimento, mas sim pela vontade do senhor. A ascensão a
um cargo público ungia o novo funcionário de honras aristocráticas.
Um ser superior, ligado diretamente ao ocupante do trono real,
assumindo poder para com este governar e legislar. Ainda nas duras
palavras de Faoro (2001), podemos caracterizar um modelo de
governo no qual o rei é o “bom homem”, preocupado com o seu
povo, cercado de um quadro de funcionários que ocupam o lugar
da velha nobreza, contraindo sua ética e seu estilo de vida. O luxo,
o gosto suntuário*, a casa ostentatória são necessários à
aristocracia. Nesse cenário, o consumo improdutivo acaba por
transmitir o prestígio como instrumento de poder entre os pares e o
príncipe sobre as massas, sugerindo grandeza, importância, força.
Essa conjugação entre aristocracia estamental e soberano
configura um Estado que manipula a economia como um empresário,
alimentando-se de receitas advindas da atividade comercial
ultramarina. Foi nesse cenário que desembarcou Pedro Álvares
Cabral e sua comitiva no Brasil, em 1500, sob os auspícios do rei
Dom Manuel I. Como essas raízes passaram a influenciar a nossa
Administração Pública, a partir de então, é o que veremos na seção
a seguir.
*Suntuário – referente a
despesa luxuosa e
ostentatória é inerente
a uma coisa pomposa,
luxuosa. Fonte: Houaiss
(2009).

93Módulo 3
O PATRIMONIALISMO NO
BRASIL COLONIAL
A partir dos tempos coloniais, o Brasil vivenciou um estilo
patrimonial e centralizador de Administração Pública, resultado da
transposição do Estado português para a então Colônia, passando
a prevalecer o paternalismo e o favoritismo como formas de acesso
aos cargos públicos à época imperial.
Com a chegada da Corte portuguesa ao País, consolidou-se
aqui uma Administração Pública forte, hierarquizada de forma
difusa, complexa e fluída, na qual a lógica instaurada era a da
apropriação do público pelo privado, configurando um espaço
ambíguo e de difícil discernimento entre um e outro. O cargo público,
por exemplo, era símbolo de status possibilitando benefícios e
privilégios aos seus ocupantes.
No entender de Azevedo (1963, p. 225), em estudo clássico
sobre a questão cultural brasileira, a gênese da relação Estado e
sociedade no Brasil teve início à época de seu descobrimento pelos
portugueses, momento a partir do qual o Estado passou a ser visto
e tomado
[...] como uma providência que precede os indivíduos e a
que se recorre como um sistema de amparo e de proteção.
O que se vê, atrás da estrutura do Estado, não é o interesse
coletivo de que é ou deve ser a suprema expressão; não é
uma vontade objetiva que se desenvolve e reforça a dos
indivíduos, para que esta se possa realizar completamente;
não é a sociedade politicamente organizada que, com um

espelho mágico, transmite ao indivíduo, com sua imagem,
um poder novo: são, antes de tudo, as forças vivas, as
personalidades que agem e têm em suas mãos as alavan-
cas do comando. Não são as instituições que se respeita,
seja qual for o indivíduo em que ela se instalou; mas os
personagens que detêm o poder ou se agitam no cenário
político, envolvendo-se numa auréola de prestígio.
Assim, no período que vai do descobrimento até a revolução
de 1930, na história da vida sociopolítica do Brasil, é possível
verificarmos a centralidade do Estado ao redor do qual foram sendo
decididos os nossos destinos econômicos, sociais e políticos.
O Estado assumiu, nesse período, características inerentes ao conceito
de patrimonialismo, institucionalizando-se um tipo de dominação
tradicional definido pelos quadros administrativos estatais, pelo
mando dos fazendeiros, dos senhores de engenho e dos coronéis.
Lembra-se do conceito de patrimonialismo? De como esse
mesmo conceito permitiu a configuração da tipologia da
Administração Pública Patrimonialista? Caso ainda não domine
esse conceito, reveja o que você já estudou na Unidade 2.
O patrimonialismo no Brasil formou camadas políticas que
sempre se colocaram como superiores e autoritárias em relação à
sociedade civil, situada à margem do processo de decisão política.
Essa estrutura de mando político-estatal adaptou-se às mudanças
contextuais, tendo sobrevivido ao longo do tempo e do espaço,
mantido o povo à margem das decisões e sobre ele governando.
Vejamos como isso aconteceu.
De acordo com a literatura, os portugueses, após a chegada
de Cabral ao Brasil em 1500, pouco interesse demonstraram pelas
novas terras durante os seus primeiros cinquenta anos como Colônia,
já que não foram encontradas riquezas minerais, como ouro e prata,
em especial, que pudessem ser exploradas de imediato. Restou o

95Módulo 3
monopólio do pau-brasil, madeira farta à época. Essa inércia inicial
pode ser explicada pelo fato de que Portugal “[...] estava mais preparado
e interessado em descobrir, conquistar, comercializar e, eventualmente,
em pilhar, do que em colonizar.” (BUENO, 2003, p. 42).
Assim, as iniciativas portuguesas até o
final de meio século de posse da nova Colônia
restringiram-se ao envio de algumas expedições
com fins de reconhecimento das terras
encontradas por Cabral. No dizer de Iglésias
(1995, p. 22), a mais importante de todas essas
expedições foi a comandada por Martim Afonso
de Souza. Entretanto, o Brasil passou a ser
cobiçado por navegantes oriundos da Espanha,
França e Inglaterra, dentre outros, em constantes
“invasões”. Urgia que Portugal, ante as ameaças
de perda do território conquistado, providenciasse
a efetiva colonização de seus domínios.
Para tanto, a Coroa portuguesa, pelo então rei Dom João III,
decidiu criar, em 1534, as chamadas capitanias hereditárias.
Ou seja, a divisão do território colonial em quinze “[...] lotes de
cinquenta léguas de costa e pelo interior, até a demarcação da linha
de Tordesilhas, a ser feita ainda, evidentemente.” (IGLÉSIAS, 1995,
p. 23). Esses lotes deram origem a catorze capitanias que foram
então doadas a doze donatários.
Você sabe dizer como foram distribuídas essas terras?
Interessada na colonização, mas sem querer despender
recursos para tal empreitada, a solução encontrada pela Coroa foi
a de doar as capitanias a interessados em nelas se estabelecerem
com recursos próprios, porém sob a tutela de Portugal. Mesmo
desinteressados, os nobres se tornaram donatários militares,
navegadores e altos funcionários estatais.
Martim Afonso de Souza
Militar português e coman-
dante da primeira expedi-
ção colonizadora de Portu-
gal ao Brasil. Entre 1530 a
1532, foi responsável pela
criação da vila “[...] de São Vicente, no li-
toral, com breve penetração pelo interior,
até as alturas da atual cidade de São Pau-
lo.” Fonte: <http://tinyurl.com/ykgcgos>.
Acesso em: 22 fev. 2009.
Saiba mais

Podemos, então, verificar nessa iniciativa o nascedouro de
uma Administração Pública descentralizada no Brasil, ainda que
de característica patrimonial, pois a posse do patrimônio público –
a terra via capitania hereditária – era realizada por meio de doação
pela Coroa a um donatário, não diferenciando o patrimônio público
do privado. As principais características dessa modelagem patrimonial
descentralizada da Administração Pública podem ser assim
destacadas:
 a capitania hereditária era doada a um donatário,
também conhecido como capitão-mor, por meio de
cartas de doação e foral, nas quais eram estabelecidos
direitos e deveres dos donatários e do Estado português;
 o donatário passava a ter poder extremo sobre a
capitania, legislando e controlando a terra a ele
designada, responsabilizando-se pelas despesas de
colonização caracterizando autonomia descentralizada
de gestão;
 ao donatário era concedido o direito hereditário à terra,
sendo esta repassada a seus descendentes,
confundindo a posse do patrimônio público com o do
privado; e
 a Coroa não abria mão de seu direito de arrecadar
seus impostos reais a partir do que fosse produzido
nas capitanias.
Entretanto, essa experiência de administração
descentralizada via capitanias hereditárias não logrou o êxito
esperado, dadas as várias adversidades – a não vinda de alguns
donatários aos seus territórios; os ataques indígenas; as invasões
de estrangeiros, dos franceses em particular; as mortes drásticas de
alguns donatários; o pouco interesse de muitos deles em relação ao
seu território, dentre outras. Em destaque, a literatura ressalta as
experiências positivas de colonização realizadas por Duarte Coelho,
em Pernambuco, e Martim Afonso de Souza, em São Vicente.

97Módulo 3
As dificuldades encontradas na administração das capitanias
eram enormes, como ilustra Bueno (2003, p. 45):
Em 12 de maio de 1548, o colono Luís de Góis, irmão do
donatário de São Tomé, Pero de Góis, escreveu, de San-
tos, uma carta desesperada ao rei D. João III. Nela, dizia:
“[...] se com tempo e brevidade Vossa Alteza não socorre a
estas capitanias e costa do Brasil, ainda que nós percamos
as vidas e fazendas, Vossa Alteza perderá a terra [...] porque
não está em mais de serem os franceses senhores dela.”
Assim, não restou outra alternativa ao rei que não a de
promover a substituição do modelo, de gestão colonial
descentralizada para centralizada, por meio da
criação do Governo-Geral, em 1548,
nomeando Tomé de Souza, como primeiro
governador-geral. A partir de sua chegada, não
só foi fundada Salvador, a primeira cidade e
capital do Brasil, bem como a Bahia, sendo
que esta localidade tornou-se a primeira
capitania real, ou seja, ela já não era mais de
um donatário e sim da Coroa portuguesa como
poder central. Entretanto, as demais capitanias
hereditárias não foram desativadas, mas agora
estavam sob o comando do Governo-Geral.
Você percebeu como a Administração Pública do Brasil passou
de descentralizada para centralizada? Ou, ainda, de certa
autonomia das capitanias com seus donatários poderosos para
uma gestão de tipo nacional única, com poderes sobre todo o
território colonial?
Ainda no século XVI, segundo Iglésias (1995), outras
capitanias tornaram-se reais, tais como: Rio de Janeiro, Paraíba,
Tomé de Souza
Importante militar e políti-
co português. Chegou ao
Brasil em março de 1549 e
instalou-se na então Capi-
tania da Bahia de Todos os
Santos, edificando a cidade de Salvador.
Fonte: <http://www.netsaber. com.br/bio-
grafias/ver_biografia _c_1068.html>. Aces-
so em: 22 fev. 2010.
Saiba mais

Sergipe e Rio Grande do Norte. Juntamente com Tomé de Souza,
embarcaram para a Colônia funcionários públicos, militares e
degredados – indivíduos condenados a abandonarem Portugal para
cumprimento de pena em outras terras. A configuração do Governo-
Geral centralizado foi composta por um poderoso corpo
administrativo capitaneado por um ouvidor-geral (justiça), capitão-
mor (defesa do litoral), provedor-mor (fazenda) e um contingente
de outros cargos de gestão de diversas graduações hierárquicas.
Também vieram os jesuítas sob a liderança de Manoel da Nóbrega.
Os direitos e deveres do novo governador-geral foram definidos pelo
Regimento Real, documento de 1548 que pode, no dizer de Bueno
(2003), ser conhecido como a primeira “constituição” do Brasil.
Entretanto, após o fim da gestão de Mem de Sá, de 1558 a
1572, terceiro governador-geral, a Coroa portuguesa, ao perceber
as dificuldades para a administração de um vasto território
constantemente vitimado por invasores e ataques indígenas, optou
por dividir a Colônia em duas regiões administrativas: uma com
sede em Salvador, responsável de Ilhéus até o norte, e outra de
Porto Seguro ao sul do Brasil, com sede no Rio de Janeiro. Essa
experiência perdurou até 1578, quando volta, então, a unificação,
tendo Salvador como cidade-sede do Governo-Geral. Mas, a mais
marcante dessas iniciativas ocorreu em 1621, com a divisão do
continente brasileiro em dois Estados, cada qual com seus
governadores: o do Maranhão, sediado em São Luís, abrangendo
do Ceará à Amazônia, e o do Brasil, com sede em Salvador,
compreendendo as terras entre o Rio Grande do Norte e o Sul.
A razão para essa nova divisão era a busca da eficiência na
gestão do imenso território, cuja comunicação era feita via marítima
sob condição muito precária e ainda dificultada pelas fortes
correntes marítimas que afastavam as embarcações da costa
brasileira. Somente em 1774, no entendimento de Iglésias (1995),
foram reunificados os dois Estados, sob a égide do Estado do Brasil,
sendo a capital a cidade do Rio de Janeiro, já anteriormente
deslocada de Salvador desde 1763. Essas medidas foram tomadas

99Módulo 3
por influência do Marquês de Pombal, que
também extinguiu as capitanias hereditárias.
Diante do exposto, como podemos
caracterizar as marcas da Administração
portuguesa no Brasil de 1500 a 1808, ano
da chegada de D. João VI?
Com a ajuda de Iglésias (1995) e Faoro
(2001), podemos enumerar algumas
características marcantes da Administração
Pública colonial:
 o estilo de gestão predominantemente patrimonialista,
não se distinguindo de forma clara o que era da Coroa
e dos funcionários, em relação ao que seria de domínio
público e privado;
 a criação do Conselho Ultramarino em Portugal, a
partir de meados do século XVII, que passou a tratar
dos negócios comerciais com suas colônias, sendo
muito poderoso no Brasil e só deixando de existir com
a vinda da Corte portuguesa à Colônia em 1808;
 a designação de donatários de capitanias ou governadores-
gerais, também estes conhecidos como vice-reis, a partir
de 1718, para a composição dos quadros administrativos
do Conselho Ultramarino na Colônia;
 o inchaço dos quadros de funcionários na
Administração colonial para o exercício da
fiscalização e de atividades ligadas à promoção da
justiça, sendo criados cargos nem sempre com
definições claras, não raro possibilitando áreas de
conflito de atribuições;
Marquês de Pombal
Nome dado a Sebastião José
de Carvalho Melo, membro
da nobreza de Portugal que
foi secretário de Estado do
Reino, uma espécie de pri-
meiro-ministro do rei D. José I (1750-1777).
Além da unificação administrativa da Co-
lônia, foi responsável pelo uso obrigató-
rio da língua portuguesa em todo o territó-
rio nacional. Fonte: Elaborado pelo autor.
Saiba mais

 a instituição de câmaras municipais, como instâncias
de poder local, em que só podiam ser escolhidos como
vereadores, bem como votar, os “homens bons”. Essas
câmaras vivenciaram certa autonomia em relação aos
governos-gerais e às capitanias, dadas as distâncias
que dificultavam a comunicação, representando mais
interesses de poderosos senhores locais, geralmente
latifundiários;
 a definição de um desenho verticalizado da
Administração Pública com a seguinte composição
hierárquica: rei – ladeado por um corpo “ministerial”
de altos funcionários (os estamentos), governador-geral
ou vice-rei, capitães das capitanias e as autoridades
ligadas às câmaras municipais; e
 a definição de um corpo distante do perfil do burocrata
moderno. Na Administração colonial, a exemplo do que
acontecia na Coroa, o funcionário se constituía à sombra
do monarca, por este escolhido, bem como não praticava
a obediência a regras impessoais de conduta, nem se
vinculava a aspectos de competência profissional.
Vimos, então, que o Brasil vivenciou traços patrimonialistas
profundos na constituição de sua Administração Pública a partir
de 1500, produzindo, nas palavras de Faoro (2001, p. 259), um
pacto colonial que não foi “[...] mais que a expressão global do
tipo de Estado dominante em Portugal”.
Para saber mais sobre as capitanias hereditárias, faça a leitura da obra
indicada a seguir:
 Brasil: uma história – de Eduardo Bueno. Nesta obra, você encontra a
descrição das capitanias, extensões e limites, bem como seus
donatários, suas biografias e sagas.

101Módulo 3
Resumindo
Nesta Unidade, vimos, inicialmente, as características
da Administração Pública Patrimonialista portuguesa, ante-
rior à vinda da família real para o Brasil. Estudamos as práti-
cas da Monarquia patrimonial na metrópole e a emergência
dos estamentos, ou seja, do que poderíamos denominar de
nascedouro da burocracia estatal, a partir do surgimento de
grupos de funcionários de alto escalão que passaram a go-
vernar o Brasil, sempre ao lado do monarca, beneficiando-
se de privilégios e de honrarias que os distinguiam na soci-
edade, à época.
Na sequência, verificamos a transposição desse mo-
delo de gestão pública para o Brasil colonial, conservando e
reproduzindo características patrimoniais e estamentais.
A burocracia estatal colonial aqui instalada estava longe de
ser parecida com a dos dias atuais, visto que não seguia obe-
diência às regras de impessoalidade, de racionalidade; nem
tão pouco o critério de mérito profissional era uma condi-
ção para o ingresso de funcionários em seus quadros.
Por fim, vimos ainda outras marcas importantes desse
período Colonial, como as experiências das capitanias here-
ditárias, dos governos-gerais e a do território em dois Esta-
dos, ao Norte e ao Sul, e sua posterior unificação, tudo isso
em busca de alguma eficiência na gestão da enorme exten-
são de terras da Colônia, por parte da Coroa portuguesa.

Preparamos para você algumas atividades com o objetivo
de recordar o conteúdo estudado nesta Unidade. Em caso
de dúvida, não hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Faça uma síntese das principais características da Administração
Pública Patrimonialista praticada em Portugal.
2. O que significavam os estamentos? Por quais razões não podemos
compará-los à burocracia moderna como pensou Weber?
3. Descreva o processo de reprodução do patrimonialismo portu-
guês na administração de sua Colônia nos trópicos. Procure, ain-
da, sintetizar as experiências de centralização e descentralização
administrativas aqui implantadas.

103Módulo 3
UNIDADE 5
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BRASILEIRA RUMO À BUROCRATIZAÇÃO
 Entender as características da Administração Pública no Brasil
monárquico;
 Compreender o advento da Administração Pública Burocrática nos
anos de 1930; e
 Discutir o aprimoramento da Administração Pública Burocrática
pós-1964.

105Módulo 3
BRASIL: DA MONARQUIA
À REPÚBLICA VELHA
Caro estudante,
Nesta Unidade, você vai estudar as trajetórias da
Administração Pública do tipo Patrimonial a partir de 1808,
com a vinda do rei D. João VI e sua comitiva para a Colônia,
quando aportou no Brasil todo um conjunto de práticas
patrimoniais de gestão estatal, antes nunca visto. Nos anos
de Monarquia, desde a independência de Portugal, essas
práticas não se modificaram, e durante a República Velha,
período que se estende de 1889 a 1930, o patrimonialismo
foi assumindo faces típicas, a partir do fenômeno de
coronelismo, solidificando marcas que passam, então, a
resistir ao tempo.
Entretanto, os anos de 1930 foram de fundamental
importância para a nossa disciplina, pois a partir de um
aparato de mudanças, a nossa Administração Pública
finalmente assumiu um caráter burocrático provocando uma
ruptura com o tipo Patrimonial. Você vai ver, então, que
passamos a vivenciar um período de muitas transformações
no setor público brasileiro. Um momento histórico de muita
relevância, no qual a gestão estatal passou a ser
profissionalizada e técnicas científicas de Administração
foram implantadas sem precedentes. Nos anos seguintes,
em particular de 1964 a 1985, fase em que o Brasil vivenciou
os regimes militares de governo, estudaremos o segundo
momento de modernização administrativa burocrática no
Brasil, com o advento do famoso Decreto-Lei n. 200/67.
Você está pronto para continuar essa empreitada? Temos a
certeza de que sim! Bons estudos!

Fugindo das forças do exército de
Napoleão Bonaparte, a família real
portuguesa parte para o Brasil em 27 de
novembro de 1807, desembarcando na Bahia
em 22 de janeiro de 1808. D. João VI
governava desde 1799, como príncipe
regente, diante do reconhecimento de
distúrbios mentais de sua mãe, Maria I. Após
a morte de sua progenitora, em 1816,
assumiu o trono como monarca sendo
coroado em terras brasileiras.
Em 7 de março de 1808, a comitiva
real chegava ao Rio de Janeiro, que passava
a ser, então, a sede do Império. Na visão de autores como Bueno
(2003), Faoro (2001) e Iglésias (1995), o Brasil deixou de ser uma
simples Colônia, mas ainda não independente da Metrópole.
Entretanto, 1808 marcou o início da transição para a independência,
que aconteceria em 1822. Vejamos como isso se deu.
Junto com D. João VI, aportou na Colônia uma quantidade
substancial de nobres, cortesãos, lacaios, comerciantes, militares
e, o que é mais importante para o tema desta Unidade, um conjunto
de altos funcionários e representantes da máquina governamental
portuguesa. Muitos dos habitantes do Rio de Janeiro, à época,
tiveram suas casas confiscadas para o abrigo dos desembarcados,
entre doze a quinze mil pessoas, já que a cidade não dispunha de
outras habitações disponíveis.
Imagine você os distúrbios causados no Rio de Janeiro,
quando desse desembarque, à época uma cidade com poucos
habitantes e habitações, fétida e descuidada. Há registros de que
cerca de 2.000 proprietários tiveram suas casas confiscadas, sem
nenhuma forma de indenização que compensasse, devidamente,
essa espoliação. As casas “eleitas” para o confisco pela Corte recém-
chegada recebiam o “carimbo” de PR – Príncipe Regente.
Esse carimbo ficou conhecido pelo povo como: “Ponha-se na Rua!”
Essa prática, ícone do patrimonialismo, gerou fartos descontentamentos
Napoleão Bonaparte
Foi um dos mais importantes
generais já visto na história
mundial. Autoproclamado e
coroado imperador francês em
1804, em período posterior à
Revolução Francesa, conquis-
tou e dominou grande parte da
Europa, à exceção da Inglaterra. Em 1807, for-
çou o rei D. João VI a guerrear contra a Ingla-
terra, posição não aceita por Portugal, que a
tinha como parceira. Fonte: Bueno (2003).
Saiba mais
vLembra-se do filme
Carlota Joaquina,
princesa do Brasil? Caso
ainda não o tenha
assistido, procure-o em
uma locadora próxima de
sua casa para explorar a
chegada da família real
em nossas terras.

107Módulo 3
dos moradores locais em relação aos recém-chegados. Você também
não ficaria revoltado?
O rei apressou-se em organizar aqui o seu corpo ministerial,
por meio da criação das pastas de: Negócios da Guerra e Estrangeiro,
Marinha, bem como Fazenda e Interior. Estava dada a partida para
o emprego público abrigar tanta gente aqui chegada. Registremos
que essa estruturação administrativa não resultou em algo distinto
das práticas institucionalizadas em Portugal, já que foram escolhidos
para ocuparem os cargos públicos aqueles próximos e de confiança
da Corte, em detrimento de seus conhecimentos técnicos, bem como
foram criadas unidades administrativas redundantes ou sem
utilidade em nossas terras.
D. João VI também foi o responsável por várias medidas
administrativas que marcaram a sua permanência por treze anos
no Brasil: a abertura dos portos às “nações amigas” (de fato a
Inglaterra); a fundação do Banco do Brasil; a permissão para o
exercício de atividades de cunho industrial; a criação de academia
militar e da marinha; a construção de uma fábrica de pólvora, do
Jardim Botânico, da Biblioteca Nacional e da academia de Belas
Artes; a construção de duas escolas de medicina; a instituição da
imprensa real; e a declaração do Brasil como Reino Unido à Portugal
e Algarve, em 1815.
Como você pôde notar, a vinda de D. João VI para o Brasil
foi um marco importante em nossa história, uma vez que propiciou
a elevação de Colônia à categoria de Reino Unido e sede da Corte.
Revogada a proibição para a exploração da atividade
manufatureira, ato vigente desde 1785, surge a emergência da
atividade industrial, a partir da exploração de minério de ferro.
Observemos que, desde dezembro de 1703, Portugal e
Inglaterra haviam firmado o Tratado de Methuen, também
conhecido como “Tratado de Panos e Vinhos”, pelo qual Portugal
era obrigado a consumir com exclusividade os produtos industriais
ingleses (têxteis à época) e estes últimos, os vinhos portugueses.
Logo, igualmente o Brasil como até então Colônia portuguesa,
também estava subjugado ao mesmo tratado.

Surgiram assim três fábricas, uma em São Paulo e duas em
Minas Gerais, ainda que, após alguns anos, não lograssem grandes
resultados econômicos satisfatórios, dadas as dificuldades de
transporte de matéria-prima e do custo da mão de obra escrava.
Nas fazendas era produzido de tudo, inclusive a fabricação de ferro
para o próprio consumo em forjas artesanais, dificultando a
expansão de mercado para o consumo. Logo, essa prática retardou
o desenvolvimento industrial.
A abertura dos portos, ainda que tenha favorecido a entrada
de produtos ingleses em consequência de tratado econômico que
os privilegiava, com taxações menores do que os de outra
procedência, permitiu a instalação de vários estabelecimentos
comerciais de origem inglesa e também francesa no Brasil. Desse
modo, podemos perceber a reversão do Pacto Colonial, o qual
estabelecia que o Brasil não podia produzir nada que concorresse
com a metrópole, e que esta última detinha o monopólio exclusivo
de importação de produtos que a interessavam, assim como também
para ela era o destino de produtos brasileiros exportados.
Fora desenvolvida, a partir de 1818, uma política de atração
de migrantes europeus, tanto para o desenvolvimento de atividades
agrícolas como também para as artes e ciências – geólogos, botânicos,
mineralogistas, escritores, pintores, artífices, dentre outros. Fora
relevante também a vinda ao Brasil de uma missão de artistas
franceses que deixaram um grande legado no campo das artes e da
arquitetura, a qual destacamos, na pintura, os traços de Jean-Baptiste
Debret, cujas obras retrataram o cotidiano dos primeiros anos do
período monárquico do Brasil, como podemos observar na Figura 5.
Figura 5: Castigo de escravo
Fonte: <http://www.al.sp.gov.br/web/acervo/prud_moraes/menu_geral/deputa-
do/deputado_1.htm>. Acesso em: 1º dez. 2010.

109Módulo 3
Entretanto, em termos de gestão pública, as práticas
continuavam vinculadas ao patrimonialismo. Não se verificou, desse
modo, avanços no sentido de repensar ou readaptar o sistema
monárquico patrimonial de governo à ex-colônia, promovida a
Reino. Isso porque o eixo da política era o mesmo, secularmente
fundido em um reino que deveria servir à camada dominante, ao
seu desfrute e gozo. Os fidalgos ganharam pensões; os oficiais da
Armada e do Exército, acesso aos postos superiores; os civis e
eclesiásticos, empregos e benefícios. Os reinóis transmigrados,
arrogantes e desdenhosos da terra, doidos para volver às delícias
lisboetas, não compreendiam o País e o tratavam como uma
conquista a ser explorada. (FAORO, 2001).
Você percebeu como foi importante termos estudado o conceito
de Administração ou gestão vinculado à ideia de prática social?
E que é também importante sabermos o que significa
Administração Pública Patrimonialista? Em caso de dúvida,
consulte as Unidades 1 e 2 deste livro. E, se for necessário,
consulte o seu tutor, pois esses dois conceitos são
fundamentais para a sua compreensão das ações da
Monarquia no Brasil.
Até mesmo o Banco do Brasil – embora, em princípio,
devesse atuar em prol das atividades comerciais e de impulsão da
área industrial, a partir de então permitidas no País – serviu mais
aos interesses do erário e, por isso, teve vida curta de treze anos.
Do mesmo modo, a receita pública, ainda que tenha sido
quadruplicada de 1808 a 1820, grande parte dela estimada em dois
terços, era destinada à manutenção de luxúrias da Corte e seus
agregados, tal como na manutenção de uma máquina administrativa
inchada de funcionários e de suas regalias.
Em 26 de abril de 1821, o rei D. João VI retornou a Portugal,
que à época vivia tempos de transformações políticas: a Revolução
Liberal do Porto, eclodida em 1820, havia destituído do governo
vAqui entendidos como
aqueles naturais de um
reino, no caso, o
português.

português o regente inglês que lá estava, desde a fuga da família
real para o Brasil, bem como expulsado as tropas napoleônicas.
Tendo sido vitoriosa a revolução, uma junta provisória assume o
governo e exige o retorno imediato de D. João VI.
São então convocadas as Cortes Gerais Extraordinárias e
Constituintes da Nação Portuguesa, que, em 7 de março de 1821,
votam, inclusive, a proposta de dissolução da condição do Brasil
como Reino Unido ao de Portugal e Algarve, assim como o seu
retorno à condição de Colônia portuguesa. Ousada, essa proposta
de recolonização não previa nem mais um governo-central no Brasil,
mas sim a divisão do seu território em províncias dotadas de certas
autonomias, sendo seus governantes militares indicados pelas
Cortes de Portugal.
Ao partir, D. João VI deixou no Brasil o seu filho D. Pedro
como príncipe regente. Entretanto, as Cortes Constituintes
portuguesas também passaram a exigir o seu retorno para Portugal.
A proposta de retorno à situação de Colônia de Portugal, bem como
a possibilidade de ser forçado a deixar o Brasil, criara um impasse
político cujo resultado fora o famoso “Dia do Fico”, em 9 de janeiro
de 1822. Nesse ato D. Pedro, desobedecendo a ordens explícitas
para o seu retorno a Portugal e amparado por um documento de
oito mil assinaturas pedindo a sua permanência, e capitaneado
por José Bonifácio de Andrada e Silva, decide permanecer no Brasil.
Pouco tempo depois, em 7 de setembro do mesmo ano, proclama a
nossa independência de Portugal. Assim, o Brasil vivenciou seu
regime monárquico de governo independente de Portugal até 1889,
ou seja, durante sessenta e sete anos.
D. Pedro I, em ato autoritário, outorgava ao País uma
Constituição que, em 1824, estabelecia direitos civis e políticos e
instaurava, no dizer de Carvalho (2004), uma monarquia
representativa. Assim, a Carta de 1824 criou quatro poderes:
Executivo, Legislativo, Judiciário e Moderador. Este último estava
acima dos demais e era exercido pelo imperador, dotando-o de
grandes poderes sobre a organização do sistema de poder político,
cabendo-lhe, ainda, a chefia do Estado e do Governo. Passaram a
ser eleitos os deputados gerais por quatro anos, e os senadores,

111Módulo 3
após elaboração de lista tríplice, eram escolhidos pelo imperador e tinham
mandato vitalício. As províncias também elegeram seus representantes
legislativos, mas os seus presidentes (como eram conhecidos os
governadores estaduais) foram nomeados por escolha do imperador.
Fora evidenciado, ainda, um avanço em relação ao período
Colonial, quando só eram escolhidos representantes municipais por
voto dos “homens bons” (donos de terra, por exemplo), sendo
permitido a outros segmentos da sociedade exercerem o direito do
voto, excetuando as mulheres, os escravos e os analfabetos. Desse
modo, as eleições continuaram demonstrando a fragilidade da
participação do povo na escolha de seus representantes e
agravando, também, o poder de manipulação de seus resultados
por pressões e interesses de fazendeiros, nas zonas rurais, e de outros
segmentos da sociedade urbana emergente.
Você pode estar imaginando como eram complicadas as
eleições nesse período. Mas pense bem: essas “raízes” parecem
ter fincado fortes laços nas entranhas de nossa política, pois
ainda nos dias de hoje podemos observar certos
comportamentos bastante condenáveis de candidatos a cargos
políticos, não é verdade? Reflita sobre as últimas eleições em
sua cidade e tente identificar fatos que demonstraram certas
práticas não condizentes com um processo eleitoral democrático.
Em seu período de Império, D. Pedro I montou 13 gabinetes
ministeriais, sendo que, a partir da montagem do quarto, já se fazia
sentir a presença de brasileiros nas pastas do Reino, Justiça e
Negócios Estrangeiros e na da Fazenda. Mesmo assim, pouco fora
alterado das características herdadas da máquina estatal de origem
portuguesa aqui desembarcada desde 1500. Ou seja, foram
mantidas as ineficiências, os desperdícios, os privilégios no uso da
coisa pública, duplicidade ou órgãos públicos sem utilidade, em
detrimento da ausência de outros que se faziam necessários.

Tendo abdicado ao trono brasileiro, em 7 de abril de 1831,
pressionado por revoltas internas e pela necessidade de assumir o
governo em Portugal, dada a morte de D. João VI, em 1826, D. Pedro
I deixa como sucessor seu filho D. Pedro II. Porém, dada a sua menor
idade, o País passa a ser governado por regências até o ano de 1840,
quando declarada a sua maioridade aos quatorze anos, este assume
o comando do Governo. Patrimonialismo e estamento continuam a
ser as marcas da Administração Pública nesse novo período.
O segundo reinado findou em 15 de novembro de 1889,
com a derrubada da Monarquia e a instauração da República no
Brasil, por meio de um levante militar resultante de pressões
internas contra o regime monárquico. Uma das grandes causas
de insatisfações foi a gerada pela abolição da escravatura, a qual
libertou mão de obra escrava, porém não indenizou nenhum
proprietário de terra, até então donos dos escravos, uma
mercadoria de alto valor econômico à época. Esses grandes
latifundiários passaram também a minar o apoio político à
Monarquia, reforçando o sentimento republicano nas esferas
políticas e militares de oposição ao regime.
Liderado pelos militares, o regime republicano era instaurado
no Brasil, tendo como primeiro Presidente Marechal Deodoro da
Fonseca. Contudo, mais uma vez o povo ficou à margem desse
processo, cabendo ao movimento das elites, com forte base
oligárquica* rural, forçar o fim da Monarquia no Brasil. D. Pedro II
foi deposto e banido do País de forma pacífica retornando a Portugal.
Em 1891, foi conhecida a primeira Constituição republicana
do Brasil, sendo extinto o Poder Moderador, o senado vitalício, dentre
outras marcas do sistema político da Monarquia, e adotado o
presidencialismo, com presidentes eleitos pelo voto direto, ainda que
não secreto, para exercerem mandatos de quatro anos sem direito a
reeleição. Foi então que o Poder Legislativo passou a contar com a
Câmara dos Deputados e o Senado Federal, compondo o Congresso
Nacional. Os Estados, ex-províncias, ao adotarem o regime federativo,
passaram a ter mais autonomia, a poder organizar suas leis próprias,
desde que respeitados os princípios constitucionais gerais.
Seus governantes passaram a ser denominados presidentes de Estado.
*Oligárquica – de oligar-
quia: regime político em
que o poder é exercido
por um pequeno grupo de
pessoas, pertencentes
ao mesmo partido, clas-
se ou família. Fonte:
Houaiss (2009).

113Módulo 3
Com a instauração da República, você acha que o
patrimonialismo deixou de predominar na gestão estatal?
É o que veremos a seguir.
Infelizmente, não foi bem assim. O patrimonialismo
continuou marcante nas relações entre Estado (coisa pública) e
sociedade no Brasil, bem como também o foi na primeira fase
republicana, conhecida por República Velha, de 1889 a 1930.
Repare que um bom exemplo dessa reprodução patrimonial foi o
fenômeno conhecido como coronelismo.
Em 1831, ainda na Monarquia e anteriormente à maioridade
de D. Pedro II, foi criada a Guarda Nacional no País, enfraquecendo
o Exército, bem como substituindo milícias e ordenanças do período
Colonial. Foram então criados regimentos nas províncias e
municípios, cabendo a direção desses grupamentos locais a
coronéis, recrutados entre grandes proprietários de terras e
comerciantes abastados. As patentes eram por eles compradas.
Esses coronéis, por sua vez, passaram a exercer também,
além do poder econômico, o militar e o político, tornando-se os
grandes mandatários locais, com vínculos às grandes propriedades
localizadas nas zonas rurais brasileiras, configurando uma oligarquia
rural poderosíssima a qual originou o fenômeno que Leal (1993)
denominou coronelismo. De acordo com Carvalho (2004, p. 27)
Os coronéis se transformaram em chefes políticos locais.
Quando a República introduziu o federalismo, os governa-
dores dos estados passaram a ser eleitos. Precisavam en-
tão do apoio dos coronéis para vencer as eleições. Surgiu,
assim, um pacto entre governos e coronéis, segundo o qual
estes davam aos candidatos do governo os votos de que
necessitavam e o governo entregava-lhes o controle dos
cargos políticos locais. [...] Formou-se uma pirâmide [sic]
de poder: o coronel apoiava o governador, que apoiava o
coronel. No melhor estilo patrimonialista, o poder do Estado

se aliava ao poder privado dos proprietários, sustentando-se
os dois mutuamente, em detrimento da massa dos cidadãos
do campo e das cidades que ficava à margem da política.
Assim, o sistema político continuou excluindo o povo das
grandes manobras políticas pelo acesso e controle do Estado e de
suas máquinas administrativas. A base econômica do País era de
origem agropecuária, então, a consequente riqueza dos senhores
de terra nos municípios interioranos e os poderes político e militar
dos coronéis permitiam-lhes o manejo de eleições e eleitores a seu
gosto. Assim, eles elegiam governadores que, em troca, em um
círculo vicioso, lhes outorgavam poderes quase que absolutos em
níveis municipais, reproduzindo práticas patrimoniais na
Administração Pública.
Apesar da extinção da Guarda Nacional no fim dos anos da
República Velha, os coronéis continuaram a existir, não mais por
meio de um título militar de oficial nem de um corpo de guarda
para comandar, mas sim de forma simbólica, como prática de
indivíduos poderosos no Brasil, que são assim denominados no
imaginário popular pela sua forma autoritária de comandar os seus
negócios e tratar as pessoas, bem como as suas influências nos
interesses políticos e de Estado. Ou seja, coronéis por tradição, isto
é, sem a legitimidade legal, mas nem por isso sem poder de mando.
O conceito de gestão vinculado à ideia de prática social
explica como, mesmo tendo deixado de existir
formalmente, ficam as práticas dos coronéis
reproduzidas pela ação cotidiana das pessoas. Ou seja,
de poderosos que passam no Brasil a agir amparados
em ações sociais construídas pelos antigos coronéis,
legalmente constituídos.

115Módulo 3
Não importa mais o fato objetivo da não existência da posse
de um título de oficial nem da existência física de uma guarda.
Assim, as práticas perpassam de maneira subjetiva o tempo
cronológico e vão se reproduzindo em outras épocas e locais
distintos, sendo legitimadas em nossas consciências como tais.
Desse modo, passa a se tornar comum ainda nos dias de hoje a
ocorrência de certos fenômenos para os quais pensamos estar
vivendo a aurora dos tempos da República Velha.
O coronelismo também deixou como herança a prática
patrimonialista do clientelismo, ou seja, a existência de dependência
na relação entre dominantes e dominados, na qual o coronel passa
a ser o provedor de todas as coisas, o protetor dos desprotegidos,
aquele que arregimenta um grupamento de pessoas que vivem de
seus favores e, em troca, retribuem com a fidelidade do voto
conhecido como de “cabresto”.
Assim, o poderoso manda, protege e provê. O dominado,
como que bestializado, obedece e agradece o favor, totalmente
subjugado. Essa relação legitima o poder do mandante em ocupar
todos os espaços de poder, inclusive aqueles do Estado, confundindo
este como “coisa pública” com o seu patrimônio privado.
O fim da Primeira República ou, ainda, República Velha, foi
anunciado em 1930, marcando, a partir daí, um período ímpar de
rompimento com a velha ordem na Administração Pública no Brasil.
Você está pronto para continuarmos? A partir de agora vamos
estudar o advento da Administração Pública Burocrática em
terras brasileiras.

A BUROCRATIZAÇÃO:
DOS ANOS 1930 A 1985
O coronelismo foi decisivo ainda na República Velha pelo
que se chamou de política dos governadores, ou seja, um pacto
envolvendo ações políticas entre os municípios (poder local), Estados
federativos (poder regional) e União (poder central). Por esse acordo,
os Estados elegiam representantes legislativos em suas assembleias,
que apoiavam politicamente o governo federal, garantindo aos dois
poderes, regional e central – o exercício do governo sem oposições.
A base era mantida pelos coronéis em seus domínios (currais eleitorais)
por meio do famoso “voto de cabresto”, como já vimos, a garantia do
voto eleitoral de seus apadrinhados. Assim, seus partidos dominavam
a política regional e viabilizavam apoio total ao governo central.
Logo, como podemos perceber, nos municípios os coronéis
organizavam seus eleitorados elegendo quem os interessava, garantindo
a harmonia entre poderes local e regional. A partir daí, os partidos
dominantes nos Estados acordavam com o governo central apoio
mútuo para governar sem oposições. Nos Estados, era garantida a
eleição de representantes fiéis ao governo central para o Congresso
Nacional, assim como o tripé político: município,
Estado e poder central.
Esse mesmo tripé foi o que garantiu
também durante a República Velha, a chamada
política do “café com leite”. Por esse acordo,
os presidentes na República Velha se
revezaram, em sua grande maioria, entre os
representantes desses dois Estados.
Café com leite
Um grande acordo envolvendo São Paulo,
rico na agricultura do café, e Minas Ge-
rais, economicamente forte na produção
de leite, Estados esses mais fortes eco-
nomicamente à época. Fonte: Elaborado
pelo autor.
Saiba mais

117Módulo 3
Essa prática da “política dos governadores” foi inaugurada a partir
de 1898, com a posse do quarto Presidente da República Campos
Sales, instaurando o que se denominou de República Oligárquica,
que perdurou até 1930.
Você pode imaginar como era difícil para um eleitor nessa época
exercer livremente o direito de escolha de seus representantes
políticos, não? Lembremos ainda que o voto não era secreto.
Logo, você já pensou o poder que detinham os coronéis em
suas terras, em um País de economia agrária predominante,
de população pobre e dependente de seus favores? Dessa forma,
era fácil constituir “currais eleitorais” e garantir o “voto de
cabresto”. Você consegue entender como essas práticas, em
suma, reproduziram o patrimonialismo na Administração
Pública brasileira, mesmo já no período Republicano?
Entretanto, esse predomínio do poder oligárquico rural, que
configurava uma Administração Pública com fortes marcas
patrimonialistas, começou a ter seus dias contados a partir de 1922,
tomado como o ano de início da ruptura dessa ordem dominante,
nas palavras de Iglésias (1995), dada a erupção de vários
movimentos contestatórios. Dos militares, destituídos do poder
central em 1894 (República dos Marechais), emerge o movimento
denominado “tenentismo”, contrário às práticas de dominação da
oligarquia rural e liderado por jovens oficiais tenentes, responsáveis
por alguns levantes sufocados pelo poder central.
Outro fato importante foi a crise econômica mundial de 1929
que levou à derrocada a economia cafeeira e, juntamente com ela,
a elite produtora rural. Uma das maiores crises econômicas
capitalistas até então vivenciadas em nível mundial. Teve seu ápice
com a queda de valores das ações na Bolsa de Nova Yorque,
ocasionando altas taxas de desemprego, bem como drásticas quedas
na atividade econômica em diversos países. Essa crise durou até a
Segunda Guerra Mundial.

O golpe final contra a oligarquia rural foi a eleição, em primeiro
de março de 1930, do Presidente Júlio Prestes, paulista, apoiada
pelo seu antecessor Washington Luís, desagradando as elites de Minas
Gerais que contavam com a vez de um presidente mineiro. Estava
desfeito o pacto da política do “café com leite”. Derrotado nessas
eleições, o candidato Getúlio Vargas, unido às elites mineiras, apoiado
ainda por forças militares e liderando a denominada Aliança Liberal,
organizou a conhecida Revolução de 1930. Esse levante de cunho
militar, não só impediu a posse de Júlio Prestes como também levou
à presidência o gaúcho Getúlio Vargas, iniciando um novo período
na Administração Pública no Brasil.
Em 3 de novembro de 1930, Getúlio Vargas assumia a
presidência do Brasil. Foi o fim da República Velha e com ela o
início da arrancada do Brasil para a industrialização e a derrocada
do mundo rural em favor do urbano: a ruptura com as oligarquias
rurais no poder central. Estava inaugurada a era Vargas.
Os governadores passaram a ser indicados por ele e denominados
como interventores. O Congresso foi suspenso, a imprensa passou
a ser censurada. O Poder Executivo tornou-se soberano.
E a Administração Pública? Quais os impactos pós-1930?
O que mudou a partir de então? Você esta curioso para saber
o que tem a ver a chegada de Vargas ao poder com a
burocratização do Estado?
Pois bem, foi de fato esse movimento político, concretizado
por um golpe de Estado com apoio militarista, que promoveu a
virada do patrimonialismo para a burocratização das máquinas
estatais no Brasil.
De acordo com a literatura especializada, foi a partir de 1930
que o Estado no Brasil assume seu papel intervencionista na
economia como indutor de seu crescimento de base industrial.
Também incorpora uma ação, desenvolvendo políticas com vistas
a atender às demandas da população desprovida e carente de

119Módulo 3
assistência. É a era conhecida como a que marcou a modernização
do Estado brasileiro em oposição à era patrimonial. Moderno no
sentido de que passou a adotar princípios baseados na
racionalidade legal, configurando o que se pode, enfim, chamar de
Administração Pública Burocrática.
Assim, essa modernização do Estado se deu em um contexto
histórico-social específico, o qual rompeu com as amarras da
economia agrário-exportadora baseado na exportação do café e
no enfrentamento de uma forte crise mundial; passou a construir
uma política de substituição de importações, em prol de produção
de bens duráveis no País; intensificou a migração campo/cidade,
consolidando, anos mais tarde, a supremacia do urbano sobre o
mundo rural, dentre outras variáveis. As máquinas estatais são
então reinventadas para o alcance de uma nova face do Estado.
Assim, foram criados, entre 1930 e 1964, vários órgãos
governamentais que mudaram não só as características do Estado,
como formaram, nas palavras de Gouvêa (1994, p. 85)
[...] pelo menos duas gerações de burocratas que passa-
ram a ter presença obrigatória na formulação e execução
da política econômica de diversos Governos, na gestão das
finanças públicas e principalmente no seu desenho (ou
redesenho institucional).
Surge a importância de adotar princípios técnicos universais
à gestão pública, bem como de formar quadros profissionais
competentes, pertencentes a carreiras específicas nas máquinas
estatais.
Uma iniciativa das mais marcantes desse novo período de
reforma do Estado foi a criação do Conselho Federal do Serviço
Público, em 1936, sendo transformado pelo Decreto-Lei n. 579 de
30 de julho de 1938, no Departamento Administrativo do Serviço
Público (DASP), órgão que ficou responsável pela concepção,
condução e execução das mudanças pretendidas, o que “[...]
representou a afirmação dos princípios centralizadores e
hierárquicos da burocracia clássica.” (BRESSER-PEREIRA, 1998a,
vVocê está lembrado dos
conceitos de burocracia
e de Administração
Burocrática, vistos na
Unidade 2? É importante
que você volte a
consultá-los para fixar os
conhecimentos sobre a
efetivação do conceito
no Brasil.
v
Acesse: < http://
www2.camara.gov.br/
internet/legislacao/
legin.html/textos/
visualizarTexto.html?ideNorma=
350919&seqTexto=74074>
e conheça o decreto de
criação do DASP.

p. 164). As atribuições do DASP foram assim definidas pelo decreto-
lei que o criou:
 a realização de estudos e diagnósticos de órgãos
públicos com vistas à definição de mudanças
necessárias à economia de recursos financeiros e
orçamentários, bem como à otimização de seus
procedimentos, inter-relações entre si e melhorias no
atendimento ao público;
 a responsabilidade pela organização anual da peça
orçamentária a ser enviada ao Legislativo, sob as
instruções diretas do presidente da república e, ainda,
acompanhar a sua execução após aprovado;
 a organização e a realização de concursos públicos
para recrutamento de pessoal e preenchimento de
cargos federais do Poder Executivo e, ainda, a
definição de políticas de aperfeiçoamento de seus
funcionários civis;
 a definição de políticas de gestão de materiais;
 o assessoramento direto ao presidente da república
quando da sanção de projetos de lei;
 a realização de inspeções no serviço público; e
 a elaboração de relatórios anuais para o presidente da
república sobre as atividades realizadas e a realizar.
Como você pode notar, via DASP os conhecimentos relativos
à ciência da Administração foram introduzidos na gestão pública.
Ou seja, a profissionalização das máquinas estatais – planos
organizacionais de pessoal e operacional – com vistas a atenuar as
influências de interesses políticos vinculados às práticas de não
distinção entre o que seria público e privado.
Entretanto, é importante registrarmos que, se a burocratização
permite a profissionalização também possibilita o fortalecimento

121Módulo 3
exacerbado do poder de detentores de altos cargos nas máquinas
burocráticas públicas, dado o seu alto grau de conhecimento técnico
e dada a posse de informações. Assim, surgem os tecnocratas, ou a
tecnocracia pública, isto é, um grupo de funcionários que passava a
agir como que descolados da política com “P maiúsculo”. Isto é,
aquela derivada das lutas legítimas pela conquista do poder, na qual
grupos com propostas para uma dada sociedade, defensores de uma
determinada ordem social, desejavam alcançar o poder de Estado,
para, enfim, colocar em prática suas ideologias.
Desse modo, os tecnocratas desenvolveram um círculo vicioso
nocivo que dificultava a participação de diversos segmentos da
sociedade civil sobre as ações estatais. Isso porque os tecnocratas,
em nome de seu saber técnico, passaram a praticar uma gestão na
qual a população, não detendo aquele mesmo saber, fora isolada.
Portanto, em nome de coibir o exercício da política com “p
minúsculo”, aquela que leva a práticas de cunho pratrimonialista,
de interesses mesquinhos de apropriação do interesse público pelo
privado, foi institucionalizado um tipo de conduta que descolava a
sociedade civil do processo decisório, delegando à tecnocracia, a
responsabilidade pela definição e condução das políticas de governo.
Você entendeu essa prática? Sabe descrever alguma situação
em que ela seja evidenciada?
É simples. Provavelmente você já ouviu um funcionário público
dizer que é técnico e não político e, por isso, suas decisões são neutras.
Esse discurso significa que, se por um lado ele detém o saber técnico,
este é usado de forma exclusiva, pela via política (aquela “com
P minúsculo”). Mas se por outro lado isso é bom, pode significar também
algo ruim, pois a partir de seu pretenso conhecimento técnico, esse
funcionário fecha-se em uma redoma, freando qualquer discussão
crítica sobre suas decisões, provenientes de outras visões de mundo
no plano político-ideológico (política com “P maiúsculo”).

Isso quer dizer que, na gestão pública, nunca um funcionário
é totalmente neutro, ou seja, um técnico ou tecnocrata, agindo de
forma baseada somente no seu conhecimento técnico. Ele é sim um
técnico-político, isto é, alguém que possui conhecimento técnico,
mas que está sempre a serviço de grupos políticos que ocupam o
poder de Estado e que, em última análise, definem as formas de
ação das políticas governamentais.
Outrossim, o funcionário é denominado técnico, pois, a
partir de seu conhecimento, executa ações de forma coerente, mas
sempre o faz com o intuito de atingir objetivos que não são
exclusivamente técnicos ou neutros, desprovidos de algum interesse
político. Mas como técnico-político ele deve estar preparado para
refletir sobre o que faz, ouvir críticas e reclames sociais, saber
negociar em situações de conflito, utilizando o saber técnico para
convencer, nunca para impor uma única alternativa.
Fique atento, futuro gestor público: agir como técnico-
político significa, em suma, zelar pelo uso do saber
científico, mas sempre atento às ações políticas, ou
seja, às suas capacidades de saber negociar com
interesses complexos e distintos da sociedade civil
que se manifestam na “política com P maiúsculo”.
Assim, podemos observar o perigo do tecnicismo exacerbado
na gestão pública. Vamos conhecer algumas outras iniciativas
implementadas entre os anos 1930 e 1964, na arrancada para a
burocratização da gestão estatal no Brasil. Neste aspecto, a obra
de Gouvêa (1994) nos possibilita destacar as seguintes iniciativas:
 o fortalecimento do Banco do Brasil, não só como
autoridade monetária e comercial, atendendo à
alavancagem de políticas públicas estatais, mas como
um corpo de funcionários burocráticos dotados de
conhecimento técnico que lhes outorgava poder na
vUm tecnocrata convicto
afasta a sociedade civil
da Administração
Pública, empobrece a
política e pratica uma
gestão autoritária.

123Módulo 3
condução do banco. Notemos que o concurso público
já marcava a forma de ingresso de funcionários;
 o destaque ao Ministério da Fazenda, organização
estatal que passou a incentivar a formação interna de
corpo técnico de profissionais, e a criar Conselhos e
Comissões Técnicas, visando ao aumento de seu poder
político como agência responsável pela formatação de
políticas da área fazendária;
 a criação da Superintendência da Moeda e do Crédito
(SUMOC), em meados dos anos 1940, responsável
pelas diretrizes da política financeira estatal, passando
a exercer o papel de entidade monetária com o Banco
do Brasil e o Tesouro Nacional. Foi o órgão que deu
origem à criação do Banco Central, em 1964, já no
período de governo militar no Brasil;
 a criação do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico (BNDE), fundado em 1952, como
autarquia federal, atualmente empresa pública federal
desde 1971, com o nome de Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Sua
origem esteve vinculada ao fomento, via financiamento
do desenvolvimento econômico do País; e
 a instalação da Superintendência de Desenvolvimento
do Nordeste (SUDENE), em 1959, com vistas à
alavancagem do desenvolvimento econômico da região
nordeste brasileira.
É importante observarmos que a burocratização da
Administração Pública brasileira foi dada em um contexto histórico
no qual, a partir da revolução de 1930 e após a crise da economia
cafeeira o Brasil é inserido na economia industrial. A urbanização
era um fenômeno cada vez mais crescente, fazendo com que o Estado,
nesse bojo, tivesse de agir de forma mais intervencionista como agente
indutor de um novo pacto de desenvolvimento econômico e social.

Assim, podemos afirmar que essa burocratização não foi
dada ao acaso, mas sim vinculada a novas exigências de um País
que estava passando por grandes transformações. Iniciada pelo
Presidente Getúlio Vargas, tivemos ainda uma experiência marcante
na gestão do Presidente Juscelino Kubitschek, de 1956 a 1961, na
qual a visão de planejamento governamental foi fortalecida por meio
do conhecido e ambicioso Plano de Metas, que tinha como objetivo
fazer o Brasil crescer 50 anos em cinco.
Em 1961, tomou posse como Presidente do País João Goulart,
Jango, como ficou conhecido o Vice-Presidente de Jânio Quadros,
que renunciara à presidência da República. Jango deu início ao que
foi chamado de reformas de base, propondo mudanças profundas na
educação; na posse de propriedades urbana e rural (reforma agrária);
no processo eleitoral e na administração tributária. Foi deposto em
março de 1964 pelo golpe militar que deu origem a uma nova fase
ditatorial de governo no Brasil, que perdurou até os anos 1985.
Os militares deram continuidade à face desenvolvimentista,
iniciada em 1956; entretanto, sob a forma de um regime autoritário,
em contrapartida à democracia experimentada desde 1955. Ainda
assim, podemos destacar que, à revelia dos desmandos do
autoritarismo e da repressão política no Brasil nesse período, os
governos militares inauguraram o que se pôde chamar de segunda
fase das reformas administrativas brasileiras, iniciativa essa que
trouxe a conjugação entre aperfeiçoamento da burocracia e certa
flexibilidade da ação estatal, em busca de sua agilidade, prejudicada
pelos rígidos mandamentos burocráticos.
Isso se tornou possível por meio da edição do Decreto-Lei
n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, que dentre outras medidas
fortaleceu a descentralização administrativa, a partir da
diferenciação entre as denominadas Administração Direta –
englobando a prestação de serviços vinculados à presidência da
República e aos Ministérios – e Indireta – relacionada à prestação
de serviços realizados por outras entidades de natureza jurídica
própria, conforme seu artigo 5°. Eis as principais propostas para a
Administração Indireta via a criação de:

125Módulo 3
 Autarquias: serviços autônomos, criados por lei,
dotados de personalidade jurídica, patrimônio e
receita próprios, para a execução de atividades típicas
da Administração Pública que exijam, para seu melhor
funcionamento, a gestão administrativa e financeira
de forma descentralizada.
 Fundações públicas: entidades de personalidade
jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, criadas
por lei para o desenvolvimento de atividades que não
exijam execução por órgãos ou entidades de direito
público, dotadas de autonomia administrativa,
patrimônio próprio, geridas por respectivos órgãos de
direção, sendo custeadas por recursos da União e de
outras fontes.
 Empresas públicas: entidades dotadas de
personalidade jurídica de direito privado, com
patrimônio próprio e capital exclusivo da União,
criadas por lei para a exploração de atividade
econômica que o governo seja levado a exercer por
alguma contingência de conveniência administrativa.
 Sociedades de economia mista: dotadas de
personalidade jurídica de direito privado, criadas por
lei com vistas à exploração de atividades econômicas,
sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com
direito a voto pertençam em sua maioria à União ou à
entidade da Administração Indireta. (BRASIL, 1967).
O citado decreto fixou ainda princípios
para o funcionamento da Administração
Federal, como o planejamento, a coordenação,
a descentralização, a delegação de competência
e o controle.
Entretanto, o Decreto-Lei n. 200/67, ainda
que um segundo marco na reforma burocrática,
permitiu o fortalecimento da chamada
Em 1988 a nova Constituição Federal, vigen-
te até os dias atuais, estabeleceu em seu
artigo 37 como princípios gerais da Admi-
nistração Pública: a legalidade, impes-
soalidade, moralidade, publicidade e efi-
ciência. Fonte: Elaborado pelo autor.
Saiba mais Administração Federal

administração paralela, ou seja, uma Administração Indireta
emergente e eficiente em alguns setores que obtiveram mais relevo
do que os ministérios aos quais estavam ligados.
Este é o caso da Petrobras até hoje, por exemplo, em contraposição
a órgãos enfraquecidos da Administração Direta, em sua maioria
mais lentos e deficientes. As carreiras de funcionários de alto nível
de formação e salários foram desprestigiadas na Administração
Direta, enfatizando a Administração Indireta, que passou a contar
com melhores quadros de pessoal, bem como com estruturas salariais
mais elevadas.
Podemos destacar, ademais, outra iniciativa tomada pelos
governos militares com vistas à modernização da Administração
Pública brasileira, como a criação do Ministério da
Desburocratização, no início dos anos 1980, e do Programa
Nacional de Desburocratização “[...] que tinham como objetivos a
revitalização e agilização das organizações do Estado, a
descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos
processos administrativos e a promoção da eficiência.” (MATIAS-
PEREIRA, 2008, p. 92).
Muito bem, agora você deve estar pensando como ficaram as
práticas do passado patrimonialista face à burocratização da
Administração Pública no Brasil, não é verdade? Será que foram
banidas para sempre? Derrotamos enfim o uso privado do Estado?
Essa é uma reflexão muito interessante, pois embora a partir de
1930 tenhamos promovido uma ruptura com o patrimonialismo, suas
práticas não foram totalmente abandonadas. Vejamos essas evidências.
A implantação da tipologia burocrática na Administração
Pública brasileira não impediu a reprodução de velhas práticas e a
institucionalização de novas na relação Estado e sociedade no Brasil.
Um estudo muito interessante desenvolvido por Nunes (1997) mostra
como esse processo pode ser visualizado no período que vai de
1930 a 1960. Nele, o autor afirma que foram estabelecidos quatro

127Módulo 3
grandes padrões institucionais que disciplinaram essa relação, por
meio de quatro gramáticas* conhecidas como: clientelismo,
corporativismo, insulamento burocrático e universalismo de
procedimentos.
Na prática, essas gramáticas puderam ser combinadas de
formas diversas ao longo do tempo, ora prevalecendo uma em
detrimento e/ou em conjugação com as demais, servindo de base
para a ação dos aparelhos estatais junto à sociedade.
O clientelismo, que pode ser vinculado à origem
patrimonialista do Estado brasileiro e, portanto, vigente desde os
tempos do descobrimento, refere-se a mecanismos de controle de
certos recursos materiais e de mediação de interesses por intermédio
de relações pessoais. Ele não obedece a qualquer critério formal ou
jurídico, pressupondo consentimento individual entre as pessoas
sem nenhum instrumento legal condicionante.
O corporativismo envolve, por outro lado, a mediação de
interesses via instrumentos formalizados cujos agentes são
representativos de determinadas categorias sociais diferenciadas,
reconhecidas ou até mesmo criadas pelo Estado. Os arranjos do
corporativismo passam pela organização horizontal de determinadas
categorias sociais que são diferenciadas entre si e que possuem
determinantes hierárquicos e formais. Ele constitui uma forma de
intermediação pelo Estado de interesses distintos entre empresários
e trabalhadores e objetiva a eliminação ou a antecipação dos
conflitos em uma sociedade de classes.
O universalismo de procedimentos refere-se ao conjunto de
regras de ação que garantem a impessoalidade, isto é, baseia-se
no princípio de igualdade de tratamento dos cidadãos perante a
lei. Já o insulamento burocrático refere-se à definição de
instrumentos que promovem certa proteção do núcleo técnico do
Estado, ou, ainda, certo distanciamento do técnico em relação à
política, em busca de evitar a interferência da sociedade civil nas
ações estatais.
Desse modo, podemos entender o surgimento do
universalismo de procedimentos, do insulamento burocrático e do
*Gramáticas – indicação
da existência de dife-
rentes combinações
culturais e elementos
dentro de uma mesma
estrutura. Fonte: Nunes
(1997).
vVocê se recorda da
discussão sobre o
técnico-político? O
insulamento burocrático
é uma dessas práticas.

corporativismo a partir de 1930, enquanto o clientelismo, já uma
prática recorrente no País, continuou sendo conjugado com as
demais gramáticas. No primeiro governo Vargas (1930-45), por
exemplo, foi implementado
[...] a legislação corporativista e foram criadas instituições
corporativistas; ensaiou-se o insulamento burocrático, atra-
vés da criação de novas agências e empresas estatais; bus-
cou-se instaurar o universalismo de procedimentos, princi-
palmente através de tentativas de reforma do serviço pú-
blico e da implantação do sistema de mérito. Estas novas
gramáticas ‘modernizantes’ interagiram com uma antiga,
o clientelismo, que foi traduzido para as instituições for-
mais por meio da operação de um sistema político que
beneficiava os grupos locais e estaduais remanescentes do
período altamente descentralizado da República Velha.
(NUNES, 1997, p. 47).
No período que se estendera de 1946 a 1950, o clientelismo
fora retomado como gramática dominante. O universalismo de
procedimentos fora esquecido, bem como foram enfraquecidas as
agências insuladas, como o Departamento Administrativo do
Serviço Público (DASP), visto até então como ícone do regime
autoritário. O corporativismo não fora alterado.
A partir de 1950, no segundo governo de Getúlio Vargas e
no de Juscelino Kubitschek, foram criadas diversas agências estatais
responsáveis pela formulação e implementação de políticas
econômicas inerentes à industrialização, configurando a gramática
do insulamento burocrático como a mais marcante, complementada
pelas demais que não se afastaram de cena. Esse período foi
marcado pelo debate em torno do nacional-desenvolvimentismo,
em que as agências insuladas se incumbiam de traçar políticas
isoladas das instâncias partidárias, tidas como clientelistas.

129Módulo 3
No governo Goulart, de 1961 a 1964, a gramática do
clientelismo foi evidenciada em detrimento das outras três. Já no
período militar, o insulamento burocrático foi a vedete da reforma
administrativa de 1967, por meio do fortalecimento da chamada
Administração Indireta, que deu margem a criação de várias
agências, desvinculadas da participação e do controle da sociedade
civil sobre o Estado.
Assim, podemos evidenciar que não só a reprodução do
clientelismo, herdeiro legítimo do patrimonialismo, mas também a
criação de novas práticas ou gramáticas, como o insulamento
burocrático, o universalismo de procedimentos e o corporativismo
permearam a implantação da Administração Pública do tipo
Burocrática no Brasil.

Resumindo
Nesta Unidade, verificamos que a Administração Pú-
blica Patrimonialista foi trazida de Portugal, pela comitiva
de Pedro Álvares Cabral, em 1500. A instalação da família
real portuguesa, em 1808, reproduziu e reforçou as raízes
patrimoniais da gestão estatal de origem lusitana em nos-
sas terras, confundindo o domínio das coisas privadas do
monarca no Estado. Vimos, também, como essas práticas
foram vivenciadas durante anos no Brasil.
Somente a partir de 1930 é que viemos a conhecer a
primeira iniciativa de ruptura com a ordem patrimonial, por
meio da introdução de uma grande reforma administrativa
do Estado, iniciada pelo presidente Getúlio Vargas, respon-
sável pela adoção de medidas que passaram a configurar a
Administração Pública Burocrática no Brasil, acarretando o
ocaso do ciclo patrimonial. Entretanto, vimos que esses tra-
ços patrimoniais como práticas sociais, resistiram e se repro-
duziram ao longo do tempo convivendo com outras práticas
ou gramáticas criadas após as experiências burocráticas.
Os governos militares, pós-1964, reforçaram a moder-
nização da gestão estatal marcando essas iniciativas pelo
reforço da Administração Indireta, baseada no princípio da
descentralização, por meio da edição do Decreto-Lei n. 200/
67. Esse decreto propiciou uma cisão entre a chamada Ad-
ministração Indireta e a Direta, na medida em que a Indireta
gerou uma gestão paralela, mais flexível e autônoma, forte
e profissionalizada, e a segunda foi enfraquecida, tornan-
do-se lenta e pouco profissionalizada.

131Módulo 3
Com base no estudo desta Unidade, podemos eviden-
ciar que todas as mudanças importantes ocorridas na Admi-
nistração Pública no Brasil tiveram como pano de fundo o
afastamento da participação popular, ou seja, aconteceram
sem o povo. Note que, primeiro tivemos a vinda da família
real sem o convite dos habitantes da Colônia, pelo contrá-
rio, a Corte de Portugal aqui desembarcou e usurpou as ha-
bitações e outras propriedades privadas para a sua instala-
ção. Trouxeram na bagagem o patrimonialismo estatal sem
nenhuma interferência local.
Segundo, a independência foi decretada pelas mãos
de um príncipe, apoiado por elites locais, descoladas do res-
to da sociedade civil. A instauração da República, de forma
semelhante, foi conquistada por um golpe militar, apoiado
por elites descontentes. A implantação, a partir dos anos
1930, da Administração Pública Burocrática também não foi
diferenciada. Outra vez um golpe militar, que não permitiu
a posse de um presidente eleito, rompeu com o poder da
oligarquia rural. Novamente uma trama de elites.
Ampliamos também o nosso conhecimento no que
tange a implantação do Decreto-Lei n. 200/67, responsável
pelo refinamento do modelo da Administração Burocrática
brasileira, que se deu em um contexto de regime autoritá-
rio de governo, comandado pelos militares que haviam to-
mado o poder, em 1964, e destituído o então Presidente João
Goulart, ante o medo das consequências que as suas refor-
mas de base poderiam causar ao País.
Como pudemos ver, a passagem da Administração Pú-
blica no Brasil do tipo Patrimonial para a Burocrática ocor-
reu em meio a golpes militares e a deposição de presiden-
tes eleitos.

Atividades de Aprendizagem
Agora é hora de verificarmos o seu nível de apreensão
dos temas até aqui tratados. Para tanto, realize as
atividades propostas.
1. Sintetize as principais características das práticas da gestão esta-
tal no Brasil, de D. João VI até o fim da Monarquia. Por que elas
podem ser classificadas como patrimonialistas?
2. O que entendemos por coronelismo? Quais foram as suas caracte-
rísticas?
3. Por que os anos de 1930 foram importantes para a história da Ad-
ministração Pública no Brasil? Quais são as marcas deixadas pela
Administração Pública Burocrática implantada a partir de então?
4. Comente as gramáticas reproduzidas nas relações entre Estado e
sociedade no Brasil.
5. Em qual contexto e como se caracterizou a segunda reforma admi-
nistrativa no Brasil, de 1964 a 1985?

133Módulo 3
UNIDADE 6
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
GERENCIAL NO BRASIL
 Entender as propostas da Administração Pública Gerencial;
 Compreender a ideia das atividades não exclusivas de Estado; e
 Identificar as diferenças entre o modelo Burocrático e o
Gerencial.

135Módulo 3
O ADVENTO DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA GERENCIAL
Caro estudante,
Bem-vindo à ultima Unidade desta disciplina. Agora vamos
estudar as propostas de mudança da Administração Pública
Burocrática para a denominada Administração Pública
Gerencial no Brasil, baseada nos pressupostos da Nova
Gestão Pública (NGP), que estudamos na Unidade 3.
Conheceremos esse processo e os seus desdobramentos
até os dias atuais. Você está preparado para seguir adiante?
Acreditamos que sim!
A partir dos anos de 1985, o Brasil, enfim, retornou ao
convívio com a democracia. Findo o período dos regimes militares,
José Sarney assume a presidência do Brasil, dado o falecimento de
Tancredo Neves antes da própria posse. Seu desafio maior foi o de
lutar contra um processo inflacionário de grandes proporções, mas
sem grande êxito. No entendimento de Bresser-Pereira (1992; 1996),
o Estado brasileiro se viu envolto por uma grave crise fiscal. Se até
1985 o Estado era o ator principal que bancava parte do
desenvolvimento econômico, passou então a dar sinais de
incapacidade financeira para continuar mantendo esse papel.
Tal crise atingiu o seu ápice ao final dos anos de 1980, tomando
proporções incontroláveis, por meio de um processo
hiperinflacionário, em janeiro de 1990.
Somente a partir desse ano foi dado o alerta à sociedade,
momento que coincide com a eleição de Fernando Collor de Mello,
em 1990, primeiro presidente escolhido pelo voto direto após o fim
da ditadura militar. Em seu governo foram dados, ainda que de
forma atabalhoada, os primeiros passos em direção às reformas

econômicas e de gestão estatal. Fora promovida, pois, uma
reforma estatal que trazia em seu bojo a ideia de redução da
presença do Estado, tanto no plano econômico, como indutor e
executor de políticas de desenvolvimento, como no plano das
políticas de cunho social.
Medidas concretas foram promovidas para contemplarem a
extinção e a fusão de entidades governamentais, inclusive
ministérios; o afastamento e o remanejamento de pessoal; e o início
de um vasto programa de privatização de empresas estatais,
configurando, desta forma, a desestatização. Essas medidas tomadas
em prol de uma pretensa racionalização da máquina estatal
provocaram o desmantelamento desses aparelhos e, ainda, o
desgaste da imagem do serviço público perante a sociedade.
Envolvido em graves escândalos de corrupção, Fernando
Collor de Mello foi afastado por impeachment da presidência em
1992, assumindo a presidência o seu Vice-presidente Itamar Franco,
que nomeia, em 1993, Fernando Henrique Cardoso como ministro
da Fazenda. Inicia, então, um processo de estabilização econômica
a ser efetivado após a entrada em cena do Plano Real, a partir de
1994. Dado o sucesso desse plano, Fernando Henrique Cardoso
(FHC) conquista a eleição para presidente do Brasil naquele mesmo
ano, vindo a tomar posse em 1995.
Você deve estar se perguntando: por que FHC implantou a
Administração Pública Gerencial, não é verdade? Em que
contexto histórico-social foi justificada a reforma do Estado
a partir dessa concepção?
Podemos constatar que, desde os anos de 1980,
vivenciávamos um contexto de desestruturação e crise de um modelo
de Estado desenvolvimentista na América Latina. Dito de outro
modo, uma falência dos modos de intervenção estatal no continente,
experimentados por volta dos anos de 1930 e consolidados nos anos
de 1950 com o avanço de modelos econômicos, responsáveis pela

137Módulo 3
transição da tradição agrário-exportadora de sua economia para a
via da industrialização.
Esse período ficou conhecido como inerente a um processo
de substituição de importações e originou o chamado nacional-
desenvolvimentismo, ou seja, uma interpretação que concebia as
economias nacionais latino-americanas como subdesenvolvidas e
em desvantagem perante a concorrência dos países industrializados.
Fora necessária, então, a adoção de medidas protecionistas para
as indústrias nacionais, e admitida, ainda, a ação forte do Estado
na economia, seja como ator importante tanto na definição de
estratégias de crescimento e direção da economia como promotor
direto desse processo de industrialização. Assim, sua atuação seria
sentida firmemente no sistema produtivo, por meio de inversões
econômicas que ampliariam o seu tamanho via empresas estatais.
Um exemplo marcante dessa estratégia foi a criação, em 1942, da
Companhia Vale do Rio Doce (CVRD).
Somemos a essa estratégia eventos inerentes às
transformações na economia capitalista em nível mundial, como:
 As mudanças nos processos de gestão da produção e
circulação de bens que passaram a ter como pressu-
posto básico o regime da oferta, ou seja, a colocação
no mercado de produtos de baixo custo e em grandes
quantidades capazes de estimular e atender ao con-
sumo de massa. Registramos nesse evento um novo
padrão econômico pressionado pela demanda, isto é,
em que a produção passou a ser baseada na maior
adequação à capacidade de atendimento das exigên-
cias dos consumidores, por meio da adoção de méto-
dos mais flexíveis de gestão da produção envolvendo
a utilização de novas tecnologias.
A constituição de um sistema financeiro internaciona-
lizado no início dos anos de 1960 com a criação de
um mercado para empréstimos e investimentos finan-
ceiros na Europa e nos Estados Unidos, formado por
ativos em dólares vindos de excedentes de países ex-

portadores e de empresas multinacionais, dotado de
regulamentação própria como a taxa de juros. Como
esse mercado operava em dólar, os Estados Unidos
assumiram grande poder de controle sobre a taxa de
juro internacional, trazendo, como consequência, a
perda de autonomia das autoridades financeiras dos
Estados nacionais. Isto é, naquilo que dizia respeito à
definição de políticas monetárias e às consequentes
taxas de juros para as suas moedas, enfraquecendo,
em particular na América Latina, as capacidades das
intervenções estatais nas economias locais.
 O rearranjo dos processos decisórios locais devido à
tendência à unificação de decisões em níveis regionais,
envolvendo unificação de mercados entre
países, a partir da formação de blocos co-
muns que pudessem combater a própria
dinâmica de enfraquecimento dos Estados
nacionais frente à economia mundial
globalizada. Um grande exemplo foi a for-
mação do Mercado Comum Europeu, que
deu origem à atual União Europeia.
Esse era o pano de fundo subjacente
à América Latina quando da posse de FHC.
Assim, ao iniciar o seu governo, FHC criou
o Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado (MARE), sendo
nomeado como ministro o professor
Bresser-Pereira, que se torna o artífice e
defensor de um processo mais amplo de
reestruturação do Estado, incluindo nela
reformas de cunho administrativo,
previdenciário e político denominada de
Administração Pública Gerencial.
Mercado Comum Europeu
Sucessor, desde 1992, da
Comunidade Econômica
Europeia, teve como ob-
jetivo inicial integrar
economias de países
europeus, após o fim da Segunda Guerra
Mundial, com vistas a garantir-lhes proces-
sos de desenvolvimento econômico e social
compartilhados e contínuos. Atualmente é
composto por vinte e sete Estados membros
e sua mais marcante característica é a
integração econômica e comercial por meio
de um mercado único que permite a livre cir-
culação, entre seus territórios, de bens, ser-
viços, capitais e trabalhadores. Em 1999, foi
criado o euro, ou seja, uma moeda de circu-
lação comum entre os Estados-membros.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Saiba mais

139Módulo 3
A leitura que o então gestor do MARE fazia sobre a crise do
Estado brasileiro, naquela ocasião, foi caracterizada por quatro
aspectos. São eles:
 Fiscal ou financeiro: poupança pública negativa e
perda do crédito público, diminuindo a capacidade
de intervenção do Estado.
 Modo de intervenção na economia: falência do
modelo de substituição de importações adotado no
País a partir dos anos de 1930.
 Forma de administração do Estado nos moldes
burocráticos: incapacidade de atendimento com
eficácia aos cidadãos.
 Político: crises de legitimidade do regime militar, de
adaptação ao regime democrático (transição
democrática) e moral (impeachment de Collor).
Registramos que os processos complexos e diversificados de
intervenção estatal com vistas ao desenvolvimento nacional, a partir
dos anos de 1930, resultaram na expansão de gastos públicos e de
organizações estatais, bem como no fortalecimento da
Administração Indireta. Em paralelo, não foram tomados os
cuidados necessários para os devidos ajustes nos diversos estágios
de desenvolvimento inerentes à revisão de gastos, incentivos e
subsídios, gerando nestes dois últimos um forte descontrole na
dinâmica desordenada.
Verificamos já à época a superposição de órgãos estatais
responsáveis pelas duplicidades de competências e pela
desorganização dos aparatos públicos estatais, contribuindo para
a incapacidade cada vez maior dos governos de atenderem as
demandas sociais em relação ao Estado, propiciando um quadro
de descrédito generalizado do setor público no Brasil.

Assim, no governo FHC a Administração Pública Gerencial
foi um instrumento por meio do qual se buscou um possível
redesenho dos
Contornos da nova Administração Pública: (1)
descentralização do ponto de vista político, transferindo-se
recursos e atribuições para os níveis políticos, regionais e
locais; (2) descentralização administrativa, através da de-
legação de autoridade para os administradores públicos
transformados em gerentes crescentemente autônomos; (3)
organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés da
piramidal: (4) pressuposto da confiança limitada e não da
desconfiança; (5) controle por resultados, ‘a posteriori’, ao
invés do controle rígido, passo a passo, dos processos ad-
ministrativos; e (6) administração voltada para o atendi-
mento do cidadão, ao invés de autorreferida. (BRESSER-
PEREIRA, 1996, p. 11-12).
Criado pelo MARE em 1995, o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado passou a conter os princípios gerais da
Administração Pública Gerencial, inserida no bojo de um conjunto
de ações inerentes ao que foi denominado de processo de
“reconstrução” do Estado. Dentre seus objetivos principais constava
modernizar e aumentar a eficiência dos governos da União, dos
Estados e municípios, bem como contribuir para o ajuste fiscal
destes, sugerindo “enxugamentos” de quadros de pessoal em
excesso, a fixação de tetos de remuneração para servidores púbicos
e mudanças nas regras inerentes à aposentadoria e à previdência.
Assim, na perspectiva da reforma gerencial, o papel do
Estado, contrapondo-se ao modelo do Estado Social Burocrático,
seria o do Estado Social Liberal, ou seja, protetor dos direitos
sociais, promotor e não agente econômico do desenvolvimento,
capaz de realizar serviços sociais por meio de estruturas
organizacionais flexíveis públicas, porém não estatais. Iniciou,
assim, a transição da Administração Pública do tipo Burocrática
para a Gerencial, ancorada em três dimensões básicas. São elas:
vConheça os detalhes do
Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado no
site <http://www.
bresserpereira.org.br/>.

141Módulo 3
 a institucional-legal, compreendendo o papel do Estado
e seus aspectos legais;
 a cultural, em que há a transformação de valores
burocráticos para os valores gerenciais; e
 a gerencial, por meio da qual se pretendia tornar o serviço
público mais eficiente e de qualidade para a população.
Na proposta da Administração Pública Gerencial passavam
a prevalecer, então, valores vinculados à qualidade, à eficiência e à
eficácia dos serviços públicos e à busca pelo estabelecimento de
uma cultura gerencial em distinção à cultura burocrática nas
organizações públicas. Ainda assim, não se tratava de negar
totalmente os princípios do modelo burocrático, preservando deles
o interesse público, os sistemas de méritos e de carreiras estruturadas
de funcionalismo, a avaliação de desempenho e a formação
continuada de pessoal.
Em suma, a Administração Pública Gerencial, no bojo de
uma proposta mais ampla da chamada “reconstrução do Estado”,
visava superar disfunções e desajustes tanto administrativos como
estruturais e crônicos na gestão pública brasileira, que contribuíram
sobremaneira para um impasse gerencial e fortaleceram a crise do
Estado. Dentre essas distorções no serviço público, eram destacadas:
 a rigidez excessiva de regras e procedimentos
operacionais;
 as insuficiências orçamentárias, de recursos materiais
e tecnológicos;
 a expansão exacerbada da Administração Indireta,
como empresas estatais, fundações, autarquias; as
disparidades entre servidores da Administração Direta
e Indireta; e
 a distribuição desordenada de contingentes de pessoal,
como a carência ou o excesso em determinadas áreas,
os regimes de trabalho, as carreiras, os níveis de
remuneração e capacitação distorcidos, dentre outras.

vIncluía-se nessas
ferramentas gerenciais a
avaliação de
desempenho por meio de
indicadores específicos,
sugerida pela obra
Reinventando o Governo –
de David Osborne e Tom
Gaebler.
O pensamento dos formuladores do MARE impunha a opção
por um modelo de Estado que, preservando os ideais democráticos,
pudesse ser desenhado como uma organização estatal mais enxuta,
reduzidas as suas atividades consideradas não prioritárias, extintas
as redundâncias e obsolescências e, ainda, delegando ao mercado
aquilo que pudesse ser feito por ele, como atividade empresarial de
cunho competitivo. No plano da gestão propriamente dita, os
aparelhos estatais deveriam ser dotados de instrumentos gerenciais
modernos capazes de garantir sua maior eficiência e eficácia.
De acordo com Osborne e Gaebler (1995), o orçamento seria
uma importante peça para um governo de resultados, na medida
em que deve refletir as missões de determinado governo, os seus
objetivos específicos, bem como os resultados de qualidade a serem
alcançados. Logo, torna-se possível não só o acompanhamento da
execução daquilo que foi previsto, como também a que custos os
resultados foram alcançados no plano qualitativo.
Note que a Administração Pública Gerencial pretendida
desde 1995, foi uma das opções do governo FHC frente à crise do
Estado, no intento específico de superar os entraves históricos do
modelo burocrático clássico e em sintonia com um novo padrão de
desenvolvimento, marcado pelas novas tecnologias. Ou, ainda, a
definição de um modelo distinto de Estado, que deveria ser atuante
e gerencial, sem, necessariamente, adotar o gigantismo de seu
antecessor burocrático, herdado do regime militar.
Nesse cenário, a Administração Pública Gerencial passou a
defender características, tais como:
 a profissionalização dos servidores públicos;
 a busca de controle de resultados por meio de indica-
dores de desempenho;
 a descentralização administrativa;
 a utilização de técnicas de gestão consagradas no se-
tor privado da economia, como a satisfação do cida-
dão-cliente, a melhoria contínua, a flexibilização de
rotinas e procedimentos operacionais, a maior parti-

143Módulo 3
cipação dos servidores nos processos decisórios, a
valorização do gerente no lugar do administrador bu-
rocrático, dentre outras ferramentas; e
 a utilização mais racional de recursos públicos.
Quanto às ações inerentes à eficiência da máquina
administrativa, foram propostas alterações nas configurações das
organizações públicas, assim caracterizadas:
 a distinção de atividades exclusivas de Estado como
aquelas inerentes à regulamentação, à fiscalização, ao
fomento e à definição de políticas públicas, bem como
a sua localização no chamado Núcleo Estratégico
Estatal, composto este pelo gabinete da presidência e
ministérios, e pelas cúpulas do Poder Executivo com
suas secretarias e agências vinculadas, diferenciadas
em executivas e reguladoras;
 a identificação de atividades não exclusivas de Estado
como aquelas que podem também ser executadas pelo
setor privado da economia, de cunho competitivo.
Enquadravam-se nessa classificação os serviços
públicos de caráter social ligados à educação, saúde,
cultura e pesquisa desenvolvidos por universidades,
hospitais, centros de pesquisa e museus e, ainda, os
denominados serviços de apoio, como limpeza,
transporte, vigilância e manutenção, que deveriam ser
terceirizados. As atividades de cunho social deveriam
ser executadas em parceria com o Estado, por meio
de entidades de caráter público, porém não estatais,
denominadas de Organizações Sociais; e
 as atividades empresariais estatais que deveriam ser
transferidas para o mercado por meio de processos de
privatizações, como siderurgia, telefonia, dentre outras
concretizando e reforçando o processo de desestatização.

As atividades exclusivas de Estado seriam concentradas na
instância denominada de Núcleo Central, ou seja, aquela composta
pelos ministérios e suas secretarias com a incumbência básica de
pensar, controlar e avaliar políticas de governo, apoiadas por
agências do tipo executivas e reguladoras.
As agências executivas foram constituídas por autarquias e
fundações públicas que, com vistas à efetivação de políticas
públicas, tivessem como encargos a tarefa de arrecadar impostos,
implementar ações de seguridade social básica e garantir a
segurança pública, por exemplo.
Observe que a proposta de constituição de agências
executivas não institucionalizava uma nova configuração
jurídica no serviço público, não é verdade?
A agência executiva era uma qualificação que recebia uma
autarquia ou fundação pública, por meio de decreto presidencial,
a partir de sua decisão de candidatar-se à adesão dessa qualificação.
Para tanto, deveria o ente interessado ter a permissão de seu
ministério, definir uma proposta de projeto institucional e
organizacional e firmar um contrato de gestão com seu ministério
supervisor. Nesse contrato de gestão, constariam seus compromissos
a serem assumidos em torno de ações e metas a serem cumpridas e
avaliadas, a partir de indicadores de desempenho acordados.
Após cumprir essas etapas, o ente interessado aguardava a
qualificação por meio da publicação do decreto presidencial.
Com isso, os órgãos centrais, ministérios e secretarias, após
a formulação das políticas, delegariam de forma descentralizada
a sua execução a essas agências, as quais seria garantida a
flexibilização na gestão para o alcance dos resultados previstos
nos contratos de gestão. Já as agências reguladoras diferenciavam-
se das executivas não só por possuírem uma maior autonomia,

145Módulo 3
mas também por serem criadas por lei
específica pelo Congresso Nacional e não por
decreto. Igualmente, passaram a ter como
incumbência a regulamentação e a regulação
de serviços públicos de caráter monopolista,
regulando, mas não determinando, os preços
destes. Essas agências passaram a ter
importância em setores como o de petróleo
em razão do fim do monopólio da Petrobras e
a privatização de serviços de telecomu-
nicações e de energia elétrica.
Conforme explicita o próprio Bresser-
Pereira (1998a, p. 226)
A diferença entre os dois tipos de agência está no fato de
que, embora as duas gozem de maior autonomia adminis-
trativa, as agências reguladoras são entes públicos mais
autônomos em relação ao governo, uma vez que a elas
compete cumprir políticas de Estado, de caráter mais am-
plo e permanente, em defesa do cidadão, não devendo,
por isso, estar subordinadas a prioridades e diretrizes de
um governo específico. Seus dirigentes são detentores de
mandato e têm sua indicação aprovada pelo Congresso,
o que não acontece com os dirigentes das agências execu-
tivas, que são de livre nomeação e exoneração pelo Presi-
dente da República.
Foram então criadas por legislações específicas, entre os anos
de 1996 e 1997, as três primeiras agências reguladoras da era
gerencial – Agência Nacional do Petróleo (ANP); Agência Nacional
de Energia Elétrica (ANEEL); e a Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL). O Banco Central e o Conselho
Administrativo de Defesa Econômica já funcionavam também como
agências reguladoras. Até o primeiro trimestre de 2008, o País já
contava com mais sete dessas agências, sendo a mais recente a
O edifício do Congresso Nacional foi pro-
jetado por Oscar Niemeyer e é sede do
Poder Legislativo. Sua arquitetura lem-
bra a letra “H”, o prédio apresenta 28
andares que abrigam atividades admi-
nistrativas. O seu interior apresenta um
vasto acervo cultural e paisagístico. Nas
cúpulas se localizam os plenários, na
convexa a Câmara dos Deputados e
na côncava o Senado Federal. Fonte:
<http://www.brasilviagem.com/pontur/
?CodAtr=2849>. Acesso em: 25 fev. 2010.
Saiba mais Congresso Nacional

Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), criada em 2005, já no
governo do Presidente Lula.
Agora que você já sabe o que são atividades exclusivas de
Estado, bem como a forma organizacional que assumiram, vamos
tratar das atividades não exclusivas de Estado. Essa proposição,
sem dúvida, pode ser considerada a grande novidade da
Administração Pública Gerencial no Brasil. Por seu intermédio,
serviços públicos, como saúde, educação, cultura e pesquisa
científica, prestados diretamente por entidades estatais, passariam
a ser realizados por entidades públicas não estatais denominadas
de Organizações Sociais (OS), ou seja, prestadoras de serviços de
interesse público, sem, entretanto, pertencerem ao Estado, sendo
constituídas na esfera do Direito privado.
Você deve estar pensando: como assim? Isso significaria
privatizar a saúde e a educação no Brasil?
A opção pela esfera pública não estatal não significaria a
privatização do Estado, conforme os pensadores do MARE. Isso
porque as OS atuariam em áreas em que o mercado é incapaz de
atuar ou até compete com o Estado (educação e saúde, por
exemplo) e cujas organizações estatais não se apresentam de forma
eficiente e flexível na execução de serviços públicos. Do mesmo
modo, as OS seriam públicas porque estariam voltadas para
o interesse público, sem fins lucrativos ou corporativos e não
estatais por não serem de propriedade do Estado. Ou seja, não
confundiriam, neste caso, aquilo que é público com o que é de
natureza estatal.
Logo, para prestarem serviços de natureza pública, as OS
deveriam estabelecer parcerias com o Estado, por meio de um
processo denominado pelo então ministro Bresser-Pereira como
publicização, do seguinte modo:
vPara conhecer em
detalhes a proposta de
concepção e criação das
OS, acesse <http://
www.planejamento.gov.br/
secretarias/upload/
Arquivos/publicacao/
seges/PUB_Seges_Mare_
caderno02.PDF>. Acesso
em: 1º dez. 2010.

147Módulo 3
 a decisão da entidade e do ministério a qual essa se
vincula de se submeter a publicização;
 a extinção dessa mesma entidade estatal, por meio de
lei, para que possa ser absorvida por uma associação
ou fundação, criada por pessoas físicas e de direito
privado; e
 a qualificação dessa entidade como organização social
realizada pelo governo. Essa OS assumiria, então, por
cessão precária, todos os bens da entidade extinta.
Os servidores públicos da extinta entidade estatal passariam
a integrar um quadro em extinção e, vinculados ao ministério ao
qual pertenciam, seriam cedidos às OS. Os novos servidores dessa
nova entidade seriam contratados pelo regime da Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT). Logo, seriam empregados não vinculados
diretamente ao Estado. Os procedimentos inerentes às compras da
OS permaneceriam vinculados aos processos de licitação pública,
podendo contar com normativas próprias.
O Estado, por meio de contrato de gestão com a OS,
repassaria recursos necessários à oferta de serviços públicos de
forma gratuita aos cidadãos. A utilização desses recursos públicos
estaria sob controle de órgãos internos e do Tribunal de Contas.
Outra garantia de controle do desempenho dessa entidade pública
não estatal, sem fins lucrativos, seria dado pela constituição de um
Conselho de Administração que detivesse o poder e que fosse
composto por membros natos e eleitos, representantes
governamentais e da sociedade civil.
Caberia ainda à OS a adoção de instrumentos flexíveis de
gestão para o atendimento eficaz ao cidadão, bem como a instituição
de canais de comunicação para que seu desempenho fosse
controlado externamente.
Os contratos de gestão também seriam instrumentos
importantes para o controle das OS, devendo conter:
 os indicadores de desempenho;

 a visão estratégica, missão e metas institucionais em
acordo com a política pública a qual se vinculam;
 os recursos e condições indispensáveis ao cumprimento
dos objetivos pactuados;
 aos dispositivos institucionais de avaliação de desem-
penho;
 as possibilidades que permitam rediscussão e/ou res-
cisão contratual, bem como a sua vigência e condi-
ções para renovação;
 as condições de responsabilização por descumprimento
de pactos contratuais;
 as obrigações mútuas tanto da OS quanto do governo
por intermédio dos ministérios envolvidos; e
 a efetivação de condições que permitam a publicidade
de atos e, ainda, o controle por parte da sociedade.
Em princípio, os estrategistas do MARE pensavam que, em
nível do governo federal, poderiam ser consideradas como atividades
não exclusivas de Estado e de maior relevo aquelas exercidas pelas
universidades, pelas escolas técnicas, pelos centros de pesquisa,
hospitais e museus. Em 1997, foi então
editada a Medida Provisória n. 1.591,
transformada na Lei n. 9.637 no ano
seguinte, dando início ao processo de
publicização de entidades estatais.
As primeiras OS criadas a partir dessas
duas legislações absorveram a
Fundação Roquette Pinto, organização
ligada a atividades de televisão
educativa no Rio de Janeiro, e o
Laboratório Nacional de Luz
Síncrotron.
Centro de pesquisa es-
tatal localizado em
Campinas (SP), o LNLS é
um laboratório aberto a
usuários do Brasil e do
Exterior que oferece condições excepcionais para
os cientistas realizarem pesquisas em nível
de competitividade mundial. Fonte: <http://
www.lnls.br/lnls/cgi/cgilua.exe/sys/start. htm?
sid=60>. Acesso em: 25 fev. 2010.
Saiba mais Laboratório Nacional de Luz Síncrotron

149Módulo 3
A estratégia de extinção de entidades estatais e de
contratação de OS para a execução de atividades não exclusivas
de Estado foram também vivenciadas por Estados e municípios,
como ocorreu na cidade de São Paulo, por exemplo, quando foram
firmados contratos com várias OS locais para a prestação de
serviços de saúde. Essa estratégia tem gerado conflitos judiciais
contrários a esse procedimento. Polêmica jurídica semelhante
experimentou o Estado de Santa Catarina que, por meio da
Lei n. 12.929, de 4 de fevereiro de 2004, criou o Programa Estadual
de Incentivo às Organizações Sociais.
Desse modo, o Estado Social-Liberal se configurou como
flexível, mais enxuto, descentralizado e “publicizado” no plano das
estruturas organizacionais, como vimos até aqui. No plano da
transformação da cultura burocrática para a gerencial, as principais
ações foram tentadas por meio de programas e políticas de recursos
humanos. Dentre elas podemos enumerar:
 o Programa de Qualidade e Participação, cuja intenção
era a de implantar princípios de programas de
qualidade total, fartos no setor privado, em todos os
órgãos estatais do Poder Executivo, incentivando a
aplicação de técnicas que buscassem a participação
dos servidores públicos e seus compromissos com a
avaliação e melhoria de resultados de satisfação dos
seus clientes, internos e externos, dentre outras; e
 o Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios,
que, também, à luz da qualidade total, seria dedicado aos
processos de reestruturação gerencial dos ministérios.
Foi ainda instituída uma nova política de gestão de pessoal
a partir da Emenda Constitucional n. 19/98, que alterou
significativamente a Constituição Federal de 1988. A partir dela, a
estabilidade no serviço público passou a ser efetivada após três
anos de estágio probatório, tendo sido avaliado o desempenho
satisfatório do servidor. Em caso de desempenho insatisfatório, o
servidor poderia ser demitido, mas a ele reservada a ampla defesa.
vPara saber mais sobre
essas polêmicas, acesse o
site do professor Bresser-
Pereira <http://www.
bresserpereira.org.br/>.

Tornou-se possível, ainda, a demissão por excesso de
quadros, situação na qual, se comprovada a ameaça aos limites
legais permitidos para gastos com pessoal na Administração Pública,
seria permitida a extinção do cargo. Contando, ademais, com o
advento da publicização, bem como com as terceirizações de
atividades de apoio, o Estado diminuiria seus quantitativos de pessoal
passando a conter custos e a reduzir os seus déficits financeiros.
Foi extinto, também, pela mesma emenda, o Regime Jurídico
Único para os servidores públicos, conforme ditava o artigo 39 da
Constituição Federal de 1988, que obrigava a União, os Estados, o
Distrito Federal e os municípios a instituírem um regime único para
todos os seus servidores, baseados em estatutos próprios, impedindo
o regime celetista na gestão pública, por exemplo. Pela emenda,
essa obrigação deixava de existir.
Entretanto, no ano de 2000,
os Partidos dos Trabalhadores (PT),
o Comunista do Brasil (PC do B),
o Democrático Trabalhista (PDT) e o
Socialista do Brasil (PSB) propuseram
uma Ação Direta de Inconstitucionalidade,
ADIN n. 2135-4, com pedido de liminar
ao Supremo Tribunal Federal (STF) em
Brasília, julgada procedente por esta
Corte, sendo publicada a liminar
favorável aos impetrantes em março de
2008. Com isso, até o julgamento final
pelo STF, o Regime Jurídico Único
retornou ao texto constitucional, conforme redigido em 1988.
Por fim, de acordo com Bresser-Pereira (1998a), artífice da
reforma gerencial, as mudanças na área de gestão de pessoas na
Administração Pública eram tarefas prioritárias no existente cenário à
época, implicando o estabelecimento de uma política voltada à captação
de novos servidores, ao desenvolvimento ou à capacitação do pessoal,
à implantação de um sistema de remuneração adequado que estimulasse
o desempenho por meio de incentivos e à instituição de carreiras
compatíveis com a necessária reconstrução do aparelho do Estado.
Criado pela Constituição
Federal de 1988, o STF é
a Corte responsável por
uniformizar a interpre-
tação da lei federal em
todo o Brasil, seguindo
os princípios constitucionais e a garantia e defe-
sa do Estado de Direito. Fonte: <http://
www.stj.gov.br/portal_stj/publicacao/engine.wsp
?tmp.area=293>. Acesso em: 25 fev. 2010.
Saiba mais Supremo Tribunal Federal (STF)

151Módulo 3
Você sabe quais foram as consequências dessa reforma
gerencial?
Vejamos que, ainda em 1999, no segundo mandato de FHC,
o MARE foi extinto, sendo suas atribuições transferidas para a
Secretaria de Gestão (SEGES) – vinculada ao Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Esta continuou na mesma linha
de reforma gerencial e desenvolveu: o Programa Nacional de
Desburocratização, o Programa de Valorização do Servidor, o
Programa de Gestão Pública Empreendedora e o Programa de
Qualidade no Serviço Público.
Na avaliação de Paula (2007, p. 136), “[...] ainda não foram
realizadas muitas análises sistemáticas sobre o desenho do aparelho
de Estado, após a reforma de 1995”. De concreto, em nosso
entendimento, podemos observar que durante o período de dois
mandatos do Presidente FHC, a reforma gerencial foi amplamente
estudada e cuidadosamente expressada em legislações específicas.
A vontade política estava muito clara por parte do governo em sua
implementação. Contudo, como vimos, a transferência de atividades
não exclusivas de Estado para as OS, no governo federal, foram
muito tímidas. Na educação, por exemplo, o próprio Bresser-Pereira
(1998a) reconheceu as dificuldades que enfrentou no Ministério da
Educação, que, se em princípio tomou como positiva a ideia da
publicização das universidades, a rejeitou posteriormente por
pressão dos reitores inviabilizando essa ação.
No tocante à proposta das agências, as executivas não
lograram muito êxito. Já aquelas definidas como reguladoras,
conforme já vimos, tiveram seu quantitativo aumentado, sendo
algumas delas criadas no mandato do sucessor de FHC, após 2003.
No plano de gestão de pessoal, a extinção do Regime Jurídico Único,
proposto pela Emenda Constitucional 19/98, uma das estrelas da
reforma, sofreu um retrocesso com a ADIN n. 2135-4 até a decisão
final do STF.
O governo do Presidente Lula aproveitou alguns princípios
da proposta gerencial, como a ideia da qualidade no serviço público,

os contratos de gestão, as agências reguladoras, mas tirou de
evidência a publicização. Na educação, por exemplo, em vez de se
falar em extinção de universidades e escolas técnicas, que teriam
as suas funções assumidas por OS, o que se viu nos últimos seis
anos de governo foi a criação de novas universidades e escolas
profissionalizantes com status de ensino superior, bem como a
contratação de quadros de pessoal pelo Regime Único Estatutário.
Por meio do Decreto n. 5.378/05 o governo federal criou o
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GESPÚBLICA), que em seu artigo 1° define como sua finalidade
a contribuição para a melhoria da qualidade dos serviços públicos
prestados aos cidadãos, bem como para o aumento da
competitividade do País. Seus produtos são:
 a avaliação continuada de entidades estatais por meio
de autoavaliação e do Programa de Qualidade no
Serviço Público, já existente; e
 a desburocratização por meio da simplificação de
processos administrativos e a melhoria na gestão do
atendimento direto aos cidadãos.
Alguns Estados brasileiros, como São Paulo e Minas Gerais,
vêm adotando, em suas legislações inerentes à gestão de pessoal, o
condicionamento para progressão funcional e melhoria de
remuneração ao alcance de metas preestabelecidas. Diante do
exposto, as prescrições da Administração Pública Gerencial
continuam sendo utilizadas como orientações nos planos de
mudança cultural, ou seja, procedimentos administrativos e
profissionalização da máquina estatal no Brasil.
Entretanto, no governo federal, no tocante à diminuição do
tamanho do Estado por meio da transferência de suas atividades
não exclusivas para setores públicos não estatais, o movimento até
agora tem sido o inverso. Ou seja, a crença é a de que a gestão
pública de qualidade nas áreas sociais, como a educação, a saúde,
a cultura e a científica, consideradas não exclusivas pelo Plano

153Módulo 3
Diretor da Reforma do Estado de 1995, pode ser efetivada por entes
estatais, mantidos como propriedades do Estado. Essa parece ser
uma das grandes distinções da GESPÚBLICA em vigor, quando
relacionada aos conselhos da Administração Pública Gerencial,
concebida no governo FHC.

CRÍTICAS E ALTERNATIVAS TEÓRICAS
À TIPOLOGIA DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA GERENCIAL
Agora que você já sabe como as tipologias da Administração
Pública Patrimonialista, Burocrática e Gerencial se
manifestaram no Brasil, situadas em contextos histórico-
sociais específicos, vamos discutir um pouco sobre as críticas
à tipologia Gerencial, na literatura internacional e nacional,
bem como apontar caminhos para uma proposição
alternativa de tipologia a ser construída.
ALGUMAS REFLEXÕES CRÍTICAS AOS PRESSUPOSTOS
DO GERENCIALISMO
A Administração Pública Gerencial, ou Nova Gestão
Pública, se apresenta como uma alternativa ao modelo de
Administração Pública Burocrática, considerando a ineficiência
deste último para lidar com as demandas do Estado contemporâneo.
Tais considerações são muito questionadas na literatura, que elabora
críticas ao gerencialismo na Administração Pública.

155Módulo 3
A burocracia como tipo especial de poder permitiu a
emergência das organizações burocráticas. Ou seja,
aquelas caracterizadas pela existência de normas
formais escritas, impessoais, nas quais impera a
meritocracia e a separação nítida entre o que é público
e o que é privado.
Desde o advento das abordagens clássicas propostas por
Taylor e Fayol, no início do século XX, grande parte do chamado
pensamento administrativo vem sendo dominado por uma
concepção cartesiana de gestão em que predominam dimensões
objetivas. Isto é, abordagens que priorizam os conjuntos de técnicas
e ferramentas com vistas ao alcance da eficácia e produtividade
organizacionais baseadas nos moldes burocráticos racionais.
Vimos ainda que por meio da Administração Pública
Burocrática foi possível a superação da tipologia
patrimonialista na gestão estatal, você concorda?
É importante lembrarmos ainda que os estudos analíticos
sobre a emergência da burocracia realizados por Weber (1984) se
referem a uma forma histórica de racionalidade da vida social como
instrumento importante de negação a modelos pré-burocráticos
inerentes à patronagem e ao patrimonialismo advindos da
dominação do tipo tradicional.
A ética burocrática – sua aderência impessoal às regras, à
especialização, à hierarquização das relações sociais, ao apego a
procedimentos regularizados e rotineiros – está vinculada a
comportamentos capazes de garantirem a não influência de
interesses políticos e compromissos particulares, visando à
separação entre aquilo que é de interesse público ou privado, em
uma sociedade democrática. Se a ética burocrática é assim, dizem

os críticos, não se pode imputar à burocracia as causas da
ineficiência da gestão pública. Você concorda com essa afirmativa?
Entre os anos de 1950 e 1970, o modelo burocrático de gestão
passou a ser cada vez mais questionado sobre a sua eficiência para
enfrentar um contexto mundial de grandes transformações, dentre
elas: a crise do dólar americano, a desestabilização de economias
mundiais, o aumento da inflação, a elevação de taxas de juros nas
economias centrais, a discussão sobre o papel do Estado como
agente econômico produtivo, a saturação de mercados de certos
bens de consumo duráveis no Primeiro Mundo, a emergência dos
países do Sudeste Asiático e a grande competitividade de seus
produtos nos mercados internacionais.
Surgem, então, as iniciativas inerentes às chamadas novas
tecnologias de gestão organizacionais, que passaram a pregar a
flexibilização dos processos de produção constituindo como palavras
de ordem a busca da qualidade total, a gestão democrática, a
terceirização, a redução de estoques, o defeito zero, a polivalência
do trabalho, a multiqualificação do trabalhador, a reengenharia,
dentre outros. O culto a essas práticas de gestão deu origem ao
movimento gerencialista.
Essas ideias foram reforçadas com o lançamento da “onda”
a Gestão da Excelência, nos Estados Unidos, nos anos 1980, como
um modelo capaz de conter, em seu bojo, um cabedal de preceitos
necessários ao alcance do sucesso competitivo das organizações
produtivas ocidentais nos mercados mundiais.
Alguns atributos passaram a ser caracterizadores de
organizações inovadoras e excelentes. Dentre eles, ganharam
destaque:
 a determinação para a experimentação constante da
inovação;
 a prática da escuta, do conhecimento e respeito ao
cliente;
 a busca da autonomia e do espírito empreendedor dos
líderes e demais membros organizacionais;
vAlgumas dessas novas
tecnologias de gestão
são tratadas,
detalhadamente neste
curso, nas disciplinas
Gestão de Operações e
Logística II e Gestão da
Qualidade no Setor
Público.

157Módulo 3
 o alcance de ganhos de produtividade por meio das
pessoas, tendo como base o seu maior envolvimento e
participação no trabalho;
 o compromisso com os valores organizacionais e a
gestão por resultados;
 a procura por estruturas organizacionais enxutas que
possam dar agilidade às decisões e aos processos;
 a implantação de processos decisórios descentralizados
garantidores de maiores níveis de autonomia em toda
a organização; e
 a crença em uma sociedade de mercado e em seus
aspectos competitivos.
Esse movimento gerencialista foi incorporado à
Administração Pública, a partir da Grã-Bretanha, com o nome de
Nova Gestão Pública (New Public Management). No Brasil, como
vimos, essa tendência foi concretizada por meio da chamada
Administração Pública Gerencial, a partir dos anos de 1995. Além
de sua pretensão de certa banalização da burocracia, outras críticas
são direcionadas ao gerencialismo na Administração Pública.
A partir de agora vamos sintetizar a NGP e a sua versão
adaptada no Brasil. Preparado para mais essa descoberta?
Vamos lá?
De acordo com Paula (2007), essa tipologia gerencial, ao
ser transplantada do setor privado da economia para o setor público,
trouxe consigo a ideia de separação entre a política e a
administração, tratando a gestão estatal por uma via tecnicista,
descolada de suas bases políticas. Isto é, não enfrentou questões
complexas da dinâmica da participação social em uma sociedade
democrática, não integrando questões técnicas e políticas,
indissociáveis no plano das relações entre Estado e sociedade.
v
Você se recorda que na
Unidade 1, deste livro,
tratamos da gestão
tomada como uma
ferramenta neutra na
perspectiva técnica? Em
caso de dúvida, retorne
àquelas páginas para
auxiliar a sua reflexão.

Algumas limitações do gerencialismo aplicado à gestão
estatal podem ser assim destacadas:
 o fortalecimento de uma nova elite gerencial para ocu-
par-se da reorganização das máquinas estatais, bem
como das atividades de regulação de serviços transfe-
ridos para o setor privado;
 o reforço do poder de agências executivas, centrali-
zando o poder decisório nos núcleos estratégicos de
governo;
 o excessivo reforço da autonomia gerencial, não só
induzindo a uma lógica de cunho individualista, mas
também dificultando uma visão de caráter global, cole-
tiva, participativa e sistêmica de gestão governamental;
 a dificuldade para o controle social do poder decisório
das elites gerenciais públicas, dada a ênfase na sua
autonomia de ação “empreendedora” em busca de
resultados maximizadores;
 a aplicação indiscriminada e acrítica de “modismos
gerenciais” (Qualidade Total, Reengenharia etc.) do
setor privado à gestão pública; e
 a flexibilização do modelo burocrático de gestão es-
tatal baseada na concepção do Estado Gerencial,
visto na Unidade 3.
Desse modo, as críticas estão centradas na dificuldade do
movimento gerencialista em dar conta da compatibilização entre
ferramentas técnicas de gestão e a dinâmica da política da gestão
na Administração Pública. Ou seja, à sua dimensão sociopolítica,
já que a ênfase em dimensões econômico-financeira e institucional-
administrativa coloca em risco a sua capacidade de inovação e de
compromisso com uma agenda governamental incrementadora de
um processo de participação cidadã.

159Módulo 3
Outra consideração crítica importante às propostas da NGP,
a partir da adoção dos princípios da excelência empresarial, é a
sua pretensão de substituição dos “administradores públicos”, tidos
como ineficientes, por “gerentes”, ou seja, perfis distintos de
comportamento nos quais os valores gerenciais superariam os
valores burocráticos. As críticas a essa ênfase nos valores gerenciais
ocorrem exatamente em razão de que essa tendência reforçaria a
postura técnica do gestor público, negando, de certa forma, sua
capacidade de ação como técnico-político, necessária no setor
público, como defendemos na Unidade 5.
De outro modo, ancorada nos pressupostos da NGP, a
substituição do perfil denominado como administrador burocrático
por aquele identificado como novo gerente concebe um perfil
gerencial voltado à racionalidade, à competição e ao sucesso
enfatizando um tipo ideal de gerente impregnado e obcecado por
desempenhos eficazes, movido pela busca da produtividade e
resultados maximizadores, sempre atento ao mercado. A questão
polêmica é exatamente a preocupação com essa lógica de ação na
gestão estatal: será que podemos tratar a gestão de serviços públicos
com a mesma lógica com que tratamos a gestão empresarial
privada? Essa questão é o cerne das críticas.
Portanto, apesar de serem importantes para a melhoria da
prestação dos serviços públicos, a introdução de ferramentas mais
apuradas de gestão, como proposto pela NGP ou Administração
Pública Gerencial, no caso brasileiro, permitem, por meio de críticas,
a reflexão do modo como essas ferramentas são trazidas do setor
privado da economia sem a sua devida contextualização para a
gestão pública, bem como a ênfase ao mercado que, segundo seus
críticos, é dada na NGP.
Que desejamos uma prestação de serviço público de
qualidade, ninguém duvida; entretanto, temos que pensar sob que
condições ela será alcançada. Será que podemos dar ao setor público
o mesmo tratamento dispensado às empresas privadas em suas
lógicas de competição e de mercado?
vNa Unidade 3, tratamos
dessa proposta da
Administração Pública
Gerencial no Brasil, você
se recorda? Consulte
novamente aquela
Unidade caso sinta
necessidade.

Em uma sociedade de mercado, o Estado tende a ser menos
presente no cotidiano dos indivíduos, principalmente na oferta de
serviços públicos, atuando mais em sua regulação, por exemplo.
Também nessa sociedade o consumo assume uma grande
importância, pois os indivíduos passariam a valorizar aquilo que
têm e não o que são, ou, dito de outra maneira, o ter – bens materiais
– seria mais importante do que o ser ou existir. Os indivíduos tendem
a maximizar seus comportamentos em termos de acesso a esses bens
da sociedade de consumo – adotando valores impostos pelo mercado
Com base nessa realidade, como ficariam as necessidades de
usuários de serviços públicos desprovidos de condições de
barganha por uma melhor condição de vida na sociedade?
Veremos adiante uma proposta que sugere um viés
sociopolítico de Administração Pública, colocada como uma
possível alternativa ao gerencialismo.
O modelo Paraeconômico e a ideia
da Administração Pública Societal
Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982), importante cientista
social brasileiro, em sua obra A Nova Ciência das Organizações
publicada no Brasil em 1981, deixou como um de seus principais
legados acadêmicos a proposição de uma Teoria da Delimitação
dos Sistemas Sociais ou o modelo Paraeconômico. Nele, o autor
faz uma crítica ao que chamou de modelo unidimensional de análise
e planejamento dos sistemas sociais, reinante, dentre outros, no
campo da Administração em especial. Ou seja, um modelo de
sociedade que elege o mercado como principal ordenador de
negócios, tanto em nível pessoal como social.
Em contraposição, sugere o modelo de análise
multidimensional cuja característica marcante é a ideia de

161Módulo 3
Delimitação organizacional, que envolve: a) uma visão de
sociedade como sendo constituída de uma variedade de
enclaves (dos quais o mercado é apenas um), onde o ho-
mem se empenha em tipos nitidamente diferentes, embora
verdadeiramente integrativos, de atividades substantivas;
b) um sistema de governo social capaz de formular e
implementar as políticas e decisões distributivas requeridas
para a promoção do tipo ótimo de transações entre tais
enclaves sociais. (RAMOS, 1981, p. 140).
Assim, o mercado teria uma delimitação quanto a sua
importância na vida de uma coletividade, não sendo, entretanto,
negadas a sua existência e importância. Isso porque o mercado, na
visão de Ramos, reduz os indivíduos a meros agentes de
maximização de utilidades, sendo permanentemente movidos por
imposições mercantilistas. Logo, seu modelo Paraeconômico
estabelece pressupostos alternativos e complementares a essas
condições, tais como: o mercado é mais uma das alternativas na
vida das pessoas e de suas relações interpessoais; os indivíduos
não estão exclusivamente preocupados em maximizar suas
utilidades em prol do mercado, mas também em ordenarem suas
vidas em torno de possibilidades de atualização pessoal; e os
indivíduos não estão forçados, inteira e exclusivamente, a adotar
valores impostos pela sociedade de consumo.
Pelo modelo Paraeconômico, ainda que existindo o mercado,
o indivíduo não deve se tornar seu escravo, ou seja, não deve se
comportar “[...] apenas de maneira que venha a corresponder às
expectativas de uma realidade social dominada pelo mercado”
(RAMOS, 1981, p. 142). Desse modo, Ramos (1981) pensou uma
alternativa na qual pudesse se concretizar a superação de um
processo unidimensional da vida humana, tanto individual quanto
coletiva. Isto é, vencer a possibilidade de os indivíduos serem
capturados, exclusivamente, pelos valores do mercado que os
conforma a determinados padrões de comportamento de caráter
egoísta e que privilegiam o ter.

A ideia é a de construção de sistemas e práticas multidimensionais
nos quais o mercado seja apenas mais uma alternativa, dentre tantas
outras, no tocante às capacidades dos indivíduos para desenvolverem
atualizações em sua vida pessoal, valorizando o ser.
Você ficou confuso com essas ideias? Vamos explorá-las
melhor?
Na verdade, elas nada mais são do que um refinamento
teórico que propõe que, em uma dada sociedade, os indivíduos
possam se tornar mais livres para, além de seguir, de modo exclusivo,
normas e padrões conformativos de mercado, possam exercitar
outras formas de ser. Em uma sociedade de consumo são impostos
certas regras as quais os indivíduos tornam-se “importantes”, por
exemplo: pela posse de bens como carros, roupas e joias de grife,
belas casas, cargos e status profissional elevados, dentre outros.
Em busca da maximização desses resultados, os indivíduos envidam
esforços, sendo “menos importantes” aqueles que não os realizam.
Desse modo, concretizam a unidimensionalização da vida,
o império do “ter”, a competição, as desigualdades. Ao contrário,
o modelo Paraeconômico propõe que a vida humana não seja
pautada exclusivamente por essa maximização, pois o indivíduo
deve ter espaço para exercer atualizações pessoais, ou seja, outras
capacidades que o permitam “ser”. Isto é, a possibilidade de que o
indivíduo, ainda que submetido a padrões e normas (de mercado,
inclusive), que estes últimos sejam mínimos, sempre consentidos
pelos próprios indivíduos e nunca impostos. Do mesmo modo,
possam ainda desfrutar de outros compromissos ou objetivos de
cunho pessoal, tomados como indispensáveis para a sua
atualização, o seu próprio bem-estar.
Assim, um indivíduo, para ser valorizado em uma sociedade,
não precisaria, necessariamente, possuir riqueza material ou ocupar
cargos de destaque. Ainda que dependa de bens para sua
subsistência, o fato de existir já lhe garante importância. Este modelo

163Módulo 3
pressupõe, ademais, uma sociedade menos competitiva, em que os
indivíduos possam participar mais intensamente da vida em
coletividade como iguais, menos amarrados ao consumo, mais
ativos no sentido de preservação do social, participando em
instâncias decisórias, associativas, sempre em busca de uma
melhoria qualitativa da vida.
Concretamente, o modelo Paraeconômico de Ramos (1981)
propõe uma caracterização híbrida de estilos de vida multicêntrica
entre três categorias: economia, isonomia e fenonomia.
Em linhas gerais a economia significa o espaço
caracterizado pelas organizações formais – empresas privadas, de
fins não lucrativos, dentre outras – que:
 prestam ou vendem bens e serviços a clientes;
 sobrevivem graças às suas capacidades de se manterem
eficientes para seus clientes, bem como produtoras de lucros;
 em geral tendem a ser grandes e complexas, dadas as
suas estruturas física, de pessoal e tecnologia;
 empregam pessoas que ocupam cargos e têm suas vidas
profissionais pautadas por meio de planos de avaliações
de desempenhos e resultados alcançados; e
 não socializam as informações estratégicas nem
internamente nem para o público, condicionando
sua divulgação a determinados interesses que lhes
são próprios.
Já a isonomia faz referência a uma dada possibilidade de
constituirmos ambientes mais igualitários de convivências sociais,
ou seja, espaços onde todos os seus membros gozem de mesma
igualdade, por exemplo, o SOS Mata Atlântica e o Green Peace.
Nesses espaços, observamos:
 as amplas possibilidades de atualização pessoal, busca
de relações interpessoais promotoras de qualidade de
vida coletiva e imposições mínimas de comportamento
e, ainda assim, definidas por consenso;

 o desempenho de atividades pelas pessoas de forma
voluntária e motivadas pela satisfação pessoal,
definindo relacionamentos solidários;
 as pessoas desempenhando atividades por vocação e
pela busca de satisfações intrínsecas e não ocupando
empregos, ou, ainda, não tendo a maximização de
utilidade como regra;
 a não imposição de autoridade do tipo líderes
(mandantes) e liderados (subordinados), prevalecendo
a ideia de comunidade em que a relação de mando é
deliberada coletivamente; e
 as práticas de relações interpessoais diretas sem
intermediários – chefias, supervisores, divisão
exacerbada de trabalho, por exemplo.
A fenonomia pressupõe um sistema social, de caráter
esporádico ou mais ou menos estável, iniciado e orientado por um
indivíduo, ou ainda por um pequeno grupo, que permite a seus
membros o máximo de opção pessoal e o mínimo de subordinação
a imposições operacionais formais (RAMOS, 1981). Nesse sistema:
 as pessoas têm espaço para a liberação plena de suas
criatividades, desempenhando atividades automotivadas;
 os resultados econômicos de atividades criativas
desenvolvidas são secundários desafiando princípios
maximizadores de mercado;
 os seus integrantes possuem consciência social, ainda
que suas atividades tenham caráter singular; e
 uma opção pessoal não pressupõe, necessariamente,
abandonar o restante da sociedade, mas sim
conquistar outras pessoas para compartilharem e
apreciarem experiências para as quais se sintam
confortáveis. Podem ser identificadas como exemplos de
organizações desse sistema as cooperativas de produtores
artesanais e as associações de economia solidária.

165Módulo 3
Em suma, o modelo Paraeconômico estabelece uma crítica
ao aprisionamento dos indivíduos às regras e padrões exclusivos
de mercado em uma sociedade de consumo, buscando atenuar essa
tendência por meio da coexistência das categorias da isonomia e
fenonomia, pressupondo, por meio dessas duas categorias, a criação
de sistemas sociais em que predomine menos competição e mais
solidariedade, mais consciência social coletiva do que individual.
Enfim, uma sociedade na qual, mesmo existindo o mercado,
as pessoas não sejam totalmente consumidas por ele, podendo ter
atitudes proativas, críticas e independentes em busca de uma ordem
social mais equilibrada e menos injusta.
Mas o que isso tem a ver com gestão pública, você deve estar
se questionando, não é?
Por definição, no modelo Paraeconômico, em sua busca por
situações alternativas às regras de mercado, a ação estatal deve ser
pautada por uma abordagem
[...] política substantiva de alocação de recursos e de rela-
cionamentos funcionais entre enclaves sociais, necessários
à estimulação qualitativa da vida social dos cidadãos.
(RAMOS, 1981, p. 177).
Para tanto, é proposto um modelo que busque um equilíbrio
na alocação de recursos públicos entre as atividades de mercado e
as fenonomias e isonomias.
Dito de outro modo, as alocações de recursos públicos não
devem ser exclusivamente canalizadas para incentivos a atividades
de mercado, ou seja, àquelas que levem em conta as atividades de
produção e consumo. Em uma sociedade de mercado, a produção
se equivale à venda, e o consumo à compra.
Podemos afirmar, portanto, que em um mercado os esforços
são concentrados naquilo que se pode vender, e os indivíduos

produtivos são aqueles que detêm emprego formal e que podem
consumir. Ou seja, o mercado considera pouco as reais necessidades
humanas enfatizando o que os indivíduos podem ser levados a
consumir, dadas as suas capacidades econômicas.
Sendo assim, temos que as políticas de alocação de recursos
governamentais, fixadas nessas premissas de mercado – na categoria
economia –, passam a não considerar investimentos em atividades
vinculadas às fenonomias e isonomias, não incentivando
alternativas não geradoras de retornos econômicos à sociedade.
Por isso, pessoas e atividades que se encontram fora daquilo que
signifique ou produza riquezas econômicas são marginalizadas. Fica
de fora dessa alocação uma gama de ambientes que podem ser
produtivos, mas que não dispõem de recursos econômicos por
estarem à margem das economias.
Uma equilibrada alocação de recursos públicos deve,
necessariamente, incluir não apenas ambientes nos quais as pessoas
estão inseridas no plano das economias, possuindo empregos e
rendas capazes de adquirir o que precisam, como também pessoas
que estão a sua margem, desempregadas ou deslocadas da
capacidade de consumo, no intuito de propiciar qualidade de vida
para todos os cidadãos independentemente de seu status econômico.
Esse equilíbrio deve incentivar ambientes de fenonomia e
isonomia, ou seja, criar condições para a sobrevivência de grupos
e atividades que não fazem parte dos grandes interesses
econômicos, mas que podem resistir ao mercado por meio de
iniciativas, como o associativismo, cooperativismo, a produção de bens
artesanais, dentre outras. Assim agindo, fogem ao sistema econômico
convencional e clássico dos grandes empreendimentos empresariais.
O ideário do modelo Paraeconômico nos permite pensar
criticamente as propostas de um Estado Gerencial, como vimos na
Unidade 3, na medida em que concentra orientações inerentes a
pressupostos de mercado; ou, ainda, no plano organizacional,
importa modelos e ferramentas empresariais de gestão.
O modelo Paraeconômico nos deixa várias perguntas ainda
sem respostas, tais como:

167Módulo 3
 A ação do Estado focada na dimensão gerencial não
estaria, assim, podendo ser levada a um desequilíbrio
na alocação de recursos, privilegiando as atividades de
produção e consumo em detrimento de ambientes não
diretamente aí inseridos – as isonomias e fenonomias?
 As lógicas das gestões empresariais aplicadas às
políticas governamentais não provocariam uma visão
mercadológica de serviços públicos como a saúde e a
educação, prejudicando aqueles menos favorecidos em
uma sociedade?
 Indivíduos que não conseguem ou não optam por
inserção em atividades nas “economias” teriam
incentivos para se ocuparem em outras atividades nas
isonomias e fenonomias?
Coerente com o modelo Paraeconômico, Paula (2007), a
partir da crítica à Administração Pública Gerencial, como vimos
anteriormente, propõe, ainda que de forma não definitiva e
acabada, como ela mesmo afirma na obra citada, a ideia de
Administração Pública Societal. Ou seja, uma modelagem de gestão
pública na qual estejam inseridos:
 a devida ênfase na participação social em processos
decisórios de políticas públicas, por meio da
institucionalização de canais apropriados de acesso
da população;
 a estruturação de uma proposta política capaz de
repensar o modelo de desenvolvimento do Brasil;
 uma discussão crítica das estruturas das máquinas
estatais, bem como de seus instrumentos de gestão;
 a ênfase na dimensão sociopolítica da ação estatal
como alternativa às dimensões econômico-financeiras;
 a valorização de iniciativas locais de organização, bem
como de gestão da coisa pública; e

 o incentivo à Gestão Social, ou seja, o reconhecimento
de iniciativas locais que incluam demandas de diversos
públicos-alvos inerentes à cultura, ao associativismo,
dentre outras.
Assim, como acabamos de ver, essa postura crítica em
relação à Administração Pública Gerencial é salutar, pois
demonstra, acima de tudo, a preocupação com uma ação do poder
público afinada com o desenvolvimento de uma sociedade mais
justa, participativa e promotora da inclusão social.
Você, caro estudante, como futuro gestor público, deve estar
preocupado com a efetividade da prestação dos serviços
públicos, por isso, procura utilizar as técnicas de gestão para
o alcance de resultados. Mas lembre-se de que jamais devemos
abrir mão de uma análise crítica sobre as nossas ações, bem
como de uma visão de mundo na qual, como ensina o modelo
Paraeconômico, haja espaços alternativos para um modo de
vida mais solidário, mais participativo, mais fraterno entre as
pessoas ainda que coexistindo com o mercado.

169Módulo 3
Resumindo
Nesta Unidade, estudamos os rumos da Administra-
ção Pública Gerencial no Brasil, a partir de 1995. Apoiado
nas ideias da Nova Gestão Pública, vistas na Unidade 3, o
professor e então Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, por
intermédio do Ministério da Administração Federal e da
Reforma do Estado (MARE), concebeu um conjunto de pro-
postas que pressupunham uma crítica contundente ao mo-
delo de Administração Pública Burocrática, que, no enten-
dimento do MARE, havia se tornado ineficiente e incapaz de
responder as demandas da sociedade brasileira.
Assim, por meio da edição do Plano Diretor da Refor-
ma do Estado, em 1995, foi iniciada a árdua tarefa de “re-
construir” o Estado, conforme pregavam seus idealizadores.
O papel do Estado deixava de ser agente do desenvolvimento
econômico, para se limitar a ser o fomentador desse pro-
cesso, definindo os rumos das políticas públicas nesse sen-
tido, passando, ainda, a realizar serviços sociais por meio da
flexibilização de suas estruturas organizacionais e abrindo
espaço para as entidades públicas não estatais – as Organi-
zações Sociais (OS).
As OS caracterizaram, em nosso entendimento, a pro-
posta mais ousada e pioneira dentre as demais da Adminis-
tração Pública Gerencial. Foram também desenvolvidas ini-
ciativas na área de gestão de pessoas, bem como na de
otimização de procedimentos administrativos.

Entretanto, como você pôde observar, o MARE enfren-
tou dificuldades para disseminar e implantar a publicização.
A não publicização das universidades, por exemplo, atingiu
o que se propunha de forma mais ousada na proposta da
Administração Pública Gerencial no tocante à prestação de
serviços tidos como não exclusivos do Estado. Derrota tam-
bém sofreu a emenda constitucional do fim do Regime Jurí-
dico Único, questão ainda não totalmente resolvida até o
final dos anos 2008.
Pudemos perceber, pelas ações do governo eleito em
2003 até os dias atuais, que alguns princípios da reforma
gerencial vieram para ficar, como as agências reguladoras, a
manutenção das privatizações e terceirizações e, ainda, a
aplicação dos contratos de gestão, as avaliações de desem-
penho e o receituário da qualidade total.
Logo, parece ficar claro que a resistência ao modelo
gerencial se concentrou na forma da propriedade na presta-
ção de serviços públicos que, ao contrário de serem delega-
dos a entidades não estatais, estão sendo incentivadas a
continuarem como estatais, apoiadas pelo GESPÚBLICA como
programa-mor de gestão organizacional em prol da qualida-
de dos serviços prestados.
Vimos também que a Administração Pública Gerencial
não é unanimidade na literatura especializada, sendo
criticada por sua ênfase nos chamados valores gerenciais de
mercado, transpostos para a gestão estatal. O modelo
Paraeconômico, proposto por Ramos (1981), foi apresenta-
do como pano de fundo para se pensar alternativas da ação
estatal na sociedade contemporânea, inclusive a partir da
crítica que este permite à própria Administração Pública
Gerencial, em seu viés de mercado.

171Módulo 3
para esta Unidade respondendo às atividades de
aprendizagem a seguir.
1. Imagine que em sua cidade as universidades, as escolas e os hos-
pitais públicos estatais foram extintos e, em seu lugar, assumi-
ram as OS. O que você acharia dessa proposta? Será que esses
entes funcionariam melhor do que o que você está acostumado a
ver? Você apostaria nessa ideia? Crie um grupo de discussão com
seus colegas no AVEA.
2. Suponha que um amigo seu, muito crítico em relação às propostas
da reforma do Estado nos moldes da Administração Pública
Gerencial, afirme que a verdadeira intenção das parcerias entre o
setor público estatal e as Organizações Sociais não passa de uma
privatização do serviço público no Brasil. Agora, imagine que você
está encarregado de respondê-lo, à luz do que vimos nesta Uni-
dade, a partir do Plano Diretor de Reforma do Estado. E, ainda,
que você também possa estar inclinado a pensar do mesmo modo,
procure responder colocando-se como que se estivesse fazendo
parte da equipe técnica do MARE, certo? Acesse: <http://
www.bresserpereira.org.br/> e clique no campo “Plano Diretor e
Emenda Constitucional” para ajudar na elaboração da resposta,
juntamente com o que você estudou nesta Unidade.

3. Elabore um quadro comparativo com as principais características
distintivas entre a Administração Pública Burocrática, vista na
Unidade 5, e a Gerencial, estudada nesta Unidade.
4. Quais são as principais características do modelo Paraeconômico
de Ramos (1981)? Em que ele é importante para pensarmos pro-
postas alternativas de gestão pública?

173Módulo 3
Considerações finais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste livro, abordamos temáticas importantes para a sua
formação como futuro administrador público e pudemos
compreender, por meio de uma contextualização histórica, a
trajetória da Administração Pública no Brasil, desde 1500 até os
dias atuais, sendo possível mostrarmos, com base na teoria, os fatos
do mundo concreto.
Na Unidade 1, introduzimos uma visão ampliada do conceito
de Administração a partir da ideia da gestão vinculada à prática
social. A intenção foi a de propiciarmos a você a compreensão de
fenômenos cotidianos de uma forma mais crítica e menos tecnicista.
Na Unidade 2, estudamos conceitos ainda mais fundamentais
para a sua formação profissional na área de Administração Pública.
Dentre eles, destacamos a ideia de dominação e suas manifestações
nos aparelhos de Estado. Como você aprendeu, a dominação do
tipo tradicional é a raiz para a Administração Pública Patrimonial,
ou seja, aquela em que o patrimônio público se confunde com o do
governante, não havendo distinção entre o que seja coisa pública e
coisa privada. Nessa tipologia, a crença nas tradições e na fidelidade
ao governante legitimavam sua autoridade.
Diferentemente, a dominação do tipo racional-legal foi a
responsável pelo surgimento da burocracia que institucionalizou o
exercício da autoridade por meio da crença em regras e normas
escritas e impessoais. Triunfante, após o advento da sociedade
moderna, passou a ser predominante como forma de garantia de
legitimação do poder, tanto na gestão pública como na privada.
No Estado, a dominação foi eternizada pela Administração Pública
Burocrática. Nela, ocorreu a separação entre o público e o privado.

Os governantes passaram a exercer poder legitimados por normas
e regras de cunho racional. Sua autoridade tem como limite os
ditames legais.
Em contraposição à tipologia burocrática, vimos que surge,
a partir dos anos de 1970, a concepção denominada de Nova
Gestão Pública, um conjunto de pressupostos que introduziram,
na gestão estatal, ideias já consagradas no setor privado da
economia mundial. Na NGP, observamos uma crítica à
incapacidade da tipologia burocrática estatal em atender com
qualidade às demandas da sociedade contemporânea.
A rigidez e a inflexibilidade da burocracia, aliadas ao inchaço
e ao desperdício dos gastos públicos, segundo os defensores da
NGP, tornam necessária uma reformulação da gestão estatal, com
vistas a torná-la mais ágil, enxuta e eficaz.
Na Unidade 3, mostramos como nasceu a NGP na Grã-
Bretanha, disseminando a ideia do Estado Gerencial, defendendo um
Estado mais enxuto no plano das estruturas organizacionais por meio
da terceirização e privatização, bem como a iniciativa de inculcação
de valores gerenciais aos funcionários públicos. Os Estados Unidos, a
Nova Zelândia e a Austrália são casos marcantes na literatura
especializada dessa nova tipologia de Administração Pública.
A partir da Unidade 4, trouxemos o foco da disciplina para
o Brasil. Assim, você pôde compreender a face patrimonialista da
nossa Administração Pública desde a chegada dos colonizadores
portugueses, passando pelo regime monárquico, até a época da
chamada República Velha. Viu, neste último período, como os
“coronéis” da época dominavam a gestão pública, confundindo o
público com o privado. Somente a partir de 1930, na era Vargas, é
que o Brasil passou a vivenciar a face burocrática da gestão estatal
com a implantação do Departamento Administrativo do Serviço
Público (DASP), órgão que deu início à profissionalização da
Administração Pública em nossas terras.
Os militares, durantes os anos de 1964 a 1985, continuaram
a modernização da gestão pública brasileira com a instituição do
famoso Decreto-Lei n. 200/67, fortalecendo a descentralização da
ação estatal por meio da Administração Indireta – organizações

175Módulo 3
Considerações finais
públicas, autarquias e fundações. Por fim, evidenciamos a
implantação do enfoque da NGP no Brasil, com o nome de
Administração Pública Gerencial, a partir dos anos de 1995.
Por intermédio do Plano Diretor de Reforma do Estado, foram
propostas várias ações com fins específicos para que o modelo
burocrático fosse repensando, adotando um conjunto de medidas
capazes de tornar mais ágil e eficaz a máquina pública estatal.
Para concluirmos, mostramos a você, caro estudante, que a
NGP não é unanimidade. Seus principais críticos apontam os
receios de pensar a gestão estatal pelo prisma do mercado. Assim,
a proposta do modelo Paraeconômico foi apresentada como uma
forma distinta de pensarmos a ênfase no mercado como única
alternativa para o bem-estar da sociedade e da qualidade da gestão
pública nos dias atuais. Assim, com a possibilidade de uma análise
crítica e contextualizada, histórica e socialmente, é que pensamos
a formação de um profissional da Administração Pública. Reflita
sobre isso e sucesso em seu aprendizado!

176
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181Módulo 3
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MINICURRÍCULO
Possui graduação em Administração pela Uni-
versidade Federal do Espírito Santo (1981),
mestrado em Administração pela Escola de Admi-
nistração de Empresas de São Paulo da Fundação
Getúlio Vargas (1989) e doutorado pela Universidade Federal de Mi-
nas Gerais (2000).
Realizou estágio de doutorado na École des Hautes Études
Commerciales – HEC – Montreal – Canadá (1997/1998). Foi secretário de
Administração da Prefeitura de Vitória, Espírito Santo (1990/1991), e
secretário de Educação da Prefeitura da Serra, Espírito Santo (2005/2008).
É professor associado da Universidade Federal do Espírito San-
to (UFES), atuando no ensino, pesquisa e extensão em níveis de Gra-
duação e Pós-Graduação Stricto e Lato Sensu da mesma instituição. A
sua área de pesquisa está ligada às temáticas de gestão pública, cultu-
ra organizacional, teorias organizacionais e desenvolvimento
gerencial. É autor de diversos artigos acadêmicos em livros e revistas
científicas. Atualmente, ocupa a direção do Centro de Ciências Jurí-
dicas e Econômicas da UFES.

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