E-LEARNING

e-Learning is an umbrella term and broadly refers to any learning facilitated using electronic means.

WEB TECHNOLOGIES
Technology Explanation
Web 1.0 The first-generation web, including CD-
ROMs, interactive videos, DVDs,
video streaming, web pages, and software
programs
Web 2.0 Web-based file sharing and user-generated
interaction using discussion
forums, e-mails, blogs, wikis, and/or social
media websites such as
Yammer, MySpace, YouTube, Twitter,
Facebook, Renren, Linkedin
Web 3.0 The "intelligent Web" based on a number
of developments such as
the semantic Web, open access,
augmented reality, and intelligent
applications (e.g., speech recognition). Web
3,0 focuses on the use of
software as a service, cloud computing,
multiple technologies, and
mobile devices. This is often associated
with mobile learning.

Web 1.0-Based e-Learning Methods

e-Learning Methods Explanation
Computer-based training (CBT) or Interactive training experience using a
technology-based training, computer- stand-alone
managed instruction (CMI), computer-aided computer, when no collaboration and
(assisted) instruction (CAI), computer-based access to external
learning (CBL) resources is necessary; media used include
CD-ROMs, DVDs,
interactive video
Multimedia-based training (MBT) Training experience that combines text,
colors, graphics,
audio, and video to engage the learner;
MBT can range from
a simple graphical presentation of text to a
complex flight
simulation
Distance learning (or education) Learner and tutor are in different locations;
the approach
uses both synchronous and asynchronous
 communication;
the course provider usually provides online
support and
supplies students with a course pack,
including printed
and audiovisual materials: courses follow a
predetermined
curriculum and schedule
Open learning (or education) Learner has complete control over how,
what, when, where,
and at what pace learning occurs; any type
and combination
of media may be used
Open distance learning (ODL) Umbrella term that covers both open and
distance learning
Virtual learning environment (VLE) or Online environment in which learning takes
virtual classroom place
Web-based training (WBT) or online Any training and learning that takes place
learning (or education), Internet-based online, that is, via
training (IBT) the World Wide Web
Mobile learning Any T&D offering that involves mobile
technologies, mobile
technologies include notebooks, pads,
smartphone's.
MP3 players

e-Learning Communication Typology

Synchronous  Virtual learning environments (VLEs)
 Instant messaging/texting services
 Audio and videoconferencing
 Digital chat rooms
 Shared whitrboard applications
 Application sharing
Asynchronous  E-mail
 Discussion forums or blogs
 Threaded discussions
 Self-paced learning

Advantages and Disadvantages of e-Learning

Advantages Disadvantages
1. Cost advantages compared with 1. Basic computer skills necessary
traditional methods 2. Use of computers might cause
2. Improves computer skills apprehension
3. Self-paced 3. Not suitable for certain content
4. High degree of learner control 4. Privacy concerns if based online
 5. Choice of learning environment 5. Requires self-motivation to learn
6. Interactive 6. Learners may feel isolated from
7. Easy tracking of learner progress instructors and peers
and engagement 7. Lack of human contact in general
8. Real-time feedback 8. Technical difficulties impede access
9. Consistent delivery method
10. Variety of formats and methods
available
11. Consistent content
12. Unlimited access in terms of time
and locale
13. Better support, help functions,
knowledge base than other
methods
14. Appeals to several senses
simultaneously
15. Increased benefits through the
combinatioh with traditional
training methods
16. Can be both synchronous and
asynchronous
17. Accommodates different learning
styles

IMPLEMENTING T&D
Tahap ketiga dari model sistem T&D melibatkan pelaksanaan pelatihan. Meskipun tahap ini
digambarkan sebagai fase terpisah dari proses pelatihan, ini terkait erat dengan tahap
sebelumnya, tahap desain. Memang, banyak bab buku tentang T&D mempertimbangkan
kedua tahap secara bersamaan. Alasan untuk ini adalah bahwa desain solusi pelatihan pada
akhirnya menentukan implementasinya, karena masalah dan faktor apa pun yang dapat
muncul selama fase implementasi harus diantisipasi pada tahap desain (Stewart, 1999).
Misalnya, jika sebuah organisasi ingin meluncurkan e-learning ke seluruh tenaga kerjanya
melalui intranet perusahaan, perusahaan harus memastikan bahwa setiap karyawan
memiliki akses ke intranet. Untuk memastikan bahwa fase implementasi berjalan dengan
lancar, organisasi harus merumuskan rencana implementasi yang harus menentukan:
- sumber daya yang dibutuhkan,
- bagaimana pelatihan harus dilakukan,
- siapa yang harus memfasilitasi pelatihan, dan
- periode di mana pelatihan harus dilakukan.
Sumber daya yang diperlukan bervariasi dengan metode pelatihan yang dipilih. Sementara
pelatihan tatap muka tradisional memerlukan ruang dan peralatan pelatihan fisik, e-learning
membutuhkan investasi awal dalam TIK. Sumber daya yang tersedia biasanya ditetapkan
dalam anggaran pelatihan tahunan yang telah ditentukan sebelumnya. Desain pelatihan
akan memberikan jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana, oleh siapa, dan kapan
pelatihan harus dilaksanakan. Implementasi inisiatif T&D hanya dapat dianggap berhasil jika
transfer pembelajaran telah terjadi.

To ensure that the implementation phase runs smoothly, organizations ought to formulate
an implementation plan that should specify :

 the resources required,

 how the training should be carried out,
 who should facilitate the training, and
 the period within which the training should occur.

TRAINING TRANSFER
Positive and long-lasting changes in employee behavior and, ultimately, increased shareholder value
can only be attained if training (or learning) transfer occurs. Training transfer is the continuous
application of the KSA acquired during the training exercise. Various classifications of transfer of
training exist depending on the context:

 Near versus far (how close the training task is to the actual job task)
 Specific versus general (transfer of skills versus transfer of principles)
 Positive versus negative (linked to the perception of the training experience)
 Lateral versus vertical (Hayashi, Chen, & Terase, 2005)

Lateral transfer is about the application of training to similar tasks at the same level of complexity,
while vertical transfer implies analysis and synthesis, that is, the ability to apply training to more
complex tasks (Gagné, 1985). Training transfer depends on a number of variables, which can be
summarized under five headings (Baldwin & Ford, 1988):

1. Trainee characteristics (the trainee’s predisposition to training)

2. Training design (the organization of the learning environment)
3. Work environment (the immediate factors at work that affect transfer)
4. Learning and retention
5. Generalization and maintenance (ensuring that the trainee is given the opportunity to
continuously use the acquired KSA)

Only if the trainee possesses the necessary characteristics (e.g., high cognitive ability, high
conscientiousness, and voluntary participation), the training design and workplace environment
foster learning transfer (e.g., supervisor support), and the trainee is given ample opportunity to
apply the training will learning and retention take place (Blume, Ford, Baldwin, & Huang; 2010). In
addition, it has been demonstrated that transfer of training is critically dependent on the
organizational climate that supports the training transfer (Lance, Kavanagh, & Brink, 2002; Rouiller &
Goldstein, 1993; Tracey, Tannenbaum, & Kavanagh, 1995; Velada, Caetano, Michel, Lyons, &
Kavanagh, 2007).

TRANSFER PELATIHAN
Perubahan positif dan tahan lama dalam perilaku karyawan dan, pada akhirnya,
peningkatan nilai pemegang saham hanya dapat dicapai jika transfer pelatihan (atau
pembelajaran) terjadi. Transfer pelatihan adalah penerapan berkelanjutan dari KSA yang
diperoleh selama latihan. Berbagai klasifikasi transfer pelatihan ada tergantung pada
konteksnya:
• Dekat versus jauh (seberapa dekat tugas pelatihan dengan tugas pekerjaan sebenarnya)
• Spesifik versus umum (transfer keterampilan versus transfer prinsip)
• Positif versus negatif (terkait dengan persepsi pengalaman pelatihan)
• Lateral versus vertikal (Hayashi, Chen, & Terase, 2005)
Transfer lateral adalah tentang penerapan pelatihan untuk tugas-tugas serupa pada tingkat
kompleksitas yang sama, sedangkan transfer vertikal menyiratkan analisis dan sintesis, yaitu
kemampuan untuk menerapkan pelatihan pada tugas-tugas yang lebih kompleks (Gagné,
1985). Transfer pelatihan tergantung pada sejumlah variabel, yang dapat diringkas di bawah
lima judul (Baldwin & Ford, 1988):
1. Karakteristik peserta pelatihan (kecenderungan peserta pelatihan untuk pelatihan)
2. Desain pelatihan (organisasi lingkungan belajar)
3. Lingkungan kerja (faktor langsung di tempat kerja yang mempengaruhi transfer)
4. Pembelajaran dan retensi
5. Generalisasi dan pemeliharaan (memastikan bahwa peserta pelatihan diberi kesempatan
untuk terus menggunakan KSA yang diperoleh)
Hanya jika peserta pelatihan memiliki karakteristik yang diperlukan (misalnya, kemampuan
kognitif tinggi, kesadaran tinggi, dan partisipasi sukarela), desain pelatihan dan lingkungan
tempat kerja mendorong transfer pembelajaran (misalnya, dukungan supervisor), dan
peserta pelatihan diberi banyak kesempatan untuk menerapkan pelatihan. akan belajar dan
retensi berlangsung (Blume, Ford, Baldwin, & Huang; 2010). Selain itu, telah ditunjukkan
bahwa transfer pelatihan sangat bergantung pada iklim organisasi yang mendukung transfer
pelatihan (Lance, Kavanagh, & Brink, 2002; Rouiller & Goldstein, 1993; Tracey, Tannenbaum,
& Kavanagh, 1995; Velada, Caetano, Michel, Lyons, & Kavanagh, 2007).
EVALUATING T&D
To assess whether a particular training initiative, method, or solution has met the training needs and
objectives of the firm and whether transfer of learning has taken place, organizations must evaluate
their T&D efforts. Training evaluation is not an isolated activity. It is part of the T&D cycle and must
be considered alongside and aligned with needs analysis, design, and implementation to provide a
holistic picture of the entire T&D process. Similar to the T&D cycle, the evaluation process should be
viewed as cyclical. The steps in the evaluation process are illustrated in Figure 11.3.

The evaluation process commences with the needs analysis. Training needs must then be translated
into measurable learning outcomes. Appropriate metrics must be identified against which outcomes
can be measured. The next step involves the selection of an appropriate evaluation strategy. Not all
training can be assessed in the same manner because of the diversity in training methods. Once an
evaluation has been carried out, the results must be analyzed and fed back into the training process.
This final step is omitted in many evaluation models, even though it is crucially important to use
evaluation data to make decisions about future training initiatives. An HRIS can be invaluable in
supporting this process as it contains a vast amount of data related to training and performance that
can form the basis of any T&D decision.

However, many organizations pay lip service to evaluation without having a clear concept of what
evaluation means and what purpose it serves.

People often confuse the process of monitoring, validation and evaluation. The purpose of
monitoring is to take the temperature of a learning event from time to time, picking up any
problems or emerging needs. Validation measures the achievement of learning objectives set for a
learning initiative or process. Evaluation looks at the total value of that event or process, thereby
placing it into its organizational context and aiding future planning. Faced with an evaluation task,
there are four crucial questions to answer: why, who, when and how? (Harrison, 2005, p. 143

Hence, the purpose of evaluation is manifold. Figure 11.2 shows that training initiatives must attain
internal and external consistency to be effective. Thus, training is frequently validated under these
aspects. Internal and external validations assess the degree to which stipulated T&D objectives are
attained (Stewart, 1999). The purposes of evaluation discussed in the literature are plentiful (see,
e.g., Bramley, 1991; Gibb, 2002; Thomson, 2008) and range from the “very vague” to the “very
specific” (Marsden, 1991). The primary purposes of evaluation could be summarized as in Table 11.6.

So what should be evaluated? As a rule, criteria for evaluation should be based on the training
objectives (see Figure 11.3). In addition, the criteria ought to be relevant; that is, they should not be
contaminated (biased) or deficient. However, criteria should also be reliable, practical, and
discriminative. Training outcomes fall into a number of distinct categories. The number of training
evaluation models in the literature seems almost infinite. Kirkpatrick (1960, 1994) suggests four
levels of outcomes: reaction, learning, behavior, and results. Warr, Bird, and Rackham’s (1970) CIRO
framework also has four levels: context, inputs, reactions, and outcomes (immediate, intermediate,
and ultimate). Easterby-Smith (1986) suggests a CAPIO framework comprising context,
administration, process, inputs, and outputs. Finally, individual outcomes of training programs have
been identified as falling within Bloom’s taxonomy of learning domains (cognitive, psychomotor, and
affective), which is one of the most widely used models to describe learning outcomes (Bloom et al.,
1956; Bloom, Masia, & Krathwohl, 1964). A comparison of these and other frameworks reveals a
significant overlap between these evaluation models, as well as between a number of the key
learning outcomes contained within them. Nevertheless, a recent study (Saks & Burke, 2012)
suggests that within the Kirkpatrick (1960, 1994) framework, only behavior- and results-related
evaluations of training were correlated with higher levels of learning transfer.

Figure 11.3 The Evaluation Process

Analyze Needs
Results Analysis

Formulate
Implement Measurable
evaluation Learning
Outcomes

Select
Define
Appropriate
Outcome
Evaluation
Measures
Strategy

PURPOSES OF EVALUATION
Summative Quantitative in nature; establishes whether
T&D program was effective,
was efficient, has added value, and has met
its objectives
Formative Qualitative in nature; assesses how
training, learning, and development
can be improved, that is, how they could be
made more efficient and
effective
Learning Quantitative and qualitative assessment of
learner's post-training
performance to evaluate whether learning
transfer has occurred
Power and Politics Subjective in nature; is used to serve the
interests of specific stakeholders
 within the organization

The key objective of any evaluation process will be to assess the broad range of individual and
organizational outcomes as well as return on investment (ROI). Hence, one of the key considerations
will be whether a T&D program has had any measurable impact on the firm’s bottom line, so as to
justify training expenditure and training budgets. The following section will consider some of the
complexities involved in establishing the costs and the actual benefits of T&D initiatives.

Untuk menilai apakah inisiatif, metode, atau solusi pelatihan tertentu telah memenuhi
kebutuhan dan tujuan pelatihan perusahaan dan apakah transfer pembelajaran telah
terjadi, organisasi harus mengevaluasi upaya T&D mereka. Evaluasi pelatihan bukanlah
kegiatan yang terisolasi. Ini adalah bagian dari siklus T&D dan harus dipertimbangkan
bersama dan diselaraskan dengan analisis kebutuhan, desain, dan implementasi untuk
memberikan gambaran holistik dari keseluruhan proses T&D. Mirip dengan siklus T&D,
proses evaluasi harus dilihat sebagai siklus. Langkah-langkah dalam proses evaluasi
diilustrasikan pada Gambar 11.3.

Proses evaluasi dimulai dengan analisis kebutuhan. Kebutuhan pelatihan kemudian harus
diterjemahkan ke dalam hasil belajar yang terukur. Metrik yang tepat harus diidentifikasi
terhadap hasil yang dapat diukur. Langkah selanjutnya melibatkan pemilihan strategi
evaluasi yang tepat. Tidak semua pelatihan dapat dinilai dengan cara yang sama karena
keragaman dalam metode pelatihan. Setelah evaluasi dilakukan, hasilnya harus dianalisis
dan dimasukkan kembali ke dalam proses pelatihan. Langkah terakhir ini dihilangkan dalam
banyak model evaluasi, meskipun sangat penting untuk menggunakan data evaluasi untuk
membuat keputusan tentang inisiatif pelatihan di masa depan. HRIS dapat sangat berharga
dalam mendukung proses ini karena berisi sejumlah besar data yang terkait dengan
pelatihan dan kinerja yang dapat menjadi dasar dari setiap keputusan T&D.

Namun, banyak organisasi yang hanya basa-basi untuk evaluasi tanpa memiliki konsep yang
jelas tentang apa arti evaluasi dan tujuan apa yang dilayaninya.

Orang sering bingung dengan proses monitoring, validasi dan evaluasi. Tujuan pemantauan
adalah untuk mengukur suhu suatu peristiwa pembelajaran dari waktu ke waktu,
menemukan masalah atau kebutuhan yang muncul. Validasi mengukur pencapaian tujuan
pembelajaran yang ditetapkan untuk suatu inisiatif atau proses pembelajaran. Evaluasi
melihat nilai total dari peristiwa atau proses itu, dengan demikian menempatkannya ke
dalam konteks organisasinya dan membantu perencanaan masa depan. Dihadapkan dengan
tugas evaluasi, ada empat pertanyaan penting untuk dijawab: mengapa, siapa, kapan dan
bagaimana? (Harrison, 2005, hlm. 143
Oleh karena itu, tujuan evaluasi bermacam-macam. Gambar 11.2 menunjukkan bahwa
inisiatif pelatihan harus mencapai konsistensi internal dan eksternal agar efektif. Dengan
demikian, pelatihan sering divalidasi di bawah aspek-aspek ini. Validasi internal dan
eksternal menilai sejauh mana tujuan T&D yang ditetapkan tercapai (Stewart, 1999). Tujuan
evaluasi yang dibahas dalam literatur sangat banyak (lihat, misalnya, Bramley, 1991; Gibb,
2002; Thomson, 2008) dan berkisar dari "sangat tidak jelas" hingga "sangat spesifik"
(Marsden, 1991). Tujuan utama evaluasi dapat diringkas seperti pada Tabel 11.6.

Lalu apa yang harus dievaluasi? Sebagai aturan, kriteria evaluasi harus didasarkan pada
tujuan pelatihan (lihat Gambar 11.3). Selain itu, kriteria harus relevan; yaitu, mereka tidak
boleh terkontaminasi (bias) atau kekurangan. Namun, kriteria juga harus dapat diandalkan,
praktis, dan diskriminatif. Hasil pelatihan jatuh ke dalam beberapa kategori yang berbeda.
Jumlah model evaluasi pelatihan dalam literatur tampaknya hampir tak terbatas. Kirkpatrick
(1960, 1994) menyarankan empat tingkat hasil: reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil.
Kerangka CIRO Warr, Bird, dan Rackham (1970) juga memiliki empat tingkatan: konteks,
masukan, reaksi, dan hasil (langsung, menengah, dan akhir). Easterby-Smith (1986)
menyarankan kerangka kerja CAPIO yang terdiri dari konteks, administrasi, proses, input,
dan output. Akhirnya, hasil individu dari program pelatihan telah diidentifikasi termasuk
dalam taksonomi Bloom dari domain pembelajaran (kognitif, psikomotor, dan afektif), yang
merupakan salah satu model yang paling banyak digunakan untuk menggambarkan hasil
belajar (Bloom et al., 1956; Bloom, Masia, & Krathwohl, 1964). Perbandingan kerangka ini
dan lainnya mengungkapkan tumpang tindih yang signifikan antara model evaluasi ini, serta
antara sejumlah hasil pembelajaran utama yang terkandung di dalamnya. Namun demikian,
penelitian terbaru (Saks & Burke, 2012) menunjukkan bahwa dalam kerangka Kirkpatrick
(1960, 1994), hanya evaluasi pelatihan yang berhubungan dengan perilaku dan hasil yang
berkorelasi dengan tingkat transfer pembelajaran yang lebih tinggi.

Figure 11.3 The Evaluation Process

TABEL
Tujuan utama dari setiap proses evaluasi adalah untuk menilai berbagai hasil individu dan
organisasi serta laba atas investasi (ROI). Oleh karena itu, salah satu pertimbangan utama
adalah apakah program T&D memiliki dampak terukur pada laba perusahaan, sehingga
dapat membenarkan pengeluaran pelatihan dan anggaran pelatihan. Bagian berikut akan
mempertimbangkan beberapa kerumitan yang terlibat dalam menetapkan biaya dan
manfaat sebenarnya dari inisiatif T&D.
TRAINING METRICS AND COST-BENEFIT
ANALYSIS
The costs involved in training can be established relatively easily. These overheads can be
substantial and involve direct costs and indirect costs (Noe, 2002). (See Chapter 7 for
information on cost-benefit analysis.) A considerable direct cost is the loss of production
sustained through the absence of trainees from work for the duration of the training. e-
Learning significantly reduces this element of direct costs, as trainees generally do not have
to leave their place of work to participate in online training (provided they have access to a
computer). Online courses may also be taken outside of work. In many cases, employees
can avail themselves of online training through an intranet, which can be accessed from
work and from home, thus allowing for greater flexibility at a reduced cost.

However, the actual benefits to the firm may be much more difficult to ascertain, as many of
the benefits take a long time to materialize or can often be of an intangible nature.
Moreover, it may prove almost impossible to isolate completely from other organizational
variables the effects of training on performance. Ascertaining these effects is of great
significance, though. In fact, this preoccupation with the quantification of the business
benefits of training has frequently been described as the search for the “Holy Grail,” and
those organizations that evaluate training employ a number of different models and
approaches to pursue this quest, including the balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992,
1993) and ROI (Phillips, 1996b). Russ-Eft and Preskill (2005) highlight three critical factors in
HR development evaluation that complicate the assessment of training outcomes:

1. Evaluation occurs within a complex, dynamic, and variable environment.

2. Evaluation is essentially a political activity.
3. Evaluation ought to be purposeful, planned, and systematic.

Notwithstanding these factors, Phillips (1996a) advocates that any available post-training
data should be analyzed and converted into monetary values to establish ROI. Phillips’s
(1996c, 2005, 2012) ROI methodology (or ROI process) produces six types of data, which are
based on Kirkpatrick’s (1960, 1994) evaluation taxonomy:
1. Reaction, satisfaction, and planned action
2. Learning and application
3. Implementation
4. Business impact (see Table 11.6)
5. ROI
6. Intangibles
The ROI method advocates five useful steps for converting hard (tangible) data and soft
(intangible) data into monetary values:
1. Focus on a single unit of improvement in output, quality, or time
2. Determine a value for each data unit
3. Calculate the change in output performance directly attributable to training
4. Obtain the annual amount of the monetary value of the change in performance
5. Determine the annual value (the annual performance change times the unit value).

Having identified relevant data sources and applying these best practices, firms can use a
number of approaches to quantify the relationship between training costs and benefits.
These approaches are shown in Table 11.7. Organizations may use one or more of these
ratios to determine the costs and benefits of planned and existing learning technology
projects.

It is possible to enter basic values into a spreadsheet application to calculate the ratios listed
in Table 11.6. However, the variety of possible outcomes from training, the variety of factors
that affect these outcomes, and the variety of data to be collected to produce any
meaningful results appear to make the evaluation process a rather tedious task that would
be next to impossible to complete efficiently and effectively without the help of a
computerized system. Most commercial HRIS can be customized to record, analyze, and
report on the training metrics that have been identified by a firm. For instance, the system
could be configured to collect information on the monetary benefits of T&D projects, such
as increased production output or a reduced number of complaints, and compare this
information with data collected on the costs of T&D projects. In addition, the satisfaction
with or the success of particular training interventions could be assessed. T&D data will
usually be stored in the T&D module of the HRIS. The human capital management (HRM)
modules included in the HRIS of the largest enterprise resource planning systems (e.g., SAP
or Oracle) incorporate functionalities for creating employee development plans,
competency management tools, and online learning environments, as well as numerous
training metrics. In addition, many dedicated T&D systems are commercially available. The
following section will discuss the data elements and various HRIS applications used in the
training function.

Biaya yang terlibat dalam pelatihan dapat ditetapkan dengan relatif mudah. Overhead ini
bisa sangat besar dan melibatkan biaya langsung dan biaya tidak langsung (Noe, 2002).
(Lihat Bab 7 untuk informasi tentang analisis biaya-manfaat.) Biaya langsung yang cukup
besar adalah hilangnya produksi yang disebabkan oleh absennya peserta pelatihan selama
pelatihan. e-Learning secara signifikan mengurangi elemen biaya langsung ini, karena
peserta pelatihan umumnya tidak harus meninggalkan tempat kerja mereka untuk
berpartisipasi dalam pelatihan online (asalkan mereka memiliki akses ke komputer). Kursus
online juga dapat diambil di luar pekerjaan. Dalam banyak kasus, karyawan dapat
memanfaatkan pelatihan online melalui intranet, yang dapat diakses dari tempat kerja dan
dari rumah, sehingga memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dengan biaya yang lebih
rendah.

Namun, manfaat sebenarnya bagi perusahaan mungkin jauh lebih sulit untuk dipastikan,
karena banyak manfaat yang membutuhkan waktu lama untuk terwujud atau seringkali
bersifat tidak berwujud. Selain itu, mungkin terbukti hampir tidak mungkin untuk
mengisolasi sepenuhnya dari variabel organisasi lain efek pelatihan pada kinerja.
Memastikan efek ini sangat penting, meskipun. Faktanya, keasyikan dengan kuantifikasi
manfaat bisnis pelatihan ini sering digambarkan sebagai pencarian "Cawan Suci", dan
organisasi-organisasi yang mengevaluasi pelatihan menggunakan sejumlah model dan
pendekatan berbeda untuk mengejar pencarian ini, termasuk keseimbangan kartu skor
(Kaplan & Norton, 1992, 1993) dan ROI (Phillips, 1996b). Russ-Eft dan Preskill (2005)
menyoroti tiga faktor penting dalam evaluasi pengembangan SDM yang memperumit
penilaian hasil pelatihan:

1. Evaluasi terjadi dalam lingkungan yang kompleks, dinamis, dan bervariasi.

2. Evaluasi pada hakekatnya adalah kegiatan politik.
3. Evaluasi harus terarah, terencana, dan sistematis.

Terlepas dari faktor-faktor ini, Phillips (1996a) menganjurkan bahwa data pasca-pelatihan
yang tersedia harus dianalisis dan diubah menjadi nilai moneter untuk menetapkan ROI.
Metodologi ROI Phillips (1996c, 2005, 2012) (atau proses ROI) menghasilkan enam jenis
data, yang didasarkan pada taksonomi evaluasi Kirkpatrick (1960, 1994):
1. Reaksi, kepuasan, dan tindakan yang direncanakan
2. Pembelajaran dan aplikasi
3. Implementasi
4. Dampak bisnis (lihat Tabel 11.6)
5. ROI
6. Intangible

Metode ROI menganjurkan lima langkah berguna untuk mengubah data keras (berwujud)
dan data lunak (tidak berwujud) menjadi nilai moneter:
1. Fokus pada satu unit peningkatan output, kualitas, atau waktu
2. Tentukan nilai untuk setiap unit data
3. Hitung perubahan kinerja keluaran yang secara langsung dapat diatribusikan pada
pelatihan
4. Dapatkan jumlah tahunan dari nilai moneter dari perubahan kinerja
5. Tentukan nilai tahunan (perubahan kinerja tahunan dikalikan dengan nilai satuan).

Setelah mengidentifikasi sumber data yang relevan dan menerapkan praktik terbaik ini,
perusahaan dapat menggunakan sejumlah pendekatan untuk mengukur hubungan antara
biaya dan manfaat pelatihan. Pendekatan ini ditunjukkan pada Tabel 11.7. Organisasi dapat
menggunakan satu atau lebih rasio ini untuk menentukan biaya dan manfaat dari proyek
teknologi pembelajaran yang direncanakan dan yang sudah ada.

Dimungkinkan untuk memasukkan nilai dasar ke dalam aplikasi spreadsheet untuk

menghitung rasio yang tercantum dalam Tabel 11.6. Namun, berbagai kemungkinan hasil
dari pelatihan, berbagai faktor yang mempengaruhi hasil ini, dan berbagai data yang
dikumpulkan untuk menghasilkan hasil yang berarti tampaknya membuat proses evaluasi
menjadi tugas yang agak membosankan yang hampir tidak mungkin untuk diselesaikan.
efisien dan efektif tanpa bantuan sistem komputerisasi. Sebagian besar HRIS komersial
dapat disesuaikan untuk merekam, menganalisis, dan melaporkan metrik pelatihan yang
telah diidentifikasi oleh perusahaan. Misalnya, sistem dapat dikonfigurasi untuk
mengumpulkan informasi tentang manfaat moneter dari proyek T&D, seperti peningkatan
output produksi atau pengurangan jumlah keluhan, dan membandingkan informasi ini
dengan data yang dikumpulkan tentang biaya proyek T&D. Selain itu, kepuasan atau
keberhasilan intervensi pelatihan tertentu dapat dinilai. Data T&D biasanya akan disimpan
dalam modul T&D HRIS. Modul manajemen sumber daya manusia (SDM) yang termasuk
dalam HRIS dari sistem perencanaan sumber daya perusahaan terbesar (misalnya, SAP atau
Oracle) menggabungkan fungsionalitas untuk membuat rencana pengembangan karyawan,
alat manajemen kompetensi, dan lingkungan pembelajaran online, serta berbagai metrik
pelatihan. Selain itu, banyak sistem T&D khusus tersedia secara komersial. Bagian berikut
akan membahas elemen data dan berbagai aplikasi HRIS yang digunakan dalam fungsi
pelatihan.