CASES 1:

You could argue that Bernald Ebbers, of the now defunct Worldcom, created a culture

of poor decision making. At CEO, Ebbers avoided internal company conflict (sự xung

đột) at all cost, and he ultimately avoided the reality that Worldcom, once the

dominant company in the telecommunications industry, was in serious economic

trouble. Notorious (khét tiếng) for his temper, employees were reluctant ( miễn

cưỡng) to present Ebbers with company information that he didn’t like. A 2002

Economic article describes Ebbers as “parochial, stubborn, preoccupied with penny-

pinching,…Mr Ebbers was a difficult man to work for.” Under Ebbers, Worldcom’s

$9 billion accounting fraud grew in order to avoid facing its worsening economic

reality.

Worldcom’s roots stem from a Missisipipi telecom company called LDDS where

Ebbers was CEO. Growing to over 80,000 employees through multiple acquisitions of

other telecom businesses, Worldcom became the overwhelming industry leader.

However, many of Worldcom’s executives had worked with Ebbers since his start as

CEO 2 decades before. Ebbers, who was regularly seem in cowboy boots and a 10-

galoon hat, led his close-knit staff in a “shoot from the hip” style. He was resistant to

new technology and famously refused to use e-mail to communicate with his

employees. A well-known company mantra was “that’s the way we did it at LDDS.”

Ebbers lead Worldcom through over 60 acquisitions over a period of 15 years. He

grew annual revenues from $1 million in 1984 to over $17 billion in 1998. however,

Ebbers had little regard for long-term plans and avoided making larger strategic

decisions as his company accumulated increasing debt.

As Worldcom acquired new companies, its accounting procedures, computer systems,

and customer service issues became increasingly more complex, and industry experts
note that Worldcom struggled to keep up with the growth. Company employees who

tried to bring initial problems to Ebbers’s attention were discouraged; Ebbers made it

clear be only wanted tp hear good news and then based decisions on this good news.

This avoidance of factoring in potential problems during decision making created a

company culture that demanded sucess at all costs. That ultimately included falsifying

financial reports. For example, former employees admitted to registering “rolling

revenue” to inflate earnings, recording a single sale multiple times. Another 2002

Economist article reports that this and other dishonest techniques were “endemic in

the sales hierarchy of WorldCom.…Increasing reported revenues came above all

else.” Despite efforts to inflate the books, WorldCom’s stock prices dramatically

declined, and Ebbers left the company in 2002 after pressure from WorldCom’s board

of directors. What came to light after his departure, however, highlighted the

significant problems he avoided confronting. Under new CEO John Sidgmore,

internal auditor Cynthia Cooper uncovered multiple instances of financial dishonesty

and illegal activity overseen by CFO Scott Sullivan, a close confidant of Ebbers. A

2002 Wall Street Journal article reports, “As she pursued the trail of fraud, Ms.

Cooper time and again was obstructed by fellow employees, some of whom

disapproved of WorldCom’s accounting methods but were unwilling to contradict

their bosses or thwart the company’s goals.” Ultimately Cooper’s investigation

revealed the fraud that took place under Sullivan and Ebbers. Sullivan later admitted

to having booked $3.8 billion of costs as capital expenditures and that five quarters’

worth of profits should have been recorded as losses. Ebbers’s refusal to honestly face

the harsh economic truth for WorldCom was ultimately highlighted to be a source of

WorldCom’s financial problems. In 2005, he was found guilty of fraud, conspiracy,

and filing false documentation. WorldCom was purchased for $7.6 billion and
subsequently integrated into Verizon (NYSE: VE) in 2006, and Ebbers began serving

a 25-year jail sentence in 2005.

Bạn có thể tranh luận rằng Bernard Ebbers, thuộc WorldCom hiện không còn tồn tại,

đã tạo ra một nền văn hóa của quyết định tồi chế tạo. Là Giám đốc điều hành, Ebbers

tránh xung đột nội bộ công ty bằng mọi giá, và cuối cùng ông đã tránh thực tế là

WorldCom, từng là công ty thống trị trong ngành viễn thông, đã tham gia rắc rối kinh

tế nghiêm trọng. Nổi tiếng vì sự nóng nảy của mình, các nhân viên đã miễn cưỡng

trình bày với Ebbers thông tin công ty mà anh ấy đã làm như thế. Một bài báo của

Nhà kinh tế năm 2002 mô tả Ebbers là đơn vị mệnh giá bướng bỉnh, bận tâm với việc

chèn ép đồng xu. Ebbers là một người đàn ông khó làm việc.

Gian lận kế toán trị giá 9 tỷ USD của WorldCom đã tăng lên để tránh phải đối mặt với

thực tế kinh tế đang xấu đi. Nguồn gốc WorldCom xông xuất phát từ một công ty viễn

thông Mississippi có tên LDDS nơi Ebbers là CEO.

Phát triển tới hơn 80.000 nhân viên thông qua nhiều thương vụ mua lại các doanh

nghiệp viễn thông khác, WorldCom trở thành người dẫn đầu ngành công nghiệp áp

đảo. Tuy nhiên, nhiều giám đốc điều hành của WorldCom cũng đã làm việc với

Ebbers kể từ khi bắt đầu làm CEO 2 thập kỷ trước. Ebbers, người thường xuyên được

nhìn thấy trong giày cao bồi và một Chiếc mũ 10 gallon, đã dẫn dắt đội ngũ nhân viên

thân thiết của anh ấy trong một buổi chụp hình từ phong cách hip hip. Ông đã chống

lại công nghệ mới và nổi tiếng từ chối sử dụng e-mail để liên lạc với nhân viên của

mình. Một câu thần chú nổi tiếng của công ty là những người mà tôi đã làm điều đó

tại LDDS. Đó là cách mà Ebbers dẫn dắt WorldCom thông qua hơn 60 vụ mua lại qua

một thời gian 15 năm. Ông đã tăng doanh thu hàng năm từ 1 triệu đô la năm 1984 lên

hơn 17 tỷ đô la vào năm 1998. Tuy nhiên, Ebbers ít quan tâm đến các kế hoạch dài

hạn và tránh đưa ra các quyết định chiến lược lớn hơn như công ty của mình nợ gia
tăng Khi WorldCom mua lại các công ty mới, các quy trình kế toán, hệ thống máy

tính và khách hàng của nó các vấn đề dịch vụ ngày càng trở nên phức tạp hơn và các

chuyên gia trong ngành lưu ý rằng WorldCom đã phải vật lộn để theo kịp sự tăng

trưởng. Các nhân viên của công ty, những người đã cố gắng mang lại sự chú ý ban

đầu cho sự chú ý của Ebbers đã nản lòng; Ebbers nói rõ rằng anh ta chỉ muốn nghe tin

tốt và sau đó dựa trên các quyết định về tin tốt này. Việc tránh bao thanh toán trong

các vấn đề tiềm ẩn trong quá trình ra quyết định đã tạo ra một văn hóa công ty đòi hỏi

thành công bằng mọi giá. Điều đó cuối cùng bao gồm làm sai lệch các báo cáo tài

chính. Ví dụ: các nhân viên cũ thừa nhận đã đăng ký doanh thu cán cuộn của Nhật

Bản để tăng thu nhập, ghi lại một bán duy nhất nhiều lần. Một bài báo kinh tế năm

2002 khác báo cáo rằng điều này và các kỹ thuật không trung thực khác là đặc hữu

của Viking trong hệ thống phân cấp bán hàng của WorldCom. Sự gia tăng doanh thu

được báo cáo là trên hết.

Bất chấp những nỗ lực để thổi phồng sách, giá cổ phiếu WorldComiên giảm đáng kể

và Ebbers rời đi công ty vào năm 2002 sau áp lực từ ban giám đốc WorldCom xông.

Điều gì đã đến với ánh sáng sau khi anh ấy khởi hành, tuy nhiên, nhấn mạnh những

vấn đề quan trọng anh tránh đối mặt. Dưới thời CEO mới John Sidgmore, kiểm toán

viên nội bộ Cynthia Cooper đã phát hiện ra nhiều trường hợp không trung thực về tài

chính và bất hợp pháp hoạt động được giám sát bởi CFO Scott Sullivan, một người

thân cận của Ebbers. Một bài báo trên Phố Wall năm 2002 báo cáo, khi cô theo đuổi

con đường lừa đảo, cô Cooper hết lần này đến lần khác bị cản trở bởi các nhân viên,

một số người không chấp nhận các phương pháp kế toán của WorldCom, nhưng

không sẵn lòng phản bác ông chủ hoặc cản trở các mục tiêu của công ty.

Cuối cùng, điều tra Cooper Cooper đã tiết lộ sự gian lận diễn ra dưới thời Sullivan và

Ebbers. Sullivan sau đó thừa nhận đã đặt 3,8 tỷ đô la chi phí dưới dạng chi phí vốn và
năm quý đó lợi nhuận nên được ghi nhận là thua lỗ. Ebbers từ chối trung thực đối mặt

với sự thật kinh tế khắc nghiệt đối với WorldCom cuối cùng đã được nhấn mạnh là

một nguồn gốc của các vấn đề tài chính của WorldCom. Năm 2005, anh bị kết tội gian

lận, âm mưu và nộp tài liệu sai lệch. WorldCom đã được mua với giá $ 7.6 tỷ và sau

đó được tích hợp vào Verizon (NYSE: VE) vào năm 2006 và Ebbers bắt đầu phục vụ

25 năm án tù năm 2005.

framework. What decision-making traps might WorldCom’s board have

succumbed to? Why might the concept of groupthink be especially relevant to

boards?

 Decision-making traps might WorldCom’s board have succumbed to is that

employees were reluctant to present Ebbers with company information that he

didn’t like. A 2002 Economist article describes Ebbers as “parochial, stubborn,

preoccupied with penny-pinching.…Mr. Ebbers was a difficult man to work

for.”

 Groupthink occurs when group members strive to agree for the sake of

unanimity and thus avoid accurated assesing the decision situation.

2. What potential causes of poor decision making existed at WorldCom during

Bernard Ebbers’ administration?

As WorldCom acquired new companies, its accounting procedures, computer

systems, and customer service issues became increasingly more complex, and

industry experts note that WorldCom struggled to keep up with the growth.

Company employees who tried to bring initial problems to Ebbers’s attention

were discouraged; Ebbers made it clear he only wanted to hear good news and

then based decisions on this good news. This avoidance of factoring in

potential problems during decision making created a company culture that

demanded success at all costs.

3. What might have happened if Ebbers had been prone to a different conflict-

handling style, such as compromise or collaboration?

Style cũ là “Ebbers, who was regularly seen in cowboy boots and a 10-gallon

hat, led his close-knit staff in a “shoot from the hip” style. He was resistant to
 new technology and famously refused to use e-mail to communicate with his

employees.”

If you say that someone shoots from the hip or fires from the hip, you mean

that they react to situations or give their opinion very quickly, without

stopping to think.

Directive = shoot from the hip

Behavioral = refuse using email with employees

4. How did having a small “inner circle” of leadership affect the decision-making

culture at WorldCom?

Inner circle: 1 nhóm người điều hành trong 1 công ty

Ông này rời công ty vì Despite efforts to inflate the books, WorldCom’s stock

prices dramatically declined, and Ebbers left the company in 2002 after

pressure from WorldCom’s board of directors. What came to light after his

departure, however, highlighted the significant problems he avoided

confronting. Under new CEO John

Sidgmore, internal auditor Cynthia Cooper uncovered multiple instances of

financial dishonesty and illegal activity overseen by CFO Scott Sullivan, a

close confidant of Ebbers.

5. internal auditor Cynthia Cooper uncovered multiple instances of financial

dishonesty and illegal activity overseen by CFO Scott Sullivan, a close

confidant of Ebbers. A 2002 Wall Street Journal article reports, “As she

pursued the trail of fraud, Ms. Cooper time and again was obstructed by fellow

employees, some of whom disapproved of WorldCom’s accounting methods

but were unwilling to contradict their bosses or thwart the company’s goals.
6. What responsibility did the board of directors have to detect and confront the

decision-making problems at WorldCom?

Ultimately Cooper’s investigation revealed the fraud that took place under

Sullivan and Ebbers. Sullivan later admitted to having booked $3.8 billion of

costs as capital expenditures and that five quarters’ worth of profits should

have been recorded as losses. Ebbers’s refusal to honestly face the harsh

economic truth for WorldCom was ultimately highlighted to be a source of

WorldCom’s financial problems. In 2005, he was found guilty of fraud,

conspiracy, and filing false documentation. WorldCom was purchased for $7.6

billion and subsequently integrated into Verizon (NYSE: VE) in 2006, and

Ebbers began serving a 25-year jail sentence in 2005.