1.

Prezentarea companiei

OMV Petrom este cea mai mare companie integrată de ţiţei şi gaze din sud-estul
Europei, cu activităţi în sectoarele Upstream, Downstream Gas, Downstream Oil. Grupul şi-a
consolidat poziţia pe piaţa petrolieră din sud-estul Europei în urma unui amplu proces de
modernizare şi eficientizare. În România OMV Petrom este principalul producător de ţiţei şi
furnizează circa jumătate din producţia internă de gaze. OMV Petrom comercializează gaze
prin intermediul diviziei de gaze naturale.
Capitalul social total este de 5.664.410.833,50 reprezentând 56.644.108.335 acţiuni
cu o valoare nominală de 0,1 ron/ acţiune. Acţiunile Petrom SA se tranzacţionează la
Categoria I a Bursei de Valori Bucureşti.

Nr.
Acţionari Nr. de acţiuni Capital social (lei) Procent (%)
crt.
OMV
1 28,894,467,414 2,889,446,741.40 51.011
AKTIENGESELLSCHAFT
2 Ministerul Economiei 11,690,694,418 1,169,069,441.80 20.639
3 Fondul Proprietatea S.A 11,391,130,186 1,139,113,018.60 20.110
Banca Europeană pentru
4 1,147,770,061 114,777,006.10 2.026
Reconstrucţie şi Dezvoltare
5 Persoane Fizice şi Juridice 3,520,046,256 352,004,625.60 6.214
- Total 56,644,108,335 5,664,410,833.50 100.000

Tabel 1. Poziţionarea OMV la BVB

Pentru dezvoltarea sa sustenabilă, OMV Petrom a extins lanţul valoric al gazelor prin
abordarea pieţei de electricitate şi operează centrala electrică pe gaze de 860 MW Brazi şi
parcul eolian Dorobanţu, cu o capacitate de 45 MW. OMV Petrom procesează țiței în rafinăria
Petrobrazi, lângă Ploiești, cu o capacitate de rafinare de 4,5 milioane de tone pe an. Rafinăria
Petrobrazi a trecut printr-un proces de modernizare pentru care au fost investiți 600 mil. euro

3
între 2010 – 2014 pentru a permite procesarea exclusivă a producției de țiței a OMV Petrom
din România, îmbunătățirea eficienței energetice și a mixului de produse. OMV Petrom este
prezent pe piaţa distribuţiei de produse petroliere din România, Republica Moldova, Bulgaria
şi Serbia, prin intermediul unei reţele de aproximativ 780 staţii, operate sub două branduri,
Petrom şi OMV.

a. Viziune şi misiune
Viziunea este reprezentată de consolidarea poziţiei de lider în industria de ţiţei şi gaze
din Sud-Estul Europei, având rolul de centru operaţional în activitatea de marketing al
Grupului OMV în Sud-Estul Europei, şi pentru explorare şi producţie în România şi regiunea
Caspică.
Misiunea în schimb, face referire la descoprirea, producerea şi procesarea de ţiţei şi
gaze şi distribuirea de combustibili şi alte produse petroliere în vederea asigurarii energiei şi
mobilităţii în România şi în regiunile învecinate. Creşterea profitabilă şi sustenabilă a
companiei este benefică pentru acţionari, clienţi angajaţi şi economia României în general şi
de aceea este centrul tuturor activităţilor.

b. Valori
Activităţile firmei se desfăşoară într-o strânsă legătură cu valorile în care crede. Cele
trei valori esenţiale, care constituie fundamentul afacerii OMV Petrom, sunt:
 Profesionalism - Excelenţa profesională asigură un succes durabil:
„Învăţăm, avem rezultate, reuşim.”
 Pionierat - Spiritul schimbării pentru o dezvoltare continuă:
„Explorăm, ne punem în mişcare, creştem.”
 Parteneriat - Relaţii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce:
„Respectăm, relaţionăm, ne pasă.”

c. Strategia 2021
Strategia Actualizată 2021+ este construită având la bază performanţele solide ale
perioadei 2012 - 2016 pentru a genera valoare sustenabilă şi a oferi randament atractiv
acţionarilor. Valorificând capabilitățile şi expertiza în România, OMV Petrom se angajează să
menţină şi să consolideze poziţia de lider în regiune, asigurând dezvoltarea companiei pe

4
termen lung prin creşterea organică pe baza oportunităților pe care România încă le are de
oferit, îmbunătăţind experienţa oferită clienţilor şi dezvoltând portofoliul prin expansiune
regională.

Strategia va genera performanţă fiind construită în jurul a trei piloni:

 Îmbunătăţirea competitivităţii portofoliului existent
 Dezvoltarea opţiunilor de creştere
 Expansiune regională

Cu un plan de execuție clar definit, strategia va adresa sustenabilitatea bazei de

rezerve, se va concentra pe maximizarea eficienței operaționale și va explora oportunitățile de-
a lungul lanțului valoric, pregătind compania pentru noile tendințe în sectorul energetic.
Implementarea strategiei va asigura creșterea profitabilității, menținând în același timp o
poziție financiară solidă și oferind un randament atractiv acționarilor.

Succesul strategiei este construit având la bază trei factori - cheie:

 Oamenii şi Cultura Organizaţională
 Sustenabilitatea
 Tehnologia şi Inovaţia

2. Desfăşurarea programului de audit

Planificarea auditului: Se pleacă de la premisa că pentru realizarea unui sistem al
calităţii viabil şi uşor de receptat şi aplicat de către întregul personal, este utilă valorificarea
experienţei deja existente în firmă.
Realizarea auditului: sub formă de interviu, urmărindu-se conformitatea sistemului
managementului calităţii cu standardul calităţii SR EN ISO 9001:2009 şi stabilirea zonelor ce
pot fi îmbunătăţite. Are la bază şi auditurile anterioare, cum ar fi: documente, înregistrări,
reglementări aplicabile.
Membrii echipei de audit sunt:
Auditor şef: Neil Anthony Morgan
Auditor: Emanoil Negut
Auditor: Kevin Bortz

5
 3. Program de audit intern
Anul 2009

Lună
ian feb mar apr mai iun iul aug sept oct nov dec
Departm..
Management * *
Dept.
* *
Financiar
Res. Umane * *
Dept. de
* *
audit intern
Dept. de
* *
Marketing

4. Planul de audit
Auditul are ca obiectiv: evaluarea conformităţii cu cerinţele aplicabile din ISO
9001:2009.
Compartimentul auditat: Managementul
Tipul auditului: audit programat
Limba utilizată în timpul auditului: română
Perioada de desfăşurare a auditului: 09.12.2009 – 10.12.2009
Componenţa echipei de audit: Auditor şef: Neil Anthony Morgan
Auditor: Emanoil Negut
Auditor: Kevin Bortz
Reprezentant compartiment auditat: Tamas Mayer

Clauza din ISO 9001 Denumire proces

Responsabilitatea conducerii firmei
(managementul):
 Politica în domeniul calităţii
C 4.01
 Organizare: responsabilitate şi
autoritate, resurse
 Reprezentantul managementului

6
5. Şedinţa de deschidere
Departament auditat: Management
Responsabilitatea conducerii firmei
Tema misiunii de audit: (managementului)
Perioada auditată: 09.12.2009 – 10.12.2009
Întocmit de: Neil A.
Morgan Data: 09.12.2009
Lista participanţilor:

Numele şi prenumele: Funcţia:

Mariana Gheorghe Directorul general
Johann Pleininger Membru al Consiliului de Supraveghere
Lǎcrǎmioara Diaconu-
Pinţea Membru al Directoratului
Neil Anthony Morgan Şef audit
Emanoil Negut Auditor
Kevin Bortz Auditor

7
 Lista de verificări pentru audit
5.1. Responsabilitatea managementului

5.1.1. Politica privind calitatea

Criteriu Punctaj Observaţii

Firma are o politică privind calitatea care să:
specifice obiectivele pentru
0 1 2 3
calitate?...........................................................
specifice angajamentul pentru
0 1 2 3
calitate?...........................................................

Este politica privind calitatea relevantă

pentru:
obiectivele
0 1 2 3
firmei?.............................................................
cerinţele/aşteptările clienţilor?......................... 0 1 2 3
documentată ca o parte a manualului
0 1 2 3
calităţii?...........................................................
făcută publică în
0 1 2 3
firmă?..............................................................
cunoscută şi înţeleasă de tot
0 1 2 3
personalul?......................................................
o parte a instruirii şi iniţierii noilor
0 1 2 3
angajaţi?..........................................................

Clienţii, dacă solicită, sunt informaţi despre

politica privind
calitatea?......................................................... 0 1 2 3
PUNCTAJ MAXIM 27 PUNCTAJ
..........................................................TOTAL 27
Probleme deosebite Cine execută? Când?
Johann
Nu s-au identificat probleme. Pleininger

8
 5.1.2. Organizare
5.1.2.1. Responsabilitate şi autoritate

Criteriu Punctaj Observaţii

Firma are definită o structură de management
care să precizeze care sunt:
managerii cu autoritate pentru
0 1 2 3
calitate?.................................................................
managerii cu responsabilităţi pentru
0 1 2 3
calitate?.................................................................
legături interfuncţionale pentru
0 1 2 3
calitate?.................................................................
Structura este documentată ca parte a
manualului
0 1 2 3
calităţii?.................................................................
Structura arată cine este responsabil pentru:
identificarea deficienţelor privind
0 1 2 3
calitatea?...............................................................
controlul şi păstrarea sistemului
0 1 2 3
calităţii?.................................................................
controlul acţiunilor
0 1 2 3
corective?..............................................................
eficacitatea acţiunilor corective care au fost
0 1 2 3
luate?.....................................................................
PUNCTAJ MAXIM 24 PUNCTAJ TOTAL 24
Probleme deosebite Cine execută? Când?
Johann
Nu s-au identificat probleme. Pleininger

5.1.2.2. Resurse

Criteriu Punctaj Observaţii

Firma pune la dispoziţie resurse şi personal instruit pentru:
identificarea cerinţelor referitoare la calitate?...................... 0 1 2 3
inspecţia şi testarea produselor?........................................... 0 1 2 3
Supravegherea calităţii serviciilor interne pentru:
proiectare, producţie, montaj, service?................................. 0 1 2 3
auditarea independentă a sistemului, a produselor şi
proceselor?............................................................................ 0 1 2 3
analiza competenţei sistemului produselor şi
0 1 2 3
proceselor?.....
Existenţa acestor resurse poate fi
0 1 2 3
verificată?..............................................................................

9
PUNCTAJ MAXIM 18 PUNCTAJ TOTAL 18
Probleme deosebite Cine execută? Când?
Lăcrămioara
Nu s-au identificat probleme. Diaconu

5.1.2.3. Reprezentantul managementului

Criteriu Punctaj Observaţii

Este nominalizat un manager pentru a reprezenta
firma în toate problemele referitoare la
0 1 2 3
calitate?................................................................................
El/ea are desemnat un înlocuitor care să acţioneze în
absenţa
0 1 2 3
lui/ei?.....................................................................................
Au ei:
autoritatea?............................................................................ 0 1 2 3
responsabilitatea?................................................................... 0 1 2 3
de a se asigura că cerinţele ISO 9001 sunt implementate
şi menţinute?
PUNCTAJ MAXIM 12 PUNCTAJ TOTAL 12
Probleme deosebite Cine execută? Când?
Lăcrămioara
Nu s-au identificat probleme. Diaconu

5.1.3. Analiza efectuată de management

Criteriu Punctaj Observaţii

Sunt
adecvate ................................................................................. 0 1 2 3
şi eficace ................................................................................. 0 1 2 3
procedurile şi politicile analizate la intervale definite
de către conducere?
Rezultatele auditorilor interne sunt analizate regulat
de către management la intervale de timp definite
şi în concordanţă cu proceduri
0 1 2 3
documentate?...........................
Analizele şi deciziile luate sunt
0 1 2 3
înregistrate?...............................
PUNCTAJ MAXIM 12 PUNCTAJ TOTAL 10
Probleme deosebite Cine execută? Când?
Nu s-au identificat probleme. Toţi Managerii.

10
 6. Şedinţa de închidere
Departament auditat: Management
Responsabilitatea conducerii firmei
Tema misiunii de audit: (managementului)
Perioada auditată: 09.12.2009 – 10.12.2009
Întocmit de: Neil A. Morgan Data: 09.12.2009
Lista participanţilor:

Numele şi prenumele: Funcţia:

Mariana Gheorghe Directorul general
Johann Pleininger Membru al Consiliului de Supraveghere
Lǎcrǎmioara Diaconu-Pinţea Membru al Directoratului
Neil Anthony Morgan Şef audit
Emanoil Negut Auditor
Kevin Bortz Auditor

7. Raport de audit
Obiectivul Sistemelor de Management al Calităţii este asigurarea unui cadru general
pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei managementului calităţii. Principiile la care
aderă managementul de vârf al Petrom în vederea îmbunătăţirii performanţei managementului
calităţii sunt stipulate în Politica Calităţii.
Bazându-se pe ambiţioasele obiective strategice, se stabilesc anual ţinte măsurabile şi
programe extinse, la nivelul întregii organizaţii. Petrom monitorizează în mod regulat
performanţa în concordanţă cu aceste ţinte, ţinând cont de asemenea şi de respectarea
cerinţelor legale şi a reglementărilor interne. Pe baza rezultatelor monitorizării, se adoptă
măsuri adecvate pentru eliminarea decalajelor şi pentru garantarea respectării cu succes a
căilor prestabilite.
Sistemele de Management al Calităţii ale Petrom sunt orientate spre buna practică
internaţională şi spre standarde cum ar fi ISO 14001, ISO 9001 şi OHSAS 18001. În prezent,
Sistemul de Management Integrat din divizia Rafinare Petrom este certificat ISO 9001 şi ISO
14001.
În urma procesului de audit intern, s-a stabilit că nu există neconformităţi majore în
ceea ce priveşte criteriul menţionat.

11