See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/277003534

Motivación y satisfacción laboral como determinantes asociados al cambio

organizacional

Chapter · January 2014

CITATION READS

1 2,990

2 authors:

Mónica García Rubiano Carlos Forero Aponte

Universidad Católica de Colombia San Buenaventura University
30 PUBLICATIONS   80 CITATIONS    11 PUBLICATIONS   45 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Riesgo psicosocial View project

Cambio organizacional, calidad de vida laboral y clima organizacional View project

All content following this page was uploaded by Mónica García Rubiano on 11 July 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN
DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES
MOTIVATION AND JOB SATISFACTION AS FACILITATORS OF
ORGANIZATIONAL CHANGE: AN EXPLANATION BASED
ON STRUCTURAL EQUATIONS
Recibido: 12 de junio de 2013/Aceptado: 12 de noviembre de 2013

MÓNICA GARCÍA RUBIANO*, CARLOS FORERO APONTE**

Universidad Católica de Colombia - Colombia

Key words: Abstract

Job satisfaction, Organizational change, This research paper aims to determine the conditions resulting in organizational change in differ-
Work motivation. ent companies in Bogota, based on motivation and job satisfaction. Three assessment tools were
applied in the research. These were: Work Motivation Questionnaire (WMQ), Instrument for
Measurement of Organizational Change (MC) and a Job Satisfaction Questionnaire (S20/23).
This research was based on an ex post facto retrospective of unique group design which shows that
the most important motivational factors in organizational change are power and recognition. In
addition, the change pattern correlates positively with achievement and motivation.

Palabras clave: Resumen

Satisfacción laboral, El propósito del presente artículo de investigación consistió en determinar las condiciones de
Cambio organizacional, la satisfacción y motivación laboral como facilitadores del cambio organizacional en diferentes
Motivación laboral. empresas de Bogotá. Para ello, se emplearon tres instrumentos de evaluación: el Cuestionario de
Motivación en el Trabajo (CMT), el Instrumento de Medición de Cambio Organizacional (IMC)
y el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23. La investigación se realizó bajo un diseño ex
post facto retrospectivo de grupo único. Los resultados evidencian que los factores de motivación
más relevantes en cuanto al cambio organizacional son el poder y el reconocimiento; adicional-
mente, la cultura de cambio se relaciona de manera positiva con la motivación de logro.

Referencia de este artículo (APA):

García, M. & Forero, C. (2014). Motivación y satisfacción laboral como facilitadores del cambio organizacional: Una explicación desde las
ecuaciones estructurales. En Psicogente, 17(31), 120-142.

* Docente, Universidad Católica de Colombia. Email: [email protected]

** Docente, Universidad Católica de Colombia. Email: [email protected]

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 121

INTRODUCCIÓN definida como un estado emocional positivo, el cual se

considera como una de las dimensiones más representa-
En la actualidad, las organizaciones que atravie- tivas del comportamiento al interior de las organizacio-
san por condiciones de cambio organizacional, suelen nes. Sobre este particular, es importante tener en cuenta
preparar a su personal para los posibles traumatismos que los trabajadores que se hallan satisfechos en sus si-
que pueden presentarse en el transcurso de este; sin tios de trabajo, al igual que con las personas que hacen
embargo, no todas han comprendido la importancia de parte de la organización, llegan a ser más productivos,
tal proceso. El conocimiento de algunas variables, como y generan así ganancias dentro de la organización. Hay
son la motivación y la satisfacción laboral, puede prede- cuatro factores que determinan que la satisfacción labo-
cir el resultado de un cambio organizacional. ral en una organización: la personalidad del trabajador,
los valores del mismo, la influencia social y la situación
Motivación y satisfacción laboral del trabajo en sí. Estas variables bien conjugadas dan
como resultado grandes beneficios a la organización,
En el orden organizacional, la motivación es uno generan estabilidad laboral y disminuyen la tasa de rota-
de los factores que influyen en el desempeño laboral de ción (Robles, Dierssen, Martínez, Herrera, Díaz & Llor-
las personas. El empleado se comporta de cierta manera ca, 2005).
particular, de acuerdo con el grado de motivación que
posea. Para Robbins (2004), las personas que cuentan McGregor (1966, citado por Chaparro, 2006)
con una motivación elevada expresan su buen desem- plantea que la motivación se orienta hacia la satisfac-
peño a través del esfuerzo que emplean para desarrollar ción de las necesidades humanas. Sin embargo, en al-
sus actividades. Por otro lado, así puede evidenciarse el gunas ocasiones sucede que, aun cuando la necesidad
grado de identificación de los colaboradores respecto a no se satisfaga, tampoco se presente frustración, ya que
las metas y objetivos organizacionales. se transfiere a otra necesidad. Esto ocurre así porque la
satisfacción de algunas necesidades es transitoria, dado
En el mismo sentido, Perry y Wise (1990) conside- que el comportamiento humano opera como un proce-
ran que un nivel óptimo de motivación en los empleados so continuo de solución de problemas y de satisfacción
implica una relación entre expectativas del colaborador de necesidades.
en cuanto a su trabajo y los resultados obtenidos. Para
las organizaciones, resulta importante entonces estar al La satisfacción laboral es fundamental para cual-
tanto de esta relación, pues de este modo podrán iden- quier tipo de trabajo, puesto que en las personas el
tificar los factores motivacionales que influyen en cada bienestar no solo es significativo para ellas mismas, sino
empleado. también su productividad y calidad al momento de pre-
sentar resultados a la organización. En consecuencia, la
En este orden de ideas, la satisfacción laboral es satisfacción laboral puede ser definida como una actitud

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
122 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona ha- de la estructura, estrategia, cultura y tecnología o de otro
cia su situación de trabajo, por lo que este opera como tipo de componente de la empresa capaz de generar im-
un concepto globalizador con el que se hace referencia a pacto en una parte o en toda ella (Labarca, Ferrer &
las actitudes de los trabajadores o empleados hacia diver- Villegas, 2006; Gomes, 2009). Estos procesos de cambio
sos aspectos que se presentan diariamente en cada área implican alteración, variación y modificación, tanto en
de la organización (Su-Chao & Ming-Shing, 2007). el entorno como en el comportamiento de los miembros
y las organizaciones. “El cambio no tiene fin, no tiene
De acuerdo con las definiciones planteadas, se forma ni estructura fija; es dinámico; es un proceso de
puede afirmar que la satisfacción laboral es el resultado evolución constante” (Malott, 2001, p. 20). No obstante,
de un conjunto de componentes motivacionales, emo- el cambio es una paradoja, pues, implica cambio y estabi-
cionales, actitudinales, cognitivos y comportamentales
lidad, dos opuestos que coexisten al mismo tiempo. Por
con respecto a la interacción de un ambiente organiza-
eso, la gestión del cambio debe ser una dinámica en la
cional en particular, teniendo en cuenta situaciones y
que se asume el cambio dentro del cambio.
factores relacionados con los salarios, la supervisión, la
constancia del empleo, las condiciones de trabajo, las
Generalmente, cuando se habla de cambio se
oportunidades de ascenso, el reconocimiento de la ca-
hace referencia a una transformación permanente en
pacidad, la evaluación justa del trabajo, las relaciones
el tiempo, aunque no siempre exista una explícita in-
sociales en el empleo, la resolución rápida de los motivos
tención de llevarlo a cabo. Es así como el cambio no
de queja, el tratamiento justo por parte de los patrones y
necesariamente ocurre por una situación generada en la
otros conceptos similares (Blum, 1990, citado por Abra-
empresa, sino que también puede deberse a factores ex-
jan, Contreras & Montoya, 2009).
ternos, como por ejemplo, la globalización o la tecnolo-
gía (Yaber, Mallot & Valarino, 1998, citados por García,
Algunas teorías relacionadas con estas variables
son: a) los dos factores de Hersberg; b) las necesidades Gómez & Londoño, 2009). El cambio organizacional

de Maslaw; c) endógenas y éxogenas; d) monista; e) ener- está representado por un conjunto de alteraciones, tan-

gía positiva; f) equidad de McClelland; g) expectativas to estructurales como de comportamiento (Díaz, 2005),

de Vroom; h) fijación de metas; i) refuerzo; j) regulado- pero no ocurre de manera espontánea. Comienza por la
ra; k) autodeterminación sobre motivación intrínseca; l) presión de fuerzas exógenas (competencia, gobierno) o
satisfacción y características del puesto; m) circulación endógenas (desempeño laboral) y hasta por una combi-
(Atalaya, 1999). nación de ambas.

Cambio organizacional Acosta (2002) afirma que existe un primer tipo

de cambio: el no planeado, que aparece de forma es-
Es la fusión o transformación (Chiavenato, 2004) pontánea, y tiene dos fuentes: por una parte, está la ac-

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 123

ción que ejerce el estilo gerencial; por la otra, la acción Por su parte, Weick & Quinn (1999, citados por
ejercida por el medio en que se mueve la organización. García et al., 2009) diferencian entre cambio continuo
De este modo, las empresas pueden cambiar por efecto y cambio episódico. El cambio continuo se utiliza para
de la orientación gerencial y por evolución natural. El agrupar los cambios organizativos que tienden a ser evo-
segundo tipo de cambio organizacional es el planeado, lutivos y acumulativos, se presume que en muchos casos
y se produce por acciones administrativas tendientes a este cambio es emergente y no intencionado. En con-
lograr metas específicas de reducción de costos o al in- traposición, el cambio episódico se produce en alguna

cremento de valores agregados. Este se puede ver desde ocasión y no vuelve a aparecer sino cuando ha pasado

tres perspectivas: a) el desarrollo organizacional, b) el el tiempo.

cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y

Gomes (2009) observa que no todos los cambios
de la rentabilidad “post”; este era el marco de actuación
tienen el mismo grado de profundidad ni naturaleza. Él
tradicional, dentro de la cual se incluía la gerencia de la
plantea dos tipos de cambios: a) cambios organizacio-
calidad y la reingeniería, c) cambio planeado propiamen-
nales superficiales e incrementales de primer grado; y
te dicho, es decir, la transformación intencional hacia
b) cambios organizacionales más profundos de segun-
futuro de la organización (aquí y ahora), a partir de la
do grado. El primer tipo es definido por el autor como
planeación estratégica.
lineal, continuo, y con los ajustes permanentes en las
características de los sistemas de la organización que
Díez de Castro, Calvo de Mora y Díez Martín
ocurren día a día (Gomes Da Silva & Wetzel, 2007). El
(2004) tipifican el cambio en tres dimensiones bási-
segundo tipo es definido como multidimensional, de va-
cas: la primera va ligada al contexto, tiene en cuenta el
rios niveles y tiene características radicales, pues, apun-
cambio convergente, que está en buena sintonía con la
tan al fin del paradigma de las organizaciones existentes,
orientación existente en el sector en el que desarrolla
y dan lugar a uno nuevo.
su actividad; así como el cambio divergente, que ocurre
cuando una organización se desplaza desde un arquetipo En las organizaciones, se presentan cambios que
en uso a otro diferente. La segunda dimensión del cam- posibilitan la adopción de nuevas estrategias dirigidas a
bio se vincula con el contenido; considera, por un lado, lograr los objetivos con mayor eficacia, eficiencia y ra-
el cambio evolutivo y progresivo, que se produce lenta y pidez, así como a mantener vigente la organización en
gradualmente; y, por otro, el cambio revolucionario, en el mercado. Estos cambios involucran la estructura, los
el que se modifican aspectos básicos de la organización, procesos, el talento humano y las influencias externas.
sus reglas y su estructura. La última dimensión corres- Diferentes teorías pretenden explicar estos cambios.
ponde al proceso, que puede ser tangible en procesos de Selznick (1996), quien propuso la teoría institucional,
trabajo o estructuras formales; e intangible, en relacio- observa la adaptación de la organización, no solo ante
nes sociales y creencias. sus grupos internos, sino ante los valores externos de la

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
124 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

sociedad, y reconoce las bases sociales y culturales como existentes en cuatro básicas: la teoría del ciclo de vida, la
una influencia externa para la organización. Por lo tan- teoría teleológica, la teoría dialéctica y la teoría evoluti-
to, cuando las acciones tienen un significado similar por va. Estos mismos autores identificaron las circunstancias
parte de uno mismo y de los otros, se presenta un proce- en las que cada una de ellas se aplica, y encontraron que
so de institucionalización. individualmente suponen diferentes secuencias en los
acontecimientos del cambio organizativo, son condu-
Acosta (2002) propone el modelo de Kurt Lewin cidas por diferentes motores conceptuales y operan en
como un paradigma único para comprender el proceso niveles organizativos distintos.
de introducción de cambios en las organizaciones. En
este sentido, cita a Schellenberg, quién indica que Lewin Según Romero (2001), en cada una de estas cua-
distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesi- tro teorías existe un “motor” o mecanismo generador
dades personales, de las fuerzas “inducidas”, que fluyen del cambio organizativo distinto y el proceso de dicho
en el entorno ambiental. Él insistía en que la influencia cambio es llevado a cabo de diferentes maneras. A conti-
más eficaz para el cambio social era la que involucraba nuación, se define cada teoría:
tanto las fuerzas propias como las inducciones que se
encuentran en los distintos “campos de fuerza” que la El modelo del ciclo de vida describe el proceso
afectan desde afuera, y agregaba que, en un grupo ya del cambio en una entidad como una progresión a tra-
establecido, los motivos individuales son tan sólidos que vés de una secuencia necesaria de etapas. En tal sentido,
parecieran no estar separados de las metas individuales un programa institucional, natural o lógico, establece a
y grupales. priori los contenidos específicos de estas fases. El modelo
teleológico, por su parte, concibe el desarrollo como un
Chiavenato (2004) enfatiza en que el desarrollo ciclo de formulación, implantación, evaluación y mo-
organizacional es vital para la organización que compite dificación de los objetivos sobre la base de lo que ha
y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio. ido aprendiendo la entidad; y esta secuencia surge por
En este sentido, los cambios que ocurren en el mundo la construcción social determinada entre los individuos
moderno exigen la revitalización y la reconstrucción de de una entidad. En el modelo de desarrollo dialéctico,
las organizaciones, y estas se deben adaptar a ellos. En los conflictos surgen entre entidades con tesis y antítesis
consecuencia, los cambios organizacionales no pueden opuestas que se enfrentan para dar lugar a una sínte-
hacerse al azar ni por inercia o improvisación, sino que sis, la cual se convierte en la tesis del siguiente ciclo de
deben planearse. la progresión dialéctica. La confrontación y el conflic-
to entre entidades opuestas es lo que genera este ciclo
Existen otras revisiones teóricas, como la de Van dialéctico. Por último, el modelo de desarrollo evolutivo
de Ven y Poole (1995, citados por Romero, 2001), quie- consiste en una secuencia repetitiva de acontecimientos
nes agrupan las aproximadamente 20 teorías de proceso de variación, selección y retención entre las entidades

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 125

dentro de una población. La competencia entre las enti- Ante esto, la eficacia colectiva puede jugar un pa-
dades por los recursos escasos es lo que genera este ciclo pel importante para explicar cualquier relación entre la
evolutivo. dirección transformacional y el cambio en la organiza-
ción (Albion & Gagliardi, 2004). Las eficacias colectivas,
Romero (2001) también se refiere a la Teoría del definidas como “creencias compartidas de un grupo en
Cambio Organizativo Interrumpido, la cual permite in-
sus capacidades conjuntas para organizar y para ejecutar
tegrar los dos modos posibles de cambio, el incremental
las líneas de conducta requeridas para producir niveles
y el radical, puestos en marcha para acabar con la inercia
dados de logros” (Jex & Bliese, 1999, citados por Albion
organizativa. Por lo tanto, integra la perspectiva adapta-
et al., 2004), protegen la relación entre la sobrecarga del
tiva de las organizaciones con la ecología de las poblacio-
trabajo y la satisfacción profesional.
nes, según la cual la selección del entorno es el principal
mecanismo para el cambio organizacional.
La alta eficacia colectiva se relaciona con una mo-

Los modelos de cambio interrumpido han influi- tivación más alta del grupo, y también con una energía,
do mucho en los estudios sobre transformación o cam- una moral y una resistencia más alta para enfrentar los
bio organizacional (Romero, 2001). Como por ejemplo, estresores y cargas laborales. Por lo tanto, es razonable
en dirección de tecnología, liderazgo, aprendizaje orga- pensar que la alta eficacia colectiva fomenta el cambio
nizativo, amén de la perspectiva co-evolutiva, en la que organizacional y la posibilidad de innovación, teniendo
la tecnología y la organización se influyen mutuamente en cuenta la satisfacción de los trabajadores con respecto
a lo largo del tiempo. al cambio organizacional (Albion et al., 2004). Por me-
dio del acercamiento colectivo y visionario, es plausible
Estudios empíricos respecto a satisfacción laboral,
que los líderes transformacionales adviertan las señales
motivación y cambio
de socorro de los empleados, así como el descontento
del trabajo, y que, de este modo, puedan motivar a los
Con respecto a la resistencia al cambio, Hodge &
seguidores para colaborar y alcanzar los mayores resulta-
Johnson (1970, citados por Tseng & Kang, 2009) encon-
dos esperados.
traron que los empleados se resisten al cambio organiza-
cional cuando sienten que se podría reducir su estatus
personal, su influencia o las oportunidades laborales. La La conclusión básica hasta aquí es que cuando un
incertidumbre que produce el cambio en la organización trabajador tiene la orientación intrínseca de los valores
genera inseguridad laboral, y esta, a su vez, causa un efec- de trabajo, es más probable que cumpla con él, en com-
to negativo en el compromiso y la satisfacción laboral. paración con un trabajador que cuente con una orienta-
Entonces, la inseguridad laboral conduce a sentimien- ción extrínseca. Este tipo de predictores se relaciona con
tos de resignación y a efectos negativos en la satisfacción el núcleo de los procesos de cambio organizacional, de
laboral. manera que muchos cambios en la organización se pro-

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
126 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

ducen sobre la base de los cambios en responsabilidades de esta investigación sugieren que las próximas deben
de los trabajadores, las tareas y la reestructuración de tener en cuenta variables individuales antes y después de
lugares de trabajo (Gomes, 2009). un cambio organizacional, variables que tienen que ver
con las relaciones laborales marcadas por el ambiente de
Shah (2009) afirma que cuando una organización trabajo y con los cambios que influyen en los empleados
experimenta el cambio, por ejemplo, de reestructuración de una organización. Así, la satisfacción laboral aumen-
o combinación, causa en los empleados sensaciones de tará o disminuirá según los nuevos procesos y cambios
ansiedad, tensión, inseguridad y estrés que interfieren a los que se enfrente la organización, y concretamente,
en la satisfacción laboral y en la motivación para aportar cuando exista la amenaza de pérdida de trabajo, de com-
a la organización. pañeros o de las funciones acostumbradas.

García et al. (2009) se propusieron el objetivo ge- Las organizaciones se encuentran en un cambio y
neral de encontrar la relación entre la motivación y la una transformación constante, debido a la globalización
resistencia al cambio de los empleados que trabajan en y a las exigencias del mercado. Este cambio continuo
una organización del sector público de Bogotá; y encon- afecta a los empleados, por lo que se deben considerar
traron relaciones con las variables supervisión, participa- todos los factores que puedan influir en el desempeño
ción, afiliación, reconocimiento, comunicación, trabajo de cada uno de los colaboradores de la organización.
en equipo, contenido del trabajo, liderazgo, condiciones
motivacionales internas, cultura de cambio, nivel indivi- Las revisiones teóricas anteriormente menciona-
dual y grupal, aceptación de la autoridad, medios prefe- das evidencian que la presente investigación no solo
ridos, dedicación de la tarea, resistencia pasiva, y expec- puede aportar a la Psicología Organizacional, sino a
tación. Según los resultados arrojados mediante la apli- organizaciones de cualquier tipo, ya que, a partir de
cación del Cuestionario de Motivación para el Trabajo y los resultados obtenidos, se pueden tomar las medidas
el Instrumento de Medición de Cambio Organizacional, necesarias para que el desempeño de los empleados no
hallaron en concreto una correlación negativa de -0,224 resulte perjudicado por factores como la motivación y la
entre los subfactores supervisión y liderazgo que hacen satisfacción laboral cuando la organización pasa por un
parte de las condiciones motivacionales internas y de la cambio.
resistencia al cambio, respectivamente.
De esta forma, se plantea el siguiente problema
Por otro lado, Shah (2009) demostró la existencia de investigación: ¿Cuáles son las condiciones de la sa-
de una correlación entre la satisfacción profesional y el tisfacción y la motivación laboral como facilitadores del
cambio en organizaciones, cuando la variable de la pér- cambio organizacional? El objetivo general consiste en
dida del trabajo se tomó hacia fuera. Las demostraciones determinar las condiciones de la satisfacción y la motiva-

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 127

ción laboral como facilitadores del cambio organizacio- auto-reporte por las respuestas de los evaluados en el
nal en trabajadores de diferentes empresas de la ciudad Cuestionario de Innovación para el Trabajo (CMT) de
de Bogotá. Y como objetivos específicos: a) Identificar la Toro (1992).
facilitación hacia el cambio organizacional en trabajado-
res de una empresa de Bogotá; b) Identificar los niveles La variable de satisfacción laboral se define como
de satisfacción laboral en trabajadores de una empresa un factor que determina el grado de bienestar que un su-
de Bogotá; c) Identificar las condiciones motivacionales jeto experimenta en su área de trabajo (Locke, 1991). La
de los trabajadores de una empresa de Bogotá; d) Esta- satisfacción laboral es una actitud general que engloba la
blecer los niveles de covariación entre la satisfacción y interacción de una serie de elementos medulares del tra-
la motivación laboral con el cambio organizacional; e) bajo, tales como su naturaleza, el salario, las condiciones
Establecer los aportes de la satisfacción laboral a la fa- de trabajo, la estimulación, los métodos de dirección, las
cilitación del cambio organizacional; y f) Establecer los relaciones interpersonales, las posibilidades de supera-
aportes de la motivación laboral a la facilitación del cam- ción y el desarrollo profesional, entre los fundamentales.
bio organizacional. Así, el medio laboral está conformado primordialmente
por las condiciones laborales, las cuales constituyen un
Definición de variables elemento de gran importancia para el desarrollo de to-
dos los procesos en que interviene el recurso humano
La variable dependiente de esta investigación es (Moré, Carmenate & Junco, 2005, citados por Abrajan
el cambio organizacional, definido como la capacidad et al., 2009).
de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medioambiente interno MÉTODO
o externo (Armenakis y Bedeian, 1999). Se trata de una
variable cualitativa, ordinal y discreta, evaluada median- Diseño
te auto-reporte, a través de las respuestas dadas por los
evaluados en el Instrumento de Medición del Cambio Esta investigación se realizó bajo un diseño ex post
Organizacional (IMC) de García & Forero (2010). facto retrospectivo de grupo único, que permitió esta-
blecer la covariación entre la variable dependiente y las
Las variables independientes son la motivación posibles variables independientes, procurando la mayor
laboral y la satisfacción laboral. La motivación es enten- representatividad de poblaciones de gran tamaño (León
dida como un estado emocional que se genera en una & Montero, 2003). Este tipo de diseño permite estudiar
persona a consecuencia de la influencia que ejercen las covariaciones entre variables a partir de la reconstruc-
determinados motivos en su comportamiento (Koenes, ción de los hechos, por lo cual son útiles en el estudio
1996, citado por Chaparro, 2006). Esta variable cuali- de variables relevantes y permiten obtener una adecuada
tativa, ordinal y discreta, también se evaluó mediante validez externa de los resultados. Su uso se justifica por

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
128 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

el hecho de que la identificación de las covariaciones Para medir la satisfacción laboral, se utilizó el
permite la detección de posibles causas de la variable de- instrumento diseñado por Meliá y Peiró (1998). Cons-
pendiente. tituido por 4 variables principales, tres factores de pri-
mer orden y dos factores de segundo orden obtenidos a
Participantes partir de múltiples procesos de análisis, así: 1. Variables
principales: a) desempeño laboral, b) entorno físico, c)
En la presente investigación, participaron 76 em- oportunidad de crecimiento, d) relaciones sociales; 2.
pleados de diferentes empresas de Bogotá. Las caracte- Factores de primer orden: a) factor individual, b) factor

rísticas que se tomaron en cuenta para su selección se grupal, y c) organizacional. Los factores de segundo or-

resumen así: personas que estuvieran vinculadas labo- den son: adaptabilidad social, internalidad-externalidad.

ralmente a la empresa por un mínimo de seis meses. La

Para medir la motivación, se empleó el instrumen-
selección se hizo por conveniencia y con quienes acepta-
to diseñado para tal fin por Toro (1992). Constituido
ron participar voluntariamente en este estudio y dieron
por tres variables principales, tres factores de primer or-
su consentimiento informado. Las empresas selecciona-
den y dos factores de segundo orden, que como los de-
das se encontraban en un proceso de cambio de primer
más fueron obtenidos a partir de múltiples procesos de
orden al menos.
análisis: 1. Variables principales: a) satisfacción, b) visua-
lización al logro, c) interés laboral; 2. Factores de primer
Instrumentos
orden: a) factor individual, b) factor grupal, c) condicio-
nes motivacionales externas y los factores de segundo
El instrumento para medir el cambio organizacio-
orden son: orientación a la tarea y orientación al éxito.
nal fue diseñado para tal fin por García y Forero (2010).
Dicho instrumento está constituido por nueve variables Procedimiento
principales, tres factores de primer orden y dos facto-
res de segundo orden obtenidos a partir de múltiples La realización del trabajo comprendió los siguien-
proceso de análisis, y que se exponen a continuación: 1. tes pasos:
Variables principales: a) adaptabilidad, b) liderazgo, c) • Búsqueda de las diferentes instituciones donde se
participación/integración, d) comunicación, e) trabajo realizaría la aplicación de los instrumentos, expli-
en equipo, f) aceptación, g) resistencia al cambio, h) co- cación de la investigación e invitación a los parti-
nocimiento de la organización, i) cultura de cambio; 2. cipantes.
Factores de primer orden: a) factor individual, b) factor • Una vez se obtuvo la respuesta, se continuó con la
grupal, y c) factor organizacional; 3. Factores de segun- realización del cronograma de aplicación de ins-
do orden: a) Factor I: Gestión del cambio, b) Factor II: trumentos, en el que se dieron a conocer los ho-
Proyección y desarrollo del cambio. El Alfa de Cronbach rarios y las fechas de aplicación. Esto se presentó
es 0,86. tanto a la empresa como al asesor del trabajo.

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 129

• Aplicación de los tres instrumentos a los partici- fisiológicas, psicológicas o sociales de los individuos que
pantes de las diferentes empresas de Bogotá, se les participaron en el estudio.
hizo firmar el consentimiento informado.
• Análisis, diligenciamiento de los instrumentos en Por otra parte, de acuerdo con la Ley 1090, que
las bases de datos diseñadas por el asesor del tra- reglamenta el ejercicio del psicólogo, se tuvo el cuidado
bajo. necesario en la presentación de resultados diagnósticos
• Después del estudio detallado de la base de datos, y demás inferencias basadas en la aplicación de pruebas,

se registraron los resultados alcanzados, teniendo hasta tanto estuvieran debidamente validadas y estanda-

en cuenta las tres variables estudiadas (satisfac- rizadas (artículo 47). En este sentido, se entiende que los

ción laboral, motivación laboral, cambio organi- test psicológicos, entrevistas, observaciones y registros de
conductas no son en sí mismos suficientes para hacer
zacional).
evaluaciones diagnósticas; todos estos deben hacer parte
de un proceso amplio, profundo e integral.
Consideraciones éticas

RESULTADOS
Tomando en cuenta los lineamientos de la Reso-
lución No. 008430 de 1993, por la cual se establecen
Para evaluar la relación entre satisfacción laboral
las normas científicas, técnicas y administrativas para la
y motivación como facilitadores del cambio organizacio-
investigación en salud, la presente investigación tuvo en
nal, se aplicaron tres instrumentos objetivos, con los que
cuenta aspectos como los mencionados en el artículo 6
se midieron el cambio organizacional, la motivación la-
del capítulo II, respecto al consentimiento informado.
boral y la satisfacción laboral, en una muestra de 76 tra-
Se contó con la autorización de la empresa para llevar
bajadores de diferentes empresas de Bogotá. Los resulta-
a cabo la investigación, y con la aprobación del proyec-
dos se obtuvieron en tres fases: estadísticos descriptivos,
to por parte de la institución investigadora, que para el estadísticos de correlación y ecuaciones estructurales.
caso es la Universidad Católica de Colombia. Con res-
pecto al anonimato mencionado en el artículo 8 del ca- El 42,1 % de los participantes fueron hombres,
pítulo II de la resolución, se protegió la privacidad de los y el restante 57,9 %, mujeres. Respecto a los niveles
participantes, quienes solo fueron identificados cuando etáreos, el 23,7 % de los hombres contaban entre los
el estudio lo requirió. 18 y 26 años, mientras que el 21,1 % de las mujeres se
encontraban en el mismo rango de edad; entre los 27 y
Según el artículo 11 del capítulo II de la ya citada 25 años, se encontró al 11,8 % de hombres y al 21,1 %
resolución, el presente estudio fue una investigación sin de mujeres; y en el rango de los 36 a 44 años, se pre-
riesgo, debido a que no se realizó ninguna intervención sentaron más mujeres que hombres, con un 9,7 % de
o modificación intencionada de las variables biológicas, participación.

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
130 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

En cuanto al nivel de escolaridad, el mayor por- tre las mujeres, existe un porcentaje un poco más alto
centaje de participantes cursó estudios profesionales (15,9 %) con relación a los hombre (15,6 %). El tipo
(32,9 %); seguido de un 28,9 %, que alcanzó el nivel téc- de contrato por prestación de servicios se presentó en
nico. El 27,6 % de la distribución cursó el nivel secun- mayor medida entre los hombres solteros con un 9,4 %,
dario. Por otra parte, el 17,1 % de los participantes de así como entre las mujeres en idéntica condición, con
nivel de escolaridad secundaria se encontraba entre los un 6,8%.
18 y 26 años, mientras que el 14,5 % de los profesionales
están en el mismo rango de edad y el nivel técnico con Análisis correlaciones
el 11,8 %. En el rango de 27 a 35 años, el mayor porcen-
taje de participantes había alcanzado el nivel profesional El análisis de los resultados se elaboró en tres fa-
(13,2 % de la población), seguido del nivel secundaria ses: la primera en los estadísticos descriptivos; la segun-
con el 7,9 %. En el rango de 36 a 44 años, el nivel téc- da, a partir de correlaciones de Pearson; y por último, a
nico presentó el mayor porcentaje de participantes, con través de la interpretación de las ecuaciones estructura-
el 6,6 %. les.

El estado civil con mayor porcentaje de participa- En la Tabla 1, se observan relaciones entre el
ción fue el soltero, con el 57,9 % de la población; segui- Cuestionario de Motivación en el Trabajo (CMT) y el
do del casado (28,9 %) y de la unión libre (11,8 %). El Instrumento de Medición de Cambio Organizacional
38,2 % de los solteros se encontraban en el rango de 18 (IMC).
a 26 años de edad, mientras que el 17,1 % del mismo es-
tado civil estaba entre los 27 y 35 años. En el estado civil Respecto al componente de conocimiento de la
casado, el porcentaje más representativo de la población organización (IMC), se encontraron correlaciones sig-
se encontró en el rango de edad entre los 27 y 35 años, nificativas con poder (CMT) (r=-0.283, p<0.05), afilia-
con un porcentaje del 10,5 %, seguido por el rango de ción (CMT) (r=-0.277, p<0.05), así como con contenido
36 a 44 años, que alcanzó el 6,6 %. Respecto al estado del trabajo (CMT) (r=0.294, p<0,01), reconocimiento
civil unión libre, el porcentaje más representativo de (CMT) (r=-0.254, p<0.05) y con el factor promoción
participantes se encuentra en el rango de 27 a 35, pues, (CMT) (r=-0.227, p<0.05). El nivel de cultura al cambio
el 5,3 % de la población se hallaba en este estado civil. (IMC) se relacionó con logro (CMT) (r=0.367, p<0.01),
con poder (CMT) (r=0.393, p<0,01), con afiliación
El tipo de contrato más utilizado es a término fijo, y (CMT) (r=-0.297, p<0.05) y con el factor reconocimien-
se presentó en mayor porcentaje en la población masculi- to (CMT) (r=-0.506, p<0.05).
na en estado civil soltero (40,6 % de la muestra), seguido
de la población femenina en estado civil soltero (36,4 %). Además, el nivel de integración (IMC) se relacio-
El tipo de contrato indefinido se observa en mayor por- nó con poder (CMT) (r= 0.381, p<0.01), con afiliación
centaje en hombres y mujeres casados; sin embargo, en- (CMT) (r= -0.235, p<0.05), con autorrealización (CMT)

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 131

Tabla 1. Correlación entre Cuestionario de Motivación en el Trabajo e Instrumento de Medición de Cambio Organizacional
Logro Poder Dedica- Afiliación Auto- Contenido Recono- Requi- Expec- Salario Promo-
ción a la rrealización del cimiento sición tación ción
Tarea Trabajo
Adaptabilidad -,005 ,193 -,194 -,099 ,019 ,072 -,090 -,025 ,075 -,079 ,002
,967 ,094 ,094 ,397 ,868 ,537 ,441 ,830 ,517 ,500 ,985
Aceptación ,037 ,335** ,123 -,214 -,158 ,160 -,242* -,174 ,008 -,057 ,066
,753 ,003 ,289 ,064 ,172 ,166 ,035 ,133 ,945 ,625 ,570
Comunicación ,079 ,060 ,002 -,049 ,080 ,049 -,161 ,026 ,054 -,155 -,019
,498 ,607 ,988 ,672 ,493 ,673 ,164 ,826 ,645 ,180 ,869
Conocimiento ,220 ,283* ,099 -,277* -,069 ,294* -,254* -,159 ,062 -,119 -,227*
de la ,056 ,013 ,396 ,015 ,555 ,010 ,027 ,170 ,592 ,308 ,048
organización
Cultura de ,367** ,393** ,122 -,297** -,157 ,119 -,506** -,184 ,032 -,117 -,172
cambio ,001 ,000 ,294 ,009 ,176 ,304 ,000 ,112 ,785 ,312 ,137
Gestión del ,139 ,331** ,085 -,256* -,212 ,212 -,145 -,317** ,021 ,058 -,062
cambio ,232 ,004 ,464 ,025 ,066 ,066 ,210 ,005 ,860 ,618 ,596
(Factor de Se-
gundo Orden)
Liderazgo ,100 ,184 -,009 -,213 -,147 ,205 -,015 -,221 ,015 ,182 -,156
,388 ,111 ,939 ,064 ,204 ,076 ,897 ,055 ,901 ,116 ,177
Nivel Grupal ,197 ,327** ,002 -,215 -,077 ,160 -,285* -,109 ,114 -,102 ,003
,088 ,004 ,984 ,062 ,510 ,166 ,012 ,347 ,326 ,380 ,981
Nivel ,061 ,223 -,113 -,189 -,082 ,168 -,059 -,153 ,051 ,071 -,097
Individual ,603 ,053 ,333 ,102 ,481 ,146 ,612 ,187 ,663 ,541 ,403
Nivel -,043 ,103 ,322** -,158 -,211 ,109 -,011 -,243* -,208 ,048 -,195
Organizacional ,714 ,374 ,005 ,172 ,068 ,349 ,922 ,034 ,072 ,682 ,092
Participación ,159 ,381** ,138 -,235* -,252* ,120 -,185 -,414** ,084 -,031 ,026
Integración ,169 ,001 ,233 ,041 ,028 ,301 ,109 ,000 ,472 ,793 ,826
Proyección y ,118 ,199 -,054 -,114 ,042 ,100 -,254* ,026 ,092 -,107 ,075
desarrollo del ,310 ,085 ,644 ,328 ,718 ,390 ,027 ,824 ,429 ,358 ,520
cambio
(Segundo
Orden)
Resistencia -,196 -,143 ,298** ,012 -,151 -,019 ,239* -,158 -,277* ,131 -,168
al cambio ,089 ,219 ,009 ,919 ,194 ,868 ,037 ,174 ,015 ,258 ,148
Trabajo en ,205 ,285* -,142 -,194 ,017 ,191 -,301** ,164 ,120 -,054 -,003
equipo ,075 ,013 ,221 ,093 ,881 ,098 ,008 ,156 ,300 ,641 ,981
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia

(r=-0.252, p<0,05) y con el factor requisición (CMT) (r= su vez, el nivel de resistencia al cambio (IMC), se relacio-
-0.414, p<0.05). Y el nivel de gestión del cambio (fac- nó con el de expectación (CMT) (r=-0.277, p<0,05); en
tor de segundo orden) se relacionó con poder (CMT) tanto que el nivel de aceptación (IMC) se relacionó con
(r=0.331, p< 0.01), afiliación (CMT) (r= -0.256, p<0,05), poder (CMT) (r=0.335, p<0,01) y con reconocimiento
y con el factor requisición (CMT) (r= -0.317, p<0.05). A (CMT) (r=-0.242, p<0.05).

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
132 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

Asimismo, el nivel grupal (IMC) se relacionó con reconocimiento (CMT) (r=-0.301, p<0,05); y el nivel de
poder (CMT) (r=0.327, p<0.01) y con reconocimien- proyección y desarrollo del cambio (factor de segundo
to (CMT) (r=-0.285, p<0.05); y el nivel organizacional orden) (IMC) se relacionó con el reconocimiento (CMT)
(IMC) se relacionó con dedicación a la tarea (CMT) (r=-0.254, p<0,05).
(r=0.322, p<0.01), y con el factor requisición (CMT) (r=-
0.243, p<0,05). En la Tabla 2, se observan las relaciones entre el
Instrumento de Medición de Cambio Organizacional
Por último, el nivel de trabajo en equipo (IMC), (IMC) y el Cuestionario de Motivación en el Trabajo
se relacionó con poder (CMT) (r=0.285, p<0.01) y con (CMT), teniendo en cuenta las variables macroprinci-

Tabla 2. Correlación entre Cuestionario de Motivación en el Trabajo e Instrumento de Medición de Cambio

Organizacional, variables macroprincipales
Condiciones Medios preferidos para Condiciones
motivacionales obtener retribuciones motivacionales
internas deseadas en el trabajo externas
Adaptabilidad ,074 -,182 -,126
,526 ,116 ,278
Aceptación -,215 -,096 ,271*
,062 ,410 ,018
Comunicación -,011 -,070 ,068
,922 ,548 ,559
Conocimiento -,080 -,106 ,224
de la organización ,493 ,363 ,052
Cultura de cambio -,227* ,061 ,171
,049 ,604 ,140
Gestión del cambio -,087 -,142 ,094
(Factor de Segundo Orden) ,455 ,220 ,421
Liderazgo -,046 -,085 -,009
,691 ,466 ,935
Nivel Grupal -,020 -,009 ,135
,865 ,940 ,246
Nivel Individual ,012 -,154 -,076
,921 ,184 ,517
Nivel Organizacional -,330** -,122 ,315**
,004 ,293 ,006
Participación Integración -,066 -,067 ,087
,571 ,565 ,455
Proyección y desarrollo -,004 -,048 ,098
del cambio (Segundo Orden) ,970 ,678 ,402
Resistencia al cambio -,258* -,103 ,198
,024 ,377 ,087
Trabajo en equipo ,035 ,116 ,150
,762 ,320 ,195
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 133

pales como son: condiciones motivacionales internas, ternas (CMT) (r=0.271, p<0.05); el nivel de cultura al
medios preferidos para obtener retribuciones deseadas cambio (IMC), con las condiciones motivacionales inter-
en el trabajo y condiciones motivacionales externas. nas (CMT) (r= -0.227, p <0.05); y el nivel de resistencia
Respecto al componente de nivel organizacional (IMC), al cambio (IMC), con las condiciones motivacionales
se encontraron correlaciones significativas con las con- internas (CMT) (r=-0.258, p<0.05).
diciones motivacionales internas (CMT) (r=-0.330,
p<0.01) y con las condiciones motivacionales externas En la Tabla 3, se registran las relaciones entre el
(CMT) (r= 0.315, p<0.01). El nivel de aceptación (IMC) Instrumento de Medición de Cambio Organizacional
se correlacionó con las condiciones motivacionales ex- (IMC) y el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23.

Tabla 3. Correlación entre Instrumento de Medición de Cambio Organizacional y Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23
Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción Satisfacción
con la con el ambiente con las intrínseca con la
supervisión físico del prestaciones participación
trabajo recibidas
Adaptabilidad Correlación de Pearson -,002 ,151 ,222 ,061 ,146
Sig. (bilateral) ,983 ,193 ,054 ,601 ,207
Aceptación Correlación de Pearson ,159 -,006 ,018 ,065 ,187
Sig. (bilateral) ,171 ,960 ,878 ,578 ,106
Comunicación Correlación de Pearson ,148 ,061 ,196 ,094 ,071
Sig. (bilateral) ,201 ,602 ,090 ,420 ,540
Conocimiento Correlación de Pearson ,028 ,105 ,129 ,128 ,160
de la organización Sig. (bilateral) ,810 ,367 ,268 ,271 ,168
Cultura de cambio Correlación de Pearson ,067 ,078 ,225 ,195 ,125
Sig. (bilateral) ,562 ,505 ,050 ,091 ,284
Gestión del cambio Correlación de Pearson -,001 ,067 ,051 ,082 ,129
(Factor de Segundo Sig. (bilateral) ,991 ,568 ,660 ,483 ,267
Orden)
Liderazgo Correlación de Pearson -,004 ,147 ,058 ,044 ,151
Sig. (bilateral) ,973 ,205 ,621 ,707 ,192
Nivel Grupal Correlación de Pearson ,025 ,101 ,203 ,122 ,101
Sig. (bilateral) ,831 ,384 ,079 ,294 ,383
Nivel Individual Correlación de Pearson -,004 ,176 ,159 ,061 ,176
Sig. (bilateral) ,974 ,129 ,170 ,600 ,128
Nivel Organizacional Correlación de Pearson ,088 -,137 -,164 ,160 ,040
Sig. (bilateral) ,450 ,239 ,157 ,167 ,734
Participación Correlación de Pearson -,059 -,029 ,089 ,156 -,003
Integración Sig. (bilateral) ,612 ,801 ,445 ,177 ,977
Proyección y Correlación de Pearson ,128 ,128 ,221 ,098 ,169
desarrollo del cambio Sig. (bilateral) ,269 ,269 ,055 ,399 ,145
(Segundo Orden)
Resistencia al cambio Correlación de Pearson ,031 -,206 -,285* ,099 -,081
Sig. (bilateral) ,792 ,075 ,013 ,395 ,484
Trabajo en equipo Correlación de Pearson -,019 ,204 ,184 ,024 ,167
Sig. (bilateral) ,868 ,078 ,112 ,836 ,150
* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
134 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

Respecto al componente de resistencia al cambio (IMC), Consecuentemente, en este caso, solo existe el modelo
se encontraron correlaciones significativas con el factor de relaciones estructurales, pero, como contrapartida,
de satisfacción con las prestaciones recibidas (CMT) (r=- los errores de medición y los errores de predicción se
0.285, p<0.05). confunden en un único término común (Ruiz, Pardo &
San Martín, 2010).
Ajuste del modelo de ecuaciones estructurales
Por otro lado, matemáticamente, estos modelos
Un modelo de ecuaciones estructurales consta de son más complicados de estimar que otros modelos mul-
dos partes fundamentales: el modelo de medida y el mo- tivariantes, como los de regresión o análisis factorial ex-
delo de relaciones estructurales. El modelo de medida ploratorio. La ventaja principal de este tipo de modelos
comprende la manera en que cada constructo latente radica en que permiten proponer el tipo y dirección de
resulta medido a través de sus indicadores observables, las relaciones que se espera encontrar entre las diversas
los errores que afectan a las mediciones y las relaciones variables contenidas en él, para estimar posteriormente
que se espera encontrar entre los constructos cuando es- los parámetros que vienen especificados por las relacio-
tos se relacionan entre sí. En un modelo completo, hay nes propuestas a nivel teórico (Ruiz, Pardo & San Mar-
dos modelos de medida: uno para las variables predicto- tín, 2010).
ras y otro para las variables dependientes. Este modelo
contiene los efectos y relaciones entre los constructos, Análisis de las ecuaciones estructurales
los cuales son normalmente variables latentes. En este
sentido, es similar a un modelo de regresión, pero puede En la Figura 1, se da cuenta de uno de los obje-
contener efectos encadenados entre variables. Además, tivos de esta investigación, que consiste en el estableci-
contiene los errores de predicción, que son diferentes miento de los niveles de covariación entre la satisfacción
a los errores de medición (Ruiz, Pardo & San Martín, y la motivación laboral con el cambio organizacional,
2010). es decir, en la identificación de los aportes tanto de la
satisfacción laboral como de la motivación laboral a la
Existen dos casos excepcionales en los que el mo- facilitación del cambio organizacional.
delo no contiene ambas partes y que se usan con relativa
frecuencia. En primer instancia aparecen los modelos El modelo de ecuaciones estructurales resultante
de análisis factorial confirmatorio, que solo contienen el de esta investigación arrojó un chi cuadrado de 219,740
modelo de medida y las relaciones entre las variables la- significativo al 0,00, y grados de libertad correspondien-
tentes solo pueden ser de tipo correlacional. En segunda tes a 16. Esto indica que el modelo no ajusta a la investi-
instancia, están los modelos de análisis de rutas, que no gación, tomando en cuenta que la razón del chi cuadra-
contienen variables latentes y, en su lugar, las variables do debe ser menor que 3 y el ajuste comparativo debe
observables son equiparadas con las variables latentes. ser menor o igual a 0,95. El modelo que se presenta en

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 135

Figura 1. Representación gráfica de los resultados obtenidos en el modelo de ecuaciones

estructurales estandarizadas

la Figura 1 muestra que el nivel individual del IMC es del IMC, se encontraron niveles de probabilidad sig-
de 53 % de la varianza en la variable cambio organizacio- nificativos con respecto a las variables de condiciones
nal, lo cual es importante para la investigación, ya que el motivacionales internas (p=0,92), condiciones motiva-
cambio se puede explicar desde variables individuales y cionales externas (p= 0,63), satisfacción con el ambiente
grupales del comportamiento. físico del trabajo (p=0,49), satisfacción con las prestacio-
nes recibidas (p=0,07), satisfacción intrínseca (p=0,97),
En relación con los pesos de regresión obtenidos, y satisfacción con la participación (p=0,06). Todo ello
se observa que en el cuestionario ICM la probabilidad fue relevante para la investigación, ya que se presentaron
con respecto a la satisfacción tiene una puntuación puntuaciones mayores a 0,05.
(p=0,072), lo cual indica que la probabilidad es significa-
tiva frente a dicha relación. Con el peso de regresión ob- Por su parte, los pesos de regresión del nivel gru-
tenido en el cuestionario IMC, así como en el cuestiona- pal del IMC registraron niveles de probabilidad signifi-
rio CMT, no se presenta una probabilidad significativa cativos con respecto a las variables de condiciones moti-
ya que se tiene un valor de -0.088, lo que indica la poca vacionales (p=0,73), medios preferidos para obtener re-
relevancia significativa para la investigación, pues, para tribuciones deseadas en el trabajo (p=0,50), condiciones
que se presente una probabilidad relevante, es necesario motivacionales externas (p=0,11), satisfacción intrínseca
que haya una puntuación mayor a 0,05. (p=0,77) y satisfacción con la participación (p=0,96),
siendo también relevantes para la investigación, porque
Según los pesos de regresión del nivel individual se presentaron puntuaciones mayores a 0,05.

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
136 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

Finalmente, los pesos de regresión del nivel or- una transformación en el pensamiento de los colabora-
ganizacional del IMC marcaron niveles de probabilidad dores de la empresa, y esto involucra la percepción que
significativos con respecto a las variables de medios pre- ellos tienen del trabajo en la organización y de sus obli-
feridos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo gaciones laborales.
(p=0,46), condiciones motivacionales externas (p=0,06)
y satisfacción con la supervisión (p=0,30). Esto fue rele- En cuanto a la satisfacción laboral, el total de la
vante para la investigación, ya que, como ocurrió con los media fue de 166.447, con una desviación estándar de
pesos de regresión anteriores, se presentaron puntuacio- 336.533. Como señalan Robles, Dierssen, Martínez, He-
nes mayores a 0,05 (véase Figura 1). rrera, Díaz y Llorca (2005), y teniendo como referente
que la satisfacción laboral se relaciona con un estado
Cabe resaltar que se realizaron diferentes modelos emocional positivo, y que una de las dimensiones más
para las ecuaciones estructurales, tanto en forma indi- representativas del comportamiento dentro de las orga-
vidual como general, lo que evidenció la necesidad de nizaciones, se ha evidenciado que los trabajadores que
correr varias veces el programa para encontrar un mo- están satisfechos en sus sitios de trabajo, al igual que con
delo que ajustara de manera adecuada para nuestra in- las personas que hacen parte de la organización, llegan
vestigación, ya que, de manera individual, el modelo de a ser más productivos y generan, así, ganancias en la em-
ecuaciones estructurales no se ajustó de ninguna forma. presa. Existen cuatro factores que hacen que la satisfac-
ción laboral prevalezca dentro de una organización: la
DISCUSIÓN personalidad del trabajador, los valores del mismo, la
influencia social y la situación del trabajo en sí mismo.
Como se ha reiterado, esta investigación tuvo Estas variables dan como resultado grandes beneficios a
como objetivo determinar las condiciones de la satis- la organización y con esto se genera estabilidad laboral y
facción y la motivación laboral como facilitadores del se disminuye la tasa de rotación.
cambio organizacional en trabajadores de diferentes em-
presas de la ciudad de Bogotá. Para ello, se exploró cada El total de la media de las condiciones motivacio-
variable de forma separada, y luego se relacionó cada nales internas de los empleados evaluados es de 742.500,
una con el cambio organizacional. con una desviación estándar de 254.100 y que la media
de las condiciones motivacionales externas es de 746.184,
Respecto a la facilitación para el cambio orga- con una desviación estándar de 232.647. Es claro que las
nizacional, se encontró que el total de la media fue de condiciones motivacionales externas se relacionan con
1.560.92, con una desviación estándar de 1.485.232, la cultura. Su-Chao & Ming-Shing (2007) han identifi-
lo cual sugiere que las transformaciones laborales entre cado al respecto que los empleados deben sentirse piezas
los empleados motivan cambios en las organizaciones fundamentales para la consecución de los objetivos or-
(Dave, 2010). Todo cambio organizacional va ligado a ganizacionales, deben identificarse con la empresa y, por

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 137

medio de su labor, cumplir sus expectativas personales do de fuerzas endógenas, en las que se ve involucrado el
de generación, de valor y satisfacción. De esta forma, la desempeño laboral.
organización debe comprender el grado de importancia
que esto tiene para cada uno de sus colaboradores, para Otra variable que se relaciona de forma positiva
establecer las mejores condiciones laborales y lograr, por con el cambio, específicamente con la cultura de cam-
ende, mejores desempeños. bio, es la motivación de logro. De acuerdo con Chóliz
(2003), las personas con un alto motivo de logro buscan
Uno de los objetivos principales de esta investiga- activamente el éxito, son flexibles, innovadoras y se auto-
ción consistió en establecer la relación existente entre la evalúan constantemente. Investigaciones previas confir-
satisfacción y la motivación laboral con el cambio orga- man esta caracterización, estableciendo que las personas
nizacional. Al correlacionar las medidas de motivación con un alto motivo de logro tienen mayor apertura hacia
laboral y cambio organizacional, se halló una relación el cambio, en comparación con quienes no la tienen (Pa-
positiva entre el poder y la aceptación, y una relación drón & Polanco, 2006; Padrón & Sánchez, 2010).
negativa entre el reconocimiento y la aceptación. Chóliz
(2003) afirma que, en general, las personas con una alta Adicionalmente, los factores de motivación que
necesidad de reconocimiento, aceptan con menos faci- mostraron mayor relevancia en cuanto al cambio organi-
lidad los cambios, especialmente en el aspecto laboral. zacional fueron el poder y el reconocimiento. El poder
Además, otros autores han encontrado que cuando las es definido como la capacidad de influir sobre personas
personas piensan que el cambio puede afectar su estatus o cosas, para conseguir una meta específica; y el recono-
social y reconocimiento son más inflexibles (Hodge & cimiento es la aprobación e interés recibido por parte de
Johnson, 1970, citado por Tseng & Kang, 2009). Esto una persona o una población, con relación a una labor o
enfatiza en la necesidad de generar bases seguras que fa- actividad realizada satisfactoriamente (Toro, 1992). Am-
vorezcan la aceptación del cambio por parte de los em- bos factores se refieren a motivaciones de relación, es
pleados. Como describe Acosta (2002), cuando los em- decir que se desarrollan en interacción con otras perso-
pleados perciben que el cambio significa seguridad en nas, y hacen referencia a las características esenciales del
el empleo y oportunidades para progresar, manifiestan motivo de poder, el cual se ha vinculado con el lideraz-
poca resistencia para este proceso y trabajan para lograr go, la eficiencia y la competitividad (Chóliz, 2003). Los
que se lleve a cabo de forma exitosa. Es importante resal- resultados de esta investigación muestran que el poder y
tar, además, que el cambio organizacional está represen- el reconocimiento se relacionan con el cambio organiza-
tado por un conjunto de alteraciones tanto estructurales cional en diversos niveles, como el conocimiento de la
como de comportamiento dentro de una organización organización, la aceptación y el trabajo en equipo. Esto
(Díaz, 2005); sin embargo, no ocurre de manera espon- sugiere que, para las organizaciones, sería favorable iden-
tánea, al contrario, comienza con la presión de fuerzas tificar en sus empleados estas características y ubicarlos
exógenas tales como la competencia y el gobierno, segui- en cargos que sirvan de apoyo a la organización para una

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
138 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

adecuada adaptación en momentos de cambio (Negrete, se encuentre el empleado, este se comportará de cierta
2012; Mendoza & Ortiz, 2006). manera en particular. Las personas que poseen una alta
motivación desarrollan las diferentes tareas de forma
En cuanto al análisis de correlación realizado en- asertiva y, al satisfacer sus necesidades, alcanzan un muy
tre la motivación (variables macroprincipales) y el cam- buen desempeño laboral.
bio organizacional, se encontró que tanto los factores
motivacionales internos como los externos se relacionan Con respecto a la relación entre satisfacción la-
de forma significativa con el nivel organizacional, y, en boral y cambio organizacional, el análisis correlacional
concreto, con factores como la estructura de la organi- evidenció la relación que existe entre el factor de resis-
zación, el clima, la cultura y la estrategia (King, 2003). tencia al cambio y la satisfacción con las prestaciones re-
Esto es consistente con el estudio realizado por García cibidas. Esto sugiere que cuando los empleados perciben
et al. (2009), en el cual se halló que diversos aspectos que pueden cambiar sus condiciones laborales, inclui-
motivacionales se relacionan positivamente con el cam- das sus prestaciones, pueden resistirse en mayor medida
bio organizacional, confirmando así la importancia de al cambio organizacional, lo cual se puede contrastar
acompañar los diferentes procesos que pueden motivar con hallazgos encontrados en otras investigaciones (Go-
a los empleados en su trabajo. Ahora bien, en este es- mes, 2009; Hodge & Johnson, 1970, citado por Tseng
tudio, los medios para obtener retribuciones deseadas & Kang, 2009). De acuerdo con el análisis de correla-
en el trabajo no parecen tener una relación específica ciones, no se encontró ningún otro hallazgo realmente
con el cambio organizacional, pero ello no significa que significativo. No obstante, cabe resaltar también que las
no se relacionen con otros factores del contexto labo- organizaciones se encuentran en un cambio y en una
ral. En este sentido, se deben adelantar investigaciones transformación constante, y en tal sentido, no podemos
para identificar la posible relación entre los medios para dejar de lado aspectos significativos como la globaliza-
obtener retribuciones deseadas y el desempeño laboral, ción, que hace que las organizaciones enfrenten un cons-
particularmente con el trabajo en equipo. tante cambio y, en cierta medida, causa un desequilibrio
en su interior. En futuros estudios, es importante que
En el análisis de ecuaciones estructurales, se en- se insista en establecer la relación entre la satisfacción
contró que la motivación interna incide de forma positi- laboral y el cambio organizacional.
va y directa en los niveles individual y organizacional de
la medida de cambio en las organizaciones, mientras que Asimismo, en el análisis realizado a través del
la motivación externa se relaciona positivamente con el modelo de ecuaciones estructurales, se encontró que la
nivel grupal del cambio organizacional. Se parte del he- satisfacción laboral, específicamente la supervisión y la
cho de que, a nivel organizacional, la motivación hace satisfacción intrínseca, afectan de forma positiva y direc-
parte de los factores que influyen en la vida laboral de ta el nivel individual, organizacional y grupal del cambio
los trabajadores. Según el grado de motivación en que organizacional, lo cual significa que a mayor satisfacción

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 139

con la supervisión en las tareas realizadas y los resulta- tisfecho y motivado, tendrá una mejor disposición frente
dos, habrá también una mayor flexibilidad en cuanto al cambio que se realice en la organización, y también
a los diferentes niveles de la empresa. Además, se en- superará diferentes obstáculos. Estudios anteriores con-
contró que la satisfacción con el ambiente físico a nivel firman que la motivación es la variable que mayor co-
grupal interviene de forma positiva, lo cual sugiere que rrelación tiene con la satisfacción laboral y el liderazgo.
a mayor satisfacción del trabajador con su entorno físico
de trabajo, más se favorecerán los procesos de cambio or- Al asumir con Blum (1990, citado por Abrajan
ganizacional a nivel grupal. Adicionalmente, el análisis et al., 2009) que la satisfacción laboral es el resultado
de covariaciones muestra que la satisfacción con respec- de un conjunto de componentes motivacionales, emo-
to a las prestaciones impacta el cambio organizacional cionales, actitudinales, cognitivos y comportamentales,
a nivel individual. En un estudio realizado por Gomes con respecto a la interacción de los trabajadores, en un
(2009), se observa que el compromiso de la organización ambiente organizacional en particular, se observa, en
ejerce un efecto en la eficacia de los procesos de cambio primera medida, la relación entre motivación y satisfac-
organizacional y satisfacción laboral percibidos. La prin- ción laboral; y, en segunda medida, la importancia de
cipal conclusión de tal estudio es que la forma en que se este constructo en la práctica y en la comprensión del
llevan a cabo los diferentes procesos de cambio organiza- cambio organizacional en sus diferentes niveles, como se
cional influencia de manera positiva el vínculo asociado refleja en los resultados arrojados por la presente inves-
con la satisfacción laboral. tigación. La eficacia colectiva se relaciona con una mo-
tivación más alta del grupo, una moral, una resistencia
Los resultados del presente estudio indican que más alta para los trabajadores y mayores cargas laborales,
las condiciones motivacionales y de satisfacción laboral y, por lo tanto, es razonable predecir que la alta eficacia
de las personas se relacionan con el compromiso asumi- colectiva fomenta el cambio organizacional y la posibili-
do en el cambio organizacional, pues, una persona que dad de innovación, teniendo en cuenta la satisfacción de
tiene diversos motivos para continuar en su trabajo se los trabajadores con respecto al cambio organizacional
adapta más fácilmente a los cambios que se den en este (Albion & Gagliardi, 2004).
contexto. Al respecto, Hernández y Quintana (2009) en-
contraron que una satisfactoria calidad percibida puede Se concluye que tanto la motivación como la
estar influenciada por una adecuada relación entre los satisfacción laboral impactan sobre el cambio organiza-
niveles de motivación y satisfacción laboral de los tra- cional, y esto podría tener aplicaciones en el campo de
bajadores, al igual que con una buena conducción de intervención en Psicología organizacional y gestión de
los procesos por parte del líder, lo que permite la satis- recursos humanos, con el fin de fortalecer los factores re-
facción de las necesidades de los colaboradores de las lacionados con la flexibilidad y facilitación del cambio.
empresas. Podemos decir entonces que un personal sa- Sin embargo, estos resultados no se deben generalizar,

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
140 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

dado que esta investigación es de las pocas que analizan REFERENCIAS

estas variables juntas (satisfacción laboral, motivación
laboral en relación al cambio organizacional). Además, Abrajan, M., Contreras, J. & Montoya, S. (2009). Grado
es necesario ampliar la población para el estudio de este de satisfacción laboral y condiciones de trabajo:

tema, sobre todo en contextos tan amplios y diversos Una exploración cualitativa. Enseñanza e investiga-
ción en Psicología, 14(1), 105-118.
como lo son las organizaciones.

Acosta, C. (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en

Todo lo anterior plantea la necesidad de realizar
el cambio organizacional. Revista Colombiana de
investigaciones que de cierta forma confirmen y confron-
Psicología, 11, 9-24.
ten nuestros hallazgos, y se tengan en cuenta de forma
específica variables como el motivo de logro y de poder,
Albion, M. & Gagliardi, R. (2004). A study of transfor-
la satisfacción con el lugar de trabajo y el trabajo en equi- mational leadership, organizational change and
po. Con base en ello, se podrían plantear preguntas de job satisfaction, 1-5.
investigación como: ¿Cuál es la relación entre el motivo
de logro y motivo de poder con el cambio organizacio- Armenakis & Bedeian (1999). Organizational Change:
nal? y ¿cuál es la relación entre la satisfacción con el lugar A Review of Theory and Research in the 1990s.
de trabajo y el cambio organizacional? Journal of Management, 3(25), 293-315.

Uno de los problemas fundamentales que se evi- Atalaya, M. (1999). Satisfacción laboral y productividad.

denció durante el desarrollo de la investigación fue la fal- Revista de Psicología, 1, 12-20.

ta de oportunidades en las empresas para llevar a cabo la

Chaparro, L. (2006). Motivación laboral y clima orga-
aplicación de los tres instrumentos, ya que en la mayoría
nizacional en empresas de telecomunicaciones.
de los casos negaban la posibilidad de realizar la inves-
(Factores diferenciadores entre las empresas pú-
tigación. Como mencionan Pérez, Maldonado & Bus-
blicas y privadas). INNOVAR. Revista de Ciencias
tamante (2006), se recomienda que el gerente incluya
Administrativas y Sociales, 16(28), 7-32.
la evaluación de los instrumentos como práctica laboral
permanente. Esto prácticamente es obligatorio cuando Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de
se pretende iniciar un proceso de cambio en la organiza- la Administración. México: McGraw-Hill.
ción, sobre todo, cuando el gerente asume esta gestión
como un compromiso personal y con la organización, Chóliz, M. (2003). El proceso motivacional. En E. Fer-
con el fin de que esta sea cada vez más productiva y que nández-Abascal, P. Jiménez y D. Martín (Dir.):
las tareas se realicen al costo más bajo y en el menor Emoción y Motivación, (pp. 501-568). Madrid: Cen-
tiempo posible. tro de Estudios Ramón Areces.

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 MÓNICA GARCÍA RUBIANO, CARLOS FORERO APONTE 141

Dave, B. (2010). Positioning Change Recipients’ Attitudes calidad de servicio. Revista Cubana de Medicina
Toward Change in the Organizational Change Litera- Militar, 38(1).
ture (10), 1-33.
King, N. (2003). Cómo administrar la innovación y el cam-
Díaz, J. (2005). Cambio organizacional: Una aproxima- bio. Guía crítica para las organizaciones. España:
ción por valores. Revista Venezolana de Gerencia, Thomson.
10(32), 605-627.

Labarca, N., Ferrer, J. & Villegas, E. (2006). Cambio or-

Díez de Castro, E., Calvo de Mora, A. & Díez Martín, F. ganizacional: Aspecto trascendental para las ins-
(2004). La construcción de la teoría del cambio organi- tituciones de educación superior en Venezuela.
zativo. I Congreso Internacional Patrimonio, De-
Revista de Ciencias Sociales, 12(1), 1-15.
sarrollo Rural y Turismo en el siglo XXI - Osuna.

León, O. & Montero, I. (2003). Métodos de investigación

García, M., Gómez, G. & Londoño, O. (2009). Rela-
en Psicología y Educación. (3ra. Ed.). Madrid, Espa-
ción entre motivación y resistencia al cambio en
ña: McGraw-Hill.
personas que trabajan en una empresa del sector
público. Revista Diversitas Perspectivas en Psicología,
Locke, E. P. (1991). “The motor sequence, the motiva-
5(1), 141-159.
tion hub, and the motivation core”, Organisational
Behaviour y Human Decision Processes, 50, 288-99.
García, M. & Forero, C. (2010). IMC - Instrumento de
Medición de Cambio Organizacional. Manual
Malott, M. (2001). Paradoja de cambio organizacional. Mé-
Técnico. Bogotá, Colombia: RH&T. (Documen-
xico: Trillas.
to no publicado).

Gomes, D. (2009). Organizational Change and Job Sa- Meliá, J. & Peiró, J. M. (1989). La medida de satisfacción

tisfaction: The Mediating Role of Organizational laboral en contextos organizacionales: El Cuestio-

Commitment. Exedra Journal, 1(6), 177-196. nario de Satisfacción S20/23. Psicologemas, 5, 59-
74.
Gomes Da Silva, J. & Wetzel, U. (2007). Organizational
Change and the Meaning of Time. Brazilian Admi- Mendoza, M. & Ortiz, C. (2006). El liderazgo transfor-
nistration Review, 4(3), 16-30. macional, dimensiones e impacto en la cultura
organizacional y eficacia de las empresas. Revista
Hernández, V. & Quintana, L. (2009). Motivación, sa- Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y re-
tisfacción laboral, liderazgo y su relación con la flexión, 18(1), 118-134.

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente
 142 MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL COMO FACILITADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA EXPLICACIÓN DESDE LAS ECUACIONES ESTRUCTURALES

Negrete, C. (2012). La dinámica del líder en el proceso Ruiz, M., Pardo, A. & San Martín, R. (2010). Modelos
del cambio organizacional. Contribuciones a la eco- de ecuaciones estructurales. Papeles del psicólogo,
nomía, 8(1). 1(31).

Padrón, G. & Polanco, E. (2006). Crecimiento psicoló- Selznick, P. (1996). Institutionalism old and new. Admi-
gico y motivaciones sociales: Una aproximación nistrative Science Quarterly, 41(12), 270-277.
prospectiva en estudiantes universitarios. Revista
Venezolana de Ciencias Sociales, 10(1), 236-252. Shah, A. (2009). Cultural and organizational change
and mergers without the variable of job loss: How
Padrón, G. & Sánchez, M. (2010). Efecto de la moti- job satisfaction of employees are affected. Journal
vación al logro y la inteligencia emocional en el
of Business Studies Quartely, 1(1), 26-46.
crecimiento psicológico. Revista Venezolana de Ge-
rencia, 15(49), 141-157.
Su-Chao, C. & Ming-Shing, L. (2007). A study on re-
lationship among leadership, organizational cul-
Pérez, I., Maldonado, M., Bustamante, S. (2006). Clima
ture, the operation of learning organization and
organizacional y gerencia: inductores del cambio
employees’ job satisfaction. Learning Organization,
organizacional. Red de revistas científicas de América
14(2), 155-185.
Latina y el Caribe, España y Portugal.

Toro, F. (1992). Cuestionario de Motivación para el Tra-

Perry, J. & Wise, L. (1990). The Motivational Bases of
bajo (CMT). Manual de instrucciones. Medellín:
Public Service. Public Administration Review, 50(3),
Cincel.
367-73.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Méxi- Tseng, H. & Kang, L. (2009). Regulatory Focus, Trans-

co: Prentice-Hall. formational Leadership, Uncertainty towards

Organizational Change, and Job Satisfaction: in
Robles, M., Dierssen, T., Martínez, E., Herrera, P., Díaz, a Taiwan’s Cultural Setting. Asia Pacific Manage-
A. & Llorca, J. (2005). Variables relacionadas con ment Review, 14(2), 215-235.
la satisfacción laboral: un estudio transversal a
partir del modelo EFQM. Gaceta sanitaria, 19(2).

Romero, A. (2001). Los procesos de cambio organizati-

vo: Una aproximación teórica desde la perspectiva
del equilibrio interrumpido. Cuadernos de Estudios
Empresariales, 11, 271-289.

Psicogente, 17 (31): pp. 120-142. Enero-Junio, 2014. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/psicogente/index.php/psicogente

View publication stats