The original four levels of training evaluation have been clarified with the New World Kirkpatrick

Model. Below is an outline of the updated Kirkpatrick Model of training evaluation with the
original definitions and new explanations.

The New World Kirkpatrick Model

Level 1: Reaction

The degree to which participants find the training favorable, engaging and relevant to their jobs

Customer Satisfaction

The original definition measured only participant satisfaction with the training.

New World Additions:

Engagement

The degree to which participants are actively involved in and contributing to the
learning experience

Relevance

The degree to which training participants will have the opportunity to use or apply what
they learned in training on the job

Level 2: Learning

The degree to which participants acquire the intended knowledge, skills, attitude, confidence
and commitment based on their participation in the training

Knowledge “I know it.”

Skill “I can do it right now.”

Attitude “I believe this will be worthwhile to do on the job.”

New World Additions:

Confidence “I think I can do it on the job.”

Commitment “I intend to do it on the job.”

Level 3: Behavior

The degree to which participants apply what they learned during training when they are back
on the job

New World Addition:

 Required Drivers

Processes and systems that reinforce, encourage and reward performance

of critical behaviors on the job

Level 4: Results

The degree to which targeted outcomes occur as a result of the training and the support and
accountability package

New World Addition:

Leading Indicators

Short-term observations and measurements suggesting that critical

behaviors are on track to create a positive impact on desired results

Implement this model with a consideration of the Kirkpatrick Foundational Principles for
maximum impact.
Level 1: Reaction

The degree to which participants find the training favorable, engaging and relevant to
their jobs

Level 2: Learning

The degree to which participants acquire the intended knowledge, skills, attitude,
confidence and commitment based on their participation in the training

Level 3: Behavior

The degree to which participants apply what they learned during training when they
are back on the job

Level 4: Results

The degree to which targeted outcomes occur as a result of the training and the
support and accountability package

View the New World Kirkpatrick Model to learn how the Kirkpatrick levels of training evaluation have
been updated and clarified.
Los niveles de evaluación de Kirkpatrick.
Evaluación de la Formación. Cuarta
entrega. 26.06.2012
El primero en abordar científicamente la evaluación de la formación fue Donald L.
Kirkpatrick en 1959. Profesor de la Universidad de Wisconsin, autor, conferenciante,
formador y consultor en el ámbito de la formación y desarrollo profesional, su libro
“Evaluación de Acciones Formativas” es un estándar utilizado por profesionales de todo el
mundo.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una

secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según se avanza y se
pasa de un nivel a otro, el proceso se hace más difícil y conlleva más tiempo, pero también
proporciona información más valiosa. Ninguno de los niveles debería pasarse por alto.

Estos cuatro niveles son:

Nivel 1: Reacción.

Nivel 2: Aprendizaje.

Nivel 3: Conducta.

Nivel 4: Resultados.

Nivel 1: Reacción.

En este nivel, la evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción
formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Es importante obtener no solo una reacción, sino una reacción positiva, que podría no
asegurar el aprendizaje, aunque una negativa, casi con seguridad, reduce la posibilidad de
que ocurra.

Se suele instrumentar por medio de encuestas a los participantes inmediatamente después

de la acción formativa, con preguntas sobre el interés del curso, las habilidades de
comunicación y cualificación del formador, el estado de las infraestructuras (aulas,
desplazamientos, comidas, atención, etc.), temas más y menos interesantes, etc., aunque
ofrece poca fiabilidad sobre la eficacia de la acción formativa.

Es útil en el caso de jornadas y seminarios de formación externa, fundamentalmente para

evaluar la calidad de la empresa organizadora, lo que nos dará criterio para siguientes
acciones con la misma empresa. Como la encuesta se suele realizar inmediatamente
después de la acción formativa, incluso muchas veces es el propio profesor el que entrega y
recoge las encuestas, es fácil que se convierta en una especie de “encuesta de la sonrisa”.
De todas formas, por comparación con todas las encuestas recibidas de diferentes acciones,
sí podemos establecer una especie de ranking de calidad a partir de un número relevante de
encuestas, naturalmente con un valor más conceptual que estadístico.

Nivel 2: Aprendizaje.

El aprendizaje se puede definir como la medida en que los participantes cambian sus
actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de
una acción formativa.

Las acciones formativas que tratan sobre temas como diversidad o igualdad en la plantilla,
tienen como objetivo principal un cambio de actitudes; las acciones formativas técnicas
pretenden una mejora de las habilidades; y las acciones sobre materias como liderazgo,
motivación y comunicación, pueden aspirar a lograr los tres objetivos.

Con el fin de evaluar el aprendizaje, es necesario establecer objetivos específicos: saber a

dónde nos dirigimos es imprescindible para conocer si vamos avanzando correctamente.

Podemos evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes antes y

después del curso por medio, por ejemplo, de una prueba escrita. Esta evaluación se puede
realizar inmediatamente después de finalizada la acción formativa. Es importante, pero aún
no estamos hablando de transferencia al puesto de trabajo.

El nivel de aprendizaje Intenta, pues, medir los conocimientos adquiridos por los alumnos a
lo largo del curso, fundamentalmente a través de pruebas de control.

Estos controles son imprescindibles en la formación e-learning y en la presencial

relacionada con conocimientos técnicos (en este último caso, junto con el nivel 1). En este
nivel, tratamos de conocer si el participante en la acción formativa ha aprendido los
contenidos del curso. Exámenes, pruebas objetivas a la finalización del curso, o el contraste
posterior en el puesto de trabajo son instrumentos adecuados para conocer si los asistentes a
la acción han conseguido ese objetivo básico de la formación, que es adquirir conocimiento
nuevo.

Pero esto sigue sin ser suficiente para la empresa.

Estamos hablando de la importancia de la formación continua en cada empresa. Ahora
abordamos los dos elementos imprescindibles, los dos objetivos básicos que debe perseguir
la empresa al diseñar un plan de formación: la transferencia de los conocimientos y
habilidades que deben adquirir los participantes, al puesto de trabajo que cada uno ocupe; y
la evaluación del resultados de la formación, tanto en términos de objetivos intangibles
como sociales, comerciales o económicos. Son los puntos críticos que justificarán la
importante labor del departamento de formación ante la alta dirección de la compañía, y
probablemente los que menos se contemplan en el diseño de los diferentes planes de
formación de cada empresa, lo que se justifica solo porque son, lógicamente, los más
difíciles de medir. Pero eso nunca debería ser una razón, incluso para la reivindicación
profesional de los responsables de formación de la empresa.

Son los niveles 3 y 4 del modelo de Kirkpatrick.

Nivel 3: Conducta.

Para que se produzca un cambio de conducta es necesario no solo que la persona quiera
cambiar (nivel 1), e incluso que sepa lo que tiene que hacer, cómo y cuándo (nivel 2);
además tiene que trabajar en un clima adecuado, debe tener la oportunidad de cambiar e
incluso debe ver algún incentivo, no necesariamente monetario, en el cambio.

Para comprobar si se ha producido un cambio de conducta es necesario dejar pasar un

tiempo desde la formación (entre 1 y 2 meses) para facilitar que el cambio se produzca, y
encuestar o entrevistar a: participantes, supervisores inmediatos, subordinados,
clientes/proveedores si corresponde, etc., además de la observación directa del
comportamiento del empleado en el puesto de trabajo. Esta evaluación se debe repetir tras
6/12 meses, para comprobar que el cambio es firme.

Este nivel de evaluación es conveniente siempre, e imprescindible en la formación asociada

al puesto de trabajo.

En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de

formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto
de trabajo, lo que no siempre es fácil por temas de organización interna, resistencias al
cambio, falta de estímulo, etc.

Se trata, por tanto, de un nivel de evaluación mucho más útil a la compañía, puesto que es a
partir de aquí cuando la empresa comienza a obtener resultados de la formación, que si
estaba bien diseñada y adaptada a las necesidades reales de la empresa, tendrá un efecto
rápido sobre la mejora de los resultados empresariales.

Pero este es ya el cuarto nivel.

Nivel 4: Resultados.

En este nivel intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto efectivo y eficiente
en la organización. Este es el nivel más complejo de evaluar. Requiere, además, de un
periodo largo para una evaluación correcta, y un seguimiento muy directo de cada uno de
los empleados que recibió la formación. Y además no siempre es posible, salvo convenios
internos de cada empresa que pueden ser fácilmente desmontables por los contrarios a una
determinada acción.

Y sin embargo es muy importante porque habitualmente las altas direcciones de las
compañías entienden muy bien el concepto de resultados económicos, pero no siempre –
especialmente en tiempos de crisis- otros resultados más asociados al largo plazo, como la
motivación, el compromiso, la implicación de la plantilla en la evolución de la empresa. Y
en estos aspectos de la actitud de las personas, la formación tiene mucho que aportar,
aunque sus resultados a corto se pueden medir con mucha dificultad en términos de
aportación directa y positiva a la cuenta de resultados (también aquí sería aplicable la
máxima de que si una empresa quiere ser sostenible en el tiempo, nunca la búsqueda de
resultados a corto debería perjudicar la obtención de resultados recurrentes, de resultados a
largo plazo).

Los resultados finales pueden consistir en: aumento de la producción, mejora de la calidad,
menores costes, reducción de la frecuencia y/o gravedad de los accidentes, incrementos de
las ventas, reducción de la rotación de la plantilla, aumento de la productividad, mayores
beneficios, etc.. Este tipo de resultados son la razón por la que planteamos acciones
formativas, por lo que los objetivos finales de cada acción deben estar definidos en estos
términos.

No siempre, por tanto, según Kirkpatrick, es posible medir en términos monetarios los
resultados de las acciones formativas. Es el caso, por ejemplo, de programas de formación
en temas como liderazgo, comunicación, motivación, gestión del tiempo, delegación, toma
de decisiones o gestión del cambio. Podemos establecer y evaluar la conducta seleccionada,
pero los resultados finales tienen que medirse en términos de mejora de la moral y otros
términos no financieros. Se espera que una moral alta o una mejoría en el clima laboral
producirán resultados tangibles, pero es muy arriesgada la asociación directa.

En la evaluación de resultados debemos ser capaces de responder a preguntas del tipo:

¿Cuánto mejoró la calidad como consecuencia de la acción formativa?, ¿y la
productividad?, ¿la comunicación interna?, ¿el clima laboral?, ¿la producción?, ¿las
ventas?…

Pero esto no siempre es fácil y la mayoría de las veces quedan sin contestar porque las
evidencias que encontramos solo aportan indicios como máximo, y no una prueba clara de
que los resultados se deben en exclusiva a la acción formativa. Frecuentemente debemos
quedarnos con esos indicios.
Naturalmente, podemos analizar los resultados en términos absolutos, pero durante el
periodo de la acción formativa y en el entorno de la empresa ocurren muchas cosas, muchos
cambios, que esa es la situación normal de las empresas hoy: vivimos en el cambio
constante impulsado por la tecnología, la evolución de las inquietudes sociales, la acción de
los movimientos ciudadanos y su rápida transmisión a través de los instrumentos asociados
a las tecnologías de la información, la innovación, la globalización, la competencia
creciente entre las empresas, etc..

En estas condiciones no es fácil asociar la evolución de una empresa, un resultado

determinado, a una acción formativa concreta, por más que esa acción formativa tuviera por
objetivo expreso mejorar ese resultado que estamos analizando.

Una buena forma de aproximarnos al menos al impacto real de la formación en la evolución

de un resultado concreto es la de identificar un grupo de contraste similar al grupo formado
y con comportamientos similares previos a la formación; proceder a la formación de uno
solo de los grupos, y contrastar la evolución del resultado de ambos grupos en los meses
siguientes a la finalización de la acción formativa. Dos tiendas de la misma cadena en
ciudades similares y con ventas anteriores similares pueden ser un buen ejemplo de esta
práctica: formamos en una determinada técnica de venta a la plantilla de una de las tiendas
y no a la de la otra, y a continuación medimos la evolución de las ventas en ambas tiendas
en los siguientes seis meses. Si la no formada mejora un 2% sus ventas, y la que recibió
formación los mejora en un 5%, podemos asociar ese 3% de aumento a la formación
recibida (si no hubo más elementos que distorsionaran el resultado).