NOTES

(Association of Chartered Certified Accountants)

www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

ACCA – APM

ox
ADVANCED PERFORMANCE
lB
ba
lo

MANAGEMENT
G
A
C
AC

STUDY NOTES

www.ACCAGlobalBox.com
 CONTENTS

Chapter # Chapter Name Page #

Tips to Pass the Exam

1 Introduction to Strategic Management 01

2 Environmental Influences 11

ox
3 Performance Hierarchy and Budgeting 20

lB
ACCA Questions Part 1 (Solution key provided by ACCA) 48
ba
4 Business Structure and Management Accounting 61
lo
5 The Environment Issue & Risk and Uncertainty 73
G

6 Management Accounting Information 100

A
C

7 Management Report 116

AC

ACCA Questions Part 2 132

8 Financial Performance Measure in the Private Sector 138

9 Divisional Performance Appraisal 155

10 Performance Management in Not-For-Profit Organisation 173

ACCA Questions Part 3 179

www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

11 Non-Financial Performance Measurement 191

12 The Role of Quality in Performance Measurement 193

13 Human Resource Management Issues 206

14 Balance Scorecard and Performance Issues 224

15 Corporate Failure 237

ACCA Questions Part 4 248

ox
 

lB
ba
lo
G
A
C
AC

www.ACCAGlobalBox.com
 

TIPS TO PASS THE EXAM 

 Start the preparation early. Ideally plan to spend 2 hours daily on reading the notes and 
study text .Otherwise you will be really frustrated and exhausted during exam days. 
 Try to understand the concepts and understand how they are applied 
 There is no substitute for practice. Need to be able to solve at least 5 past papers so that 
you are able to comprehend the exam easily. 
 Try to solve the questions in exam room condition and record the time you are taking to 
solve each question. Time Management is the key. 
 Never try to study on the last day before exam. This is your day to relax your brain before 
the BIG DAY. 

ox
 DO NOT WORRY, ALWAYS BE HAPPY! YOU HAVE THE POTENTIAL TO PASS THE EXAM 
 

lB
ba
lo
G
A
C
AC

www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

 
INTRODUCTION TO STRATEGIC MANAGEMENT ACCOUNTING 
 
 
Learning Objectives  
  Explain the role of strategic performance management in strategic planning and control 
  Discuss the role of performance measurement in checking progress towards the corporate objectives. 
  Compare planning and control between the strategic and operational levels within a business entity. 
  Discuss  the  scope  for  potential  conflict  between  strategic  business  plans  and  short‐term  localised 
decisions. 
  Evaluate  how  models  such  as  SWOT  analysis,  Boston  Consulting  Group,  balanced  scorecard,  Porter’s 
generic strategies and 5 Forces may assist in the performance management process. 

ox
 Apply and evaluate the methods of benchmarking performance.  
 Assess  the  changing  role  of  the  management  accountant  in  today’s  business  environment  as  outlined  by 
Burns and Scapens. 

lB
 
  ba
 
 
 
lo
 
 
G

 
 
A

 
 
C

 
 
AC

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Page | 1  
  www.ACCAGlobalBox.com
Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

Strategic Management Accounting  
Strategic  management  accounting  is  a  form  of  management  accounting  in  which  emphasis  is  placed  on 
information  about  factors  external  to  the  organisation  as  well  as  on  nonfinancial  and  internally‐generated 
information.  
 
Traditional  management  accounting  is  more  concerned  with  the  achievement  of  internal  financial  performance 
targets (e. g. budget).  
 
The aim of strategic management accounting is to provide information that is relevant to the process of strategic 
planning and control.  
 
The Strategic Planning Process 
 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

 
 
 External  analysis  involves  consideration  of  developments  and  circumstances  outside  the  organisation  which 
may  affect  the  organisation  in  the  future.  Relevant  external  factors  include  the  law,  politics,  economics, 
culture, technology and competition. 
 Internal  analysis  involves  consideration  of  the  strengths  and  weaknesses  within  the  organisation.  Relevant 
internal factors include technical skills, know‐how, market reputation and liquidity. 
 SWOT analysis involves systematic consideration of the strengths and weaknesses of the organisation against 
the background of the opportunities and threats it faces. 
 Gap analysis involves consideration of the difference between “where we are” and “where we want to be” 
 

Page | 2  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

Level Of Management  
 Strategic management 
 Tactical management 
 Operational management 
 
Management accounting system should provide information for strategic management, tactical management and 
operational management 
 
In many respects, strategic information, tactical information and operational information are concerned with the 
same  things  (business  plans  and  actual  performance)  but  are  provided  in  different  amounts  of  detail  and  with 
differing frequency. IT systems are used to provide this information 
 
Strategic  management  is  concerned  with  the  development  and  execution  of  long  term  plans.  Strategic 
information needs are typically: 
 About the whole organisation and are summarised 

ox
 Relevant to long term and forward looking 
 Likely to be prepared on an ad hoc basis and may be taken from external sources 

lB
 
Tactical management is concerned with efficient and effective use of resources in the implementation of medium 
term plans. Tactical information needs are typically: 
ba
 About individual departments and detailed 
 Relevant to medium term and a mix of backward and forward looking material 
 Likely to be prepared on a systematic and regular basis 
lo
 
Operational  management  is  concerned  with  the  day  to  day  running  of  the  business.  Operational  information 
G

needs are typically: 
 ‘task specific’ and very detailed, down to transaction level 
A

 Relevant to the very short term period and they are backward looking 
 Likely to be prepared regularly or continuously available on‐line 
C

 
AC

Role of Performance in Checking Progress 
Vigilant  and effective  management  systems  ensure  how well  a  business  and  its  investment  and  expansion  plans 
succeed but many managers experience that as a business grows, they become more isolated from its operations. 
Thus it is necessary to set up a system which can effectively manage the progress of a business. Here, performance 
measurement systems play a major role.  
 
A performance measurement system keeps track and updates the managers with all crucial information regarding 
the  current  performance  of  the  business.  The  system  also  facilitates  in  important task  of  setting up  targets  that 
shape the strategies required by the business to grow. 
 
Calculated measurements and target development may not be vital for small businesses, but for businesses that 
are looking to expand and grow, these performance measurements provide essential controls. Good measurement 
systems not only update on how different sectors of a business are working, but also equips managers to assess 
factors that may affect the performance in any way, which in turn helps in managing performance more efficiently.  
 

Page | 3  
  www.ACCAGlobalBox.com
Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

It  is  important  to  carefully  select  what  exactly  the  system  needs  to  measure.  The  priority  here  is  to  focus  on 
quantifiable factors that are clearly linked to the drivers of success in your business and your sector. These factors 
are  known  as  Key  Performance  Indicators  (KPIs).  The  factors  selected  for  assessment  should  preferably  be 
quantitative but not necessarily financial as even though financial measures seem decisive about the progress of a 
business, some non‐financial factors are too important to ignore. E.g. If the success and performance of a business 
depends  on  customer  service,  then  the  performance  measurement  system  should  assess  the  number  of 
complaints received instead of financial measurement. 
  
Once  the  key  indicators  are  identified,  a  way  to  measure  them  should  be  set  up.  Following  this,  performance 
targets should be set up to present goal clarity for everyone. Businesses have strategic visions but it is not easy to 
make  them  clear  for  everyone  so  it  is  more  suitable  to  break  down  the  vision  into  understandable  yet  crucial 
targets  so  that  it  is  easier  for  everyone  to  manage  and  achieve  them.  Through  this  strategy,  daily  operations 
throughout the business are focused on the set targets. 
 
It  is  of  equal  importance  to  effectively  manage  all  the  information  being  received  through  the  system.  Better 

ox
managed information about KPIs will be a more effective management tool that unorganized data.  
 

lB
Planning and Control between Strategic and Operational Level
One of the most underlying and important activities of any business is the planning. When planning all different 
aspects  of  a  business  are  taken  into  consideration  including  the  vision,  goals  and  objectives  of  the  company.  It 
ba
requires careful thinking and analyzing according to the predicted future of the business. Strategic planning occurs 
at corporate level while operational planning includes all planning processes taking place at the functional level.  
lo
 
Strategic planning focuses on the long‐term objectives of the company while operational planning focuses on the 
G

short‐term objectives. This definition of roles helps use resources in a better way to achieve all company goals. 
 
Strategic control assesses whether the strategies set are being implemented and whether they are working out as 
A

expected. Strategic control is “the critical evaluation of plans, activities, and results, thereby providing information 
C

for the future action”.   Operational control on the other hand assesses the daily operations and whether they are 
in accordance to the set objectives. Wherever performance fails to meet the set standards, actions to correct them 
AC

are taken instantly. These actions usually involve training, motivation, leadership, discipline, or termination. 
 
Conflict Between Strategic Business Plans and Short Term Decisions
 Top‐down  approaches  to  management may  lead  to  conflict  in  decision  making  in   organisations where                                
divisional autonomy & employee empowerment is practiced. 
 Routine  Strategic  planning  is  normally  made  annually  or  for  a  longer  period  while  localised decision  cannot 
wait for subsequent strategic plan even if inconsistent with it 
 Decision  flexibility  of  an organisation  may  become  limited  due  to  imposition  of  strategic  business 
plans. Organisation may not able to respond to changes in environment at the right time. 
 Rigid strategic plans discourages creativity  in employee decisions 

 
 
 
 

Page | 4  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

SWOT Analysis 
The  SWOT  analysis  combines  the  results  of  the  environmental  analysis  and  the  internal  appraisal  into  one 
framework for assessing the firm's current and future strategic fit. 

 
 

ox
BCG matrix to assess business performance:
 

lB
The Boston Consulting Group Matrix 
There is a fundamental need for management to evaluate existing products and services in terms of their market 
development  potential,  and  their  potential  to  generate  profit.  The  Boston  Consulting  Group  matrix,  which 
ba
incorporates the concept of the product life cycle (PLC), is a useful tool which helps management teams to assess 
existing and developing products and services in terms of their market potential. More importantly, the model can 
also  be  used  to  assess  the  strategic  position  of  SBUs,  and  in  this  respect  it  is  particularly  useful  to  those 
lo
organisations which operate in a number of different markets. 
G

 
The matrix offers an approach to product portfolio planning. It has two controlling aspects, namely relative market 
share  (meaning  relative  to  the  competition)  and  market  growth.  Management  must  consider  each  product  or 
A

service that is marketed, and then position it on the matrix. This should be done for every product manufactured 
or service provided, and management should then plot the position of competitors’ products and services on the 
C

matrix in order to determine relative market share. 
AC

 
 
 

Page | 5  
  www.ACCAGlobalBox.com
Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

Stars 
Stars are products which have a good market share in a strong and growing market. As a product moves into this 
category it is commonly known as a ‘rising star’. While a market is strong and still growing, competition is not yet 
fully established. Since demand is strong, and market saturation and over‐supply is not an issue, the pricing of such 
products  is  relatively  unhindered,  and  therefore  these  products  generate  very  good  margins.  At  the  same  time, 
manufacturing  overheads  are  minimised  due  to  high  volumes  and  good  economies  of  scale.  These  are  great 
products,  and  worthy  of  continuing  investment  for  as  long  as  they  have  the  potential  to  achieve  good  rates  of 
growth.  In  circumstances  where  this  potential  no  longer  exists,  these  products  are  likely  to  fall  vertically  in  the 
matrix into the ‘cash cow’ quadrant (‘fallen stars’), and their cash characteristics will change. It is therefore vital 
that a company has ‘rising stars’ developing from its ‘problem children’ in order to fill the void left by the fallen 
stars. 
 
Problem children 
‘Problem children’ have a relatively low market share in a high‐growth market, often due to the fact that they are 
new  products,  or  that  they  are  yet  to  receive  recognition  by  prospective  purchasers.  In  order  to  realise  the  full 

ox
potential  of  problem  children,  management  needs  to  develop  new  business  prudently,  and  apply  sound  project 
management principles if it is to avoid costly disasters. Gross profit margins are likely to be high, but overheads are 

lB
also high, covering the costs of research, development, advertising, market education, and low economies of scale. 
As a result, the development of problem children can be loss‐making until the product moves into the rising star 
category, which is by no means assured. This is evidenced by the fact that many problem children products remain 
as such, while others become tomorrow’s ‘dogs’. 
ba
 
Cash cows 
lo
A cash cow has a relatively high market share in a low growth market, and should generate significant cash flows. 
This  somewhat  crude  metaphor  is  based  on  the  idea  of  ‘milking’  the  returns  from  a  previous  investment  that 
G

established  good  distribution  and  market  share  for  the  product.  Activities  to  support  products  in  this  quadrant 
should  be  aimed  at  maintaining  and  protecting  their  existing  position,  together  with  good  cost  management, 
A

rather  than  aimed  at  growth.  This  is  because  there  is  little  likelihood  of  additional  growth  being  achieved. 
 
C

Dogs 
AC

A‘dog’  has  a  relatively  low  market  share  in  a  low  growth  market.  It  might  be  loss  making,  and  therefore  have 
negative cash flow. A common belief is that there is no point in developing products or services in this quadrant. 
Many organisations discontinue ‘dogs’, but businesses that have been denied adequate funding for development 
may  find  themselves  with  a  high  proportion  of  their  products  or  services  in  this  quadrant. 
 
Limitations of the Boston Consulting Group matrix 
The popularity of the matrix has diminished as more comprehensive models have been developed. Management 
should exercise a degree of caution when using the matrix. Some of its limitations are detailed below: 
 The rate of market growth is just one factor in an assessment of industry attractiveness, and relative market 
share  is  just  one  factor  in  the  assessment  of  competitive  advantage.  The  matrix  ignores  many  other  factors 
that contribute towards these two important determinants of profitability. 
 There can be practical difficulties in determining what exactly ‘high’ and ‘low’ (growth and share) can mean in 
a particular situation. 
 The focus upon high market growth can lead to the profit potential of declining markets being ignored. 
 The  matrix  assumes  that  each  SBU  is  independent.  This  is  not  always  the  case,  as  organisations  often  take 
advantage of potential synergies. 

Page | 6  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

 The  use  of  the  matrix  is  best  suited  to  SBUs  as  opposed  to  products,  or  to  broad  markets  (which  might 
comprise many market segments). 
 The position of ‘dogs’ is frequently misunderstood, as many of them play a vital role in helping SBUs achieve 
competitive  advantage.  For  example,  dogs  may  be  required  to  complete  a  product  range  and  provide  a 
credible presence in the market. Dogs may also be retained in order to reduce the threat from competitors. 
 
Notwithstanding  these  limitations,  the  Boston  Consulting  Group  matrix  provides  a  useful  starting  point  in  the 
assessment  of  the  performance  of  products  and  services  and,  more  importantly,  of  SBUs. 
 
EXAMPLE  
Domestic  Appliances  Ltd  (DAL)  commenced  trading  in  1955,  when  it  started  to  manufacture  semi‐automatic 
washing  machines.  From  1965,  DAL  expanded  its  product  portfolio.  Core  products  now  include  fully  automatic 
washing machines, dishwashers, and cookers. The market in domestic appliances is extremely competitive. DAL’s 
principal competitor is the Jarvis Electrical Group (JEG), which has achieved the position of market leader in many 
similar areas of the market. Other information is as follows: 

ox
1. JEG  is  the  market  leader  in  dishwashers,  having  48%  of  the  market.  DAL  has  only  30%  of  the  market. 
Environmentalist pressure groups, concerned about water consumption, have caused a significant diminution 

lB
in  the  size  of  the  market  for  dishwashers.  However,  the  market  remains  profitable  and  this  is  expected  to 
continue. 
2. DAL  continues  to  manufacture  washing  machines  using  a  process  which  uses  new  materials  for  each  unit. 
ba
Legislation now requires that 35% of all materials used comprise recycled materials, which means that DAL will 
no longer be able to sell its washing machines in certain markets. 
3. Both  DAL  and  JEG  have  invested  very  heavily  in  the  manufacture  of  steam  ovens.  DAL  has  12%  of  the  new 
lo
market, while JEG has an 18% share of the new market. 
4. DAL has recently produced a new washing machine, the Celeribus, which washes three times faster than any 
G

other  machine  on  the  market.  Market  awareness  of  this  machine  is  growing.  The  development  costs  of  the 
Celeribus were significant. At present the company is making heavy losses on production of this product. 
A

 
Analyse the product portfolio of DAL using the Boston Consulting Group matrix. 
C

 
AC

Answer: Domestic Appliances Ltd 

Page | 7  
  www.ACCAGlobalBox.com
Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

The steam oven appears to be a star at the moment since it has a relatively large market share in what is a high 
growth market. The Celeribus is a problem child as it has generated losses to date, and has a relatively low market 
share in a high‐growth market. The challenge facing the management of DAL is to convert the product into a star. 
The dishwashers are cash cows as even though the rate of market growth is low, DAL has a relatively high market 
share. Cash generated can be used not only to further develop stars but also problem children where it is deemed 
appropriate. The washing machines will soon become dogs as they are no longer able to be sold in certain markets. 
 
Porter’s Five Forces 
 
Porter's Five Forces 
 
1. Power of suppliers  
This force includes the ability of suppliers to change the cost of materials provided by them. It depends on the 
number of accessible suppliers, how easily the business can shift between them and the power of control that 
the suppliers have over the company. 

ox
 
2. Power of buyers  

lB
This includes the power the buyers may exercise to lower the cost of a company’s products. It mainly depends 
on the number of buyers and their importance for the company. It is also affected by the risk that the buyers 
may face in switching to another company. The distribution and homogeneity of buyers are also important.  
ba
  
3. Power of Competitive rivalry  
The amount of competition that a company has is also important. This force expresses what a company’s own 
lo
standing is amongst rivals in the market. 
 
G

4. Power of Threat of substitution  
This force highlights how easily the services or products of a company may be substituted or replaced by other 
A

items or other brands. The more difficult it is to substitute the products, the stronger a company’s power is 
while the easier it may be for buyers to access substitutes, the weaker a company’s position will be. 
C

   
AC

5. Power of Threat of new entry  
This  aspect  of  the  model  focuses  on  how  easy  or  difficult  it  is  for  a  new  company  to  enter  the  market  as 
competition. If it is easy, then existing businesses are at threat but if strong obstacles have been placed for 
new competition, then the business has established a strong position. 
 
Power of suppliers, power of buyers and power of competitive rivalry mainly discuss the existing position of the 
company while power of threat of substitution and power of threat of new entry are associated with how strong a 
business  has  kept  itself  against  possible  competition.  The  first  three  forces  define  how  much  progressive  the 
company can be while the other forces define how well that company can sustain itself in the long run. 
 
Benchmarking  
Benchmarking is: 
‐     Data gathering of targets and comparators; 
‐     Identifying relative levels of performance (and particularly include underperformance); 
‐    Adopting the best practices that were identified to improve performance. 
 

Page | 8  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

Benchmarking the reference enables a firm to: 
‐     Meet industry standards by copying others, 
‐     Challenge existing ways of doing things 
‐     Assess current resources and competences 
 
Advantages of benchmarking 
‐     Assess existing resources 
‐     Manager involvement 
‐     Focus on improvement 
‐     Sharing information 
 
Disadvantages of benchmarking 
‐     Too much focus on efficiency rather than effectiveness 
‐     Assesses the present, not the future 
‐     Targets and comparisons may not reveal the best practice (i.e. what, not why!) 

ox
‐     Useful information not freely available 
 

lB
Types of Benchmarking: 
 
Internal benchmarking. Here performance is compared to an internally generated target. There has to be some 
ba
reference  point  f o r   that  target  and  it  could  be  a  target  based  o n   last  year‘s  achievements  or  a  target 
based on another branch or subsidiary. It could be relatively easy to generate that target, but the problem is that 
there is no guarantee that the target is appropriate. It could be either too hard or too easy; some sort of external 
lo
reference is needed. 
 
G

External benchmarking. Here the performance is compared to that seen in other similar organisations. This gives 
a better reference point, but the problem in implementing this is that often other organisations will be secretive 
A

about their performance as their performance is commercially sensitive. They are therefore unlikely to cooperate 
in providing internal data and only data from published financial statements will be available. 
C

 
AC

Best practice. This  is  more preferable as rather than randomly choosing an external, similar organisation, one 

may  choose  the  best  one  and  build  comparisons  with  the  performance  there.  This  causes  ones  organisational 
ways to strive to get better as it seeks to match the performance found in the best practice. Once again the best 
performing organisation may not cooperate in providing measurement data. 
 
Burns and Scapen  
The  role  of  a  managing  accountant  has  effectively  changed  with  progress  in  time  and  development  of  systems. 
From a previous focus on financial control it is now more directed towards business support.  Burns while studying 
these  changes  noticed  that  previously  accountants  and  operation  managers  were  two  separate  entities  who 
reported to one senior manager but with progress in system, a new role of hybrid accountant who is also involved 
in the operations while providing consultancy to managers is more commonly seen in companies. Scapens believes 
that this change exists only because of the need for change.  
 
   

Page | 9  
  www.ACCAGlobalBox.com
Intro to Strategic Management Accounting    APM – Study Notes 

There are three main forces for change: technology, management structure and competition.   
 
1. Technology: 
There  have  been  significant  developments  in  information  technology  throughout  the  world  in  the  past  two 
decades.  Previously  only  the  accountants were  equipped  with the ability  to access,  input  data,  manage  and 
interpret  the  IT  systems  and  from  the  information  develop  financial  reports  for  the  management.  Recently 
with the advancement in management information systems (MIS), multiple users throughout the organisation 
may perform all these tasks that previously only the accountant had the knowledge to handle. The value of 
the management accountant has therefore reduced to just another user of the MIS. 
 
2. Management Structure: 
The progression in management systems has also changed the responsibilities of an accountant. Due to the 
increased  autonomy  of  SBUs,  the  SBU  managers  are  now  more  responsible  for  taking  decisions  that  were 
previously  taken  by  the  management  accountant.  The  SBU  managers  are  more  associated  with  assessing 
financial and non‐financial data and producing forecasts. The accountant however provides reports which link 

ox
and assess operational reports, financial consequences and the strategic outcomes desired alongside the SBU 
reports. 

lB
 
3. Competition: 
As  markets  and  knowledge  have  increased  with  time,  businesses  have  started  to  focus  strategically  on  the 
ba
competitive environment they are a part of. Competitive advantage is an important aspect for the progress of 
businesses.  This  change  has  also  altered  the  role  of  a  management  accountant.  An  accountant’s  focus  on 
profit figures is now termed as short‐term while organisations now pay more attention to other measures that 
lo
may  affect  their  long‐term  performance.  New  and  expanding  companies  pose  a  market  threat  for  the  old 
companies, thus it is necessary that to survive in the competitive environment, companies make themselves 
G

flexible, creative and more innovative to respond strongly to the increasing competitive threats. 
 
A

Even though the role of the managing accountant has altered in these aspects, it is still beneficial and important. 
The accountant now assists the SBU managers in retrieving more information effectively from the MIS, extracting 
C

crucial  information  from  the  prepared  reports  and  in  developing  performance  measures  assessing  financial  and 
AC

non‐financial aspects. The accountant now plays the role of a guide to the SBU managers ensuring that maximum 
and efficient performance management is done which complements the goals and objectives of the company. 
 

Page | 10  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Influences     APM – Study Notes 

 
ENVIRONMENTAL INFLUENCES 
 
 
Learning objectives  
Discuss  the  need  to  consider  the  environment  in  which  an organisation  is  operating  when  assessing  its 
performance using models such as PEST and Porter's 5 forces, including areas:  
 Political climate  
 Market conditions  
 

 
 

ox
   

lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 11  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Influences     APM – Study Notes 

Environmental Influences on Performance of Businesses
Once the objectives of the business are set, the organisation then needs to decide how to meet the objectives and 
define the strategy. For that, it is important that the organisation considers what is going on in the outside world. 
 
The business environment is the world in which the organisation operates. 
 
This area will cover the following: 
1. Macro Environment 
2. The industry environment 
3. Stakeholder’s Influence 
4. Ethics 
5. Corporate Social Responsibility (CSR) 
6. Government Influences 
7. Risk & Uncertainty in external environment and How to manage it 
 

ox
Macro Environment  
 

lB
PEST ANALYSIS  
It considers the following external factors: 
1. Political Factors: e.g. change in government policy, tax incentives, instability of government etc. 
ba
2. Economic Factors: e.g. disposable income, inflation rates,  employment rates, international trade etc. 
3. Social Factors: Demography (average age, ethnicity, family structure, geography, culture, lifestyle etc. 
4. Technological Factors: e.g. awareness of stakeholders about technology, new products and services become 
lo
available, new media for communication with customers etc. 
G

 All above factors are interlinked 
 All PEST factors help an organisation to identify its threats and opportunities in the external environment 
which can impact performance 
A

 
C

ILLUSTRATION 
Speedy Eat is the world’s largest and best‐known food service retailing group with more than 30,000 ‘fast‐food’ 
AC

outlets in over 120 countries.  Currently half of its restaurants are in the USA, where it first began 50 years ago, 
but up to 1,000 new restaurants are opened every year worldwide.  Restaurants are wholly owned by the group 
(it  has  previously  considered,  but  rejected,  the  idea  of  a  franchising  of  operations  and  collaborative 
partnerships).  
 
As market leader in a fiercely competitive industry, Speedy Eat has strategic strengths of instant global brand 
recognition,  experienced  management,  site  development  expertise  and  advanced  technological  systems.  
Speedy Eat’s basic approach works as well in Kandy or Kuala Lumpur as it does in Kansas: although the products 
are broadly similar, menus are modified to reflect local tastes.  Analysts agree that it continues to be profitable 
because it is both efficient and innovative.   
 
The group’s vision is to be ‘the world’s favourite’ through service, cleanliness and value, and it is following three 
main strategies:  
a. To achieve profitable growth by building on key strengths.  
b. To ‘delight’ every customer in every restaurant.  

Page | 12  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Influences     APM – Study Notes 

c. To be a good employer in each community in which it has a restaurant.  (Despite this, some critics claim 
staff are mainly unskilled and lowly paid.) 
 
Speedy Eat’s future plans are to maximize global opportunities and continue to expand markets. Speedy Eat has 
long recognized that the external environment can be very uncertain and consequently does not move into new 
locations or countries without first undertaking a full investigation.  
 
You are part of a strategy steering team responsible for investigating the key factors concerning Speedy Eat’s 
entry for the first time into the restaurant industry in the Republic of Borderland. 
 
Required:  
(a) Justify the use of a PEST framework to assist your team’s environmental analysis for the Republic of 
Borderland.  
(8 marks)

ox
(b) Discuss the main issues arising from applying this framework.   
(12 marks)

lB
(20 Marks)
 
Answer 
ba
(a) Using a PEST analysis to assist the environmental analysis  
PEST analysis examines the broad environment in which the organisation is operating. PEST is a mnemonic 
which stands for Political, Economic, Social and Technological factors.  These are simply four key areas in 
lo
which to consider how current and future changes affect the business.  Strategies can then be developed 
which address any potential opportunities and threats identified.  
G

 
In  entering  a  new  overseas  market,  an  environmental  analysis  is  important  to  help  the  organisation 
A

understand the factors specific to that market so that the specific opportunities and threats posed can be 
assessed and appropriate action taken.  
C

 
AC

It is a useful tool for the following reasons:  
1. It ensures completeness 
The majority of issues relevant to an organisation will be covered under one of the four areas of PEST 
analysis.    By  reviewing  all  four  areas,  Speedy  Eat  can  be  sure  that  it  has  done  a  full  and  complete 
analysis of the broad environment.  
 
2. All four elements are relevant to examining new markets  
   
Political/legal  
 Each  new  country  entered  will  have  different  political  systems  and  laws.  Speedy  Eat  will  need  to 
understand these differences to ensure that they operate within the law in Borderland.  They will also 
want to ensure that there is political stability within the country which will ensure long‐term viability of 
the new operations.  
   
 
 

Page | 13  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Influences     APM – Study Notes 

 Economic  
Economies are different in different parts of the world. Understanding the local economy in Borderland 
and how it is expected to develop enables Speedy Eat to assess the potential within that market as well 
as any economic issues which they need to consider.  
 
Social  
Each country will have its own cultural differences, and Speedy Eat can change how they operate 
depending on Borderland’s culture. Speedy Eat has already shown its willingness to change for each 
country’s different tastes and will want to do so in Borderland too.  
 
Technological  
Each country has a different level of technological expertise and experience.  Speedy Eat might need 
to  change  processes  to  accommodate  local  systems,  or  implement  training  programs  for  staff 
unfamiliar with their technology.  
 

ox
3. It is a well‐known tool which is easy to understand and use 
PEST  analysis  is  a  very  simple  tool  that  does  not  require  detailed  understanding.    This  means 

lB
that it is easy to use by the team and simple for Directors to analyse and understand.  
 
(b) Main issues arising from applying the framework  
ba
Various issues which Speedy Eat will need to consider include:  
Political/legal factors  
 Government grants  
lo
Some countries may have grants available for investment in the country. Considering the requirements 
to gain such grants may enable Speedy Eat to make use of these.  
G

 Political stability  
Given  Speedy  Eat’s  worldwide  penetration  (over  120  countries)  it  is  likely  that  Borderland  is  in  a 
A

developing region which may be more politically unstable than many countries in which they currently 
operate.  This may affect the long‐term potential in the market.  
C

 Regulation on overseas companies  
AC

There may be regulation on how overseas companies can operate in the market.  In China, for instance, 
it  is  common  for  joint  ventures  with  local  companies  to  be  a  prerequisite  for  western  companies 
entering the market.  
 Employment legislation  
Each  country  will  have  different  employment  legislation  e.g.  health  and  safety,  minimum  wages, 
employment  rights.  Speedy  Eat  may  have  to  change  internal  processes  from  the  US  model  to  stay 
within  this  legislation  within  Borderland.  Being  a  good  employer  is  also  one  of  Speedy  Eat’s  specific 
strategies.  
 Tax legislation  
Tax laws will impact the profits available for distribution to the group.  High tax levels may discourage 
Speedy Eat from entering the market.  
 Tariffs and other barriers to trade  
Tariffs  may  be  imposed  on  imports  into  Borderland.  This  may  put  Speedy  Eat  at  a  significant 
disadvantage  compared  with  local  competitors  if  they  aim  to  import  a  significant  number  of  items 
(unlikely on food items, more likely on clothing, fittings etc.).  

Page | 14  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Influences     APM – Study Notes 

Economic factors  
Things to consider include:  
 Economic prosperity  
The more prosperous the nation the more money people will have to invest in ‘fast‐food’.  Examining 
the  current  and  likely  future  prosperity  enables  the  organisation  to  understand  the  potential  of  this 
market and the likely future investment required.  
 Interest rates  
This  affects  the  cost  of  borrowing  within  Borderland.    If  high  it  may  mean  overseas  funding  is 
necessary.    A  big  differential  between  interest  rates  in  Borderland  and  the  US  is  also  likely  to  cause 
instability in the exchange rate (see below).  
Interest  rates  also  affect  the  availability  of  money  for  the  people  of  the  country.    Low  interest  rates 
mean more disposable income to spend increasing the potential for Speedy Eat.  
 Exchange rates  
Speedy Eat will be affected by exchange rates for items they export to Borderland (clothing, fittings).  
An  unfavorable  movement  in  exchange  rates  could  make  exporting  to  Borderland  expensive  and 

ox
reduce profitability.  It can also affect the value of profits when converted back to US dollars.  
 Position in economic cycle  

lB
Different countries are often at different positions in the economic cycle of growth and recession.  The 
current  position  of  Borderland  will  affect  the  current  prosperity  of  the  nation  and  the  potential  for 
business development for Speedy Eat.  
ba
 Inflation rates  
High inflation rates create instability in the economy which can affect future growth prospects.  They 
also  mean  that  prices  for  supplies  and  prices  charged  will  regularly  change  and  this  difficulty  would 
lo
need to be considered and processes implemented to account for this.  
G

Social factors  
Things to consider include:  
 Brand reputation/anti‐Americanism  
A

As a global brand, the reputation of Speedy Eat might be expected to have reached Borderland.  If not, 
C

more  marketing  will  be  required.    If  it  has,  the  reputation  will  need  to  be  understood  and  the 
marketing campaign set up accordingly.  
AC

This is particularly relevant given the anti‐Americanism which is prevalent currently in some countries. 
Speedy Eat may have a significant hurdle to climb to convince people to eat there if this is the case in 
Borderland. 
 Cultural differences  
Each country has its own values, beliefs, attitudes and norms of behaviours which means that people of 
that  country  may  like  different  foods,  architecture,  music  and  so  on,  in  comparison  with  US 
restaurants.    By  adapting  to  local  needs  Speedy  Eat  can  ensure  it  wins  local  custom  and  improve  its 
reputation.  
Different cultures also need to be considered when employing people, especially given the importance 
to  Speedy  Eat  of  employee  relations.  People  might  have  different  religious  needs  to  be  met  or  may 
dislike being given autonomy so the management style needs changing.  
 Language problems  
Different  local  languages  can  create  problems,  firstly  in  communication  with  staff.  Secondly,  product 
names  need  to  be  considered  to  ensure  they  are  acceptable  in  the  local  language.  General  Motor’s 
Nova suggested that ‘it won’t go’ in Spanish, for example.  

Page | 15  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Influences     APM – Study Notes 

 Technological factors  
Speedy  Eat  may  need  to  train  people  in  the  use  of  their  technologies  if  the  local  population  is 
unfamiliar with them, e.g. accounting systems or tills. In addition, technology might have to be adapted 
to work in local environments, such as different electrical systems. 
 

The Industry Environment 
 
Porter’s Five Forces Model 
 
The  use  of  Porter’s  Five  Forces  Model  (see  Figure  1)  helps  identify  the  sources  of  competition  in  an  industry  or 
sector. 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

 
The  model  has  similarities  with  other  tools  for  environmental  audit,  such  as  political,  economic,  social,  and 
technological  (PEST)  analysis,  but  should  be  used  at  the  level  of  the  strategic  business  unit,  rather  than  the 
organisation  as  a  whole.  A  strategic business  unit  (SBU) is  a  part  of  an  organisation  for  which  there  is  a  distinct 
external  market  for  goods  or  services.  SBUs  are  diverse  in  their  operations  and  markets  so  the  impact  of 
competitive forces may be different for each one. 
 
Five Forces analysis focuses on five key areas: the threat of entry, the power of buyers, the power of suppliers, the 
threat of substitutes and competitive rivalry. 
 
 

Page | 16  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Influences     APM – Study Notes 

THE THREAT OF ENTRY 
This depends on the extent to which there are barriers to entry. These barriers must be overcome by new entrants 
if  they  are  to  compete  successfully.  Johnson  et  al  (2005),  suggest  that  the  existence  of  such  barriers  should  be 
viewed  as  delaying  entry  and  not  permanently  stopping  potential  entrants.  Typical  barriers  are  detailed  below. 
 
Economies of scale 
For example, the benefits associated with volume manufacturing by organisations operating in the automobile and 
chemical  industries.  Lower  unit  costs  result  from  increased  output,  thereby  placing  potential  entrants  at  a 
considerable cost disadvantage unless they can immediately establish operations on a scale that will enable them 
to derive similar economies. 
 
The capital requirement of entry 
These  vary  according  to  technology  and  scale.  Certain  industries,  especially  those  which  are  capital  intensive 
and/or require very large amounts of research and development expenditure, will deter all but the largest of new 
companies from entering the market. 

ox
 
Access to supply or distribution channels 

lB
In  many  industries,  manufacturers  enjoy  control  over  supply  and/or  distribution  channels  via  direct  ownership 
(vertical integration) or, quite simply, supplier or customer loyalty. Potential market entrants may be frustrated by 
not being able to get their products accepted by those individuals who decide which products gain shelf or floor 
ba
space in retailing outlets. Retail space is always at a premium and untried products from a new supplier constitute 
an additional risk for the retailer. 
 
lo
Supplier and customer loyalty 
A  potential  entrant  will  find  it  difficult  to  gain  entry  to  an  industry  where  there  are  one  or  more  established 
G

operators with a comprehensive knowledge of the industry, and with close links with key suppliers and customers. 
 
A

Cost disadvantages independent of scale 
Well‐established companies may possess cost advantages which are not available to potential entrants irrespective 
C

of  their  size  and  cost  structure.  Critical  factors  include  proprietary  product  technology,  personal  contacts, 
AC

favourable  business  locations,  learning  curve  effects,  favourable  access  to  sources  of  raw  materials,  and 
government subsidies. 
 
Expected retaliation 
In some circumstances, a potential entrant may expect a high level of retaliation from an existing firm, designed to 
prevent entry – or make the costs of entry prohibitive. 
 
Government regulation 
This may prevent companies from entering into direct competition with nationalised industries. In other scenarios, 
the  existence  of  patents  and  copyrights  afford  some  degree  of  protection  against  new  entrants. 
 
Differentiation 
Differentiated products  and services  have a  higher  perceived  value  than  those  offered  by competitors.  Products 
may  be  differentiated  in  terms  of  price,  quality,  brand  image,  functionality,  exclusivity,  and  so  on.  However, 
differentiation  may  be  eroded  if  competitors  can  imitate  the  product  or  service  being  offered  and/or  reduce 
customer loyalty. 

Page | 17  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Influences     APM – Study Notes 

THE POWER OF BUYERS 
The power of the buyer will be high where: 
 There are a few, large players in a market. For example, large supermarket chains can apply a great deal of 
price  pressure  on  their  potential  suppliers.  This  is  especially  the  case  where  there  are  a  large  number  of 
undifferentiated,  small  suppliers,  such  as  small  farming  businesses  supplying  fresh  produce  to  large 
supermarket chains 
 The cost of switching between suppliers is low, for example from one haulage contractor to another 
 The  buyer’s  product  is  not  significantly  affected  by  the  quality  of  the  supplier’s  product.  For  example,  a 
manufacturer of  foil  and  cling  film  will  not be  affected  too  greatly  by  the  quality  of  the  spiral‐wound  paper 
tubes on which their products are wrapped 
 Buyers earn low profits 
 Buyers have the potential for backward integration, for example where the buyer might purchase the supplier 
and/or set up in business and compete with the supplier. This is a strategic option which might be selected by 
a buyer in circumstances where favourable prices and quality levels cannot be obtained 
 Buyers are well informed. For example, having full information regarding availability of supplies. 

ox
 
THE POWER OF SUPPLIERS 

lB
The power of the seller will be high where (this tends to be a reversal of the power of buyers): 
 There are a large number of customers, reducing their reliance upon any single customer 
 The  switching  costs  are  high.  For  example,  switching  from  one  software  supplier  to  another  could  prove 
ba
extremely costly 
 The brand is powerful (BMW, McDonalds, Microsoft). Where the supplier’s brand is powerful then a retailer 
lo
might not be able to operate a particular brand in its range of products 
 There is a possibility of the supplier integrating forward, such as a brewery buying restaurants 
G

 Customers are fragmented so that they have little bargaining power, such as the customers of a petrol station 
situated in a remote location. 
 
A

THE THREAT OF SUBSTITUTES 
C

The threat of substitutes is higher where: 
 There is product‐for‐product substitution, e.g. for fax and postal services 
AC

 There  is  substitution  of  need.  For  example,  better  quality  domestic  appliances  reduce  the  need  for 
maintenance and repair services. The information technology revolution has made a significant impact in this 
particular area as it has greatly diminished the need for providers of printing and secretarial services 
 There is generic substitution competing for disposable income, such as the competition between carpets and 
flooring manufacturers. 
 
COMPETITIVE RIVALRY 
Competitive rivalry is likely to be high where: 
 There are a number of equally balanced competitors of a similar size. Competition is likely to intensify as one 
competitor strives to attain dominance over another 
 The rate of market growth is slow. The concept of the life cycle suggests that in mature markets, market share 
has to be achieved at the expense of competitors 
 There  is  a  lack  of  differentiation  between  competitor  offerings  because,  in  such  situations,  there  is  little 
disincentive to switch from one supplier to another 

Page | 18  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Influences     APM – Study Notes 

 The industry has high fixed costs, perhaps as a result of capital intensity, which may precipitate price wars 
and  hence  low  margins.  Where  capacity  can  only  be  increased  in  large  increments,  requiring  substantial 
investment, then the competitor who takes up this option is likely to create short‐term excess capacity and 
increased competition 
 There are high exit barriers. This can lead to excess capacity and, consequently, increased competition from 
those firms effectively ‘locked in’ to a particular marketplace. 
 
In summary, the application of Porter’s Five Forces model will increase management understanding of an industrial 
environment which they may want to enter. 
 
EXAMPLE 1 
Kleen‐up  plc,  which  provides  factory  cleaning  services,  is  considering  a  strategic  decision  to  set  up  industrial 
launderettes in order to enter the market for cleaning industrial work‐wear in the country of Eajland. Map the 
following eight points onto the five forces model: 
1. A  government  grant,  equal  to  95%  of  the  start‐up  costs,  will  be  paid  to  any  organisation  setting  up  an 

ox
industrial launderette. 
2. Disposable work‐wear is available on a nationwide basis from a distributor of imported products. 

lB
3. A  large  number  of  businesses  spend  large  amounts  of  money  on  cleaning  employees’  work‐wear  each 
week. 
4. There  are  very  few  high  quality  launderettes  capable  of  cleaning  industrial  work‐wear  to  a  satisfactory 
ba
standard. 
5. Health and Safety legislation in Eajland encourages the use of launderettes by businesses. 
6. Other launderettes within the community regularly offer free cleaning, or high discounts on the cleaning of 
lo
clothing items. 
G

7. The number of industrial firms setting up in Eajland is increasing by 10% per annum. 
8. The  market  in  the  cleaning  of  industrial  work‐wear  in  Eajland  is  relatively  new,  and  is  projected  to  grow 
rapidly. 
A

 
Answer 
C

1. A  government  grant,  equal  to  95%  of  the  start‐up  costs,  will  be  paid  to  any  organisation  setting  up  an 
AC

industrial launderette. threat of entry – low barriers to entry 
2. Disposable work‐wear is available on a nationwide basis from a distributor of imported products. product‐
for‐product substitution 
3. A  large  number  of  businesses  spend  large  amounts  of  money  on  cleaning  employees’  work‐wear  each 
week. high bargaining power of buyers 
4. There  are  very  few  high  quality  industrial  launderettes  capable  of  cleaning  industrial  work‐wear  to  a 
satisfactory standard. high bargaining power of suppliers 
5. Health and Safety legislation in Eajland encourages the use of industrial launderettes by businesses. Threat 
of entry reduced by legislation 
6. Other launderettes within the community regularly offer free cleaning, or high discounts on the cleaning of 
clothing items. Threat of entry – differentiation 
7. The number of industrial firms setting up in Eajland is increasing by 10% per annum. bargaining power of 
buyers 
 
The market in the cleaning of industrial work‐wear is relatively new, and is projected to grow rapidly. 
 

Page | 19  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

 
PERFORMANCE HIERARCHY & BUDGETS 
 
Learning objectives  
 Discuss how the purpose, structure and content of a mission statement impacts on performance 
measurement and management. 
 Discuss how strategic objectives are cascaded down the organisation via the formulation of subsidiary 
performance objectives. 
 Apply critical success factor analysis in developing performance metrics from business objectives. 
 Identify and discuss the characteristics of operational performance. 
 Discuss the relative significance of planning activities as against controlling activities at different levels in 
the performance hierarchy. 

ox
 Evaluate the strengths and weaknesses of alternative budgeting models and compare such techniques as 
fixed and flexible, rolling, activity based, zero based and incremental. 
 Evaluate different types of budget variances and how these relate to issues in planning and controlling 

lB
organisations. 
  ba
 
 
 
lo
 
 
G

 
 
 
A

 
C

 
 
AC

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Page | 20  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Performance Hierarchy  
1. At the top of the hierarchy is the mission statement 
2. The mission statement provides a framework for the setting of strategic objectives 
3. Strategic objectives form a basis for the setting of tactical plans such as annual budgets 
4. Operating plans and targets derived from tactical plans 
 
Mission Statement  
Mission statement 
 A clear expression of the reason why an organisation is in existence and what it is seeking to achieve 
 Not all organisations have formal statements 
 
The Content varies – common elements are: 
 A statement of the purpose of the organisation 
 A statement of its broad strategy for achieving its purpose 
 A statement of the values and culture of the organisation. 

ox
 
Usefulness of a mission statement 

lB
 It provides a guide to stakeholders 
 Aids formulation of business strategy (can be used to screen proposed strategies) 
 Can establish corporate culture 
 
ba
Strategic Objective And Cascading Down The Organisation
Every business needs to have set strategic objectives to develop a proper framework of plan which supports the 
lo
vision of each area of an organisation. Strategic objectives include a vision ranging from3 to 5 years which would 
have long term effect of the performance of the company. They have a broad perspectives which include financial, 
G

customer, operational processes, and staff development. 
 
A

When developing strategic objectives, there are a few perspectives that should be kept in mind to help lay a more 
efficient  framework.   The  financial  perspective  guides  according  to  the  shareholders’  and  stakeholders’ 
C

expectations  for  financial  and  social  outcomes  of  the  company.  The  customer  perspective  helps  the  planners 
AC

decide what value should be provided to the customers. The operations perspective involves the processes that 
must be made efficient to provide and deliver value products and services. The people perspective helps define 
the processes, skills, structures and expertise an organisation must have. 
 
A framework plan should preferably consist of 4‐6 objectives as less than 4 objectives give the impression of an 
incomplete plan while greater than 6 objectives give the impression of unachievable tasks. 
 
 

Page | 21  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

ox
lB
 
  
Cascading to Create Annual Aligned Goals  
ba
 
Following  strategic  objective  development,  it  is  necessary  to  be  able  to  communicate  them  to  the  rest  of  the 
lo
organisation  in  order  to  achieve  them.  For  this  purpose,  aligned  annual  goals  are  formulated  to  help  all  areas 
accomplish the yearly requirements and in turn long‐term objectives efficiently. It is important to communicate to 
G

the  employees  that  the  aligned  annual  goals  are  of  the  highest  priority  at  the  present  and  should  be  achieved 
actively in order to reach the actual long‐term objectives. 
 
A

They aligned annual goals of a company might look something like:  
C

 150K in unrestricted grants and $1M total funding  
 Always have at least 90 days of cash on hand  
AC

 25% of sales from outside of California and 15% growth in California  
 Quality control process for our services  
 Meaningful employee recognition program in place  
 All departments know the “customer” they serve  
 
When  constructing  goals,  it  is  important  to  make  sure  that  the  goal  is  clear  and  easily  communicated. The  goal 
should  clearly  explain  what  it  aims  to  achieve,  who  is  responsible  for  achieving  it  and  what  the  deadline  is  to 
achieve it. 
 
Once strategic objectives have been constructed and aligned annual goals are formulated in accordance to those 
objectives,  it  is  required  that  they  are  brought  together  and  a  framework  of  the  strategic  plan  is  defined  using 
them. Through this strategy, long term objectives can be achieved by fulfilling the annual goals which can further 
be supported by short term goals. 

Page | 22  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

ox
lB
ba
lo
   
G

 
Critical Success Factor (CSF)
A

 Factors that are critical to the success of an organisation and the achievement of its overall objectives 
 Key areas where targeted performance must be achieved; 
C

 Failure to meet targets for any CSF will mean failure to achieve long‐term targets and objectives 
 Each CSF requires a performance measure (key performance indicators or KPIs) 
AC

 Critical success factors must be in line with the mission or corporate strategy of the business 
 
Managing Critical Success Factors  
1. Identify CSF 
2. Measure CSF using (KPIs‐ Key performance indicators) 
3. Target setting (Benchmark) 
4. Identify the problem areas 
5. Take corrective actions 
6. Re‐measure KPI 
 
Characteristics of Operational Performance
There are five main operational performance objectives: speed, quality, costs, flexibility, and dependability. 
Speed  
 

Page | 23  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

This objective assesses the speed with which a company can provide services and products to the consumers. It 
includes all concerns that involve time e.g. how fast research can be done and products developed and how much 
time it is taken from the start of the manufacturing process to the delivery of the products. 
 
Quality  
Quality of a product measures how well a product falls within the general requirements expected of the product. It 
also assesses the reliability, durability and performance of the products. The amount of trust customers put into 
the value of the products and how easily it can be repaired also define its quality. 
 
Costs  
This part of operational performance measures how much the cost of one unit may differ with respect to different 
factors  which  may  include  volume  and  variety  of  the  manufactured  products.  Products  that  feature  a  greater 
variety tend to sport lower volumes and higher unit costs and vice versa. Through this, the costs and profits of the 
products are decided. 
 

ox
Flexibility  
Flexibility  means  how  well  product  lines  and  products  adjust  to  new  demands.  A  flexible  product  adjusts  in 

lB
accordance to the speed objective as well adapting to the market demands and delivery demands. To be able to 
produce varying quality products in accordance to all requirements is the true meaning of flexibility. 
 
Dependability  
ba
This objective includes assessing how much customers can depend on a company with respect to quality, service, 
delivery  time  and  costs.  When  a  company  provides  good  quality  and  services  over  a  long  period  of  time,  it 
lo
becomes accepted as dependable. 
 
G

 BUDGETING (PURPOSE)  
 
A

Purpose   Explanation  
Planning  A  business  needs  to  map  ahead  how  it  intends  to  operate  in  its  environment.  By 
C

planning, management are forced to think and plan ahead as to how their business 
AC

is to operate, compete and grow. 
Control  By  setting  up  a  budget, a  business  uses  standard  cost  cards.  These  set  out  the 
expected  sales  price  to  achieve  for  goods  sold,  the  expected  resources  that  each 
unit should consume and at what cost. 
Communication  The budget is a formal part of the businesses reporting channels, often reflecting the 
hierarchy  of  responsibility  in  the  business.  The  budget  may  reflect  and  indeed 
dictate  the  intended  activities  of  the  business.  E.g.  Senior  management  may  set 
targets  for  junior  management  to  achieve  better  in  terms  of  sales  volume  and 
activity through the budget. 
Co‐ordination  In  large  organisations  especially,  it  is  hard  to  ensure  that  all  departments  are 
working  towards  common  aim  and  objectives.  For  example,  it  is  critical  that  if  the 
sales department is aiming to sell 1,000 units, it must be communicated through the 
budget  to  the  production  department  so  that  it  knows  how  many  units  they  are 
expected  to  make.  The  production  department  will  need  (via  budgets)  to 
communicate with the purchasing department to ensure that enough components 
are purchased to cope with the production of 1,000 units and so on. 

Page | 24  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Evaluation  Budgeting  can  allow  the  business  to  have  a  benchmark  in  order  to  assess  the 
performance  of  individual  departments,  functions  or  indeed  managers  within  a 
business.  
Motivation  If a departmental manager is given a budget, it acts as a target for that manager to 
aspire to. If by achieving that budget the manager is rewarded, the budget acts as an 
incentive to the manager. If all managers achieve their targets (and are rewarded for 
doing so) then the business as a could efficiently achieve its aims and objectives. 
Authorisation  Budgets can act as a tool to authorise junior management to undertake a particular 
action. For example if Manager X has $45,000 included in their budget to recruit two 
new  members  of  staff,  then  the  manager  has  in  essence  been  authorised  to 
undertake the recruitment and spend a set amount of money doing so. 
 
Participation in budget  
 
Top‐down approach 

ox
It is a budget, which is set without allowing the ultimate budget holders to have the opportunity to participate in 
the budgeting process. It is also called ‘imposed’ budget or non‐participative. 

lB
 
Features  
 Senior management prepares budgets 
 It is imposed on junior management 
ba
 It is quicker than bottom up approach 
 Time saving 
lo
 
The time when imposed budgets are effective 
G

 New organisation 
 Small businesses 
A

 In period of economic hardship 
 At a time when operational personnel have a lack of budgeting skills 
C

 At a time when different organisation’s units require precise coordination 
AC

 
Advantages 
 Strategic plans are incorporated in budgets 
 Increased coordination between plans and long‐term objectives of the division 
 Involvement of senior management in operational decisions 
 Decreased input from inexperienced employees 
 Time saving 
 
Disadvantages 
 Low employees morale (hard for people to be motivated to achieve targets set by someone else) 
 Acceptance of organisational goals & objectives could be limited 
 Operational managers are likely to have a better understanding of day by day operations 
 Unachievable budgets (may be for local operations) 
 
 
 

Page | 25  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Method of budgets  
 
Fixed budget  
A Fixed Budget is designed to remain unchanged irrespective of the volume of output or turnover attained.   
 
Flexible budget  
A flexible budget is a budget which is prepared at the start of the year at more than one activity level and can be 
flexed to the actual activity level for variance analysis. For preparing flexible budget cost behaviour of all elements 
should be known and all cost should be classified as fixed or variable.  
 
Example  
Zenith Ltd. manufactures and sells a single product; Alpha. Operational capacity of plant is 100,000 units of 
Alpha a year but due to plant deterioration it is now expected that it can only produce 80,000 units of Alpha a 
year. A budget is prepared at 80% and 90% plant capacity. 
 

ox
  80% 90% 
  $ $ 

lB
Sales         640,000 720,000 
Costs:   
Direct material    96,000 108,000 
Direct labour     
ba 128,000 144,000 
Production overheads    210,000 230,000 
Selling & distribution overheads  50,000 50,000 
lo
________  ________ 
Net income         156,000 188,000 
G

________  ________ 
 
A

Actual  production  for  the  period  was  68,000  units  of  Alpha.  Actual  costs  and  revenue  for  the  period  were  as 
follows: 
C

  $
AC

Sales           680,000
Costs: 
Direct material        105,400
Direct labour        132,600
Production overheads      213,200
Selling & distribution overheads    60,000
________ 
Net income         168,800
________ 
There was no opening and closing stock. Sales price is fixed. 
 
Required: 
You are required to prepare a flexed budget and compare the actual results with the flexed budget. 
 
 
 

Page | 26  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Incremental budgets  
 An incremental budget starts with the previous period’s budget or actual results and adds (or subtracts)an 
incremental amount to cover inflation and other known changes. 
 It is suitable for stable businesses, where costs are not expected to change significantly. There should be good 
cost control and limited discretionary costs. 
 
Advantages   Disadvantages 
Quickest and easiest method.  Builds in previous problems and inefficiencies 
 
Suitable if the organisation is stable and historic figures Uneconomic activities may be continued. E.g. the firm
are  acceptable  since  only  the  increment  needs  to  be  may continue to make a component in‐house when it 
justified.  might be cheaper to outsource. 
 
  Managers may spend  unnecessarily  to  use  up their 

ox
budgeted  expenditure  allowance  this  year,  thus 
ensuring  they  get  the  same  (or  a  larger)  budget  next 
year. 

lB
 
Zero Based Budgeting  
ZBB are an improvement of incremental budgets.  
ba
 
ZBB involves the simple idea of preparing a budget from a ‘zero base’ each period (like a ‘clean sheet of paper’!). 
lo
There is no expectation that current activities should continue from one period to the next. ZBB is unlikely to be 
used frequently in manufacturing industries where the manufacturing processes are likely to be identical or very 
G

similar  year‐on‐year.  Therefore,  there  is  little  point  in  redrafting  the  entire  budget  from  scratch.  The 
manufacturing process largely dictates how costs are incurred.  
 
A

ZBB is normally found in service industries where costs are more likely to be discretionary. There is more flexibility 
C

to adapt the service provided from one period to the next to better fit in with customer expectation. 
 
AC

Suitability 
 Fast moving businesses and industries  
 Public sector organisations such as local authorities 
 Discretionary costs such as research and development (R&D). 
 
Explanation  
SKANS could in one year provide students with: 
 Tuition Days  
 Revision Days  
 Study Text Book  
 Revision Kit  
 Study Notes  
 Revision Notes  
 Practice Exams  
 

Page | 27  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

All of these products and services will have their own associated costs. If however student demand is such, or 
there  is  a  major  selling  opportunity, SKANS  can undertake  ZBB  and decide  to  alter  their  course  structure  and 
provision dramatically.  
 
For  example  SKANS  can  alter  course  structure  in  length  and  timings,  change  its  course  material,  run  courses 
from new locations, offer new products (such as video lectures and discussion board) etc. As a service business 
it is much easier to adapt the mode of delivery of its ‘product’ and previous budgets will bear little resemblance 
to future activities (i.e. there is little scope for incremental budgeting). 
 
Organisations considering using ZBB would need to consider the four basic steps to follow:  
1. Prepare decision packages 
Identify all possible services (e.g. courses offered by SKANS) and levels of service (e.g. length of course) that 
may  be  provided  and  then  cost  each  service  or  level  of  service.  These  are  known  individually  as  decision 
packages. 
 

ox
Explanation  
SKANS  can  consider  a  wide  variety  of  methods  of  delivering  courses.  Each  possible  service  or  level  of  service 

lB
(decision package) needs to be included in the cost (e.g. printing cost of a textbook) and assessed for the likely 
benefit (e.g. number of students attracted to SKANS courses) it will bring to the organisation. 
 
2. Rank the decision packages 
ba
Each  decision  packages  is  ranked  in  order  of  importance,  starting  with  the  mandatory  requirements  of  a 
department. 
lo
 
Explanation  
G

SKANS has to provide a tuition and revision course for each paper. These are essential services which must be 
funded by the business. Other decision packages can then be considered. SKANS may then consider updating its 
A

course study notes as being the next most ‘value‐added’ activity. After that the next most important decision 
packages are ranked. This forces the management to consider carefully what their aims are for the coming year 
C

and importantly their priorities. 
AC

 
3. Funding 
Identify the level of funding that will be available to the business. This may relate to the amount of cash SKANS 
has available, its lines of credit with its bankers etc.  
 
4. Utilise 
These  funds  are  then  used  up  in  the  order  of  the  ranking  at  step  2,  until  exhausted.  The  highest  ranked 
decision packages are financed. Allocation of funding continues until it is exhausted (say at the 12th ranked 
decision  package).  Any  lower  ranking  decision  packages,  being  less  of  a  priority  to  the  business  may  not  be 
funded and are ‘shelved’ (e.g. the 13th ranked decision package onwards). If however more funding becomes 
available,  then  the  business  can  select  the  next  decision  package  (the  13th)  and  undertake  that  decision 
package.  
 
The key with ZBB is that it focuses the business’s attention on where its money must be spent to the best effect. It 
helps the business to prioritise where it should invest, without being dependent on a previous year’s budget (as 
with incremental budgeting). It is a considered allocation of resources. 

Page | 28  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Advantages of Zero Based Budgets (ZBB) (as opposed to incremental budgeting)
1. Emphasis on future need instead of past actions. ZBB focuses on future plans and is not ‘swayed’ by what was 
in last year’s budget. The strategies that worked well in the past are no guarantee of future success.  
2. Eliminates  past  errors  that may  be perpetuated  in  an  incremental  analysis.  Any  inefficiencies  or  mistakes  in 
previous budgets under incremental budgeting are perpetuated (and often magnified) in future budgets. ZBB 
eliminates these errors (although the possibility of new errors being introduced cannot be eliminated).  
3. A considered allocation of resources. The business does not automatically carry on the projects that they have 
always performed in the past.  
4. Encourages cost reduction. The business may continue projects that it has undertaken in the past, but a close 
review of costs will have been undertaken. 
 
Disadvantages of Zero Based Budgets (ZBB)
1. Can be costly and time consuming. ZBB techniques will take a lot of time in terms of training managers in the 
required techniques and more time and effort in preparing each decision package.  
2. May lead to increased stress for management. Managers may become nervous that their decision packages 

ox
may  not  be  accepted.  It  is  possible  that  the  manager  may  worry  about  redundancy  if  they  have  too  few 
decision  packages  that  are  approved.  It  is  conceivable  that  managers  may  put  forward  unrealistic  decision 

lB
packages to ensure that they are accepted. 
3. Only really applicable to a service environment. It is not applicable in a manufacturing environment where the 
production process dictates how the production is undertaken.  
ba
4. May  ‘re‐invent’  the  wheel  each  year.  It  is  quite  conceivable  that  if  ZBB  is  undertaken  each  year,  the  same 
decision packages are accepted. This is an inefficient approach to budgeting.  
5. May lead to lost continuity of action and short‐term planning. The business may alter its activities and plans 
lo
year  by  year,  causing  a  lack  of  consistency  and  possible  drift  from  its  strategic  aims.  For  example  if  SKANS 
decided  one  year  to  run  its  courses  entirely  online  and  the  next  year  purely  in  the  classroom,  it  would 
G

antagonise students and have serious repercussions for resource allocation and usage (e.g. having to find and 
kit out premises and recruit tutors at a very short notice). 
A

 
Rolling Budget  
C

A rolling budget is one that is kept continually up‐to‐date by revising at the end of each month and also adding a 
AC

further month. 
 
For example, on 1 January 2008 prepare a budget for the whole year upto 31 December 2008. 
 
At the end of January 2008, revise the budget for the remaining 11 months of 2008 (in the light of what happened 
in January), and also prepare a budget for January 2009. 
 
In this way there is always a budget for the coming 12 month period. 
 
The benefits of rolling budgets are that they are likely to be more accurate, and also the work‐load of budgeting is 
spread throughout the year and becomes part of the normal job – again leading to more accurate budgeting. 
 
 
 
 
 

Page | 29  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Example  
A company uses rolling budgeting and has a sales budget as follows:
  Q1   Q2  Q3  Q4  Total 
($)  ($)  ($)  ($)  ($) 
Sales  125,750  132,038 138,640 145,572  542,000
  
Actual sales for Quarter 1 were $123,450. The adverse variance is fully explained by competition being more intense 
than expected and growth being lower than anticipated.  
The budget committee has proposed that the revised assumption for sales growth should be 3% per quarter for Quar
ters 2, 3 and 4. 
 
Required:  
Update the budget figures for Quarters 2–4 as appropriate 
 
Solution  

ox
ANSWER 
The revised budget should incorporate 3% growth starting from the actual sales figure of Q1. 

lB
 
  Q2 ($)  Q3 ($) Q4 ($)  
Sales  127,154  130,969 134,898  
Workings 
ba
 Q2: Budget = $123,450 × 103% 
 Q3: Budget = $127,154 × 103% 
lo
 Q4: Budget = $130,969 × 103% 
 
G

 
Example  
A

ABC is a high growth non‐alcoholic drinks company, currently it uses a system of incremental budgeting. ABC 
has been receiving complaints from customers about late deliveries and poor quality control. ABC's managers 
C

have explained that they are working hard within the budget and capital constraints imposed by the board and 
AC

have expressed a desire to be less controlled. ABC's incremental budget for the current year is given below. You 
can assume that cost of sales and distribution costs are variable and administrative costs are fixed. 
 
  Q1 Q2 Q3 Q4  Total
  $'000 $'000 $'000 $'000  $'000
Revenue      8,760 8,979 9,204 9,434  36,377
Cost of sales     4,818 4,939 5,062 5,189  20,008
Gross profit      3,942 4,040 4,142 4,245  16,369
Distribution costs        789 808 829 849  3,275
Administration costs   2,107 2,107 2,107 2,107  8,428
Operating profit        1,046 1,125 1,206 1,289  4,666
 
 
 
 
 

Page | 30  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

The actual figures for Quarter 1 (which has just completed) are:
  $'000 
Revenue      8,966 
Cost of sales     4,932 
Gross profit      4,034 
Distribution costs        807 
Administration costs    2,107 
Operating profit     1,120 
 
On the basis of the Q1 results, sales volume growth of 3% per quarter is now expected.  
 
Required  
Recalculate the budget for ABC using rolling budgeting and assess the use of rolling budgets in this context. 
 
ANSWER  

ox
A rolling budget is one where the budget is kept up to date by adding another accounting period when the most 
recent one expires. The budget is then rerun using the new actual data as a basis.   

lB
 

For  ABC,  with  its  quarterly  forecasting,  this  would  work  by  adding  another  quarter  to  the  budget  and  then 
rebudgeting for the next four quarters.   ba
 
Rolling budgets are suitable when the business environment is changing rapidly (which is likely to be the case 
here) or when the business unit needs to be tightly controlled (which may not be valid here since managers are 
lo
complaining about control). 
 
G

The new budget at ABC would be: 
 
  Current year   Next year
A

  Q1  Q2 Q3 Q4 Total  Q1
  $000  $000 $000 $000 $000  $000
C

Revenue    8,966  9,235 9,512 9,797 37,510  10,091

AC

Cost of sales    4,932  5,080 5,232 5,389 20,633  5,551

Gross profit  4,034  4,155 4,280 4,408 16,877  4,540
Distribution costs    807  831 856 882 3,376  908
Administration costs    2,107  2,107 2,107 2,107 8,428  2,107
Operating profit    1,120  1,217 1,317 1,419 5,073  1,525
 
Based  on  the  assumptions  that  cost  of  sales  and  distribution  costs  increase  in  line  with  sales  and  that 
administration costs are fixed as in the original budget.  
 
The budget now reflects the rapid growth of the division. Using rolling budgets like this will avoid the problem of 
managers  trying  to  control  costs  using  too  small  a  budget  and  as  a  result,  choking  off  the  growth  of  the 
business. This may explain some of the quality issues that ABC is experiencing.   
 
The  rolling  budgets  will  require  additional  resources  as  they  now  have  to  be  done  each  quarter  rather  than 
annually but the benefits of giving management a clearer picture and more realistic targets more than outweigh 
this.  

Page | 31  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

 
Poor budgeting is probably at the core of the managers' desire to be less controlled. Rolling budgets could be 
seen as a tightening of control, so it may also be worth considering changing the style of control being used (see 
Hopwood later). 
 
Advantages  Disadvantages 
Planning  and  control  will  be  based  on a more Rolling budgets are more  costly  and  time  consuming 
accurate budget  than incremental budgets 
Rolling budgets reduce the element of uncertainty in  May de‐motivate employees if  they  feel  that they
budgeting  since  they  concentrate  on  the  short‐term 
spend  a  large proportion  of  their  time budgeting  or  if 
when the degree of uncertainty is much smaller  they  feel  that  the  budgetary  targets  are  constantly 
changing 
There is always a budget that extends into the future  There is a danger that the budget may become the last 
(normally 12 months)  budget 'plus or minus a bit' 

ox
It  forces  management  to  reassess  the budget An increase in budgeting work may lead to less control
regularly and to produce budgets which are more up   of the actual results 
to date 

lB
  Issues with version control, as each month the full year 
numbers will change 
ba
  Confusion  in  meetings  as  to  each  numbers  the 
business is working towards; this can distract from the 
key  issues  as  managers  discuss  which  numbers  to 
lo
achieve 
 
G

Activity Based Budgeting  
Before Activity Based Budgeting, it is useful to review the Activity Based Costing.  
A

 
Activity based costing (ABC) 
C

The  aim  of  ABC  is  to  calculate  the  full  production  cost  per  unit.  It  is  an  alternative  to  absorption  costing  in  a 
modern business environment. 
AC

 
Reason for the development of ABC 
1. Complex  production  and  increase  in  product  range  where  all  products  are  consuming  different  amounts  of 
overheads 
2. Falling cost of information processing 
3. Increase in non‐volume related support activities e.g.  Machine set up etc. 
4. Absorption costing allocates a greater portion of overheads to high volume products and smaller portion of 
overheads to low volume products 
 
Steps in ABC  
1) Group production overheads into activities (cost pools), according to how they are driven. 
2) Identify cost drivers for each activity, i.e. what causes the activity costs to be incurred. 
3) Calculate an overhead absorption rate (OAR) for each activity. 
4) Absorb the activity costs into the product. 
5) Calculate the full production cost and/or the profit or loss. 

Page | 32  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Practice Question  
Hensau Ltd has a single production process for which the following costs have been estimated for the period 
ending 31 December 2010: 
  $
Material receipt and inspection costs    15,600
Power costs    19,500
Material handling costs    13,650
 
Three products ‐ X, Y, and Z are produced by workers who perform a number of operations on material blanks 
using hand held electrically powered drills.  The workers are paid £4 per hour. 
 
The following budgeted information has been obtained for the period ending 31 December 2009: 
  Product X Product Y Product Z 
Production quantity (units)   2,000 1,500 800
Batches of Material  10 5 16

ox
Data per product unit: 
Direct material (square metres)   4 6 3

lB
Direct material per square metre(£)   1.25 0.50 2
Direct labour (minutes)   24 40 60
No. of power drill operations   6 3 2
 
ba
Overhead  costs  for  material  receipt  and  inspection,  process  power  and  material  handling  are  presently  each 
absorbed by product units using rates per direct labour hour. 
lo
 
An activity based costing investigation has revealed that the cost drivers for the overhead costs are as follows: 
G

Material receipt and inspection:   Number of batches of material
Process power:   Number of power drill operations
A

Material handling:   Quantity of material (square metres) handled 
 
C

Required  
AC

Prepare a summary which shows the budgeted product cost per unit for each product of X, Y, and Z for the 
period ending 31 December 2010 detailing the unit costs for each cost element using:  
i. The existing method for the absorption of overhead costs and  
i. An approach which recognises the cost drivers revealed in the activity based costing investigation.  
(15 marks) 
 
Solution  
 
(i) Cost per unit using absorption costing.  
 
  X Y Z
Direct materials   5 3 6
Direct labour  1.6 2.7 4
‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐ 
  6.6 5.7 10
Production Overheads   7.5 12.5 18.75 

Page | 33  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐ 

Total Cost per unit   14.1 18.2 28.75 
‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐ 
 
(ii) Cost driver calculation  
 
Cost Drivers Calculation:  
  Number of batches 
X   10 
Y   5 
Z   16 
‐‐‐‐‐‐‐‐ 
Total   31
===== 
 

ox
Number of operation drills  
X   2,000 x 6   =   12,000

lB
Y   1,500 x 3   =   4,500 
Z   800 x 2   =   1,600  
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
Total        18,100
ba
======= 
Quantity of materials: 
lo
X   2,000 x 4   =  8,000 
Y   1,500 x 6   =   9,000 
G

Z   800 x 3   =   2,400 

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
A

Total         19,400
======= 
C

 
AC

Cost Driver rate Calculation: 
Material receipts and inspections   $15,600 / 31   $503.23 / batch 
Power       $19500 / 18100  $1.08 / drill ops   
Material Handling     $13,650 / 19400  $0.70 / sq. Meter 
 
Cost Per Unit ($)   
  X Y Z
Prime Costs   6.6 5.7 10
Overheads:      2.52 1.68 10.06
Material receipts  
Power   6.48 3.24 2.16
Material Handling   2.8 4.20 2.10
‐‐‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
Cost per unit   18.4 14.82 24.32
======  ======  ====== 
 
 

Page | 34  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Advantages of activity based costing  
 Provides  a  more  accurate  cost  per  unit  leading  to  better  pricing,  decision  making  and  performance 
management. 
 It provides a better insight into what drives overhead costs resulting in better control of costs. 
 It recognises that overhead costs are not all related to production and sales volumes. 
 It can be applied to all overhead costs, not just production overheads. 
 It can be used just as easily in service costing as product costing. 
 
Disadvantages of activity based costing  
 Limited benefit if overheads are primarily volume related or a small proportion of total costs. 
 It is impossible to allocate all overheads to specific activities. 
 The choice of activities and cost drivers might be inappropriate. 
 The benefits might not justify the costs since a large amount of data must be collected. 
 
Activity based budgeting  

ox
Use of activity based costing principles to provide better overhead cost data for budgeting purposes.   
The advantages of using such a technique accrue from better cost allocation.  

lB
 
ABB is used in an environment with the following criteria: 
1. Complex manufacturing environment. 
2. Wide range of products. 
ba
3. High proportion of overhead costs. 
4. Competitive market.  
lo
 
Benefit of ABB  
G

1. Better understanding of overhead costs. 
2. Identifies the accurate relationship between product and activity. 
A

3. Each activity more accurately describes where costs are incurred. 
 
C

Each and every benefit allows for better control of costs together with the opportunity to reduce the costs using 
AC

other management accounting techniques.  
 
Disadvantages of ABB 
1. Identifying  appropriate  cost  drivers  may  be  subjective  and  therefore  accuracy  depends  on  the  judgment  of 
management.  
2. The implementation and maintenance of an ABB system will be expensive and time consuming.  
 
Activity based management  
During the 1980s, many businesses started to introduce activity‐based costing (ABC) systems. The aim of these was 
to achieve a more accurate calculation of product costs. However, it soon became apparent that the information 
that had been produced for activity based costing had much wider use than just calculating the cost per unit of a 
product or service. 
 
Activity‐based management (ABM) can be defined as the entire set of actions that can be taken on a better 
informed basis using ABC information. The aim is to achieve the same level of output with lower costs. 
 

Page | 35  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Stages in activity based management (ABM)
The initial stages in ABM are the same as for ABC: 
1. Identify the activities that the organisation performs 
2. Calculate the cost of each activity 
3. Identify the activity cost driver for each activity.  
 
Identify the activities 
Organisations  perform  hundreds,  if  not  thousands,  of  different  activities.  It  would  not  be  feasible,  or  even 
beneficial, to identify every activity that the organisation performs – so judgment will need to be used to identify 
the significant activities based on the amount of time that is spent performing them or based on the expected cost. 
 
Some organisations may try to define only high‐level activities to keep the number of activities defined to less than 
30, while other organisations may define much more detailed activity lists. These activities may be summarised in 
an activity dictionary. 
 

ox
The following list shows examples of some of the activities that may take place in a manufacturing organisation: 
 Schedule production jobs 

lB
 Set up machines 
 Receive materials 
 Run machines 
ba
 Support existing products 
 Introduce new products 
 Calculate the cost of the activities 
lo
 
G

All  indirect  costs  must  be  apportioned  to  the  particular  activities  that  they  relate  to  using  an  appropriate  basis. 
Staff may be asked, for example, to estimate how much time they spend on each of the activities above so that 
factory staff costs can be apportioned to the relevant activities. Other costs such as rent and heating and lighting 
A

will also have to be apportioned. This is similar to the principle of allocating and apportioning costs to cost centres 
C

in traditional absorption costing. 
 
AC

As  far  as  ABM  is  concerned,  simply  having  the  information  about  the  cost  of  each  activity  may  be  all  that  is 
required. In the case of ABC however, it is then necessary to apportion the costs of each activity to the products 
using the cost driver information. 
 
Identify cost driver  
The cost driver is the factor that causes the cost of an activity to vary. In traditional costing, it was always assumed 
that the cost driver was the volume of production, measured either in terms of the number of units, or a proxy, 
such as the number of labour hours or the number of machine hours. In ABM however, it is recognised that the 
cost  of  a  particular  activity  may  depend  on  something  other  than  volume  of  output.  In  the  case  of  sales  order 
processing, the cost driver may be the number of orders processed; so whether a sales order contains 5 line items, 
or 10 line items, the amount of time to process it will be the same. 
 
The cost drivers for the activities listed above may be as follows: 
Activity  Driver
Schedule production jobs  Number of production runs

Page | 36  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Set up machines  Number of setups
Receive materials  Number of receipts
Run machines  Machine hours
Support existing products  Number of products
Introduce new products  Number of new products introduced
 
ABC then apportions the costs of each activity among the different products that use them, based on the use of 
the drivers by each product. 
 
There are two main types of activity‐based management: 
1. Operational  activity  based  management  (doing  things  right)  –  this  relates  to  making  the  organisation  more 
efficient by reducing the cost of the activities and eliminating those activities that do not add value. 
2. Strategic  activity  based  management  (doing  the  right  thing)  –  which  essentially  involves  deciding  which 
products  to  make,  and  which  customers  to  sell  to,  based  on  the  more  accurate  analysis  of  product  and 
customer profitability that activity based costing allows. 

ox
 
Operational activity based management  

lB
One of the greatest advantages of ABM is that costs are categorised by activities rather than by traditional cost 
categories. A simplified analysis of expenses from a traditional costing system may look something like this: 
 
Cost of sales  X 
ba
Staff costs  X 
Rent of factory  X 
lo
Maintenance  X 
G

Depreciation  X 
‐‐‐‐‐‐ 
Total costs  X 
A

‐‐‐‐‐‐ 
C

 
ABM analyses costs by activity. For example: 
AC

Direct materials costs  X
Direct labour costs  X
Schedule production jobs  X
Set‐up machines  X
Receive materials  X
Support existing products  X
Introduce new products  X
‐‐‐‐‐‐‐ 
Total costs  X
‐‐‐‐‐‐‐ 
 
Having costs analysed by activity provides much more relevant information to managers. There may be activities 
that are being performed that do not add value, so these can be stopped. Management may also identify activities 
that  cost  more  than  expected,  and  can  investigate  these.  Management  might  decide  that  the cost  of  setting  up 

Page | 37  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

machines is too high. Using their knowledge of the drivers of that activity, management would realise that having 
longer production runs could reduce the cost of this activity as the number of set ups would be reduced. 
 
Many  writers  discuss  using  ABM  to  eliminate  non‐value  added  activities.  Cooper  and  Kaplan  claim  that  it  is  not 
always clear whether an activity is value added or not. It might be argued for example that setting up the machines 
is a non‐value added activity, as customers do not value it. However, without setting up machines, there can be no 
production. Instead, Kaplan and Cooper suggest discussing how efficient an activity currently is, and therefore how 
much opportunity there is for improvement. 
 
Use of ABM with other performance improvement strategies  
ABM does not have to be used in isolation, and can be used alongside performance management improvement 
strategies,  such  as  Total  Quality  Management,  Six  Sigma  and  Business  Process  Reengineering,  where  the 
information provided can support the projects. 
 
In Total Quality Management, costs are analysed into costs of conformance (appraisal and prevention costs) and 

ox
costs  of  non‐conformance  (internal  and  external  failure  costs).  The  aim  of  TQM  is  to  reduce  the  costs  of  non‐
conformance. Activity‐based management enables organisations to more accurately calculate these quality related 

lB
costs and to monitor improvements. 
 
Six  Sigma,  Business  Process  Improvements  and  Business  Process  Reengineering  aim  to  achieve  large  one  off 
ba
(discontinuous)  improvements  in  particular  business  processes  relating  to  efficiency  and  better  customer 
satisfaction. ABM can support these methodologies in several ways: 
1. Identifying processes that need improvement and establishing priorities 
lo
2. Providing cost justification for proceeding with the project 
3. Monitoring the benefits of the projects. 
G

 
As far as establishing priorities is concerned, ABM enables management to identify which activities or processes it 
A

is spending the most on, and where the biggest financial savings can be made. It can also identify activities where 
management  believe  big  improvements  can  be  made.  Typically,  these  are  the  processes  that  are  highly 
C

fragmented, and involve people from many different departments. 
AC

 
Many  business  improvement  projects  may  require  considerable  capital  expenditure,  and  it  will  be  necessary 
therefore to do a cost benefit analysis to establish whether it is worthwhile going ahead. ABM can provide more 
accurate information about the potential savings from a particular project, therefore leading to a more accurate 
assessment. 
 
After  completion  of  a  business  process  improvement  project,  many  businesses  do  not  measure  the  benefits 
achieved by the project, and in some cases fail to take full advantage of them. For example, the project may have 
reduced the amount of time spent on dealing with customer complaints, but have the excess staff members whose 
time has now been freed up been re‐deployed to other departments? 
 
ABM models also provide information about cost incurred on various activities, so it is easier to monitor how much 
the costs of an activity have been cut by a particular project. 
 
 
 

Page | 38  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Example  
A case described by Kaplan and Cooper related to a producer of technical manuals for the computer industry. 
The company had run out of storage space in their main factory in South Street, due to a large amount of slow 
moving  inventory  for  their  biggest  customer,  IBM.  So  additional  storage  space  was  rented  in  Elmore  Street, 
several  kilometres  away  from  South  Street.  After  production,  the  manuals  for  all  other  customers  were 
transported  to  Elmore  Street  for  storage.  They  would  then  be  returned  to  South  Street  for  dispatch  to  the 
customer when required.  This was only for two or three weeks later. 
 
The  management  knew  that  this  movement  of  finished  goods  to  and  from  Elmore  Street  was  inefficient.  
However, since the company used a traditional cost accounting system, the only visible cost relating to this was 
the cost of transport – this was $200,000 per year. A solution to redesign the storage process in the South Street 
factory  for  the  fast  moving  goods,  and  to  move  the  slow  moving  inventory  to  Elmore  Street  (or  destroy  it 
entirely) was estimated to cost $600,000. It did not seem worth investing in this, given that the annual saving 
would be only $200,000. 
 

ox
Activity based management was then introduced, and this identified the fact that the actual costs of operating 
the inefficient system were much higher than expected. The annual savings of the proposed solution analysed 

lB
by activity were: 
   $
Reduced rental expense  128,000
ba
Reduced transport costs  271,000
Reduced costs of moving WIP within factory 38,000
lo
Reduced costs of moving finished goods within factory 91,000
Reduced costs of finding materials  88,000
G

Equipment savings  27,000
Reduced cost of managing WIP  44,000
Reduced cost of managing finished goods 68,000
A

Eliminated use of outside warehouses  53,000
C

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
Total annual savings  808,000
AC

‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 
 

 
This activity based information clearly gave management a much more accurate idea of the savings that could be 
made by going ahead with the proposed solution, and since the required investment was $600,000, it was clearly 
worthwhile. 
 
 
Strategic activity based management  
The first application of strategic ABM is to help decide which products to make or services to provide. The use of 
ABC enables the cost per unit of a product or service to be measured accurately and therefore the profit per unit 
can be predicted. Many organisations find that when they rank their products according to total profit, it is typical 
that  20%  of  their  products  generate  300%  of  the  company’s  profits.  [1]  This  means  that  between  them,  the 
remaining 80% of products lose 200% of the company’s profits. The loss making products are normally those that 
are produced in low volumes, or require a high level of customisation. 
 

Page | 39  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

While it may be tempting to suggest that all such loss making products should be stopped, there are two possible 
dangers to such a simplistic decision. First, if 80% of the products were stopped, demand for the remaining 20% 
might fall, as many customers prefer to buy all their requirements from one supplier. A second danger is that even 
if the business were to stop producing the loss making products, the costs associated with them would not all be 
saved. 
 
A more realistic approach that can be used is to adjust the price of the loss‐making products, or to employ tools 
such as target costing to reduce the cost. 
 
A second application of ABM is customer profitability analysis where overheads are allocated to customers using 
activity based management processes to obtain a more accurate analysis of the profit or loss generated by each 
customer. In traditional costing it is assumed that if a customer generates positive contribution, then servicing that 
customer  must  increase  the  profits  of  the  company.  This  ignores  the  fact  that  many  'fixed'  overhead  costs  are 
customer specific – such as the time spent by customer service departments. 
 

ox
Using  ABM,  overhead  costs  are  also  apportioned  to  customers  using  appropriate  cost  drivers,  giving  a  more 
accurate  picture  of  how  profitable  each  customer  is.  Such  exercises  have  produced  surprising  results  for  many 

lB
businesses, where the 'best' customers have often turned out to generate losses when ABM is employed. 
 
Example   
ba
In  Hometown,  there  are  several  providers  of  electricity,  and  domestic  consumers  can  easily  switch  from  one 
provider to another. 
 
lo
One of the providers of electricity is First Electric. The company recently had an aggressive advertising campaign 
and increased its customer base from 30,000 users to 40,000. Management was surprised to discover that this led 
G

to a fall in profits. 
 
A

The company introduced customer profitability analysis, using activity‐based principles. The analysis identified the 
following activities, along with their cost per unit of driver. 
C

Activity  Driver Cost per unit of 

AC

driver 
Meter reading  Number of visits $20
Customer service  Number of calls $30
Invoicing  Number of invoices $10
Customer complaints  Number of complaints $25
 
The meter reading took place every three months, after which an invoice was issued. 
 
For  an  'easy'  customer,  the  overhead  cost  per  quarter  was  $30,  the  cost  of  reading  the  meter  and  issuing  the 
invoice. More difficult customers could cost much more. Many customers were out when the meter reader came, 
so a second visit was necessary. Sometimes the customer was not home the second time either, so was requested 
to read his own meter and inform the customer service centre. 
 
Using  this  information,  First  Electric  was  able  to  analyse  accurately  the  profit  per  customer.  The  company  was 
surprised to learn that it made a loss on 20% of its customers and only broke even on a further 30%. 
 

Page | 40  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

In order to remedy the situation, the company made a number of changes. First, it reduced the number of meter 
readings to once per year, and issued invoices based on estimated consumption for the other quarters of the year. 
It introduced a website where customers could enter their own meter readings if they were not home at the date 
of  the  reading,  thus  reducing  the  amount  of  time  used  by  the  customer  service  department.  These  actions  are 
examples of operational activity‐based costing as they relate to reducing the cost of existing activities. 
 
The  company  also  made  attempts  to  stop  supplying  loss  making  customers  by  increasing  prices  above  those  of 
competitors,  encouraging  loss  making  customers  to  switch  to  other  providers,  while  offering  big  discounts  to 
profitable customers, encouraging them to remain loyal. This is an example of strategic activity‐based costing, as it 
focuses on which customers the company should supply to. 
 
Evaluation of ABM 
The benefits of ABM (and ABC) are greatest in organisations that have high indirect costs. A major reason for the 
increase  in  the  use  of  ABC  in  the  last 30 years  has  been  the  fact  that as  manufacturing  processes  have  become 
more IT based and sophisticated, overhead costs have increased, while direct costs, particularly labour, have fallen. 

ox
 
ABC is most useful in organisations with a wider range of products, as it is these organisations that will have the 

lB
most difficulty in allocating overhead costs among different products. 
 
ABM  can  be  criticised  for  being  too  inwardly  focused.  It  aims  to  increase  profits  by  reducing  the  cost  of  the 
ba
activities that it already performs. It does not consider external factors, such as changes in consumer demand for 
its product. 
Users of ABM and ABC often assume that all overhead costs are variable. This is not the case, and some overhead 
lo
costs will be fixed and will not be saved if activities are reduced. 
 
G

ABM  is  also  complex  and  is  expensive  to  implement.  For  small  businesses,  or  businesses  with  narrow  product 
ranges, the benefits of implementing ABM may not justify the costs.  
A

 
Question  
C

Note – this question is an abridged version of a question that appeared in the June 2013 Paper APM exam. 
AC

 
Navier Aerials Co (Navier) manufactures satellite dishes for receiving satellite television signals. Navier supplies 
the  major  satellite  TV  companies  who  install  standard  satellite  dishes  for  their  customers.  The  company  also 
manufactures and installs a small number of specialised satellite dishes to individuals or businesses with specific 
needs resulting from poor reception in their locations. 
 
The  CEO  wants  to  initiate  a  programme  of  cost  reduction  at  Navier.  His  plan  is  to  use  activity‐based 
management (ABM) to identify non‐value adding activities. The first department to be analysed is the customer 
care department, as management believe that the costs of this department are too high. The costs for the most 
recent year from the existing accounting system are shown in Table 1. 
 
TABLE 1: EXISTING COST DATA 
   $000
Computer time  165
Telephone  79
Stationary and sundries  27

Page | 41  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Depreciation and equipment  36
   707
 
The  cost  accountant  has  gathered  information  for  the  customer  care  department  in  Table  2  from  interviews 
with the finance and customer care staff. She has used this information to correctly calculate the total costs of 
each activity. 
 
TABLE 2: ACTIVITY‐BASED DATA 
Activities of department  Staff  Total cost  Comments
time  % ($) 
Handling enquiries and preparing  40%  282,800 relates to 35,000 
quotes for potential orders  enquiries/orders 
Receiving actual orders  10%  70,700 relates to 16,000 orders
Customer credit checks  10%  70,700 done once an order is 
received 

ox
Supervision of orders through  15%  106,050
manufacturing to delivery 

lB
Complaints handling  25%  176,750 relates to 3,200 
complaints 
      707,000
 
ba
The CEO wants you to consider the implications for management of the customer care process of the costs of 
each activity in that department. The CEO is especially interested in how this information may impact on the 
lo
identification of non‐valued added activities and quality management at Navier. 
 
G

Required: 
Assess  how  the  information  on  each  activity  can  be  used  and  improved  upon  at  Navier  in  assisting  cost 
A

reduction and quality management in the customer care department.    
(12 marks)
C

 
AC

Solution 
The information in Table 2 shows that the main cost activities of the CC department are pre‐sale preparation 
(handling enquiries and quotes) and post‐sale complaints handling. Together, these activities consume 65% of 
the resources of the customer care department. 
 
The  pre‐sale  work  is  essential  for  the  organisation  and  the  department  converts  46%  (16,000/35,000)  of 
enquiries to orders. It would be beneficial to try to benchmark this ratio to competitor performance although 
obtaining comparable data will be difficult, due to its commercially sensitive nature. 
 
However, the complaints handling aspect is one, which would be identified as non‐value; adding in an activity‐
based  management  analysis.  Non‐value  adding  activities  are  those  that  do  not  increase  the  worth  of  the 
product to the customer; common examples are inspection time and idle time in manufacturing. It is usually not 
possible to eliminate these activities but it is often possible to minimise them. Complaints handling is not value 
adding as it results from failure to meet the service standards expected (and so is already included in the price 
paid). 
 

Page | 42  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Complaints  handling  links directly  to  issues  of  quality  management  at Navier as  improved  quality  of  products 
should reduce these costs. These costs are significant at Navier as complaint numbers are 20% (3,200/16,000) of 
orders. Complaints may arise in many ways and these causes need to be identified. As far as the operation of 
the CC department is concerned, it may cause complaints through poor work at the quotation stage where the 
job is improperly understood or incorrectly specified to the manufacturing or installation teams. This leads to 
non‐conformance  costs  as  products  do  not  meet  expected  standards  and,  in  this  case,  complaints  imply  that 
these are external failure costs as they have been identified by customers 
 
Quality of the end product could also be affected by the supervision activity and in order to ensure that this is 
functioning  well,  the  CC  department  will  need  to  have  the  authority  to  intervene  with  the  work  of  other 
departments in order to correct errors – this could be a key area for prevention of faults and so might become a 
core quality activity (an inspection and prevention cost). 
 
The  other  activities  in  the  department  are  administrative  and  the  measures  of  their  quality  will  be  in  the 
financial information systems. Order processing quality would be checked by invoice disputes and credit note 

ox
issuance. Credit check effectiveness would be measured by bad debt levels. 
 

lB
 
Variances  
  
ba
 Targets and standards are set reflecting what should happen.  
 Actual performance is then measured.  
 Actual results are then compared with the standards, using variance analysis.  
lo
 Significant variances can then be investigated and appropriate action taken.  
G

 
This process thus facilitates "management by exception”.  
 
A

Planning and operational variance  
Planning variance is a comparison of original planning and revised planning. 
C

Operational planning is a comparison of actual result and revised planning. 
AC

 
Advantages of revising the budget  
(a) Highlights those variances which are controllable and those which aren't. 
(b) Ensures that operational performance is appraised by reference to realistic targets.  
(c) Should ensure that future budgets are more realistic. 
 
Disadvantages of revising the budget  
(a) Determination of revised budget:  
 May be biased  
 May need external information  
(b) Use of revised budget may undermine original budget as a target and as a motivator.  
(c) Employees  may  use  this  system  to  their  advantage  by  excusing  operating  problems  as  poor  planning  if  this 
method is used.  
 
A budget should only be revised for items that are beyond the control of the organisation. 
 

Page | 43  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Learning curve  
It costs more to produce the first unit of a product than it does to produce the one hundredth unit. In part, this is 
due to economies of scale since costs usually fall when products are made on a larger scale. This may be due to 
bulk quantity discounts received from suppliers, for example.  
 
The learning curve, effect, however, is not about this; it is not about cost reduction. It is a human phenomenon 
that occurs because of the fact that people get quicker at performing repetitive tasks once they have been doing 
them for a while. The first time a new process is performed, the workers are unfamiliar with it since the process is 
untried. As the process is repeated, however, the workers become more familiar with it and better at performing 
it. This means that it takes them less time to complete it. 
 
The  specific  learning  curve  effect  is  that  the  cumulative  average  time  per  unit  decreased  by  a  fixed  percentage 
each time cumulative output doubled.  
 
The  learning  process  starts  as  soon  as  the  first  unit  or  batch  comes  off  the  production  line.  Since  a  doubling  of 

ox
cumulative production is required in order for the cumulative average time per unit to decrease, it is clearly the 
case that the effect of the learning rate on labour time will become much less significant as production increases. 

lB
Eventually, the learning effect will come to an end altogether. You can see this in Figure 1 below. When output is 
low, the learning curve is really steep but the curve becomes flatter as cumulative output increases, with the curve 
eventually becoming a straight line as the learning effect ends. 
 
ba
Figure 1 
lo
G
A
C
AC

 
The learning curve effect will not always apply. It flourishes where certain conditions are present. It is necessary 
for the process to be a repetitive one. Also, there needs to be a continuity of workers and they must not be taking 
prolonged breaks during the production process. 
 
Importance of learning curve  
Learning  curve  models  enable  users  to  predict  how  long  it  will  take  to  complete  a  future  task.  Management 
accountants must therefore be sure to take into account any learning rate when they are carrying out planning, 
control and decision‐making. If they fail to do this, serious consequences will result 

Page | 44  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

1. As  regard  to  its  importance  in  decision‐making,  there  is  a  need  to  assess  the  example  of  a  company  that  is 
introducing a new product into the market. The company wants to make its price as attractive as possible to 
customers  but  still  wants  to  make  a  profit,  so  it  prices  it  based  on  the  full  absorption  cost  plus  a  small  5% 
mark‐up  for  profit.  The  first  unit  of  that  product  may  take  one  hour  to  make.   If  the  labour  cost  is  $15  per 
hour, then the price of the product will be based on the inclusion of that cost of $15 per hour. Other costs may 
total  $45.  The  product  is  therefore  released  onto  the  market  at  a  price  of  $63.  Subsequently,  it  becomes 
apparent that the learning effect has been ignored and the correct labour time per unit should is actually 0.5 
hours. Without crunching through the numbers again, it is obvious that the product will have been launched 
into  the  market  at  a  price  which  is  far  too  high.  This  may  mean  that  initial  sales  are  much  lower  than  they 
otherwise would have been and the product launch may fail. Worse still, the company may have decided not 
to launch it in the first place as it believed it could not offer a competitive price. 
2. Here,  consider  its  importance  in  planning and  control.  If  standard  costing  is  to  be  used,  it  is  important  that 
standard  costs  provide  an  accurate  basis  for  the  calculation  of  variances.  If  standard  costs  have  been 
calculated  without  taking  into  account  the  learning  effect,  then  all  the  labour  usage  variances  will  be 
favourable because the standard labour hours that they are based on will be too high. This will make their use 

ox
for control purposes pointless. 
3. Finally,  it  is  worth  noting  that  the  use  of  learning  curve  is  not  restricted  to  the  assembly  industries  it  is 

lB
traditionally  associated  with.  It  is  also  used  in  other  less  traditional  sectors  such  as  professional  practice, 
financial services, publishing and travel. In fact, research has shown that just under half of the users are in the 
service sector. 
ba
 
Assumption of learning curve  
1. When Product is made largely by labour effort 
lo
2. Brand new product 
G

3. Short life products (will have more effect of learning curve) 
4. Complex products made in small quantities for special orders (modern business environment) 
5. Applied on homogenous products 
A

 
Learning curve approaches 
C

 
AC

Tabular approach  
*The learning curve applies when output is doubled 
 
The following example to shows how tabular approach works: 
 
Example: 
Time to make first unit=50 hours and learning curve is 90% 
 
Cumulative  Cumulative average  Total time  (hours) Incremental total  Hours/unit 
output(units)  time per unit  time 
1  50  50(50x1)  
2*  45 (50x90%)  90(45x2) 40(90‐50) 40(40/1) 
4*  40.50(45x90%)  162(40.50x4) 72(162‐90) 36(72/2) 
8*  36.45(40.50x90%)  291.6(36.45x8) 129.6(291.6‐162) 32.4(129.6/4)
 
 So one needs to calculate the time it took to make the 8th unit, it will be 32.4 as seen in the table 

Page | 45  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

 And the time it took to make 8 units, it will be 291.6 
 
Formula approach  

 
Where Y = cumulative average time per unit to produce x units 
a = the time taken for the first unit of output 
x = the cumulative number of units produced 
b = the index of learning (log LR/log2) 
 
LR = the learning rate as a decimal 
 
Example  
A firm's workforce experiences a 75% learning rate. 

ox
The budgeted cost for the first batch is 100 Hours 
 
Required 

lB
Using the formula Y= aXb , calculate the cost of producing: 
(a) the first 10 batches in total 
(b) the 10th batch only 
ba
 
Solution  
lo
a) Steps 
- First calculate ‘Cumulative Average time per Unit’ (Y) 
G

- Calculate Total time (Hours) by multiplying total no. of units with ‘Y’ 
 
Y   = 100 x 10 – 0.415 = 38.459 hrs 
A

 
C

Total time taken to produce 10 batches: 10 × 38.459 = 384.59 hrs 
 
AC

b) Steps 
- Calculate Total time (Hours) of which you have to find (i.e. 10 batches) as calculated above 
- Calculate Total time (Hours) of which you have to find less 1 (i.e. 10 – 1 = 9 batches) 
- Difference of step 2 and step 1 is the time taken to produce a specific unit (i.e. 10th batch) 
Total time taken to produce 10 batches: 384.59 hrs  (from part ‘a’) 
Total time taken to produce 9 batches: 361.60 hrs  (Working) 
 
Time to produce the 10th batch only(total cost of 10 batches minus total cost of 9 batches) =384.59‐361.60  
=22.99 hrs 
 
Working 
    Y   = 100 x 9 – 0.415 
= 40.1781 hrs 
 
Total time to produce 9 batches = 9 x 40.1781 = 361.60 hrs 

Page | 46  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Hierarchy & Budgets      APM – Study Notes 

Cessation of learning  
A time will be reached when the learning effect no longer applies and steady state of production will reach for a 
product. 
 
When a steady state point is reached, a standard time and labour cost for the product can be established. 
  
For example if learning ceases at 30 units. The time it takes to make the 30thunit, will be time required to make the 
rest of the units  
 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 47  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

ACCA PAST PAPER QUESTION 1 
 
1. Framiltone  is  a  food  manufacturer  based  in  Ceeland,  whose  objective  is  to  maximise  shareholder  wealth. 
Framiltone has two divisions: Dairy division and Luxury division. Framiltone began manufacturing dairy foods 20 
years ago and Dairy division, representing 60% of total revenue, is still the larger of Framiltone’s two divisions. 
 
Dairy division 
This  division  manufactures  cheeses  and  milk‐based  desserts.  The  market  in  Ceeland  for  these  products  is 
saturated,  with  little  opportunity  for  growth.  Dairy  division  has,  however,  agreed  profitable  fixed  price 
agreements to supply all the major supermarket chains in Ceeland for the next three years. The division has 
also  agreed  long‐term  fixed  volume  and  price  contracts  with  suppliers  of  milk,  which  is  by  far  the  most 
significant raw material used by the division. 
 
In contrast to Luxury division, Dairy division does not operate its own fleet of delivery vehicles, but instead 
subcontracts this to a third party distribution company. The terms of the contract provide that the distribution 

ox
company can pass on some increases in fuel costs to Framiltone. These increases are capped at 0∙5% annually 
and are agreed prior to the finalisation of each year’s budget. 

lB
 
Production volumes have shown less than 0∙5% growth over the last five years. Dairy division managers have 
invested in modern production plant and its production is known to be the most efficient and consistent in 
ba
the industry. 
 
Luxury division 
lo
This division was set up two years ago to provide an opportunity for growth which is absent from the dairy 
foods sector. Luxury division produces high quality foods using unusual, rare and expensive ingredients, many 
G

of  which  are  imported  from  neighbouring  Veeland.  The  product  range  changes  frequently  according  to 
consumer tastes and the availability and price of ingredients. All Luxury division’s products are distributed using 
A

its own fleet of delivery vehicles. 
 
C

Since the company began, Framiltone has used a traditional incremental budgeting process. Annual budgets for 
AC

each  division  are  set  by  the  company’s  head  office  after  some  consultation  with  divisional  managers,  who 
currently have little experience of setting their own budgets. Performance of each division, and of divisional 
managers, is appraised against these budgets. For many years, Framiltone managed to achieve the budgets set, 
but last year managers at Luxury division complained that they were unable to achieve their budget due to 
factors beyond their control. A wet growing season in Veeland had reduced the harvest of key ingredients in 
Luxury’s products, significantly increasing their cost. As a result, revenue and gross margins fell sharply and the 
division failed to achieve its operating profit target for the year. 
 
Framiltone  has  just  appointed  a  new  CEO  at  the  end  of  Q1  of  the  current  year.  He  has  called  you  as  a 
performance management expert for your advice. 
 
‘In my last job in the retail fashion industry, we used rolling budgets, where the annual budget was updated to 
reflect the results of every quarter’s trading. That gives a more realistic target, providing a better basis on which 
to appraise divisional performance. Do you think we should use a similar system for all divisions at Framiltone?’, 
he asked. 
 

Page | 48  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

You  have  obtained  the  current  year  budget  for  Luxury  division  and  the  division’s  Q1  actual  trading  results 
(Appendix  1)  and  notes  outlining  expectations  of  divisional  key  costs  and  revenues  for  the  rest  of  the  year 
(Appendix 2). 
 
Appendix 1       
Luxury division current year budget           
C$’000  Q1  Q2  Q3  Q4  Total  Q1 Actual
Revenue  10,000 12,000 11,000 7,000 40,000  10,400
Cost of sales  (6,100) (7,120) (6,460) (4,720)  (24,400)  (6,240)
  ––––––– ––––––– ––––––– –––––– –––––––  –––––––
Gross profit  3,900 4,880 4,540 2,280 15,600  4,160
Distribution costs  (600) (720) (660) (420)  (2,400)  (624)
Administration costs  (2,300) (2,300) (2,300) (2,300)  (9,200)  (2,296)
  ––––––– ––––––– ––––––– –––––– –––––––  –––––––

ox
Operating profit  1,000 1,860 1,580 (440)  4,000  1,240
  ––––––– ––––––– ––––––– –––––– –––––––  –––––––

lB
 
Appendix 2 
 
ba
Expected key costs and revenues for remainder of the current year 
 
1. Sales volumes are expected to be 2% higher each quarter than forecast in the current budget. 
lo
 
2. Average selling price per unit is expected to increase by 1∙5% from the beginning of Q3. 
G

 
3. The exchange rate between the Ceeland Dollar (C$) and the Veeland Dollar (V$) is predicted to change at the 
A

beginning of Q2 to C$1∙00 buys V$1∙50. For several years up to the end of Q1, C$1∙00 has been equivalent to 
V$1∙40 and this exchange rate has been used when producing the current year budget. Food produced in the 
C

Luxury division is despatched immediately upon production and Framiltone holds minimal inventory. The cost 
of ingredients imported from Veeland represents 50% of the division’s cost of sales and suppliers invoice goods 
AC

in V$. 
 
4. The rate of tax levied by the Ceeland government on the cost of fuel which Luxury uses to power its fleet of 
delivery vehicles is due to increase from 60%, which it has been for many years, to 63% at the beginning of 
quarter 3. 70% of the division’s distribution costs are represented by the cost of fuel for delivery vehicles. 
 
5. The  CEO  has  initiated  a  programme  of  overhead  cost  reductions  and  savings  of  2∙5%  from  the  budgeted 
administration  costs  are  expected  from  the  beginning  of  Q2.  Q3  administration  costs  are  expected  to  be  a 
further 2∙5% lower than in Q2, with a further 2∙5% saving in Q4 over the Q3 costs. 
 
 
 
 
 
 

Page | 49  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

Required: 
(a)  Using the data in the appendices, recalculate the current year budget to the end of the current year and 
  briefly comment on the overall impact of this on the expected operating profit for the year.  (12 marks)

(b)  Evaluate whether a move from traditional incremental budgeting to a system of rolling budgets would be 
  appropriate for Dairy and Luxury divisions. (13 marks)
 
                                                                                                                                                                     (25 marks) 
   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 50  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

1  (a)  Recalculate the budget for Luxury division to the end of the current year 
 
C$’000  Q1 (Actual) Q2 Q3 Q4  Total

Revenue (W1)  10,400 12,240 11,388 7,247  41,275

Cost of sales (W2)  (6,240) (7,020) (6,370) (4,654)  (24,284)
  –––––––  –––––––  –––––––  ––––––  –––––––
Gross profit  4,160 5,220 5,018 2,593  16,991

Distribution costs (W3)  (624) (734) (682) (434)  (2,474)

Administration costs (W4)  (2,296) (2,243) (2,186) (2,132)  (8,857)
  –––––––  –––––––  –––––––  ––––––  –––––––
Operating profit  1,240 2,243 2,150 27  5,660

ox
  ––––––– ––––––– ––––––– ––––––  –––––––
 
Recalculating Luxury division’s budget for the year to reflect current conditions gives a more realistic target for 

lB
the division managers. For the coming year, the effect of this is very significant and represents a much more 
challenging target for managers as it increases the expected total annual operating profit by 42% (5,660/4,000) 
over the original budget. 
ba
 
Workings (C$’000)     
lo

W1 – Revenue     
G

  Q1 (Actual) Q2 Q3 Q4  Total

A

Original budget  10,400∙0 12,000∙0 11,000∙0 7,000∙0  40,400∙0

2% sales volume    240∙0 220∙0 140∙0  600∙0

C

1∙5% sales price  168∙3  107∙1  275∙4

AC

  –––––––––  –––––––––  –––––––––  ––––––––  –––––––––

Total  10,400∙0  12,240∙0  11,388∙3  7,247∙1  41,275∙4

  ––––––––– ––––––––– ––––––––– ––––––––  –––––––––

W2 – Cost of sales     

  Q1 (Actual) Q2 Q3 Q4  Total

Original budget  6,240∙0 7,120∙0 6,460∙0 4,720∙0  24,540∙0

2% sales volume    142∙4 129∙2 94∙4  366∙0

6∙67% Exchange rate*  (242∙2) (219∙7) (160∙6)  (622∙5)

  ––––––––  ––––––––  ––––––––  ––––––––  –––––––––

Page | 51  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

Total  6,240∙0  7,020∙2  6,369∙5  4,653∙8  24,283∙5

  –––––––– –––––––– –––––––– ––––––––  –––––––––
 
*6∙67% = 1 – (1∙4/1∙5), applied to 50% of COS. 
 
W3 – Distribution costs     

  Q1 (Actual) Q2 Q3 Q4  Total

Original budget  624∙0 720∙0 660∙0 420∙0  2,424∙0

2% sales volume    14∙4 13∙2 8∙4  36∙0

1∙31% Fuel tax increase*  8∙8  5∙6  14∙4

  ––––––  ––––––  ––––––  ––––––  –––––––––

ox
Total  624∙0  734∙4  682∙0  434∙0  2,474∙40

lB
  –––––– –––––– –––––– ––––––  –––––––––

* 1∙31% = 70% x (3/160)    ba  

W4 – Administration costs     

  Q1 (Actual) Q2 Q3 Q4  Total

lo
Original budget  2,296∙0 2,300∙0 2,300∙0 2,300∙0  9,196∙0
G

2∙5% compound savings  (57∙5) (113∙6) (168∙3)  (339∙4)

  ––––––––  ––––––––  ––––––––  ––––––––  ––––––––
A

Total  2,296∙0  2,242∙5  2, 186∙4  2,131∙7  8,856∙6

C

  –––––––– –––––––– –––––––– ––––––––  ––––––––

AC

Workings for savings in administration costs 

Q2  2,300∙0 x 2∙5% = 57∙5 

Q3  57∙5 + (2,242∙5 x 2∙5%) = 113∙6 

Q4  113∙6 + (2,186∙40 x 2∙5%) = 168∙3 

   

Page | 52  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

(b) Incremental budgeting 
 
Framiltone currently uses this type of budgeting, the starting point of which is usually the previous year’s actual 
performance or budget. This is then updated for any known changes in costs, or for inflation. The budget would 
normally remain unchanged for the remainder of the year. 
 
Incremental budgeting is suitable for use in organisations which are stable and not undergoing significant 
changes. This is the case for Dairy division, which operates in a saturated market and has little opportunity to 
grow. 
 
Production volumes in Dairy division have only increased by 0∙5% over a full five years, so it is a very stable 
business. Dairy division has stability of both revenues and costs. It has long‐term fixed cost and volume supply 
agreements with its supermarket customers. It also has similar fixed contracts with its suppliers of milk, the 
most significant raw material ingredient used in its products. 
 

ox
Though the third party distribution company is able to pass on some increases in fuel costs to Dairy division, 
these are capped at only 0∙5% per year. This is significantly less than the tax increases which will increase Luxury 

lB
division’s fuel costs after the start of Q3. It appears that Dairy division has relatively little exposure to rising fuel 
prices. 
 
ba
Furthermore, these increases are agreed prior to the setting of the current year budget, so there is no need to 
update these costs on an ongoing basis throughout the year. 
 
lo
As the dairy foods market is saturated and stable, there is little opportunity for the division to incur 
discretionary costs such as research and development of new products. 
G

 
Incremental budgeting is only suitable for business where costs are already well controlled. This is because a 
A

big disadvantage of incremental budgeting is that it perpetuates inefficient activities by often simply building 
inflation into previous year results or budgets. It appears that Dairy division, having been in existence for  a 
C

relatively long time, does have good cost control as it has modern production plant and is recognised as having 
AC

the most efficient production processes in the industry. 
 
Incremental budgeting may, however, build in budget slack. Managers may spend up to their budgeted amounts 
in one year, so that their budget is not cut the next, which may affect their appraisal and reward in the future. 
It is unclear whether this is occurring at Dairy division, though for many years (while Dairy division was the only 
division  at  Framiltone),  the  budgets  set  following  consultation  with  divisional  managers  have  just  been 
achieved. This may be consistent with the stability of the division, but could also indicate that budgets were not 
set at a challenging enough level, even though Dairy division had the best performance of the two divisions last 
year. 
 
It is not therefore advisable that rolling budgets are introduced in Dairy division, as the current incremental 
process appears satisfactory. This is especially so since divisional managers have little experience of setting their 
own budgets, and the time and cost of using rolling budgets would exceed the value of them to the division. 
 
 
 

Page | 53  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

Rolling budgets 
Rolling budgets are continually updated to reflect current conditions and are usually extended by budgeting for 
an additional period after the current period, for example, a quarter, has elapsed. That way, the budget always 
reflects the most up to date trading conditions and best estimates of future costs and revenues, usually for the 
next four quarters. 
 
Rolling budgets are suitable for businesses which change rapidly or where it is difficult to estimate future 
revenues and costs. 
 
Luxury division was only set up two years ago, and is therefore a relatively new business. It also operates in 
quite a different sector of the industry to that in which Dairy division operates and where Framiltone has most 
experience. There is likely to be considerable uncertainty as to future costs and revenues as Framiltone has little 
direct experience on which to base its forecasts. 
 
Whereas Dairy division operates in a saturated and stable market, Luxury division uses rare ingredients which 

ox
are subject to variations in availability and cost, for example, as a result of poor harvests. There is no indication 
that Luxury division has fixed price and volume contracts with its customers or suppliers and is therefore likely 

lB
to suffer from instability of supply as well as demand resulting from changes in consumer tastes. 
 
The frequent changes in the product range are also likely to make forecasting for a year ahead difficult. The fact 
ba
that a large proportion of ingredients are imported from Veeland, makes costs susceptible to changes in the 
C$:V$ exchange rates which can quickly make an annual budget out of date, though managers may use methods 
such as forward contracts to reduce these movements. If managers are appraised on a budget which is out of 
lo
date  or  unrealistic,  they  are  likely  to  give  up  trying  to  achieve  the  budget,  which  will  negatively  affect  the 
G

performance of Framiltone. 
 
Rolling budgets will provide a more accurate basis on which to appraise managers at Luxury division as they 
A

incorporate the best known estimates of future costs and revenues. It can be seen by the recalculation following 
Q1 results that Luxury division’s revised budgeted operating profit for the year has increased significantly by 
C

42%  (5,660/4,000),  most  of which  is due  to  exchange  rate changes. Where costs  and  revenues  are likely  to 
AC

change  during  the  period,  rolling  budgets  give  a  much  more  realistic  basis  on  which  to  appraise  divisional 
performance  and  appraise  and  reward  divisional  managers.  Budgets  are  likely  to  be  achievable,  which  will 
motivate managers to try and achieve them. 
 
Though the regular updating of the budget required in rolling budgeting is costly, time consuming and possibly 
a distraction for divisional managers, it does seems that rolling budgets are more suitable for Luxury division 
than  the  current  incremental  approach,  particularly  as  being  realistic  and  achievable,  they  will  increase 
managers’ motivation to achieve the budget and so improve the performance of the business. 
   

Page | 54  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

2 The  Drinks  Group  (DG)  has  been  created  over  the  last  three  years  by  merging  three  medium‐sized  family 
businesses. These businesses are all involved in making fruit drinks. Fizzy (F) makes and bottles healthy, fruit‐
based sparkling drinks. Still (S) makes and bottles fruit‐flavoured non‐sparkling drinks and Healthy (H) buys fruit 
and  squeezes  it  to  make  basic  fruit  juices.  The  three  companies  have  been  divisionalised  within  the  group 
structure. A fourth division called Marketing (M) exists to market the products of the other divisions to various 
large retail chains. Marketing has only recently been set up in order to help the business expand. All of the 
operations and sales of DG occur in Nordland, which is an economically well‐developed country with a strong 
market for healthy non‐alcoholic drinks. 
 
The group has recruited a new finance director (FD), who was asked by the board to perform a review of the 
efficiency and effectiveness of the finance department as her first task on taking office. The finance director has 
just presented her report to the board regarding some problems at DG. 
 
Extract from finance director’s Report to the Board: 
‘The main area for improvement, which was discussed at the last board meeting, is the need to improve profit 

ox
margins throughout the business. There is no strong evidence that new products or markets are required but 
that the most promising area for improvement lies in better internal control practices. 

lB
 
Control 
As DG was formed from an integration of the original businesses (F, S, H), there was little immediate effort put 
ba
into optimising the control systems of these businesses. They have each evolved over time in their own way. 
Currently, the main method of central control that can be used to drive profit margin improvement is the budget 
system in each business. The budgeting method used is to take the previous year’s figures and simply increment 
lo
them  by  estimates  of  growth  in  the  market  that  will  occur  over  the  next  year.  These  growth  estimates  are 
obtained  through  a  discussion  between  the  financial  managers  at  group  level  and  the  relevant  divisional 
G

managers. The management at each division are then given these budgets by head office and their personal 
targets are set around achieving the relevant budget numbers. 
A

 
Divisions 
C

H and S divisions are in stable markets where the levels of demand and competition mean that sales growth is 
AC

unlikely, unless by acquisition of another brand. The main engine for prospective profit growth in these divisions 
is through margin improvements. The managers at these divisions have been successful in previous years and 
generally  keep  to  the  agreed  budgets.  As  a  result,  they  are  usually  not  comfortable  with  changing  existing 
practices. 
 
F is faster growing and seen as the star of the Group. However, the Group has been receiving complaints from 
customers about late deliveries and poor quality control of the F products. The F managers have explained that 
they are working hard within the budget and capital constraints imposed by the board and have expressed a 
desire to be less controlled. 
 
The marketing division has only recently been set up and the intention is to run each marketing campaign as an 
individual project which would be charged to the division whose products are benefiting from the campaign. 
The managers of the manufacturing divisions are very doubtful of the value of M, as each believes that they 
have an existing strong reputation with their customers that does not require much additional spending on 
marketing. However, the board decided at the last meeting that there was scope to create and use a marketing 
budget  effectively  at  DG,  if  its  costs  were  carefully  controlled.  Similar  to  the  other  divisions,  the  marketing 

Page | 55  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

division budgets are set by taking the previous year’s actual spend and adding a percentage increase. For M, 
the increase corresponds to the previous year’s growth in group turnover.’ 
 
End of extract 
At present, the finance director is harassed by the introduction of a new information system within the finance 
department which is straining the resources of the department. However, she needs to respond to the issues 
raised above at the board meeting and so is considering using different budgeting methods at DG. She has asked 
you, the management accountant at the Group, to do some preliminary work to help her decide whether and 
how to change the budget methods. The first task that she believes would be useful is to consider the use of 
rolling budgets. She thinks that fast‐growing F may prove the easiest division in which to introduce new ideas. 

F’s incremental budget for the current year is given below. You can assume that cost of sales and distribution 
costs are variable and administrative costs are fixed. 

ox
 
  Q1  Q2 Q3 Q4 Total 

lB
  $’000  $’000 $’000 $’000 $’000
Revenue  17,520 17,958 18,407 18,867 72,752
Cost of sales  9,636  9,877  10,124  10,377  40,014
ba
Gross profit  7,884  8,081  8,283  8,490  32,738
Distribution costs  1,577  1,616  1,657  1,698  6,548
lo
Administration costs  4,214 4,214 4,214 4,214 16,856
G

Operating profit  2,093  2,251  2,412  2,578  9,334

 
The actual figures for quarter 1 (which has just completed) are: 
A

 
C

  $’000
Revenue  17,932
AC

Cost of sales  9,863
Gross profit  8,069
Distribution costs  1,614
Administration costs  4,214
Operating profit  2,241
 
On the basis of the Q1 results, sales volume growth of 3% per quarter is now expected. 
 
The finance director has also heard you talking about bottom‐up budgeting and wants you to evaluate its use 
at DG. 
 
Required: 
(a)  Evaluate the suitability of incremental budgeting at each division.  (8 marks) 

Page | 56  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

(b)  Recalculate the budget for Fizzy division (F) using rolling budgeting and assess the use of rolling budgeting 
  at F.  (8 marks)

(c)  Recommend any appropriate changes to the budgeting method at the Marketing division (M), providing 
  justifications for your choice.  (4 marks)

(d)  Analyse and recommend the appropriate level of participation in budgeting at Drinks Group (DG).   
    (6 marks)
 
   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 57  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

2 (a) The current method of budgeting at all divisions is incremental budgeting. The advantages of incremental 
budgeting are that it is simple and easy; therefore, it does not take up much time and resources in the 
finance department, which is constrained by the new information system implementation. It is suitable in 
organisations  where  the  business  is  stable  and  so  historic  figures  represent  a  solid  base  from  which  to 
consider  small  changes.  The  problems  associated  with  incremental  budgeting  are  that  it  consolidates 
existing practices into the targets and so tends to stifle innovation. As a result, inefficient and uneconomic 
activities  will  not  be  challenged  and  opportunity  for  cost  savings  may  be  missed.  Also,  managers  may 
deliberately spend up to their budget limits in order to ensure that they get an increment from the highest 
possible base figure in the next budget. 
 
At the different divisions 
As S and H are stable businesses, it makes sense to continue to use incremental budgeting at these divisions. 
Change  at  these  divisions  may  not  seem  necessary  as  it  would  create  resistance  from  the  divisional 
managers. However, incremental budgeting is not consistent with continuous improvement which may be 
required to reduce costs and improve profit margins in these divisions. 

ox
 
At F, the incremental budgets will be rapidly out of date in such a growing business. The current problems 

lB
of  management  dissatisfaction  and  poor  quality  control  may  be  resulting  from  divisional  management 
trying to meet their targets with a budget that is not suitable for the growth occurring. They may be cutting 
corners to meet budget and so buying poorer materials or failing to increase capacity and so not making 
deliveries. 
ba
 
At M, incremental budgeting is intensifying complaints from the other divisions, who already see M as an 
lo
unnecessary expense. Incremental budgeting is insufficiently critical of the existing spending and it can lead 
to unjustified increases. 
G

 
(b) A rolling budget is one where the budget is kept up to date by adding another accounting period when the most 
A

recent one expires. The budget is then rerun using the new actual data as a basis. At Drinks Group, with its 
quarterly forecasting, this would work by adding another quarter to the budget and then rebudgeting for the 
C

next four quarters. 
AC

 
Rolling budgets are suitable when the business environment is changing rapidly or when the business unit needs 
to be tightly controlled. 
 
The new budget at F would be: 
 
  Current year    Next year
  Q1  Q2 Q3 Q4 Total  Q1
  $’000  $’000 $’000 $’000 $’000  $’000
Revenue  17,932  18,470 19,024 19,595 75,021  20,183
Cost of sales  9,863  10,159  10,464  10,778  41,264  11,101
Gross profit  8,069  8,311  8,560  8,817  33,757  9,082
Distribution costs  1,614  1,662  1,712  1,764  6,752  1,817
Administration costs  4,214  4,214 4,214 4,214 16,856  4,214
Operating profit  2,241  2,435  2,634  2,839  10,149  3,051

Page | 58  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Based  on  the  assumptions  that  cost  of  sales  and  distribution  costs  increase  in  line  with  sales  and  that 
administration costs are fixed as in the original budget. 
 
The budget now reflects the rapid growth of the division. Using rolling budgets like this will avoid the problem 
of  managers  trying  to control  costs using too  small  a budget  and  as a result,  choking  off  the growth  of the 
business. The rolling budgets will require additional resources as they now have to be done each quarter rather 
than annually but the benefits of giving management a clearer picture and more realistic targets more than 
outweigh this. 
 
However, it may also be worth considering going beyond budgeting altogether in order to avoid this 
constraint problem. 
 
(c) At  M,  as  noted  in  part  (a),  incremental  budgeting  may  not  be  a  suitable  choice  of  budget  method.  A  more 
appropriate  budgeting  system  for  such  a  project‐based  function  is  zero‐based  budgeting  (ZBB).  Marketing 
operates around campaigns that often run for fixed periods of time and do not fit neatly into accounting periods 

ox
which further undermines the use of incremental budgeting. It can be seen as a series of projects. This type of 
operation is best controlled by having individual budgets for each campaign that the divisional managers must 

lB
justify  to  senior  management  at  the  start.  ZBB  requires  each  cost  element  to  be  justified,  otherwise  no 
resources are allocated. This approach would please the manufacturing divisional managers, as they will see 
tight control. It will not hobble M as there are few fixed overheads in marketing as it mainly involves human 
ba
capital.  ZBB  is  often  used  where  spending  is  discretionary  in  areas  such  as  marketing  and  research  and 
development. 
 
lo
(d) The management style currently used at DG is top‐down, budget‐based with some degree of participation by 
divisional managers. Given the irritation being expressed by the divisional managers, the senior management 
G

could consider making the control process more participatory. This would involve shifting to more bottom‐up 
setting  of  control  targets.  This  could  involve  the  divisions  preparing  budgets  or  else  dropping  budgeting 
A

altogether. 
 
C

Bottom‐up control involves the divisional managers at DG having an opportunity to participate in the setting of 
AC

their  budgets/targets.  It  is  also  known  as  participative  control  for  that  reason.  It  has  the  advantages  of 
improving motivation of the divisional managers by creating a greater sense of ownership in the budget/targets. 
It increases the manager’s understanding, which has additional benefits if personal targets are then set from 
the budget. Bottom‐up processing frees up senior management resource as the divisional managers do more 
of the work. It can also improve the quality of decision making and budgeting as divisional managers are closer 
to their product markets. 
 
Bottom‐up control can be contrasted with top‐down budgeting. A top‐down budget is one that is imposed on 
the budget holder by the senior management. It is controlled by senior management and avoids budgets that 
are not in line with overall corporate objectives or that are too easily achieved. 
 
At DG, the current approach does have involvement from the budget holders and so is participatory. This is 
important as the managers are set targets based on budgets, although the finance department involvement 
should help to avoid the issues of lack of strategic focus and slack that are noted above. The introduction of 
rolling budgets could be delegated to the F managers as they will be happy to take on the solution to their 
constraint problems. It would be wise to keep some involvement by senior finance staff in reviewing the budget 

Page | 59  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

– particularly, the key growth assumptions. The introduction of ZBB at M will require the involvement of budget 
holders as they will prepare the original proposal. These suggestions will have the advantage of encouraging 
innovation  although  it  will  loosen  central  control.  Senior  management  will  need  to  assess  whether  the 
managers of the stable divisions (H and S) can be relied on to drive down costs without the close oversight of 
the head office that is provided by a top‐down approach. 
 
Thus, some level of bottom‐up budgeting fits well with both the current and future plans for financial control 
at Drinks Group. Although, the senior management will have to decide on the different level of central control 
to exercise, based on the skills of the divisional management and the degree of latitude that they require in 
order to improve their operations. 
 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 60  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

 
BUSINESS STRUCTURE AND MANAGEMENT ACCOUNTING 
 
 
Chapter Learning Objectives 
 Identify  and  discuss  the  particular  information  needs  of  organisations adopting  a  functional,  divisional  or 
network form and the implications for performance management. 
 Assess the changes to management accounting systems to reflect the needs of modern service orientated 
businesses compared with the needs of a traditional manufacturing industry. 
  Assess  the  influence  of  Business  Process  Re‐engineering  on  systems  development  and  improvements  in 
organisational performance. 
  Analyse the role that performance management systems play in business integration using models such as 

ox
the value chain and McKinsey’s 7S’s. 
  Discuss how changing an organisation’s structure, culture and strategy will influence the adoption of new 
performance measurement methods and techniques. 

lB
  Assess  the  need  for  businesses  to  continually  refine  and  develop  their  management  accounting  and 
information  systems  if  they  are  to  maintain  or  improve  their  performance  in  an  increasingly  competitive 
ba
and global market. 
 
 
lo
 
 
G

 
 
A

 
 
C

 
 
AC

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Page | 61  
  www.ACCAGlobalBox.com
Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

Introduction  
This chapter looks at the different types of business structure, and the effect the structure has on the information 
needed. It also looks at the types of changes that business might implement to improve their performance. 
 
The information need of different structure 
 
Functional structure  
One of the common structures found in medium‐sized organisations is the functional structure. This means that 
people  within  an  organisation  are  organised  by  function.  So,  for  example,  there  is  a  finance  department,  a 
manufacturing department, a sales department, and so on. 
 
 
Main board  
 
 

ox
 
 
 

lB
  Production  Finance   Administration   Sales  Distribution  
 
 
ba
Advantages of functional structure  
 The organisation gains economies of scale  
 Each of these departments is likely to be large enough to be headed by a well‐qualified manager  
lo
 Staff within each department is dealing with like‐minded individuals with similar skills and motivation.  
G

 
 
Disadvantages of functional structure
 
A

 As  the  organisation grows,  each  of the functional departments  can become  very powerful  and can begin  to 

C

concentrate on their own interests rather than those of the organisation as a whole. This is sometime known 
as a solo mentality in which departments do not wish to share information with others in the same company. 
AC

This type of mentality will reduce efficiency, morale and company performance.  
 It is not easy to identify where profits and losses are made e.g. Are production costs too high, sales too low or 
has not enough been spent on research and development. 
 
Information needs of functional structure  
Each functional manager needs information about the performance of their department and senior management 
need to know how the business is performing overall.  
 
Budgets  are  set  for  each  individual  function  and  amalgamated  into  an  overall  budget  for  the  business.  Actual 
results  for  each  function  are  collected  and  compared  to  budget  on  a  periodic  basis.  The  comparison  of  actual 
results  to  budget  is  made  available  to  functional  managers  so  that  they  can  take  corrective  action.  Again  the 
results are amalgamated for senior management.  
 
Potential issues include:  
 Functional managers making dysfunctional decisions as they do not get to see the big picture  

Page | 62  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

 Performance of managers must be judged based only on controllable costs.  
 Performance of departments must be judged on costs and revenues traceable to the department. 
 
Divisional structure  
As  organisations  grow  they  will  often  develop  a  divisional  structure,  where  each  division  has  its  own  functional 
departments and where the divisional manager has a degree of autonomy. 
 
Divisions can be on the basis of:  
 Products.  
 Geography.  
 Type of customer 
 
Advantages of divisional structure  
 Divisional  managers  are  more  motivated  as  they  are  provided  with  performance  targets  that  are  easier  to 
define, measure and evaluate.  

ox
 Decisions are made ‘closer to the action’ so that faster decisions can be made.  
 Divisions can specialize. For example, the North American division can concentrate making goods to suit that 

lB
market, pricing them competitively and countering the competition there.  
 Junior managers have more responsibility and get training for more senior positions in the future  
 
ba
Disadvantages of divisional structure  
 Head  office  management  may  need  to  restrict  the  autonomy  of  divisional  managers,  which  can  reduce 
motivation and cause dissatisfaction  
lo
 Divisional  managers  are  concerned  about  their  own  division’s  performance  rather  than  that  of  the 
G

organisation as a whole, which can lead to a loss of goal congruence.  
 Poorer coordination.  
 There can be transfer pricing issues.  
A

 There can be some duplication of service departments e.g. to finance departments. 
 
C

Information needs of divisional structure  
AC

Each divisional manager needs information about the performance of his division – aggregating the data from each 
department within the division. This aggregated information is then passed upwards to head office. 
 
Head office does however need to aggregate the information received from each division in order to assess the 
overall performance of the organisation. 
 
Network (matrix) structure 
An  example  of  this  may  be  found  in  firms  of  accountants,  where  there  may  be  managers  responsible  for  each 
individual office within a country, but at the same time there may be managers responsible for different activities 
in all offices throughout the country. 
 
As  a  result,  an  employee  working  in  the  tax  department  of  an  office  in  one  town  will  be  reporting  both  to  the 
manager of that office, and to the nationwide tax manager. 
 
 

Page | 63  
  www.ACCAGlobalBox.com
Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

Another example is that of employees being assigned to a project. 
  Engineering  Finance Quality control Purchasing 
Project A     
Project B     
Project C     
These employees are responsible to both the project leader of project B and to the quality control manager.  
 
Advantages of network structure  
 Communication is encouraged between various departments and activities  
 Employees  are  encouraged  to  be  more  concerned  for  the  organisation  as  a  whole  instead  of  simply  their 
geographical division  
 
Disadvantages of network structure  
 There can be conflicting pressures put on employees by the different managers to whom they report. 

ox
 There can be confusion over which boss has the ultimate say.  
 
Information needs for network structure  

lB
Data  needs  to  be  aggregated  in  two  ways  –  both  for  the  manager  of  the  division  and  for  the  manager  of  the 
activity. 
As  with  a  divisional  structure,  the  aggregated  information  is  passed  upwards  to  the  head  office,  and  the  head 
ba
office needs to be able to aggregate it in order to assess the performance of the organisation as a whole. 
 
lo
Complex business structure  
Businesses  increasingly  rely  on  relationships  with  external  partners  to  perform  critical  business  processes. 
G

Relationships such as outsourcing and collaboration allow business processes to be performed better or more cost 
effectively, or without the need for investment in expensive production capacity. Various terms have been used to 
describe  the  complex  relationships  that  have  developed,  such  as  virtual  organisations,  hollow  organisations  and 
A

network organisations. 
C

 
In Virtual Organisations and Beyond (1), Hedberg, Dahlgren, Hansson and Olve describe how the Swedish clothes 
AC

retailer GANT operates. The centre of operations is a Swedish company, Pyramid Sportswear AB, which has eight 
employees.  Pyramid  Sportswear  owns  the  rights  to  use  the  brand  name,  selects  the  designers,  performs  quality 
control  of  production,  arranges  advertising,  and  organises  the  shipping  of  clothes  from  the  factories  to  the 
retailers.  Design  and  production  of  the  clothes  are  outsourced,  and  the  clothes  are  sold  through  independent 
retailers. To the customer it appears that there is one organisation, the GANT Company, which performs all these 
activities  but  in  reality  no  such  organisation  exists.  This  group  of  independent  companies,  working  together, 
coordinated  by  Pyramid  Sportswear  is  described  as  an  ‘imaginary  organisation’  by  Hedberg et  al., although  the 
term ‘hollow organisation’ has been used by others to describe similar arrangements. Pyramid Sportswear is the 
core of this imaginary organisation, and it coordinates the other organisations; the partners. 
 
A  virtual  organisation  is  one  that  has  little  or  no  physical  premises,  but  where  employees  and  managers  work 
remotely  (typically  from  home)  and  are  connected  using  IT,  such  as  emails,  video  conferencing,  extranet  and 
intranets.  The  organisation  appears  to  the  outside  world  to  be  just  like  any  traditional  style  organisation. 
Customers  and  suppliers  are  linked  using  IT  systems  which  adds  to  the  impression  that  they  are  all  part  of  the 

Page | 64  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

organisation.  The  classic  example  is  Amazon,  the  online  retailer.  Most  orders  placed  on  Amazon’s  website  are 
forwarded to suppliers, who then send the goods directly to the customer. 
 
Collaboration is also an important element in many business chains. Organisations such as Apple rely on a network 
of independent programmers who develop apps for their products. While these programmers work independently, 
they  rely  on  Apple  sharing  technical  information  with  them  about  its  operating  systems,  and  through  Apple’s 
developer conference, they become part of the Apple family. 
 
Performance management in complex business structure 
In complex business structures the core enterprise needs to manage the performance not only of its own activities, 
but also those of the partners to some extent. The obvious problem is that the core enterprise does not usually 
own the partners, so has no legal right to try to manage them. Performance management issues must therefore be 
agreed with each partner as part of the terms of business. 
 
Typically a contract or service level agreement will specify what activities are expected of each partner, what the 

ox
minimum standards are in terms of quality, and the price that will be paid. These agreements may also describe 
reporting  requirements,  whereby  partners  are  required  to  report  their  own  performance  using  agreed  metrics, 

lB
such as percentage of late deliveries and number of customer complaints. There may also be fines for repeated 
failure to achieve some of the standards. 
 
ba
Planning  
In  traditional  organisations,  planning  and  control  is  based  on  the  budget.  The  process  of  preparing  the  budget 
requires the different parts of the organisation to coordinate their activities for the following year and this requires 
lo
some central coordination. Budgets also aim to ensure that costs of production are controlled. At the end of each 
G

accounting period, actual results are compared with budgets and action taken to remedy any significant variances. 
In a complex business structure, the core organisation does not need to have a detailed analysis of costs incurred 
by the business partners. From a financial point of view, the core is only interested in the prices that partners will 
A

charge, and these will already have been agreed in the service level agreement. The core needs to be sure that 
suppliers will have the capacity to meet its demand on time, even though it may not be possible to specify how 
C

much that demand will be at the start of the year. Some type of planning will therefore be required to ensure that 
AC

all parts of the structure have the flexibility and capacity to meet the potential demand from the core organisation. 
 
Control  
The  core  is  mainly  interested  in  non‐financial  aspects  of  the  performance  of  the  partners.  Quality  of  goods  or 
services  are  obvious  areas.  Other  aspects  may  include  delivery  times,  quality  of  customer  service  and  ethical 
behaviour.  Several  large  multinational  companies  have  had  their  reputations  damaged  by  the  behaviour  of 
partners  in  third  world  countries  who  employ  child  labour  for  example,  or  operate  sweat  shop  style  operations 
where  employees  are  paid  subsistence  wages,  and  made  to  work  long  hours.  Poor  ethical  behaviour  of  such 
partners can harm the reputation of the whole structure. 
 
Expected standards must be specified in service level agreements. If a partner is required to fulfil sales orders to 
customers for example, there may be requirements about the minimum period within which such orders must be 
completed. The service level agreement may also require compliance with a corporate code of ethics. Partners will 
be  expected  to  provide  performance  reports  showing  appropriate  measures  of  performance  and  must  allow 
inspections and audits to be performed by the core organisation. 
 

Page | 65  
  www.ACCAGlobalBox.com
Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

Monitoring the work force  
Where the structure makes use of freelance workers and employees who work from home, traditional methods of 
control over the work force become less useful. It is not possible to clock employees each morning when they work 
from home, for example, and they cannot be watched to ensure that they are working diligently. One solution is to 
simply  pay  by  results.  Remuneration  may  be  based  on  quantitative  measures  of  the  output  such  as  number  of 
customer  queries  dealt  with.  Trust  is  likely  to  be  a  key  factor  in  any  such  relationship,  and  the  use  of  cultural 
controls, which involves employing people who are self‐motivated. 
 
Information technology can also be used to keep tabs on employees. System logs can record what time employees 
log onto and off the system, although there is no guarantee that they are being productive all the time they are 
logged in. 
 
Performance management problems in complex structure 
While performance measures and expected targets will be specified in the service level agreements, there can still 
be  disagreements  when  things  go  wrong.  Disagreements  can  arise  about  the  value  of  metrics  calculated.  In  the 

ox
exam question Callisto Retail (June 2012), there was a disagreement about the amount of days the inventory was 
held by one of the wholesalers, and this required detailed reconciliation to be performed. Disagreement may also 

lB
arise over who is to blame when things go wrong. If customers are not happy about the service they receive, there 
could be a number of partners who are potentially to blame. 
 
ba
Confidentiality of information becomes a risk, due to the fact that the core organisation is sharing key information 
with its partners. This may include commercially sensitive information such as production methods, or names and 
addresses  of  customers.  Procedures  need  to  be  in  place  to  ensure  that  such  information  is  secure.  This  would 
lo
include requirements relating to the security surrounding the information systems. 
G

 
Motivation can also be an issue. Where all business processes are carried out in house, it can be easier to motivate 
employees using reward systems. Where the processes are carried out by an outside partner, it may not be so easy 
A

to motivate them. It is essential therefore that all partners share the same objectives and understand how they 
contribute to the success of the whole organisation. In some relationships, there is an element of profit share or 
C

bonus paid to the partners to motivate them to perform well. 
AC

 
Role of IT 
Information systems often play a crucial role in complex business structures. The core organisation may invest in 
the  development  of  an  information  system  that  it  requires  all  partners  to  use.  This  can  mitigate  many  of  the 
challenges  relating  to  the  performance  management  discussed  above.  Its  role  in  monitoring  the  work  of 
employees has already been noted. Having one system used by all partners means that everyone is using the same 
data.  There  should  be  less  difficulty  collecting  information  about  the  performance  of  partners  since  the 
information  will  all  be  stored  in  one  system.  The  core  party  has  greater  control  over  the  security  of  data,  and 
communication between the parties will be much more fluid allowing greater coordination. 
 
Conclusion  
The  greater  use  of  business partners  to  perform  crucial business  processes  may  lead to  lower  costs  and  greater 
specialisation.  However,  the  reliance  on  external  partners  can  lead  to  additional  challenges  for  performance 
management. These must be considered in drafting of contracts with the partners. The use of shared IT systems 
can also assist in many of the challenges. 

Page | 66  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

Performance management in service industry 
It  has  been  argued  that  performance  management  for  modern  service  based  firms  create  extra  challenges  for 
performance  management  (compared  to  traditional  manufacturing)  because  services  have  the  following 
characteristics:   
 
Heterogeneity:   
Manufacturing  often  produces  many  identical  units;  service  industries  often  produce  tailored  products  e.g.  an 
audit.  Costing  information  and  efficiency  measurement  will  be  quite  different.  Pricing  will  be  very  different  as 
customer (or clients) will find it more difficult to judge prices. 
 
Perishability:   
Many services are perishable i.e. they lose their value after a certain time. An example is airline seats. Once the 
aircraft  departs  the  seats  have  no  value.  Again,  this  presents  interesting  pricing  challenges.  Performance  will  be 
improved by attracting each extra passenger at the maximum marginal price, but if everyone knows that prices will 
fall near the departure date, passengers will be encouraged to postpone booking until prices reduce. 

ox
 
Intangibility:   

lB
It is difficult to show potential customers what they will get for their money. Auditing firms cannot show clients an 
audit or audit file so it is difficult for potential clients to judge value for money? 
 
ba
Simultaneity:   
In  manufacturing,  production  and  sale  can  be  separated.  This  allows  products  to  be  quality  checked  before 
dispatch and allow flexibility in timing. For example, production can be carried out steadily throughout the year 
lo
and inventory can be stored until busy sales periods. Services cannot be stored and are often instantly delivered. 
This places additional demands on scheduling, pricing and quality control information 
G

 
No transfer of ownership.   
A

Often services or the use of a service provider is for a limited period of time. Pricing and demand information has 
to reflect this. For example, the pricing of hotel rooms will vary from weekdays to weekends. In addition, because a 
C

service is being provided for a limited period only, consumers are likely to be very demanding during that period. 
AC

 
These  differences  mean  that  the  performance  management  will  need  to  adapt,  for  example  it  could  be  argued 
that:  
 Information requirements of service businesses will be broader than that of manufacturers.   
 More qualitative information will be required concerning customer satisfaction and employee morale.  
 Most  of  the  expenses  in  service  businesses  are  overheads,  making  activity  based  cost  information  more 
valuable. 
 
Business Process Re‐engineering (BPR) 
Business  process  reengineering  involves  re‐thinking  and  radically  re‐designing  of  the  way  an  organisation’s 
processes operate. 
 
It is not simply attempting to improve the existing way of doing things, but starting almost with a blank piece of 
paper  and  designing  how  best  to  operate  the  business.  The  starting  point  is  to  determine  what  the  desired 
outcome is of the organisation and then to design how best to achieve it. 
 

Page | 67  
  www.ACCAGlobalBox.com
Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

It focuses on maximising customer value and removing non‐value adding work. 
 
A leading advocate of business process reengineering – Michael Hammer – claimed that most of the work being 
done does not add any value for customers, and that this work should be removed, rather than simply speeded up, 
using technology. Information technology in particular has been used primarily for automating existing processes 
whereas it should be used as a way of making non‐value added work obsolete. 
 
Business process reengineering opportunities can be identified by the following approaches: 
 Zero‐based: how to organize a business if it were being started just now?  
 Simplification – eliminate duplication and redundant steps  
 Value‐added analysis – remove non‐value adding activities  
 Gaps and disconnects – check flows between departments 
 
Business integration  
Business integration is about linking an organisation’s systems together to streamline processes that will lead to 

ox
greater efficiency. 
 

lB
For example, "you’ll streamline operations and gain a competitive edge by integrating your accounting, business 
intelligence,  CRM,  supply  chain  and  human  resource  management  applications,".  BI  is  mostly  applicable  to 
manufacturers that deal in large quantities of inventory. With a warehouse management B2B integration solution. 
ba
A  company  should  be  careful  about  choosing  the  implementation  strategy,  because  If  the  most  effective 
integration  strategy  is  not  adopted,  it  runs  the  risks  of  deploying  standalone  systems  and  applications  that  only 
lead to more silos. 
lo
 
Performance  management  can  be  enhanced  by  the  use  of  the  value  chain  (Porter)  to  enhance  the  linkages 
G

between activities within (and outside) the organisation. 
   
A
C
AC

Page | 68  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

Value chain analysis  
 

ox
lB
ba
 
lo
 
This model represents organisations by setting out the activities they carry out. 
G

 
Firm infrastructure, technology development, human resources and procurement are known as support activities. 
A

The other activities are primary activities. 
 
C

By  carrying  out  these  activities,  organisations  can  manage  to  make  profits.  However,  it  is  essential  for  the 
organisation to know what gives the right (or ability) to make profits. 
AC

 
Why do customers pay enough to allow a profit to be made? It might be because: 
 The organisation possesses the knowhow that customers pay for 
 The organisation offers flexibility 
 The organisation offers economies of scale 
 The organisation takes on risks 
 
Whatever  it  is  that  customers  value,  is  the  key  to  an  organisation’s  success  and  its  performance  needs  to  be 
carefully managed. The organisation also has to be careful about changing or removing activities or performance 
that its customers value. It  is difficult for an organisation to survive if  it carries out tasks that are not valued by 
customers. Short term performance improvements in one area might lead to longterm performance decreases in 
another. 
 
 
 

Page | 69  
  www.ACCAGlobalBox.com
Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

McKinsey’s 7s Model  
This  model  represents  organisations  using  the  following  inter‐related  elements.  To  carry  out  a  strategy 
successfully, consideration has to be given to getting each element: 
 
 
  Structure  
 
 
  Strategy  
  System  
 
 
Shared 
 
values 
 
 

ox
Style  
 
  Skills  

lB
 
 
 
Staff  
ba
 
 
 
lo
 
Strategy 
G

Plans  on  how  to  reach  identified  goals  and  for  dealing  with  the  environment,  competition,  customers,  new 
technology etc. 
A

 
Structure 
C

This  is  the  way  the  organisation’s  units  relate  to  each  other:  centralized,  functional  divisions,  divisionalisation, 
AC

tall/narrow or wide/flat, decentralized (the trend in larger organisations); matrix etc.  
 
Systems 
The procedures, processes and routines define how work is to be done: financial systems, quality control systems, 
recruitment, promotion and performance appraisal systems, information systems, safety procedures.  
 
Skills 
Distinctive competences of personnel or of the organisation as a whole.  
 
Staff 
Numbers and types of personnel within the organisation.  
 
Style 
Cultural style of the organisation and how key managers behave in achieving the organisation’s goals. For example 
an organisation could adopt a role culture or a task culture. 
 

Page | 70  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

Shared Values 
This includes what the organisation stands for and what it believes in. Central beliefs and attitudes. 
 
The  upper  three  elements  on  the  dark  background  are  the  ‘hard  Ss’.  These  are  relatively  easy  to  describe  and 
define. Many organisations focus too much on these because they are easy to define and describe. 
 
The lower three on the white background and the central element are the ‘soft Ss’ and are less easy to describe 
and define. Therefore, these tend to be ignored. 
 
Additionally,  all  the  elements  are  all  inter‐dependant  so  that  changing  one  will  affect  others.  For  example,  the 
introduction of a new production system will probably affect skills structure, style and staff. It could even have an 
impact on strategy if allowed, for example, more flexible production. 
 
Structure and Performance Measurement 
 

ox
Structure: 
Performance  depends  on  the  organisational  structure;  it  can  improve  or  deteriorate  performance.  The  better 

lB
synchronized  structure,  the  better  will  be  the  management  and  employee  coordination  thus  leaving  a  positive 
effect on the productivity. Performance management includes setting of goals for the employees, and the regular 
submission  of  review  reports  to  the  managers.  Policies,  goals,  requirements  and  methods  should  be  in  an 
ba
organized structure in order to help achieve the objectives for good quality and improved products and services, in 
turn satisfying customers successfully.  
 
lo
Purpose  
The need for performance management is vital to keep a check on the productivity of organisations. Performance 
G

management  includes  developing  goals  and  plans,  setting  targets,  defining  priorities,  setting  up  small  goals  and 
tasks for employees complementing the company’s key objectives and helping achieve them in the long‐term. The 
A

work of employees is then reviewed and rated and exemplary performance may even be rewarded to encourage 
goals to be achieved efficiently and timely. 
C

 
AC

Entrepreneurial  
An  entrepreneurial  organisation  is  usually  unstructured  and  thus  has  more  of  a  flat  flow.  As  the  structure  is 
informal, the management should also be according to it. In such set ups, there is a threat that if employees drop 
out  or  leave,  there  is  no  trained  backup  and  as  a  result  this  would  leave  the  strategic  goals  of  the  organisation 
unfulfilled. 
 
Bureaucratic  
A bureaucratic organisation has a very formal work environment. There is a set pattern, fixed responsibilities and 
defined  protocols  and  standards.  Organized  and  well  described  jobs  and  levels  give  a  clear  career  path  to 
employees. This organisation has a vertical structure so good performance of employees result in promotion and 
rewards but only within their existing departments, thus defining limits to career growth. 
 
Professional  
Professional organisations have trained staff that has the expertise to work and achieve goals independently which 
leads them to have complete control over their responsibility, progress and performance. As many individuals have 

Page | 71  
  www.ACCAGlobalBox.com
Business Structure & Management Accounting     APM ‐ Study Notes 

authority, the performance may become haphazard. It may even be difficult to streamline, control the overall work 
and introduce changes. 
 
Divisional  
In divisional organisations, many independent divisions and departments work in such a way that they have their 
own set of goals, procedures and rules, but they are all connected to one central unit where they all report. When 
companies  have  many  products  and  services  or  they  exist  in  different  locations  or  provide  to  different  sets  of 
customers, a divisional organisation set up is more convenient and flexible to match the requirements. The major 
drawback  of  such  a  set  up  is  that departments  and  employees  may  feel  that they are  not being equally  treated 
thus leading to a conflicting environment in the workplace. 
 
Innovative  
Organisations with an innovative set up are not bound by many rules and regulations. The setup is flexible in a way 
that  the  organisation  adjusts  its  structure according to  the  ongoing project  or  along the  demand  of  the  market. 
Management is informal in such an organisation. Such organisations have a fixed set of unchanging employees but 

ox
a few conditional employees may be hired in accordance to different projects. 
  

lB
The performance and strategy of an organisation are determined mainly by senior managers. Having an efficient 
strategy, helps an organisation to perform successfully and compete in the market actively and prominently. There 
is  a  difference  between  the  managers’  and  shareholders’  perspectives.  Shareholders  are  more  focused  on  huge 
ba
profits, expansion and prosperity while managers are focused on reaching goals successfully with minimum effort 
applied.  Organisations  prosper  more  when  these  differing  views  are  aligned  together  and  the  shareholders  and 
managers work together keeping each other’s perspective in mind.  
lo
 
Continous Development and Improvement of Accounting and Information Systems
G

Continuous development  of  information and  accounting  systems  is  needed  in  order to  keep them updated  with 
the latest advances in technology keeping in mind the various environmental and trend changes as well.  
A

Reasons for change in systems: 
1. Advancement in technology requires all prospering businesses to be up to date 
C

2. Expansion of business and progress requires better systems 
AC

3. To  become  a  successful  and  prominent  competitor  in  the  market,  ample  knowledge  and  information  is 
required 
4. Revised and latest methodology needs to be learnt and applied 
5. With latest developments in accounting, it is necessary to be familiar with them e.g. ABC, throughput, black‐
flush etc. 
6. If organisations apply JIT, they should be well equipped with knowledge about orders, supplies and processes. 
7. With  the  increase  in  new  products  and  a  developed  global  market,  latest  systems  are  required  to  produce 
creative and new quality products in minimum time. 
 

Page | 72  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

 
ENVIRONMENTAL ISSUES & RISK AND UNCERTAINITY 
 
 
Learning Objectives  
 Discuss  the  ways  in  which  stakeholder  groups  operate  and  how  they  influence  an  organisation  and  its 
performance measurement and performance management systems (e.g. using Mendelow’s matrix). 
  Discuss the social and ethical issues that may impact on strategy formulation, and consequently, business 
performance. 
  Discuss, evaluate and apply environmental management accounting using for example lifecycle costing and 
activity‐based costing. 
 Assess the impact of the different risk appetites of stakeholders on performance management. 

ox
  Evaluate  how  risk  and  uncertainty  play  an  important  role  in  long  term  strategic  planning  and 
decisionmaking that relies upon forecasts of exogenous variables. 


lB
 Apply  different  risk  analysis  techniques  in  assessing  business  performance  such  as  maximin,  maximax, 
minimax regret and expected values. 
 
   
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 73  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Stakeholder’s Influence 
 
Stakeholder’s Influence 
 
Stakeholders: 
Group or individuals whose interests are directly affected by activities of an organisation. e.g. 
 
Internal:   Interacts daily with the organisation  
Connected:  Frequent interaction with the company  
External:  Occasional interaction with organisation 
 
Mendelow’s stakeholder’smodel: 
To identify and manage stakeholders according to their expectations. 
 
Power:  In an influential position? 

ox
Interest: Is a stakeholder affected by the decision made in the organisation? 
 

lB
The Detailis: 
ba
lo
G

 
A

Key players:  Stakeholders who have high power and high interest are known as key players. 
Management  really  needs  to  keep  those  people  happy.  They  have  the  power  and  they 
C

have the willingness to do something about it if they are upset. These stakeholders can 
AC

stop any strategy in its tracks.  
Keep satisfied:  Some  stakeholders  have  high  power  but  they  are  unlikely  to  take  action  even  if 
management does something which they dislike. They may be unwilling to take because 
of professional or ethical reasons. For example, medical staff in hospitals are very unlikely 
to take industrial action. 
 
Management  doesn‘t  have  to  be  quite  as  careful  with  these  people  as  with  the  key 
players.  However,  they  have  to  be  kept  satisfied  otherwise  they  could  be  provoked  to 
take action and turn into key players.   
Keep informed:  People with low power but high interest have to be kept informed. They can‘t do much 
about it themselves but they might be able to influence key players to take action on their 
behalf.   
Minimal effort:  These  stakeholders  have  low  power  and  low  interest.  Management  can  almost  ignore 
these people. After all, what are they going to do if they don‘t like what‘s happening?  
 

Page | 74  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Ethical influence:  
Ethics are ideas about right and wrong that set standards for conduct. Ethics are important to business because 
society considers such things important. There are also rules of professional conduct to consider. Ideas of right 
and wrong have become more fluid and less absolute. As a result there is a greater scrutiny of an organisation‘s 
behavior since it is likely to be less subject to definitive internal rules. 
 
Ethical stance: The extent to which an organisation will exceed its minimum obligation to stakeholders. 
 Short term stakeholder interest: obey the letter of the law 
 Long term stakeholder interest: behave ethically to enhance image and reduce pressure for regulation 
 Multiple stakeholder obligations: the expectations of other groups of stakeholders may be considered, as 
well as any right they may have 
 Shaper  of  society:  really  restricted  to  public  sector  organisations;  businesses  should  not  sacrifice  their 
commercial viability 
 
Ethical Dilemmas: 

ox
Conflicting views of the organisation‘s responsibilities create ethical dilemmas for managers at all levels. 
Examples are; 

lB
 Dealing with corrupt or unpleasant regimes 
 Honesty in disclosing information 
 Employees‐cost or opportunity for them? 
ba
 Corrupt payments to officials‐bribery or gift? 
 
The local culture must be considered 
lo
 
G

Social Issues:  
Society  and  its  values  include  many  things.  Heritage,  values,  traditions,  the  way  people  think,  what  acts  are 
accepted as normal or offensive, the way people react to change, how a traditional buyer thinks and spends etc. 
A

are all part of social trends. A social environment focuses on some major factors including ecology, demographics, 
non‐economic  activities  and  quality  of  life  such  as  healthcare,  education,  safety  etc.  Social  issues  can  quickly  
C

become political and even legal issues. 
AC

 
The behavior and consumer perspective and thinking are all important thing that may be altered by social factors. 
The way consumers behave and think is very important for organisations to understand to make sure its products 
are accepted by the people. Consumer behaviors as well as employee behavior both affect organisations externally 
and internally. 
 
It is important to assess, understand and stay updated with consumer’s changing behavior affected by social issues 
in order to determine relevant goals and objectives to succeed in the market. 
 
ENVIRONMENTAL ACCOUNTING  
In  an  ideal  world,  organisations  would  reflect  environmental  factors  in  their  accounting  processes  via  the 
identification of the environmental costs attached to products, processes and services.   
 
Many existing conventional accounting systems are unable to deal adequately with environmental costs and as a 
result simply attribute them to general overhead accounts.  
 

Page | 75  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Consequently, managers are unaware of these costs, have no information with which to manage them and have 
no incentive to reduce them.  
 
Many overestimate the cost and underestimate the benefits of improving environmental practices.   
 
Management  accounting  techniques  can  distort  and  misrepresent  environmental  issues,  leading  to  managers 
making decisions that are bad for businesses and bad for the environment.  The most obvious example relates to 
energy usage.   
 
Environmental Management Accounting (EMA) is an attempt to integrate best management accounting with the  
best environmental practices and  thinking. 
 
EMA  is  the  generation  and  analysis  of  both  financial  and  non‐financial  information  in  order  to  support  internal 
environmental management processes.  It is complementary to the conventional financial management accounting 
approach,  with  the  aim  to  develop  appropriate  mechanisms  that  assist  in  the  identification  and  allocation  of 

ox
environment‐related costs.   
 

lB
The major areas for the application for EMA are: 
 In the assessment of annual environmental costs/expenditures.   
 Product pricing.   
ba
 Budgeting.   
 Investment appraisal.   
 Calculating costs.   
lo
 Savings of environmental projects, or setting quantified performance targets.   
G

 
EMA is concerned with the accounting information of managers in relation to corporate objectives.  It involves:  
 Identifying and estimating costs of environmental related activities.  
A

 Identifying and monitoring the usage and cost of resources such as water and fuels. 
 Ensuring the environment is considered as part of capital investment decisions. 
C

 Assessing the likelihood of environmental risks.  
AC

 Setting environmental related indicators as part of the control and monitoring process.  
 Benchmarking activities against environmental best practices 
 
Classification of costs:  
 Environmental prevention costs: the costs of activities undertaken to prevent the production of waste.  
 Environmental detection costs: costs incurred to ensure that the organisation complies with regulations and 
voluntary standards.  
 Environmental  internal  failure  costs:  costs  incurred  from  performing  activities  that  have  produced 
contaminants and waste that have not been discharged into the environment.  
 Environmental external failure costs: costs incurred on activities performed after discharging waste into the 
environment.  
 
 
 
 

Page | 76  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Identification of costs:  
 Conventional costs: raw material and energy costs which have environmental relevance.  
 Potentially  hidden  costs:  costs  captured  by  accounting  systems  but  then  losing  their  identity  in  ‘general 
overheads’.  
 Contingent costs: costs to be incurred at a future date, e.g. clean up costs.  
 Image and relationship costs: costs that, by their nature, are intangible, for example, the costs of preparing 
environmental reports.  
 
Accounting for environmental costs: 
 
Input/outflow analysis  
This technique records material inflows and balances this with outflows on the basis that, what comes in, must go 
out.  
 

ox
So, if 100kg of materials have been bought and only 80kg of materials have been produced, for example, then the 
20kg difference must be accounted for in some way.  It may be, for example, that 10% of it has been sold as scrap 
and 90% of it is waste.  By accounting for outputs in this way, both in terms of physical quantities and, at the end 

lB
of the process, in monetary terms too, businesses are forced to focus on environmental costs.  
 
Flow cost accounting  
ba
This  technique  uses  not  only  material  flows  but  also  the  organisational  structure.    It  makes  material  flows 
transparent by looking at the physical quantities involved, their costs and their value.  It divides the material flows 
lo
into three categories: (i) material, (ii) system and (iii) delivery and disposal.  The values and costs of each of these 
three flows are then calculated. The aim of flow cost accounting is to reduce the quantity of materials which, as 
G

well as having a positive effect on the environment, should have a positive effect on a business’ total costs in the 
long run.  
 
A

Activity‐Based Costing  
C

ABC allocates internal costs to cost centers and cost drivers on the basis of the activities that give rise to the costs. 
In  an  environmental  accounting  context,  it  distinguishes  between  environment‐related  costs,  which  can  be 
AC

attributed to joint cost centers, and environment‑driven costs, which tend to be hidden on general overheads.  
 
Lifecycle costing  
Within  the  context  of  environmental  accounting,  lifecycle  costing  is  a  technique  which  requires  the  full 
environmental consequences. Costs arising from production of a product to be taken account of, across its whole 
lifecycle, literally ‘from cradle to grave’.  
 
Problems with EMA  
The most significant problem of EMA lies in the absence of a clear definition of environmental costs.  This means it 
is likely that organisations are not monitoring and reporting such costs.   
 
The increase in environmental costs is likely to continue, which will result in the increased information needs of 
managers and provide the stimulus for the agreement of a clear definition.   
 

Page | 77  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

However,  whatever  the  difficulties,  the  use  of  EMA  will  probably  increase  with  positive  effects  for  both 
organisations and the environment in which they operate. 
 
Risk and uncertainty 
 
INTRODUCTION 
Risk  and  uncertainty  is  a  topic  on  which  you  have  been  examined  previously,  but  is  deemed  knowledge  and 
therefore is repeated here for revision. 
 
Decision making involves making decisions now which will affect future outcomes which are unlikely to be known 
with certainty. 
 
Risk  exists  where  a  decision  maker  has  knowledge  that  several  possible  outcomes  are  possible  –  usually  due  to 
past  experience.  This  past  experience  enables  the  decision  maker  to  estimate  the  probability  or  the  likely 
occurrence of each potential future outcome. 

ox
Uncertainty exists where the future is unknown and where the decision maker has no past experience on which to 
base predictions. 

lB
 
Whatever  the reasons  for  the  uncertainty, the  fact  that  it  exists  means  that  there  is  no  rule  as  to  how  to  make 
decisions. For the examination you are expected to be aware of, and to apply, several different approaches that 
ba
might be useful. 
 
Risk preference 
lo
A  RISK  SEEKER  will  be  interested  in  the  best  possible  outcome,  no  matter  how  small  the  probability  of  success. 
Someone who is RISK NEUTRAL will be concerned with the most likely or ‘average’ outcome. 
G

 
A RISK AVOIDER makes decisions on the basis of the worst possible outcomes that may occur. 
A

 
EXPECTED VALUES  
C

Decision‐making involves dealing with future events that cannot be predicted with any certainty.  
AC

It may, however, be possible to predict a range of possible costs and revenues and the likelihood of them arising.  
 
Expected Values (EVs) are weighted average values based on probabilities.  EVs are a useful tool in business.   
 They can, for Exercise, be used to calculate the likely number of faulty components in a production batch and 
the likely sales of a product over a range of time periods.   
 They can also be used to calculate the likely profits of a project, together with the most profitable course of 
action.  Expected  values  are  of  most  use  in  longer  term  planning  though  they  still  have  a  role  in  one  off 
decisions.  
 
The general formula for expected values is: EV = ∑Pxwhere:  
 EV is the expected value of x  
 ∑ = the sum of  
 x = value of x  
 P = probability of x occurring  
 
 

Page | 78  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Drawbacks of Expected Values  
There are a number of drawbacks to expected values:  
 Expected values are long‐term average values.  
 They may not apply to one off decisions.  
 They can be values that will never arise.  
 Probabilities can be hard to determine.  
 
Expected Values and the payoff table  
The results from a particular decision or action are often uncertain and depend on the circumstances prevailing at 
the time.  
 
The CONSEQUENCE (or payoff) that arises from each action depends on the CIRCUMSTANCES operating at the time 
when  the  decision  is  made.    These  circumstances  are  independent  of  the  actions  themselves,  and  it  is  often 
possible to assign a probability value to each of them.  
 

ox
It is possible to construct a payoff table which shows all of the possible consequences of a particular decision.  It is 
customary  to  display  circumstances  as  rows  and  actions  as  columns.    Consequences  or  payoffs  are  cells  in  the 

lB
table.  
 
DECISION RULES  
ba
Depending  on  a  decision‐maker’s  attitude  to  risk  a  company  may  adopt  different  approaches  to  deciding  which 
project or course of action to take.  
 
lo
MaxiMin 
In this strategy the decision‐maker takes the project that has the least bad outcome – in effect playing it safe.  
G

 
Remember  this  is  a  very  conservative  strategy  that  can  lead  to  low  returns  for  a  company.    It  is  also  one  that 
A

completely ignores the likelihood of something happening.  
 
C

MaxiMax 
AC

In this approach the company seeks to maximize the best possible outcome.   
 
Remember this can be a high risk strategy as no account is taken of possible losses or how likely each outcome is.  
 
Minimax regret  
In  this  decision  making  rule,  the  decision  maker  tries  to  minimize  the  regret  from  making  the  wrong  decision.  
Regret refers to any opportunities lost as a result of making the wrong decision. 
 
ILLUSTRATION 1 
Exton  Health  Centre  specializes  in  the  provision  of  exercise  and  dietary  advice  to  clients.    The  service  is 
provided on a residential basis and clients stay for whatever number of days suits their needs.  
Budgeted estimates for the year ending 30 June 2012 are as follows:  
(i) The maximum capacity of the center is 50 clients per day for 350 days in the year.  
(ii) Clients will be invoiced at a fee per day.  The budgeted occupancy level will vary with the client fee level 
per day and is estimated at different percentages of maximum capacity as follows:  
 

Page | 79  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Client fee per Occupancy level Occupancy as percentage of day  maximum capacity  
  $180   High   90%  
  $200   Most likely   75%  
  $220   Low   60%  
(iii)  Variable costs are also estimated at one of three levels per client day.  The high, medium and low levels 
per client day are $95, $85 and $70 respectively.  
 
The range of cost levels reflects only the possible effect of the purchase prices of goods and services.  
 
Required:  
(a) Prepare a summary which shows the budgeted contribution earned by Exton Health Centre for the year 
ended 30 June 2012 for each of nine possible outcomes.    
(6 marks) 
 
(b) State the client fee strategy for the year to 30 June 2012 which will result from the use of each of the 

ox
following decision rules: (i) maximax; (ii) maximin; (iii) minimax regret.  
 

lB
Your answer should explain the basis of operation of each rule. Use the information from your answer to 
(a) as relevant and show any additional working calculations as necessary.   
(9 marks)
 
ba
(c) The  probabilities  of  variable  cost  levels  occurring  at  the  high,  medium  and  low  levels  provided  in  the 
question are estimated as 0.1, 0.6 and 0.3 respectively.  Using the information available, determine the 
lo
client fee strategy which will be chosen where maximization of expected value of contribution is used as 
the decision basis.  
G

(5 marks)
A

(d) The residents are provided with breakfast and evening meals at no extra cost.  However, they also have 
an  option  to  buy  a  lunchtime  meal.  Each  meal  costs  $7  to  prepare  and  would  be  priced  at  $15  to 
C

customers. All lunches must be prepared in advance.  Based on expected occupancy levels, the restaurant 
AC

manager has predicted that daily demand will either be 10 meals (probability 0.2), 20 meals (probability 
0.5) or 30 meals (probability (0.3). 
 
Prepare a pay‐off matrix showing the outcomes if the restaurant manager decides to make 10, 20 or 30 
lunches in advance.  How many lunches should the restaurant manager make? (5 marks)   
(25 marks) 
 
   

Page | 80  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

ANSWER 
(a) Budgeted Net Profit/Loss outcomes for year ending 30 June 2012  
 
Occupancy Client days = Fee per Var. cost Contribution Total level 50 clients x client per per client contrib.  
350 days x day client day per year occupancy% day  
      $   $   $   $  
           
  90%   15,750   180   95   85   1,338,7
  90%   15,750   180   85   95   1,496,2
  90%   15,750   180   70   110  
  75%   13,125   200   95   105  
  75%   13,125   200   85   115   1,509,3
  75%   13,125   200   70   130  
  60%   10,500   220   95   125  
  60%   10,500   220   85   135   1,417,50

ox
  60%   10,500   220   70   150   1,575,00
(b) Maximax 

lB
The maximax rule looks for the largest contribution from all outcomes.  
 
Fee per client day   Best possible contribution ($) ($)  
  
ba
  180   1,732,500  
  200   1,706,250  
lo
  220   1,575,000  
 
G

In this case the decision maker will choose a client fee of $180 per day where there is a possibility of 
a contribution of $1,732,500.  
A

 
Maximin 
C

The maximin rule looks for the strategy which will maximize the minimum possible contribution.   
AC

 
Client fee per day   Minimum possible contribution ($) (S)  
   
  180   1,338,750  
  200   1,378,125  
  220   1,312,500  
In this case the decision maker will choose client fee of $200 per day where the lowest contribution 
is $1,378,125.  
 
Minimax regret  
The minimax regret rule requires the choice of the strategy which will minimise the maximum 
regret from making the wrong decision.  Regret in this context is the opportunity lost through 
making the wrong decision.  
 
 
 

Page | 81  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Using the calculations from part (a) we may create an opportunity loss table as follows:  
State of variable cost   Client fee per day strategy   $180   $200   $220  
       
  High (W1)   39,375   0   65,625  
Medium (W2)   13,125   0   91,875  
  Low (W3)   0   26,250   157,500  
  Maximum regret   39,375   26,250   157,500  
 
W1 at the high level of variable costs, the best strategy would be a client fee of $200.  The 
opportunity  loss  from  using  a  fee  of  $180  or  $220  per  day  would  be  $39,375  (1,378,125  ‐ 
1,338,750) or $65,625 (1,378,125 ‐ 1,312,500) respectively.  
 
W2 at the medium level of variable costs, the best strategy would be a client fee of $200.  The 
opportunity  loss  from  using  a  fee  of  $180  or  $220  per  day  would  be  $13,125  (1,509,375  ‐ 
1,496,250) or $91,875 (1,509,375 ‐ 1,417,500) respectively.  

ox
 
W3  at  the  low  level  of  variable  costs,  the best  strategy would  be  a client  fee of $180.    The 

lB
opportunity  loss  from  using  a  fee  of  $200  or  $220  per  day  would  be  $26,250  (1,732,500  – 
$1,706,250) or $157,500 (1,732,500 – 1,575,000) respectively.  
 
ba
The  minimum  regret  strategy  (client  fee  $200  per  day)  is  that  which  minimizes  the  maximum 
regret (i.e. $26,250 in the maximum regret row above).  
 
lo
(c) The expected value of variable cost  
= ($95   0.1) + ($85   0.6) + ($70   0.3) = $81.50  
G

For each client fee strategy, the expected value of budget contribution for the year may be calculated:  
     
A

Fee of $180  
15,750 client days x (180 – 81.50) contribution   
C

= $1,551,375  
AC

     
Fee of $200  
13,125 client days x (200 – 81.50) contribution  
= $1,555,313  
     
Fee of $220  
10,500 client days x (220 – 81.50) contribution  
= $1,454,250  
     
Conclusion  
Hence choose a client fee of $200 per day to give the maximum expected value contribution of $1,555,313.   
 
Note that there is virtually no difference between this and the contribution where a fee of $180 per day is 
used.  
 
 

Page | 82  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

(d)  
Probability   Outcome  =  lunches Decision  =  lunches  
demanded   made  

  10  20  30  

0.2   10  $80 profit  $10 profit   ($60) loss 
0.5   20  $80 profit  $160 profit   $90 profit 
0.3   30  $80 profit  $160 profit   $240 profit 
1.0   ‐ $80 profit  $130 profit   $105 profit 
 
Example of working ‐ Decision is made to prepare 20 lunches  
 If demand is 10 lunches: Sales = 10 lunches x $15 per lunch = $150  
Costs = 20 lunches x $7 per lunch = $140  
Profit = $150 ‐ $140 = $10  
 

ox
 If demand is 20 lunches : Sales = 20 lunches x $15 per lunch = $300  
Costs = 20 lunches x $7 per lunch = $140  
Profit = $300 ‐ $140 = $160  

lB
 
 If demand is 30 lunches : Sales = 20 lunches x $15 per lunch = $300  
ba
Costs = 20 lunches x $7 per lunch = $140  
Profit = $300 ‐ $140 = $160  
 
lo
 EV of profit if 20 lunches are prepared = ($10 x 0.2) + ($160 x 0.5) + ($160 x 0.3)  
        = $130  
G

 
  Conclusion = 20 lunches should be prepared in advance since the expected value of the profit is  
  maximized at this level of output. 
A
C

   
AC

Page | 83  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Technical Article part A 
Clearly, risk permeates most aspects of corporate decision making (and life in general), and few can predict with 
any precision what the future holds in store 
 
Risk can take myriad forms – ranging from the specific risks faced by individual companies (such as financial risk, or 
the  risk  of  a  strike  among  the  workforce),  through  the  current  risks  faced  by  particular  industry  sectors  (such  as 
banking,  car  manufacturing,  or  construction),  to  more  general  economic  risks  resulting  from  interest  rate  or 
currency fluctuations, and, ultimately, the looming risk of recession. Risk often has negative connotations, in terms 
of potential loss, but the potential for greater than expected returns also often exists. 
 
Clearly,  risk  is  almost  always  a  major  variable  in  real‐world  corporate  decision‐making,  and  managers  ignore  itl. 
Similarly,  trainee  accountants  require  an  ability  to  identify  the  presence  of  risk  and  incorporate  appropriate 
adjustments  into  the  problem‐solving  and  decision‐making  scenarios  encountered  in  the  exam  hall.  While  it  is 
unlikely that the precise probabilities and perfect information which feature in exam questions can be transferred 

ox
to real‐world scenarios, a knowledge of the relevance and applicability of such concepts is necessary. 
 
In this first article, the concepts of risk and uncertainty will be introduced together with the use of probabilities in 

lB
calculating both expected values and measures of dispersion. In addition, the attitude to risk of the decision maker 
will be examined by considering various decision‐making criteria, and the usefulness of decision trees will also be 
discussed. In the second article, more advanced aspects of risk assessment will be addressed, namely the value of 
ba
additional information when making decisions, further probability concepts, the use of data tables, and the concept 
of value‐at‐risk. 
 
lo
The basic definition of risk is that the final outcome of a decision, such as an investment, may differ from that which 
G

was expected when the decision was taken. We tend to distinguish between risk and uncertainty in terms of the 
availability of probabilities. Risk is when the probabilities of the possible outcomes are known (such as when tossing 
a  coin  or  throwing  a  dice);  uncertainty  is  where  the  randomness  of  outcomes  cannot  be  expressed  in  terms  of 
A

specific probabilities. However, it has been suggested that in the real world, it is generally not possible to allocate 
probabilities to potential outcomes, and therefore the concept of risk is largely redundant. In the artificial scenarios 
C

of exam questions, potential outcomes and probabilities will generally be provided, therefore a knowledge of the 
AC

basic concepts of probability and their use will be expected. 
 
PROBABILITY 
The  term  ‘probability’  refers  to  the  likelihood  or  chance  that  a  certain  event  will  occur,  with  potential  values 
ranging from 0 (the event will not occur) to 1 (the event will definitely occur). For example, the probability of a tail 
occurring when tossing a coin is 0.5, and the probability when rolling a dice that it will show a four is 1/6 (0.166). 
The total of all the probabilities from all the possible outcomes must equal 1, i.e. some outcome must occur. 
A real world example could be that of a company forecasting potential future sales from the introduction of a new 
product in year one (Table 1). 
 

 
 

Page | 84  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

From Table 1, it is clear that the most likely outcome is that the new product generates sales of £1,000,000, as that 
value has the highest probability. 
 
INDEPENDENT AND CONDITIONAL EVENTS 
An independent event occurs when the outcome does not depend on the outcome of a previous event. For example, 
assuming that a dice is unbiased, then the probability of throwing a five on the second throw does not depend on 
the outcome of the first throw. 
 
In  contrast,  with  a  conditional  event,  the  outcomes  of  two  or  more  events  are  related,  i.e.  the  outcome  of  the 
second event depends on the outcome of the first event. For example, in Table 1, the company is forecasting sales 
for the first year of the new product. If, subsequently, the company attempted to predict the sales revenue for the 
second year, then it is likely that the predictions made will depend on the outcome for year one. If the outcome for 
year one was sales of $1,500,000, then the predictions for year two are likely to be more optimistic than if the sales 
in year one were $500,000. 
 

ox
The availability of information regarding the probabilities of potential outcomes allows the calculation of both an 
expected value for the outcome, and a measure of the variability (or dispersion) of the potential outcomes around 

lB
the expected value (most typically standard deviation). This provides us with a measure of risk which can be used to 
assess the likely outcome. 
 
EXPECTED VALUES AND DISPERSION 
ba
Using the information regarding the potential outcomes and their associated probabilities, the expected value of 
the  outcome  can  be  calculated  simply  by  multiplying  the  value  associated  with  each  potential  outcome  by  its 
lo
probability. Referring back to Table 1, regarding the sales forecast, then the expected value of the sales for year 
one is given by: 
G

 
Expected value 
A

= ($500,000)(0.1) + ($700,000)(0.2)  + ($1,000,000)(0.4) + ($1,250,000)(0.2)  + ($1,500,000)(0.1) 
= $50,000 + $140,000 + $400,000  + $250,000 + $150,000 = $990,000 
C

 
AC

In this example, the expected value is very close to the most likely outcome, but this is not necessarily always the 
case. Moreover, it is likely that the expected value does not correspond to any of the individual potential outcomes. 
For example, the average score from throwing a dice is (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 or 3.5, and the average family (in 
the UK) supposedly has 2.4 children. A further point regarding the use of expected values is that the probabilities 
are based upon the event occurring repeatedly, whereas, in reality, most events only occur once. 
 
In  addition  to the  expected  value,  it  is  also  informative  to  have  an  idea  of  the  risk  or  dispersion  of  the  potential 
actual outcomes around the expected value. The most common measure of dispersion is standard deviation (the 
square  root  of  the  variance),  which  can  be  illustrated  by  the  example  given  in Table  2 above,  concerning  the 
potential returns from two investments. 

Page | 85  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

In  addition  to the  expected  value,  it  is  also  informative  to  have  an  idea  of  the  risk  or  dispersion  of  the  potential 
actual outcomes around the expected value. The most common measure of dispersion is standard deviation (the 
square  root  of  the  variance),  which  can  be  illustrated  by  the  example  given  in Table  2 above,  concerning  the 
potential returns from two investments. 
 
To estimate the standard deviation, we must first calculate the expected values of each investment: 
 
Investment A 
Expected value = (8%)(0.25) + (10%)(0.5) + (12%)(0.25) = 10% 
 
Investment B 
Expected value = (5%)(0.25) + (10%)(0.5) + (15%)(0.25) = 10% 
 
The  calculation  of  standard  deviation  proceeds  by  subtracting  the  expected  value  from  each  of  the  potential 
outcomes,  then  squaring  the  result  and  multiplying  by  the  probability.  The  results  are  then  totaled  to  yield  the 

ox
variance and, finally, the square root is taken to give the standard deviation, as shown in Table 3. 
 

lB
ba
lo
G
A
C

 
AC

 
In Table 3, although investments A and B have the same expected return, investment B is shown to be more risky by 
exhibiting  a  higher  standard  deviation.  More  commonly,  the  expected  returns  and  standard  deviations  from 
investments  and  projects  are  both  different,  but  they  can  still  be  compared  by  using  the  coefficient  of  variation, 
which combines the expected return and standard deviation into a single figure. 
 
COEFFICIENT OF VARIATION AND STANDARD ERROR 
The coefficient of variation is calculated simply by dividing the standard deviation by the expected return (or mean): 
Coefficient of variation = standard deviation / expected return 
 
For example, assume that investment X has an expected return of 20% and a standard deviation of 15%, whereas 
investment Y has an expected return of 25% and a standard deviation of 20%. The coefficients of variation for the 
two investments will be: 
Investment X = 15% / 20% = 0.75 
Investment Y = 20% / 25% = 0.80 
 

Page | 86  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

The interpretation of these results would be that investment X is less risky, on the basis of its lower coefficient of 
variation.  A  final  statistic  relating  to  dispersion  is  the  standard  error,  which  is  a  measure  often  confused  with 
standard deviation. Standard deviation is a measure of variability of a sample, used as an estimate of the variability 
of  the  population  from  which  the  sample  was  drawn.  When  we  calculate  the  sample  mean,  we  are  usually 
interested  not  in  the  mean  of  this  particular  sample,  but  in  the  mean  of  the  population  from  which  the  sample 
comes.  The  sample  mean  will  vary  from  sample  to  sample  and  the  way  this  variation  occurs  is  described  by  the 
‘sampling  distribution’  of  the  mean.  We  can  estimate  how  much  a  sample  mean  will  vary  from  the  standard 
deviation of the sampling distribution. This is called the standard error (SE) of the estimate of the mean. 
 
The standard error of the sample mean depends on both the standard deviation and the sample size: 
SE = SD/√(sample size) 
 
The  standard  error  decreases  as  the  sample  size  increases,  because  the  extent  of  chance  variation  is  reduced. 
However, a fourfold increase in sample size is necessary to reduce the standard error by 50%, due to the square 
root  of  the  sample  size  being  used.  By  contrast,  standard  deviation  tends  not  to  change  as  the  sample  size 

ox
increases. 
 

lB
DECISION‐MAKING CRITERIA 
The decision outcome resulting from the same information may vary from manager to manager as a result of their 
individual  attitude  to  risk.  We  generally  distinguish  between  individuals  who  are  risk  averse  (dislike  risk)  and 
ba
individuals who are risk seeking (content with risk). Similarly, the appropriate decision‐making criteria used to make 
decisions are often determined by the individual’s attitude to risk. 
 
lo
To illustrate this, we shall discuss and illustrate the following criteria: 
1. Maximin 
G

2. Maximax 
3. Minimax regret 
A

 
An  ice  cream  seller,  when  deciding  how  much  ice  cream  to  order  (a  small,  medium,  or  large  order),  takes  into 
C

consideration  the  weather  forecast  (cold,  warm,  or  hot).  There  are  nine  possible  combinations  of  order  size  and 
AC

weather, and the payoffs for each are shown in Table 4. 

 
The  highest  payoffs  for  each order  size occur  when  the order  size  is  most  appropriate  for  the  weather,  i.e.  small 
order/cold weather, medium order/warm weather, large order/hot weather.  Otherwise, profits are lost from either 
unsold ice cream or lost potential sales. We shall consider the decisions the ice cream seller has to make using each 
of the decision criteria previously noted (note the absence of probabilities regarding the weather outcomes). 
 
 
 

Page | 87  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

1. Maximin 
This criteria is based upon a risk‐averse (cautious) approach and bases the order decision upon maximising the 
minimum payoff. The ice cream seller will therefore decide upon a medium order, as the lowest payoff is £200, 
whereas the lowest payoffs for the small and large orders are £150 and $100 respectively. 
 
2. Maximax 
This criteria is based upon a risk‐seeking (optimistic) approach and bases the order decision upon maximising 
the  maximum  payoff.  The  ice  cream  seller  will  therefore  decide  upon  a  large  order,  as  the  highest  payoff  is 
$750, whereas the highest payoffs for the small and medium orders are $250 and $500 respectively. 
 
3. Minimax regret 
This  approach  attempts  to  minimise  the  regret  from  making  the  wrong  decision  and  is  based  upon  first 
identifying the optimal decision for each of the weather outcomes. If the weather is cold, then the small order 
yields the highest payoff, and the regret from the medium and large orders is $50 and $150 respectively. The 
same calculations are then performed for warm and hot weather and a table of regrets constructed (Table 5). 

ox
lB
ba
lo
G

 
The decision is then made on the basis of the lowest regret, which in this case is the large order with the maximum 
regret of $200, as opposed to $600 and $450 for the small and medium orders. 
A

 
DECISION TREES 
C

The  final  topic  to  be  discussed  in  this  first  article  is  the  use  of  decision  trees  to  represent  a  decision  problem. 
AC

Decision trees provide an effective method of decision‐making because they: 
 Clearly lay out the problem so that all options can be challenged  
 Allow us to fully analyse the possible consequences of a decision  
 Provide a framework in which to quantify the values of outcomes and the probabilities of achieving them  
 Help us make the best decisions on the basis of existing information and best guesses. 
 
A  comprehensive  example  of  a  decision  tree  is  shown  in Figures  1  to  4,  where  a  company  is  trying  to  decide 
whether  to  introduce  a  new  product  or  consolidate  existing  products.  If  the  company  decides  on  a  new  product, 
then  it  can  be  developed  thoroughly  or  rapidly.  Similarly,  if  the  consolidation  decision  is  made  then  the  existing 
products  can  be  strengthened  or  reaped.  In  a  decision  tree,  each  decision  (new  product  or  consolidate)  is 
represented by a square box, and each outcome (good, moderate, poor market response) by circular boxes. 
 
The first step is to simply represent the decision to be made and the potential outcomes, without any indication of 
probabilities or potential payoffs, as shown in Figure 1 below. 
 

Page | 88  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

The next stage is to estimate the payoffs associated with each market response and then to allocate probabilities. 
The payoffs and probabilities can then be added to the decision tree, as shown in Figure 2 below. 
 
The expected values along each branch of the decision tree are calculated by starting at the right hand side and 
working  back towards  the  left,  recording  the  relevant  value  at  each  node  of  the  tree.  These  expected  values  are 
calculated  using  the  probabilities  and  payoffs.  For  example,  at  the  first  node,  when  a  new  product  is  thoroughly 
developed, the expected payoff is: 
 
Expected payoff = (0.4)($1,000,000) + (0.4)($50,000) + (0.2)($2,000) = $420,400 
 
The calculations are then completed at the other nodes, as shown in Figure 3 below. 
We have now completed the relevant calculations at the uncertain outcome modes. We now need to include the 
relevant  costs  at  each  of  the  decision  nodes  for  the  two  new  product  development  decisions  and  the  two 
consolidation decisions, as shown in Figure 4 below. 
 

ox
The  payoff  we  previously  calculated  for  ‘new  product,  thorough  development’  was  $420,400,  and  we  have  now 
estimated the future cost of this approach to be $150,000. This gives a net payoff of $270,400. 

lB
 
The  net  benefit  of  ‘new  product,  rapid  development’  is  $31,400.  On  this  branch,  we  therefore  choose  the  most 
valuable option, ‘new product, thorough development’, and allocate this value to the decision node. 
 
ba
The outcomes from the consolidation decision are $99,800 from strengthening the products, at a cost of $30,000, 
and  $12,800  from  reaping  the  products  without  any  additional  expenditure. 
lo
By applying this technique, we can see that the best option is to develop a new product. It is worth much more to us 
to take our time and get the product right, than to rush the product to market. And it’s better just to improve our 
G

existing products than to botch a new product, even though it costs us less. 
 
A

In the next article, we will examine the value of information in making decisions, the use of data tables, and the 
concept of value‐at‐risk. 
C

 
AC

   

Page | 89  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Written by a member of the Paper APM examining team 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 90  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 91  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 92  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 93  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

Technical Article part 2 
In this second article on the risks of uncertainty, we build upon the basics of risk and uncertainty addressed in 
the  first  article  published  in  April  2009  to  examine  more  advanced  aspects  of  incorporating  risk  into  decision 
making 
 
In  particular,  we  return  to  the  use  of  expected  values  and  examine  the  potential  impact  of  the  availability  of 
additional  information  regarding  the  decision  under  consideration.  Initially,  we  examine  a  somewhat  artificial 
scenario, where it is possible to obtain perfect information regarding the future outcome of an uncertain variable 
(such  as  the  state  of  the  economy  or  the  weather),  and  calculate  the  potential  value  of  such  information. 
Subsequently,  the  analysis  is  revisited  and  the  more  realistic  case  of  imperfect  information  is  assumed,  and  the 
initial probabilities are adjusted using Bayesian analysis. 
 
Some decision scenarios may involve two uncertain variables, each with their own associated probabilities. In such 
cases, the use of data/decision tables may prove helpful where joint probabilities are calculated involving possible 

ox
combinations of the two uncertain variables. These joint probabilities, along with the payoffs, can then be used to 
answer pertinent questions such as what is the probability of a profit/(loss) occurring? 
 

lB
The other main topic covered in the article is that of Value‐at‐Risk (VaR), which has been referred to as 'the new 
science  of  risk  management'.  The  principles  underlying  VaR  will  be  discussed  along  with  an  illustration  of  its 
potential uses. 
ba
 
EXPECTED VALUES AND INFORMATION 
To illustrate the potential value of additional information regarding the likely outcomes resulting from a decision, 
lo
we return to the example given in the first article, of the ice cream seller who is deciding how much ice cream to 
G

order but is unsure about the weather. We now add probabilities to the original information regarding whether the 
weather will be cold, warm or hot, as shown in Table 1. 
 
A

TABLE 1: ASSIGNING PROBABILITIES TO WEATHER 
Order/weather  Cold  Warm Hot
C

Probability  0.2  0.5  0.3 

AC

Small  $250  $200 $150

Medium  $200  $500 $300
Large  $100  $300 $750
 
We are now in a position to be able to calculate the expected values associated with the three sizes of order, as 
follows: 
 Expected value (small) = 0.2 ($250) + 0.5 ($200) + 0.3 ($150) = $195 
 Expected value (medium) = 0.2 ($200) + 0.5 ($500) + 0.3 ($300) = $380 
 Expected value (large) = 0.2 ($100) + 0.5 ($300) + 0.3 ($750) = $395 
 
On the basis of these expected values, the optimal decision would be to order a large amount of ice cream with an 
expected value of $395. However, it may be possible to improve upon this value if better information regarding the 
weather  could  be  obtained.  Exam  questions  often  make  the  assumption  that  it  is  possible  to  obtain  perfect 
information, i.e. to predict exactly what the outcome of the uncertain variable will be. 
 

Page | 94  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

THE VALUE OF PERFECT INFORMATION 
In the case of the ice cream seller, perfect information would be certainty regarding the outcome of the weather. 
 
If this was the case, then the ice cream seller would purchase the size of order which gave the highest payoff for 
each weather outcome ‐ in other words, purchasing a small order if the weather was forecast to be cold, a medium 
order if it was forecast to be warm, and a large order if the forecast was for hot weather. The resulting expected 
value would then be: 
Expected value =; 0.2 ($250) + 0.5 ($500) + 0.3 ($750) = $525 
 
The  value  of  the  perfect  information  is  the  difference  between  the  expected  values  with  and  without  the 
information, i.e. 
 
Value of information = $525 ‐ $395 = $130 
 
However, the concept of perfect information is somewhat artificial since, in the real world, such perfect certainty 

ox
rarely,  if  ever,  exists.  Future  outcomes,  irrespective  of  the  variable  in  question,  are  not  perfectly  predictable. 
Weather forecasts or economic predictions may exhibit varying degrees of accuracy, which leads to the concept of 

lB
imperfect information. 
 
THE VALUE OF IMPERFECT INFORMATION 
ba
With imperfect information we do not enjoy the benefit of perfect foresight. Nevertheless, such information can be 
used to enhance the accuracy of the probabilities of the possible outcomes and therefore has value. The ice cream 
seller may examine previous weather forecasts and, on that basis, estimate probabilities of future forecasts being 
lo
accurate. For example, it could be that when hot weather is forecast past experience has suggested the following 
probabilities: 
G

 P (forecast hot but weather cold)‐ 0.3 
 P (forecast hot but weather warm);‐ 0.4 
A

 P (forecast hot and weather hot)‐ 0.7 
 
C

The probabilities given do not add up to 1 and so, for example, P (forecast hot but weather cold) cannot mean P 
AC

(weather cold given that forecast was hot), but must mean P (forecast was hot given that weather turned out to be 
cold). 
 
We can use a table to determine the required probabilities. Suppose that the weather was recorded on 100 days. 
Using our original probabilities, we would expect 20 days to be cold, 50 days to be warm, and 30 days to be hot. 
The information from our forecast is then used to estimate the number of days that each of the outcomes is likely 
to occur given the forecast (see Table 2). 
   

Page | 95  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

TABLE 2: LIKELY WEATHER OUTCOMES 
Outcome/forecast  Cold  Warm Hot Total
Hot  6**  20 21 47
Other  14  30 9 53
   20*  50 30 100
From  past  data,  cold  weather  occurs  with  probability  of 0.2  i.e.  on  0.2 of  the 100  days  in  the  sample  =  20 days. 
Other percentages are also derived from past data. 
 
** If the actual weather is cold, there is a 0.3 probability that hot weather had been forecast. This will occur on 0.3 
of the 20 days on which the weather was poor = 6 days (0.3 x 20). Similarly, 20 = 0.5 x 40 and 21 = 0.7 x 30. 
The revised probabilities, if the forecast is hot, are therefore: 
 P (Cold)=6/47=0.128 
 P (Warm) = 20/47 = 0.425 
 P (Hot) = 21/47 = 0.447 
 

ox
The expected values can then be recalculated as: 
 Expected value (small) = 0.128 ($250) + 0.425 ($200) + 0.447 ($150) = $184 

lB
 Expected value (medium) = 0.128 ($200) + 0.425 ($500) + 0.447 ($300) = $372 
 Expected value (large) = 0.128 ($100) + 0.425 ($300) + 0.447 ($750) = $476 
 Value of imperfect information =  $476 ‐ $395 = 81 
ba
 
The estimated value for imperfect information appears reasonable, given that the value previously calculated for 
lo
perfect information was $130. 
 
G

BAYES' RULE 
Bayes'  rule  is  perhaps  the  preferred  method  for  estimating  revised  (posterior)  probabilities  when  imperfect 
information  is  available.  An  intuitive  introduction  to  Bayes'  rule  was  provided  in The  Economist,  30  September 
A

2000: 
C

 
'The essence of the Bayesian approach is to provide a mathematical rule explaining how you should change your 
AC

existing  beliefs  in  the  light  of  new  evidence.  In  other  words,  it  allows  scientists  to  combine  new  data  with  their 
existing knowledge or expertise. The canonical example is to imagine that a precocious newborn observes his first 
sunset,  and  wonders  whether  the  sun  will  rise  again  or  not.  He  assigns equal  prior  probabilities  to  both  possible 
outcomes, and represents this by placing one white and one black marble into a bag. The following day, when the 
sun rises, the child places another white marble in the bag. The probability that a marble plucked randomly from 
the bag will be white (i.e. the child's degree of belief in future sunrises) has thus gone from a half to two‐thirds. 
After sunrise the next day, the child adds another white marble, and the probability (and thus the degree of belief) 
goes from two‐thirds to three‐quarters. And so on. Gradually, the initial belief that the sun is just as likely as not to 
rise each morning is modified to become a near‐certainty that the sun will always rise'. 
 
In mathematical terms, Bayes' rule can be stated as: 
Posterior probability =likelihood x prior probabilitymarginal likelihood 
 
 
 
 

Page | 96  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

For  example,  consider  a  medical  test  for  a  particular  disease  which  is  90%  accurate,  i.e.  If  you  test positive  then 
there is a 90% probability that you have the disease and a 10% probability that you have been misdiagnosed. If we 
further  assume  that  3%  of  the  population  actually  have  this  disease,  then  the  probability  of  having  the  disease 
(given that you have tested positive) is shown by: 
 
P(Disease|Test = +) = 
P(Test = +|Disease) x P(Disease)  
P(Test = +|Dis) x P(Dis) + P(Test= +|No Dis) x P(No Dis) 
  
= 0.90 0.03; 0.027; 
0.90 x 0.03 + 0.10 x 0.97 0.027 + 0.097 
  
= 0.218 
 
This result suggests that you have a 22% probability of having the disease, given that you tested positive. This may 

ox
seem a low probability but only 3% of the population have the disease and we would expect them to test positive. 
However,  10%  of  tests  will  prove  positive  for  people  who  do  not  have  the  disease.  Therefore,  if  100  people  are 

lB
tested, approximately three out of the 13 positive tests will actually have the disease. 
 
Bayes'  rule  has  been  used  in  a  practical  context  for  classifying  email  as  spam  on  the  basis  of  certain  key  words 
appearing in the text. 
ba
 
DATA TABLES 
lo
Data  tables  show  the  expected  values  resulting  from  combinations  of  uncertain  variables,  along  with  their 
associated joint probabilities. These expected values and probabilities can then be used to estimate, for example, 
G

the probability of a profit or a loss. 
 
A

To illustrate, assume that a concert promoter is trying to predict the outcome of two uncertain variables, namely: 
1. The number of people attending the concert, which could be 300, 400, or 600 with estimated probabilities of 
C

0.4, 0.4, and 0.2 respectively. 
AC

2. From  each  person  attending,  the  profit  on  drinks  and  confectionary,  which  could  be  $2,  $4,  or  $6  with 
estimated probabilities of 0.3, 0.4 and 0.3 respectively. 
 
As  each  of  the  two  uncertain  variables  can  take  three  values,  a  3  x  3  data  table  can  be  constructed.  We  shall 
assume that the expected values have already been calculated as follows: 
 
Number/spend  300  400 600
$2  (2,000)  (1,000) 3,000
$4  (750)  3,000 4,000
$6  1,000  5,000 7,000
 
 
 
 
 
   

Page | 97  
  www.ACCAGlobalBox.com
Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

The probabilities can be used to calculate joint probabilities as follows: 
Number/spend  300  400 600
$2  0.12  0.12 0.06
$4  0.16  0.16 0.08
$6  0.12  0.12 0.06
 
The two tables could then be used to answer questions such as: 
1. The probability of making a loss? = 0.12 + 0.12 + 0.16 = 0.40 
2. The probability of making a profit of more than $3,500? = 0.08 + 0.12 + 0.06 = 0.26  
 
VALUE‐AT‐RISK (VaR) 
Although  financial  risk  management  has  been  a  concern  of  regulators  and  financial  executives  for  a  long  time, 
Value‐at‐Risk (VaR) did not emerge as a distinct concept until the late 1980s. The triggering event was the stock 
market  crash  of  1987  which  was  so  unlikely,  given  standard  statistical  models,  that  it  called  the  entire  basis  of 
quantitative finance into account. 

ox
 
VaR  is  a  widely  used  measure  of  the  risk  of  loss  on  a  specific  portfolio  of  financial  assets.  For  a  given  portfolio, 

lB
probability, and time horizon, VaR is defined as a threshold value such that the probability that the mark‐to‐market 
loss on the portfolio over the given time horizon exceeds this value (assuming normal markets and no trading) is the 
given probability level. Such information can be used to answer questions such as 'What is the maximum amount 
ba
that I can expect to lose over the next month with 95%/99% probability?' 
 
For example, large investors, interested in the risk associated with the FT100 index, may have gathered information 
lo
regarding actual returns for the past 100 trading days. VaR can then be calculated in three different ways: 
 
G

1. The historical method 
This method simply ranks the actual historical returns in order from worst to best, and relies on the assumption that 
A

history will repeat itself. The largest five (one) losses can then be identified as the threshold values when identifying 
the maximum loss with 5% (1%) probability. 
C

 
AC

2. The variance‐covariance method 
This relies upon the assumption that the index returns are normally distributed, and uses historical data to estimate 
an  expected  value  and  a  standard  deviation.  It  is  then  a  straightforward  task  to  identify  the  worst  5  or  1%  as 
required, using the standard deviation and known confidence intervals of the normal distribution – i.e. ‐1.65 and ‐
2.33 standard deviations respectively. 
 
3. Monte Carlo simulation 
While  the  historical  and  variance‐covariance  methods  rely  primarily  upon  historical  data,  the  simulation  method 
develops a model for future returns based on randomly generated trials. 
 
Admittedly,  historical  data  is  utilised  in  identifying  possible  returns  but  hypothetical,  rather  than  actual,  returns 
provide the data for the confidence levels. 
 
Of these three methods, the variance‐covariance is probably the easiest as the historical method involves crunching 
historical data and the Monte Carlo simulation is more complex to use. 

Page | 98  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Environmental Issues      APM ‐ Study Notes 

VaR can also be adjusted for different time periods, since some users may be concerned about daily risk whereas 
others may be more interested in weekly, monthly, or even annual risk. We can rely on the idea that the standard 
deviation of returns tends to increase with the square root of time to convert from one time period to another. For 
example, if we wished to convert a daily standard deviation to a monthly equivalent then the adjustment would be: 
σ monthly = σ daily  x  √T where T = 20 trading days 
 
For  example,  assume  that  after  applying  the  variance‐covariance  method  we  estimate  that  the  daily  standard 
deviation  of  the  FT100  index  is  2.5%,  and  we  wish  to  estimate  the  maximum  loss  for  95  and  99%  confidence 
intervals for daily, weekly, and monthly periods assuming five trading days each week and four trading weeks each 
month: 
 
95% confidence 
Daily = ‐1.65 x 2.5% = ‐4.125% 
Weekly = ‐1.65 x 2.5% x √5 = ‐9.22% 
Monthly = ‐1.65 x 2.5% x √20 = ‐18.45% 

ox
 
99% confidence 

lB
Daily = ‐2.33 x 2.5% = ‐5.825% 
Weekly = ‐2.33 x 2.5% x √5 = ‐13.03% 
Monthly = ‐2.33 x 2.5% x √20 = ‐26.05% 
 
ba
Therefore  we  could  say  with  95%  confidence  that  we  would  not  lose  more  than  9.22%  per  week,  or  with  99% 
confidence that we would not lose more than 26.05% per month. 
lo
 
On  a  cautionary  note, New  York  Times reporter  Joe  Nocera  published  an  extensive  piece  entitled  Risk 
G

Mismanagement  on  4  January  2009,  discussing  the  role  VaR  played  in  the  ongoing  financial  crisis.  After 
interviewing  risk  managers,  the  author  suggests  that  VaR  was  very  useful  to  risk  experts,  but  nevertheless 
A

exacerbated the crisis by giving false security to bank executives and regulators. A powerful tool for professional 
risk managers, VaR is portrayed as both easy to misunderstand, and dangerous when misunderstood. 
C

 
AC

CONCLUSION 
These two articles have provided an introduction to the topic of risk present in decision making, and the available 
techniques  used  to  attempt  to  make  appropriate  adjustments  to  the  information  provided.  Adjustments  and 
allowances  for  risk  also  appear  elsewhere  in  the  ACCA  syllabus,  such  as  sensitivity  analysis,  and  risk‐adjusted 
discount rates in investment appraisal decisions where risk is probably at its most obvious. Moreover in the current 
economic climate, discussion of risk management, stress testing and so on is an everyday occurrence. 

Page | 99  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

 
MANAGEMENT ACCOUNTING INFORMATION 
 
Learning Objectives  
 Discuss,  with  reference  to  performance  management,  ways  in  which  the  information  requirements  of  a 
management structure are affected by the features of the structure. 
  Evaluate  the  compatibility  of  management  accounting  objectives  and  the  management  accounting 
information systems. 
  Discuss the integration of management accounting information within an overall information system, for 
example the use of enterprise resource planning systems 
 Evaluate whether the management information systems are lean and the value of the information that they 
provide (e.g. using the 5 Ss). 
  Evaluate the external and internal factors (e.g. anticipated human behaviour) which will influence the design 

ox
and use of a management accounting system. 
 Discuss the principal internal and external sources of management accounting information, their costs and 

lB
limitations. 
  Demonstrate how the information might be used in planning and controlling activities e.g. benchmarking 
against similar activities. 
ba
  Demonstrate how the type of business entity will influence the recording and processing methods. 
  Discuss how IT developments e.g. unified corporate databases, RFIDs, cloud and network technology may 
influence management accounting systems. 
lo
  Explain how information systems provide instant access to previously unavailable data that can be used for 
G

benchmarking and control purposes and help improve business performance (for example, through the use 
of enterprise resource planning, knowledge management and customer relationship management systems 
and also, data warehouses). 
A

 Discuss the difficulties associated with recording and processing data of a qualitative nature. 
 Discuss  the  development  of  big  data  and  its  impact  on  performance  measurement  and  management, 
C

including the risks and challenges it presents.Discuss the impact of big data and data analytics on the role of 
AC

the management accountant. 
 
   

Page | 100  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Size Of The Organisation and Information Requirements
 
Small Organisations  
Small  organisations  have  a  very  basic  management  setup  and  in  turn  do  not  require  much  detailed  information 
systems. The management includes very few people who are responsible for all decision making tasks within the 
organisation. These are top managers thus lower level employees are not involved in any decisions. Due to limited 
number  of  people  involved  in  making  final  decisions,  information  is  easily  retrieved  and  not  many  performance 
reviews and documents are required. Due to such a simple set up, easy information systems are enough to keep the 
organisation running smoothly. 
 
Examples of Information requirements of Small Organisations  
Day to day transactions  
Daily Sale  
Cash management  
Receivables and Payables  

ox
 
Medium Sized Organisations  

lB
These type of organisations include businesses run by different members of one family. Even though many people 
like  keeping  their  company  in  their  own  control,  informal  organisation  management  may  affect  the  need  for 
information systems, as the family would require information reporting only from external factors. Usually such set 
ba
ups do not have formal roles and duties defined either, as authority is shared and decisions are made together. 
Information systems that are enough to relate to customers are needed by such organisations. Such a structure 
rarely changes with complexity and dynamism of environments.  
lo
  
Information Requirements of Medium Sized Organisations  
G

As size of the organisation increases, the importance of planning for information also increases. The planning on 
long‐term basis also helps in monitoring of information against planning  
A

Usually  such  organisations  are  characterized  by  large  scale  of  operations.  Various  criteria  can  be  used  for  this 
purpose.  
C

Number of employees  
AC

Amount of turnover  
Number of branches  
Profit size  
Value of assets  
Number of businesses the organisation is working in  
 
Large Size Organisations 
 
With large size of organisations, management structure needs to be multi‐ tiered for efficient and strong control. 
This leads to formulation of many departments, management levels, designations, promotional opportunities and 
salary increments  
 
 
 
 
 

Page | 101  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Information Requirements of Large Sized Organisations  
Large Organisations require information for effective coordination of similar activities across various geographical 
locations.  
 
e.g. 
Value Chain Coordination Reports 
Revenue Reports of Subsidiary and Head Office  
 
Compatibility of management accounting objectives and management accounting information systems
Management  Information  Systems  facilitate  managers  to  have  a  complete  review  of  the  whole  company,  its 
operations, functioning and outcomes. It is easier for organisations to overcome competition when they are well 
equipped with knowledge requiring their organisation, products and the market as well. It is easier to make timely 
decisions  and  implement  them  by  communicating  them  clearly  to  all  people  involved  in  achieving  the  goal.  MIS 
therefore makes a company more synchronized and manages all departments efficiently. 
 

ox
A good management accounting system should be able to produce management information that is consistent with 
the objective of the management accountant. Management accounting information is used for: 

lB
 Planning 
 Controlling 
 Decision making 
ba
 Performance evaluation  
 Stock valuation 
 
lo
Attributes of good management information 
G

 
Accurate:   Sufficient for its purpose. At higher managerial levels, information does not normally 
need to be as accurate as at lower levels 
A

 
C

Complete:   Incomplete information is likely to mislead
 
AC

Cost‐beneficial:   Benefits should exceed costs
 
User‐targeted:   It should provide the information needed by the user to make the decision and perform 
the job 
Relevant:   Irrelevant information distracts and wastes people’s time.
 
Authoritative:   Some  web‐site  data  is unreliable:  sometimes  deliberately  misleading,  sometimes 
sloppy, sometimes out‐of‐date. 
 
Timely:   Information should be received quickly enough to enable better decisions. There is no 
need for all information to be ‘instantly’ available and speed often has a cost. 
 
Easy to use:  Well‐set out and annotated.
 
 

Page | 102  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Management information system  
A  Management  information  system  (MIS)  is:  'a  system  to  convert  data  from  internal  and  external  sources  into 
information and to communicate that information, in an appropriate form, to managers at all levels in all functions 
to enable them to make timely and effective decisions for planning, directing and controlling the activities for which 
they are responsible'.  
 
An  effective  management  information  system  will  define  the  areas  of  control  within  the  organisation  and  the 
individuals who are responsible for those areas and ensure that the relevant information is communicated and flows 
to the managers in charge of those areas. 
 
Information and management accounting systems need to be developed continually otherwise they will become out 
of date either because of advances in technology or because of environmental changes. 
 
Types of Management Information System (MIS)
 

ox
Type of MIS  Explanation
Executive  Information  Used by top management. Flexible with the ability to ‘drill down’ to more and 

lB
Systems (EIS)  more  detailed  information.  Access  to  external  information  is  essential  at  this 
level. 
Decision  Support  System  A DSS helps management to make decisions. An example of a DSS is a database 
ba
(DSS)  management system which uses data mining software to look for patterns and 
relationships in large pools of data. 
lo
Expert Systems (ES)  These  can  make  decisions  that  replicate  the  decisions  an  expert  would  make. 
They  rely  on  extracting  knowledge  from  the  expert  and  storing  this  in  a 
G

knowledge base. Situations can then be presented to the system which uses the 
knowledge base to come to a conclusion or recommendation. The type of data 
needed depends on the management level: 
A

Management level  Characteristics of the information 
C

Strategic Highly  summarized. Often  using  estimates  about 

the  future.  Often  non‐routine.  High  need  for 
AC

external information 
Tactical  A  mix  of  the  characteristics  of  strategic  and 
operational 
Operational  Very  detailed  Usually  historical  Routine  Mostly 
internal 
 

 
   

Page | 103  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

  STRATEGIC TACTICAL OPERATIONAL

Actions  Actions  Actions 
Type of system used   Executive Information  Decision Support System  Management 
  System (EIS)  (DSS)  Information System 
(MIS) 
Planning  and  decision   Enter New markets and   Medium  term  plans:   Short‐term planning 
making   new products.   Implementation  of   Working  capital 
   Financing  Corporate  strategic  plans  Control  management 
structure  Resource planning    Customer service 
Information features    Externally  Obtained  ad   Mainly  internal   Almost all internal  
  hoc  Obtained routinely   Obtained 
 Expensive    Detailed,  or  in  frequently,  on 
 Relatively inaccurate   exception format  demand  Very 
 Flexible format   Accurate  Standardised  detailed 


ox
form  Cheap Very accurate 
 
ERP (Enterprise Resource Planning): 

lB
A system that integrates internal and external management information across an entire organisation, including: 
finance/accounting,  manufacturing,  sales  and  services,  customer  relationship  management,  etc.  ERP  systems 
automate  these  activities  with  an  integrated  software  application  and  they  facilitate  the  flow  of  information 
ba
between all business functions of the organisation.  
 
lo
An  ERPS  can  also  be  used  to  produce  customised  reports  and  can  support  performance  measures  such  as  the 
balanced scorecard.  
G

 
An ERPS can result in:  
 Lower costs (for example, through workforce redeployment), and  
A

 Increased  flexibility  and  efficiency  of  production,  because  sales,  production  and  purchasing  are  closely 
C

integrated.    
 
AC

Disadvantages of an ERPS include cost, implementation time and lack of scope for adaptation to the demands of 
specific  businesses.  In  addition,  a  problem  with  one  function  can  affect  all  the  other  functions.    An  ERPS  that 
automates poorly designed and inconsistent business processes is unlikely to add any value. 
 
Lean Information system 
Features of a lean information system are:  
 only useful reports and documents that help in decision making should be formulated 
 reports generated should only reach the people that require them 
 there should be no delay in the processing of reports so that information is available to respective persons in 
minimum time 
 Repetition of generated information should be avoided by making only a single entry of data in the system 
 regular improvements should be made to review and make the most use of the information 
 Information systems should be adapt efficiently to meet special ad hoc needs or changing needs of managers 
over time. An information system that equips managers to make their own specialized repots rather than a 
typical set standard of reports is a lean system 

Page | 104  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

The Five S Model 
Most organisations that adopt the lean system methodology using The Five S Model. The model minimizes waste, 
enhances productivity and eliminates variation (in output).It is necessary to eradicate variation as it leads to errors 
in production. 
 
The Fives Ss are:  
 sort (provide structure)  
 simplify (systemize)  
 scan   
 standardise  
 sustain (self‐discipline)  
  
Sort  
To sort means to organise the work area by removing things that are not needed and putting things away that are 

ox
not required regularly. Sorting should be done twice yearly in order to make the work area convenient for use. 
 
Simplify 

lB
This includes organizing and setting up things in preferable places. Everything should be easily accessible but the 
items required often should be placed up front while the ones rarely needed should be put at the back or in labeled 
storage. 
ba
 
Scan  
lo
Scanning means to identify which items are unorganised and require sorting or attending to. It also includes paying 
attention to all items that need tuning, fixing and maintenance. 
G

 
Standardise  
Once the workplace is well organised through sorting and simplifying, rules and protocols are needed to be set up 
A

to standardize the way it should remain that way. E.g. Labeling and colour coordinated organizing may be applied to 
C

set a standard for organizing the storage area. 
 
AC

Sustain 
The procedures implemented to sort, simplify, scan and standardize the workplace should be maintained regularly. 
They should be repeated regularly and implemented as a part of the office routine in order to sustain the effort 
made. 
  
The Relationship Between People Management And Organisational Success
An organisation’s workforce and staff are its fundamental assets. They are significant for the organisation in many 
ways. 
 Strategic Significance 
All strategies developed in an organisation for its functioning depend on the knowledge, expertise, skills and 
innovations of the people involved. 
 
 Operational Significance 
The successful implementation and completion of all the defined goals depends on the abilities of the company 
employees to carry out instructions and fulfill the requirements of their appointed tasks.  

Page | 105  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Organisational success also depends on how well the human work force is managed as well. For this purpose, the 
human behavior must be understood.  
 
1. Learning Curves: 
As time passes, labour understands the methods of production better to the extent that they become experts 
in handling the work they have been taught. This automatically reduces the time of the production as the learnt 
behavior helps workers complete their tasks much quicker. This should be considered when planning including 
standardization, costing, scheduling and budgeting are being done. 
 
2. Learning Styles: 
Human  nature,  aptitude  and  abilities  differ  from  person  to  person.  People  learn  and  understand  things  in 
different ways. Some people learn theoretically while some people are able to understand better when taught 
practically. This should be considered when selecting how communication will be done with the workforce to 
ensure that the information is understood completely by all.  
 

ox
Sources of management information  
Managers need internal and external information which is used for planning, decision making and for controlling the 

lB
organisation effectively. 
 
Internal source of management information 
ba
 
Source   Information
lo
Sales ledger system   Number and value of invoices 
 Volume of sales  
G

 Value of sales, analysed by customer  
 Value of sales, analysed by product 
Purchase ledger system   Number and value of invoices 
A

 Value of purchases, analysed by supplier 
C

Payroll system   Number of employees 
 Hours worked  
AC

 Output achieved  
 Wages earned  
 Tax deducted 
Fixed asset system   Date of purchase 
 Initial cost  
 Location  
 Depreciation method and rate  
 Service history  
 Production capacity 
Production   Machine breakdown times 
 Output achieved  
 Number of rejected units 
Sales and marketing   Types of customer 
 Market research results  
 Demand patterns, seasonal variations etc 

Page | 106  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Sources of external information  
 
Source   Information
Suppliers    Product prices 
 Product specifications 
Newspapers, journals   Share price 
 Information on competitors  
 Technological developments  
 National and Market surveys 
Government   Industry statistics 
 Taxation policy  
 Inflation rates  
 Demographic statistics  
 Forecasts for economic growth 
 Product requirements

ox
Customers  
  Price sensitivity 
Employees    Wage demands 

lB
 Working conditions 
Banks    Information on potential customers 
 Information on national markets 
ba
Business enquiry agents    Information on competitors
  Information on customers 
lo
Internet    Almost everything via databases (public and private), discussion groups and 
mailing lists. 
G

 
IT DEVELOPMENTS  
 
A

There have been great IT developments in recent years. These include:  
C

 Data warehouses: a data warehouse includes:  
 Database: data in a database is a cumulative representation of all the data collected from different sources 
AC

so that a unified data is available to all the users at the same time.  
 Data extraction tool: it is easier for users to extract whatever data and information they need from the 
database 
 A  decision  support  system:  data  mining  is  used  to  analyse  the  data  and  unearth  unknown  patterns  or 
correlations in data.  
  
Illustration ‐ Data mining relationships  
Data mining results may include:  
 Associations  ‐  when  one  event  can  be  correlated  to  another,  e.g.  beer  purchasers  buy  peanuts  a  certain 
percentage of the time.  
 Sequences ‐ one event leading to another event, e.g. a rug purchase followed by a purchase of matching 
curtains.  
 Classifications ‐ profiles of customers who make purchases can be set up.  
 
  

Page | 107  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

 Networks ‐ most organisations connect their computers together in local area networks (LANs), enabling them 
to share data (e.g. via email) and to share devices such as printers. Wide area networks (WANs) are used to 
connect  LANs  together,  so  that  computer  users  in  one  location  can  communicate  with  computer  users  in 
another location. Improvements in broadband speed and security have eased communication across sites and 
from home.  
 Intranet  ‐  this  is  a  private  network  contained  within  an  organisation.  It  allows  company  information  and 
computing resources to be shared among employees. 
 Extranet ‐ this is a private, secure extension of an Intranet. It allows the organisation to share information with 
suppliers, customers and other business partners.  
 Internet ‐ a global system of interconnected networks carrying a vast array of information and resources.  
 Enterprise resource planning system (ERPS) ‐ this is a way of integrating the data from all operations within 
the organisation, e.g. operations, sales and marketing, human resources and purchasing, into one single system. 
It  ensures  that  everyone  is  working  off  the  same  system  and  includes  decision  support  features  to  assist 
management with decision making. Software companies like SAP and Oracle have specialised in the provision 
of ERP systems across many different industries.  

ox
 Radio frequency identification (RFID) ‐ organisations use small radio receivers to tag items and hence to keep 
track of their assets. It can be used for a variety of purposes, for example:  

lB
 to track inventory in retail stores  
 to tag livestock after the BSE crisis in 2002  
 to track the location of doctors in a hospital.  
ba
  
RFID  Example 
lo
 Many clothing retailers began the phased rollout of item‐level radio frequency identification (RFID) tags in 2007 
following  extensive  testing  of  the  technology.  Stock  accuracy  has  improved  and  stores  and  customers  have 
G

commented on the more consistent availability of sizes in the pilot departments.  
 
The tags allow staff to carry out stocktaking 20 times faster than bar code scanners by passing an RFID reader 
A

over  goods.  At  the  end  of  each  day,  stock  on  the  shop  floor  will  be  scanned  and  the  data  collected  will  be 
C

compared  with  information  in  a  central  database  containing  each  store's  stock  profile,  to  determine  what 
products need to be replaced. This has led to improved sales through greater product availability.  
AC

 
  
 CLOUD TECHNOLOGY  
        Cloud computing offers advantages for decision making  
 Cloud computing delivers cost savings and eases systems administration  
 The collaborative advantage of cloud technology is less than expected, or not yet realised by finance  
 The primary reason for not adopting cloud technology in finance processes is data security concerns  
 
   

Page | 108  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Benefits of  ERP,CRM & Knowledge Management
 
• ERP 
Enterprise Resource Planning systems help organise information and keep it safe. It automates processes and 
develops  simpler  solutions.  ERP  has  proven  to  be  useful  in  daily  operations  and  long  term  planning  of  an 
organisation thus helping an organisation run smoothly. 
 
• CRM 
Advantage of using CRM is that Customer data is well managed which enables employees to easily assess all 
customer records including setting up reminders for customer sales, calls and meetings. Database growth is 
quicker and well managed .Data is all automated and centralized which enables efficient communications with 
customers via email and SMS etc. 
 
It also facilitates in developing long term sustainable relations with customers e.g. sending them wishes on their 
birthday etc. Moreover  it also identifies the problem areas which require focus and makes improvements in 

ox
them. For example, you can evaluate your business strategy integration with other CRM services and third‐
party apps.  

lB
  
• Knowledge Management 
Knowledge management prevents staff from constantly reinventing the wheel, provides a baseline for progress 
ba
measurement, reduces the burden on expert attrition, makes visual thinking tangible, and manages effectively 
large volumes of information to help employees serve their clients better and faster.  
 
lo
Knowledge management facilitates businesses and organisations by: 
Safeguarding their intellectual capital 
G

Focusing on human capital which is the most crucial asset of a company. 
Connecting people by setting collaborations between them 
A

Developing a culture of its own by for an optimal knowledge sharing strategy  
 
C

With the increasing global environment it is necessary for people to be more connected with each other and work 
AC

together to stay updated and connected with people abroad as well. Employees should be able to promptly respond 
to queries and work efficiently with everyone. Social media is also an important tool which enables employees to 
access people and information conveniently and informally express themselves and in turn building a trusting and 
knowledge sharing environment with everyone. 
 
Difficulties Associated With Recording And Processing Data Of A Qualitative Nature
 
Limited Sample Size  
Sample size of quantitative data contains a sufficient amount of data whereas qualitative data has a limited sample 
size.  There  is  no  set  sample  size  requirement  for  qualitative  research  as  it  is  expensive  to  conduct  qualitative 
researches with a large number of participants. Often, qualitative feedback from 10‐20 or maybe 30 people is enough 
to help optimize the questions in mind. 
 
When doing qualitative research, it is more convenient to avoid setting the number of participants in the beginning 
as it may be changed once research starts. As long as new data and information is being added to the data with the 

Page | 109  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

entry  of  each  new  participant,  more  participants  will  continue  to  be  added  to  the  sample  size  till  increment  in 
information ceases 
 
Sampling Bias  
In statistics, sampling bias is a bias in which a sample is collected in such a way that some members of the intended 
population are less likely to be included than others. 
 
This means that it is highly likely that the sample drawn may exclude some people and result in not being a true 
representative of the whole population. 
 
Self‐Selection Bias  
Qualitative researches let people choose whether they want to be a part of the sample or not while in quantitative 
researches  most  data  of  people  is  available  whether  they  like  it  or  not.  Self‐selection  bias  limits  the  worth  of 
qualitative data. 
 

ox
Observation Biases  
Other concerns associated with qualitative data include observational biases.  

lB
 
 Hawthorne Effect  
The Hawthorne Effect can best be described as:  
ba
“Participants in behavioral studies change their behavior or performance in response to being observed.”  
People behave differently when they realize they are being assessed or watched. E.g. People would use the internet 
differently if they know they have privacy, while their choices will be altered if they know their browsing is being 
lo
monitored. 
 
G

Observer‐Expectancy Effect  
The observer‐expectancy effect is the unconscious effect a researcher has on the participants when they seem to 
A

believe what expectations the researcher may have from the study being done on them. 
  
C

Artificial Scenario  
AC

In  some  experiments  and  scenario,  focus  and  goals  are  already  decided.  The  participants  only  respond  to  the 
questions asked as a researcher only focuses on pre‐determined areas of research. Through this only information 
regarding those objectives is gathered ignoring all other information that the participant may want to add. 
 
Conclusively,  there  are  many  issues  associated  with  qualitative  data  and  qualitative  research  which  may  lead  to 
improper representation and generation of biased results. 
 
4. Data analytics 
a) Discuss the development of big data and its impact on performance measurement and management, including 
the risks and challenges it presents 
 
Big data  
There are many definitions of the term ‘big data’ but most suggest something like the following: 
'Extremely large collections of data (data sets) that may be analysed to reveal patterns, trends, and associations, 
especially relating to human behaviour and interactions.' 
 

Page | 110  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

In addition, many definitions also state that the data sets are so large that conventional methods of storing and 
processing the data will not work. 
 
In  2001  Doug  Laney,  an  analyst  with  Gartner  (a  large  US  IT  consultancy  company)  stated  that  big  data  has  the 
following characteristics, known as the 3Vs: 
 Volume 
 Variety 
 Velocity 
 
These characteristics, and sometimes additional ones, have been generally adopted as the essential qualities of big 
data 

ox
lB
ba
lo
G

 
 
A

The commonest fourth 'V' that is sometimes added is: Veracity. This indicates if the data is true and if its accuracy 
C

can be relied upon? 
 
AC

VOLUME 
The volume of big data held by large companies such as Walmart (supermarkets), Apple and EBay is measured in 
multiple petabytes. What is a petabyte? It is 1015 bytes (characters) of information. A typical disc on a personal 
computer (PC) holds 109 bytes (a gigabyte), so the big data depositories of these companies hold at least the data 
that could typically be held on 1 million PCs, perhaps even 10 to 20 million PCs. 
 
These numbers probably mean little even when converted into equivalent PCs. It is more instructive to list some of 
the types of data that large companies will typically store. 
 
Retailers 
Via  loyalty  cards  being  swiped  at  checkouts:  details  of  all  purchases  made,  when,  where,  how  one  pays,  use  of 
coupons. 
 
Via websites: every product one has ever viewed, every page visited, every product bought.  
 

Page | 111  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Social media (such as Facebook and Twitter) 
Friends  and  contacts,  postings  made,  location  when  postings  are  made,  photographs  (that  can  be  scanned  for 
identification), any other data one might choose to reveal to the universe. 
 
Mobile phone companies 
Numbers dialed, text sent (which can be automatically scanned for key words), every location a phone has ever been 
to whilst switched on (to an accuracy of a few metres), browsing habits. Voice mails. 
 
Internet providers and browser providers 
Every site and every page visited. Information about all downloads and search terms entered. 
 
Banking systems 
Every receipt, payment, credit card information (amount, date, retailer, location), location of ATM machines used. 
 
VARIETY 

ox
Some of the variety of information can be seen from the examples listed above. In particular, the following types of 
information are held: 

lB
 Browsing activities: sites, pages visited, membership of sites, downloads, searches 
 Financial transactions 
 Interests 
ba
 Buying habits 
 Reaction to advertisements on the internet or to advertising emails 
 Geographical information 
lo
 Information about social and business contacts 
G

 Text 
 Numerical information 
 Graphical information (such as photographs) 
A

 Oral information (such as voice mails) 
C

 Technical information, such as jet engine vibration and temperature analysis 
 
AC

This data can be both structured and unstructured: 
 
Structured data: This data is stored within defined fields (numerical, text, date etc) often with defined lengths, within 
a defined record, in a file of similar records. Structured data requires a model of the types and format of business 
data that will be recorded and how the data will be stored, processed and accessed. This is called a data model. 
Designing the model defines and limits the data which can be collected and stored, and the processing that can be 
performed on it. 
An  example  of  structured  data  is  found  in  banking  systems,  which  record  the  receipts  and  payments  from  your 
current account: date, amount, receipt/payment, short explanations such as payee or source of the money. 
 
Structured data is easily accessible by well‐established database structured query languages. 
 
Unstructured data: Refers to information that does not have a pre‐defined data‐model. It comes in all shapes and 
sizes and it is this variety and irregularity which makes it difficult to store it in a way that will allow it to be analysed, 
searched or otherwise used. An often quoted statistic is that 80% of business data is unstructured, residing  in word 

Page | 112  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

processor  documents,  spreadsheets,  PowerPoint  files,  audio,  video,  social  media  interactions  and  map  data.  For 
example: just walking round a store can generate a vast quantity of data which will be very different in size and 
nature for every individual. 
 
VELOCITY 
Information must be provided quickly enough to be of use in decision‐making and performance management. For 
example, in the above store scenario, there would be little use in obtaining the price‐comparison information and 
texting customers once they had left the store. If facial recognition is going to be used by shops and hotels, it has to 
be more or less instant so that guests can be welcomed by name. 
 
Volume and variety conspire against velocity and, so, methods have to be found to process huge quantities of non‐
uniform, awkward data in real‐time. 
 
Software for big data 
Without getting too technical on this issue, a library of software known as Apache Hadoop is specifically designed to 

ox
allow  for  the  distributed  processing  of  large  data  sets  (i.e.  big  data)  across  clusters  of  computers  using  simple 
programming  models.  (Clusters  of  computers  are  needed  to  hold  the  vast  volume  of  information.)  Hadoop  IT  is 

lB
designed to scale up from single servers to thousands of machines, each offering local computation and storage. 
 
The processing of big data is generally known as big data analytics and includes: 
ba
 Data mining: analysing data to identify patterns and establish relationships such as associations (where several 
events are connected), sequences (where one event leads to another) and correlations. 
 Predictive  analytics:  a  type  of  data  mining  which  aims  to  predict  future  events.  For  example,  the  chance  of 
lo
someone being persuaded to upgrade a flight. 
 Text analytics: scanning text such as emails and word processing documents to extract useful information. It 
G

could simply be looking for key‐words that indicate an interest in a product or place. 
 Voice analytics: same as text analytics but with audio. 
A

 
The analytical findings can lead to: 
C

 Better marketing 
AC

 Better customer service and relationship management 
 Increased customer loyalty 
 Increased competitive strength 
 Increased operational efficiency 
 The discovery of new sources of revenue. 
 
OTHER EXAMPLES OF THE USE OF BIG DATA 
Netflix:  this  company  began  as  a  DVD  mailing  service  and  developed  algorithms  to  help  it  to  predict  viewers’ 
preferences and habits. Now it delivers films over the internet and can easily collect information about when movies 
are watched, how often films might be stopped and restarted, where they might be abandoned, and how users rate 
films. This allows Netflix to predict which films will be popular with which customers. It is also being used by Netflix 
to produce its own TV series, with much greater assurance that these will be hits. 
 
Amazon:  the  world’s  leading  e‐retailer  collects  huge  amounts  of  information  about  customers’  preferences  and 
habits which allow it to market very accurately to each customer. For example, it routinely makes recommendations 
to customers based on books or DVDs previously purchased. 

Page | 113  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

Airlines: they know where you’ve flown, preferred seats, cabin class, when you fly, how often you search for a flight 
before booking, how susceptible you are to price reductions, probably which airline you might book with instead, 
whether you are returning with them but didn’t fly out with them, whether car hire was purchased last time, what 
class of hotel you might book through their site, which routes are growing in popularity, seasonality of routes. They 
also  know  the  profitability of  each  customer  so  that,  for  example,  if  a flight  is  cancelled  they  can  help  the  most 
valuable customers first. 
 
This  information  allows  airlines  to  design  new  routes  and  timings,  match  routes  to  planes  and  also  to  make 
individualised offers to each potential passenger. 
 
Disease epidemic identification: In 2009, Google was able to track the spread of influenza across the USA faster than 
the government’s Center for Disease Control and Prevention. This is because they monitored users entering terms 
like ‘Flu symptoms’, ‘Flu remedies’, High temperature’. This connection was uncovered by web analytics looking at 
popular search terms then finding a correlation with other information confirming influenza infections. Of course, 
you have to be careful drawing conclusions about correlations: the association between the use of search terms and 

ox
the outbreak of flu might be driven by news articles on the spread of the epidemic rather than the epidemic itself. 
 

lB
Target: Target is the second largest discount retailer in the USA. There is an often quoted story about their ability to 
predict when a customer is pregnant – frequently before the customer has informed her family. By looking at about 
25 products it is claimed that they can create a pregnancy predictor. For example, early pregnancy often causes 
ba
morning sickness so consumers would perhaps change to blander food and less perfumed shower gel. Why would 
Target be interested in knowing whether a consumer is pregnant? Well that person will require different products 
during the pregnancy then in a few months the baby will have its own product needs: nappies, baby shampoo and 
lo
clothes.  Early  identification  of  pregnancy  can  allow  Target  to  establish  the  shopping  habits  of  the  mother  and 
perhaps even the preferences of the child. 
G

 
DANGER/RISKS OF BIG DATA 
A

Despite  the  examples  of  the  use  of  big  data  in  commerce,  particularly  for  marketing  and  customer  relationship 
management, there are some potential dangers and drawbacks. 
C

 
AC

Cost: It is expensive to establish the hardware and analytical software needed, though these costs are continually 
falling. 
 
Regulation: Some countries and cultures worry about the amount of information that is being collected and have 
passed laws governing its collection, storage and use. Breaking a law can have serious reputational and punitive 
consequences. 
 
Loss  and  theft  of  data:  Apart  from  the  consequences  arising  from  regulatory  breaches  as  mentioned  above, 
companies  might  find  themselves  open  to  civil  legal  action  if  data  were  stolen  and  individuals  suffered  as  a 
consequence. 
 
Incorrect data (veracity): If the data held is incorrect or out of date, incorrect conclusions are likely. Even if the data 
is correct, some correlations might be spurious leading to false positive results. 
 
 
 

Page | 114  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Accounting Information    APM ‐ Study Notes 

The Impact Of Big Data And Data Analytics On The Role Of The Management Accountant 

Management accountants have the potential to make a business develop to its maximum capacity. Data scientists 
are  mainly  responsible  for  meeting  the  challenges  of  advanced  data  but  due  to  the  shortage  of  data  scientists, 
management accountants may play this role as well. With the advancement in technology, many high skilled roles 
are threatened as computers can now identify problems and run solutions without much skilled human input. But, 
management accountants who are prepared to gain more skills and expertise in advanced analytical techniques to 
add to their existing accounting knowledge can be assets to organisations. An important message for management 
accountants is that they do not need to feel that the only way to survive in a new era of digital data is to become a 
data scientist. This is a highly specialised and technical area that is not necessarily in the management accounting 
space.   
 
Data manager   
Management  accountants  who  also  have  the  knowledge  of  information  systems  can  contribute  structure  and 

ox
credibility to data projects and they are often best placed to articulate the needs of the business and determine the 
data necessary to inform decisions or manage performance. Some management accountants may choose to develop 
their careers in this area as project managers, change managers or IT professionals.  

lB
  
Data champion   
Due to the professional advice management accountants provide in making well informed decisions which are also 
ba
beneficial for stakeholders, they are considered data champions. They are well equipped to extract the most value 
from the data and develop efficient strategies for the business. 
 
lo
Finance business partner  
G

Management accountants and business managers can easily be partnered as they are connected with each other in 
all  aspects  of  the  business  regularly.  Finance  accountants  provide  quantitative  credibility  in  information  while 
business professionals have a better objective understanding. Together with their skills, they can carry out better 
A

and more challenging projects and make the available data more valuable for the organisation. 
C

 
AC

 
 
 
 
 
 

Page | 115  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

 
MANAGEMENT REPORTS 
 
 
Learning Objectives  
  Evaluate the output reports of an information system in the light of. 
i) best practice in presentation; 
ii) the objectives of the report/organisation; 
iii) the needs of the readers of the report; and  
iv) avoiding the problem of information overload  
 Advise  on  common  mistakes  and  misconceptions  in  the  use  of  numerical  data  used  for  performance 
measurement. 

ox
 Explore the role of the management accountant in providing key performance information for integrated 
reporting to stakeholders 
 

lB
   
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 116  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

Reports for performance management  
Performance means  different  things  to different  organisations  so  there  is  no  single correct  way  of  measuring  or 
presenting performance. For example, profit‐seeking organisations will certainly be interested in sales and profits, 
but charitable organisations have neither sales nor profit. Furthermore, even within a single organisation different 
aspects of performance may have to be examined in more detail at different times and for different audiences. 
 
The following approach is suggested as one that may give guidance for a good performance report design. Decide 
on: 
 Purpose. What is the fundamental purpose of the report? 
 Audience. For whom is the report produced? 
 Information. What information is needed? This ties back to the first two considerations. 
 Layout. The important information and conclusions must be easy to see. 
 
Purpose  

ox
An organisation’s mission should define its purpose, and any judgment of the performance report must report on 
the extent to which the mission is being achieved. 
 

lB
Accountants are prone to thinking that the measurement of profit is vital. However, none of these missions, aims 
or  goals  mentioned  ‘profit’,  and  only  the  last  one  mentioned  ‘money’  at  all.  Therefore,  successful  performance 
cannot  simply  be  rooted  in  profit.  It  mainly  depends  on  achieving  the  factors  mentioned  in  the  organisations’ 
ba
missions, aims or goals. 
 
lo
Remember, performance can be judged only with respect to an organisation’s purpose and the ways it has chosen 
to achieve its purpose. 
G

 
Audience  
The audience for performance reports will normally be managers, owners, government and all those charged with 
A

governance.  Often  the  audience  will  be  sophisticated  enough  to  understand  the  information  presented  without 
C

much explanation. However, sometimes the audience will have fewer skills and might need fuller explanations. 
 
AC

Care has to be taken to assess the appropriate level of detail, layout and terminology used in reports so that users 
will properly understand the information that is provided. 
   

Page | 117  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

Information  
Information can be classified as follows: 

ox
lB
 
 
ba
 
Examples are: 
 Financial: sales, profits, costs, GP%, return on capital employed. 
lo

 Non‐financial quantitative: percentage of product rejects, volume of sales, number of complaints. 
G

 Non‐financial qualitative: reputation, effectiveness, customer satisfaction, staff morale. 
 
The  information  provided  must  match  the  purpose  of  the  performance  report.  In  particular,  non‐financial 
A

performance  is  a  very  important  determinant  of  the  long  term  success  of  any  enterprise.  For  a  business,  short‐
C

term  financial  performance  can  often  be  improved  by  reducing  quality,  innovation  and  training.  However,  a 
business pursuing these approaches is likely to suffer financially in the long term. A business is not interested in 
AC

making high quality products for its own sake but to position itself as a high quality manufacturer. It must deliver 
high quality and, therefore, quality needs to be monitored. If the business were known as a low cost supplier, the 
measurement of quality would be much less important but costs per unit would become more important. It is a 
common  theme  of  questions  for  reports  to  display  only  financial  information;  this  allows  the  opportunity  for 
candidates to criticise the lack of relevant non‐financial information. 
 
It is important to understand about the balanced scorecard in this context. The four perspectives are: 
 Financial perspective 
 Customer perspective 
 Internal business perspective 
 Innovation and learning perspective 
 
The  need  for  non‐financial  information  is  more  obvious  in  not‐for‐profit  organisations  and,  indeed,  in  those 
organisations non‐financial performance is often an end in itself, rather than an enabler of profitability. If reporting 

Page | 118  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

on the success of the school described in December 2011 Q3 which has the ethos ‘to promote learning, citizenship 
and self‐confidence among the pupils’, then the following might be suitable: 
 
Quality  Possible measures
  
Learning  Details  of  exam  marks,  grades  and  exams  passed  together  with  comparatives  from 
previous years and neighbouring schools. 
 
Explanations about differences in performance 
Citizenship  Numbers of students involved in community service.
(participating  in  and   
contributing to the well‐ Records  students’  behaviour  to  document  the  percentage  of  students  engaged  in 
being  of  their  positive behaviours and/or a decline each year in negative behaviours. 
community)   
Documentation of the students’ ability to discuss a significant social issue. 

ox
Self‐confidence  This is a difficult area. There are technical psychological approaches to measuring self‐
confidence, but something simple would be expected here. For example: 

lB
 
Participation in class discussions and debates. 
 
ba
Questionnaires 
 
lo
Non‐financial qualitative information is likely to be as important as quantitative information, but is harder to pin‐
down.  Technically,  qualitative  information  is  known  as  a  ‘construct’  i.e.  an  attribute  that  cannot  be  measured 
G

directly. Examples of constructs are enthusiasm and empathy. Both are very important in business, but there is no 
direct way in which they can be measured. Usually, for communication, assessment and comparative purposes, an 
effort has to be made to try to turn qualitative information into quantified information. For example, in a hospital 
A

it  would  be  important  for  patients  to  feel  that  they  were  treated  sensitively  and  with  dignity.  Assuming 
management feels that these are important qualities, targets need to be set for them and performance assessed. 
C

Inevitably this will be done by setting up some type of numerical assessment system so that qualitative becomes 
AC

quantitative. 
 
The transition from qualitative to quantitative can introduce distortions to the information. For example, is what is 
measured truly reflect what the undertaking wants to assess? In an effort to measure enthusiasm an organisation 
might measure when staff arrives in the morning. However, the person who always arrives early might simply be a 
victim of an hourly train service: arrive 40 minutes early or 20 minutes late. 
 
Question 4 in the December 2013 exam is as an excellent example of how performance measure information can 
be  distorted.  In  summary,  divisional  raw  scores  were  translated  into  rankings  and  performance  was  judged  on 
average ranking. However, this approach would change very similar scores of, say, 65, 64, 63 and 62 (perhaps well 
within measurement error) into rankings of 1, 2, 3, and 4. The effect is to greatly magnify the differences. 
 
Another way in which information can be distorted is to use proportional or percentage changes without regard to 
absolute values. This is often seen in health scares where research claims that consumption of a product doubles 
the  chance  of  succumbing  to  a  disease.  What  the  headlines  might  well  leave  out  is  the  absolute  chance  in 

Page | 119  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

increasing from 1 in 5,000,000 to 2 in 5,000,000. One might worry about it, but it is insignificant compared to, say, 
the danger arising from crossing the road. 
 
Graphical  presentation  is  another  way  in  which  information  can  either  be  exaggerated  or  played  down.  For 
example, here is a graph of the €/£ exchange rate for 30 days: 
 

ox
lB
ba
 
 
lo
It looks very volatile until the y‐axis on scale is observed and it is understood that the rate moves between only 
1.191 and 1.214, with a percentage change of about 2%. 
G

 
Narrative explaining the information is also needed. For example, even something as simple as adverse material 
prices  variance  needs  an  explanation  about  what  caused  it.  If  no  explanation  is  given,  it  will  simply  mean  that 
A

questions will be raised later. Explanations may be accepted or challenged, but simply to report a variance without 
C

stating how it might have arisen is too vague to be accepted. 
 
AC

Layout  
Layout must help users to understand the information presented and to quickly observe the important amounts, 
trends, results and explanations. 
 
One  of  the  most  common  criticisms  of  reports  is  that  they  present  too  much  information  and  are  much  too 
cluttered. There might be valuable information there but it is almost impossible to find and interpret it. There is 
always the suspicion that large volumes of information have been deliberately provided to obfuscate the facts and 
to blunt the message. 
 
Although  there  is  great  misuse  of  graphical  information,  graphical  displays  can  be  used  to  greatly  enhance 
performance information. 
 
 
 

Page | 120  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

For  example, Question 3  of the December  2011  exam and Question  1 of  the  June 2012  exam both provide  good 
examples  of  too  detailed,  cluttered  and  badly  explained  performance  reports.  It  might  be  right  to  provide  high 
levels of detail, but that should be in appendices. The main body of any performance report should be immediately 
understandable by users and easy to follow. 
 
For Question 1 of the June 2012 exam, a bar chart of the 2010 revenue and costs of sales figures would look as 
follows: 

ox
lB
ba
 
lo
 
The relative performance of the different sectors is now much more obvious. 
G

 
Similarly,  the  addition  of  narratives  can  be  very  important  in  drawing  attention  to  important  matters  and 
explaining their significance or causes. A much more satisfactory presentation of this report would be to have the 
A

detailed information in an appendix and the body of the report explaining how each sector was performing – both 
C

financially and in terms of important non‐financial performance measures. 
 
AC

Conclusion  
Note: When drafting or criticizing a performance report, consider: 
 Purpose. The organisations purpose determines what is meant by good performance. 
 Audience. Make the report suitable for the interests, responsibilities and ability of the audience. 
 Information. Above all, remember the importance of non‐financial information and beware of measurement 
distortion. 
 Layout. Not too cluttered; allow the important information to be easily seen and understood. 
 
Common Mistakes And Misconceptions in The Use Of Numerical Data Used For Performance Measurement
 
Introduction  
The mistakes and misconceptions can be divided into two causes:  
 The quality of the data: what measures have been chosen and how has data been collected?  
 How has the data been processed and presented to allow valid conclusions to be drawn? 
 

Page | 121  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

Inevitably, these two causes overlap because the nature of the data collected will influence both processing and 
presentation. 
 
The collection and choice of data 
What to measure? 
 
What to measure is the first decision and the first place where wrong conclusions can innocently or deliberately be 
generated? 
 
For example:  
 A company boasts about impressive revenue increases but downplays or ignores disappointing profits.  
 A manager wishing to promote one of two mutually exclusive projects might concentrate on its impressive IRR 
whilst glossing over which project has the higher NPV.  
 A production manager measures the quantity of units produced but not their quality.  
 An investment company with 20 different funds advertises only the five most successful ones. 

ox
 
Not  only  might  inappropriate  amounts  be  measured,  but  they  might  be  deliberately  undefined  as  well.  For 

lB
example, a marketing manager in a consumer products company might claim that the company’s new toothbrush 
is reported by users to be 20% better.  
 
ba
But what’s meant by that statement? What is ‘better’? Even if that quality could be defined, is the toothbrush 20% 
better than: using nothing, competitors’ products, the company’s previous products, or better than using a tree 
twig?  
lo
 
Another potential way to confuse readers is to report relative rather than absolute changes. For example, one may 
G

occasionally  come  across  reports  claiming  that  eating  a  particular  type  of  food  will  double  the  risk  of  getting  a 
disease. Doubling sounds serious but what if told that consumption would change the risk from 1 in 10m to 1 in 
A

5m?  For  most  people  doubling  the  risk  does  not  look  quite  so  serious  now.  The  event  is  still  rare  and  the  risk 
remains very low. 
C

 
AC

Similarly, if told that using a new material would halve the number of units rejected by quality control, one might 
be tempted to switch to using it. But if the rate of rejections is falling from 1 in 10,000 to 1 in 20,000, the switch 
does not look so convincing – though it would depend on the consequences of failure. 
 
Sampling  
Many statistical results depend on sampling. The characteristics of a sample of the population are measured and 
based  on  them,  conclusions  are  drawn  about  the  characteristics  of  the  population.  There  are  two  potential 
problems:  
1) For the conclusions to be valid, the sample must be representative of the population. This means that random 
sampling must be used so that every member of the population has an equal chance of being selected in the 
sample. Other sorts of sampling are liable to introduce bias so that some elements of the population are over 
or under represented and false conclusions are likely to be drawn. For example, a marketing manager could 
sample customer satisfaction only at outlets known to be successful.  
2) Complete certainty can only be obtained by looking at the whole population and there are dangers in relying 
on samples which are too small. It is possible to quantify these dangers and, in particular, one needs to know 
information like “to a 95% confidence level, average salaries are $20,000 ± 2,300". This means that, based on 

Page | 122  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

the  sample,  there  is  95%  confidence  that  the  population  mean  salary  is  between  $17,700  and  $22,300  (the 
confidence  interval).  Of  course,  there  is  a  5%  chance  that  the  true  mean  salary  lies  outside  this  range. 
Conclusions based on samples are meaningless if confidence intervals and confidence levels are not supplied. 
 
The  larger  the  sample,  greater  is  the  reliance  that  can  be  placed  on  the  conclusions  drawn.  In  general,  the 
confidence interval is inversely proportional to the square size of the sample. So, to halve the confidence interval, 
the sample size has to be increased four times – often requiring a significant amount of work and expense. 
 
More on small samples 
Consider  a  company  that  has  launched  a new  advertisement  on television.  The  company  knows  that  before  the 
advertisement  50%  of the population  recognises  its  brand  name.  The marketing director  is  keen  to  show  to  the 
board  that  the  ad  has  been  effective  in  raising  brand  recognition  to  at  least  60%.  To  support  this  contention,  a 
small  survey  has  been  quickly  conducted  by  stopping  20  people  at  ‘random’  in  the  street  and  their  brand 
recognition was tested. (Note that this methodology can introduce bias: which members of the population are out 
and  about  during  the  survey  period?  Which  street  was  used?  What  are  the  views  of  people  who  refuse  to  be 

ox
questioned?) 
 

lB
Even if the ad were completely ineffective and only 50% of the population recognises the brand it can be shown 
that there is a 25% chance that at least 12 out of the 20 selected will recognise the brand. So, if the director didn’t 
get a favourable answer in the first sample of 20, another small sample could be quickly organised. There is a good 
ba
chance  that  by  the  time  about  four  surveys  have  been  carried  out  one  of  the  results  will  show  the  improved 
recognition that the marketing director wants. (Note: these results make use of the binomial distribution, which 
you do not need to be able to use.) 
lo
 
It’s rather like flipping a coin 20 times – you intuitively know that there is a good chance of getting an 8:12 split in 
G

the results. 
 
A

If instead of just 20 people being surveyed, 100 were asked, then the chance of getting a recognition rate of at 
least 60% would be only 1.8%. In general, small samples:  
C

 Increase the chance that results are false positives.  
 Increased chance that important effects will be missed. Always be suspicious of survey results that do not tell 
AC

you how many items were in the sample. 
 
Another  example  of  a  danger  arising  from  small  samples  is  that  of  seeing  a  pattern  where  there  is  none  of  any 
significance. 
 
Imagine a small country of 100 km x 100 km. The population is evenly distributed and that four people will suffer 
from a specific disease. In the graphs below, the locations of the sufferers have been generated randomly using 
Excel  and  plotted  on  the  100  x  100  grid.  These  are  actual  results  from  six  consecutive  recalculations  on  the 
spreadsheet data and represent the six possible scenarios.Now imagine you are a researcher who believes that the 
disease might be caused high‐speed trains. The dark diagonal line represents the railway track going through the 
country. 

Page | 123  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

 
 
Have a look at the position of the dots (sick people) compared to the rail‐tracks. If you wanted to see a clustering 
of  disease  close  to  the  railway  tracks  you  could  probably  do  so  in  several  of  the  charts.  Yet  the  data  has  been 
generated randomly. 
 
I didn’t have to do many more recalculations before the following pattern emerged: 
 

Page | 124  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

 
 

ox
For people predisposed to believing what they want to believe, this graph presents them with a pattern they will 
interpret as conclusive evidence of the effect. 

lB
 
The problem is that if dealing with only four pieces of data then there is a good chance that they will often cluster 
around  any  given  shape.  The  negative  results  such  as  seen  in  Graph  C  are  easily  dismissed  and  researchers 
concentrate on the patterns they want to see. 
ba
 
Now think about the following business propositions: ๏A business receives very few complaints about its level of 
lo
service in one year but it all relates to one branch. Does that indicate that the branch is performing poorly or is it 
just an artefact of chance? ๏In a year a business tenders for 1000 contracts but only three are won – all by the 
G

same sales team. Does that really mean that the winner sales team is exceptionally good or is it simply the result of 
chance? 
A

 
The processing and presentation of data 
C

 
AC

Averages 
The  term  ‘average’  refers  to  the  arithmetic  mean.  This  is  calculated  by  adding  up  all  results  and  dividing  by  the 
number of results. So, for example: 
 
Person  Height (cm) 
A  175 
B  179 
C  185 
D  179 
E  176 
Total  894 
 
So the arithmetic mean of these 5 people is 894/5 = 178.8. 
This is a natural way to describe an important measurement about the data. However, it can lead you astray at 
times.  

Page | 125  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

The arithmetic mean is one measure of the data’s location. The other common measures are:  
 
Mode:  The  most  commonly  occurring  value.  In  the  table  above,  the  mode  is  179.  This  measure  would  be  more 
useful than the mean to a mobile phone manufacturer who needs to know customer preferences for phones of 8, 
16, 32 or 64 GB. It will identify which one is the most popular.  
 
Median: This is the value of the middle ranking item. So, the data should be arranged in an ascending order and 
the height of the person at the mid‐point, will be the median of the data. 
 
Person  Height (cm) 
A  175 
E  176 
B  179 
D  179 

ox
C  185 
 
As the height of the mid‐ranking person is 179 and this is the median 

lB
Unless the distribution of the data is completely symmetrical, the mean, mode and median will generally not have 
the  same  values.  In  particular,  the  arithmetic  mean  can  be  distorted  by  extreme  values  that  give  rise  to  its 
misinterpretation. 
ba
 
To demonstrate this, the following example sets up a theoretical symmetrical distribution of the annual income of 
lo
a population: 
 
G

Number of people (000)  10  20  30 40 50 40 30 20 10

Annual income $ 000  15  25  35 45 55 65 75 85 95
 
A

The mean, median and mode are all $55,000. The one who earned that will feel that he is on ‘average’ pay, with an 
C

equal number of many people earning more and less than him. 
 
AC

Now let’s say that into this population comes the founder of a hi‐tech internet company called Mark Gutenberg 
who  invented  a  social  medium  service  called  U‐Face.  Mr.  Gutenberg  has  a  very  high  income  ‐  $10m/year.  The 
salary distribution now looks like: 
 
Number of people (000)   10  20  30  40  50  40  30  20  10   M  1
Gutenberg  
Annual income  $000   15  25  35  45  55  65  75  85  95     10000
 
The arithmetic mean of this distribution is $55,400, so now earning only $55,000, the employee will feel that he is 
earning less than average. In fact over 50% of the population is earning less than ‘average’ – something that at first 
glance would seem impossible. 
 
This  distortion  could  allow  a  government  to  claim  that  people  are  now  better  off  because  average  earnings  are 
higher. In fact, even if all the salary bands were reduced by 5%, the arithmetic mean including Gutenberg would be 

Page | 126  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

around $55,380. So the government could claim that on average the population is better off when, in fact, almost 
everyone is worse off. 
 
In situations where the data is not symmetrical, the median value will often provide a more useful measure. The 
inclusion  of  Gutenberg  does  not  change  the  median  value  and  if  everyone’s  income  fell  by  5%,  so  would  the 
median. 
 
False positives and false negatives: Bayes’ theorem 
 
This will first be demonstrated using a medical example, then it will be applied to a more business‐related area. 
 
Assume there is a serious medical condition called ‘lurgy’ suffered by 5% of the population. There is a diagnostic 
test available, but it is not perfect. If the test result is positive there is a 90% chance that it is correct, and a 10% 
chance that it is wrong (false positive). If the test is negative, there is an 80% chance that the result is correct, but a 
20% chance that the disease was missed (false negative). 

ox
 
If you are tested and the result is positive, what is the probability that you have lurgy? The answer is 90%, but that 

lB
is far from the truth. 
 
The easiest way to solve this is to construct a table, based on 10,000 people. 
  Suffers from lurgy
ba
Does not suffer  Total
from lurgy 
Positive test result   
lo
Negative test result   
G

Total  500  9,500 10,000

 
First, put in the true number of the 10,000 who suffer from the disease: 5% and 95% of 10,000. 
A

 
So,  of  the  500  who  have  the  disease,  the  test  will  report  correctly  on  90%  of  them  and  incorrectly  on  10%.  In 
C

numbers this will be 90% x 500 = 450 who have the disease and who are correctly reported on, and 10% x 500 = 50 
AC

who have the disease but are not reported on. 
 
Similarly, of the 9,500 non‐sufferers, the test will correctly report on 80% of them. The numbers are 80% x 9,500 = 
7,600. The remainder will be reported as having the disease, 20% x 9,500 = 1,900 
 
The table can now be shown as: 
  Suffers from lurgy Does not suffer  Total
from lurgy 
Positive test result  450  1,900 2,350
Negative test result  50  7,600 7,650
Total  500  9,500 10,000
 
   

Page | 127  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

So, if one finds his test results as positive, he is in the top line of this table (where the positive results are). From 
the population of 10,000 there are 2,350 positive results, but only 450 are true positives. Therefore the chance of 
that person actually having the disease is 450/2,350 = 19% which is very different from the 90% calculated at the 
start. 
 
Now let’s look at a business‐orientated example. 
 
Maxter  Software  Co  creates  software  and  web‐sites  for  clients.  They  prefer  to  recruit  employees  with  no 
programming  experience  and  train  them.  It  is  believed  that  1%  of  the population  has  the  aptitude  to  become  a 
programmer. The company asks each applicant to undergo an aptitude test. If someone has the proper aptitude 
the test will identify them correctly on 80% of occasions, but 20% are missed. If a recruit does not have aptitude, 
there is only a 5% chance that they will pass the test. 
 
If someone is identified as having aptitude, what is the chance that they actually do? 
   Has aptitude Does not have Total

ox
Aptitude 
Passes test  80  475 555

lB
Does not pass test  20  9,525 9,545
Total  100  9,900 10,000
 
ba
So the chance that a person who passes the test actually has aptitude is 80/555 = 14.4. This is not a great way to 
recruit successful staff.  
 
lo
3.3 Correlation 
G

 
One  of  the  most  common misuses  of  data  is  to  assume  that  good  correlation  between  two  sets  of  data  implies 
causation (that one causes the other). This is a fallacy and one that needs to be constantly fought against. 
A

 
For example, consider this data set: 
C

  Sales of smartphones in 
AC

    UK2 (m) 
  Diabetes in UK1(m) 
2012  3.04 26.4 
2013  3.21 33.2 
2014  3.33 36.4 
2015  3.45 39.4 
1 Diabetes  
UK 2 Statista/eMarketer 
 
   

Page | 128  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

On a graph the data looks like: 

ox
 
 

lB
The two sets of data follow one another closely and indeed the coefficient of correlation between the variables is 
0.99, meaning very close association. 
 
ba
It is unlikely that one may believe that owning a smart phone causes diabetes or vice versa and will easily prefer to 
believe that the high correlation is spurious. However, with other sets of data showing high correlation it is easier 
to assume that there is causation. For example:  
lo
 Use of MMR vaccines and incidence of autism. Almost no doctors now accept there is any causal connection. 
In  addition  the  whole  study  was  later  discredited  and  the  doctor  responsible  was  struck  off  the  UK  medical 
G

register.  
 Cigarette smoking and lung cancer. A causal effect is well‐established, but it took more than correlation to do 
A

so.  
 Concentration  of  CO2  in  the  atmosphere  and  average  global  temperatures.  Not  universally  accepted  (but 
C

increasingly accepted). 
   
AC

Page | 129  
  www.ACCAGlobalBox.com
Management Reports    APM – Study Notes 

Graphs and pictograms 
 
Here’s a graph of the £/€ exchange rate for September to October 2015.  

ox
lB
 
 
However,  the  effect  has  been  magnified  because  the  y‐axis  starts  at  1.3,  not  0.  The  whole  graph  only  stretches 
ba
from 1.3 to 1.44. If the graph is redrawn starting at the y‐axis 0, then the graph will look a follows: 
 
lo
G
A
C
AC

 
 
Note  that  a  board  of  directors  that  wants  to  accentuate  profit  changes  could  easily  make  small  increases  look 
dramatic, simply by starting the y‐axis at a high value. 
 
 
 
 
 
 

Page | 130  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Management Reports    APM – Study Notes 

Pictograms  are  often  used  to  make  numerical  results  more  striking  and  interesting.  Look  at  the  following  set  of 
results: 
Year  Profit ($m)
2013  100
2014  110
2015  120
 
The increase has been a relatively modest 10% per year and on a bar chart would appear as: 

ox
lB  
ba
A pictogram could show this as: 
lo
G

 
A

 
C

Look  at  the  first  and  last  bag  of  money  and  think  about  how  much  you  could  fit  into  each.  I  would  suggest  the 
capacity of the third one looks at least 50% greater than the first one. That’s because the linear dimensions have 
AC

increased by 20%, but that means that the capacity has increased by 1.23 = 1.73, flattering the results. 
 
So  it  is  important  to  consider  how  data  is  collected,  processed  and  presented  as  it  can  be  used  to  indicate  that 
performance of an organisation is better or worse than it actually is. 

Page | 131  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

ACCA PAST PAPER QUESTION 2 
 
Stokeness Engineering (Stokeness) is developing hydrogen fuel cells for use in powering large motor vehicles such 
as buses and trucks. They will replace standard petrol/diesel engines. The fuel cells have a clear advantage over 
these older technologies in having lower carbon dioxide (a greenhouse gas) emissions. The governments of many 
developed countries are keen to see cuts in such emissions and are supportive of a variety of possible technological 
solutions to this issue (such as fuel cells, electrical batteries and compressed natural gas). 
 
These  alternate  power  technologies  would  be  fitted  by  the  major  international  vehicle  manufacturers  into  their 
vehicles for sale to their customers. The vehicle manufacturers will need to form a close partnership with any engine 
producer in order to make their technologies compatible and this has already begun to happen, with two of the 
major manufacturers signing deals with other engine makers recently. 
 
Stokeness’  mission  is  to  provide  world‐leading,  reduced‐emission,  fuel‐efficient  power  products  for  the  motor 
industry  in  order  to  optimise  shareholder  returns.  Stokeness  has  existed  for  only  five  years  and  is  owned  by  its 

ox
management and venture capitalists (VCs). The management were all engineers who had been working on the basic 
research associated with new fuel technologies and saw the opportunity to commercialise their expertise. Stokeness 

lB
is highly regarded in the industry for its advanced, efficient fuel cell designs. As a result, the VCs were eager to invest 
in Stokeness and have assisted by placing experienced managers into the business to aid the original engineering 
team. 
ba
 
It takes five to ten years to develop a viable product for sale in this motor market. Thus, the VCs have stressed the 
need to analyse competition and competitive advantage in order to understand how to make the business profitable 
lo
in the long term. A major problem that needs to be overcome with any of these new technologies is that there must 
be an infrastructure accessible to the end users for refuelling their vehicles (as the petrol station chains do for petrol 
G

engine  vehicles  at  present).  Governments  have  indicated  their  desire  to  support  the  development  of  such 
technologies to address environmental issues and to try to establish new, high‐value industries in their jurisdiction. 
A

They may do this through tax breaks and investment to support the development of the refuelling infrastructure. 
 
C

Production of Stokeness’ fuel cells uses a special membrane that requires rare and expensive elements. Also, it has 
AC

partnered with two other engineering firms to subcontract the production of certain components in the fuel cell. 
Stokeness has had to share much of its fuel cell design with these firms in order to overcome certain engineering 
difficulties. 
 
There are a number of companies developing fuel cells but Stokeness is believed to have a two‐year lead over them 
and to be only three years away from commercial launch. Also, there are a number of start‐up companies developing 
the other technologies mentioned above, as well as large, existing diesel and petrol engine manufacturers who are 
constantly reducing the emissions from their existing engines. 
 
The chief executive officer (CEO) of Stokeness wants to understand the external business environment and its effect 
on  performance  management.  She has used  Porter’s  five  forces  model  herself  in the  past for  strategic decision‐
making but here she wants it focused on performance management. In particular, she wants your analysis of the 
current  competitive  environment  to  result  in  advice  about  performance  management  and  a  properly  justified 
recommendation of one performance measure for each of the five force areas. Stokeness already uses market share 
to  measure  its  competitive  position  but  the  CEO  is  worried  about  the  way  this  is  calculated,  in  particular  the 
definition of the market. She has asked for your comments on this as you are a performance management expert. 

Page | 132  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Required: 
(a) Using Porter’s five forces model, assess the impact of the external business environment on the performance 
management of Stokeness and give a justified recommendation of one new performance measure for each 
of the five force areas at Stokeness. 
(16 marks) 
 
(b) Discuss how the problems of defining the market in measuring a market share apply for Stokeness. 
(4 marks) 
 
(c) Assess  the  risk  appetite  of  the  venture  capitalists  and  discuss  how  this  might  impact  on  performance 
measurement at Stokeness.   
(5 marks) 
(Total marks 25) 
   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 133  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

1. Quality of the end product could also be affected by the supervision activity and in order to ensure that this is 
functioning  well,  the  CC  department  will  need  to  have  the  authority  to  intervene  with  the  work  of  other 
departments in order to correct errors – this could be a key area for prevention of faults and so might become 
a core quality activity (an inspection and prevention cost). 
 
The other activities in the department are administrative and the measures of their quality will be in the financial 
information systems. Order processing quality would be checked by invoice disputes and credit note issuance. 
Credit check effectiveness would be measured by bad debt levels. 
 
Workings: 
Customer care (CC) department       
Standard absorption cost per dish       
  $’000     
Salaries  400

ox
Computer time  165
Telephone  79
Stationery and sundries  27

lB
Depreciation of equipment  36
  ––––
  707
ba
  ––––
Total CC cost  $707,000
lo
Number of dishes (5∙5 x 16,000)  88,000
Standard absorption cost per dish  $8∙03     
G

Finance director’s adjusted cost per specialised
dish  $108∙03     
 
A

Activity‐based costs       
C

  Total  Standard  Specialised 

  $ $ $ 
AC

Handling enquiries and preparing quotes 282,800 226,240 56,560 

Receiving actual orders  70,700 63,630 7,070 
Customer credit checks  70,700 63,630 7,070 
Supervision  of  order  through  manufacture  to
delivery  106,050  95,445  10,605 
Complaints handling  176,750 88,375 88,375 
  –––––––– –––––––– –––––––– 
Total  707,000 537,320 169,680 
  –––––––– –––––––– –––––––– 
Average dishes per order  6 1 
No of orders  14,400 1,600 
Total number of dishes 86,400 1,600 
ABC absorption cost per dish  $6∙22 $106∙05 
 
 

Page | 134  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

1 (a)   Porter’s five forces analysis 
 
Threat of new entrants 
 
The threat of new entrants will be dictated by barriers to entry into the fuel cell market. These appear to be 
high, given the long timescale and the high levels of technical expertise required to develop a viable product. 
Also, the developer will need to have cultivated a strong relationship with the major vehicle manufacturers who 
will be the customers for the product. 
 
A suitable performance measure would be percentage of revenue derived from patented products to measure 
the legally protected revenues of the business and so indicate the barrier to entry. Stokeness will need to ensure 
that all technology developments are written up and assessed for their patent possibility. 
 
[Other measures could include ratio of fixed cost to total cost (measures capital required) or customer loyalty 
(through long‐term contracts to supply fuel cells to manufacturers).] 

ox
 
Threat of substitutes 

lB
 
The  substitutes  mentioned  in  the  question  are  electrical  batteries,  compressed  natural  gas  and  improved 
existing diesel/petrol engines. However, it is clear that improved diesel/petrol engines would potentially have 
ba
many lower barriers to cross as the technology is known to the car industry and the infrastructure exists to 
deliver the fuel to the end‐users of the cars. 
 
lo
The threat of each of these substitutes would be measured by an analysis of the comparative cost of creating a 
viable  alternative  to  the  fuel  cell.  The  performance  in  terms  of  power  output  of  the  engine  and  emissions 
G

reductions compared to price would be critical. Management of this aspect will entail monitoring fuel prices in 
the market, reviewing the appropriate technical journals and attending conferences in order to identify these 
A

threats and their progress. This will require the input of both finance and engineering staff at Stokeness. 
 
C

Power of suppliers 
AC

The  suppliers  have  considerable  power.  There  are  rare  raw  materials  used  in  production  and  the  price  and 
availability of these will dictate possible output levels for fuel cell producers. This is especially important, given 
the possibility of increased production that could flow if fuel cells become the dominant way to power vehicles 
in the future. There is a danger that the market in these materials is controlled by a few suppliers who can then 
dictate  price.  The  engineering  subcontractors  will  also  have  power  through  their  knowledge  of  the  design 
elements of Stokeness’ product. It will be important for Stokeness to protect this by legally enforceable non‐
disclosure agreements. There is a danger that this knowledge will lead the suppliers to consider pre‐emptive 
forward integration by taking over Stokeness. 
 
The power of suppliers could be measured by estimating the cost of shifting to an alternative supplier, which 
could be considerable, given the innovative nature of the technology. These costs would have to include the 
damage to value from the delay that such a shift would cause. 
 
[Other measures could include cost of suppliers’ product compared to total cost of the fuel cell, which indicates 
the  importance  of  this  component  in  production,  and  the  number  of  suppliers  as  it  indicates  the  level  of 
competition in that market.] 

Page | 135  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

 
Power of customers 
The customers are the major bus and truck manufacturers. Again, the customers will have a large degree of 
influence, given their size and limited numbers if Stokeness wants to access the world market. There will need 
to  be  a  partnership  between  the  fuel  cell  maker  and  the  vehicle  manufacturer  in  order  to  ensure  that  the 
technologies are compatible. There is the threat that these powerful customers will seek to take over Stokeness 
if its products prove successful; however, this may be an attractive exit for the shareholders depending upon 
the price offered. 
 
The power of customers can be measured by estimating their switching costs which are likely to be high, given 
the technological compatibility issue. However, these costs will only occur once the vehicle manufacturer has 
agreed to source from a particular supplier (e.g. Stokeness) and until an agreement is reached, the fuel cell 
supplier will be in the weaker position. The vehicle manufacturer will also have the commercial power to be 
able to become a new entrant to the market if it appears more profitable to do so. 
 

ox
Stokeness could seek to manage these problems in two ways: 
 

lB
(a) quickly enter into an exclusive arrangement with one partner by emphasising the technological lead that 
they hold over the competition. This will be lower risk but will cut returns as the partner will then have 
pricing power; or 
 
ba
(b) seek to develop a product that will be attractive to multiple vehicle manufacturers and then maximise 
price by playing them against each other. This appears less plausible in this scenario, given the limited 
lo
number of large manufacturers. 
 
G

[Other measures could be the number of alternative customers, the level of discounts customers demand and 
the number of alternative suppliers customers can chose from.] 
A

 
Power of existing competition 
C

The power of existing competition appears low as Stokeness has a two‐year lead in development. It will be 
AC

important to protect this legally by patenting innovations as soon as possible and, also, ensuring the strictest 
commercial confidentiality is maintained within Stokeness and their commercial partners. 
 
The power of existing competitors can be measured by market share once the market forms. However, at this 
development stage of the industry, a measure such as time to market (the expected commercial launch date of 
a  viable  fuel cell)  would  be more  appropriate.  This  will  aid  management  focus  on  delivering  the  product  as 
rapidly  as  possible,  thus  maintaining  Stokeness’  competitive  advantage  and  avoiding  time  over‐runs  in 
development which  will  strain  the cash  flows  of  the  company  and  may  lead  to  unwelcome  further calls  for 
funding from the VCs. 
 
[Other  measures  could  be  partnership  agreements  (with  car  manufacturers)  signed  or  projected 
revenues/volumes under such agreements.] 
 
[Tutor  note:  The  use  of  ideas  such  as  patent  protection,  time  to  market  and  partnering  with  a  vehicle 
manufacturer  are  relevant  under  several  of  the  headings  and  credit  is  given  provided  the  point  is  suitably 
justified to the particular force being discussed at that point of the answer.] 

Page | 136  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

(b) Market definition 
The  CEO’s  concerns  over  the  definition  of  market  in  market  share  are  justified,  as  there  are  a  variety  of 
possibilities. 
 
If  Stokeness  were  to  take  an  ambitious  view,  then  they  could  measure  the  market  as  the  total  commercial 
vehicle market and measure the number of vehicles powered by Stokeness’ fuel cell compared to the total 
number  of  vehicles.  This  would  be  a  measure  of  competitive  performance  against  all  existing  engine 
technologies including existing petrol/diesel. It would be more realistic to use the number of new vehicles sold 
rather than all vehicles in existence in this measure. 
 
A  second  possibility  exists  in  this  scenario  for  comparing  the  number  of  vehicles  with  Stokeness’  fuel  cell 
compared to the number using any of the alternative engine technologies (fuel cells, electrical, compressed 
natural gas). 
 
However, Stokeness could take an even less ambitious view and consider just the market for fuel cells, therefore 

ox
measuring Stokeness’ performance against only other fuel cell makers. 
 

lB
The board must make a choice as to the market they are competing in or maybe decide the firms that they see 
as their main competitors, and then use this to define the market and so the performance measure. 
 
(c) Venture capitalists 
ba
 
The VCs are likely to be rational investors seeking maximum return for minimum risk. However, they will have 
lo
invested in a number of companies and so are prepared for investments to fail, provided that some of their 
investments perform very well. Therefore, they will be risk seeking in technology start‐ups such as Stokeness. 
G

 
The  VCs  have  placed  employees  within  the  management  team  and  so  have  a  high  degree  of  influence  on 
A

Stokeness.  They  will  be  looking  at  medium/long‐term  returns,  given  the  nature  of  the  project,  through  net 
present value based on projected revenues. Of more immediate concern will be the worry that Stokeness runs 
C

out of cash before it has a viable product to sell and so cost control measures (variances from budget) and cash 
AC

outflow will be key measures at present. They will have stated a rough timescale to exit the investment on 
provision of the initial funds and they will monitor performance to plan on this basis. Progression towards an 
exit will require Stokeness to pass various milestones (e.g. to file patents, to sign contracts with customers); 
timely achievement of these would be useful performance indicators, as well as purely financial ones such as 
meeting the cash flow projections. 
 

Page | 137  
  www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

FINANCIAL PERFORMANCE MEASURES IN THE PRIVATE SECTOR

Learning Objectives
 Demonstrate why the primary objective of financial performance should be mainly concerned with the
benefits to shareholders.
 Discuss the appropriateness of, and apply the following as measures of performance:
 Return on capital employed (ROCE)
 Earnings per share (EPS)
 Earnings before interest, tax & depreciation adjustment (EBITDA)
 Residual Income
 Net present value (NPV)

ox
 Internal rate of return and modified internal rate of return (IRR, MIRR)
 Economic Value Added
 Discuss why indicators of liquidity and gearing need to be considered in conjunction with profitability D1c)

lB
 Compare and contrast short and long run financial performance and the resulting management issues.
 Asses the appropriate benchmarks to use in assessing performance.
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 138
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Financial performance measures in

the private sector

ox
Benefits to

lB
Measures
shareholders
ba
lo
G
A
C
AC

Advantages and
Gearing and
Profitability Ratios Investors Ratios Disadvantages of
Liquidity Ratios
Ratios

Page | 139
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

INTRODUCTION
It is clearly important in practice to have measures in order to determine whether or not a company is performing
well. It is crucial to measure both financial and non-financial performance, but in this chapter we will consider only
financial performance. You will be given extracts from the company’s accounts for several years and be expected
to analyse and interpret this information.

OBJECTIVE OF PROFIT MAKING ORGANISATIONS

 The primary objective of a profit making organisation is to maximise shareholder wealth because shareholders
are legal owners of the company, so their interest should be priortised.
 Shareholders are mainly concerned with the current and future earnings of the company, dividend policy and
relative risk of their investment.

Objective according to Peter Drucker

ox
lB
ba
lo
G
A
C

Relation between shareholder value and profits

AC

Research has suggested the following important points.

 There is a poor correlation between shareholder return and profit, EPS.
 There is no correlation between shareholder return and return on equity (ROE).
 Investors usually looks for long term value.
 There is a strong relationship between shareholder value and future cash flows.
 Total shareholder return is equal to dividend received and capital gain/loss.

Approach of performance measurement

Although there are several key measures of financial performance, it is important that one does not make the
mistake of simply calculating every ratio imaginable for every year available. What the examiner is after is much
more of an over-view and being able to determine the key measures and to comment adequately.

Page | 140
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

The following points should be considered:

What is it that you are being asked to comment on?
If one is looking at the information from the shareholders’ perspective, then growth (or otherwise) in the share
price will be of great interest.

However, if one is looking at how well the managers are performing, the growth (or otherwise) in the profit (to the
extent to which they control it) is perhaps of more importance.

Growth
The level of growth should always be a major focus. The amount of detail required depends on the information
available and the number of marks allocated, but growth in turnover, profit and share price are all potentially
relevant.

It is better to assess the overall level of growth and look for any trends instead of wasting time doing detailed year-
by-year analysis.

ox
Basis of comparison

lB
Most measures mean little on their own, and are only really useful when compared with something. Depending on
the information given in the question, any comparison is likely to be with one of the following:
 Previous years for the same company
ba
 Other similar companies
 Industry averages
 Against budget
lo
 Against other performance measures.
G

Profitability ratios
A

Return on capital employed (ROCE)

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝐵𝑒𝑓𝑜𝑟𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡 𝑎𝑛𝑑 𝑇𝑎𝑥
C

𝑅𝑂𝐶𝐸 = 𝑋 100%
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑑
AC

It gives a measure of the underlying performance of the business before finance as well as an indication of the
health of the business in generating a return on its investments.

Note: Capital employed represents the total funds invested in the business, it includes equity and long-term debt.

There are three comparisons that can be made:

(a) The change in ROCE from year to year
(b) Comparison to other similar businesses
(c) Comparison to the market borrowing rate.

Net profit margin

𝑷𝑩𝑰𝑻
𝑵𝑷 𝒎𝒂𝒓𝒈𝒊𝒏 = 𝑿𝟏𝟎𝟎
𝑺𝑨𝑳𝑬𝑺
A high profit margin indicates that either sales prices are high or total costs are being kept well under control.

Page | 141
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

Gross profit margin

𝑮𝒓𝒐𝒔𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒇𝒊𝒕
𝑷 𝒎𝒂𝒓𝒈𝒊𝒏 = 𝒙𝟏𝟎𝟎
𝒔𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒖𝒆

A high gross profit margin indicates that either sales prices are high or production costs are being kept well under
control.

Asset turnover
𝒔𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒖𝒆
𝑨𝒔𝒔𝒆𝒕 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐𝒗𝒆𝒓 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚𝒆𝒅

A measure that considers the level of sales in relation to the capital employed. The asset turnover will depend very
much on the type of industry, manufacturing would be likely to have more assets relative to sales than a retail
operation. (where there is no production and only stock in trade). When used to compare one company with
another within the same industry, the measure may highlight the difference between a wholesaler or high volume

ox
retailer with high turnover rather than a specialist retailer with relatively low turnover.

lB
Return on equity (ROE)
𝑬𝒂𝒓𝒏𝒊𝒏𝒈𝒔
𝑹𝑶𝑬 =
𝒔𝒉𝒂𝒓𝒆 𝒉𝒐𝒍𝒅𝒆𝒓 𝒇𝒖𝒏𝒅𝒔
ba
Companies can manipulate ROE by using high levels of debt finance.

Investors ratios
lo

Earning per shares (EPS)

G

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝐴𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑇𝑎𝑥 (𝑃𝐴𝑇)

𝐸𝑃𝑆 =
𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒𝑠
A

The portion of a company’s profit allocated to each outstanding share of common stock. Earnings per share serves
C

as an indicator of a company’s profitability.

AC

EPS must be used with care when measuring performance.

(a) Must be compared over time.
(b) Possible dilution in the future due to existence of share options or convertible debt (which influence
ownership percentage share).
(c) Cannot be used to compare companies with different equity structures.
(d) Cannot be easily used if a company changes its equity structure during the year.

Page | 142
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Price Earnings ratio (P/E ratio)

The P/E ratio is a measure of future earnings growth; it compares the market value to the current earnings.

The higher the P/E ratio, the greater the market expectation of future earnings growth. This may also be described
as market potential.

𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡 𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒 𝑃𝑟𝑖𝑐𝑒

𝑃𝐸 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 =
𝐸𝑃𝑆

P/E ratios are deemed to reflect the future prospects of a company. A high P/E ratio indicates that investors
believe the company will have:
(a) Higher future earnings; or
(b) Lower risk than others in its market.

P/E ratios of quoted companies are often used as starting points for valuing unquoted companies in the same

ox
sector.

lB
Dividend cover
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑡𝑎𝑥
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑 𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟 =
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑 𝑝𝑒𝑟 𝑦𝑒𝑎𝑟
ba
The dividend cover indicates:
 The proportion of distributable profit for the year that is being retained by the company
lo
 The level of risk that the company will not be able to maintain the same dividend payments in future years,
should earning fall.
G

 A high dividend cover means that a high proportion of profit is being retuned, which might indicate that the
company is investing to achieve earning growth in the future.
A

Interest cover
C

𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑏𝑒𝑜𝑓𝑟𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡 𝑎𝑛𝑑 𝑡𝑎𝑥

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡 𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟 =
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡 𝑝𝑒𝑟 𝑦𝑒𝑎𝑟
AC

The interest cover ratio shows whether company is earning enough profit before interest to pay its interest costs
comfortably, or whether its interest costs are high in relation to the size of its profit, so that a fall in profit before
interest and tax would then have a significant effect on profits available for ordinary shareholders. An interest
cover of 2 times or less would be low, although benchmarks are different for each industry.

Risk ratios

Gearing ratio
Capital gearing may be calculated in a number of different ways
𝐷𝑒𝑏𝑡
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐺𝑒𝑎𝑟𝑖𝑛𝑔 =
𝐷𝑒𝑏𝑡 + 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦

Page | 143
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

WHAT DO WE MEAN BY DEBT AND EQUITY?

Debt
This includes:
 Debentures and loans.
 Possibly bank overdraft if significant and considered part of the permanent financing.
 Finally, preference share capital may also be included because of its fixed coupon. Note a company may be
able to defer payment of preference share dividends hence these are less risky to the company than straight
debt.

Equity
All ordinary share capital and share premium together with reserves

Operating gearing ratio

Operational gearing looks at the risk associated with the level of fixed costs within a business. The higher the fixed

ox
cost the more volatile the profit. The level of fixed cost is normally determined by the type of industry and cannot
be changed. It is mainly calculated as

lB
𝐹𝑖𝑥𝑒𝑑 𝐶𝑜𝑠𝑡
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐺𝑒𝑎𝑟𝑖𝑛𝑔 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡 ba
It is important to note that the level of operating risk will impact on the level of financial risk that a company is
willing to take on.
lo
Liquidity ratio
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠
G

𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜 =
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝐿𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠

A simple measure of how much of the total current assets are financed by current liabilities. If, for example, the
A

measure is 2:1, it means that only a limited amount of the assets are funded by the current liabilities.
C

𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑟𝑦

𝑄𝑢𝑖𝑐𝑘 𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜 =
AC

𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝐿𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠

A measure of how well current liabilities are covered by liquid assets. A measure of 1:1 means that one is able to
meet existing liabilities if they all fall due at once.

These liquidity ratios are a guide to the risk of cash flow problems and insolvency. If a company suddenly finds
that it is unable to renew its short term liabilities (for instance if the bank suspends its overdraft facilities), there
will be a danger of insolvency unless the company is able to turn enough of its current assets into cash quickly.

OVERTRADING
Overtrading is trading by an organisation beyond the resources provided by its existing capital.

Overtrading tends to lead to liquidity problems as too much stock is bought on credit and too much credit is
extended to its customers which ultimately leads to insufficient cash available to pay the debts as they arise.

Page | 144
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Overtrading is caused by rapid growth.

Indicators:
 Rapid increase in turnover
 No matching increase in permanent capital (overtrading is sometimes called under-capitalization)
 Increase in trade creditor balances
 Increasing operating cycle
 Decrease in cash/increase in overdraft

Remedies:
 Cut back trading
 Raise further permanent capital
 Improve working capital management

Working capital ratio

ox
The level of working capital required is affected by the following factors:
 The nature of the business. e.g. manufacturing companies need more stock than service companies.

lB
 Uncertainty in supplier deliveries. Uncertainty means that extra stocks need to be carried in order to cover
fluctuations.
 The overall level of activity of the business. As output increases, receivables, stock etc., all tend to increase.
ba
 The company’s credit policy. The tighter the company’s policy the lower the level of receivables.
 The length of the operating cycle. The longer it takes to convert material into finished goods and into cash,
the greater the investment required in working capital.
lo

Calculation of days
G

𝐹𝑖𝑛𝑠𝑖𝑠ℎ𝑒𝑑 𝑔𝑜𝑜𝑑 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘

𝐹𝑖𝑛𝑠𝑖𝑠ℎ𝑒𝑑 𝑔𝑜𝑜𝑑𝑠 𝑑𝑎𝑦𝑠 = 𝑥 365
𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠
A

𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑣𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑏𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑣𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑎𝑦𝑠 = 𝑥 365
𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠
C

𝑃𝑎𝑦𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑏𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒
𝑃𝑎𝑦𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑎𝑦𝑠 = 𝑥365
𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡 𝑝𝑢𝑟𝑐ℎ𝑎𝑠𝑒
AC

EARNINGS BEFORE INTEREST, TAX AND DEPRECIATION ADJUSTMENT (EBITDA)

EBITDA is a financial performance measure that has appeared relatively recently. It stands for ‘Earnings, Before,
Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation’ and is particularly popular with high-tech startup businesses.

Consideration of earnings before interest and tax has long been common. Before interest, in order to measure the
overall profitability before any distributions to providers of capital, and before tax on the basis that this is not
under direct control of management.

The reason that EBITDA additionally considers the profit before depreciation and amortisation is in order to
approximate to cash flow, on the basis that depreciation and amortisation are non-cash expenses.

A major criticism, however, of EBITDA is that it fails to consider the amounts required for fixed asset replacement.

Page | 145
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

Advantages Disadvantages
1. It is a measure of underlying performance. 1. It ignores changes in working capital and
2. Tax and Interest are externally generated and therefore the impact on cash flows.
not relevant to underlying performance. 2. It fails to consider the amount of fixed
3. It is easy to calculate. asset replacement needed.
4. It is easy to understand 3. It can easily be manipulated by aggressive
accounting policies

Practice questions
Web Co is an online retailer of fashion goods and uses a range of performance indicators to measure the
performance of the business. The company’s management have been increasingly concerned about the lack of
sales growth over the last year and, in an attempt to resolve this, made the following changes right at the start of
quarter 2

Advertising: Web Co placed an advert on the webpage of a well-known online fashion magazine at a cost of

ox
$200,000. This had a direct link from the magazine’s website to Web Co’s online store.

lB
Search engine: Web Co also engaged the services of a website consultant to ensure that, when certain key words
are input by potential customers onto key search engines, such as Google and Yahoo, Web Co’s website is listed on
the first page of results. This makes it more likely that a customer will visit a company’s website. The consultant’s
ba
fee was $20,000.

Website availability: During quarter 1, there were a few problems with Web Co’s website, meaning that it was not
lo
available to customers at some of the time. Web Co was concerned that this was losing them sales and the IT
G

department therefore made some changes to the website in an attempt to correct the problem.

The following incentives were also offered to customers:

A

Incentive 1: A free ‘Fast Track’ delivery service, guaranteeing delivery within two working days, for all continuing
customers who subscribe to Web Co’s online subscription newsletter. Subscribers are thought by Web Co to
C

become customers who place further orders.

AC

Incentive 2: A $10 discount to all customers spending $100 or more at any one time.

The results for the last two quarters are shown below, quarter 2 being the most recent one. The results for quarter
1 reflect the period before the changes and incentives detailed above took place and are similar to the results of
other quarters in the preceding year.
Quarter 1 Quarter 2
Total sales revenue $2,200,000 $2,750,000
Net profit margin 25% 16·7%
Total number of orders from customers 40,636 49,600
Total number of visits to website 101,589 141,714
Conversion rate – visitor to purchaser 40% 35%
The percentage of total visitors accessing website through magazine link 0 19·9%
Website availability 95% 95%
Number of customers spending more than $100 per visit 4,650 6,390

Page | 146
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Number of subscribers to online newsletter 4,600 11,900

Required:
Assess the performance of the business in Quarter 2 in relation to the changes and incentives that the company
introduced at the beginning of this quarter. State clearly where any further information might be necessary,
concluding as to whether the changes and incentives have been effective.
(20 marks)

Solutions
Web Co has made three changes and introduced two incentives in an attempt to increase sales. Using the
performance indicators given in the question, it is possible to assess whether these attempts have been
successful.

Total sales revenue

This has increased from $2·2 million to $2·75m, which is an increase of 25% (W1). This is a substantial increase,

ox
especially considering the fact that a $10 discount has been given to all customers spending $100 or more at any
one time. However, because a number of changes and incentives have been introduced, it is not possible to assess

lB
how effective each of the individual changes/incentives has been in increasing sales revenue without considering
the other performance indicators. ba
Net profit margin (NPM)
This has decreased from 25% to 16·7%. In $ terms this means that net profit was $550,000 in quarter 1 and
$459,250 in quarter 2 (W2). If the 25% NPM had been maintained in quarter 2, the net profit would have been
lo
$687,500 for quarter 2. It is therefore $228,250 lower than it would have been. This is mainly because of the
$200,000 paid out for advertising and the $20,000 paid to the consultant for the search engine work. The
G

remaining $8,250 difference could be a result of the cost of the $10 discounts given to customers who spent more
than $100, depending on how these are accounted for. Alternatively, it could be due to the costs of providing the
A

Fast Track service. More information would be required on how the discounts are accounted for (whether they are
netted off sales revenue or instead included in cost of sales) and also on the cost of providing the Fast Track
C

service.
AC

Whilst it is not clear how long the advert is going to run for in the fashion magazine, $200,000 does seem to be a
very large cost. This expense is largely responsible for the fall in NPM.

Number of visits to website

These have increased dramatically from 101,589 to 141,714, an increase of 40,125 visits (39·5% W3). The reason
for this is a combination of visitors coming through the fashion magazine’s website (28,201 visitors W5), with the
remainder of the increase most probably being due to the search engine consultants’ work. Both of these changes
can therefore be said to have been effective in improving the number of people who at least visit Web Co’s online
store. However, given that the search engine consultant only charged a fee of $20,000 compared to the $200,000
paid for magazine advertising, in relative terms, the consultant’s work provided value for money. Web Co’s sales
are not really high enough to withstand a hit of $200,000 against profit, hence the fall in NPM.

Number of orders/customers spending more than $100

The number of orders received from customers has increased from 40,636 to 49,600, an increase of 22% (W4). This
shows that, whilst most of the 25% sales revenue increase is due to a higher number of orders, 3% of it is due to

Page | 147
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

orders being of a higher purchase value. This is also reflected in the fact that the number of customers spending
more than $100 per visit has increased from 4,650 to 6,390, an addition of 1,740 orders. If each of these 1,740
customers spent exactly $100 rather than the $50 they might normally spend, it would easily explain the 3%
increase in sales that is not due to increased order numbers. It depends partly on how the sales discounts of $10
each are accounted for. As stated above, further information is required on these.

An increase in the number of orders would also be expected, given that the number of visitors to the site has
increased substantially. This leads on to the next point.

Conversion rate – visitor to purchaser

The conversion rate of visitors to purchasers has gone down from 40% to 35%. This is not surprising, given the
advertising on the fashion magazine’s website. Readers of the magazine may well have clicked on the link out of
curiosity and may come back and purchase something at a later date. It may be useful to have a breakdown of the
visitor to purchaser rate, showing one statistic for visitors who have come from the online magazine and one for
those who have not. This would help clarify the position.

ox
Website availability

lB
Rather than improving after the work completed by Web Co’s IT department, the website’s availability has stayed
the same. This means that the IT department’s changes to the website have not corrected the problem. Lack of
availability is not good for business, although its exact impact is difficult to ascertain. It may be that visitors have
ba
been halfway through making a purchase only to find that the website has become unavailable. More information
would need to be available about aborted purchases before any further conclusions could be drawn.
lo
Subscribers to online newsletter
These have increased by a massive 159%. It is not clear what impact this has had on the business as we do not
G

know whether the level of repeat customers has increased. This information is needed. Surprisingly, it seems that
there has not been an increased cost associated with providing Fast Track delivery, as the whole fall in net profit
A

has been accounted for, so one can only assume that Web Co managed to offer this service without incurring any
additional cost itself.
C
AC

Conclusion
With the exception of the work carried out to make the system more available, all of the other measures seem to
have increased sales or, in the case of Incentive 1, increased subscribers. More information is needed in relation to
a couple of areas, as noted above. The business has therefore been responsive to changes made and incentives
implemented but the cost of the advertising was so high that, overall, profits have declined substantially. This
expenditure seems too high in relation to the corresponding increase in sales volumes.

Workings
1. Increase in sales revenue $2·75m – $2·2m/$2·2m = 25% increase.
2. NPM: 25% x $2·2m = $550,000 profit in quarter 1. 16·7% x $2·75m = $459,250 profit in quarter 2.
3. No. of visits to website: increase = 141,714 – 101,589/101,589 = 39·5%.
4. Increase in orders = 49,600 – 40,636/40,636 = 22%.
5. Customers accessing website through magazine line = 141,714 x 19·9% = 28,201.
6. Increase in subscribers to newsletter = 11,900 – 4,600/4,600 = 159%.

Page | 148
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Example 1
Summary financial information for Repseplc is given below, covering performance over the last four years.
$ thousands Year 1 Year 2 Year 3 Year 4
Turnover 43,800 48,000 56,400 59,000
Cost of sales 16,600 18,200 22,600 22,900
Salaries and Wages 12,600 12,900 11,900 11,400
Other costs 5,900 7,400 12,200 13,400

Profit before interest and tax 8,700 9,500 9,700 11,300

Interest 1,200 1,000 200 150
Tax 2,400 2,800 3,200
Profit after interest and tax 5,100 5,700 6,300 7,550
Dividends payable 2,000 2,200 2,550 3,600

ox
Average debtors 8,800 10,000 11,100 11,400
Average creditors 3,100 3,800 5,000 5,200
Average total net assets 33,900 35,000 47,500 50,300

lB
Shareholders’ funds 22,600 26,000 44,800 48,400
Long term debt 11,300
ba 9,000 2,700 1,900

Number of shares in issue (‘000) 9,000 9,000 12,000 12,000

P/E ratio (average for year)
lo
Repseplc 17.0 18.0 18.4 19.0
Industry 18.0 18.2 18.0 18.2
G

The increase in share capital was as a result of a rights issue.

A

Review Repse’s performance in light of its objective being to maximise shareholder wealth.
C

Solution
Begin with a review of the summary information
AC

 Growth in turnover
 Growth in PBIT
 Growth in PAT
 Growth in total assets, debtors approximately in line with turnover, creditors at a higher rate.
 Reduction of gearing and reduced interest charge
 Dividend growth
 P/E ratio has overtaken industry average.

Profitability Year 1 Year 2 Year3 Year 4

ROCE 26% 27% 20% 22%
Profit Margin 19.9% 19.8% 17.2% 19.2%
Asset Turnover 1.3 1.4 1.2 1.2
Gearing
Gearing (book values) 50% 34.6% 6% 3.9%

Page | 149
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

Interest cover (times) 7.25 9.5 48.5 75.3

Working capital
Debtor days 73 76 71 70
Creditor days 68 76 81 83
Investor ratios Share Price* $ 9.63 11.40 9.66 11.95
Market Capitalisation $m 86.67 102.60 115.92 143.4
Divi per share (p) 22.2 24.4 21.65 30.0
Divi yield 2.3% 2% 2.2% 2.5%
* EPS = 5,100,000/9,000,000 = $0.5666; P/e = 17. Therefore price = 17 x 0.5666 = $9.63

DISCOUNTED CASH FLOW TECHNIQUES

Introduction
It is important to be familiar with Modified Internal Rate of Return and the techniques involved.

ox
Net present value (NPV)
There are a few important aspects to remember when performing a net present value calculation.

lB
 One needs to consider only cash flows. Non-cash items (such as depreciation) are irrelevant. ๏It is only future
cash flows that one should be interested in. Any amounts already spent (such as market research already
done) are sunk costs and are irrelevant.
ba
 There is very likely to be inflation in the question, in which case the cash flows should be adjusted in your
schedule in order to calculate the actual expected cash flows. The actual cash flows should be discounted at
lo
the actual cost of capital (the money, or nominal rate). (Note: alternatively, it is possible to discount the cash
flows ignoring inflation at the cost of capital ignoring inflation (the real rate).
G

 Tax is a cash flow and needs bringing into schedule. It is usually easier to deal with tax in two stages – to
calculate the tax payable on the operating cash flows (ignoring capital allowances) and then to calculate
A

separately the tax saving on the capital allowances. ๏Cash is needed to finance additional working capital
necessary for the project. These are cash flows in your schedule, but they have no tax effects and, unless told
C

otherwise, you assume that the total cash paid out is received back at the end of the project.
AC

Performa for Net Present Value

Years 0 1 2 3 4
Sales X X X X
Variable Cost (X) (X) (X) (X)
Incremental Fixed Cost (X) (X) (X) (X)
Operating Cash flows X X X X

Tax Expense (X) (X) (X) (X)

Tax Savings on Capital Allowances X X X X
Change in Working Capital (X) (X) (X) (X) X

Initial Investment (X)

Scrap Value X

Page | 150
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Net Cash flows (X) X X X X

X Discount Factor X X X X X
Present Values (X) X X X X
Net Present Value X

Example 1
Rome plc is considering buying a new machine in order to produce a new product.

The machine will cost $1,800,000 and is expected to last for 5 years at which time it will have an estimated
scrap value of $1,000,000.

They expect to produce 100,000 units p.a. of the new product, which will be sold for $20 per unit in the first
year.

ox
Production costs p.u. (at current prices) are as follows:
Materials: $8

lB
Labour: $7

Materials are expected to inflate at 8% p.a. and labour is expected to inflate at 5% p.a..
ba
Fixed overheads of the company currently amount to $1,000,000.
lo
The management accountant has decided that 20% of these should be absorbed into the new product.
G

The company expects to be able to increase the selling price of the product by 7% p.a..
A

An additional $200,000 of working capital will be required at the start of the project.
C

Capital allowances: 25% reducing balance, Tax: 25% payable immediately, Cost of capital: 10%
AC

Calculate the NPV of the project and advise whether or not it should be accepted.

Solution
0 1 2 3 4 5
Sales 2,000 2,140 2,290 2,450 2,622
Materials (864) (933) (1,008) (1,088) (1,175)
Labour (735) (772) (810) (851) (893)
Net operating flow 401 435 472 511 554
Tax on operating flow (100) (109) (118) (128) (139)
Cost (1,800)
Scrap 1,000
Tax on saving on capital 113 84 63 47 (107)
allowed
Working Capital (200) 200

Page | 151
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

Net cash flow (2,000) 414 410 417 430 1,508

d.f. @ 10% 1 0.909 0.826 0.751 0.683 0.621
P.V. (2,000) 376 339 313 294 936
NPV = $258

Sensitivity

A technique that considers a single variable at a time and identifies by how much that variable has to change for
the decision to change (from accept to reject).

Formula to calculate sensitivity of a particular variable:-

Sensitivity = Net present value 100%
After-tax Present value of particular variable

ox
It indicates which variables may impact most upon the net present value (critical variables) and the extent to which
those variables may change before the investment results in a negative NPV.

lB
Internal Rate of Return (IRR)
IRR is the total rate of return offered by an investment over its life. Calculative, The rate of return at which the NPV
ba
equals zero.
lo
Formula to calculate
G
A
C
AC

Modified internal rate of return (MIRR)

A criticism of the IRR method is that in calculating the IRR, an assumption is that all cash flows earned by the
project can be reinvested to earn a return equal to the IRR.

Modified internal rate of return is a calculation of the return from a project, as a percentage yield, where it is
assumed that cash flows earned from a project will be reinvested to earn a return equal to the company’s cost of
capital.

Using MIRR for project appraisal

It might be argued that if a company wishes to use the discounted return on investment as a method of capital
investment appraisal, it should use MIRR rather than IRR, because MIRR is more realistic as it is based on the cost
of capital as the reinvestment rate.

Page | 152
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Financial Performance APM – Study Notes

Calculating MIRR
The MIRR of a project is calculated as follows:
 Take the negative net cash flows in the early years of the project and discount these to a present value. The
total PV of these cash flows is the PV of the investment phase of the project.
 Take the cash flows from the year that the project cash flows start to turn positive and compound these to an
end-of-project terminal value, assuming that cash flows are reinvested at the cost of capital.
 The MIRR is then calculated as follows:
𝑃𝑉𝑅 1
𝑀𝐼𝑅𝑅 = { }𝑛 (1 + 𝑟𝑒 ) − 1
𝑃𝑉𝐼
Where
 n = the project life in years
 PVR = the end-of-year investment returns during the recovery phase of the project (as calculated in Step 2)
 PVI = the present value of the capital investment in the investment phase (as calculated in Phase 1).

The MIRR is usually lower than the IRR, because it assumes that the proceeds are re-invested at the Cost of Capital.

ox
However, in practice, the proceeds are often re-invested elsewhere within the firm. It does however have the
advantage of being much quicker to calculate than the IRR.

lB
Residual Income
Residual income is the amount of net income generated in excess of the minimum rate of return. Residual income
ba
concepts have been used in a number of contexts, including as a measurement of internal corporate performance
whereby a company's management team evaluates the return generated relative to the company's minimum
required return. Alternatively, in personal finance, residual income is the level of income that an individual has
lo
after the deduction of all personal debts and expenses have been paid.
G

Economic Value Added

Economic value added (EVA) is a measure of a company's financial performance-based on the residual wealth
A

calculated by deducting its cost of capital from its operating profit, adjusted for taxes on a cash basis. EVA can also
be referred to as economic profit, as it attempts to capture the true economic profit of a company. This measure
C

was devised by management consulting firm Stern Value Management, originally incorporated as Stern Stewart &
AC

Co.

NOPAT - (Total Assets - Current Liabilities) * WACC.

Short term and long term financial performance

Generally, companies use short term performance measures for assessing the quality of the past decision or
assessing the impact of decision yet to be made. Companies also use short term performance measures for
rewarding managers and employees as the rewards may be linked with achievement of short term targets. Last
company uses short term performance measures for control purpose, e.g. variance analysis.

Page | 153
www.ACCAGlobalBox.com
Financial Performance APM – Study Notes

Problem of using short-term performance measures

When a company focuses on short term performance measure to evaluate the manager’s performance, then there
is a risk that the company might not be able to create a long-term value to its shareholder value. Manager will be
more motivated to achieve short term target as his performance will be evaluated on the basis of achievement of
those short term targets and as a result, long term performance may be compromised. For examples
 Delay of labour training to increase current year profit
 Delay of research of development to increase current year profit.
 Reluctant in Non-Current Asset investment.

Step to resolve short termism

 Use a balance scorecard and the building block model
 Company should give share option plans to its management so management will try to improve share prices of
the company.
 NPV and IRR should be used for investment appraisal. Discounted cash flow technique recognizes the future
economic benefit of current investment.

ox
 Switch from budget-constrained style to non-accounting style or profit-conscious style.

lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 154
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

DIVISIONAL PERFORMANCE APPRAISAL

Learning Objectives
 Describe, compute and evaluate performance measures relevant in a divisionalised organisation structure
including ROI, RI and economic value added (EVA)
 Discuss the need for separate measures in respect of managerial and divisional performance
 Discuss the circumstances in which a transfer pricing policy may be needed and discuss the necessary
criteria for its design
 Demonstrate and evaluate the use of alternative bases for transfer pricing
 Explain and demonstrate issues that require consideration when setting transfer prices in multinational
companies

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 155
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Introduction
In this chapter we will consider the situation where an organisation is divisonalised (or decentralised) and the
importance of proper performance measurement in this situation.

We will also consider the possible problems that can result from the use of certain standard performance
measures.

Meaning of Divisionlisation
Divisionalisation is a term for the division of an organisation into divisions. Each divisional manager is responsible
for the performance of the division. A division may be a cost centre (responsible for its costs only), a profit centre
(responsible for revenues and profits) or an investment centre or Strategic Business Unit (responsible for costs,
revenues and assets).

There are a number of advantages and disadvantages to divisionalisation.

ox
Advantages
a) Divisionalisation can improve the quality of decisions made because divisional managers know local conditions

lB
and are able to make more informed judgements. Moreover, with the personal incentive to improve the
division's performance, they ought to take decisions in the division's best interests.
b) Decisions should be taken more quickly because information does not have to pass along the chain of
ba
command to and from top management. Decisions can be made on the spot by those who are familiar with
the product lines and production processes and who are able to react to changes in local conditions quickly
lo
and efficiently.
c) The authority to act to improve performance should motivate divisional managers.
G

d) Divisional organisation frees top management from detailed involvement in day-to-day operations and allows
them to devote more time to strategic planning.
e) Divisions provide valuable training grounds for future members of top management by giving them experience
A

of managerial skills in a less complex environment than that faced by top management.
f) In a large business organisation, the central head office will not have the management resources or skills to
C

direct operations closely enough itself. Some authority must be delegated to local operational managers.
AC

Disadvantages
a) Divisional managers may make dysfunctional decisions (decisions that are not in the best interests of the
organisation).
b) There is a need for a performance appraisal system to assess the performance of individual managers.
c) Top management may lose control by delegating decision making to divisional managers since they are not
aware of what is going on in the whole organisation.
d) Lack of economies of scale. For example, efficient cash management can be achieved much more effectively if
all cash balances are centrally controlled.

Responsibility accounting
Responsibility accounting is the term used to describe decentralisation of authority, with the performance of the
decentralised units measured in terms of accounting results.

Page | 156
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Types of responsibility centers

Responsibility Centre Description Possible metric

Cost Centre  Division which incurs only cost.  Total cost
 Manager has responsibility and  Cost variances
authority for cost only.  Cost per unit
 Manager’s performance will be  Productivity
evaluated on the basis of cost only.  Quality of product etc
Profit Centre  Division which has both cost and  Sales revenue
revenue.  Sales volume
 Manager has responsibility and  Cost
authority for both cost and revenue.  Profit margins
 Sales variances
 Market share
 Customer satisfaction

ox
Investment Centre  Division which has both cost and  All measures used for cost
revenue. Centre and Revenue Centre

lB
 Manager has responsibility and will be used for the Investment
authority for both cost and revenue. Centre as well.
 Manager have additional authority to  Additional measure for
ba
invest in new asset or dispose of investment centre are:
existing assets. o Return on Investment
lo
(ROI)
o Residual Income (RI)
G

o Economic value added

(EVA)
A

Use of performance measure to control divisional manager

C

If managers are to be given autonomy in their decision making, it becomes impossible for senior management to
‘watch over’ them on a day-to-day basis. This would remove the whole benefit of having divisionalised.
AC

The way to control their performance is to establish a set of measures in advance that will be used to evaluate
their performance at the end of each year. These measures provide a way of determining whether or not they are
managing their division well, and also communicate to the managers how they are expected to perform.

It is of critical importance that the performance measures are designed well.

For example, a manager was simply given one performance measure i.e. to increase profits. This may seem
sensible as in any normal situation the company will want the division to become more profitable. However, if the
manager expects to be rewarded on the basis of how well he achieves the measure; all his actions will be focused
on increasing profit to the exclusion of everything else. This would not however be beneficial to the company if the
manager were to achieve it by taking actions that reduced the quality of the output from the division. (In the long-
term it may not be beneficial for the manager either, but managers tend to focus more on the short-term
achievement of their performance measures.)

Page | 157
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

It is therefore necessary to have a series of performance measures for each division manager.

Maybe one measure will relate to profitability, but at the same time have another measure relating to quality. The
manager will be assessed on the basis of how well he has achieved all of his measures.

The performance measures should be goal congruent to encourage the manager to make decisions that are not
only good for him but end up being good for the company as a whole as well.

Controllable profits
The most important financial performance measure is profitability.

However, if the measure is to be used to assess the performance of the divisional manager it is important that any
costs outside his control should be excluded.

For example, it might be decided that pay increases in all divisions should be fixed centrally by human resources

ox
staff at Head Office. In this case it would be unfair to penalise (or reward) the manager for any effect on the
division’s profits in respect of this cost. For these purposes, a profit and loss account would be prepared ignoring

lB
wages and it would be on the resulting controllable profit that the manager would be assessed.

Investment Centre and problem with measuring profitability

ba
As stated earlier, divisionalisation implies that the divisional manager has some degree of autonomy.

In the case of an investment centre, the manager is given decision-making authority not only over costs and
lo
revenues, but additionally over capital investment decision.
G

In this situation it is important that any measure of profitability is related to the level of capital expenditure. Simply
to assess on the absolute level of profits would be dangerous – the manager might increase profits by $10,000 and
A

be rewarded for it, but this would hardly be beneficial to the company if it had required achieving a capital
investment of $1,000,000.
C
AC

The most common way of relating profitability to capital investment is to use Return on Investment as a measure.
However, this can lead to a loss of goal congruence and a measure known as Residual Income is theoretically
better.

Return on investment (ROI)

controllable profit
Return on investment = x100
controllable capital employed

Page | 158
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Return on investment
Advantages Disadvantages
1. It is easy to understand and easy to calculate. 1. It fails to take account of the project life or the
2. ROCE is still the most common way in which timing of cash flows and time value of money
business unit performance is measured and within that life.
evaluated, and is certainly the most visible to 2. When assets are valued at net book value,
shareholders. reported performance improves with time as the
3. Managers may be happy in expressing project assets get old. In this case there is a disincentive
attractiveness in the same terms in which their to invest in new assets.
performance will be reported to shareholders, and 3. It uses accounting profit and capital employed,
according to which they will be evaluated and hence is subject to manipulation due to various
rewarded. accounting conventions.
4. The continuing use of the ROCE method can be 4. Performance measurement based on ROCE
explained largely by its utilisation of balance sheet encourages short-termism in decision making.
and income statement magnitudes familiar to Failure to invest in new assets could be harmful

ox
managers, namely profit and capital employed. to the long term interest of the division and the
5. It is a relative measure. organisation as a whole.

lB
5. It is difficult to assess the significance of ROI.
There is no definite investment signal. The
decision to invest or not remains subjective in
ba
view of the lack of objectively set target ROI
6. ROI is sometime confused with internal rate of
return (IRR)
lo
G

Residual income (RI)

Residual income = controllable profit – (capital employed x imputed interested)

A
C

Residual income
Advantages Disadvantages
AC

Residual income overcomes many of the problems of  Like ROI, residual income is also based on
ROI: accounting profit and capital employed which can
 It encourages investment centre managers to be manipulated.
undertake new investments if they add to residual  It encourages investment center managers to
income. think in the short-term about how to increase
 As a consequence, it is more consistent with the next year’s residual income for the centre and
objective of maximizing the total profitability of does not encourage decision making for long-
the company. term.
 It is possible to use different rates of interest for  Residual income is not as widely used as the ROI
different types of assets. despite overcoming some of the problems in ROI
 It makes managers more aware about cost of
financing their division.

Page | 159
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Question 1
There are two divisions with the following performance for the current year
Division X Y
Investment ($m) 10 30
Controllable Profit 2 3
Required rate of return 15%

Required:
Calculate the performance of each division based using:
a) ROI
b) RI

Which division has superior performance?

ox
Solution
(a) ROI
X = $2 m / $10 m = 20% Y = $3m / $30m = 10%

lB
(b) RI = NOPAT – internal cost of capital
X $2m - $1.5m = $0.5m Y $3m - $4.5m = -$1.5m
ba
Hence division A has performed better currently on both yardsticks.
lo
G

Question 2
Continuing from the previous example each division has the opportunity to invest in a new project.
Division X Y
A

Investment ($000s) 500 1,000

C

Controllable Profit 80 120

AC

Required rate of return is 15%.

Required:
Using the measures of performance above, assess the decisions that would be made by:
(a) The divisional managers;
(b) Head office;

Solution
X ROI = $80,000/$500,000 = 16% RI = $80,000 - $75,000 = $5,000
Y ROI = $120,000/$1,000,000 = 12% RI = $120,000 - $150,000 = -$30,000
a) X would accept the project on the basis of both measures. Y can accept the project on the basis of ROI as it
is higher than current one, but overall they would resist as it still not meeting the requirements of the head
office.
b) Head office should go for both projects. Clearly X is acceptable. But Y can also be accepted on the basis of
ROI as it will improve the results, and may motivate the managers of Y in the long run.

Page | 160
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Residual income vs Return on investment

Note that both RI and ROI favour divisions with older assets because those divisions will:
(1) Probably have bought the assets more cheaply than new divisions which buy at inflated prices.
(2) The assets are more heavily depreciated so that the capital employed figures are less in the division with older
assets – and this affects both the denominator in ROI and the notional interest charge in RI
(3) Both methods can also suffer distortions because of assets leased on operating leases and also if head office
accounts for some ‘divisional’ assets (for example HO holding all receivables).

Economic value added

In theory, if a company makes a profit, the value of its shares ought to increase by the amount of the profit (unless
any dividends are paid to shareholders). In practice, this does not happen.

One reason for this is that in order to make a profit, capital is invested. Capital is a resource which has a cost. The
actual creation of extra value should therefore be the profit less the cost of capital invested. Residual income is the
accounting profit earned by a division less a notional charge for capital employed. In theory, there is a connection

ox
between residual income and the expected increase in the value of a business.

lB
Suppose for example that a company has $10 million in cash and keeps it in a bank deposit account earning 2% per
year interest. The cash will earn interest of $200,000 less tax in one year, and this will be reported as income.
Although keeping money in a low-interest account adds to accounting profit, it does not ’add value’ to the
ba
company (or ‘create value’), because the cost of capital needed to finance the cash is probably higher than 2%. The
management writer Peter Drucker once wrote that: ‘until a business returns a profit that is greater than its cost of
capital, it operates at a loss.’
lo
G

There is a more important reason why profits are not a good measure of the expected increase in the value of a
business. This is that profit measured by accounting conventions is not a proper measure of ‘real’ economic profit.
A

It can be argued that if economic profit is measured, instead of accounting profit, there will be a better
measurement of the increase in the value of a business during a given period of time.
C
AC

A management consultancy firm, Stern Stewart, devised a method of measuring economic profit, which they have
called economic value added or EVA. The term ‘EVA’ is a trademark of the Stern Stewart organisation.

Advantages of Economic Value Added

1. It measures the creation of value by a company, and is a more ‘accurate’ measurement of performance than
accounting profit.
2. Economic value can be created when expectations of future profitability improve, because economic value can
be measured as the net present value of future profits. EVA recognises the benefit of activities such as new
investments that add to longer-term profitability. Unlike accounting measures of profitability, EVA is not
focused exclusively on the short term.
3. Management is encouraged to focus on the creation of value (EVA), which is in the long-term interest of
shareholders.
4. Management reward schemes based on EVA are likely to align the interests of management and shareholders
more closely than a bonus system linked to annual accounting profits.
5. It is a simple measure, like profit, and one that line managers (including those with limited financial
understanding) can understand.

Page | 161
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Computation of economic value added (EVA)

Economic value added (EVA) for a financial period is the economic profit after deducting a cost for the value of
capital employed.

The formula for EVA is as follows:

EVA = Net operating profit after tax – (Capital employed × Cost of capital)
or
EVA = NOPAT – (Capital employed × WACC).

In practice the computation of EVA involves making adjustments to accounting profit and the accounting value
(book value) of assets. These adjustments can be complex, and although you are not required to know them in
detail, an examination question may ask you to calculate EVA from a given set of simplified data.

Net Operating Profit After Tax (NOPAT)

The net operating profit after tax is calculated by making adjustments to the accounting profit in order to arrive at

ox
an estimate of economic profit. NOPAT is similar to ‘free cash flow’ and is an estimate of economic profit before
deducting a cost for the capital employed. The calculation of NOPAT requires a number of different adjustments to

lB
the figure for accounting profit.

A few of the problems are as follows:

ba
(1) Interest costs. In calculating NOPAT, interest costs of debt capital should not be deducted from profit. This is
because debt capital is included in the capital employed. NOPAT should be the profit before deducting interest
costs but after deducting tax. There is tax relief on interest, so to reach a figure for NOPAT, the amount of
lo
interest charges in the period less relief on the interest cost should be added back to the figure for profit after
G

tax.
NOPAT = Profit after tax + [Interest costs less tax relief on the interest]
(2) Depreciation. Non-cash expenses should not be deducted from profit. The main item of non-cash expense is
A

usually depreciation of non-current assets. There should be a charge for non-current assets, to allow for the
economic consumption of value that occurs when the assets are used.
C
AC

NOPAT = Profit after tax + Post-tax interest cost + [Accounting depreciation –Economic depreciation]

If it can be assumed that accounting depreciation charges are similar to the loss of economic value in non-
current assets, the two items cancel out, and:

NOPAT = Profit after tax + [Interest costs less tax relief on the interest]
(3) Other non-cash expenses. Other non-cash expenses should also be added back in order to measure NOPAT.
These include additional provisions for irrecoverable debts and other provisions.
(4) Investments in intangible items. Investments in intangible items include spending on promotion activities,
investing in a brand name, research and development expenditure and spending on employee training (to
increase the economic value of the work force). In conventional accounting systems, these items of expense
are usually written off as expenses in the year that they occur. However, they are items of discretionary
spending by management that add to the value of the business.

Page | 162
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

To measure NOPAT, these items of expense that have been written off in the conventional accounts should be
added back.

(They should also be added to the value of the company’s capital. Economic depreciation charges will be
applied as appropriate to this economic capital, in subsequent years.)

Charge of capital

Charge of capital = capital employed x weighted average cost of capital (WACC)

Always use adjusted opening capital employed

Adjustment in opening capital employed

 Investments in intangibles. Spending on intangible items should be added back in calculating NOPAT. In
addition, the net book value of intangible items should be included in capital employed, and so an estimate of
the net book value of the intangibles should be added to the accounting value of the company’s net assets.

ox
 Provisions and allowances. Additions during the year to allowances for irrecoverable debts and additions to
provisions should be added back to profit in calculating NOPAT. The total amount of allowances for

lB
irrecoverable debts, provisions for deferred tax and other provisions should also be added to capital
employed.
 Off-balance sheet financing and operational leases. Some companies keep items of capital off their balance
ba
sheet. A notable example is assets held on operating leases. The acquisition of leased assets is a form of debt
finance, because the lessor (provider of the leased asset) has provided the financing for the assets that the
company is leasing. The estimated value of assets held under operating lease agreements (and the value of
lo
any other assets financed ‘off balance sheet’) should be added to capital employed.
G

Cost of capital. The capital charge is calculated by applying the weighted average cost of capital (WACC) to the
value of capital employed.
A

WACC is the weighted average of equity capital and debt capital in the company’s target debt structure.
C

 If the current debt structure of the company is close to the long-term target debt structure of the company,
AC

the weighted average cost of capital can be calculated from the current value of equity and debt capital.
 However, if the target capital structure is different from the current capital structure, the weighted average
cost of capital is calculated using the target proportions of equity and debt.
 The cost of equity and the cost of debt can vary from one year to the next. A new WACC may therefore be
calculated each year, with appropriate costs for equity and debt in each year.

Example (ECONOMIC VALUE ADDED)

A company’s income statement and statement of financial position for the year just ended, and the previous
year are as follows.
Income statement Year just ended Previous year
Year 2 Year 1
$000 $000
Profit before interest and tax 80,000 62,000
Interest cost 8,000 6,000
__________ __________

Page | 163
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Profit before tax 72,000 56,000

Tax at 25% 18,000 14,000
__________
__________
Profit after tax 54,000 42,000
Dividends paid 29,000 24,000
__________ __________
Retained profit 25,000 18,000
___________ __________

Income statement Year just ended Previous year

Year 2 Year 1
$000 $000

ox
Non-current assets 280,000 265,000
Net current assets 200,000 170,000
___________ ____________

lB
480,000 435,000
___________ ___________
Shareholders’ funds 370,000 345,000
ba
Long-term and medium-term debt 110,000 90,000
___________ ___________
lo
480,000 435,000
____________ ___________
G

Notes
1. Capital employed at the beginning of Year 1 was $410 million.
A

2. The company had non-capitalised leased assets of $18 million in each of the past three years. These assets
C

are not subject to depreciation.

3. The estimated cost of equity in Year 2 was 12% and the cost of debt was 8%. The estimated cost of equity in
AC

Year 1 was 10% and the cost of debt was 7%

4. The company’s target capital structure is 50% equity and 50% debt.
5. It should be assumed that accounting depreciation was equal to economic depreciation, in each of the two
years, and this was also the amount used for the calculation of the tax charge in each year. (The purpose of
this assumption is to remove the need to make an adjustment to get from accounting depreciation and to
economic depreciation, and to remove the need for adjustments to capital employed.)
6. Other non-cash expenses were $16 million in Year 2 and $14 million in Year 1.

Required
Use the information provided to calculate a figure for EVA in each of the two years,
Year 2 and Year 1.

Page | 164
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Solution
Net operating profit after tax Year just ended Previous year
Year 2 Year 1
$000 $000
Profit after tax 54,000 42,000
Add: Interest cost less tax: (8,000 less 25%) 6,000 (6,000 less 25%) 4,500
Add: Non-cash expenses 16,000 14,000
_________ _________

NOPAT 76,000 60,500

_________ _________

Capital employed Year just ended Previous year

Year 2 Year 1

ox
$000 $000
Book value of total assets less current liabilities 435,000 410,000

lB
Non-capitalised leased assets 18,000 18,000
____________
ba ____________

453,000 428,000
____________ ___________
____________
lo

WACC
G

Year 2: (12% × 50%) + [8% (1 – 0.25) × 50%] = 9%.

Year 1: (10% × 50%) + [7% (1 – 0.25) × 50%] = 7.625%.
A

Year 1 EVA = 60,500 – (428,000 x 7.625%) = $27,865

C

Year 2 EVA = 76,000 – (453,000 x 9%) = $35,230

AC

These figures suggest that in each year the company created value, because the EVA was positive.
 Financial performance in Year 2 was better than in Year 1 because the EVA is higher.
 Allowing for the payment of dividends ($29 million in Year 2 and $24 million in Year 1) some of this created
value was retained within the company each year.

Problems with economic value added

There are several potential problems with the use of EVA.
 It is not easy to use EVA for inter-firm comparisons or inter-divisional performance comparisons, because it is
an absolute measure (in $) rather than a comparative measure (such as a ratio).
 The adjustments required to get from accounting profit to NOPAT and from accounting capital employed to
economic capital employed can be complex. In particular, it may be very difficult to estimate economic
depreciation.

Page | 165
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Transfer price
Transfer prices are almost inevitably needed whenever a business is divided into more than one department or
division

In accounting, many amounts can be legitimately calculated in a number of different ways and can be correctly
represented by a number of different values. For example, both marginal and total absorption cost can
simultaneously give the correct cost of production, but which version of cost should be used depends on what one
is trying to do.

Similarly, the basis on which fixed overheads are apportioned and absorbed into production can radically change
perceived profitability. The danger is that decisions are often based on accounting figures, and if the figures
themselves are somewhat arbitrary, so will be the decisions based on them. One should always be careful when
using accounting information, not just because information could have been deliberately manipulated and
presented in a way which misleads, but also because the information depends on the assumptions and the
methodology used to create it. Transfer pricing provides excellent examples of the coexistence of alternative

ox
legitimate views, and illustrates how the use of inappropriate figures can create misconceptions and can lead to
wrong decisions.

lB
WHEN ARE TRANSFER PRICES NEEDED
Transfer prices are almost inevitably needed whenever a business is divided into more than one department or
ba
division. Usually, goods or services flow between the divisions and each report its performance separately. The
accounting system usually records goods or services leaving one department and entering the next, and some
monetary value must be used to record this. That monetary value is the transfer price. The transfer price
lo
negotiated between the divisions, or imposed by head office, can have a profound, but perhaps arbitrary, effect on
the reported performance and subsequent decisions made.
G
A
C
AC

Example 1
Take the following scenario shown in Table 1, in which Division A makes components for a cost of $30, and
these are transferred to Division B for $50. Division B buys the components in at $50, incurs own costs of $20,
and then sells to outside customers for $90.

As things stand, each division makes a profit of $20/unit, and it should be easy to see that the group will make a
profit of $40/unit. This can be calculated either by simply adding the two divisional profits together ($20 + $20 =
$40) or subtracting both own costs from final revenue ($90 – $30 – $20 = $40).

For every $1 increase in the transfer price, Division A will make $1 more profit, and Division B will make $1 less.
Mathematically, the group will make the same profit, but these changing profits can result in each division
making different decisions, and as a result of those decisions, group profits might be affected.

Page | 166
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Knock-on effects that different transfer prices and different profits might have on the divisions:

Performance evaluation. The success of each division, whether measured by return on investment
(ROI) or residual income (RI) will be changed. These measures might be
interpreted as indicating that a division’s performance was unsatisfactory
and could tempt management at head office to close it down.
Performance-related pay. If there is a system of performance-related pay, the remuneration of
employees in each division will be affected as profits change. If they feel
that their remuneration is affected unfairly, employees’ morale will be
damaged.
Make/abandon/buy-in If the transfer price is very high, the receiving division might decide not to
decisions. buy any components from the transferring division because it becomes
impossible for it to make a positive contribution. That division might decide
to abandon the product line or buy-in cheaper components from outside

ox
suppliers.
Motivation. Everyone likes to make a profit and this ambition certainly applies to the
divisional managers. If a transfer price is such that one division found it

lB
impossible to make a profit, then the employees in that division would
probably be demotivated. In contrast, the other division would have an
easy ride as it would make profits easily, and it would not be motivated to
ba
work more efficiently.
Investment appraisal. New investment should typically be evaluated using a method such as net
lo
present value. However, the cash inflows arising from an investment are
almost certainly going to be affected by the transfer price, so capital
G

investment decisions can depend on the transfer price.

Taxation and profit remittance. If the divisions are in different countries, the profits earned in each country
will depend on transfer prices. This could affect the overall tax burden of
A

the group and could also affect the amount of profits that need to be
C

remitted to head office.

Therefore, transfer prices can have a profound effect on group
AC

performance because they affect divisional performance, motivation and

decision making.

The characteristic of a good transfer price

Although not easy to attain simultaneously, a good transfer price should:

Preserve divisional autonomy:

Divisionalisation is accompanied by a degree of decentralisation in decision making so that specific managers and
teams are put in charge of each division and must run it to the best of their ability. Divisional managers are
therefore likely to resent being told by head office which products they should make and sell. Ideally, divisions
should be given a simple, understandable objective such as maximising divisional profit.

Be perceived as being fair for the purposes of performance evaluation and investment decisions.

Page | 167
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

Permit each division to make a profit:

Profits are motivating and allow divisional performance to be measured using positive ROI or positive RI.

Encourage divisions to make decisions which maximise group profits:

The transfer price will achieve this if the decisions which maximise divisional profit also happen to maximise group
profit – this is known as goal congruence. Furthermore, all divisions must want to do the same thing. There’s no
point in transferring divisions being very keen on transferring out, if the next division doesn’t want to transfer
in.wants to transfer in

POSSIBLE TRANSFER PRICES

In the following examples, assume that Division A can sell only to Division B, and that Division B’s only source of
components is Division A. Example 1 has been reproduced but with costs split between variable and fixed. A
somewhat arbitrary transfer price of $50 has been used initially and this allows each division to make a profit of
$20.

ox
lB
ba
Example 2
lo
See Table 2. The following rules on transfer prices are necessary to get both parties to trade with one another:
For the transfer-out division, the transfer price must be greater than (or equal to) the marginal cost of
G

production. This allows the transfer-out division to make a contribution (or at least not make a negative one).
In Example 2, the transfer price must be no lower than $18. A transfer price of $19, for example, would not be
as popular with Division A as would a transfer price of $50, but at least it offers the prospect of contribution,
A

eventual break-even and profit.

C

For the transfer-in division, the transfer in price plus its own marginal costs must be no greater than the
AC

marginal revenue earned from outside sales. This allows that division to make a contribution (or at least not
make a negative one). In Example 2, the transfer price must be no higher than $80 as:

$80 (transfer-in price) + $10 (own variable cost) = $90 (marginal revenue)

Usually, this rule is restated to say that the transfer price should be no greater than the net marginal revenue of
the receiving division, where the net marginal revenue is marginal revenue less own marginal costs. Here, net
marginal revenues = $80 = $90 – $10.

So, a transfer price of $50 (transfer price ≥ $18, ≤ $80), as set above, will work in so far as both parties will find it
worth trading at that price.

Page | 168
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

THE ECONOMIC TRANSFER PRICE RULE

The economic transfer price rule is as follows:
Minimum (fixed by transferring division)

Transfer price ≥ marginal cost of transfer-out division

Maximum (fixed by receiving division)

Transfer price ≤ net marginal revenue of transfer-in division

As well as permitting interdivisional trade to happen at all, this rule will also give the correct economic decision
because if the final selling price is too low for the group to make a positive contribution, no operative transfer
price is available.

So, in Example 2, if the final selling price were to fall to $25, the group could not make a contribution because $25

ox
is less than the group’s total variable costs of $18 + $10. The transfer price that would make both divisions trade
must be no less than $18 (for Division A) but no greater than $15 (net marginal revenue for Division B = $25 – $10),

lB
so clearly no workable transfer price is available.

If, however, the final selling price were to fall to $29, the group could make a $1 contribution per unit. A viable
ba
transfer price has to be at least $18 (for Division A) and no greater than $19 (net marginal revenue for Division B =
$29 – $10). A transfer price of $18.50, say, would work fine.
lo
Therefore, all that head office needs to do is to impose a transfer price within the appropriate range, confident
that both divisions will choose to act in a way that maximises group profit. Head office therefore gives each
G

division the impression of making autonomous decisions, but in reality each division has been manipulated into
making the choices that the head office wants.
A

Note, that although the range of transfer prices that would work correctly in terms of economic decision making
C

have been established, there is still plenty of scope for argument, distortion and dissatisfaction. Example
AC

1 suggested a transfer price between $18 and $80, but exactly where the transfer price is set in that range vastly
alters the perceived profitability and performance of each sub-unit. The higher the transfer price, the better
Division A looks and the worse Division B looks (and vice versa).

A transfer price range as derived in Example 1 and 2 will often be dynamic. It will keep changing as both variable
production costs and final selling prices change, and this can be difficult to manage. In practice, management
would often prefer to have a simpler transfer price rule and a more stable transfer price – but this simplicity runs
the risk of poorer decisions being made.

Page | 169
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

PRACTICAL APPROACHES TO TRANSFER PRICE FIXING

In order to address these concerns, some common practical approaches to transfer price fixing, exist:
1. Variable cost:
A transfer price set equal to the variable cost of the transferring division produces very good economic
decisions. If the transfer price is $18, Division B’s marginal costs would be $28 (each unit costs $18 to buy in
then incurs another $10 of variable cost). The group’s marginal costs are also $28, so there will be a goal
congruence between Division B’s wish to maximise its profits and the group maximising its profits. If marginal
revenue exceeds marginal costs for Division B, it will also do so for the group.

Although good economic decisions are likely to result, a transfer price equal to marginal cost has certain
drawbacks:

Division A will make a loss as its fixed costs cannot be covered. This is demotivating.

Performance measurement is distorted. Division A is condemned to making losses while Division B gets an

ox
easy ride as it is not charged enough to cover all costs of manufacture. This effect can also distort investment
decisions made in each division. For example, Division B will enjoy inflated cash inflows.

lB
There is little incentive for Division A to be efficient if all marginal costs are covered by the transfer price.
Inefficiencies in Division A will be passed up to Division B. Therefore, if marginal cost is going to be used as a
ba
transfer price, it should be made a standard marginal cost, so that efficiencies and inefficiencies stay within
the divisions responsible for them.
lo
G
A
C
AC

2. Full cost/full cost plus/variable cost plus/market price

Example 3
See Table 3.

A transfer price set at full cost as shown in Table 3 is slightly more satisfactory for Division A as it means that it
can aim to break even. It is a big drawback, that it can lead to dysfunctional decisions because Division B can
make decisions that maximise its profits but which will not maximise group profits. For example, if the final
market price fell to $35, Division B would not trade because its marginal cost would be $40 (transfer-in price
of $30 and own marginal costs of $10). However, from a group perspective, the marginal cost is only $28 ($18
+ $10) and a positive contribution would be made even at a selling price of only $35. Head office could instruct
Division B to trade but then divisional autonomy is compromised and Division B managers will resent being
instructed to make negative contributions which will impact on their reported performance. Imagine you are
Division B’s manager, trying your best to hit profit targets, make wise decisions, and move your division
forward by carefully evaluated capital investment.

Page | 170
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

The full cost plus approach would increase the transfer price by adding a markup. This would now motivate
Division A, as profits can be made there and may also allow profits to be made by Division B. Again, this may lead
to dysfunctional decisions as the final selling price falls.

A transfer price set to the market price of the transferred goods (assuming that there is a market for the
intermediate product) should give both divisions the opportunity to make profits (if they operate at normal
industry efficiencies), but again such a transfer price runs the risk of encouraging dysfunctional decision making as
the final selling price falls towards the group marginal cost. Market price has the important advantage of providing
an objective transfer price not based on arbitrary mark ups. Market prices will therefore be perceived as being fair
to each division and will also allow important performance evaluations to be carried out by comparing the
performance of each division to outside, stand-alone businesses. More accurate investment decisions will also be
made.

The difficulty with full cost, full cost plus, variable cost plus and market price is that they all result in fixed costs and
profits being perceived as marginal costs, as goods are transferred to Division B. Division B therefore has the wrong

ox
data to enable it to make good economic decisions for the group – even if it wanted to. In fact, once you get away
from a transfer price equal to the variable cost in the transferring division, there is always the risk of dysfunctional

lB
decisions being made unless an upper limit – equal to the net marginal revenue in the receiving division – is also
imposed. ba
VARIATIONS ON VARIABLE COST
There are two approaches to transfer pricing which try to preserve the economic information inherent in variable
costs while permitting the transferring division to make profits and allowing better performance evaluation.
lo
However, both methods are somewhat complicated.
G

Variable cost plus lump sum. In this approach, transfers are made at variable cost. Then, periodically, a transfer is
made between the two divisions (Credit Division A, Debit Division B) to account for fixed costs and profit. It is
A

argued that Division B has the correct cumulative variable cost data to make good decisions, yet the lump sum
transfers allow the divisions ultimately to be treated fairly with respect to performance measurement. The size of
C

the periodic transfer would be linked to the quantity or value of goods transferred.
AC

Dual pricing: In this approach, Division A transfers out at cost plus a markup (perhaps market price), and Division B
transfers in at variable cost. Therefore, Division A can make a motivating profit, while Division B has good
economic data about cumulative group variable costs. Obviously, the divisional current accounts won’t agree, and
some period-end adjustments will be needed to reconcile those and to eliminate fictitious interdivisional profits.

MARKETS FOR THE INTERMEDIATE PRODUCT

Consider Example 1 again, but this time assume that the intermediate product can be sold to, or bought from, a
market at a price of either $40 or $60. See Table 4.

Page | 171
www.ACCAGlobalBox.com
Divisional Performance Appraisal APM – Study Notes

(i) Intermediate product bought/sold for $40

Division A would rather transfer to Division B, because receiving $50 is better than receiving $40. Division
B would rather buy in at the cheaper $40, but that would be bad for the group because there is now a
marginal cost to the group of $40 instead of only $18, the variable cost of production in Division A. The
transfer price must, therefore, compete with the external supply price and must be no higher than that. It
must also still be no higher than the net marginal revenue of Division B ($90 – $10 = $80) if Division B is to
avoid making negative contributions.

(ii) Intermediate product bought/sold for $60:

Division B would rather buy from Division A ($50 beats $60), but Division A would sell as much as possible
outside at $60 in preference to transferring to Division B at $50. Assuming Division A had limited capacity
and all output was sold to the outside market, that would force Division B to buy outside and this is not
good for the group as there is then a marginal cost of $60 when obtaining the intermediate product, as
opposed to it being made in Division A for $18 only. Therefore, Division A should be encouraged to supply
to Division B and this can be done by setting a transfer price that is high enough to compensate for the

ox
lost contribution that Division A could have made by selling outside. Therefore, Division A has to receive
enough to cover the variable cost of production plus the lost contribution caused by not selling outside:

lB
Minimum transfer price = $18 + ($60 – $18) = $60
ba
Basically, the transfer price must be as good as the outside selling price to get Division B to transfer inside
the group.
lo
The new rules can therefore be stated as follows:
G

ECONOMIC TRANSFER PRICE RULE

Minimum (fixed by transferring division)
A

Transfer price ≥ marginal cost of transfer-out division + any lost contribution

Maximum (fixed by receiving division)
C

Transfer price ≤ the lower of net marginal revenue of transfer-in division and the external purchase price
AC

CONCLUSION
One might have thought that transfer prices were matters of little importance: debits in one division, matching
credits in another but with no overall effect on group profitability. Mathematically this might be the case, but only
at the most elementary level. Transfer prices are vitally important when motivation, decision making, performance
measurement and investment decisions are taken into account. These are the factors which so often separate
successful from unsuccessful businesses.

Page | 172
www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Management    APM – Study Notes 

 
PERFORMANCE MANAGEMENT IN THE NOT‐FOR PROFIT 
ORGANISATIONS 
 
 
 
Learning Objectives 
 Highlight and discuss the potential for diversity in objectives depending on organisations type. 
 Discuss the difficulties in measuring outputs when performance is not judged in terms of money or an easily 
quantifiable objective  
 Discuss the use of benchmarking in public sector performance (league tables) and its effects on operational 
and strategic management and behaviour.. 
 Discuss how the combination of politics and the desire to measure public sector performance may result in 

ox
undesirable service outcomes‐e.g. the use of targets  
 Assess 'value for money' service provision as a measure of performance in not‐for‐profit organisations and 

lB
the public sector 
 
 
ba
 
 
 
lo
 
G

 
 
   
A
C
AC

Page | 173  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Management    APM – Study Notes 

 
 
  Performance management in the 
  not‐for‐profit organisations 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ox
 
 

lB
 
  What is a not‐for‐
  profit  Problems with 
The use of league 
  organisation? 
ba
performance 
table and target 
  measurement in 
in a public sector.  
  NFP organisation.  
lo
 
 
G

 
 
A

Introduction  
Non‐profit seeking organisations are those whose prime goal cannot be assessed by economic means. Examples 
C

would include charities and state bodies such as the police and the health service. 
AC

 
For this sort of organisation, it is not possible or desirable to use standard profit measures. For example the case of 
the health service) the objective is to ensure that the best service is provided at the best cost. 
 
 
   

Page | 174  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Management    APM – Study Notes 

Problems with performance measurement in NFP organisation. 
 
Multiple objectives  Even if all objectives can be clearly identified, it may be impossible to identify an 
overriding objective or to choose between competing objectives  
The  difficulty  of  An objective of the health service is obviously to make ill people better. However, 
measuring outputs  how can one measure how much better they are?  
Financial constraints  Public  sector  organisations  have  limited  control  over  the  level  of  funding they 
receive and the objectives that they can achieve.  
Political,  social  and  legal  The  public  have  higher  expectations  from  public  sector  organisations  than  from 
considerations  commercial ones and such organisations are subject to greater scrutiny and more 
onerous legal requirements.  
Little  market  competition  Measures  such  as  ROI  and  RI  cannot  be  used  to  gain  an  overall  measure  of 
and no profit motive  performance 
Identification of cost unit  The cost unit is likely to be relatively complex and there is likely to be more than 

ox
one cost unit. For example what is a cost unit for a hospital? It is possible for such 
multiple cost units being used by a single patient. 
 

lB
Identifying performance targets for not‐for‐profit organisations
You  may  be  required  in  your  examination  to  suggest  quantitative  targets  for  a  not  for‐profit  organisation.  The 
selection  of  appropriate  targets  will  vary  according  to  the  nature  and  purpose  of  the  organisation.  The  broad 
ba
principle of suggesting quantitative targets, that any not‐for‐profit organisation should have include:  
 Strategic targets, mainly non‐financial in nature  
lo
 Operational targets, which may be either financial (often related to costs and keeping costs under control) or 
non‐financial (related to the nature of operations)  
G

 
 A useful approach for setting performance targets and performance measures in a not‐for‐profit entity is to define 
performance indicators into three groups:  
A

 Financial measurements, which indicate the efficiency in using available financial resources and economy in 
C

spending  
 Non‐financial  measurements,  which  indicate  whether  the  entity  has  achieved  its  strategic  objectives 
AC

(measurements of effectiveness) 
 Qualitative  indicators,  which  also  indicate  effectiveness  in  achieving  objectives,  but  which  cannot  be 
measured in quantifiable terms.  
 
Example  
The performance targets and performance measurements for a hospital might include the following items: 
Financial  measures  Budgeted annual expenditure. Comparison of actual spending with the budget. 
(efficiency,  Costs per selected units of activity, such as average costs per treatment, average costs 
economy)   per  operation,  average  annual  cost  per  hospital  bed.    Benchmarking  costs  against 
  costs  in  other  hospitals.    Major  items  of  cost  as  a  percentage  of  total  costs:  for 
  example,  administration  and  management  costs  as  a  percentage  of  total  running 
costs.  
Non‐financial  Units of service delivered, such as the number of patients treated each year, and the 
measures  number of operations performed. The speed of delivery of services, such as the speed 
(effectiveness)  of an ambulance service, average waiting time for treatment, average time between 

Page | 175  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Management    APM – Study Notes 

start and completion of treatment.
Quality  of  service,  measured  in  terms  of  successful  treatments,  number  of  serious 
errors  in  treatment.    Utilisation  of  resources,  such  as  ‘bed  occupancy  rates’ 
(percentage of beds occupied on average by patients each day). 
Qualitative  Public  confidence  and  satisfaction  with  the  services  provided.    Morale  of  the  work 
 
force.  Standards of cleanliness in the hospital.  
 
The Impact of Politics on Performance Measurment 
 
The  combination  of  politics  and  performance  measurement  in  the  public  sector  may  result  in  undesirable 
outcomes. The public focus on some sectors, such as health and education, make them a prime target for political 
interference. Long‐term organisational objectives are sacrificed for short‐term political gains.  
 
Politicians may promise 'increased funding' and 'improved performance' as that is what voters want to hear, but it 
may result in undesirable outcomes.  

ox
 
Increased funding:  

lB
 May be available only to the detriment of other public sector organisations  
 May be provided to organisations in political hot‐spots, not necessarily the places that need more money  
 May not be used as efficiently or effectively as it could be  
ba
 May only be available in the short‐term, as a public relations exercise.  
 
lo
Improved performance:  
 May be to the detriment of workers and client's  
G

 May come about as the result of data manipulation, rather than real results  
 May be a short‐term phenomenon  
 May  result  in  more  funds  being  spent  on  performance  measurement  when  it  might  better  be  used  on 
A

improvements, e.g. hospitals under increasing pressure to compete on price and delivery in some  areas may 
C

result in a shift of resources from other, less measurable areas, such as towards elective surgery and away from 
emergency services.  
AC

 
Value for money  
As the services of such organisations are very often not expressed in monetary terms, it is important to ensure that 
value for money is achieved.  In order to do this, the principle of 3 E’s can be applied.  
 
Economy  
Economy means to keep spending within limits and avoiding wasteful spending. It also means achieving the same 
purpose at a lower expense. A simple example of economy is found in the purchase of supplies. Suppose that an 
administrative department buys items of stationery from a supplier and pays $2 each for pens. It might be possible 
to buy pens of the same quality to fulfil exactly the same purpose for $1.50 each. Economy would be achieved by 
switching to buying the $1.50 pens, saving $0.50 per pen with no loss of operating efficiency or effectiveness. 
 
 
 
 

Page | 176  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Performance Management    APM – Study Notes 

Efficiency  
Efficiency  means  getting  more  output  from  available  resources.  Applied  to  employees,  efficiency  is  often  called 
‘productivity’.  Suppose  that  a  sales  order  clerk  processes  50  customer  orders  each  day.  Efficiency  would  be 
improved if a sales order clerk increases the rate of output, and processes 60 orders each day, without any loss of 
effectiveness. 
 
Effectiveness  
Effectiveness  refers  to  success  in  achieving  end  results  or  in  achieving  objectives.  While  efficiency  is  concerned 
with getting more outputs from available resources, effectiveness is concerned with achieving outputs that meet 
the  required  aims  and  objectives.  For  example,  the  efficiency  of  sales  representatives  will  be  improved  if  they 
increase their calls to customers from eight to ten each day but their effectiveness will not be increased if they do 
not achieve any more sales from the extra calls.  
 
Management accounting systems and reporting systems may provide information to management about value for 
money. Has VFM been achieved, and if so, how much and in what ways? 

ox
 
Value  for  money  audits  may  be  carried  out  to  establish  how  much  value  is  being  achieved  within  a  particular 

lB
department  and  whether  there  have  been  improvements  to  value  for  money.  Internal  audit  departments  may 
carry out occasional VFM audits, and report to senior management and the manager of the department they have 
audited.  
ba
 
VFM  budgeting  can  be  particularly  useful  in  not‐for‐profit  organisations,  whose  purpose  is  to  achieve  a  stated 
objective as closely as possible, with the resources available. 
lo
 
G

Example  
State‐owned schools may be given a target that their pupils (of a specified age) must achieve a certain level of 
examination grades or ‘passes’ in a particular examination.  
A

 
A VFM audit could be used to establish spending efficiency within a school.  
C

 Economy.  Was  there  any  unnecessary  spending?  Could  the  same  value  have  been  obtained  from  lower 
AC

spending?   
 Efficiency. Have the school’s resources been used efficiently? Could more output have been obtained from 
the  available  resources?  Could  the  same  results  have  been  achieved  with  fewer  resources?  A  study  of 
efficiency  might  focus  on  matters  such  as  teaching  time  per  teacher  per  week,  and  the  utilisation  of 
resources such as science equipment and computer‐based training materials.  
 Effectiveness.  The  most  obvious  measurements  of  effectiveness  are  the  number  or  percentage  of  pupils 
achieving  the  required  examination  ‘passes’,  or  the  grades  of  pass  marks  that  they  have  achieved. 
Effectiveness is improved by increasing the pass rate.  
 
 
Benchmarking (league table)  
  Benchmarking  can  be  especially  relevant  to  not‐for‐profit  organisations  because  it  can  help  to  create  a 
discipline to encourage high standards of performance.   
 If organisations are prepared to collaborate with each other than benchmarking can produce extremely useful 
data for performance management.   
 Benchmarked measures are often presented in league tables. 

Page | 177  
  www.ACCAGlobalBox.com
Performance Management    APM – Study Notes 

 A  league  table  is  a  chart  or  list  which  compares  one  organisation  with  another  by  ranking  them  in  order  of 
ability or achievement. 
 For example, in the UK, university league tables are produced based on selected aspects of the universities' 
performance,  with  weightings  attached  to  each  aspect  of  performance.  For  example,  the  Guardian's  league 
table uses the following (with weightings in brackets):  
 'Entry score' (17%);  
 'Feedback' – as rated by graduates of the course (5%);  
 'Job prospects' (17%)   
 'Spending per student' (17%);  
 'Staff/student ratio' (17%);  
 'Teaching quality' – as rated by graduates of the course (10%)  
 'Value added' (17%). 
 
Advantages of league table  
 Implementation  stimulates  competition  and  the  adoption  of  best  practice.  As  a  result,  the  quality  of  the 

ox
service should improve. 
 Monitors and ensures accountability of the providers. 

lB
 Performance is transparent. 
 League tables should be readily available and can be used by consumers to make choices. 
 
ba
Problems with league table  
 Organisations  are  likely  to  focus  mainly  on  improving  their  performance  in  these  areas  of  activity,  and  less 
attention will be given to other areas. This highlights the statement that, 'What gets measured, gets done.'  
lo
 If an organisation feels that the performance measure is not controllable, (e.g. 'job prospects' may be largely 
G

determined by economic conditions in the local region) then league tables could serve to demotivate.  
 League tables are less useful where consumers of the service do not have the choice of which organisation to 
use e.g. choice of police force.  
A

 If  a  ranking  system  is  used  this  fails  to  show  whether  the  differences  between  organisations  are  major  or 
minor. 
C

 
AC

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   

Page | 178  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

ACCA PAST PAPER QUESTION 3 
 
Alpha Division, which is part of the Delta Group, is considering an investment opportunity to which the following 
estimated information relates: 
(1) An initial investment of $45m in equipment at the beginning of year 1 will be depreciated on a straight‐line 
basis over a three‐year period with a nil residual value at the end of year 3. 
(2) Net operating cash inflows in each of years 1 to 3 will be $12∙5m, $18∙5m and $27m respectively. 
(3) The management accountant of Alpha Division has estimated that the NPV of the investment would be 
$1∙937m using a cost of capital of 10%. 
(4) A bonus scheme which is based on short‐term performance evaluation is in operation in all divisions within 
the Delta Group. 
 
Required: 
(a) (i)  Calculate  the  residual  income  of  the proposed  investment  and comment briefly  (using  ONLY the 
above information) on the values obtained in reconciling the short‐term and long‐term decision views 

ox
likely to    be adopted by divisional management regarding the viability of the proposed investment.   
(6 marks) 

lB
 
(ii) A possible  analysis  of divisional profit  measurement at Alpha Division might be as  follows: 
$m 
ba
Sales revenue  xxx 
Less:  variable  costs  xxx 
––– 
lo
1. Variable short run contribution margin  xxx 
Less:  controllable fixed costs  xxx 
G

––– 
2. Controllable profit  xxx 
A

Less:  non‐controllable avoidable  costs  xxx 

––– 
C

3. Divisional profit xxx 
AC

––– 
Required: 
Discuss the relevance of each of the divisional profit measures 1, 2 and 3 in the above analysis as an acceptable 
measure of divisional management performance and/or divisional economic performance at Alpha Division. 
 
You  should use appropriate items from the following list relating to Alpha Division in order to illustrate  your 
discussion: 
(i) Sales to customers external to the Delta Group 
(ii) Inter‐divisional transfers to other divisions within the Delta Group at adjusted market price 
(iii) Labour costs or equipment rental costs that are fixed in the short term 
(iv) Depreciation of  non‐current assets at Alpha  Division 
(v) Head office finance and legal  staff costs for services  provided to Alpha Division. 
(8 marks) 
 

Page | 179  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

(b) Summary  financial  information  for  the  Gamma  Group  (which  is  not  connected  with  the  Delta  Group)  is  as 
follows: 
 
Income statements/financial information: 
 
  2006  2007
  $m  $m 
 
  Revenue  400  450 
–––– ––––
  Profit before tax  96  117 
  Income tax expense  (29)  (35)
–––– ––––
  Profit for the period  67  82 
  Dividends  (23) 
––––
(27)
––––
  Retained earnings  44  55
–––– ––––
 

ox
  Balance Sheets:     
2006  2007
  $m  $m 

lB
  Non‐current assets  160  180 
  Current assets  180 215
––––  –––– 
 
ba
  ––––  ––––
 
Financed by:     
340  395 
Total equity  270  325 
lo
  Long‐term debt  70 70
––––  ––––
 
G

340 395
    ––––  –––– 
  Other information is as follows: 
A

(1) Capital  employed  at  the  end  of  2005  amounted  to  $279m. 
C

(2) The Gamma Group had non‐capitalised leases valued at $16m in each of the years 2005 to 2007 which       were 
not subject to  amortisation. 
AC

(3) Amortisation of goodwill amounted to $5m per year in both 2006 and 2007. The amount of goodwill written 
off  against  reserves  on  acquisitions  in  years  prior  to  2006  amounted  to  $45m. 
(4) The Group’s pre‐tax  cost  of debt  was  estimated to be 10%. 
(5) The Group’s cost of equity was estimated to be 16% in 2006 and 18% in 2007. 
(6) The target capital structure is 50% equity, 50%  debt. 
(7) The rate of taxation is 30% in both 2006 and 2007. 
(8) Economic  depreciation  amounted  to  $40m  in  2006  and  $45m  in  2007.  These  amounts  were  equal  to  the 
depreciation used for tax purposes and depreciation charged in the income statements. 
(9) Interest payable amounted to $6m per year in both 2006 and 2007. 
(10) Other non‐cash expenses amounted to $12m per year in both 2006 and 2007. 
 
   

Page | 180  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Required: 
(i) Stating  clearly  any  assumptions  that  you  make,  estimate  the  Economic  Value Added  (EVA™)  of  the 
Gamma Group for both 2006 and 2007 and comment briefly on the performance of the Group. 
(8 marks) 
 
(ii) Briefly discuss THREE disadvantages of using EVA™ in the measurement of financial performance. 
(3 marks) 
(25 marks) 

   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 181  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

1  (a)  (i)    $m   

Year  Year 2  Year 
1 3
  $m $m $m 
Net cash inflow  12∙5 18∙5 27∙0 
Less: Depreciation  15∙0
––––– 15∙0
––––– 15∙0 
––––– 
Profit/(loss)  (2∙5)  3∙5  12∙0 
Less: cost of capital (at 10% of wdv) (4∙5) 
–––––  (3∙0)  (1∙5
––––
– 
) 
––––– 
RI  (7∙0)  0∙5  10∙5 
 
 
A positive NPV of $1∙937m indicates that the performance is acceptable over the three‐year life of 
the proposal. 
 
The  RI  shows  a  negative  value  of  $7m  in  year  1.  This  is  likely  to  lead  to  its  rejection  by  the 

ox
management of Alpha      Division  because  they  participate  in  a  bonus  scheme  that  is  based  on 
short‐term performance evaluation. 
 

lB
The  short‐term  focus  on  performance  evaluation  might  lead  to  the  rejection  of  investment 
opportunities such as the one under consideration which would be detrimental to the Delta Group. 
Management of the Delta Group should give immediate consideration to changing the focus of the 
ba
bonus scheme. 
 
lo
(ii) Measures  of  divisional  profitability  may  be  viewed  as  evaluating  managerial  performance  and/or 
economic performance  of the division. Management are likely to take the view that any contribution 
G

value used as a measure of their performance should only contain revenue or cost elements over 
which they have control. If each of the measures 1 to       3  shown  in  the  question  are  considered 
the following analysis may be made: 
A

 
C

1. Variable short run contribution  margin: 
This measure may be viewed as unacceptable to divisional management where it contains inter‐
AC

divisional transfers. In   this case this should not be a problem since the use of adjusted market 
price is in effect equivalent to external selling  price  after  the  deduction  of  cost  elements  (e.g. 
special packaging) that are not appropriate to inter‐divisional transfers. 
 
2. Controllable profit: 
This measure will be calculated by deducting controllable fixed costs from the variable short‐run 
contribution. These   costs may include labour costs and/or equipment rental costs that are fixed 
in  the  short  term  but  are  subject  to  some  influence  by  divisional  management.  For  example, 
divisional management action may enable efficiency gains to be achieved in order to reduce the 
level of fixed labour or equipment rental costs that are incurred. In addition, it will be relevant to 
determine whether divisional management is free to source such items as they wish or if there is 
some direction  for  them  to  use,  for  example,  a  Delta  Group  Service  Division  for  equipment 
rental requirements. 
 
 

Page | 182  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

The inclusion of depreciation of fixed assets as a charge in evaluating controllable contribution 
may be debated  depending  on  the  extent  to  which  divisional  management  has  control  over 
investment decisions. 
 
3. Divisional profit: 
Depending on the extent to which investment decisions relating to Alpha Division are ultimately 
authorised  at  Delta    Group  level,  depreciation  may  be  viewed  as  a  non‐controllable  cost, 
chargeable  in  arriving  at  the  divisional  profit  and  hence  as  part  of  divisional  economic 
performance measurement. 
 
Other non‐controllable costs attributed to the division may be a share of Group finance and legal 
staff  costs  for  services  provided  to  the  division.  Such  costs  are  non‐controllable  by  divisional 
management and may be viewed as avoidable     only if the division was closed. 
 
The divisional profit figure is useful in evaluating the economic performance of the division in that 

ox
it represents the contribution made by Alpha Division towards the overall profitability of the Delta 
Group. 

lB
 
(b)  
(i) In order to compute EVA, adjustments must be made to the conventional after tax profit measures of 
ba
$67m and $82m  shown in the summary income statements. Since we know that financial accounting 
depreciation is equal to economic depreciation then no adjustment is required to take into account the 
fact  that  economic  depreciation  differs  from  financial  accounting  depreciation.  In  calculating  EVA  the 
lo
calculation of adjusted profit represents an attempt to approximate cash flow after taking into account a 
charge in respect of economic depreciation. Hence non‐cash expenses are added back      to the profit 
G

reported in the income statement. Net interest is also added back to the reported profit because the 
returns required by the providers of funds are reflected in the cost of capital adjustment. It is the net 
A

interest i.e. interest after   tax that is added back to reported profit because interest will already have 
been allowed as an expense in the  computation of the taxation  liability. 
C

 
AC

In computing EVA, the calculation of capital employed should be based on adjustments which seek to 
approximate  economic  value  at  the  commencement  of  each  period.  Due  to  the  lack  of  sufficient 
information the book value of shareholders’ funds plus long‐term capital loans at the end of 2005 is used 
as a basis for the determination of economic capital employed at the commencement of 2006. 
 
Goodwill is a measure of the price paid for a business in excess of the current cost of the net separable 
assets of the business. Payments in respect of goodwill may be viewed as adding value to the company. 
Therefore any amounts in respect of goodwill amortisation appearing in the income statement are added 
back to reported profit since they represent part of the intangible asset value of the business. 
 
By the same token, the cumulative write off of $45 million is added back to capital employed in order to 
show a more realistic value of the capital base realistic value of the capital employed. This is because 
goodwill represents an element   of the total value of a business. The value placed on goodwill should be 
regularly reviewed and any diminution in its    value  should  be  recognised  immediately  in  the  income 
statement. 
 

Page | 183  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

The calculation of EVA in respect of the two years under consideration is as follows: 
 
  2006 2007
Adjusted profit:  $m $m
Profit after tax  67 82
Amortisation of goodwill  5 5
Other non‐cash expenses  12 12
Interest expense  4.2 4.2
Adjusted profit  88.2 103.2
 
   
 
  Adjusted capital employed:  $m  $m
Year beginning  279  340
  Non‐capitalised leases  16  16

ox
  Goodwill  45 
––––  50
–––––
  Adjusted capital employed  340  406
 

lB
The weighted average cost of capital should be based on the target capital structure of 50% Debt: 50% 
Equity. 
The calculations are as follows: 
ba
WACC 2006: (16% x 50%) + (10% x 0∙7 x 50%) = 11∙5% 
WACC 2007: (18% x 50%) + (10% x 0∙7 x 50%) = 12∙5% 
lo
Therefore EVA in respect of both years can be calculated as follows: 
EVA 2006 = 88∙2 – (340 x 11∙5%) = $49∙1 
G

million EVA 2007 = 103∙2 – (406 x 12∙5%) 
= $52∙45  million 
The EVA  measures indicate that the Gamma Group has added significant value during each year under 
A

consideration     and thereby achieved a satisfactory level of performance. 
C

 
(ii) Disadvantages of an EVA approach to the measurement of financial performance include: 
AC

(i) The calculation of EVA may be complicated due to the number of adjustments required. 
(ii) It  is  difficult  to  use  EVA  for  inter‐firm  and  inter‐divisional  comparisons  because  it  is  not  a  ratio 
measure. 
(iii) Economic  depreciation  is  difficult  to  estimate  and  conflicts  with  generally  accepted  accounting 
principles. Note: Other relevant discussion would be acceptable. 
   

Page | 184  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

2. Landual Lamps (Landual) manufactures and delivers floor and table lamps for homes and offices in Beeland. The   
company sells through its website and uses commercial logistics firms to deliver their products. The markets for its 
products are highly competitive. The company has traditionally relied on the high quality of its designs  to  drive 
demand for its products. 
 
The company is divided into two divisions (components and assembly), plus a head office that provides design, 
administrative and marketing support. The manufacturing process involves: 
1. the components division making the housing components and electrical components for the lamp. This is an 
intricate  process  as  it  depends  on  the  specific  design  of  the  lamp  and  so  serves  as  a  significant  source  of 
competitive advantage for Landual; 
2. the assembly division assembling the various components into a finished lamp ready for shipment. This is a    
simple  process. 
 
The  finance  director  (FD)  of  Landual  is  currently  overloaded  with  work  due  to  changes  in  financial  accounting 
policies that are being considered at board level. As a result, she has been unable to look at certain management 

ox
accounting aspects of the business and has asked you to do a review of the transfer pricing policy between the 
components and assembly divisions. 

lB
 
The current transfer pricing policy at Landual is as follows: 
(a) market  prices  for  electrical  components  are  used  as  these  are  generic  components  for  which  there  is  a 
competitive external market; and 
ba
(b) prices for housing components based on total actual production costs to the components division are used as  
there is no external market for these components since they are specially designed for Landual’s products. 
lo
 
Currently,  the  components  division  produces  only  for  the  assembly  division  in  order  to  meet  overall  demand 
G

without  the use of external suppliers for housing and electrical components. If the components division were to  
sell  its electrical components externally, then additional costs of $269,000 would arise for transport,  marketing  
A

and  bad debts. 
 
C

The FD is considering two separate changes within Landual: one to the transfer pricing policy and a second one to       
AC

the divisional structure. 
 
First, the transfer pricing policy for housing components would change to use variable cost to the components 
division. The FD wants to know the impact of the change in transfer pricing policy on the existing results of the two 
divisions   and the company. (No change is proposed to the transfer price of the electrical components.) 
 
Second, as can be seen from the divisional performance report below, the two divisions are currently treated as 
profit  centres.  The  FD  is  considering  splitting  the  components  division  into  two  further  separate  divisions:  an 
electrical components division and a housing components division. If the board agrees to this proposal, then the 
housing components division will be treated as a cost centre only, charging its total production cost to the assembly 
division.  The electrical components  and  assembly  divisions  will  remain  as  profit  centres. 
 
The  FD  needs  to  understand  the  impact  of  this  proposed  new  divisional  structure  on  divisional    performance  
assessment  and  on  the  company  as  a  whole.  She  has  asked  that,  in  order  to  keep  the  discussion  on  the  new 
divisional structure simple, you use the existing transfer pricing policy to do illustrative calculations. She stated that 
she would reallocate head office costs to the two new components divisions in proportion to their cost of sales. 

Page | 185  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

You are provided with the following financial and other information for Landual Lamps. 
 

ox
lB
ba
 
 
lo
Note: 
1  The components division has had problems meeting budgets recently,  with an adverse variance of $575,000 
G

in    the last year. This variance arises in relation to the cost of sales for housing component production. 
 
Required: 
A

(a) Evaluate  the  current  system  of  transfer  pricing  at  Landual,  using  illustrative  calculations  as  appropriate. 
C

(10 marks) 
 
AC

(b) Advise  the  finance  director  (FD)  on  the  impact  of  changing  the  transfer  pricing  policy  for  housing 
components    as  suggested  by  the  FD  and  comment  on  your  results,  using  illustrative  calculations  as 
appropriate. 
(6 marks) 
 
(c) Evaluate the impact of the change in proposed divisional structure on the profit in the divisions and the 
company  as  directed  by the  FD. 
(9  marks) 
 
(25 marks) 
   

Page | 186  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

2 (a) Current transfer pricing policy 
 
A  good  transfer  pricing  system  will  ensure  goal  congruence  and  fair  performance  measurement  between  the 
divisions and maintain a suitable level of managerial autonomy within each division. Generally,  the use of variable 
costs is helpful as it      leads to optimal decisions for the company as a whole. The use of fixed production costs 
obscures these marginal costs and   can lead to sub‐optimal decisions by the divisions. 
 
Electrical components 
The use of a market price basis for electrical components makes sense, as these are generic products for which 
there is a    ready external market. Therefore, the performance of the components division in their production can 
be readily compared to this market and the assembly division will accept such a price, as this is its alternative to 
sourcing internally.  This activity       does return a small contribution to head office costs, currently $383k (1,557 – 
804 – 370). This small contribution reflects        the generic nature of the products. 
 
However, the assembly division could reasonably argue that the market price is too high, since an internal transfer 

ox
of components does not require a number of costs (transport, marketing and bad debts). These should be deducted 
from the market price in order to get an adjusted market price. If this is done, then the contribution to head office 

lB
costs from electrical components within the components division falls to $114k (1,288 – 804 – 370 or 383 – 269), 
as shown below. 
 
Housing components 
ba
The  housing  components  are  currently  priced  using  actual  production  costs.  This  makes  sense,  as  these 
components are uniquely produced for the assembly division and there is no external market since this would 
lo
give away Landual’s competitive  advantage. It could be argued that the unique work in housing components 
should be rewarded with greater divisional profit. The components division only covers its actual production 
G

costs and gets no contribution towards the allocated head office costs from these components. Thus, since 
housing  represents  the  bulk  of  the  division’s  revenue  (84%  =  8,204/9,761),  it  will  be  difficult  for  the 
A

components division to ever earn a significant profit. A mark‐up on actual total production costs of 30% (say) 
would not seem unusual for such unique products and would lead to additional divisional profit of $2,461 
C

(30% of $8,204k). This would significantly shift the location of the divisional profit from assembly to housing. 
AC

 
However, by using actual rather than budget costs, this means that there is no incentive to reduce on costs by the 
components division, as it will always receive these back from the assembly division. This lack of incentive could 
explain the failure to      meet budget by $575,000 caused in the production of the housing components. 
 
Applying all of these changes, divisional reports would be: 
 
 
 
 
 
 
 
 

Page | 187  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

Data for the year ended 31 March 2013 
 

ox
 
 

lB
 
 
1. Transfer price for electrical components is reduced by additional costs of external sales. 
ba
$’000 
Previous market price for electricals 1,557 
(269) 
lo
Less: additional costs for external sales  –––––– 
Adjusted market price  1,288 
G

 
2. The transfer price for housing is now budgeted total production cost (7,629 = 6,902 + 1,302 – 575), 
marked up by 30%. 
A

 
C

(b) The change in transfer policy has the effect of reducing the revenue/cost of sales of the components/assembly 
divisions by     the fixed production costs of the housing components ($1,302k). It shifts this amount of divisional 
AC

profit  from  the  components  to  the  assembly  division.  This  change  seems  unusual  since  the  competitive 
advantage of the business lies in the housing  designs, and yet this change is further emphasising the importance 
of the assembly division which does not seem to be the value‐adding element of the  business. 
There  is  a  danger,    here,  that  the  company  focuses  on  the  work  of  the  division  with  higher  profits  and  so 
downgrades the  unique work done by the components division. However,  the clarity of using variable costs 
only in transfer pricing may assist  the company overall in achieving optimal pricing and profit. 
 
There is no change to the company’s profit from such a change. 
 
   

Page | 188  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Working: 

ox
 
 
Note: 

lB
Only change is that housing is now  c harged to assembly on variable cost only.
 
(c) Housing division 
ba
The housing division is now a cost centre and so it will be easier for it to focus on cost control (avoiding adverse 
budget variances) and quality of its output (as it makes the key components for the company’s products). 
However, there may be an adverse effect on the motivation of divisional managers through losing profit centre 
lo
status and this must be countered by altering their reward packages to focus them on costs. 
 
G

Electrical division 
The  electrical division  can be  seen  to  be making  a  small  divisional  profit  ($335k).  Its  treatment  as a  profit 
A

centre makes sense,  as it can be compared to similar companies for benchmarking purposes and also so that 
Landual can consider easily the      ‘make or buy’ decision for such generic components. Obviously,  at present, 
C

electrical is making a contribution to HO costs  which  means  that  it  should  continue  to  obtain  the  business 
from the assembly division. 
AC

 
Assembly division 
The assembly division is unaffected by the changes, although the greater clarity of results in the electrical 
division will allow    the managers of the division to ensure that the electrical division remains competitive. 
 
Landual Lamps 
The change has no effect on the company profit reported but it would be hoped that the change would bring 
the benefits  noted above (cost savings in housing and greater motivation to compete in electrical) and so 
improve profits in the future. 
 

Page | 189  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 190  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Non – Financial Performance Measurement       APM ‐ Study Notes 

 
NON‐FINANCIAL PERFORMANCE MEASUREMENT 
 
 
Learning Objectives  
 Discuss the interaction of non‐financial performance indicators with financial performance indicators
 Identify and discuss the significance of nonfinancial performance indicators in relation to product/service 
quality, e.g. Customer satisfaction reports, repeat business ratings, access and availability 
 Discuss the difficulties in interpreting data on qualitative issues 
 Discuss  the  significance  of  brand  awareness  and  company  profile  and  their  potential  impact  on  business 
performance 
 

ox
 
 

lB
  ba
 
lo
 
G

 
A

 
C

 
AC

 
 
 
 
 
 
 

Page | 191  
  www.ACCAGlobalBox.com
Non – Financial Performance Measurement       APM ‐ Study Notes 

Difficulties in interpreting data on qualitative issues
 
 Particularly at  higher  levels  of  management,  non‐financial  information  is  often  not  in  numerical  terms,  but 
qualitative, or soft, rather than quantitative. Qualitative information often represents opinions of individuals 
and user groups. However there are issues related to its use.  
 Decisions  often  appear  to  have  been  made on  the  basis  of quantitative  information;  however  qualitative 
considerations often influence the final choice, even if this is not explicit.  
 Conventional information systems are usually designed to carry quantitative information and are sometimes 
less able to convey qualitative issues. However the impact of a decreased output requirement on staff morale 
is  something  that  may  be  critical  but  it  is  not  something  that  an  information  system  would  automatically 
report.  
 In  both  decision  making  and  control,  managers  should  be  aware  that  an  information  system  may  provide  a 
limited  or  distorted  picture  of  what  is actually  happening.  In  many  situations,  sensitivity has  to be  used  in 
interpreting the output of an information system.  
 Information in the form of opinions is difficult to measure and interpret. It also requires more analysis.  

ox
 Qualitative information may be incomplete. They are often interdependent and it can be difficult to separate 
the impact of different factors.  

lB
 Evaluating  qualitative  information  is  subjective,  as  it  is  not  in  terms  of  numbers  ‐  there  are  no  objective 
formulae as there are with financial measures.  
 The cost of collecting and improving qualitative information may be very high.  
ba
 Difficulties in measurement and interpretation mean that qualitative factors are often ignored.  
 
lo
Brand Awareness 
Brand awareness defined as the “extent to which consumers are familiar with the distinctive qualities or image of a 
G

particular  brand  of  goods  or  services.” It  is  important  when  launching  new  products  and  services,  and  it  drives 
consumers’  decisions  when  differentiating  between  competing  companies.  It  encourages  repeat  purchases  and 
leads to an increase in market share and incremental sales. Brand awareness is also very important to businesses 
A

that are marketing proactively through social media sites.  
C

 
By building brand awareness, you can also increase your market share. If you are the first to the punch in getting 
AC

your brand fused into customers’ minds, you will raise the barrier to other companies that are trying to enter the 
market. According to the Strategic Planning Institute, “Aggressive marketing and advertising, are the key factors in 
increasing  brand  awareness  and  converting  awareness  into  market  share.”  Brand  awareness  does  not  have  a 
financial value on its own, but it is part of the collective marketing effort that drives incremental sales.  
 
There are many ways you can go about boosting brand awareness amongst consumers, and making a brand mean 
something to consumers when they look at it is just as important as a sales pitch. Your marketing strategies may 
vary  year‐to‐year,  but  a  consistent  brand  message  will  help  make  your  business  top‐of‐mind  when  your  target 
market is comparison shopping.  

Page | 192  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

 
THE ROLE OF QUALITY IN PERFORMANCE MANAGEMENT 
 
 
Learning Objectives 
 Discuss  and  evaluate  the  application  of  Japanese  business  practices  and  management  accounting 
techniques, including: 
 Kaizen costing 
 Target costing 
 Just‐in‐time, 
 Total Quality Management 
 Assess  the  relationship  of  quality  management  to  the  performance  management  strategy  of  an 

ox
organisation including cost of quality 
 Justify the need and assess the characteristics of quality in management information systems 
 Discuss  and  apply  Six  Sigma  as  a  quality  improvement  method  using  tools  such  as  DMAIC  for 

lB
implementation 
  ba
 
   
lo
G
A
C
AC

Page | 193  
  www.ACCAGlobalBox.com
The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Importance of quality  
Success in business depends on satisfying the needs of customers and meeting the requirements of customers. An 
essential part of meeting customer needs is to provide the quality that customers require. Quality is therefore an 
important aspect of product design and marketing.  
 
Quality is also important in the control of production processes. Poor quality in production will result in losses due 
to  rejected  items  and  wastage  rates,  sales  returns  by  customers,  repairing  products  sold  to  customers  (under 
warranty agreements) and the damaging effect on sales of a loss of reputation.  
 
 A company or a not‐for‐profit entity may have a strategic target for quality:  
 It may adopt a Total Quality Management (TQM) approach and look for continuous improvements in quality. 
Improvements  in  quality  do  not  mean  higher  costs.  Improvements  can  be  found  that  will  lower  costs  by 
improving efficiency and eliminating waste.  
 It may have a strategic target for quality. For example, a company might set a target of a maximum of only 1% 
of goods sold being returned as unsatisfactory.   

ox
 
If  there  is  a  strategic  target for  quality,  the  aim  should  be  to  achieve the  target  for a  minimum  total  of  quality‐

lB
related costs.  
 
Even if an entity does not have a specific quality target, it should seek to minimise quality‐related costs. In order to 
ba
do this, quality‐related costs should be measured, analysed and controlled. 
 
Quality management  Quality  management  involves  planning  and  controlling  activities  to  ensure  the 
lo
  product  or  service  is  fit  for  purpose,  meets  design  specifications  and  meets  the 
G

needs  of  customers.  Quality  management  should  lead  to  improvements  in 
performance. 
Quality control  Quality control involves a number of routine steps which measure and control the 
A

quality of the product/service as it is developed. 
Quality assurance  Quality assurance involves a review of the quality control procedures, usually by 
C

an independent third party, such as ISO (see section 3). It aims to verify that the 
AC

desired level of quality has been met. 
 
Quality management systems and certification
 
Quality standards 
Total Quality Management is a philosophy of management. It includes statistical quality measurement and control, 
but it does not provide a specific statement of what an entity should do to achieve an acceptable quality standard 
in its processes, products and services.  
 
The  recognition  of  quality  as  an  important  factor  in  business  planning  and  performance  has  led  to  the 
development of specific quality management standards.  
 
   

Page | 194  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Companies  and  other  entities  might  establish  their  own  quality  standards.  However,  external  quality  standards 
have been developed for a wide range of business activities, including:  
 Quality standards in specific industries or products 
 More general quality standards for management 
 
ISO9000 quality standards 
External quality standards were developed in the UK by the British Standards Institute, now called the BSI Group. 
There are also some organisations in the EU that establish external standards.  
 
Standards  set  by  the  BSI  influence  the  development  of  international  quality  standards  by  the  International 
Organisation for Standardisation (ISO) which is based in Switzerland.  
 
Like  the  BSI,  ISO  has  a  range  of  quality  standards  for  specific  industries  and  products,  but  also  has  a  series  of 
standards  for  quality  management.  This  is  called  the  ISO9000  series,  or  sometimes  the  ISO9000:2000  series, 
because the standards were revised in 2000.  

ox
 
The ISO9000 series includes:  

lB
 ISO9000:2000 ‘Quality management systems: fundamentals and vocabulary’. This provides definitions for the 
terms used in the ISO9000 series. 
 ISO9001:2000 ‘Quality management system – requirements’. This specifies the requirements that must be met 
ba
by an entity wishing to meet the ISO9000 quality standards and obtain certification for having done so.  
 ISO9004:2000  ‘Quality  management  systems  –  guidelines  for  performance  improvements’.  As  the  title 
indicates, this provides guidelines on how an entity can continue to improve its quality management system. 
lo
 
G

The purpose of the ISO9000 series 
The  International  Organisation  for  Standardisation  has  stated  that  the  ISO9000  series  is  concerned  with  quality 
management and what an entity should do to:  
A

 Meet the quality requirements of its customers  
 Meet applicable regulatory requirements for quality, and at the same time, enhance customer satisfaction 
C

 Achieve continued improvement in performance in pursuit of these quality objectives.  
AC

 
The ISO9000 series specifies the requirements for a generic management system and the same standards can be 
applied to all types of entities, large and small, business and non‐business. 
   
ISO9000 and the eight principles of quality management
 
Principal   Explanation  
Customer focus  Entities  depend  on  their  customers.  They  should understand  the  current  and  future 
needs  of  their  customers  and  should  meet  these  requirements  while  trying  to  exceed 
customer expectations. The benefits of meeting this requirement are:  
 More sales revenue and a bigger market share achieved through flexible responses 
to market opportunities 
 Increased  effectiveness  in  using  the  resources  of  the  entity  to  increase  customer 
satisfaction  
 Improved customer loyalty, leading to repeat business in the future. 

Page | 195  
  www.ACCAGlobalBox.com
The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Leadership  The leaders of an entity provide purpose and a sense of direction. Leaders should create 
and maintain an ‘internal environment’ in which individuals can become fully involved in 
achieving the entity’s objectives. The benefits of meeting this requirement are:  
 Motivating individuals towards the entity’s goals and objectives  
 Improved communications between different levels of the organisation structure. 
Involvement  of  Individuals  at  all  levels  within  the  organisation  are  the  ‘essence’  of  the  organisation.
people  Getting them fully involved will enable the entity to make the best use of their abilities. 
The benefits of meeting this requirement are:  
 A motivated and committed work force  
 The encouragement of innovation and creativity  
 Individuals willing to be accountable for their own performance  
 Individuals  wanting  to  participate  and  find  ways  of  achieving  continual 
improvement. 
Process approach  A  desired  result  is  achieved  more  efficiently  when  activities  and  related  resources  are 
managed as a process. The benefits of meeting this requirement are:  

ox
 Lower costs and shorter cycle times through the more efficient use of resources  
 Improved and consistent results  

lB
 An ability to focus on and prioritise opportunities for improvement. 
System approach to  Interrelated  processes  should  be  identified,  understood  and  managed  as  an  integrated 
management  system.  This  will  improve  the  efficiency  and  effectiveness  of  the  entity  in  achieving  its 
ba
objective 
Continual  Continual improvement in performance should be a permanent objective of the entity.
improvement 
lo
Factual approach to  Effective  decisions  are  based  on  the  analysis  of  data  and  information  –  facts,  not 
G

decision‐making.  opinions or guesswork. The key benefits are  
 Informed decision‐making,  
 An ability to question the rationale for decisions 
A

 Change opinions and decisions if appropriate. 
Mutually  beneficial  An entity and its suppliers are interdependent. A mutually beneficial relationship helps 
C

supplier  both to create value. The benefits of meeting this requirement are:  
AC

relationships   A better ability to improve value in the supply chain  
 More  flexibility  and  speed  of  joint  response  to  changing  markets  and  customer 
needs and expectations  
 Better uses of resources and lower costs 
 
ISO9000 and certification 
The  ISO9000  quality  management  standards  are  voluntary  standards.  However,  entities  may  apply  for  ISO9000 
certification if they believe that they comply with the ISO9000 standards.   
 
Certification  means  obtaining  a  certificate  of  compliance  from  an  external  auditing/inspecting  body.  An 
independent, external body (recognised by ISO) audits the entity’s quality management system and verifies that it 
conforms to the requirements specified in the standard.   
 
The auditing body then records the certification in its client register. The entity’s management system is therefore 
both certified and registered.  

Page | 196  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Advantages  of ISO9000 compliance 
If an entity complies with the requirements of ISO9000, it will benefit from a high standard of quality management. 
Many of the benefits are set out in the eight principles of quality management.  
In  addition,  if  an  entity  is  certified  under  ISO9000,  this  provides  independent  ‘evidence’  that  the  entity  has  an 
excellent system of quality management and is in control of its processes and is focused on customer satisfaction. 
This can have marketing benefits.  
 
Some large companies and governments insist that their suppliers should have ISO9000 certification. This provides 
a specific commercial reason for achieving and maintaining ISO9000 certification. 
 
Impact of quality management system on performance management 
The adoption of a QMS should complement an organisation's strategy and help it in achieving its quality objectives. 
An effective QMS should:  
 Minimise the overall costs of quality  
 Improve customer satisfaction due to higher levels of quality  

ox
 Improve staff morale and productivity due to the involvement and pride taken in the work done. 
 

lB
Quality related costs  
 
Non‐conformance cost  
ba
Internal failure costs:  These costs arise from inadequate quality where the problem is discovered before 
the transfer of ownership from supplier to buyers. 
lo
 Rework costs 
 Down time or idle time due to quality problem 
G

 Disposal of defective products 
 Re‐inspection cost 
 Cost of reviewing product after failure 
A

External failure costs:  The cost arising from poor quality discovered after the transfer of ownership from 
C

suppliers to buyers. 
 Warranty claims 
AC

 Cost of lost sales 
 Cost of customer service section  
 Complaint, investigation and processing costs 
Conformance cost  
Appraisal costs:  It is a cost incurred in ascertaining the product to quality requirement 
 Inspection and tests 
 Product quality audits 
 Process control monitoring 
 Test equipment expense 
Prevention costs:  Cost of any action taken to prevent or reduce defects of failures 
 Customer surveys 
 research of customer needs 
 quality education and training programs 
 supplier reviews 
 investment in improved production equipment 

Page | 197  
  www.ACCAGlobalBox.com
The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Quality practices  
 
Target costing  
 
Introduction: 
When a new product is launched, traditionally profit was added to cost i.e. cost plus pricing considering internal 
factors to get to the selling price but, TARGET COSTING involves setting a target cost by subtracting a desired profit 
margin from a target selling price. 
 
In  a  modern  environment  with  shortening  product  lifecycles,  organisations  have  to  continually  redesign  their 
products. It is essential that they try to achieve a target cost during the product’s development. 
 
TARGET COST is the cost at which a product must be produced and sold in order to achieve the required amount 
of profit at the target selling price. When a product is first planned, its estimated cost will often be higher than its 
target cost. The aim of target costing is then to find ways of closing this target cost gap and producing and selling 

ox
the product at the target cost. 
 

lB
Target costing  
As  product  life  cycles  have  become  much  shorter,  the  planning,  development  and  design  stage  of  a  product  is 
critical  to  an  organisation's  cost  management  process.  Cost  reduction  must  be  considered  at  this  stage  of  a 
ba
product’s life cycle, rather than during the production process.   
 
Target costing involves setting a selling price for the product by reference to the market.  
lo
 
G

From this, the desired profit margin is deducted leaving us with a target cost.    
 
Implementing Target Costing‐The Steps: 
A

1. Determine a product specification of which an adequate sales volume is estimated 
2. Decide a target selling price at which the organisation will be able to sell the product successfully and achieve 
C

a desired market share.  
AC

3. Estimate the required profit, based on required profit margin or return on investment 
4. Calculate: Target cost 
Target cost = Target selling price – Target profit.  
5. Prepare an estimated cost for the product, based on the initial design specification and current cost levels.  
6. Calculate: Target cost gap = Estimated cost – Target cost.  
7. Make efforts to close the gap. This is more likely to be successful if efforts are made to 'design out' costs prior 
to production, rather than to 'control out' costs after ‘live’ production has started. 
 

Cost   Target  
Reduce the cost gap
now   cost  

 
 
 

Page | 198  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Example: 
A company manufactures digital watches and is in the process of introducing a new watch into the market. Their 
research shows the following; 
 
Competitive Selling price  $ 60
 
Cost Estimates  $
Direct material  3.21
Direct labour  24.03
Machinery  1.12
Ordering and Receiving  0.23
Quality Assurance  4.60
Marketing  8.15
Distribution  3.25
After Sales Service  1.30

ox
Target Profit Margin   30%
 

lB
Requirement: 
a) Calculate Target Cost 
b) Calculate Cost gap 
 
ba
Solution  
Solution: 
lo
  $
Competitive Selling price  60
G

 
Target profit margin(30% of selling price)  18
A

Target cost(60‐18)  42
Projected cost per unit(add all costs)  (45.89)
C

COST GAP  3.89
AC

 
The projected cost exceeds the target cost by $3.89. This is target cost gap. This company will have to find out 
the ways to reduce this gap by controlling costs. 
 
 
 
Possible Ways to close a Cost Gap: 
 Value analysis to determine which features are adding value to the product and which will not affect it at all. 
 Reducing the number of components. 
 Using cheap labour/staff. 
 Using standard components wherever possible. 
 Acquiring new more efficient technology. 
 Training staff in more efficient techniques 
 Cutting out non value added activities  
 Using different materials(identified using activity analysis) 
 

Page | 199  
  www.ACCAGlobalBox.com
The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

The most effective stage to reduce non value added feature is the product design and development stage and most 
costs are determined at this stage. 
Benefit of target costing  
 
Benefits   Explanation  
  The  organisation  will  have  an  early  external  focus  to  its  product  development. 
Early external focus   Businesses have to compete with others (competitors) and an early consideration of this 
will tend to make them more successful.  Traditional approaches (by calculating the cost 
and then adding a margin to get a selling price) are often far too internally driven.  
  Only those features that are of value to customers will be included in the product design.  
Value  adding  Target  costing  at  an  early  stage  considers  carefully  the  product  that  is  intended.  
features only  Features that are unlikely to be valued by the customer will be excluded.  
  Cost control will begin much earlier in the process.  If it is clear at the design stage that a 
Early cost control  cost gap exists, then more can be done to close it by the design team. Traditionally, cost 

ox
control  takes  place  at  the  ‘cost  incurring’  stage,  which  is  often  far  too  late  to  make  a 
significant impact on a product that is too expensive to make.  
  Costs  per  unit  are  often  lower  under  a  target  costing  environment.  This  enhances 

lB
Lower  costs  per  profitability.  Target costing has been shown to reduce product cost by between 20% and 
unit  40%  depending  on  product  and  market  conditions.    In  traditional  cost  plus  systems  an 
organisation may not be fully aware of the constraints in the external environment until 
ba
after  the  production  has  started.  Cost  reduction  at  this  point  is  much  more  difficult  as 
many of the costs are intermixed in the product.  
lo
  It is often argued that target costing reduces the time taken to get a product to market. 
Reduced  time  to  Under traditional methodologies there are often lengthy delays whilst a team goes ‘back 
G

market   to  the  drawing  board’.  Target  costing,  because  it  has  an  early  external  focus,  tends  to 
help get things right the first time and this reduces the time to market. 
 
A

Kaizen costing  
C

Kaizen  is  a  Japanese  term  for continuous  improvement  in  all  aspects  of  an  entity's  performance  at  every  level. 
Often associated with total quality management, many firms limit Kaizen to improving production. 
AC

 
Characteristic  
 Kaizen  involves  setting  standards  and  then  continually  improving  these  standards  to  achieve  long‐term 
sustainable improvements. 
 The focus is on eliminating waste, improving processes and systems and improving productivity. 
 Involves all employees and all areas of the business. 
   

Page | 200  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Illustration – Kaizen 
Many Japanese companies have introduced a Kaizen approach: 
 In companies such as Toyota and Canon, a total of 60‐70 suggestions per employee are written down and 
shared every year. 
 It is not unusual for over 90% of those suggestions to be implemented. 
 In 1999, in one US plant, 7,000 Toyota employees submitted over 75,000 suggestions, of which 99% were 
implemented. 
 
What is continuous improvement? 
Continuous improvement is the continual examination and improvement of existing processes and is very different 
from approaches such as business process re‐engineering (BPR), which seeks to make radical one‐off changes to 
improve an organisation's operations and processes. The concepts underlying continuous improvement are: 
 The  organisation  should  always  seek  perfection.  Since  perfection  is  never  achieved,  there  must  always  be 
scope for improving on the current methods. 
 The search for perfection should be ingrained into the culture and mindset of all employees. Improvements 

ox
should be sought all the time. 
 Individual improvements identified by the work force will be small rather than far‐reaching. 

lB
 
Eliminating waste  
Kaizen costing has been developed to support the continued cost reduction of existing components and products. 
ba
Cost  reduction  targets  are  set  on  a  regular,  e.g.  monthly basis  and  variance  analysis  is  carried  out at  the  end  of 
each period to compare the target cost reduction with the actual cost. 
One of the main ways to reduce costs is through the elimination of the seven main types of waste: 
lo
 Over‐production ‐ produce more than customers have ordered. 
G

 Inventory ‐ holding or purchasing unnecessary inventory. 
 Waiting ‐ production delays/idle time when value is not added to the product. 
 Defective units ‐ production of a part that is scrapped or requires rework. 
A

 Motion ‐ actions of people/equipment that do not add value. 
 Transportation ‐  poor  planning  or  factory  layout  results  in  unnecessary  transportation  of  materials/work‐in‐
C

progress. 
AC

 Over‐processing ‐ unnecessary steps that do not add value. 
 
Kaizen costing vs standard costing  
 
Standard costing  Kaizen costing
 It is used for cost control.   It is used for cost reduction.  
 It  is  assumed  that  current  manufacturing   It assumes continuous improvement.  
conditions remain unchanged. 
 The  cost  focus  is  on  standard  costs  based  on   The cost focus is on actual costs assuming dynamic 
static conditions.   conditions.  
 The aim is to meet cost performance standards.  The aim is to achieve cost reduction targets.
 Standards are set every 6 or 12 months.  Cost  reduction  targets  are  set  and  applied 
monthly.  
 Costs  are  controlled  using  variance  analysis   Costs  are  reduced  by  implementing  continuous 
based on standard and actual costs.   improvement (Kaizen) to attain the target profit or 

Page | 201  
  www.ACCAGlobalBox.com
The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

to  reduce  the  gap  between  target  and  estimated 

profit.  
 Management  should  investigate  and  respond   Management  should  investigate  and  respond 
when standards are not met.  when target Kaizen amounts are not attained. 
 
 
Total quality management (TQM) 
Total quality management (TQM) is the process of applying a zero defects philosophy to the management of all 
resources and relationships within an organisation as a means of developing and sustaining a culture of continuous 
improvement which focuses on meeting customers' expectations. 
 
Features of total quality management (TQM)
 
Customer focus:  Organisation‐wide there must be acceptance that the only thing that matters is the 

ox
customer.  Organisations  depend  on  their  customers  and  so  must  strive  to 
understand and meet customer needs and expectations. 
Internal  customers  and  All  parts  of  the  organisation  are  involved  in  quality  issues  and  need  to  work 

lB
internal suppliers:  together. Every person and every activity in the organisation affects the work done 
by  others.  The  work  done  by  an  internal  supplier  for  an  internal  customer  will 
eventually affect the quality of the product or service to the external customer. 
ba
Identify  causes  of  Instead  of  relying  on  inspection  to  a  predefined  level  of  quality,  the  cause  of  the 
defects:  defect in the first place should be prevented. 
lo
Quality culture:  Every  person  within  an  organisation  has  an  impact  on  quality  and  it  is  the 
responsibility  of  all  employees  to  get  quality  right.  Each  employee  or  group  of 
G

employees must be personally responsible for defect‐free production or service in 
their area of the organisation. 
Zero defects:   There should be a move away from 'acceptable' quality levels. Any level of defects 
A

must be unacceptable. 
C

Right first time:   All departments should try obsessively to get things right the first time; this applies 

to misdirected phone calls and typing errors as much as to production. 
AC

Quality  certification  Quality certification programmes should be introduced.

programmes 
Costs of poor quality:   The cost of poor quality should be emphasised; good quality generates savings (for 
example, though not having to rework items with defects, or through a reduction in 
the level of refunds or replacement products given to customers). 
 
Just in time  
JIT aims for zero inventory and perfect quality and operates by demand‐pull. It consists of JIT purchasing and JIT 
production  and  results  in  lower  investment  requirements,  space  savings,  greater  customer  satisfaction  and 
increased flexibility. 
 
Just‐in‐time (JIT)  
A JIT system is a "pull" system, which responds to demand, in contrast to a "push" system, in which inventories act 
as buffers between the different elements of the system, such as purchasing, production and sales.'  
 

Page | 202  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Just‐in‐time production is 'A production system which is driven by demand for finished products, whereby each 
component on a production line is produced only when needed for the next stage.'  
 
Just‐in‐time purchasing is 'A purchasing system in which material purchases are contracted so that the receipt and 
usage of material, to the maximum extent possible, coincide.'  
 
(Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), Official Terminology) 
 
Essentials of JIT 
 
JIT purchasing   Parts and raw materials should be purchased as near as possible to the time they are 
needed,  using  small  frequent  deliveries  against  bulk  contracts.  Inventory  levels  are 
therefore minimised. 
Close  relationship  In a JIT environment, the responsibility for the quality of goods lies with the supplier. A 

ox
with suppliers  long‐term  commitment  between  supplier  and  customer  should  therefore  be 
established.  If  an  organisation  has  confidence  that  suppliers  will  deliver  material  of 
100%  quality  on  time  such  that  there  will  be  no  rejects  or  returns  and  hence  no 

lB
consequent  production  delays,  usage  of  materials  can  be  matched  with  delivery  of 
materials  and  inventories  can  be  kept  at  near  zero  levels.  However,  flexibility  and 
establishing  good  communication  channels  are  also  important  aspects  of  the 
ba
relationship with suppliers. 
Uniform loading  All parts of the productive process should be operated at a speed which matches the 
lo
rate  at  which  the  final  product  is  demanded  by  the  customer.  Production  runs  will 
therefore be  shorter  and there  will  be  smaller  inventories  of  finished goods  because 
G

output is being matched more closely to demand (through this, storage costs will be 
reduced). 
Set‐up time reduction  No  value  is  added  during  set‐up  times,  so  set‐ups  are  non‐value  added  activities. 
A

Consequently, time spent setting up machinery should be minimised. 
C

Simplification  There is a constant focus on the simplification of products and processes in order to 
maximise the utilisation of available resources.  
AC

Machine cells  Machines or workers should be grouped by product or component instead of by the 
type of work performed. Products can flow from machine to machine without having 
to wait for the next stage of processing or returning to stores. Lead times and work in 
progress are thus reduced. 
Quality  Production  management  should  seek  to  eliminate  scrap  and  defective  units  during 
production, and to avoid the need for reworking of units since this stops the flow of 
production and leads to late deliveries to customers. Product quality and production 
quality  are  important  'drivers'  in  a  JIT  system.  Also,  note  that  the  fundamental 
requirement in relation to quality is that the level of quality satisfies the customer. 
Pull system ('kanban')   Products/components are only produced when needed by the next process. Nothing is 
produced in anticipation of need, to then remain in inventory, consuming resources. 
Preventive  Production  systems  must  be  reliable  and  prompt without  unforeseen  delays  and 
maintenance   breakdowns. 
Employee  Workers within each machine cell should be trained to operate each machine within 
involvement   that  cell  and  to  be  able  to  perform  routine  preventive  maintenance  on  the  cell 

Page | 203  
  www.ACCAGlobalBox.com
The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

machines  (i.e.  to  be  multi‐skilled  and  flexible).  Employee  involvement  in  JIT 
programmes is also important at a more general level. The successful operation of JIT 
requires workers to possess a flexibility of both attitude and aptitude. 
Continuous  The ideal target is to meet demand immediately with perfect quality and no waste. In 
improvement  practice,  this  ideal  is  never  achieved.  However,  the  JIT  philosophy  is  that  an 
('Kaizen')   organisation should work towards the ideal and therefore continuous improvement is 
both possible and necessary. 
 
JIT and Service Organisations  
Although  it  originated  with  manufacturing  systems,  the  JIT  philosophy  can  also  be  applied  to  some  service 
operations. 
 Whereas JIT in manufacturing seeks to eliminate inventories, JIT in  service operations will  seek to eliminate 
internal or external queues of customers. 
 Other  concepts  of  JIT,  such  as  eliminating  wasteful  motion  and  seeking  ways  of  achieving  continuous 
improvement are also applicable to services as much as to manufacturing activities. 

ox
 
Benefits of Just In Time 

lB
 There  should  be  minimal  amounts  of  inventory obsolescence,  since  the  high  rate  of inventory 
turnover keeps any items from remaining in stock and becoming obsolete. 
 Since production runs are very short, it is easier to halt production of one product type and switch to a 
ba
different product to meet changes in customer demand. 
 The  very  low  inventory  levels  mean  that  inventory holding  costs (such  as  warehouse  space)  are 
lo
minimized. 
 The company is investing far less cash in its inventory, since fewer inventories are needed. 
G

 Fewer  inventories  can  be  damaged  within  the  company  since  it  is  not  held  long  enough  for  storage‐
related  accidents  to  arise.  Also,  having  fewer  inventories  gives  material  handlers  more  room  to 
maneuver, so they are less likely to run into any inventory and cause damage. 
A

 Production mistakes can be spotted more quickly and corrected, which results in fewer products being 
produced that contain defects. 
C

 
AC

Problems of Just In Time  
Despite the magnitude of the preceding advantages, there are also some disadvantages associated with just‐
in‐time inventory, which are: 
 A supplier that does not deliver goods to the company exactly on time and in the correct amounts could 
seriously impact the production process. 
 A  natural  disaster  could  interfere  with  the  flow  of  goods  to  the  company  from  suppliers,  which  could 
halt production almost at once. 
 An investment should be made in information technology to link the computer systems of the company 
and its suppliers so that they can coordinate the delivery of parts and materials. 
 A company may not be able to immediately meet the requirements of a massive and unexpected order 
since it has few or no stocks of finished goods. 
 
 
 
 

Page | 204  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

The Role of Quality in Performance Management      APM ‐ Study Notes 

Six sigma  
The main theory of quality improvement is the Six Sigma concept.  The idea is to try and reduce the chance of an 
item failing to be of a good enough quality.  This does not mean having a single standard, there may be a range of 
values which are acceptable.  
 
This range is known as the tolerance.  For example a hamburger chain may say that as long as a burger is not too 
hot or too cold it is acceptable.  This would give a range of acceptable temperatures (the tolerance).  
The six sigma approach is about many gradual improvements rather than occasional large ones.  
Six Sigma can be implemented using the DMAIC approach:  
 
Define  
 Define the problem.  
 Clarify the purpose of the project.  
 Develop the project plan.  
 

ox
Measure  
 Data collection to quantify the problem.  

lB
 Measure the key processes that are critical to quality.  
 
Analyze  
ba
 Analyze data to find the root cause of the problem.  
 Consider the process itself, materials, environmental factors and the activities of staff involved in the process.  
 The results from the analysis may lead to modifications in the definition of the problem.  
lo
 
Improve  
G

 Develop solutions.  
 Implement them.  
A

 
Control  
C

 Monitor changes.  
 Deal with problems arising.  
AC

 The control process will focus on key performance measures.  

Page | 205  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

 
HUMAN RESOURCE ASPECTS OF PERFORMANCE MANAGEMENT 
 
 
 
Learning Objectives 
 Advice  on  the  relationship  of  HR  management  to  performance  measurement  (performance  rating)  are 
suitable remuneration methods. 
 Discuss and evaluate different methods of reward practices 
 Assess  the  potential  beneficial  and  adverse  consequences  of linking  reward  schemes  to  performance 
measurement, for example how it can affect the risk appetite of employees. 
 Assess the statement 'What gets measured gets done’ 
 Discuss the accountability issues that might arise from performance measurement systems 

ox
 Demonstrate  how  management  style  needs  to  be  considered when  designing  an  effective  performance 
measurement system. 

lB
 
 
 
ba
 
 
 
lo
 
G

 
 
 
A

 
 
C

 
AC

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Page | 206  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Introduction  
This chapter looks at the nature of human resource management and observes the link between human resource 
management and performance management. It then examines aspects of the staff appraisal system and considers 
the impact of these on the performance of an organisation. 
 
Nature of human resource management  
Human resource management is defined by Bratton as ‘a strategic approach to managing employment relations, 
which  emphasises  that  leveraging  people’s  capabilities  is  critical  to  achieving  competitive  advantage.’ 
 
From this definition, we can see that human resource management has grown in importance from the traditional 
view of the personnel department. Previously its role was seen as that of hiring and firing employees but now it 
has evolved into a much broader role. Human resource management includes the recruitment of employees, the 
development of policies relating to human resources and the management and development of employees. 
 
It  also  follows  that  human  resource  management  is  not  carried  out  exclusively  by  the  HR  department.  Line 

ox
managers are involved in managing the human resources in their departments.   
 

lB
Importance of human resource 
The  modern  terms  ‘human  resources’  and  ‘human  capital’  reflect  the  increasing  recognition  of  the  strategic 
importance  of  employees.   The  terms  actually  refer  to  the  traits  that  people  bring  to  the  workplace,  such  as 
ba
knowledge,  intelligence,  enthusiasm,  an  ability  to  learn  etc.  Employees  are  seen  less  and  less  as  an  expensive 
necessity  and  more  and  more  as  a  strategic  resource  that  may  provide  an  organisation  with  competitive 
advantage. 
lo
 
G

In service industries such as restaurants where employees have direct contact with customers, having employees 
that are friendly and helpful has a large impact on how customers will view the business. In IT industries, having 
staff with good technical knowledge is essential. 
A

 
The  problem  with  human  resources  is  that  they  require  more  management  than  other  factors  of  production. 
C

Humans are complex and emotional creatures so it can be challenging to ensure that they behave in the right way, 
AC

remain motivated and give the best to the employer. William James, the 19th century American sociologist, once 
remarked that most people only use 15% of their combined intelligence, skills and aptitudes in their employment. 
Whether this still remains the case or not, it is clearly a challenge to get employees to contribute more of their 
abilities at the workplace. 
 
Strategic human resource management  
Given  that  human  resources  are  a  strategic  capability,  many  human  resource  practitioners  talk  about  ‘strategic 
human  resource  management’.  This  means  aligning  the  human  resource  management  of  organisations  with  the 
organisations’ strategy. 
 
The human resources management process should support the corporate strategy by ensuring that: 
 The organisation has the right number of qualified employees 
 Employees have the right skills and knowledge to perform efficiently and effectively 
 Employees exhibit the appropriate behaviours consistent with the organisation’s culture and values 
 Employees meet the organisation’s motivational needs. 

Page | 207  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

A  low‐cost  supermarket,  for  example,  may  have  an  HR  policy  of  recruiting  unskilled  staff,  who  are  prepared  to 
work for low wages, but would not provide customers with excellent service. A more high‐end supermarket on the 
other  hand  would  want  to  provide  excellent  customer  care.  HR  strategies  would  include  the  recruitment  of 
individuals who have excellent personal skills and the training of all staff in customer care. 
 
Recruitment and selection   
‘Recruitment is the process of generating a pool of capable people to apply to an organisation for employment. 
Selection is the process by which managers and others use specific instruments to choose from a pool of applicants 
the  person  or  persons  most  likely  to  succeed  in  the  job  given  management  goals  and  legal  requirements.'  
 
Recruitment  is  the  first  stage  in  the process  of  human  resource  management.  The  organisation needs  to  recruit 
individuals  with  the  right  skills  and  attitudes  to  contribute  to  the  strategic  goals  of  the  organisation.  Employees 
should also have the personality that would fit well into the culture of the organisation. 
 
From the point of view of potential employees, the recruitment process provides them with the opportunity to see 

ox
if  the  organisation  matches  their  expectations.  The  organisation  should  provide  honest  information  about  the 
position so that the potential employee forms the right expectations about the role that they are applying for. If 

lB
not, this may lead to disappointment and high staff turnover. 
 
When recruiting, the amount of time and effort spent in selecting the right employee depends on the amount of 
ba
responsibility  that  the  position  requires.  Managerial  or  problem‐solving  positions  where  employees  would  be 
required  to  have  deeper  skills,  a  higher  level  of  responsibility  and  greater  commitment  thus  contributing  to  the 
strategy of the organisation, would merit a much greater effort in the selection process. The selection process will 
lo
need to ensure that candidates possess the ability to acquire the skills needed and the attitude that fits the culture 
of the organisation. Organisations may use psychometric tests to assess candidates for such positions.  
G

 
Lower  level  employees  would  be  employed  if  they have the  right  skills.  Less  screening  would  take place  for  this 
A

group of employees. 
 
C

Competency framework  
AC

In many organisations, competency frameworks may be developed prior to the recruitment stage. A competency 
framework shows a set of behaviour patterns and skills that the candidate needs in order to perform a job with 
competence. 
 
ACCA has developed a comprehensive competency framework for ACCA students to help plan careers in different 
roles.  In  ACCA's  competency  frameworks,  competencies  are  categorised  into  exams,  experience,  ethics,  job 
profiles, technical competencies and behavioural competencies. 
 
Appraisal system  
An  appraisal  is  the  analysis  of  the  performance  of  an  individual,  which  usually  includes  assessment  of  the 
individual’s current  and past  work  performance.  Broadly speaking,  there  are  two  main  reasons  for the  appraisal 
process. The first is the control purpose, which means making decisions about pay, promotions and careers. The 
second is about identifying the development needs of individuals. 
 
 

Page | 208  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Control objective of appraisal  
In recent years, there has been a drive towards linking the appraisal of employees to the strategic objectives of an 
organisation. The idea is that the organisation sets its own goals and performance measures. These goals are then 
translated into goals for managers and employees. Measurable targets are identified and set for employees and 
their performance against the targets is used as part of their appraisal. 
 
Appraisal is therefore seen as part of management control. By measuring the performance of employees against 
targets,  management  is  seen  to  proactively  control  the  performance  of  employees  and  therefore  improve  the 
performance of the organisation. 
 
While such an approach may appear rational, in practice, it is very unpopular with employees, who do not like to 
feel  they  are  being  controlled.  It  can  also  be  criticised  for  trying  to  make  a  complex  relationship  between 
employees  and  managers  appear  to  be  too  simple.  It  is  not  something  very  easy  to  evaluate  someones 
performance  that  incorporates  all  the  factors  .In  practice,  however,  such  control  models  are  the  most  popular 
models of assessment.  

ox
 
Developmental objectives of appraisal  

lB
A  second  way  in  which  the  appraisal  system  can  support  performance  management  is  by  identifying  the 
development needs of staff and managers. Some organisations use a development centre where an individual is 
assessed, often by a qualified occupational psychologist, against the required competencies for his role. Personal 
ba
development plans are then made to develop the individual in areas where weaknesses are recognised. 
 
Difficulties in appraisal 
lo
In  assessing  employees,  managers  are  required  to  make  judgments  about  an  employee’s  performance  and 
G

capabilities. Such judgments are naturally subject to potential bias in favour of some and against others. There are 
many  statistics  showing  how  prejudice  may  affect  the  promotional  prospects  of  some  groups.   In  the  UK,  for 
example, 40% of the workforce are women, but only 30% of managers are women. 
A

 
Another difficulty is the effect that negative criticism can have on performance. A study carried out in the 1960s by 
C

Meyer, Kay and French investigated the impact of the appraisal process at a factory in the US. The study concluded 
AC

that  where  staff  are  given  criticism,  they  react  defensively  to  the  criticism  and  try  to  blame  others  for  their 
shortcomings. They also become demotivated.  Interestingly, praise given during the process had little impact on 
performance. 
 
One  potential  solution  to  these  difficulties  in  relation  to  appraisal  is  to  be  aware  that  in  addition  to  the  formal 
appraisal  process,  employees  receive  continuous  informal  feedback  from  their  managers  on  the  job.  Employees 
generally  accept  this  informal  feedback  more  readily  and  it  is  more  likely  to  lead  to  improvement  in  their 
performance. Placing more emphasis on this informal type of assessment and less on the formal appraisal process 
may improve the overall performance of employees. 
   

Page | 209  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Measure of input 
When measuring the performance of employees for the purpose of appraisal, three different approaches can be 
used: 
 Measurement of inputs 
 Behaviour in performance 
 Measurement of results and outcomes. 
 
Measurement of inputs 
Measurement of inputs means attempting to assess the traits of an individual. Traits are those skills, knowledge 
and  attitudes  that  the  employee  possesses.  Assessment  aims  to  identify  whether  the  staff  member  has  the 
competencies  (or  traits)  for  a  job,  perhaps  with  reference  to  a  competency  framework.  Attributes  such  as 
leadership, commitment, ability to work within a team and loyalty are traits that are typically desired. 
 
Where  assessment  is  performed  by  the  line  manager,  the  subjectivity  of  the  exercise  may  well  lead  to  real  or 

ox
perceived  bias  in  the  assessment.  As  a  result  of  this,  many  organisations  now  use  professionally  designed 
psychometric tests. 
 

lB
Psychometric testing aims to ‘measure’ the abilities and personal skills of an individual. An example of an ability 
would  be  the  number  of  words  per  minute  that  the  individual  can  type  on  a  keyboard.  Personal  skills  focus  on 
areas  such  as  emotional  stability  of  the  individual,  whether  the  individual  is  an  introvert  or  extrovert,  and  how 
ba
flexible the employee is. 
 
lo
Some organisations hold ‘moderation meetings’ for bigger teams. The purpose of these meetings is to ensure that 
the  various  managers  involved  in  assessing  the  different  members  of  staff  within  a  team,  are  doing  the  job 
G

consistently. 
 
Behaviour in performance  
A

This type of appraisal looks at the behaviour of the employee during work and at how the employee applies his or 
C

her skills. Both quantitative and qualitative data is collected on a continuous basis relating to how the employee 
displays the expected behaviour for the A common method for assessing behaviour in performance is the use of 
AC

behaviour‐anchored rating scales (BARS). Descriptions of desired (and undesirable) behaviour are listed, and the 
appraiser gives a score for each one. A good example of BARS is the course assessment forms used by many ACCA 
tuition providers, where students are asked to rate the tutor on various attributes, such as ‘clarity of explanations’ 
and ‘approachability’. Students then give the tutor a grade for each of these attributes mostly from 1 to 5, where 5 
is excellent and 1 is poor. 
 
Behavioural observation scales (BOS) are where specific actions are listed and the appraise is judged on how many 
times  he  performs  that  action.  For  example,  how  often  does  a  supervisor  provide  constructive  feedback  to 
colleagues? 
 
An obvious problem with BARS and BOS is the subjectivity involved. BOS are designed to be slightly less subjective 
as they are based on the number of times a behaviour is observed which is more factual.    
 

Page | 210  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Measurement  of  behaviour  in  performance  generally  is  beneficial  because  not  only  is  information  about  the 
employee’s  performance  obtained,  but  more  detailed  understanding  of  the  requirement  of  the  job  can  be 
ascertained, and this can be used for defining standards in future. 
 
Measurement of result and outcomes  
Under these types of appraisals, individuals are assessed on quantifiable outcomes – for example, the amount of 
sales  achieved  by  a  salesman,  the  volume  of  production  achieved,  the  number  of  customer  complaints.  Where 
competency  frameworks  are  used,  it  may  also  be  possible  to  measure  the  number  of  competencies  achieved 
during a period. 
 
Frequently, targets may be set for individuals and their performance judged against those targets. In setting such 
targets,  it  is  appropriate  to  consider  the  principles  relating  to  the  setting  of  standards  from  the  Fitzgerald  and 
Moon building blocks model. In particular, standards should be achievable or staff will become demotivated. 
 
Measurement  of  results  and outcomes  is  usually  easy  to perform  but  suffers  from  the  problem  that  it  does  not 

ox
take  into  account  the  differing  external  factors  that  may  have  occurred.  It  may  also  lead  to  measure  fixation 
among staff, such as the famous example in call centres, where the performance of call centre staff was measured 

lB
based on the number of calls per day. It was quite common for call centre staff to keep this high by simply hanging 
up when presented with difficult customers. 
  
ba
Fitzgerald and Moon  Building Block 
 
Fitzgerald and Moon have developed an approach to performance measurement in business services that is based 
lo
on the three building blocks of dimensions, standards and rewards.  
  
G
A
C
AC

   
  
  
  
  
Dimensions  

Page | 211  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

The dimensions are the goals, i.e. the CSFs for the business and suitable measures must be developed to measure 
each performance dimension.  
 
For example:  

ox
  
The table above identifies the dimensions of performance. The first two of these relate to downstream results, the 
other four to upstream determinants. For example, a new product innovation will not impact on profit, cash flow 

lB
and market share achieved in the past ‐ but a high level of innovation provides an indicator of how profit, cash flow 
and market share will move in the future. If innovation is the driver or determinant of future performance, it is a 
ba
key success factor.  
 
Standards  
lo
The standards set, i.e. the KPIs, should have the following characteristics:  
 Ownership: Managers who participate in the setting of standards are more likely to accept and be motivated 
G

by the standards than managers on whom standards are imposed.  
 Achievability: An achievable, but challenging, standard is a better motivator than an unachievable one. 
 Fairness:  When  setting  standards  across  an organisation,  care  should  be  undertaken  to  ensure  that  all 
A

managers have equally challenging standards. 
C

 
Rewards  
AC

To ensure that employees are motivated to meet standards, the standards need to be clear (e.g. the target is to 
'achieve four product innovations per year' rather than to simply 'innovate') and linked to controllable factors. The 
actual means of motivation may involve performance related pay, a bonus or a promotion.  
 
  
   

Page | 212  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Illustration ‐ Fitzgerald and Moon applied to a Washing Machine Manufacturer:  

   
   

ox
Advantages of the building block model  
 All key determinants of success in performance will be measured.  

lB
 Targets are set in such a way to engage and motivate staff, i.e. through ownership, achievability and fairness.  
  
 
Control mechanism for employees 
ba
Ouchi developed a model for helping to determine what types of controls are most appropriate for employees in 
different situations: 
lo
 Personnel controls, also known as clan controls, are based on fostering a sense of solidarity in the people who 
work for an organisation. If personnel believe in the objectives that the organisation is trying to achieve, then 
G

they will be motivated to work towards those objectives and will not require detailed supervision or control. 
Personnel controls include recruitment of people with the right attitudes, training and job design. These are 
A

closely related to appraisal systems based on inputs. 
 Behavioural controls involve observing the employee – for example, the foreman on a production line watches 
C

the  employees  to  ensure  that  the  work  is  done  as  prescribed.  Such  controls  are  consistent  with  appraisal 
AC

systems that focus on the behaviour of employees. 
 Output  or  result  controls  focus  on  measuring  some  aspect  of  the  work  performed.  Examples  could  include 
measuring the number of defective products. Appraisal systems based on results or outcomes are examples of 
output controls. 
 
The type of control system that is appropriate depends on two variables – the ability to measure output and the 
knowledge  of  the  transformation  process.  Ouchi  forms  a  matrix  from  these  two  that  helps  to  determine  what 
types of control systems are most appropriate for a particular organisation: 

Page | 213  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

 Knowledge of the transformation process is low in situations where there is no obvious way to do a task. Those 
performing  the  task  may  have  to  learn  on  the  job,  rather  than  be  provided  with  a  detailed  instruction  manual 
showing  them  how  to  do  it.  This  may  occur  in  project‐based  work  where  each  project  brings  new  tasks  and 
challenges to the project team. 
 
In  manufacturing  industries,  it  is  likely  that  it  is  easy  to  measure  output,  and  knowledge  of  the  transformation 
process  is  high  –  the  tasks  have  been  performed  many  times  before.  So  behavioural  or  output  controls  are 
appropriate,  and  appraisal  will  focus  on  the  behaviour  of  employees  or  on  results  and  outcomes. 
A situation where the knowledge of the transformation system is imperfect but measurement is easy might be a 
sales  department.  Management  may not  be  aware  of  the  exact  processes  involved  by  the  sales  team  and  there 
may  not  be  one  ‘right  way’  of  making  sales  but  measurement  of  sales  is  easy  to  do,  so  output  controls  may  be 
used. The problem with this approach, however, is that it does not take into account external factors. It may be 
difficult to make sales in some markets and thus appraising employees on results alone might be deemed unfair. 
 
The ability to measure output may be difficult in certain activities such as research work. Where people work in 

ox
teams, measuring the output of the individuals within the team may be difficult. Some individuals may put in more 
effort than others. If knowledge of the transformation process is also low, then the organisation may have to rely 

lB
on personnel and clan controls. In such situations, the appraisal process may focus on traits. 
 
Reward schemes for employees and manager 
ba
 
Meaning of reward schemes 
A broad definition of reward schemes is provided by Bratton: 
lo
‘Reward  system  refers  to  all  the  monetary,  non‐monetary  and  psychological  payments  that  an  organisation 
G

provides to its employees in exchange for the work they perform.’ 
 
Rewards  schemes  may  include  extrinsic  and  intrinsic  rewards.  Extrinsic  rewards  are  items  such  as  financial 
A

payments  and  working  conditions  that  the  employee  receives  as  part  of  the  job.  Intrinsic  rewards  relate  to 
satisfaction that is derived from actually performing the job such as personal fulfilment and a sense of contributing 
C

something to society. Many people who work for charities work for much lower salaries than they might achieve if 
AC

they  worked  for  commercial  organisations.  In  doing  so,  they  are  exchanging  extrinsic  rewards  for  the  intrinsic 
reward of doing something that they believe is good for society. 
 
Objectives of reward system  
The following are among the most important objectives: 
1. To support the goals of the organisation by aligning the goals of employees with these. 
2. To  ensure  that  the  organisation  is  able  to  recruit  and  retain  sufficient  number  of  employees  with  the  right 
skills. 
3. To motivate employees. 
4. To align the risk preferences of managers and employees with those of the organisation. 
5. To comply with legal regulations. 
6. To be ethical. 
7. To be affordable and easy to administer. 
 
 

Page | 214  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Aligning the goal of organisation and employees 
The  reward  scheme  should  support  the  organisation’s  goals.  At  the  strategic  level,  the  reward  scheme  must  be 
consistent with the strategy of the organisation. If a strategy of differentiation is chosen, staff may receive more 
generous benefits, and these may be linked to achieving certain skills or achieving pre‐determined targets. In an 
organisation  that  has  a  strategy  of  cost  leadership,  a  simple  reward  scheme  offering  fairly  low  wages  may  be 
appropriate as less skilled staff are required, new staff are easy to recruit and need little training, so there is less 
incentive  to  offer  generous  rewards.  The  US  supermarket  group  Walmart  competes  on  low  cost.  It  recruits 
employees with low skills, and pays low wages. It discourages staff from working overtime, as it wishes to avoid 
paying overtime rates. 
 
To recruit and retain sufficient number of employees with right skills
If  rewards  offered  are  not  competitive,  it  will  be  difficult  to  recruit  staff  since  potential  employees  can  obtain 
better rewards from competitors. Existing staff may also be tempted to leave the organisation if they are aware 
that their reward system is uncompetitive. 
 

ox
High  staff  turnover  can  lead  to  higher  costs  of  recruitment  and  training  of  new  staff.  Losing  existing  employees 
may also mean that some of the organisation’s accumulated knowledge is lost forever. For many knowledge‐based 

lB
organisations, the human capital may be one of the most valuable assets they have. High technology companies 
such as Microsoft are companies that trade on knowledge so they offer competitive remuneration to key staff. 
 
ba
To motivate employees  
Motivation  of  employees  is  clearly  an  important  factor  in  the  overall  performance  of  an  organisation. 
Organisations would like their employees to work harder and be flexible. The link between reward schemes and 
lo
motivation is a complex issue that is hotly debated in both accounting and human resource‐related literature. 
G

 
A well‐known theory relating to motivation is Maslow’s hierarchy of needs. Maslow stated that people’s wants and 
needs follow a hierarchy. Once the needs of one level of the hierarchy are met, the individual will then focus on 
A

achieving the needs of the next level in the hierarchy. The lower levels of the hierarchy are physiological, relating 
to  the  need  to  survive  (e.g.  eating  and  being  housed);  once  these  have  been  met,  humans  then  desire  safety, 
C

followed by love and esteem, and finally at the top of the hierarchy is self actualisation or self fulfilment. 
AC

 
Applying Maslow’s hierarchy of needs to reward schemes suggests that very junior staff, earning very low wages 
will be motivated by receiving higher monetary rewards, as this will enable them to meet their physiological needs. 
As  employees  become  progressively  more  highly  paid,  however,  monetary  rewards  become  relatively  less 
important  as  other  needs  in  the  hierarchy,  such  as  job  security,  ability  to  achieve  one’s  potential  and  feeling  of 
being needed become more important. 
 
Herzberg argued that increasing rewards only motivates employees temporarily. Once they become de‐motivated 
again, it is necessary to ‘recharge their batteries’ with another increase. A far better way to motivate employees is 
to ‘install a generator in an employee’ so they can recharge their own batteries. This means that it is essential to 
find  out  what  really  motivates  them.  According  to  Herzberg,  it  is  the  intrinsic  factors  in  a  job  that  motivate 
employees,  such  as  ‘achievement,  recognition  for  achievement,  the  work  itself,  responsibility  and  growth  or 
advancement.’ Giving greater responsibility to employees can increase motivation. 
 

Page | 215  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Perhaps  the  conclusion  to  be  gained  from  this  is  that  monetary  rewards  alone  are  insufficient  to  motivate 
employees. Other factors such as giving greater recognition and greater responsibility may be equally important 
such as giving praise at company meetings, promoting staff and involving staff more in decision making. 
 
Aligning the risk preference of managers and employees with those of the organisation
Managers and senior employees make decisions on behalf of the company and acting as agents of the company. It 
is desirable that the risk preferences of these employees should match the risk preferences of the organisation and 
its stakeholders. One problem with many reward schemes is that managers are too risk averse and do not make 
investments that may risk their targets not being met. 
 
The events leading up to the financial crisis of 2008 are a good example of the opposite situation, where the risk 
appetites  of  employees  at  investment  banks  did  not  match  the  risk appetites  of  the  owners.  During  this  period, 
individuals  working  in  the  banks  were  paid  large  commissions  for  selling  mortgage  loans  to  customers.  The 
problem was that the employees were selling loans to customers that posed a large risk to the banks, due to their 
low credit worthiness. 

ox
 
The problem was confounded by the fact that in many cases, the employees of the banks were paid commissions 

lB
on  the  date  that  the  loan  agreements  were  signed,  while  the  loans  lasted  for  25  years.  In  situations  where  the 
borrower  defaulted,  however,  there  was  no  claw  back,  so  the  employee  would  not  be  required  to  repay  the 
commission. 
ba
 
Share options may also create a miss‐match between the risks faced by the organisation and the risks faced by the 
holders of the options as the holders benefit if share prices increase but do not bear any losses if the share price 
lo
falls. 
 
G

Complying with legal regulations  
Rewards should comply with legal regulations. Typically, employment laws include areas such as minimum pay and 
A

equal pay legislation to ensure that no groups are being prejudiced against. There have been high profile cases of 
female investment bankers winning legal cases against their employers because their bonuses were far less than 
C

those paid to male colleagues. 
AC

 
Ethics and rewards  
In recent decades there has been a move away from fixed remuneration systems towards reward systems where 
at least part of an employee’s rewards are based on performance of the individual and the business as a whole. 
Some writers claim that this is unethical for two reasons. First, such systems tend to place increased business risk 
onto employees. Second, such systems undermine collective bargaining systems, and reduce the power of unions. 
This leads to a situation where collectively employees have less bargaining power. 
 
The size of total remunerations paid to directors of large public companies has also become a hot political issue, 
with a perception that the gap between top earners and average earners is becoming larger. In the US, the average 
directors of S&P 500 companies earn 200 times more than the average household income in the US. Defenders of 
such large differences in pay, point out that this difference has actually declined in recent years. In the year 2000, 
directors  of  S&P  500  companies  earned  350  times  the  average  household  income.  According  to  some  research, 
such high packages are justified as they do reflect the performance of those directors. 
 

Page | 216  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Affordable and easy to administer  
It is a fact that there is an inherent conflict of interest in the relationship between employer and employee. The 
employee’s rewards represent a cost to the employer, which the employer wants to minimise. Clearly whatever 
reward scheme is in place, it must be affordable to the employer. 
 
Target setting  
Many reward schemes are based on employees achieving pre‐determined targets, so some consideration of target 
setting is required. 
 
In  Fitzgerald  and  Moon’s  building  block’s  model,  three  principles  are  given  when  setting  standards  or  targets: 
equity, ownership and achievability. Equity in this context means fairness meaning that when setting targets for 
the various managers, those targets should be equally challenging. Ownership means that the targets should be 
accepted  and  agreed  by  those  managers  for  whom  they  are  set.  This  can  usually  be  achieved  by  participation. 
Finally targets must be achievable otherwise the employees for whom they were set will become demotivated. 
 

ox
Hope and Fraser warn against the use of linking rewards to fixed performance targets as this leads to gaming. In 
particular, managers whose rewards depend on fixed targets may be tempted to ‘always negotiate lowest targets 

lB
and highest rewards,’ which suggests that management plans will understate the potential that the organisation 
can  make.  ‘Always  make  the  bonus,  whatever  it  takes,’  is  another  example  of  gaming  suggested  by  Hope  and 
Fraser, which suggests that managers may indulge in unethical behaviour such as fraudulent accounting in order to 
ba
ensure that targets are met. 
 
Hope  and  Fraser  suggest  divorcing  the  planning  process  and  the  target  setting  process  and  basing  rewards  on 
lo
relative targets and benchmarks. A relative target might be market share where rather than setting an absolute 
G

target  for  a  sales  manager,  a  market  share  (%)  target  is  provided.  If  the  market  rises,  then  more  is  expected  in 
absolute terms. This adds to controllability, since the sales manager could not be held responsible for a rise (or fall) 
in the overall market, which is outside of his control, but would be able to control whether or not he achieves the 
A

expected share of the market. 
 
C

Types of rewards schemes 
AC

 
Basic pay  
Base  pay,  or  basic  pay,  is  the  minimum  amount  that  an  employee  receives  for  working  in  an  organisation.  For 
example,  the  employee  may  be  paid  $10  per  hour  for  a  minimum  of  40  hours  per  week.  The  employee  will 
therefore earn at least $400 per week. This will be paid regardless of how many of those 40 hours the employee is 
actually working. A fixed annual salary is also an example of basic pay. 
 
Basic pay may be supplemented by other types of remuneration. A blue collar worker may be paid overtime if he 
works more than 40 hours per week, and a manager may receive some form of performance pay in addition to the 
base pay.  
 
 
 
 
 

Page | 217  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Performance related pay  
Performance‐related  pay  is  a  generic  term  for  reward  systems  where  payments  are  made  based  on  the 
performance,  either  of  the  individual  (individual  performance‐related  pay)  or  a  team  of  employees  (group 
performance‐related schemes). 
 
In recent decades there has been a move toward performance‐related pay schemes in many organisations. This 
has lead to a situation where a higher portion of the employees pay is dependent on performance. This rationale 
for performance‐related pay is that it motivates employees to work harder and rewards those who make a greater 
contribution  to  the  organisation’s  goals.  This  should  lead  to  efficiency  savings.  There  are  many  types  of 
performance‐related pay and the most popular ones are described below: 
 
Piece‐work scheme   Under  Piece‐work  schemes,  a  price  is  paid  for  each  unit  of  output.  Piecework 
schemes  are  the  oldest  form  of  performance  pay  and  were  used  in  organisations 
such as the textile industries in Great Britain during the industrial revolution. Piece‐
work schemes are appropriate where output can be measured easily in units. They 

ox
are typically used for paying freelance creative people. Freelance writers are often 
paid based on the number of words. 

lB
 
The benefit of piece‐work schemes is their inherent fairness. The higher the output, 
the  more  the  employee  (or  subcontractor)  receives.  From  the  employer’s 
ba
perspective, the employer does not have to pay for idle time or inefficiencies. 
 
From  the  employee’s  perspective,  such  schemes  mean  that  the  employee  bears 
lo
commercial risk if demand for their product falls. 
G

 
A further disadvantage of piece‐work schemes is that the payment is not based on 
the  quality  of  output.  However,  some  sort  of  quality  control  is  likely  and  if  the 
A

quality is not of a required standard, the employee or subcontractor will not be paid.
 
C

Individual  performance  Individual  performance‐related  pay  schemes  are  where  the  employee  receives 
AC

related pay scheme   either  a  bonus  or  an  increase  in  the  base  pay  on  meeting  previously  agreed 
objectives  or  based  on  assessment  by  their  manager,  or  both.  They  are  typically 
used for middle managers in private sector organisations and for professional staff. 
 
The advocates of individual performance‐related pay schemes claim that they are an 
obvious  way  to  align  the  objectives  of  middle  managers  with  the  goals  of  the 
organisation. If performance targets set are based on the goals of the organisation, 
it  appears  obvious  that  making  part  of  the  rewards  of  employees’  contingent  on 
achieving those targets will mean that employees are motivated to achieve the goals 
of the organisation. 
 
Individual  performance‐related  schemes  also  have  the  advantage  as  compared  to 
group  schemes  that  the  employee  has  control  over  the  rewards,  as  they  do  not 
depend on the effort (or lack of) of other members of the team. 
 

Page | 218  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Critics of such schemes point out that the link between rewards and motivation is 
far  from  clear,  as  discussed  above.  It  is  also  argued  that  performance‐related 
schemes lead a situation of tunnel vision whereby if something is not measured, and 
then rewarded, it won’t get done. 
 
Individual  reward  schemes  may  lead  to  a  lack  of  teamwork  and  may  lead  to 
variances in pay among individuals, which can lead to ill feeling. 
 
An example of an individual performance‐related pay scheme is one that is operated 
by a UK bank. Under the scheme, a bonus pool is allocated to each region based on 
the performance of that region. From this pool, individual rewards are made based 
on assessment of performance, taking into account the rating on a five‐point scale. 
Those  with  scores  of  1  to  3  qualify  for  a  discretionary  bonus.  The  assessment 
depends on how much new business the individuals have brought in, or how much 
efficiency  savings  they  have  generated.  The  rewards  are  usually  paid  in  cash, 

ox
although senior employees receive a portion as deferred stock. 
 

lB
Group  performance  Group‐related  performance‐related  schemes  are  similar  to  individual  in  the  aspect 
related pay schemes   that  rewards  are  paid  based  on  the  achievement  of  targets.  However,  the  targets 
are  set  for  a  group  of  employees,  such  as  a  particular  department,  or  branch  of  a 
ba
company, rather than for an individual. Since the rewards apply to a group, they are 
likely  to  be  based  on  a  pre‐determined  quantitative  formula,  rather  than  on 
assessment of staff. 
lo
 
A bonus pool is calculated based on the performance of the team and this is shared 
G

among the members of the team. Bonuses may be paid up at the end of the year, or 
may be deferred and paid at a later date, as this may encourage staff and managers 
A

to take a longer term view, rather than simply focusing on the current year’s bonus. 
The  advantage  claimed  for  group  schemes  is  that  they  encourage  teamwork.  The 
C

disadvantage is that the lazier members of the team benefit from the hard work of 
AC

the more dedicated. 
 
Hope and Fraser give the example of a scheme operated by Svenska Handelsbanken, 
where each year, a portion of the bank’s profits are paid to a profit sharing pool for 
employees, provided that certain conditions are made. The main conditions are that 
the Handelsbanken Group must have a higher return on shareholder’s equity than 
the average of its peer group. The upper limit of the amount paid into the scheme is 
25% of the total dividends paid to shareholders. Employees do not actually receive 
anything from the pool until they reach the age of 60, at which point they receive a 
pay out based on the number of years that they have worked for the bank. The CEO 
of  Handlesbanken  claimed  that  employees  are  not  motivated  by  financial  targets, 
but by the challenge of beating the competition. The reward scheme is designed to 
be a dividend on their intellectual capital. 
 
 
 

Page | 219  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Knowledge  contingent  Knowledge contingent pay is where an employee will receive a pay rise or a bonus, 

pay   or  both,  for  work‐related  learning.  An ACCA candidate  may  receive  a  higher  salary 
once he has passed all the knowledge level papers and an even higher salary after 
passing all of his exams. 
Commissions  Commissions are a form of remuneration normally used for sales staff. The staff may 
  receive a low basic pay, but will then receive commission, based on a percentage of 
the amount of their sales. 
 
The advantages of commission are that they should motivate sales staff to achieve 
higher sales, as their rewards depend on it. This also means that the large part of the 
salesman’s  salary  becomes  variable.  If  sales  are  low,  the  organisation  will  have  to 
pay less. 
 
The disadvantage of commission is that it may lead to dysfunctional behaviour. Sales 
staff may indulge in window dressing, for example, to meet the year’s sales target, 

ox
by  selling  on  a  ‘sale  and  return  basis’  in  the  final  month  of  the  year,  with  the 
inherent  understanding  that  the  goods  will  be  returned  in  the  following  month  of 

lB
next  year.  They  may  also  lead  to  short  termism,  where  sales  staff  ‘never  put  the 
customer above the sales target’ to quote Hope and Fraser. 
Profit‐related pay  Profit‐related pay is a type of group performance‐related pay scheme where a part 
ba
  of  the  employee’s  remuneration  is  linked  to  the  profits  of  the  organisation.  If  the 
company’s  profits  hit  a  pre‐determined  threshold,  a  bonus  will  be  paid  to  all 
members of the scheme. Typically the bonus will be a percentage of the basic pay. 
lo
The bonus may be paid during the year in question; for example, quarterly, or it may 
G

be deferred until some later date, such as the retirement of the staff. 
 
Advocates of profit‐related pay argue that it motivates employees to become more 
A

interested in the overall profitability and therefore become more motivated to ‘do 
their bit’ to improve it. It may also encourage loyalty in cases where staff may lose 
C

their bonus if leaving the organisation means that they lose the right to it. 
AC

 
The  obvious  disadvantage  with  profit‐related  pay  is  that  it  does  not  match  the 
primary objective of commercial organisations, which is to maximise the wealth of 
the  shareholders.  Managers  may  be  motivated  to  increase  profits  by  taking  short‐
term  actions  that  will  harm  the  business  in  the  long  run  or  destroy  wealth  by 
investing  in  projects  that  increase  the  profits  of  the  organisation,  but  produce  a 
return that is below the cost of capital of the organisation. 
 
Profit‐related  pay  might  not  be  a  motivator  for  junior  employees,  who  may  fail  to 
see the link between their effort and the overall profits of the organisation. 
Stock option plans  Stock  option  plans  have  become  very  popular  since  the  1990s  when  greater 
  emphasis started to be given to shareholder value. Under stock option plans, staff 
receives the right to buy shares in their company at a certain date in the future, at a 
price agreed in the present. 
 

Page | 220  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

For example, Alpha Co is listed on the stock exchange of Homeland. Today, shares in 
Alpha Co are trading at $100 each. The company has just awarded the CEO of Alpha 
Co the option to buy 1 million shares for $100 each in exactly ten years time. These 
options have no intrinsic value at the granting date. 
 
If  the  share  price  rises  to  say  $200  in  10  years  time,  the  CEO  could  exercise  his 
option of buying 1 million shares at a price of $100 each. Since the shares would be 
worth $200 each by then the CEO would make a gain of $100 per share or $100m in 
total. 
 
Stock  option  plans  are  most  appropriate  for  the  senior  management  of 
organisations  as  they  are  the  people  who  have  the  most  influence  over  its  share 
price. The rational for using stock option plans is that they align the objectives of the 
directors  with  the  objectives  of  shareholders.  If  the  share  price  rises,  the  senior 
management benefit because their options increase in value. Thus senior managers 

ox
will start to think like investors. 
 

lB
The big weakness of stock option plans is that share prices may depend on external 
factors as much as on the performance of the directors. During the bull markets of 
the 1990s and 2000s, many companies share prices rose simply because the market 
rose. 
ba
 
Another weakness is risk misalignment. Share options reward managers if the share 
lo
price  goes  up.  If  the  share  price  falls,  however,  there  is  no  difference  in  reward 
between the share price remaining the same ($100) and falling to ($1) so managers 
G

may be motivated to take extreme risks where the exercise price may not be met. 
 
A

What  shareholders  really  want  is  the  performance  of  their  company  to  be  better 
than the market. One solution to this is to use an indexed exercise price, where the 
C

price at which the director can buy the shares is equal to the current market price, 
AC

plus the increase in the stock market index during the period the  options are issued 
and the exercise date. This means that the share option reflects the controllability 
principle  more  closely  as  directors  would  not  be  rewarded  for  rises  in  the  stock 
market in general. 
 
Pensions scheme  
Defined benefit pension schemes used to be a popular form of reward. Under such schemes, the employee pays a 
pension to former employees based on their final salary and the number of years that the employee worked for 
the organisation. A typical example is that the former employee receives 1/60ths of their final salary for every year 
of service. An employee who works for 40 years for the same organisation would therefore receive a pension equal 
to 40/60ths of their final salary from the date of retirement to the date of death. 
 
Defined  benefit  schemes  leave  organisations  with  an  uncertain,  often a  large  liability,  and  for this  reason,  many 
organisations have now discontinued such schemes. 
 

Page | 221  
  www.ACCAGlobalBox.com
Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Defined contribution schemes are another form of pension scheme where the employer pays a certain percentage 
of the employee’s salary into an account for the employee which is called a pension ‘pot.’ The employee may also 
have  the  option  of  making  additional  voluntary  contributions  into  this  pension  pot.  The  pension  pot  is  then 
invested, and the employee receives whatever is in their account on retirement.  
 
Many countries offer tax incentives for such pension schemes, such as allowing employees to reduce their taxable 
income by the value of contributions made to the schemes. 
 
Benefit in kinds  
Benefits in kind (or indirect pay) are paid to employees in addition to their base salary and performance‐related 
pay. Benefits in kind include items such as health insurance and meal vouchers. They are usually provided to more 
junior staff in order to provide additional incentives at a lower cost. They are often used as a form of recognition, 
so the employee of the month for example will be given a benefit rather than a cash payment. 
 
The  advantage  of  benefits  in  kind  is  that  greater  flexibility  can  be  given  in  designing  a  reward  scheme  for  an 

ox
individual. 
 

lB
‘Cafeteria’ schemes have also become popular, whereby employees are told that they may select benefits from a 
menu up to a certain value. The advantage of this is that employees will select the benefits that they value most. 
Benefits from which the employees can choose typically include such items as health insurance, holiday vouchers, 
ba
company cars or sports vouchers. 
 
Cafeteria  schemes  may  be  difficult  to  administer.  Staff  may  also  find  them  complex  to  understand,  as  they  will 
lo
have to select a number of benefits that have a value that is within the agreed limit. 
 
G

Establishing the level of benefiting  
How  much  should  employees  be  paid?  Two  factors  need  to  be  taken  into  account  here;  competitiveness  and 
A

internal equity. 
 
C

Unless the level of pay is competitive, it will be difficult to recruit and retain the right number of skilled employees. 
AC

If it is too much, the cost to the organisation will be too high. Here the organisation will compare its pay levels with 
competitors. Such information may be available from job adverts in newspapers, the Internet or from recruitment 
consultants. 
 
Internal equity relates to the pay differentials within the organisation itself. Staff will become demotivated if they 
feel that the remuneration system is ‘unfair’ and that other people are being paid more generously. Job evaluation 
techniques are used that try to determine the value of a specific job to the organisation. Based on this, the level of 
rewards for that particular position will be determined. 
 
Role of appraisal in rewards system  
Many  of  the  performance‐related  reward  schemes  depend  on  the  performance  of  the  employees.  As  such,  the 
employees’  performance  has  to  be  assessed.  This  usually  takes  place  during  the  appraisal  process.  Staff  will  be 
assessed on a regular basis, for example twice a year. During the appraisal, targets will be set for the next period, 
and rewards agreed if the targets are met. 
 
 

Page | 222  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Human Resource Aspects of Performance Management    APM ‐ Study Notes 

Specific behavioural problems  
 
Tunnel vision   Undue  focus  on  performance  measures  to  the  detriment  of  other  areas  (‘What  you 
measure you change’) 
Sub‐optimisation  Ceasing effort when acceptable performance is achieved (e.g. when budgeted sales have 
been achieved), even though better performance might be achievable. 
Myopia   Focusing on the short‐term which results in the ignoring of the long‐term 
Measure fixation   Behaviour  and  activities to  achieve  specific  performance  measure  that  may  not  be 
effective. For example, measuring behaviour or results that are not important 
Misrepresentation   Using creative reporting to suggest that performance measures have been achieved
Gaming   Behaviour  designed  to  achieve  some  strategic  advantage.  For  example,  not  passing  on 
sales leads to a colleague so that your sales are comparatively higher. 
Ossification   The unwillingness to change a performance measure scheme once it has been set up.
 

ox
Suggested ways of addressing the problems  
 Involve staff at all levels in the development and implementation of the scheme  
 Be flexible in the use of performance measures  

lB
 Keep the performance measurement system under constant review 
 
Management style  
ba
Hopwood identified three distinct management styles. 
 
lo
Style   Content  Effect 
Budget‐constrained   Meeting budget   High tension  
G

 High manipulation  
 Poor staff relations 
Profit‐conscious   General effectiveness   Medium tension  
A

 Little manipulation  
C

 Good staff relations 
Non‐accounting   Budgets  not  important  (other   Medium tension  
AC

  factors considered)    Little manipulation  
   Good staff relations 
 
Hopwood  believed  that  the  profit‐conscious  style  was  often  optimal,  but  appreciated  that  style  could  be 
contingent on the organisation and activity undertaken. 
 
 
 
 

Page | 223  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

 
BALANCED SCORECARD & PERFORMANCE ISSUES 
 
Learning Objectives 
 Apply and evaluate the ‘balanced scorecard’ approach as a way in which to improve the range and linkage 
between performance measures 
 Apply  and  evaluate  the  ‘performance  pyramid’  as  a  way  in  which  to  link  strategy,  operations  and 
performance 
 Apply and evaluate the work of Fitzgerald and Moon that considers performance measurement in business 
services using building blocks for dimensions, standards and rewards. 
 Discuss and evaluate the application of activity‐based management. 
 Evaluate and apply the value‐based management approaches to performance management 
 Discuss  the  problems  encountered  in  planning,  controlling  and  measuring  performance  levels,  e.g. 

ox
productivity, profitability, quality and service levels, in complex business structures. 
 Discuss the impact on performance management of the use of business models involving strategic alliances, 

lB
joint ventures and complex supply chain structures. 

    ba
lo
G
A
C
AC

Page | 224  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Introduction 
In the previous two chapters we were looking at measures of financial performance. However, as we stated, it is 
important to have a range of performance measures considering non‐financial as well as financial matters.  
 
In  general,  financial  performance  is  easy  to  measure  (earning  per  share,  profit,  dividends,  EVA  etc.)  but  these 
measurements  do  not  tell  managers  why  financial  performance  has  improved.  For  example,  sales  might  have 
increased either because prices have been lowered or the company has spent money developing a new, innovative 
product. In this chapter we will consider the various areas where performance measures are likely to be needed.  
 
Although we might all like to think that customer service is a foundation for company success, it is not necessarily 
so. Some low‐cost airlines have been very successful despite giving poor customer service. Good customer service 
and  other  non‐financial  qualities  are  not  ends  in  themselves.  They  become  important  in  profit  seeking 
organisations only if they enable financial success. 
 
WHAT IS THE BALANCED SCORECARD APPROACH?

ox
The  balanced  scorecard  approach  is  an  approach  to  measuring  performance  in  relation  to  long‐term  objectives. 
This approach to target setting and performance measurement was developed by Kaplan and Norton in the 1990s. 

lB
The  most  important  objective  for  business  entities  is  a  financial  objective,  but  to  achieve  long‐term  financial 
objectives, it is important to achieve goals or targets that are nonfinancial in nature as well as financial 
 
ba
The reason for having a balanced scorecard is that by setting targets for several key factors, managers will take a 
more balanced and long‐term view about what they should be trying to achieve. A balanced scorecard approach 
should remove the emphasis on financial targets and short‐term results. 
lo
 
G

In a balanced scorecard, critical success factors are identified for four aspects of performance, also known as four 
‘perspectives’:  
 Customer perspective  
A

 Internal perspective  
 Innovation and learning perspective  
C

 Financial perspective. 
AC

 
Perspective   The key question 
Customer  What  do  customers  value?  By  recognising  what  customers  value  most  from  the 
perspective   organisation, it can focus performance on satisfying the customer more effectively. Targets 
  might  be  developed  for  performance  such  as  cost  (value  for  money),  quality  or  place  of 
delivery.  Having  established  targets  for  performance,  actual  achievements  should  be 
monitored.  Actual  performance  will  help  to  answer  another  key  question:  How  do 
customers see the organisation? 
Internal  What  must  the  organisation excel  at?  To  achieve  it’s  financial  and  customer  objectives, 
perspective   what  processes  must  the  organisation  perform  with  excellence?  Management  should 
  identify  the  key  aspects  of  operational  performance  and  seek  to  achieve  or  maintain 
excellence  in  this  area.  Targets  should  be  established  and  compared  with  actual 
performance. 
Innovation  and  How can the organisation continue to improve and create value? The focus here is on the 
learning  ability  of  the  organisation  to  maintain  its  competitive  position,  through  the  skills  and 

Page | 225  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

perspective  knowledge of its work force and through developing new products and services.   
 
Financial  How does the organisation create value for its owners? Financial measures of performance 
perspective   in a balanced scorecard system might include share price growth, profitability and return 
  on investment. Financial performance is likely to be the main perspective that shareholders 
will use to assess how well the business has performed. 
 
Using the balanced scorecard  
The  focus  is  on  strategic  objectives  and  the  critical  success  factors  necessary  for  achieving  them.  In  a  balanced 
scorecard  approach,  targets  are  set  for  a  range  of  critical  financial  and  non‐financial  areas  covering  these  four 
perspectives.  The  main  performance  report  for  management  each  month  is  a  balanced  scorecard  report,  not 
budgetary control reports and variance reports.  
 
Examples of measures of performance for each of the four perspectives are as follows:  

ox
Perspective   Possible measures
Critical financial measures    Return on investment 
   Profitability   

lB
 Economic value added (EVA)   
 Revenue growth   
 Productivity and cost control   
ba
 Cash flow 
Critical customer measures    Market share 
 Customer profitability   
lo
 
 Attracting new customers   
G

 Retaining existing customers   
 Customer satisfaction   
 On‐time delivery 
A

Critical internal measures    Success rate in winning contract orders   
 Production cycle time/throughput time   
C

 Amount of re‐working of defective units   
AC

 Capacity utilisation of a key resource 
Critical innovation and learning measures   Revenue per employee 
 Employee productivity  
 Percentage  of  total  revenue  earned  from  sales  of  new 
products   
 Time to develop new products   
 Number of new products developed to market launch stage 
 
   

Page | 226  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Example  
Kaplan  and  Norton  described  the  example  of  Mobil  in  the  early  1990s,  in  their  book  The  Strategy‐focused 
Organisation. Mobil, a major supplier of petrol, was competing with other suppliers on the basis of price and the 
location of petrol stations. Its strategic focus was on cost reduction and productivity, but its return on capital 
was low.  
 
The company’s management re‐assessed their strategy, with the aim of increasing market share and obtaining 
stronger brand recognition of the Mobil brand name. They decided that the company needed to attract high‐
spending customers who would buy other goods from the petrol station stores, in addition to petrol.  
 
As its high‐level financial objective, the company set a target of increasing return on capital employed from its 
current level of about 6% to 12% within three years.  
 From a financial perspective, it identified key success factors as productivity and sales growth. Targets were 
set  for  productivity  (reducing  operating  costs  per  gallon  of  petrol  sold)  and  ‘asset  intensity’  (ratio  of 
operational cash flow to assets employed).  

ox
 From  a  customer  perspective,  Mobil  carried  out  market  research  into  who  its  customers  were  and  what 
factors influenced their buying decisions. Targets were set for providing petrol to customers in a way that 

lB
would satisfy the customer and differentiate Mobil’s products from rival petrol suppliers. Key issues were 
found to be having petrol stations that were clean and safe, offering a good quality branded product and a 
trusted  brand.  Targets  were  set  for  cleanliness  and  safety,  speedy  service  at  petrol  stations,  helpful 
ba
customer service and rewarding customer loyalty.  
 From  an  internal  perspective,  Mobil  set  targets  for  improving  the  delivery  of  its products  and  services  to 
customers,  and  making  sure  that  customers  could  always  buy  the  petrol  and  other  products  that  they 
lo
wanted, whenever they visited a Mobil station. 
G

 
Main benefits of using the balanced scorecard include: 
 Forcing managers to look at internal and external issues.  
A

 Focusing on key elements of a company’s strategy.  
 Linking non‐financial results with financial ones. For example highlighting the impact on customers if cheaper 
C

materials are used).  
AC

 
Major drawbacks of using the balanced scorecard include: 
 Improving in some areas will probably lead to deterioration in others.  
 It may be hard to come up with measures in all areas.  
 It may lead to too many things being measured.  
 There may be too many measures to interpret easily. 
 
The performance pyramid  
Another approach to structuring the performance evaluation system is the performance pyramid. The concept of a 
performance pyramid is based on the idea that an organisation operates at different levels. Each level has different 
concerns, but these should support each other in achieving the overall business objectives.  
 
Performance  can  therefore  be  seen  as  a  pyramid  structure,  with  a  large  number  of  operational  performance 
targets  supporting  higher‐level  targets,  leading  to  targets  for  the  achievement  of  overall  corporate  objectives  at 
the top. 

Page | 227  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

The pyramid structure: linking performance targets throughout an organisation 
The  performance  pyramid  was  developed  by  Lynch  and  Cross  (1991).  They  argued  that  traditional  performance 
measurement  systems  were  not  as  effective  as  they  should  be,  because  they  had  a  narrow  financial  focus  – 
concentrating on measures such as return on capital employed, profitability, cash flow and so on. They argued that 
in  a  dynamic  business  environment,  achieving  strategic  business  objectives  depends  on  good  performance  with 
regard to:  
 Customer satisfaction (a ‘marketing’ objective: here, the focus is on external/market effectiveness)  
 Flexibility  (the  flexibility  objective  relates  to  both  external  effectiveness  and  internal  efficiency  within  the 
organisation)  
 Productivity (resource utilisation: here, the focus is on internal efficiency, much of which can be measured by 
financial performance)  
 
These key ‘driving forces’ can be monitored at the operational level with performance measures relating to quality, 
delivery, cycle time and waste.  
 

ox
Lynch and Cross argued that within an organisation, there are different levels of management and each has its own 
focus.  However,  there  must be  consistency  between performance  measurements  at  each  management  level,  so 

lB
that performance measures at the operational level support the corporate strategy.  
 
They presented these ideas in the form of a pyramid of targets and performance that links operations to corporate 
ba
strategy. 
 
A performance pyramid can be presented as follows: 
lo
G
A
C
AC

Page | 228  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Interpreting the pyramid  
The performance pyramid links strategic objectives with operational targets and internally‐focused with externally‐
focused objectives.  
 Objectives  and  targets  are  set  from  the  top  level  (corporate  vision)  down  to  the  operational  level. 
Performance  is  measured  from  an  operational  level  upwards.  If  performance  targets  are  achieved  at  the 
operational level, targets should be achieved at the operating systems level. Achieving targets for operating 
systems should help to ensure the achievement of marketing and financial strategy objectives, which in turn 
should enable the organisation to achieve its corporate objectives.  
 A key level of performance measurement is at the operating systems level which involves achieving targets for 
customer  satisfaction,  flexibility  and  productivity.  To  achieve  performance  targets  at  this  level,  operational 
targets must be achieved for quality, delivery, cycle time and waste.  
 With  the  exception  of  flexibility,  which  has  both  an  internal  and  an  external  aspect,  performance  measures 
within the pyramid (and below the corporate vision level) can be divided between:   
o Market measures, or measures of external effectiveness, and  
o Financial measures or measures of internal efficiency.  

ox
 The  measures  of  performance  are  inter‐related,  both  at  the  same  level  within  the  pyramid  and  vertically, 
between different levels in the pyramid. For example:  

lB
o New  product  development  in  a  business  operating  system.  When  a  new  product  is  introduced  to  the 
market,  success  depends  on  meeting  customer  needs  (customer  satisfaction),  adapting  to  customer 
attitudes and production systems in order to make the changes (flexibility) and delivering the product to 
ba
the customer at the lowest cost for the required quality (productivity).   
o Achieving improvements in productivity depends on reducing the cycle time (from order to delivery) or 
reducing waste.  
lo
Lynch and Cross argued that the performance measures that are chosen should link operations to strategic goals.  
 All operational departments need to be aware of how they are contributing to the achievement of strategic 
G

goals.  
 Performance measures should be a combination of financial and non‐financial measures that are of practical 
A

value to managers. Reliable information about performance should be readily available to managers whenever 
it is needed. 
C

 
AC

Performance measurement in service industries
 
The characteristics of services and service industries
Many organisations provide services rather than products. There are many examples of service industries: hotels, 
entertainment, holiday and travel industries, professional services, banking, recruitment services, cleaning services 
etc.   
 
Performance  measurement  for  services  may  differ  from  performance  measurement  in  manufacturing  in  several 
ways: 
Feature   Explanation  
Simultaneity  When  providing  the  service  (‘production’)  and  receiving  the  service  (‘consumption’  by  the 
customer) happen at the same time. With production, the product is sold to the customer 
after it has been manufactured. 
Perishability  It  is  impossible  to  store  a  service  for  future  consumption.  Unlike  manufacturing  and 
retailing,  there  is  no  stock  or  inventory  of  unused  services.  The  service  must  be  provided 

Page | 229  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

when the customer wants it.
Heterogeneity  A  product  can  be  made  to  a  standard  specification.  With  a  service  provided  by  humans, 
there is variability in the standard of performance. Each provision of the service is different. 
For example, even if they perform the same songs at several concerts, the performance of a 
rock band at a series of concerts will be different each time. Similarly, a call centre operator 
answering telephone calls from customers will be unable to deal with each call in exactly the 
same way. 
Intangibility  With a service, there are many intangible elements of service that the customer is given, and 
that individual customers might value. For example, a high quality of service in a restaurant 
is often intangible, but noticed and valued by the customer. 
 
Fitzgerald and moon building blocks model 
Fitzgerald and Moon (1996) suggested that a performance management system in a service organisation can be 
analysed as a combination of three building blocks:  
 Dimensions  

ox
 Standards, and  
 Rewards.  

lB
 
These are shown in the following diagram. 
 
ba
Building blocks for performance measurement systems (Fitzgerald and Moon 1996) 
 
 
lo
 
G

 
Dimension
 
   Financial performance 
A

   Competitive performance 
   Quality 
C

   Flexibility 
 Resource utilization 
AC

 
 Innovation 
 
 
 
 
  Standards   Rewards  
   Ownership    Clarity  
   Achievability   Motivation  
   Equity     Controllability 
 
 
Dimensions of performance  
Dimensions of performance are the aspects of performance that are measured. A critical question is: What are the 
dimensions of performance that should be measured in order to assess performance?  
 

Page | 230  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Research by Fitzgerald and others (1993) and by Fitzgerald and Moon (1996) concluded that there are six aspects 
to performance measurement that link performance to corporate strategy.  
 
These are:  
 Profit (financial performance)  
 Competitiveness  
 Quality  
 Resource utilisation  
 Flexibility  
 Innovation.  
 
Some performance measures that might be used for each dimension are set out in the following table: 
 
Performance area  Possible measures
Financial performance    Profitability 

ox
 Sales growth  
 ROI  

lB
 Cash flow/liquidity  
 EVA 
Competitive performance    Sales growth 
ba
 Proportion of contracts won  
 Customer assessment/feedback  
 Market share 
lo
Quality    Rejects/reworks 
 Customer complaints/feedback  
G

 Claims for compensation  
 Peer review assessments 
A

Flexibility    Spare capacity 
 Time order to delivery  
C

 Set‐up time  
AC

 % of work declined 
Resource utilization    Idle time 
 Non‐chargeable time  
 Machine utilization  
 Wastage 
Innovation    New products brought to market 
 Patents files  
 R&D spend 
 
The dimensions of performance should also distinguish between:  
 ‘Results’ of actions taken in the past, and  
 ‘Determinants’ of future performance.  
 
 
 

Page | 231  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Performance: results of past actions 
Some dimensions of performance measure the results of decisions that were taken in the past that have now had 
an effect. Fitzgerald and Moon suggested that results of past actions are measured by:  
 Financial performance and   
 Competitiveness.   
 
Determinants of future performance 
Other dimensions of performance will not have an immediate effect nor do they measure the effects of decisions 
taken in the past. Instead they measure progress towards achieving strategic objectives in the future. The ‘drivers’ 
or ‘determinants’ of future performance are:  
 Quality  
 Flexibility  
 Resource Utilisation  
 Innovation.  
 

ox
Measuring  performance  in  these  dimensions  ‘is  an  attempt  to  address  the  short‐termism  criticism  frequently 
leveled  at  financially‐focused  reports’  (Fitzgerald).  This  is  because  they  recognise  that  by  achieving  targets  now, 

lB
future  performance  will  benefit.  Improvements  in  quality  might  not  affect  profitability  in  the  current  financial 
period, but if these quality improvements are valued by customers, this will affect profits in the future. 
 
ba
Standards 
The  second  part  of  the  framework  for  performance  measurement  suggested  by  Fitzgerald  and  Moon  relates  to 
setting expected standards of performance, once the dimensions of performance have been selected.   
lo
 
G

There are three aspects to setting standards of performance:  
 To what extent do individuals feel that they own the standards that will be used to assess their performance? 
Do they accept the standards as their own or do they feel that the standards have been imposed on them by 
A

senior management?  
 Do the individuals held responsible for achieving the standards of performance consider that these standards 
C

are achievable, or not?  
AC

 Are the standards fair (‘equitable’) for all managers in all business units of the entity?  
 
It  is  recognised  that  individuals  should  ‘own’  the  standards  that  will  be  used  to  assess  their  performance,  and 
managers  are  more  likely  to  own  the  standards  when  they  have  been  involved  in  the  process  of  setting  the 
standards.   
 
It has also been argued that if an individual accepts or ‘owns’ the standards of performance, better performance 
will be achieved when the standard is more demanding and difficult to achieve than when the standard is easy to 
achieve. This means that the standards of performance that are likely to motivate individuals are standards that 
will not be achieved successfully all the time. Budget targets should therefore be challenging, but not impossible to 
achieve.   
 
Finding  a  balance  between  standards  that  the  company  thinks  are  achievable  and  standards  that  the  individual 
thinks are achievable can be a source of conflict between senior management and their subordinates.  
 

Page | 232  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Standards  should  also  be  fair  for  everyone  in  all  business  units  and  should  not  be  easier  to  achieve  for  some 
managers  than  others.  To  achieve  fairness  or  equity,  it  is  often  necessary  to  assess  performance  by  relying  on 
subjective judgement rather than objective financial measurements.  
 
Rewards 
The third aspect of the performance measurement framework of Fitzgerald and Moon is rewards. This refers to the 
structure  of  the  rewards  system  and  how  individuals  will  be  rewarded  for  the  successful  achievement  of 
performance targets.  
 
One  of  the  main  roles  of  a  performance  measurement  system  should  be  to  ensure  that  strategic  objectives  are 
achieved successfully, by linking operational performance with strategic objectives. 
 
According to Fitzgerald, there are three aspects to consider in the reward system.  
 The system of setting performance targets and rewarding individuals for achieving those targets must be clear 
to  everyone  involved.  Provided  that  managers  accept  their  performance  targets,  motivation  to  achieve  the 

ox
targets  will  be  greater  when  the  targets  are  clear  (and  when  the  managers  have  participated  in  the  target‐
setting process).    

lB
 
 Employees  may  be  motivated  to  work  harder  to  achieve  performance  targets  when  they  are  rewarded  for 
successful achievements, for example with the payment of a bonus.  
ba
 
 Individuals should only be held responsible for aspects of financial performance that they can control. This is a 
basic principle of responsibility accounting. A common problem, however, is that some costs are incurred for 
lo
the benefit of several divisions or departments of the organisation. The costs of these shared services have to 
be  allocated  between  the  divisions  or  departments  that  use  them.  The  principle  that  costs  should  be 
G

controllable therefore means that the allocation of shared costs between divisions must be fair. In practice, 
arguments  between  divisional  managers  often  arise  because  of  disagreements  as  to  how  the  shared  costs 
A

should be shared. 
 
C

Value based management  
AC

Management decisions designed to lead to higher profits do not necessarily create value for shareholders. Often 
long  term  value  is  sacrificed  to  meet  short  term  profit  targets.  VBM  starts  with  the  view  that  companies  only 
create value when they create returns in excess of their cost of capital. 
 
There are four essential management processes involved in the implementation of VBM 
Step 1    A  company  or  business  unit  develops  a  strategy  to  maximise  value.  Critical  success  factors  are 
identified. 
Step 2  This strategy translates into short‐term and long‐term performance targets defined in terms of the 
key value drivers.   
 
These targets are likely to involve a structured mix of financial and non‐financial KPIs (e.g. balanced 
scorecard, performance pyramid, building blocks models). 
 
A key financial measure is likely to be EVA® (because this embeds the WACC into the performance 
measure). 

Page | 233  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Step 3  Plans are drawn up to define the steps that will be taken to achieve these targets. 
Step 4  Finally performance metrics and incentive systems are cascaded through the organisation that are 
compatible with these targets. 
 
 
Complex Business Structures and Performance Issues 
 
This is an article from ACCA GLOBAL website. 
 
Businesses  increasingly  rely  on  relationships  with  external  partners  to  perform  critical  business  processes. 
Relationships such as outsourcing and collaboration allow business processes to be performed better or more cost 
effectively, or without the need for investment in expensive production capacity. Various terms have been used to 
describe  the  complex  relationships  that  have  developed,  such  as  virtual organisations,  hollow organisation and 
network organisations.  
 

ox
In Virtual Organisations and  Beyond (1),  Hedberg,  Dahlgren,  Hansson  and Olve describe  how  the  Swedish  clothes 
retailer GANT operates. The centre of operations is a Swedish company, Pyramid Sportswear AB, which has eight 

lB
employees.  Pyramid  Sportswear  owns  the  rights  to  use  the  brand  name,  selects  the  designers,  performs  quality 
control  of  production,  arranges  advertising,  and organises the  shipping  of  clothes  from  the  factories  to  the 
retailers.  Design  and  production  of  the  clothes  are  outsourced,  and  the  clothes  are  sold  through  independent 
ba
retailers. To the customer it appears that there is one organisation, the GANT Company, which performs all these 
activities  but  in reality no  such organisation exists.  This  group  of  independent  companies,  working  together, 
coordinated by Pyramid Sportswear is described as an ‘imaginary organisation’ by Hedberg et al although the term 
lo
‘hollow organisation’ has been used by others to describe similar arrangements. Pyramid Sportswear is the core of 
this imaginary organisation, and it coordinates the other organisations; the partners. 
G

  
A  virtual organisation is  one  that  has  little  or  no  physical  premises,  but  where  employees  and  managers  work 
A

remotely  (typically  from  home)  and  are  connected  using  IT,  such  as  emails,  video  conferencing,  extranet  and 
intranets.  The organisation appears  to  the  outside  world  to  be  just  like  any  traditional  style organisation. 
C

Customers  and  suppliers  are  linked  using  IT  systems  which  adds  to  the  impression  that  they  are  all  part  of 
AC

the organisation. The classic example is Amazon, the online retailer. Most orders placed on Amazon’s web site are 
forwarded to suppliers, who then send the goods directly to the customer.  
 
Collaboration is also an important element in many business chains. Organisations such as Apple rely on a network 
of independent programmers who develop apps for their products. While these programmers work independently, 
they  rely  on  Apple  sharing  technical  information  with  them  about  its  operating  systems,  and  through  Apple’s 
developer conference, they become part of the Apple family.  
For the rest of this article, all these different arrangements will be referred to as complex business structures. They 
include  a  core  enterprise  (such  as  Pyramid  Sportswear)  that  coordinates  the  activities  of  the  partners  in  the 
structure.  
 
Performance Management  
In complex business structures the core enterprise needs to manage the performance not only of its own activities, 
but also those of the partners to some extent. The obvious problem is that the core enterprise does not usually 
own the partners, so has no legal right to try to manage them. Performance management issues must therefore be 
agreed with each partner as part of the terms of business.  

Page | 234  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Typically a contract or service level agreement will specify what activities are expected of each partner, what the 
minimum standards are in terms of quality, and the price that will be paid. These agreements may also describe 
reporting  requirements,  whereby  partners  are  required  to  report  their  own  performance  using  agreed  metrics, 
such as % of late deliveries, and number of customer complaints. There may also be fines for repeated failure to 
achieve some of the standards.  
 
Planning  
In  traditional organisations,  planning  and  control  is  based  on  the  budget.  The  process  of  preparing  the  budget 
requires  the  different  parts  of  the organisation to  coordinate  their  activities  for  the  following  year,  and  this 
requires some central coordination. Budgets also aim to ensure that costs of production are controlled. At the end 
of each accounting period, actual results are compared with budgets and action taken to remedy any significant 
variances.  
 
In a complex business structure, the core organisation does not need to have a detailed analysis of costs incurred 
by the business partners. From a financial point of view, the core is only interested the prices that partners will 

ox
charge, and these will already have been agreed in the service level agreement. The core does need to be sure that 
suppliers will have the capacity to meet its demand on time, even though it may not be possible to specify how 

lB
much that demand will be at the start of the year. Some type of planning will therefore be required to ensure that 
all  parts  of  the  structure  have  the  flexibility  and  capacity  to  meet  the  potential  demand  from  the 
core organisation.  
 
ba
Control  
The  core  is  mainly  interested  in  non‐financial  aspects  of  the  performance  of  the  partners.  Quality  of  goods  or 
lo
services  are  obvious  areas.  Other  aspects  may  include  delivery  times,  quality  of  customer  service  and 
ethical behaviour. Several large multinational companies have had their reputations damaged by the behaviour of 
G

partners  in  third  world  countries  who  employ  child labour for example,  or operate  sweat  shop  style  operations 
where  employees  are  paid  subsistence  wages,  and  made  to  work  long  hours.  Poor  ethical behaviour of  such 
A

partners can harm the reputation of the whole structure.  
 
C

Expected standards must be specified in service level agreements. If a partner is required to fulfil sales orders to 
AC

customers for example, there may be requirements about the minimum period within which such orders must be 
completed. The service level agreement may also require compliance with a corporate code of ethics. Partners will 
be  expected  to  provide  performance  reports  showing  appropriate  measures  of  performance  and  must  allow 
inspections and audits to be performed by the core organisation.  
 
Monitoring the workforce  
Where the structure makes use of freelance workers and employees who work from home, traditional methods of 
control over the work force become less useful. It is not possible to clock employees in each morning when they 
work  from  home,  for  example,  and  they  cannot  be  watched  to  ensure  that  they  are  working  diligently.  One 
solution is to simply pay by results. Remuneration may be based on quantitative measures of the output such as 
number of customer queries dealt with. Trust is likely to be a key factor in any such relationship, and the use of 
cultural controls, which involves employing people who are self‐motivated.  
 
Information technology can also be used to keep tabs on employees. System logs can record what time employees 
log onto and off the system, although there is of course no guarantee that they are being productive all of the time 
they are logged in.  

Page | 235  
  www.ACCAGlobalBox.com
Balanced Scorecard & Performance Issues    APM ‐ Study Notes 

Performance management problems  
While performance measures and expected targets will be specified in the service level agreements, there can still 
be  disagreements  when  things  go  wrong.  Disagreements  can  arise  about  the  value  of  metrics  calculated.  In  the 
exam question Callisto Retail (June 2012 – see 'Related links'), there was disagreement about the amount of days 
inventory held by one of the wholesalers, and this required detailed reconciliation to be performed. Disagreement 
may  also  arise  over  who  is  to  blame  when  things  go  wrong.  If  customers  are  not  happy  about  the  service  they 
receive, there could be a number of partners who are potentially to blame.  
 
Confidentiality of information becomes a risk, due to the fact that the core organisation is sharing key information 
with its partners. This may include commercially sensitive information such as production methods, or names and 
addresses  of  customers.  Procedures  need  to  be  in  place  to  ensure  that  such  information  is  secure.  This  would 
include requirements relating to the security surrounding the information systems.  
 
Motivation can also be an issue. Where all business processes are carried out in house, it can be easier to motivate 
employees using reward systems. Where the processes are carried out by an outside partner, it may not be so easy 

ox
to motivate them. It is essential therefore that all partners share the same objectives and understand how they 
contribute to the success of the whole organisation. In some relationships, there is an element of profit share or 

lB
bonus paid to the partners to motivate them to perform well.  
 
Role of IT  
ba
Information systems often play a crucial role in complex business structures. The core organisation may invest in 
the  development  of  an  information  system  that  it  requires  all  partners  to  use.  This  can  mitigate  many  of  the 
challenges  relating  to  performance  management  discussed  above.  Its  role  in  monitoring  the  work  of  employees 
lo
has  already  been  noted  above.  Having  one  system  used  by  all  partners  means  that  everyone  is  using  the  same 
data.  There  should  be  less  difficulty  collecting  information  about  the  performance  of  partners  since  the 
G

information  will  all  be  stored  on  one  system.  The  core  party  has  greater  control  over  the  security  of  data,  and 
communication between the parties will be much more fluid allowing greater coordination.  
A

 
Conclusion  
C

The  greater  use  of  business  partners  to  perform  crucial  business  processes  may  lead  to  lower  costs  and 
AC

greater specialisation.  However,  the  reliance  on  external  partners  can  lead  to  additional  challenges  for 
performance management. These must be considered in drafting of contracts with the partners. The use of shared 
IT systems can also assist in many of the challenge  
  
 
 
 
 
 
 
 

Page | 236  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

 
CORPORATE FAILURE 
 
 
Learning Objectives 
 Discuss how long‐term survival necessitates consideration of lifecycle issues
 Assess  the  potential  likelihood  of  corporate  failure,  utilizing  quantitative  and  qualitative  performance 
measures and models (such as Z‐scores and Argenti)  
 Assess and critique quantitative and qualitative corporate failure prediction models 
 Identify  and  discuss  performance  improvement  strategies  that  may  be  adopted  in  order  to  prevent 
corporate failure   
 Identify and discuss operational changes to performance management systems required to implement the 

ox
performance improvement strategies.  
 
   

lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 237  
  www.ACCAGlobalBox.com
Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

Introduction  
This chapter considers the reasons for companies failing, and various suggestions as to how corporate failure might 
be predicted. 
 
Why do companies Fail? 
Businesses  can  fail  as  a  result  of wars, recessions,  high taxation,  high interest  rates,  excessive regulations, 
poor management decisions, insufficient marketing, inability to compete with other similar businesses or a lack of 
interest  from  the  public  in  the  business's  offerings.  Some  businesses  may  choose  to  shut  down  prior  to  an 
expected failure. Others may continue to operate until they are forced out by a court order. 
 
General reasons of business failure  
 Fail to adapt change  
 Lack of experience 
 Un‐trusted sales representative 
 Insufficient capital 

ox
 Poor inventory management 
 Over‐investment in fixed assets 

lB
 Business's finance mismanagement 
 Poor business location 
 Poor credit arrangement management 
ba
 Unexpected growth 
 Engaging in the wrong business niche 
 Inability to recover from a major business interruption 
lo

 Strategic drift, i.e. Strategy is developed in accordance with unchanged assumption which may have proved 
G

unsuccessful in the past and may drift away from environment fit.  
 

Other symptoms of failure 
A

Many  other  lists  of  symptoms  of  failure  exist.  For  example,  there  is  a  list  of  65  reasons  on  the  UK  Insolvency 
website which include: 
C

1. Failure to focus on a specific market because of poor research. 
AC

2. Failure to control cash by carrying too much stock, paying suppliers too promptly and allowing customers too 
long to pay. 
3. Failure to control costs ruthlessly. 
4. Failure to adapt products to meet customer needs. 
5. Failure to carry out decent market research. 
6. Failure to build a team that is compatible and has the skills to finance, produce, sell and market. 
7. Failure to pay taxes (insurances and VAT). 
8. Failure  of  businesses’  need  to  grow.  Merely  attempting  stability  or  having  even  less  ambitious  objectives, 
businesses which did not try to grow didn’t survive. 
9. Failure to gain new markets. 
10. Under‐capitalisation. 
11. Cash flow problems. 
12. Tougher market conditions. 
13. Poor management. 
14. Companies diversifying into new, unknown areas without a clue about costs. 
15. Company directors spending too much money on frivolous purposes thus using up all available capital. 

Page | 238  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

Ultimate reason of failure  
It has been suggested that the ultimate reason for business failure is poor leadership. According to business guru, 
Brian  Tracy,  ‘Leadership  is  the  most  important  single  factor  in  determining  business  success  or  failure  in  our 
competitive, turbulent, fast‐moving economy.’ Based on a study by the US Bank, the main reasons why businesses 
fail are: 
 Poor business planning 
 Poor financial planning 
 Poor marketing 
 Poor management. 
 
Proper  application  of  these  key  factors  is  a  function  of  good  leadership.  According  to  the  study,  in  the  business 
planning  category,  78%  of  businesses  fail  due  to  the  lack  of  a  well‐developed  business  plan.  Remember  the  old 
saying: ‘If you fail to plan, you plan to fail.’ 
 

ox
Leadership is about planning for success before it happens. Sun Tzu, the 6th century Chinese philosopher, in his 
epic  work  ‘The  Art  of  War’,  gave  some  sound  advice  that  still  applies  to  business  today:  ‘When  your  strategy  is 
deep  and  far‐reaching,  then  what  you  gain  by  your  calculations  is  much,  so  you  can  win  before  you  even  fight. 

lB
When your strategic thinking is shallow and near‐sighted, then what you gain by your calculations is little, so you 
lose before you do battle.’ 
 
ba
In  the  financial  planning  category,  82%  of  businesses  failed  due  to  poor  cash  flow  management  skills,  followed 
closely  by  starting  with  low  startup  investment.  Business  leadership  is  about  taking  financial  responsibility, 
conducting  sound  financial  planning  and  research  and  understanding  the  unique  financial  dynamics  of  one’s 
lo
business.  Half  of  the  UK’s  small  businesses  fail  within  the  first  three  years  because of  cash  flow  problems.  They 
G

either run out of money or run out of time. Consumer debt, personal bankruptcies and company insolvencies are 
all now on the increase. 
 
A

The third business failure factor profiled in the study, and a critical one, was marketing. Over 64% of the businesses 
surveyed  in  the  marketing  category  failed  because  their  owners  ignored  the  importance  of  properly  promoting 
C

their  business  and  then  ignored  their  competition.  Again,  as  a  business  leader,  you  must  be  able  to  effectively 
AC

communicate your idea to the right people and understand their unique needs and wants. Leadership is all about 
taking  initiative,  taking  action,  getting  things  done,  and  making  decisions.  If  you  are  not  doing  anything  of 
significance to market and promote your business, you are most likely headed for business failure. 
 
You must also know your competition. Leadership is about providing value to customers; if your main competitors 
are all providing a better quality at a lower price, how can you possibly create any value? Either you harness your 
strengths  to  provide  different  benefits  (such  as  speed,  convenience  or  better  service),  lower  your  price  and 
improve quality, create a different product for an unmet demand, or get out of the game.  
 
Finally, one of the most important reasons why businesses fail is due to poor management. In the management 
category, 70% of businesses failed due to owners not recognising their failings and not seeking help, followed by 
insufficient  relevant  business  experience.  Not  delegating  properly  and  hiring  the  wrong  people  were  additional 
major contributing factors to business failure in this category. 
 
An interesting, alternative method of classifying reasons for failure is provided by Richardson et al., (1994), who 
used the analogy of frogs and tadpoles: 

Page | 239  
  www.ACCAGlobalBox.com
Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

1. Boiled frog failures 
These  are  long‐established  organisations  which  exhibit  the  often  observed  organisational  characteristics  of 
introversion and inertia in the presence of organisational change.  
 
2. Drowned frog failures 
Less to do with management complacency and more to do with managerial ambition and hyperactivity. In the 
smaller company context, this is the failed ambitious entrepreneur, whereas in the bigger context this is the 
failed conglomerate kingmaker, perhaps typified by Robert Maxwell. 
 
3. Bull frogs 
Expensive  show‐offs  who  need  to  adorn  themselves  with  the  trappings  of  success.  The  bullfrog  exists  on  a 
continuum from the ‘small firm flash’ to the ‘money messing megalomaniac’. The behaviour of bullfrogs often 
raises ethical issues due to a failure to separate business expenditure from personal expenditure (for example, 
Conrad Black). 
 

ox
4. Tadpoles 
Tadpoles never develop into frogs and represent the failed business start‐up in the small business setting. In 

lB
the large business context, the tadpole is typified by the business which is dragged down by a big new project 
which turns out to be such an expensive failure that it destroys its parent. New products and services often 
fail,  such  as  the  Sinclair  home  computer.  Small  tadpoles  usually  fail  to  become  frogs  because  of  over‐
ba
optimism, a failure to make contingency plans and a lack of interest in overall success as a result of too much 
focus on the product. 
 
lo
INDICATIONS OF CORPORATE FAILURE 
 
G

Poor cash flow  Poor cash flow might render an organisation unable to pay its debts when they fall 

due for payment.  This might mean that providers of finance might be able to invoke 
A

the  terms  of  a  loan  covenant  and  commence  legal  action  against  an  organisation 
which might eventually lead to its winding‐up. 
C

Lack of new  Innovation can often be seen to be the difference between ‘life and death’ as new 
AC

production/service  products  and  services  provide  continuity  of  income  streams  in  an  ever‐changing 
introduction  business environment.  A lack of new product/service introduction may arise from a 
shortage  of  funds  available  for  re‐investment.    This  can  lead  to  organisations 
attempting to compete with their competitors with an out of date range of products 
and services, the consequences of which will invariably turn out to be disastrous.  
 
General  economic  Falling  demand  and  increasing  interest  rates  can  precipitate  the  demise  of 
conditions  organisations.  Highly geared organisations will suffer as demand falls and the weight 
of the interest burden increases.  Organisations can find themselves in a vicious circle 
as  increasing  amounts  of  payable  interest  are  paid  from  diminishing  gross  margins 
leading to falling profits/increasing losses and negative cash flows.  This leads to the 
need for further loan finance and even higher interest burden and further diminution 
in margins etc 
 
 

Page | 240  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

Lack  of  financial  The absence of sound financial controls has proven costly to many organisations.  In 

controls  extreme circumstances it can lead to outright fraud (e.g. Enron and WorldCom).  
 
Internal rivalry  The  extent  of  internal  rivalry  that  exists  within  an  organisation  can  prove  to  be  of 
critical  significance  to  an  organisation  as  managerial  effort  is  effectively  channeled 
into  increasing  the  amount  of  internal  conflict  that  exists  to  the  detriment  of  the 
organisation as a whole.  Unfortunately, the adverse consequences of internal rivalry 
remain latent until it is too late to readdress them.  
 
Loss of key personnel  In certain types of organisations, the loss of key personnel can ‘spell the beginning of 
the end’ for an organisation.  This is particularly the case where individuals possess 
knowledge which can be exploited by direct competitors e.g. sales contacts, product 
specifications, product recipes etc. 
 
Corporate failure prediction model 

ox
There  are  two  types  of  corporate  failure  models:  quantitative  models,  which  are  based  largely  on  published 
financial  information;  and  qualitative  models,  which  are  based  on  an  internal  assessment  of  the  company 

lB
concerned. 
 
Quantitative models 
ba
 
Beaver 
lo
Beaver looked at various financial ratios and concluded that the best predictor was the ratio of cash flow to total 
debt. 
G

 
The approach is simple, but suffers as a result because in reality many factors are likely to result in failure and not 
just one factor (a univariate approach). 
A

 
C

Altman’s Z score 
Developed in 1968 by Altman.  He researched bankrupt manufacturing companies in the US.  
AC

 
Z score attempts to anticipate strategic and financial failure by examining company financial statements.  
 
Calculating  five  ratios  generates  the  Z  score.    These  five  ratios,  once  combined  were  considered  to  be  the  best 
predictor of failure.  
 
Z score = 1.2x1 + 1.4x2 + 3.3x3 + 0.6x4 + 1.0x5 
 
Factor   Ratios  Measure of  
X1  working capital/total assets  Liquidity
X2  retained earnings/total assets  Profitability 
X3  earnings before interest and tax/total assets  Solvency  
X4  market value of equity/book value of total debt  Gearing
X5  revenue/total assets   Activity
 

Page | 241  
  www.ACCAGlobalBox.com
Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

What does the score tell us?  
If the score is 3 or above, they are financially sound  
Between 1.81 and 2.99, they need further investigation  
Below 1.81, they are in danger of bankruptcy   
 
Altman also adapted this quantitative model to allow relative scoring from 0 to 100.  A score of 75, for example, 
would  indicate  that  25%  of  companies  have  higher  Z‐scores  than  the  company  under  consideration.  Relative 
measurement over time permits trends to be identified more easily 
 
Weaknesses of the model 
(a) Based on a sample.   
(b) Requires a market value for equity which limits its use to quoted companies.  
(c) Based  on  visible  factors,  so  fails  to  include  post  balance  sheet  events,  creative  or  fraudulent  accounting  or 
internal weakness which is not apparent in financial information. 
 

ox
Example  
ABC  is  a  manufacturer  of  fancy  dress  costumes.  It  has  expanded  rapidly  in  the  last  few  years  under  the 

lB
leadership of its autocratic chairman and chief executive officer, Sally Maysmith.  
 
The company has developed a major new product range linked to the relaunch of a major film franchise, which 
ba
has  necessitated  a  large  investment  in  new  equipment.  However,  the  recent  share  price  performance  has 
caused concern at board level and there has been comment in the financial press about the increased gearing 
and the strain that this expansion is putting on the company.   
lo
 
G

A junior analyst in the company has correctly prepared a spreadsheet calculating the Z‐scores as follows 
  20X8  20X9  20Y0 
X1 WC/TA   –0.28   –0.25   –0.20 
A

X2 RE/TA   0.12   0.21   0.21 

X3 PBIT/TA   0.16   0.09   0.05 
C

X4 MVE/Total long‐term debt   1.62   0.95   0.60 

AC

X5 revenue/TA  1.50  0.72 0.84 

Z  2.832 1.581 1.419 
Required  
Comment on the results in the junior analyst's spreadsheet.  
 
 
Solution  
The  Z‐score  for  ABC  in  20Y0  is  1  .41  9  which  is  below  the  danger  level  of  1.8  and  suggests  a  likelihood of 
insolvency in the next two years. It has fallen over the past three years between 2.832 and 1.419.  
 
During  this  period  the  variables  making  up  the  model  have  been  mostly  static  or  declining.  Roughly  half the 
decline  in  the  Z‐score  arises  from  variable  X4  which  has  fallen  from  1.62  to  0.60  or  63%.  This represents  the 
market value of equity to total long term debt. This is due to the increase in gearing and may also be due to 
recent falls in the share price.  
 

Page | 242  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

The other variable that has seen most decline is variable X3 (PBIT/TA) falling from 0.16 to 0.05 which is likely to 
reflect  a  sharp  fall  in  profits  and  an  increase  in  total  assets.  The  company  has  failed  to  extract  profit  from 
available assets. Maybe this will improve in future periods as revenue from the new investments is earned.  
 
It is likely at the early stage of the project that costs will be high and revenues low. So a longer‐term view needs 
to be taken before concluding the company is definitely failing.  
 
Qualitative Model  
 
Argenti’s A‐score 
This category of model rests on the premise that the use of financial measures as sole indicators of organisational 
performance is limited. For this reason, qualitative models are based on non‐accounting or qualitative variables. 
One of the most notable of these is the A‐score model attributed to Argenti (1976), which suggests that the failure 
process follows a predictable sequence: 

ox
Defects 
 
 

lB
 
Mistakes  
 
ba
 
 
Symptoms 
lo
 
G

 
 
Failure  
A

 
Defects can be divided into management weaknesses and accounting deficiencies as follows: 
C

Management weaknesses: 
AC

 Autocratic chief executive (8) 
 Failure to separate role of chairman and chief executive (4) 
 Passive board of directors (2) 
 Lack of balance of skills in management team – financial, legal, marketing, etc (4) 
 Weak finance director (2) 
 Lack of ‘management in depth’ (1) 
 Poor response to change (15). 
 
Accounting deficiencies: 
 No budgetary control (3) 
 No cash flow plans (3) 
 No costing system (3). 
 
Each weakness/deficiency is given a mark  or given zero if the problem is not present. The total mark for defects is 
45 and Argenti suggests that a mark of 10 or less is satisfactory. 

Page | 243  
  www.ACCAGlobalBox.com
Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

If  a  company’s  management  is  weak,  then  Argenti  suggests  that  it  will  inevitably  make  mistakes  which  may  not 
become evident in the form of symptoms for a long period of time. The failure sequence is assumed to take many 
years, possibly five or more. The three main mistakes likely to occur are: 
1. High gearing – a company allows gearing to rise to such a level that one unfortunate event can have disastrous 
consequences (15) 
2. Overtrading  –  this  occurs  when  a  company  expands  faster  than  its  financing  is  capable  of  supporting.  The 
capital base can become too small and unbalanced (15) 
3. The big project – any external/internal project, the failure of which would bring the company down (15). 
 
The suggested pass mark for mistakes is a maximum of 15. 
 
The  final  stage  of  the  process  occurs  when  the  symptoms  of  failure  become  visible.  Argenti  classifies  such 
symptoms of failure using the following categories: 
1. Financial signs – in the A‐score context, these appear only towards the end of the failure process, in the last 
two years (4). 

ox
2. Creative accounting – optimistic statements are made to the public and figures are altered (inventory valued 
higher, depreciation lower, etc). Because of this, the outsider may not recognise any change, and failure, when 

lB
it arrives, is therefore very rapid (4). 
3. Non‐financial  signs  –  various  signs  include  frozen  management  salaries,  delayed  capital  expenditure,  falling 
market share, rising staff turnover (3). 
ba
4. Terminal signs – at the end of the failure process, the financial and non‐financial signs become so obvious that 
even the casual observer recognises them (1). 
 
lo
The overall pass mark is 25.  Companies scoring above this show many of the signs preceding failure and should 
therefore cause concern. Even if the score is less than 25, the sub‐score can still be of interest. If, for example, a 
G

score over 10 is recorded in the defects section, this may be a cause for concern, or a high score in the mistakes 
section may suggest an incapable management. Usually, companies not at risk have fairly low scores (0–18 being 
A

common), whereas those at risk usually score well above 25 (often 35–70). 
 
C

The A‐score has therefore attempted to quantify the causes and symptoms associated with failure. Its predictive 
AC

value  has  not  been  adequately  tested,  but  a  misclassification  rate  of  5%  has  been  suggested.  While  Argenti’s 
model is perhaps the most notable, a large number of non‐accounting or qualitative variables have been included 
in other studies. These include: 
 Company‐specific variables – such as management experience, customer concentration, dependence on one 
or a few suppliers, level of diversification, qualified audit opinions, etc 
 General characteristics – such as industry type 
 Factors  in  the  external  environment  –  such  as  the  macroeconomic  situation,  including  interest  rates,  the 
business cycle and the availability of credit. 
 
Weaknesses of the model 
a) Subjective scores chosen  
b) Lack of formal testing to prove the model's validity  
c) Lack of PESTEL factors incorporated 
d) Lack of industry considerations.  
 
 

Page | 244  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

Avoiding failure  
One  of  the  more  significant  earlier  works  was  done  by  Ross  and  Kami  (1973);  they  gave  ‘Ten  Commandments’ 
which, if broken, could lead to failure: 
1. You must have a strategy. 
2. You must have controls. 
3. The Board must participate. 
4. You must avoid one‐man‐rule. 
5. There must be management in depth. 
6. Keep informed of, and react to, change. 
7. The customer is king. 
8. Do not misuse computers. 
9. Do not manipulate your accounts. 
10. Organise to meet employees’ needs. 
 
Performance management system  

ox
Company’s  performance  management  system  should  reflect  performance  improvement  strategies.  Company 
should develop a link between its goals, critical success factors and key performance indicators. Company should 

lB
set performance target at all levels and these targets should be linked to the achievement of strategic objectives 
and actual performance should be reviewed against these targets. Company should fulfill the needs of additional 
training and development.  
ba
 
Life cycle costing and long term survival  
 
lo
Basic life cycle costing  
G

 
Introduction: 
Life cycle costing aims to cost a product, service, customer or project over its entire  lifecycle with the aim of 
A

maximizing the return over the total life while minimizing costs.  
 
C

Traditionally the costs and revenues of a product are assessed on a financial year or period by period basis.  
AC

 
Product  life  cycle  costing  considers  all  the  costs  that  will  be  incurred  from  design  to  abandonment  of  a  new 
product and compares these to the revenues that can be generated from selling this product at different target 
prices throughout the product's life. 
 
Product Life cycle: there are 5 stages; 
Stages  Cost  Demand Revenue Profit 
 R&D 
Development   Testing cost 
Nil  Nil  Loss 
stage   Training cost 
 Sampling cost 
 Manufacturing cost
 Distribution cost 
Introduction  Low  Revenue  Loss 
 High Marketing cost 
 Inventory 

Page | 245  
  www.ACCAGlobalBox.com
Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

 Manufacturing cost
 Distribution cost 
Growth  Growing  Growing  Profit 
 Marketing cost 
 Inventory 
 Manufacturing cost
 Distribution cost 
High  High 
Maturity   Inventory  High profits 
(Maximum)  (maximum) 
 Marketing  cost  if  long  life 
cycle product. 
 Manufacturing cost
 Distribution cost 
Decline   Marketing cost  Decreasing  Decreasing  Low profits 
 Inventory 
 Disposal 
 

ox
lB
ba
lo
G
A

 
 
C

 
Long‐term survival necessitates consideration of lifecycle issues: 
AC

Issue  1:  There  will  be  different  CSFs  at  different  stages  of  the  life  cycle.  In  order  to  ensure  that  performance  is 
managed effectively KPIs will need to vary over different stages of the life cycle. 
 
Issue 2: The stages of the life cycle have different intrinsic levels of risk:  
 The development and introduction periods are clearly a time of high business risk as it is quite possible that 
the product will fail. Revenues will be low and expenditure high. 
 The risk is still quite high during the growth phase because the ultimate size of the industry is still unknown 
and the level of market share that can be gained and retained is also uncertain. 
 During  the  maturity  phase  the  risk  decreases.  Revenues  will  be  high  and  total  assets  will  be  static  or 
decreasing. 
 The final phase should be regarded as low risk because the organisation knows that the product is in decline 
and  its  strategy  should  be  tailored  accordingly.  However,  costs  such  as  decommissioning  costs  may  be 
incurred during this stage. 
 

Page | 246  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Corporate Failure     APM ‐ Study Notes 

Understanding  and  responding  to  these  risks  is  vital  for  the  future  success  of  the  organisation.  If  there  is  an 
analysis  of  the  developing  risk  profile,  it  should  be  compared  with  the  financial  risk  profiles  of  various  strategic 
options, making it much easier to select appropriate combinations and to highlight unacceptably high or low total 
risk  combinations.  Thus  for  an  organisation  to  decide  to  finance  itself  with  debt  during  the  development  stage 
would represent a high total risk combination. 
 
It  will  be  the  scale  of  financial  resources  which  the  organisation  calls  on  over  the  life  of  its  products  which  will 
dictate its survival. 
 

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 247  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

ACCA PAST PAPER QUESTION 4 
 
Q1.Soup operates passenger rail services in Deeland,  a  technologically  advanced  country,  with  high  demand  for  
fast  reliable rail  travel  from  business  and leisure  passengers.  Many passengers choose  train  travel because  they 
see it as less harmful to the environment than other forms of transport. 
 
Soup’s main objective is to maximise shareholder wealth. Since becoming licensed to operate routes in Regions A 
and   B by the Deeland government five years ago, Soup has consistently delivered increased dividends and share 
prices       for investors. In its initial appraisal of the licensing opportunity, Soup expected to operate the routes for 
at  least                      15  years,  however, their  licence  may  not  be  renewed  when  it  expires  in  three  years’  time.  The 
government has warned Soup it ‘is unhappy about high returns to shareholders while there are many reports of poor 
passenger service, overcrowded trains and unreliable  services on certain  routes and at busy times’. 
 
Soup  owns  its  fleet  of  diesel  powered  trains.  Each  train  in  Region  A  has  seven  coaches  with  70  passenger  seats   
available per coach. In the less busy Region B, each train has six coaches each with 70 seats. As a condition of the 

ox
licence, Soup runs a set number of services at both busy and quieter times in both regions. Soup has two larger rivals, 
both operating electric trains, which cause less harm to the environment than diesel powered trains. They run on 

lB
the same routes in both  regions. 
 
The government regulates fares charged to passengers, which are the same per distance travelled for every operator   
ba
in that region. The railway track, stations and other infrastructure are managed by the government which charges 
the operators a fee. There are several stations along the route which are only used by Soup trains and others where 
Soup trains do  not  stop at  all. 
lo
 
Soup’s trains are 25 years old, originally purchased cheaply from an operator whose licence was withdrawn by the 
G

government. Soup believes the low price it paid is a key competitive advantage enabling them to steadily increase    
their return on capital employed, the company’s main performance measure, to a level well in excess of their rivals.  
A

The shareholders are pleased with the growth in passenger numbers over the last five years, which is the other 
performance measure Soup uses. 
C

 
AC

Soup’s ageing trains spend increasing time undergoing preventative maintenance, safety checks or repairs. A recent 
television documentary also showed apparently poor conditions on board, such as defective heating and washroom 
facilities  and  dirty,  torn  seating.  Passengers  complained  in  the  programme  of  difficulties  finding  a  seat,  the 
unreliability of accessing wireless internet services and even that the menu in the on‐board cafe had not changed 
for five years. 
 
Soup’s CEO responded that unreliable internet access arose from the rapid growth in passengers expecting to access  
the internet on trains. She said Soup had never received any formal complaints about the lack of choice  in  the on‐
board cafe, nor had she heard of a recent press report that Soup’s trains were badly maintained, so causing harm    
to the environment. 
 
The CEO has asked you, as chief management accountant, for your advice. ‘In view of the government’s warning, we 
must develop performance measures balancing the needs of passengers with the requirements of the shareholders’, 
she has said. ‘I don’t want to know how to improve the actual performance of the business; that is the job of the 
operational managers, nor do I just want a list of suggested performance measures. Instead I need to know why 
these performance measures will help to improve the performance of Soup.’ 

Page | 248  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

The following data applies to Soup: 
Region A Region B
Number of services per day 
Peak times  4 4
Other times  6 8
Number of passengers per day 
Peak times  2,500 1,400
Other times  2,450 1,850
 
 
Required: 
(a) Advise  the  CEO  on  how  the  use  of  the  balanced  scorecard  could  improve  the  performance  management 
system  of  Soup.    
(10 m a r k s ) 

ox
 
(b) Using the performance data given, evaluate the comments of the Deeland government that Soups trains are 
overcrowded. 

lB
(7 marks) 
 
(c) Assess the problems Soup may encounter in selecting and interpreting performance measures when applying 
ba
the  balanced  scorecard  to  its  performance  management  system. 
(8 marks) 
lo
 
 
G

(25 marks) 
   
A
C
AC

Page | 249  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

(a) The balanced scorecard consists of four perspectives: customer, internal, innovation and learning and financial. 
It requires an organisation to have a number of goals supported by performance measures in each perspective. 
The customer perspective measures what it is that customers value from the business; internal looks at what 
processes does the organisation need to     be successful; innovation and learning considers how future value 
can be created and financial  measures  whether  performance is acceptable to  investors. 
 
It is useful because it uses both internal and external information to assess performance and measures financial 
and non‐financial aspects of a business to ensure long‐term future success, rather than just focusing on historic 
results. It can       also be used as a mechanism to link KPIs into the CSFs which are vital to deliver  strategy. 
 
Soup currently uses return on capital employed (ROCE) as its key financial performance measure, but this does 
not  correlate  directly  with  the  objective  to  maximise  shareholder  wealth  and  could  encourage  short‐term 
decisions to be taken at the expense of long‐term success. This is the case at Soup which purchased old trains 
and subsequently  failed  to  reinvest, meaning that Soup’s ROCE is probably higher than its rivals. However,  the 
trains are becoming unreliable and their condition     is deteriorating. In the long term this will reduce customer 

ox
satisfaction and financial performance. 
 

lB
Using the scorecard, Soup should have a broader range of financial measures which encourage managers to 
take decisions,  such as investment decisions, consistent with the objective to maximise shareholder wealth in 
the long term. EVA would be       a  suitable  measure  to  help  achieve  this,  and  would  be  preferable  to  the 
current focus on ROCE. 
ba
 
Soup does measure growth in passenger numbers which could be a measure of customer satisfaction. However, 
lo
it  is  a  limited, quantitative  measure.  Though  Soup does have  rivals  and is  likely  to  be required  to  operate  a 
specified level of service under   the terms of the licence from the government, some passengers may be forced 
G

to travel on Soup trains, rather than those of another operator because of where they live or the times they 
need to travel. The number of operators (competitors) is limited by the capacity of the railway infrastructure as 
A

well as by passenger demand. This means that the level of repeat customers  may not be appropriate for Soup. 
 
C

Passenger numbers are also externally focused but again this fails to fully consider the environment in which 
AC

Soup operates. 
 
Within the customer perspective Soup could use a range of performance measures. This will be beneficial  as  
where  passengers are able, they are likely to choose to use Soup if they provide a good service. This can be 
easily measured by surveying or asking passengers’ opinions. This will give Soup more qualitative information 
about  their  customers  and  their  expectations,  which  will  vary,  for  example,  passengers  will  have  different 
perceptions  of  overcrowding,  or  what  is    an    acceptable  delay.  Certain  groups  may  be  more  affected  by 
overcrowding like frequent travellers and the elderly. Passengers  who are unable to find a seat will probably be 
the most dissatisfied, though this will depend on how long their journey is.    Other aspects of Soup’s service 
may  be  less  valued  than  reliability  and  occupancy,  like  wireless  access  and  the  on‐board  cafe,    but  will  be 
important to certain groups. 
 
Another  key  element  of  customer  satisfaction  will  relate  to  the  amount  of  fare  paid.  Fares are  regulated  in 
Deeland so the interaction between fares and other aspects of the service is unknown. Many customers while 
valuing a particular aspect of   the service may be unwilling to pay more for it; some may accept a reduction 
in the level of service if fares were reduced. 

Page | 250  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

This detailed information about customers will allow Soup to focus performance improvements on key areas 
using more external data to make decisions. 
 
Measures  of  the  internal  processes  are  likely  to  be  closely  linked  to  customer  satisfaction.  Soup  apparently 
neglects this area    in its performance management system. The scorecard could be used to help to address 
reliability, overcrowding and environmental factors. 
 
Reliability will be highly valued by customers especially those who travel frequently and who rely on rail travel 
to get to work. The number of trains arriving late would be a suitable measure of reliability, as would the number 
of train services cancelled, though the length of the delay is also critical and should be carefully defined. The 
scorecard would allow more detailed measures as some of the factors affecting reliability will be within Soup’s 
direct control but others such as failures in the   railway infrastructure are controlled by the government. This 
is useful information for Soup to effectively assess their controllable  performance  and  feedback  as  necessary 
to external parties. 
 

ox
Seat occupancy, the number of passengers on a train compared to the number of available seats on different 
routes and at different times, is a suitable measure of train overcrowding and is important for passenger safety. 

lB
To fully utilise its trains and achieve its objective of maximising shareholder wealth, Soup must try and maximise 
both the seat occupancy and the amount of time its trains are actually running. These internal measures would 
then help to support financial targets. 
 
ba
Soup’s licence to operate rail services in Regions A and B expires in three years’ time, and as with the operator 
from whom  Soup purchased the trains, it may not be renewed. Soup must balance the needs of shareholders 
lo
for short‐term increases in dividends  and  share  price  with  the  long‐term  need  to  renew  to  its  operator’s 
licence. 
G

 
The  creation  of  long‐term  future  value  can  be  addressed  by  the  innovation  and  learning  perspective.  The 
A

immediate scope to innovate the service experienced by the passenger is limited, but there are some quick wins 
available in the choice in the on‐board cafe and improving the reliability of the internet access. Also time spent 
C

training staff may improve customer satisfaction and reduce maintenance time. Fundamental innovation like 
AC

the  use  of  faster  or  environmentally  less  harmful      trains  requires  long‐term  planning  and  large  capital 
investment.  The  scorecard  will  encourage  Soup  to  be  forward  looking,  unlike  the  present  system  which  is 
limited to historic performance. 
 
(b) To measure the extent of overcrowding, some measure of occupancy is needed. The number of passengers 
per available seat can be used as a measure of occupancy. 
 
Seats available per train is 490 (7 coaches x 70 seats) in Region A and 420 (7 coaches x 60 seats) in 
Region B. 
 

Page | 251  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

 
Total seat occupancy = 82∙5% (8,200/9,940) 
Overall  occupancy  is  below  100%  which  means  on  average  there  are  more  seats  available  than  passengers, 
which is not consistent with the government’s claims that the trains are overcrowded. However, these averages 
may be misleading as trains running on certain days or at certain times may be relatively overcrowded. This may 
generate customer dissatisfaction even    on services which are on average not fully occupied. The total number 
of passengers without seats would be a better  measure. 
 
There are significant variations between regions and times travelled with only the trains in Region A travelling 
at peak times being over occupied. This affects only 18% (4/22) of all services. 
 
Most affected by this will be the 28% of the passengers travelling at peak times in Region A who are unable to 
obtain  a  seat.  This  represents  only  9%  (28%  x  2,500/8,200)  of  total  passengers  per  day.    There  is  some 
overcrowding but the claim that    Soup’s trains are overcrowded seems exaggerated given the data provided. 

ox
However, certain routes or specific times  or sections of the trains may be more affected and more analysis is 
needed. 
 

lB
The impact of overcrowding on passengers also depends on journey times, with passengers being less satisfied  
by  not obtaining a seat on longer journeys rather than on short ones. Assuming trains are available for 14 hours 
per day and there    are 22 services, each service is on average almost 1∙5 hours which may be a significant length 
ba
of time for passengers to        stand on a train. 
 
(c) When applying the balanced scorecard in Soup, the measures need to be chosen carefully. A balance needs to 
lo
be struck and only measures which help Soup to achieve its objectives should be chosen. Currently Soup focuses 
G

on  short‐term  financial  measures  such  as  return  on  capital  employed,  whereas  the  balanced  scorecard 
considers more long‐term measures. 
 
A

Some measures are more important than others, so prioritising measures will be difficult. Customers may value 
some aspects  of the service more than others, for example, the choice available in the on‐board cafe is probably 
C

unimportant to most passengers provided they can obtain some food and drink. The punctuality of Soup’s trains 
AC

or  whether  they  even  run  at  all  is  fundamental  to  achieving  customer  satisfaction  and  needs  careful 
measurement. Soup must have measures for regulatory    or safety reasons too. 
 
Some aspects of the business may be harder to measure than others. For example, it may be relatively easy to 
measure seat occupancy as a measure of overcrowding, but passengers’ perceptions of overcrowding may differ. 
Non‐financial aspects such as customer satisfaction may be subjective and any surveys done may not reflect the 
experience of the majority of passengers. Performing  and  analysing  surveys  would  also  be  time  consuming 
and resource intensive. 
 
Measures chosen may conflict. Overcrowding may be unwelcome by passengers but making them less crowded 
conflicts with Soup’s presumed objective of fully occupied trains. Time spent maintaining trains to reduce their 
impact on the environment   or ensure reliability will mean they are not operational for periods of time, though 
safety will be a key factor here. 
 
 
 

Page | 252  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Care  must  be  taken  to  avoid  overloading  with  too  many  performance  measures.  The  current  objective  to 
maximise shareholder wealth is very broad. Having a clearer strategy would enable Soup to determine suitable 
performance measures so it is not overloaded with KPIs which do not contribute towards achieving this strategy. 
   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 253  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

1 Kolmog Hotels is a large, listed chain of branded hotels in Ostland. Its stated mission is: ‘to become the No. 1 hotel    
chain  in  Ostland,  building  the  strength  of  the  Kolmog  brand  by  consistently  delighting  customers,  investing  in 
employees, delivering innovative products/services and continuously improving performance’. The subsidiary aims 
of the company are to maximise shareholder value, create a culture of pride in the brand and strengthen the brand 
loyalty of all stakeholders. 
 
The hotels in the Kolmog chain include a diverse range of buildings and locations serving different customer groups 
(large conference venues, city centre business hotels and country house hotels for holidays). For reporting purposes,  
the company has divided itself into the four geographical regions of Ostland as can be seen in a recent example of       
the strategic performance report for the company used by the board for their annual review (see appendix 1). At 
the  operational  level,  each  hotel  manager  is  given  an  individual  budget  for  their  hotel,  prepared  in  the  finance 
department, and is judged by performance  against budgeted profit. 
 
Kolmog is planning a strategic change to its current business model. The board has decided to sell many of the hotels   
in the chain and then rent them back. This is consistent with many other hotel companies who are focusing on the 

ox
management of their hotels rather than managing a large, property portfolio of hotels. 
 

lB
In  order  to  assist  this  strategic  change,  the  chief  executive  officer  (CEO)  is  considering  introducing  the  balanced 
scorecard (BSC) across Kolmog. He has tasked you, as a management accountant in the head office, with reviewing     
the preliminary work done on the development of the scorecard in order to ensure that it is consistent with the goal     
ba
of meeting the strategic objectives of the company by tying operational and strategic performance measurement 
into   a coherent framework. 
 
lo
The CEO is worried that the BSC might be perceived within the organisation as a management accounting technique 
that has been derived from the manufacturing sector. In order to assess its use at Kolmog, he has asked you to explain 
G

the characteristics that differentiate service businesses from manufacturing ones. 
 
A

Senior executives at the head office of Kolmog have drawn up a preliminary list of perspectives and metrics as an 
outline of  the balanced scorecard  in  table 1: 
C
AC

 
 
The history of rewards at Kolmog has not been good, with only 1% of staff receiving their maximum possible bonus       
in previous years and 75% of staff receiving no bonus. This has led to many complaints that targets set for the reward 
system are too challenging. 
 
Under  a  new  performance  reward  system,  employee  targets  are  to  be  derived  from  the  above  BSC  strategic 
measures depending on the employee’s area of responsibility. The new system is for hotel managers to be given 
challenging targets based on their hotel’s performance against budgeted profit, industry wide staff turnover and the 
company’s average customer satisfaction scores. The hotel managers will then get up to 30% of their basic salary as 
a bonus,   based on their regional manager’s assessment of their performance against these targets. The CEO wants 

Page | 254  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

you to use Fitzgerald and Moon’s building block model to assess the new system. He is happy with the  dimensions  
of  performance but wants your comments on the standards and rewards being applied here. 
 
Appendix 1 
Strategic performance report for review Kolmog Hotels Year to 31 Mar 2013 
 
  East  West North South Total Total  As  % of
Region  Region  Region  Region 2012  revenue 
$m  $m $m $m $m $m  for 2013
Revenue  235  244 313 193 985 926 
Cost of sales  28  30 37 21 116 110  11∙78%
––––  ––––  ––––  ––––  ––––
Gross profit  207  214 276 172 869 816 
Staff costs  61  65 78 54 258 245  26∙19%
Other operating costs       

ox
hotels  68  70 97 54 289 270  29∙34%
head office      158 150  16∙04%

lB
  ––––  –––– –––– –––– –––– –––– 
Operating profit  78  79 101 64 164 151  16∙60%
––––  ––––  –––– 
ba
Financing costs      78 73  7∙92%
––––
Profit before tax      86 78  8∙73%
lo
–––– 
G

        Growth
        Year on Year
Capital employed      $1,132m $1,065m  6∙29%
A

EPS      $1∙36 $1∙27  7∙09%

C

Share price      $12∙34 $11∙76  4∙93%

ROCE      14∙49% 14∙18% 
AC

 
Required: 
Write a report to the CEO to: 
(i) explain the characteristics that differentiate service businesses from manufacturing ones, using Kolmog to 
illustrate  your  points;   
(5 marks) 
 
(ii) evaluate the current strategic performance report and the choice of performance metrics used (Appendix 
1); 
(8 marks) 
 
(iii) evaluate  the  outline  balanced  scorecard  (Table  1)  at  Kolmog,  suggesting  suitable  improvements; 
(12 marks) 
 
 

Page | 255  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

(iv) describe  the  difficulties  in  implementing  and  using  the  balanced  scorecard  at  Kolmog; 
(7 marks) 
 
(v) explain the purpose of setting targets which are challenging, and evaluate the standards and rewards for 
the hotel  managers’  performance  reward  system  as  requested  by  the  CEO. 
(14 m a r k s ) 
 
Professional marks will be awarded for the format, style and structure of the discussion of your answer. 
(4 marks) 
 
(50 marks) 
 

   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 256  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Report  
To:  CEO 
From: A. Accountant  
Date: June 2013 
 
Subject: Balanced scorecard and targets at Kolmog Hotels 
 
Introduction 
This report explains the differences between service and manufacturing industries and evaluates the current board 
performance  information.  Next,  it  evaluates  the  proposed  balanced  scorecard  and  describes  the  difficulties  in 
implementing and using it. Finally, the purpose of setting challenging targets is explained and the hotel managers’ 
standards and rewards are evaluated using the building block model. 
 
(i) Characteristics differentiating service from manufacturing businesses
The service nature of the hotel business can be analysed as: 

ox
– simultaneous in that the service is created as it is consumed during the customer’s stay; 
– heterogeneous (variable) in that it is hard to standardise the service since each hotel and city stayed in 

lB
is different; 
– intangible in that there is no physical product, only nights’ stay in the hotel. This is a cause of the low cost 
of sales at     12% of revenue; 
–
ba
perishable in that hotel nights cannot be stored as they are used that night. Thus, in the hotel industry 
room occupancy    is often a key performance measure; and 
– there is no transfer of ownership as the guest’s stay only gives them right of access to use the hotel facilities 
lo
for a limited period. 
 
G

(ii) Current strategic performance information
The current information used by the board is purely financial in nature and, as a result, it omits to measure 
A

many of the elements mentioned in the mission. It covers the shareholder value aspects through EPS growth, 
share price performance      and ROCE, although there are arguably better measures of shareholder value in 
C

total shareholder return and economic value added. However,  it does not quantify customer and employee 
AC

loyalty nor product innovation, which are the routes by which  the primary mission is to be achieved. 
 
Most strikingly, there is also no attempt to measure the goal of being the No. 1 hotel chain in Ostland. An obvious 
way to measure this would be market share but there is no external data given in the report. The use of ratios 
comparing to revenue   is a helpful communication tool in showing how resources/costs generate sales but, 
again, no external comparators are given which would aid in judging competitive position. 
 
The breakdown of results into geographical areas is only helpful if these are comparable. A breakdown of the 
results by hotel type may be a more useful management tool, as luxury hotels will use a higher staff to guest 
ratio than budget ones and the geographical results will be distorted unless each geographical area has the 
same mix of these different product types. Year      on year growth figures are given but no inflation figure is 
given which might explain growth as a non‐management  achievement. 
 
There is limited information on fixed and variable costs in the report which is relevant to Kolmog, as hotels 
naturally have     high operational gearing since many costs (financing, property, staff and administration) are 
fixed and so profit is sensitive to small changes in revenues. There are a number of traditional measures of hotel 

Page | 257  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

performance that would improve the report    by  helping  to  capture  this  issue,  such  as  occupancy  rates  and 
revenue per available room. 
 
Finally, the report does not link to the budget which appears to be the main operational control tool. Summary 
budget figures and variances may aid the board in their role of overseeing performance. 
 
(iii) BSC proposal
Generally,  the BSC will aid in communicating, implementing and controlling the strategy of the company.  It 
aims to help  achieve coherence between the stated goals and the measures used at Kolmog. 
 
The proposed scorecard has the advantage of using only a limited number of measures and so should avoid the 
danger of information overload. Taking each perspective in turn: 
 
The financial perspective is covered by the measures of strategic financial performance (share price and ROCE). 
This fits with  the objective of maximising shareholder value. It is also common to use dividend per share as well 

ox
as share price to reflect    total shareholder return. Return on capital employed is a standard measure of overall 
performance but this may now have    less value for Kolmog. The change in strategy in no longer owning the 

lB
hotels that it operates will reduce the  capital  dependence of the business. It may be more appropriate to use 
a  measure  such  as  operational  gearing  (fixed  costs/total  costs)  that  reflects  the  returns  against  fixed  costs 
(especially rental payments). Revenue growth will also be an important measure     of the achievement of being 
the leading hotel chain in Ostland. 
ba
 
The customer perspective is addressed by the customer survey scores. This addresses the objective of delighting 
lo
customers.  However,  there  is  no  direct  attempt  to  measure  the  objective  of  improving  brand  loyalty.  The 
customers are a  major stakeholder whose loyalty Kolmog will want to improve. Growth in returning customers 
G

(i.e. repeat business) would be better measured, for example, through growth in customer account revenues. 
 
A

The internal process perspective is addressed through the hotel budget variance analysis. This analysis will need 
to be broken down into detailed areas for each hotel. It may be necessary to have different areas of emphasis 
C

depending on the hotel type, for example, country house hotels will have different occupancy levels from city 
AC

centre ones due to the seasonality of this  trade. Benchmarking performance against these internal comparators 
should assist in spreading best  practice  within  the chain. This communication of best practice may help to 
instil brand loyalty among employees if they feel that other members   of  the  chain  are  helping  to  improve 
their own hotel’s performance. 
 
The learning and growth perspective would appear to be an obvious area to address, given the objective on 
product  innovation. Yet there is no measure given for this. A possible metric would be percentage of revenue 
generated from new hotel types  or  hotel  services.  Hotels  are  a  fairly  mature  business  and  so  this  may  be  a 
difficult objective to realise. 
 
Instead,  the  objective  of  employee  loyalty  is  addressed  by  measuring  staff  turnover.  The  happiness  and 
motivation of staff is likely to be a key driver of the customer experience and so it has been highly prioritised. 
This can be measured through    surveys of staff attitudes. 
 
In  relation  to  all  the  measures  proposed,  Kolmog  should  benchmark  their  performance  against  their 
competitors. This will measure whether they are achieving the ‘No. 1’ status that is the primary objective. 

Page | 258  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

 
(iv) Difficulties of implementing and  using the BSC 
The first difficulty is in selecting the metrics for use in the scorecard. It is important that the BSC does not 
become a long list     of metrics that obscure the truth with information overload. It is important to measure 
what is needed to be measured, not  just what can be measured. There is often difficulty with measuring 
the innovation and learning perspective and other qualitative/non‐financial areas. There is also the need 
to translate the strategic measures down to the operational level, for example, breaking down general 
customer satisfaction into specific areas of customer interaction such as reception and room service. 
 
The second difficulty is that some of the perspectives and their metrics will naturally conflict with each 
other. For example, reducing employee turnover may require increasing their pay but this will conflict with 
profit targets. These conflicts may be required to be resolved at board level by looking at what will achieve 
the overall mission of the company. 
 
The third difficulty is that the use of many metrics requires managers to be capable of interpreting each 

ox
metric and also handling  the  volume  of  metrics  presented.  This  expertise  is  less  common  among  non‐
financial staff. 

lB
 
The final difficulty is the need for senior management to be committed to use of the BSC, otherwise staff 
will fall back on the traditional financial performance measures. The use of the BSC can be emphasised by 
ba
tying the individual’s performance appraisal into measures derived from the BSC. 
 
(v) Hotel manager targets Challenging targets 
lo
Target setting is a difficult task. The targets must be challenging enough to push employees, in order to 
motivate them to maximum effort, without being perceived to be so improbable to achieve that they 
G

demotivate the employees. The proposal here is to use so‐called stretch targets that aim beyond the 
easily achievable but fall short of the improbable. 
A

 
At  Kolmog,  there  is  a  history  of  setting  targets  that  have  been  too  difficult  to  achieve,  so  that  many 
C

employees will never expect a bonus and so make no effort beyond the minimum acceptable to keep 
AC

their  job.  The  new  targets  will  need  to  be  perceived        as  more  difficult  but  achievable  in  order  to 
motivate employees. 
 
Standards 
Standards are the measures of employee performance. Employees must take ownership so they need to 
participate, accept  and be motivated by the targets. Targets must be achievable and so challenge the 
manager without being demotivating. They must take account of expected market conditions that will be 
beyond the control of the hotel manager.  Targets  must be fair,   for example, different types of hotels 
must  be  measured  against  similar  standards  (e.g.  city  centre  hotels  v  other  city  centre  ones  and  not 
country  houses). 
 
Rewards 
Rewards must be 
– clear, that is, understood by the  managers; 
– motivating, that is, of value to the employee; and 
– controllable, that is, related to their area of responsibility. 

Page | 259  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

The system proposed at Kolmog suffers from a number of potential problems. The basic measures are 
considered acceptable  by the CEO but the detailed system conflicts with the building block principles 
given above. 
– The performance against budgeted profit may fail to be participative since the finance department 
at head office sets the budget. Hotel managers will need to be involved in budget setting. 
– The  use  of  an  industry  wide  standard  for  staff  turnover  would  not  be  fair  if  staff  wages  are  not 
controllable by the manager and set at a level that is not reasonably attractive in the industry. It may 
be  better  to  compare  staff  turnover  to  the  company  average  (or  even  the  average  within  the 
company’s product range) in order to get a fair comparison  between hotel managers. 
– The  use  of  company  average  customer  satisfaction  does  not  stretch  staff  to  meet  competitor 
performance. This area is much more in the control of the hotel manager and should be externally 
compared in order to generate competitive advantage. 
– The reward offered is valuable at up to 30% of salary. It would need to be compared to competitor 
offerings in order to judge the effect in retaining employees. It may not be clearly understood, as 
the precise level is based on the regional manager’s  assessment  but  this  should  be  dealt  with  by 

ox
explanation at the annual appraisal. 
 

lB
The company is already collecting data about the number of staff receiving different levels of bonus and 
this should be continued as it represents a way of quantifying the achievability of the targets. 
   
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 260  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

Q3. 
 
Culam Mining (Culam) is a mineral ore mining business in the country of Teeland. It owns and operates four mines. 
A mine takes on average two years to develop before it can produce ore and the revenue from the mine is split 
(25:75) between selling the ore under fixed price contracts over five years and selling on the spot market. The bulk 
of  the  business’s  production  is  exported.  A  mine  has  an  average  working  life  of  about  20  years  before  all  the 
profitable ore is extracted. It then takes a year to decommission the site and return the land to a useable form for 
agriculture or other developments. 
 
Recently, one of Culam’s foreign competitors surprised the market by becoming insolvent as a result of paying too 
much  to  acquire  a  competitor  when  the  selling  price  of  their  minerals  dipped  as  the  world  economy  went  into 
recession. As a result, the chief executive officer (CEO) wanted to know if this was likely to happen to Culam. She 
had read about the Altman Z‐score as a way of predicting corporate failure and had a business analyst prepare a 
report calculating the Z‐score for Culam. The report is summarised below: 
 

ox
Analyst’s Report (extract) 
The Altman Z‐score model is: 

lB
Z = 1∙2X1 + 1∙4X2 + 3∙3X3 + 0∙6X4 + X5 
 
Another quantitative model (Q‐score model) has been produced by academics working at Teeland’s main university 
ba
based on recent data from listed companies on the small Teeland stock exchange. It is: 
 
Q = 1∙4X1 + 3∙3X3 + 0∙5X4 + 1∙1X5 + 1∙7X6 
lo
 
Where for both models: 
G

X1 is working capital/total assets; 
X2 is retained earnings reserve/total assets; 
A

X3 is profit before interest and tax/total assets; 
X4 is market value of equity/total long‐term debt (MVe/total long‐term debt); 
C

X5 is revenue/total assets; 
AC

and 
X6 is current assets/current liabilities. 
 
Using the most recent figures from Culam’s financial statements (year ending September 2014), Culam’s Altman 
 
Z‐score is 3∙5 and its score from the other model (Q) is 3∙1. 
 
For both models, a score of more than 3 (for Z or Q) is considered safe and at below 1∙8, the company is at risk of 
failure in the next two years. 
 
The analyst had done what was asked and calculated the score but had not explained what it meant or what action 
should be taken as a result. Therefore, the CEO has turned to you to help her to make sense of this work and for 
advice about how to use the information and how Culam should proceed into the future. 
 
   

Page | 261  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

Required: 
(a) Evaluate both the result of the analyst’s calculations and the appropriateness of these two models for Culam.  
(10 marks) 
 
(b) Explain the potential effects of a mine’s lifecycle on Culam’s Z‐score and the company’s probability of failure. 
 
Note: You should ignore its effect on the Q‐score.  
(7 marks) 
 
(c) Give  four  detailed  recommendations  to  reduce  the  probability  of  failure  of  Culam,  providing  suitable 
justifications for your advice.  
(8 marks) 
 
(25 marks) 
   

ox
lB
ba
lo
G
A
C
AC

Page | 262  
  www.ACCAGlobalBox.com
 Downloaded From "http://www.ACCAGlobalBox.com"

Question Paper    APM – Study Notes 

The results from both models indicate that Culam is not likely to become insolvent in the next two years. However, 
there  are  good  reasons  to  question  the  applicability  of  these  models  to  Culam’s  business  and  so  it  would  be 
dangerous to place too much reliance on these results. 
 
A  quantitative  model  such  as  those  presented  here  identifies  financial  ratios  which  significantly  differ  in  value 
between surviving and failing companies. Statistical analysis is then used to choose the weightings for these ratios 
in a formula for a score which can be used to identify companies which exhibit the features of previously failing 
companies. Obviously, the company being analysed must be similar to those being used to build the model for the 
results to be relevant. 
 
The Altman Z‐score was originally developed in the late 1960s and was based on data from US companies, primarily 
in the manufacturing sector. Therefore, there are three reasons to question the applicability of such data to Culam. 
 
1. The world economy has changed significantly since Altman’s original work. The data for this model is now nearly 
50 years old. 

ox
2. The economy of the USA may not reflect the market in which Culam works. 
3. The mining sector is not like general manufacturing, for example, it is highly capital intensive with long periods 

lB
of no revenue generation. 
 
The Q‐score model was based on recent data from Teeland businesses. As for the Z‐score, Culam is not likely to be 
appropriately modelled by such data. The problems are: 
ba
 
1. The Q‐score is based on data for Teeland listed companies and Culam is a mining company with an unusual 
lo
pattern of revenue and costs supplying a global market. It is therefore unlikely to be similar to the companies 
on the small Teeland exchange, both in its markets and its business model. 
G

2. If Teeland’s exchange is small, there may not be much data from failing companies on which to base the model. 
Neither  of  the  models  addresses  factors  which  may  have  a  large  impact  on  Culam’s  survival  such  as  world 
A

commodity prices and foreign exchange rates. 
 
C

(b) The lifecycle issues for Culam relate to the long timescale (23 years) for development and use of a mine and the 
AC

uneven cashflows over this lifecycle. 
 
The initial development phase of two years will require large capital investments with no revenue being generated. 
There is then a 20‐year revenue‐generating phase followed by a final year of decommissioning costs with no revenue. 
This will impact on the Z‐score by making the score very volatile as the mines go through the three phases of their 
lives. 
 
– During  the  development  phase,  total  assets  are  growing  while  revenue  is  zero.  This  will  mean  that  the  X5 
variable will be zero and the X1 and X3 variables will be falling, thus lowering the score. 
– During the working phase of the mine, the total assets will be static or falling (depending on the accounting for 
reserves) while the revenue is high. 
– Finally, during the decommissioning phase, the assets will be falling and again there will be no revenue, so a 
low Z‐score could be expected. 
 
 

Page | 263  
  www.ACCAGlobalBox.com
Question Paper    APM – Study Notes 

The fact that Culam has only four mines will mean that the phase of any one mine will have a significant impact on 
the score. If two mines are in development at the same time, then there is likely to be a large effect in lowering the 
Z‐score. It will be the scale of the financial resources which Culam can call on over the life of the mines which will 
dictate its survival 
 
(c) The type of action which Culam’s board can take to reduce the risk of collapse of the business is to grow the 
business by buying or developing many more mines, so that the failure of any one project does not bring down the 
business. Staggering the development of the mines would also help to address this issue. 
 
The board could also seek to alter the proportion of revenues generated from long‐term contracts rather than the 
more volatile spot market. By signing over more of the production to contracts of fixed revenues, the business’s 
cashflows will be more reliable. 
 
The board could learn from the mistakes of their competitors by avoiding over‐priced acquisitions or other large 
project failures by performing suitable due diligence and risk analysis in advance of the investment. 

ox
The board could be proactive in managing other major risks by using hedging techniques in order to reduce volatile 
revenues due to: 

lB
 
– foreign exchange rate changes when the costs of the mines will all be denominated in local currency; and 
– commodity prices on the spot market. 
 
ba
Although the use of such techniques will be limited by the availability of long‐term hedging contracts. 
 
lo
[Tutor note: This solution may look short (of ink) but it is an illustration of how a good compact answer can look. 
More work in description and justification would have to be done to gain credit for more obvious advice such as 
G

‘increase revenue’ or ‘reduce costs’.] 
 
A
C
AC

Page | 264  
  www.ACCAGlobalBox.com