Article 

Gigafactory Logistics in Space and Time: Tesla’s 
Fourth Gigafactory and Its Rivals 
Philip Cooke 
Mohn Center for Innovation & Regional Development, Western Norway University of Applied Sciences,   
5003 Bergen, Norway; [email protected] 

Received: 10 February 2020; Accepted: 3 March 2020; Published: 6 March 2020 

Abstract: This paper concerns the spatial structure of Tesla’s four ‘gigafactories’ (‘giga’ is gigawatt 
hour, GWh) which are located in Tesla’s first Gigafacility (1) at Sparks, near Reno, Nevada; the Solar 
City Gigafactory (2) at Buffalo, New York state; the 2019 Tesla plant at Shanghai, China Gigafactory 
(3);  and  the  new  Tesla  gigafactory  Europe  Gigafactory  (4),  which  is  a  manufacturing  plant  to  be 
constructed in Grünheide, near Berlin, Germany. The newest campus is 20 miles southeast of central 
Berlin  on  the  main  railway  line  to  Wrocław,  Poland.  Three  main  features  of  the  ‘gigafactory’ 
phenomenon, apart from their scale, are in the industry organisation of production, which thus far 
reverses  much  current  conventional  wisdom  regarding  production  geography.  Thus,  Tesla’s 
automotive  facility  in  Fremont  California  reconcentrates  manufacturing  on  site  as  in‐house  own 
brand  componentry,  especially  heavy  parts,  or  by  requiring  hitherto  distant  global  suppliers  to 
locate in proximity to the main manufacturing plant. Second, as an electric vehicle (EV) producer, 
the contributions of Tesla’s production infrastructure and logistics infrastructure are important in 
meeting greenhouse gas mitigation and the reduction of global warming. Finally, the deployment 
of Big Data analytics, artificial intelligence (AI) and ‘predictive management’ are important. This 
lies in gigafactory logistics contributing to production and distribution efficiency and effectiveness 
as  a  primer for all future industry and services in seeking  to  minimise  time‐management  issues. 
This too potentially contributes significantly to the reduction of wasteful energy usage. 

Keywords: gigafactory; supplier network; vertical integration; predictive management; lithium‐ion 
batteries   
 

1. Introduction 
While  the  US  Electric  Vehicle  (EV)  automotive  company  Tesla,  founded  in  2003  and  re‐
established in 2010 by Silicon Valley entrepreneur, Elon Musk, has only recently opened its first major 
production  plant  in  China,  this  is  not  the  first  time  that  the  company  has  established  a  presence 
abroad. In 2013, the company opened its European assembly facility for Tesla Models S and X (SUV) 
EVs  for  European  delivery  at  Tilburg,  The  Netherlands.  Notably  the  ‘megafactory’,  as  the  three 
assembly  buildings  are  known,  is  intentionally  located  next  to  advantageous  infrastructure.  This 
includes alignment with the Wilhelmina canal linking intermodal container barges with the Port of 
Rotterdam, Europe’s largest seaport. The company’s own public relations stress premium locational 
factors: 
‘Being  centrally  located  in  Tilburg  enables  efficient,  timely  and  cost  effective  operations 
throughout Europe. Parts can be distributed to anywhere across the continent within 12 h. 
Tilburg is an ideal location considering its proximity to the port of Rotterdam and the high 
quality  and  availability  of  transportation  infrastructure.  An  excellent  rail  and  motorway 
network connects Tilburg to all major markets.’ [1]. 

Sustainability 2020, 12, 2044; doi:10.3390/su12052044  www.mdpi.com/journal/sustainability 
Sustainability 2020, 12, 2044  2  of  16 

The  shells  of  Tesla  cars  arrive  in  containers  that  are  separated  from  their  powertrains.  The 
contents of each container are then united on the assembly line in the plant’s first ‘compartment’. 
When the batteries and motors have been fitted, the ‘firmware’ (industrial software controlling basic 
hardware  connections)  is  uploaded  for  the  digital  network  seamlessly  to  install.  Then  the  car’s 
controlling software is installed from the car’s autopilot to its customised entertainment system. The 
next  ‘compartment’  of  the  factory  is  for  testing  of  sensors,  radar,  cameras,  wheel  alignment  and 
pressurised  water  resistance.  Thereafter,  the  third  factory  ‘compartment’  earns  the  plant  its 
‘megafactory’ designation as the car reaches the internal 750‐m‐long indoor test track which simulates 
actual  road  conditions.  Finally,  the  fourth  ‘compartment’  involves  an  LED‐lit  tunnel  for  micro‐
inspection of quality of paint finish, wheel rims and interior imperfections. 
Design of these factory elements is aimed to optimise simplicity, effectiveness and minimisation 
of effort. In this contribution, it is intended to determine how internal and external infrastructural 
logistics  configurations  are  important  for  ‘gigafactories’.  Do  these  apply  to  Tesla,  in  particular,  or 
more  widely as  part  of  requisite  ‘pattern  recognition’  for advanced  efficiency  and  effectiveness in 
consignment  mobility  (e.g.,  including  Amazon’s  ‘chaos  storage’  at  giga‐scale  ‘fulfilment  centres’). 
Accordingly, the  paper  proceeds  with  two  main  sections,  the first  analysing  Tesla’s  three  existing 
‘gigafactories’ and whatever may be available on the fourth. The second section addresses the extent 
to which such logistical structures have become ubiquitous or mainly associated with Tesla. Here, 
we briefly examine two Chinese and two other Asian gigafactories for comparison. As a preliminary 
to the empirical content sections, a brief account is provided of the research methodology deployed 
to develop the narratives provided, including the propositions that were fashioned from the outset 
to  structure  interrogation of  sources.  The  latter  are exclusively  documentary, being  drawn from a 
variety of secondary sources, such as research literature, consultant’s reports and online websites. 
The  contribution  is  rounded  off  with  conclusions,  identifying  critical  and  misleading  insights  as 
justification for the effort made and hinting at further ‘pattern recognition’ research for eco‐claims, 
notoriously for example in many ‘greenwashing’ claims. 

2. Qualitative Research Methodology Used in this Contribution 
Qualitative research has become fashionable in the face of disappointments with the limitations 
of social science research based exclusively on quantitative analysis and modelling. This has been 
subject to criticisms for its prevalence of unconscious or unadmitted biases that vitiate results, over‐
reliance  on modelling frameworks  that  profess  to  but,  by definition,  cannot  predict  the future,  let 
alone predict the recent past, and a reluctance to utilise, for example, social scientific ‘anthropological’ 
methods. [2] These engage representative structured samples of respondents to explain rather than 
mutely predict human behaviour from past extrapolations without engaging with the objects of the 
research purporting to be of interest. Much useful research learning arose from the growth of targeted 
socio‐economic research funded by policy sub‐agencies of umbrella bodies like DG Research (and 
Innovation)  of  the  European  Union  [3].  Examples  drawn  especially  from  innovation  studies 
pioneered  much  research  that  required  ‘knocking  on  factory  doors’  to  test,  for  example,  BMW’s 
famous assertion coined by Denis Gabor [4] that: “We cannot predict the future but we can invent it.”   
Thus, learning from the ‘horse’s mouth’ about their short‐to‐medium term plans as an important 
and influential actor in the global automotive industry and triangulating such findings against claims 
are  necessary  and  desirable  [5,6].  Critique  of  either  peers  or  hierarchies  of  cohorts  addressing 
different market strata in the same industry can yield usable qualitative probabilistic predictions [7]. 
A systems perspective can often prove valuable in alerting the researcher to the conceptual ‘model’ 
they and colleagues may have formed of the ‘real’ world they were interested in understanding and 
adjusting  accordingly.  This  is  the  underlying  epistemology  increasingly  promulgated  in  the 
advanced production industries of today which raise efficiencies and effectiveness by implementing 
‘Digital Twins’ methodologies in so‐called ‘smart factories’ and even postulated for ‘image’ versus 
‘reality’  comparison  of  ‘surveillance’  algorithms  in  the  design  of  ‘smart  cities’.  Ironically,  their 
deployment  of  Big  Data  analytics  and  AI  are  aimed  at  achieving  ‘predictive  management’  by 
controlling  for  unpredictable  human  factors  on  manufacturing  assembly  lines.  Thus,  qualitative 
Sustainability 2020, 12, 2044  3  of  16 

insights have quantitative applications [8]. The key further insight of this kind of ‘qualitative system 
concept’  approach  comes  from  careful  specification  of  semi‐structured  or  structured  research 
engaging respondents in organised conversations. Such interrogation is also the aim in documentary 
research  of  the  kind  adumbrated  here.  To  what  extent  do  gigafactories  advance  efficiency  and 
effectiveness? In what ways do they enhance firm sustainable mobility infrastructural goals? In what 
ways  do  they  disappoint  expectations  for  mobility  logistics  improvements?  In  what  ways  do 
gigafactories  create  workforce  ergonomics  problems  or  advantages?  Is  ‘predictive  management’ 
enhanced or not by gigafactories and in what ways (external versus internal controls)? Germane, but 
as  yet  unrefined  questions  like  these  are  the  core  of  this  kind  of  qualitative  research  and  close 
attention to their efficacy facilitates improved ‘interrogation power laws’. 

2.1. Tesla Gigafactories (1): Anatomy of Configurations Involving Fremont, Lathrop and Nevada 
We  have  already  outlined  the  configuration  of  a  Tesla  outlier  in  the  shape  of  the  Tilburg 
‘megafactory’. On the basis of that taster, we can essay answers to our ‘unrefined germane’ questions 
accordingly.  Regarding  scale  in  ratio  to  efficiency  and  effectiveness,  Tilburg  as  a  mere  assembly 
facility is a minnow, out of its depth comparatively. Even Tesla’s Nevada gigafactory, a joint venture 
with  Panasonic,  pales  into  insignificance  in  scale  economy  with  Asian  lithium‐ion  battery  (LIB) 
producers as the following shows: 
“...with  the  exception  of  the  Tesla‐Panasonic  factory  (35  GWh),  only  companies  in  Asia 
contribute to the expanding global LIB manufacturing capacity for X and S EVs. In China 
alone up to 9 factories are being constructed which will raise production capacity from 16 
GWh  at  present  to  a  total  of  107  GWh  in  2020  and  120  GWh  in  2021,  thereby  bringing 
China’s share in global LIB production to 65%. Some of these new plants are expected to be 
huge, with the CATL facility at 50 GWh being by far the largest.” [9] 
We may immediately conclude that Tesla’s joint share with Panasonic of LIB output at present 
is half of 35 GWh (i.e., 17.5 given CATL will be 50), comparatively inefficient in scale terms and also 
relatively ineffective in terms of expansion. But, their testable boast (below) that their quality is higher 
than the competition mans that to the extent Tesla’s two new LIB gigafactories (plus Berlin) will be 
LIB  producers,  Tesla  will  improve  efficiency  and  effectiveness  through  quality  and  scale  (hence, 
presumably, cost). This is due to its known efficiencies relative to other automakers: 
“...Competitors have created different models of alternative powertrain, but none are able 
to match the performance and efficiency of Tesla gained from its battery technology and 
power train technology.” [10] 
We  elaborate  later  that  this  is  how  Tesla  became  the  world’s  largest  car  producer  by  value, 
surpassing the corporate values of GM and Ford combined and is significantly ahead in production 
of EVs in the Global, US and European markets (Table 1); that is, by charging a premium price in a 
niche market—comparable to Apple in the smartphone market. Not surprisingly, Tesla’s Gigafactory 
(3) which opened in 2019 in Shanghai, aims both to contribute directly to its current dominance of 
the Chinese market ahead of China’s BYD and SAIC, and to draw further ahead in that market against 
both Chinese EV rivals. Tesla’s dominance of the US EV car market is absolute, with only a single 
local producer in the top six. At least in Europe, Tesla is challenged by local competitors, while also 
recently  surpassing  Renault‐Nissan‐Mitsubishi  that  still  dominated  the  local  also‐rans  in  2019  in 
Europe’s top six.23 

Table 1. US and European Electric Vehicle (EV) Car Sales 2018 and 2019 (thousands). Source: Refinitiv. 

Electric Car Sales 2019 (Thousands) 2018 in Brackets 
Global  United States  Europe 
Tesla Motors 368 (224)  Tesla Motors 190 (167)  Tesla Motors 92 (29) 
BYD Auto 195 (106)  General Motors 16 (18)  Renault‐Nissan‐M. 82 (80) 
BAIC Group 151 (150)  VW Group 12 (1)  VW Group 43 (25) 
Sustainability 2020, 12, 2044  4  of  16 

Renault‐Nissan‐M. 137 (133)  Renault‐Nissan‐M. 12 (15)  Hyundai Group 37 (17) 

If we move to answering the questions of importance raised in the introduction, the next one 
demands  recourse  to  Tesla’s  earliest  Gigafactory  at  Sparks,  Nevada,  near  Reno,  which  shows 
remarkable  infrastructural  mobility  and  even  agility  in  relation  to  its  related  plants,  facilities  and 
supplier networks. This applies both to external and internal spatial interactions. First, the easiest to 
demonstrate is Tesla’s external infrastructure that calls to mind its locational imperatives at Tilburg. 
Thus, although there is no international canal linking Tesla to the heartland of automotive assembly 
and  supply  in  and  around  Detroit,  Michigan,  and  environs  (including  Ontario,  Canada),  a 
transcontinental railway runs through the Tesla axis of production and assembly. We will elaborate 
how  the  gigafactory  fits  into  this  axis  but  first  we  start  with  the  original  production  location  in 
Fremont, California. This is a recycled automotive assembly factory, site of the former GM‐Toyota 
joint venture intended to enhance American automotive assembly by learning Japanese production 
techniques while also assisting the transfer of small‐car design competence. The New United Motor 
Manufacturing  Inc.  (NUMMI)  plant  opened  on an  old 370 acre  GM  site in 1984  some  twenty‐two 
years after GM built it. In 2010, Tesla took possession of the site that GM had auctioned to Toyota on 
dissolution of the NUMMI partnership also in 2010. This led initially to a partnership with Toyota to 
collaborate  on  developing  EVs,  parts,  a  production  system  and  engineering  support.  But  the 
partnership had already fizzled out by 2014, partly because of the culture clash between Toyota’s 
conservative,  safety‐first  engineering  (favouring  inefficient  hydrogen  fuel  cells)  and  Tesla’s  risk‐
taking, Silicon Valley approach.   
Nevertheless,  to  answer  the  second  question,  the  Fremont  plant  had  good  mobility 
infrastructure and its utilisation has increased massively. Not least, the Union Pacific Railroad (UPR) 
had  constructed  tracks  directly  to  the  old  Fremont  plant  to  carry  finished  cars.  Later,  rail  freight 
transport  began  to  be  used  also  used  to  receive  batteries  and  Model  3  powertrains  from  Tesla’s 
Gigafactory  (1)  on  the  Nevada  border,  which  entered  production  in  2016,  ramping  up  to  7000 
employees in 2018. This was also a joint venture with Japanese battery‐maker Panasonic, which was 
sometimes fraught due to a high reject rate, as shown later. In addition to rail, parallel US east–west 
Interstate Routes 50 and 80 were recently connected at Reno after local state plans were advanced to 
respond to the Tesla‐Panasonic gigafactory venture. In 2017, Tesla announced its first EV semi‐truck 
for  interstate  haulage  with  release  on  the  market  by  2019.  However,  release  is  delayed  until  the 
earliest, late 2020, which testifies to the company’s habitual over‐optimism over new product releases 
[11]. For some battery raw materials, Tesla works with mining firm Albemarle based at salt flats 200 
miles south of Sparks that processes underground lithium‐carrying brine water industrially in hours 
rather than the one‐year evaporation in traditional salt pans. Other lithium‐ion content is imported 
from China and Australia through Oakland. Electricity is supposedly powered by wind turbines and 
200,000 gigafactory solar roof panels, together generating 300MW. But while some 10% or less of the 
Sparks rooftop was drone photographed in December 2019 as displaying some upright solar panels, 
critics still wrote that Reno’s rooftop solar panels would never be fully installed due to Tesla signing 
a subsidy deal for cheap nuclear energy from the NVGrid [12]. The Tesla response was that ‘soon’ 
the roof of the Gigafactory (1) would be covered with solar panels, similar to the Tilburg assembly 
plant in the Netherlands. Tesla claims to have installed a 3.4 MW solar cell roof at its site in Tilburg 
that generates enough electricity to meet the needs of the facility for most of the year [13]. 

2.2. From Gigafactory (1) to Fremont Assembly Line 
Nevertheless,  continuing  the  economic  geography  narrative  on  one  of  the  currently  most 
advanced automotive logistics setups anywhere, we turn to the evolving role of Tesla’s assembly, 
supplier and innovative startup arrangement. This installs the LIB and powertrain subframes in the 
assembled EVs the UPR delivers. In 2013, Tesla acquired an adjacent 35 acre property at Fremont 
from UPR for a test track. In the same year, the State of California announced it would give Tesla a 
Sustainability 2020, 12, 2044  5  of  16 

US $34.7 million tax break to expand production by an estimated 35,000 vehicles annually from its 
Fremont  plant.  By  2020,  it  was  also  fortunate  to  enhance  workforce  mobility  from  Greater  San 
Francisco by extension of the Bay Area Rapid Transit (BART) subway system. Moreover, Fremont 
municipal  planning  led  to  further  worker  housing  being  proposed  on  850  acres  of  former  UPR 
marshalling yards at the new Warm Springs BART station interconnection, which is to house 40,000 
people in a ‘smart city’ scheme at Fremont. Other noticeable features of Tesla’s commitment to home‐
based production organisation on recycled industrial sites includes how the firm has reversed the 
flow of parts from global suppliers to some extent by attracting local and in‐house supplier networks, 
including  approximately  fifty  in  California  and  ten  on  Tesla’s  own  supplier  park.  Clearly,  such 
organisational innovation ‘disruptively’ reverses outsourcing principles that have predominated for 
decades. EV production at Fremont reached 360,000 vehicles per year in 2018, which compared to 
NUMMI peak output. Still, Tesla planned for production of up to 500,000 vehicles at that time, trying 
to  achieve  such  scale  with  a  higher  level  of  vertical  integration.  In  respect  to  ‘disappointment’ 
regarding  infrastructure  mobility  planning,  the  owner  Elon  Musk  has  described  customer 
distribution  from  Tesla  warehouses  as  massively  suboptimal  having  hitherto  been  critical  of 
proprietary ERP software firms SAP and Oracle, leading to their dismissal and recourse to in‐house 
system design. 
As it outgrew space on the NUMMI site, in 2015, the supplier park was moved fifty miles east 
of Fremont along the UPR to a 500,000 sq.ft. former Daimler Chrysler facility at Lathrop, in addition 
to leasing 1.3 million sq. ft. of warehouse space at nearby Livermore. At Lathrop, Tesla first built a 
casting factory and then leased accommodation for in‐house parts production as well as existing and 
relocating  suppliers.  A  ‘loading  hub’  that  stores  cars  for  customer  delivery,  consisting  of  three 
warehouses, also occupies part of the site. For small‐batch supplies like LIB brackets, door assemblies 
and  die  castings,  shipments  arrive  at  Tesla’s  Lathrop  Logistics  Center  from  Shanghai,  China  by 
container through the Port of Oakland by UPR. A new 870,000 sq. ft. parts and inventory distribution 
centre was opened on site at Lathrop in 2020. The other North American Tesla supplier satellite is in 
the Detroit‐Windsor agglomeration also linked to the UPR rail line. Moving on to the development 
of Warm Springs, the Fremont BART interchange was planned by the local economic development 
agency and construction partners, Lennar, with Tesla alongside other corporations specialising in IT 
and biotech being accommodated in a bespoke facility. Construction at the 850 acre site involves a 
new  Fremont  ‘Innovation  District’  featuring  a  ‘Tesla  Campus’.  This  comprises  an  advanced 
manufacturing  plant  specialised  in  training  future  EV  technicians,  an  ‘innovation  cultivator’  for 
technology startups, and thousands of new homes, R&D labs, offices, various plants and retail outlets. 
Tesla  battery  acquisition  Maxwell,  a  supercapacitator  innovator  and  another  Advanced  Research 
Projects Agency – Energy (ARPA‐E) start‐up client Antora Energy in thermovoltaics have space here. 
Tesla invests three times the automotive industry average on R&D. A 2019 initiative was to convert 
former Fremont plant warehousing into a major R&D location that will include a vehicle R&D lab, a 
‘Future  Energy  Reliability  Lab’,  a  vehicle  testing  facility  and  offices  for  250  employees.  The 
‘Innovation  District’  nearby  also  includes  Tesla  Motors,  Lam  Research,  Delta  Products,  Seagate, 
Western  Digital,  ThermoFisher,  Boston  Scientific,  and  startups  in  clean  tech,  life  sciences,  and 
advanced  manufacturing.  Presence  of  the  rapid  transit  station  at  the  Warm  Springs  ‘Innovation 
District’ near the Tesla plant is the reason for location there of Tesla’s local headquarters (with global 
HQ in nearby Palo Alto in the heart of Silicon Valley), direct manufacturing, and suppliers to exploit 
external co‐location proximity. By 2018, Tesla’s labour force had reached 10,000 at the Fremont plant. 
Finally,  we  can  turn  to  the  configuration  of  the  automated  internal  logistics  for  assembly  at 
Fremont’s Tesla plant. By 2013, Tesla had taken the in‐sourcing decision hitherto typically outsourced 
to the likes of SAP (Tesla replaced SAP Enterprise Resource Planning (ERP) in 2015) or Oracle by 
building a bespoke ERP system in house to be more agile, rather than conforming to the traditional 
‘buy‐and‐configure’  method.  This  design  strategy  arose  following  a  decade‐long  war  between  the 
aforementioned giant ERP vendors. For example, Oracle’s strategy rests on an infrastructure stack 
from silicon to screen enabling a cloud‐based future for business. Its aim is winning the ‘mega‐cloud’ 
race and leveraging it for supply chains that are faster, cleaner, cheaper and closer to the customer. 
Sustainability 2020, 12, 2044  6  of  16 

In response to advisers’ warnings about trying to scale a home‐grown, lightweight ERP system, Elon 
Musk delegated the responsibility to his former CIO who had figured the homegrown ERP system 
would  scale  effectively.  Tesla’s  strategy  planned  massive  upscaling  of  production,  running  on 
Microsoft Azure Cloud, operating with Scala Language, based on “Ruby on Rails”. SAP and Oracle’s 
offerings were not ‘cloud‐native applications.’ So, SAP or Oracle would take a year at least, while the 
in‐house solution took four months. The owner realised in‐house system design would build what 
Tesla needed, not what the industry deemed appropriate. In regards to worker ergonomics, location 
on the Fremont and Lathrop commuter lines and engagement with housing plans for Warm Springs 
was  astute,  while,  internally,  safety  and  equipment  controls  are  now  obligatory  with  ergonomic 
chairs installed for assembly based on employee feedback. Until recently, many worker injuries had 
been incurred from experiencing fainting spells, dizziness, seizures, breathing difficulties and chest 
pains, according to incident reports. Hundreds more were filed for injuries and other medical issues 
caused by the gruelling pace of work to reach corporate goals. Tesla’s critics asserted that there was 
over‐reliance on automation and too few human assembly line workers building the Model 3. The 
robotics  problems  caused  an  increase  in  new  hiring  in  consequence.  Virtual  reality  has  also  been 
deployed  ergonomically  to  reduce  worker  injuries  from  repetitive  strain.  The  company  medical 
centre  and  training  centre  further  underline  the  new  commitment  to  worker  health.  Finally,  in 
regards to whether the goals of ‘predictive management’ have resulted in improved management 
performance,  the  answer  from  an  automation  perspective  is  superior  to  that  from  the  employee 
viewpoint where a price has been paid because the focus has been on robots.   
Much of the academic literature on ‘predictive management’ concentrates on EVs rather than 
their  production  but  Tesla  clearly  utilises  AI‐driven  machine  learning  solutions  in  the  complex 
automotive production process. Thus, Model 3 production infrastructure now involves cars that can 
self‐diagnose internal problems and order replacement parts, connecting supply chains, although it 
has more experience with predictive maintenance than management, as signified by its weaknesses 
regarding customer delivery. Less has been said about effectiveness regarding  logistic processes at 
the Sparks ‘gigafactory’. In 2018,  Tesla had blamed bottlenecks in the production of the Model 3′s 
batteries at the company’s Gigafactory for the delays. Panasonic, Tesla’s battery cell manufacturing 
partner at the factory, confirmed this. Local journalist reports on life as a Gigafactory worker at the 
time uncovered nearly 1300 emergency calls (a rate of more than one per day), a repeated number of 
visits from the Occupational Safety and Health Administration, and accounts of workplace injuries 
that seem to have gone unreported—all of which echo reports of excess automation and insufficient 
labour at the Fremont plant. The gigaplant has experienced productivity problems since it launched 
in 2017. Originally designed to be able to produce the equivalent of 54 GWh per year, it was only 
finally  nearing  30  GWh  in  late  2019.  Initially,  Panasonic  recruited  chemical  engineers  from  other 
sectors and trained them to handle lithium‐ion batteries. Now, 3000 employees operate the plant with 
some 200 technical assistants from Japan to keep it running [14]. Lamentably, in 2019, it was reported 
that ‘predictive maintenance’ at Gigafactory (1) was woeful, with half a million batteries a day having 
to be scrapped due to problems with production cleanliness and contamination. [15] 

2.3. Tesla Gigafactory (2): Buffalo, New York State 
If the Bethlehem steel plant at Lackawanna, Buffalo, was once the fourth largest in the world 
before it closed in 1983, Buffalo’s Republic steelworks was only the third largest in the US. However, 
its  brownfield  site,  at  RiverBend,  vacated  in  1982  following  the  firm’s  acquisition  and  transfer  to 
Monterrey,  Mexico,  was  transformed  with  New  York  State’s  ‘Buffalo  Billion.’  This  was  ‘rustbelt 
reconversion’  aid  earmarked  for  development  of  a  clean  energy  business  incubation  centre  to  be 
funded with $225 million of the ‘Buffalo Billion’. This attracted solar panel firm Silevo to set up there 
in 2013. Plans for development of an incubation centre, to be managed by State University of New 
York  (SUNY)  Polytechnic  Institute,  expert  in  transforming  research  projects  in  clean  energy 
nanotechnology, had to be re‐drafted when in 2014 Tesla’s SolarCity acquired Silevo for $200 million 
and proposed scaling up the site to massive proportions. On this basis, New York State bought the 
plot,  which  was  ultimately  leased  by  Tesla,  in  partnership  with  Panasonic,  for  its  SolarCity 
Sustainability 2020, 12, 2044  7  of  16 

Gigafactory (2) which opened in 2017. Tesla’s new plans meant abandoning the clean energy business 
incubation centre design in favour of the construction of a 1.2 million sq. ft. factory. However, Silevo 
production technology was embodied in SolarCity products, reducing Tesla’s startup debt burden 
from  outsourcing  innovation.  With  a  promise  of  3000  local  jobs  and  5000  state‐wide,  the 
administration increased aids to $750 million. Later, at the end of 2019, state officials further wrote 
down more than $800 million in economic development aids made to Tesla.   
By then, employment at the gigafactory exceeded 800, with growth to 1460 by 2020 planned. The 
former  SolarCity  plant  was  always  earmarked  to  produce  Tesla  solar  roof  tiles  rather  than  car 
batteries  but  at  relatively  low  volumes.  These  were  planned  to  increase  substantially  to  1000  roof 
systems per week by the end of 2019. Tesla roof tiles are made of textured glass with solar cells hidden 
inside. The finish creates an optical illusion, which involves camouflaging photovoltaic cells beneath 
transparent tiles. However, at ground level these must be opaque without letting the finish interfere 
with the cell pack’s performance. Product‐testing for the necessary effects, such as reduced ‘sparkle,’ 
was conducted at Fremont. The corporate goals of Gigafactory (2) were to reinvent both the roofing 
and solar businesses, combining the two. This was to be achieved with a solar roof tile that could be 
installed faster and more durably than a traditional roof, while generating profitable solar energy. 
Accordingly, this latest version (3) of Tesla’s solar roof tiles was to display a renewed focus from the 
company on the non‐battery side of Tesla Energy. Despite this, Tesla, which bought out SolarCity for 
$2.6 billion in 2016, was supposed to be operating multiple production lines by 2019, yet only one is 
set up, and was not at that time fully automated. Approximately half of Gigafactory (2) employees 
are not employees of Tesla, which subcontracts part of the factory to Panasonic for solar panel and 
cell production. A key problem for Tesla’s production process was the ‘solar‐sandwich’ process. Tiles 
slide on a conveyor belt toward a gigantic laminator, where cells are heated and vacuumed together 
into a single module, a ‘solar sandwich,’ The laminator requires precise timing, heating, and vacuum 
pressure to ‘melt’ the conjoined tiles. If the process is even slightly miscalibrated, bubbles can form, 
making  the  tile  less  reliable.  Accordingly,  Tesla  struggled  with  low  yield  rates,  meaning  at  times 
scrapping 70% of production. Truckloads of waste were sent to a recycling plant until the company 
went through at least 74 recipes before discovering the correct sandwiching and by the end of 2018, 
yield rates had risen to 90%. Nevertheless, critics suggested Tesla was undertaking relatively little to 
meet its investment commitments to the state. The company, for example, is not sourcing its Solar 
Roof glass from nearby Corning Inc. and continues importing solar glass from Asia [16]. 
Thus, the interim judgement is that Tesla’s Gigafactory (2) has underperformed expectations. It 
is massively behind in its plans to achieve efficient capacity utilisation and retains its expensive and 
limited  distribution  effectiveness  by  virtue  of  the  faulty  output  of  its  Japanese  partner  Panasonic. 
Locationally,  the  RiverBend  site  is  connected  to  Amtrak  for  rail  to  the  West  Coast  and  the  I‐90 
interstate  highway  to  New  York,  Chicago  and  Seattle.  Investors,  customers  and  the  community’s 
expectations of a reasonable return on the state’s investment in terms of jobs, returns from tax outlays, 
green energy factory footprint and local multiplier effects are all more or less subject to degrees of 
disappointment.  The  Gigafactory  is  powered  by  hydro‐electricity  from  its  steel  mill  days  [17].  In 
regard to worker rights, six African‐American and Hispanic former employees at Tesla’s factory in 
Buffalo  reported  in  2019  that  they  suffered  discrimination  on  promotions  to  less‐qualified  white 
colleagues, often heard racist comments at the factory, and were among 57 laid‐off workers—80% of 
whom were minorities. They filed official discrimination complaints with the US Equal Employment 
Opportunity  Commission  and  the  New  York  Division  of  Human  Rights.  Finally,  the  niceties  of 
‘predictive management’ seem not to have been pronounced given limited deployment of advanced 
automation and substantial surpluses of manufacturing technology remaining in unopened crates on 
the Gigafactory (2) shopfloor. [18] 

2.4. Tesla’s Gigafactory (3) at Pudong, Shanghai, China 
Undaunted by the travails of the Buffalo Gigafactory (2), plans were already in preparation for 
Gigafactory (3) which has been located in Pudong, Shanghai, China. Pudong is Shanghai’s New Area 
or ‘smart city’ on the east side of the Huangpu river facing the Pacific, East Asia and North American 
Sustainability 2020, 12, 2044  8  of  16 

economic  powerhouses.  Zhangjiang  Hi‐Tech  Park,  which  was  established  in  1992,  houses  twelve 
National Institutes covering most ‘4.0 Industry’ fields. It consists of the Technical Innovation Zone, 
the Hi‐Tech Industry Zone, the Scientific Research and Education Zone, and the Residential Zone. It 
also contains 400 R&D centres. Shanghai Pudong International Airport is nearby as is the Bullet Train 
station  that  connects  to  it.  A  MagLev  train  service  connects  with  Shanghai  city  centre.  The  Tesla 
Gigafactory (3) will produce battery cells along with Tesla Model 3 and Tesla Model Y (SUV) cars, at 
an  initial  production  target  rate  of  250,000  EVs  per  year.  The  first  China‐built  Tesla  cars  were 
delivered in December 2019, twelve months after construction began in December 2018. The plant 
began  production  of  Tesla  Model  3  cars  by  October  2019.  While  trial  production  on  the  general 
assembly line continues, additional production facilities for supply of motors, seats, and powertrain 
assemblies  were  under  construction  in  late  2019  with  expected  completion  by  March  2020.  The 
Gigafactory (3) complex covers 210 acres and current plans envisage utilising that amount of space. 
An avowed aim is that it will be a sustainably manufactured building. Early announcements of the 
first foreign land deal in China asserted it would take two years to start producing vehicles followed 
by another two to three years before the factory would be ready to produce approximately 500,000 
vehicles per year aimed at Chinese customers. 
Regarding the internal infrastructure and configuration of Tesla’s Gigafactory (3), news images 
show Model 3 bodies going through an empty production line, which appear to be dry runs to set up 
production  and  assembly  stations.  It  is  unclear  whether  the  Model  3  bodies  on  display  are  being 
manufactured  rather  than  assembled  from  shipped‐in  parts  assembled  at  the  factory.  Despite 
scepticism from Chinese press [11], Tesla has shown that it already has a massive stamping machine 
to produce Model 3 body parts at Gigafactory (3). By 2020, battery and powertrain production were 
near completion. Thus, it was conceivable that Tesla China strategy Phase 1.5 should be functional 
mid‐2020. This would coincide with the potential final deal with China’s Contemporary Amperex 
Technology  Co.  Limited  (CATL),  which  is  to  be  the  main  contractor  providing  battery  cells  to 
Gigafactory (3) for the Chinese built Tesla Model 3. Hitherto, Tesla had been using powertrains and 
battery  packs  shipped  from  Tesla’s  Fremont  Factory.  Once  fully  completed,  manufacturing  will 
utilise some 300 different kinds of robots for various assembly tasks including 3D robotic activated 
narrow and deep laser welding. This process is easily facilitated with robotic automation, it does not 
generate  harmful  x‐rays,  and  it  results  in  higher  quality  welds.  A  further  two  large  buildings  are 
planned  for  the  site  as  production  capacity  increases.  Tesla  chief  Elon  Musk  is  reported  to  have 
accessed  $1.6  billion  from  a  consortium  of  Chinese  banks  to  pay  off  previous  loans  and  future 
investment costs.   
Any  interpretations  about  management  efficiency  and  effectiveness  of  the  project  are  clearly 
premature. However, on the one side, it is notable that there is no reference in investigated literature 
about Tesla’s much‐vaunted implementation of sustainable production. Recall that the current photo 
of the Sparks plant for Gigafactory (1) shows scant evidence of the promised solar roof panelling, 
rendering its current website a species of untrustworthy ‘fake news’. At least there are no equivalent 
online misrepresentations for Gigafactory (3) yet fabricated. On the other hand, the speed of land 
assembly, gigafactory construction and assembly line fitting‐out has been exemplary. As this reduced 
the speed of implementation to half that of Gigafactory (1), learning gains have been made through 
communist ‘authoritative state’ planning. This hugely assisted land assembly and large government 
and bank investments and loans, with labour costs one‐tenth of Californian rates. Hence management 
was relieved of much of the normal cost‐burden of such substantial investments elsewhere. Despite 
its sustainability disappointments, it could be argued that ‘predictive process management’ in getting 
Gigafactory (3) up and running in under a year is worthy of inclusion in standard business school 
texts even if the jury remains out regarding ‘employee contentment’ and ‘shopfloor order’. 

2.5. Tesla’s Gigafactory (4) at Grünheide, Berlin, Germany 
Infrastructurally, adding to earlier references to the site for Tesla’s Gigafactory (4) near Berlin, 
multi‐modal transportation access to the proposed ‘campus’ 20 miles south‐east of central Berlin is 
on the main railway line to Wrocław (former Breslau), Poland, and is likely to have its own railway 
Sustainability 2020, 12, 2044  9  of  16 

station and site‐exit to and from the main autobahn. The German press accounts of Elon Musk’s visit 
to Berlin in late 2019 shared what appeared to be the planned layout of Gigafactory (4), which will be 
built  in  Grünheide,  Brandenburg.  The  image  depicted  several  parts  of  the  upcoming  facility, 
including  its  battery  and  powertrain  assembly,  seat  assembly,  and  final  assembly  area.  This  also 
showed the on‐site train station and autobahn exit. Tesla has not confirmed whether press account 
information  about  Gigafactory  Berlin is accurate, and  we  have  shown  some  Tesla  public  relations 
constitutes over‐optimistic or ‘fake news’. However, if it is not fake, the emerging facility may prove 
to be one of the company’s most efficient factories yet. If so, it would tick the box for the first of our 
criteria of management competence as represented by Gigafactory planning. An on‐site train station 
would provide the company with easy transportation of employees, cargo and materials, and access 
to the autobahn would allow easy deliveries of (potentially EV) vehicles. Furthermore, workers from 
nearby cities would in addition find rail access should facilitate easier connectivity. The management 
learning from the relatively ‘green’ infrastructural planning of Fremont connectivity and accessibility 
for workers and freight is self‐evident. Tesla CEO Elon Musk, in November 2019, announced Tesla 
would build approximately 500,000 units of EVs at the 741 acre European facility with a focus on the 
Model Y crossover (SUV) and the Model 3. He further announced Tesla was planning to invest $4.41 
billion in the plant and that 3000 jobs would be required initially, increasing to 8000 eventually. 
The Gigafactory configuration of the production system at the Grünheide main building would 
include a battery and powertrain assembly station, a seat assembly facility (typically not outsourced 
but, following Fremont, taken in house), and an assembly station, juxtaposed to a paintshop. Then 
there would need to be a central supplies building. Beyond that, a high rack warehouse was specified. 
A wastewater treatment facility would also be required. Nearby, accommodation for body shell work 
was specified. In addition, a plastic stamping and foundry area was shown to be necessary. Outside 
these  internal  facilities,  the  new  train  station  would  be  required,  enabling  passenger  and  freight 
transportation. Finally, two further external but on‐site facilities (probably covered) were itemised: a 
test track and distribution (delivery and collection) space.[4] Contextual conditions for these similar 
plants in completely different regimes make them of striking research significance. Thus, German 
labour law and wages make this substantially more difficult in practice than in China or the USA and 
more  similar  to  the  Netherlands  megafactory  location.  German  controls  on  sustainability  and 
renewable energy are stricter than China’s, albeit they are not negligible but more loosely enforced, 
as in the USA. Finally, German workforce skills and depth of high‐quality production and design 
experience  are  iconic  to  the  global  automotive  design  and  engineering  communities.  But  they  are 
rather locked in to a petroleum paradigm that means diversified quality producers like BMW and 
Daimler  Benz  have  been  criticised  for  their  dilatoriness  towards  EVs  and  have  only  very  recently 
commissioned  or  pressed  for,  as  an  example,  battery  manufacturing  installations  (e.g.,  CATL;  see 
below) in their home base. 

2.6. Four Asian Gigafactory Behemoths: Tesla Trumped? 

2.6.1. Contemporary Amperex Technology Co. Limited (CATL) 
In what follows, we elaborate the Gigafactory competition for Tesla in both battery technology 
and  EV  planning.  China  is  the  world’s  greatest  source  of  LIB  gigafactory  production,  with  some 
presence in South Korea and Japan. Europe and the rest of the world was, effectively, out of the race 
until CATL announced its first foreign direct investment (FDI) in Thuringia, Germany, in 2019. We 
start with CATL and BYD, China’s two champions, although SIAC and BAIC also deserve mention. 
Thus, Contemporary Amperex Technology Co. Limited was founded in 2011 as a Chinese battery 
manufacturer  and  technology  company  specialising  in  the  manufacturing  of  lithium‐ion  batteries 
(LIBs)  for  EVs,  energy storage systems, and  battery management systems (BMSs).  The  company’s 
headquarters are in Ningde, Fujian Province, with manufacturing at Ningde, Qinghai and Liyang. Its 
three main R&D facilities are based in Ningde, Shanghai and Berlin (in 2018). In January 2017, CATL 
announced  plans  to  fashion  a  strategic  partnership  with  Finland’s  Valmet  Automotive  based  at 
Uusikaupunki,  focusing  its  collaboration  on  project  management,  engineering  and  battery  pack 
Sustainability 2020, 12, 2044  10  of  16 

supply for EVs and Hybrid EVs. As part of the partnership, CATL acquired a 22% stake in Valmet. 
Valmet  Energy  in  2019  contracted  to  Umicore’s  Kokkola  cobalt  refinery  to  design  a  clean  energy 
cobalt processing plant. Belgian miner Umicore acquired Kokkola from US firm Freeport‐McMoran. 
Its Kokkola facility refines 10% of the world’s lithium for LIBs, the remainder being refined in China. 
CATL in 2017 signed a supply agreement from Swiss metals giant Glencore to supply ‘sustainable’ 
Congo  cobalt  ore  to  the  Umicore  refinery  in  Ostrobothnia,  Finland’s  ‘lithium  province’.  Hitherto, 
Valmet  Automotive,  which  is  a  contract  automotive  assembly  division  of  Valmet  Holdings,  had 
assembled  Boxter  sports  vehicles  for  Porsche,  sports  cars  for  DaimlerChrysler  and  plug‐in  hybrid 
EVs  for  American  sports  EV  pioneer  Fisker  Automotive.  Pressure  from  German  automotive 
companies, notably VW was key to attracting CATL to locate LIB production in Arnstadt, Thuringia 
(former east Germany) and BMW also announced a $4.7 billion contract with CATL for small‐car LIBs 
[19]. CATL’s annual sales reached 11.84 GWh of energy storage capacity in 2017. Based on annual 
shipments, CATL is the world’s third largest provider of EV, hybrid EV (HEV) and plug‐in hybrid 
EV (PHEV) battery solutions behind Japan’s Panasonic (Sanyo) and China’s BYD. CATL’s strategic 
aim is to achieve a global LIB production capacity of 50 GWh by 2020. 
To that end, CATL has international production deals with Peugeot (PSA), Hyundai and Honda 
as  well  as  BMW,  while  in  China,  its  clients  include  BAIC,  Geely,  GAC,  SAIC  and  Foton  EV 
manufacturers. By December 2019, CATL announced that Tesla had secured a battery supply deal 
with CATL to supply cells for Gigafactory (3) in Shanghai and potentially expand to other production 
facilities. In March 2019, Tesla announced a battery supply deal with LG Chem (South Korea) for the 
Model 3 produced at Gigafactory (3) in Shanghai, making it likely LG Chem would ultimately split 
the Chinese order capacity with CATL. The latter would supply LIBs for Tesla Model 3 while LG 
Chem would supply LIBs for Tesla Model Y (SUV) production. Thus, model specifications continue 
to  drive  the  Tesla  philosophy  of  re‐invigorating  its  vertical  integration  strategy.  Accordingly,  this 
gives Tesla three global LIB suppliers: Panasonic, CATL and LG Chem, with the prospect of Tesla 
itself evolving into a fourth, albeit in‐house, LIB supplier. CATL is primarily using LiFePo (large‐
scale  grid  storage  and  buses)  and  nickel‐manganese‐cobalt  (NMC)  chemistries  in  prismatic  cell 
formats.  Their  EV  batteries  have  been  mostly  designed  for  electric  bus  production  and  plug‐in 
hybrids.  Accordingly,  the  Tesla  order  would  require  branching  into  cylindrical  cells—the  high‐
efficiency use of which Tesla has been pioneering for electric vehicle battery packs. Accordingly, Tesla 
had initially planned to produce both cells and full EVs at Gigafactory (3), but they had to accelerate 
their plans due to the Trump administration trade war and decided to focus on the vehicles. We can 
conclude—thus  far—the  organisational  configuration  of  CATL’s  global  LIB  contractual  supplier 
agreements, which is clearly compatible with ‘pattern recognition’ of underlying market structures 
of  a  kind  consistent  with  ‘predictive  management’,  seems  astute.  As  a  supplicant  to  such  global 
Gigafactory suppliers, Tesla also displays the appropriate flex‐agile response to external events and 
disappointments  (e.  g.  compelled  acceleration  of  plans  for  exclusive  EV‐only  production  at 
Gigafactory (3), such as the politics of trade wars and the coronavirus shutdown of Gigafactory (3) in 
2020, consistent with an acute ‘pattern recognition’ management profile [20].   

2.6.2. BYD: Vertical Integration on a Global Financial Scale 
In the Pearl River Delta city region, including Hong Kong, Guangdong and Shenzhen, a key firm 
is  BYD,  China’s  (and  the  world’s)  largest  producer  of  LIBs.  Founded  in  1999,  the  company  has 
developed  its  own  iron‐phosphate‐based  lithium‐ion  (LiFePo)  battery  following  over  10  years  of 
R&D. The core battery technology can be applied in all the main types of EVs and has a lifetime of 
over 10 years, with a charge time to 50% of its capability in 10 min. The company started by supplying 
batteries  to  mobile  telephony  companies  such  as  Nokia  and  Motorola.  In  2003,  BYD  made  the 
acquisition of Qinchuan Motors of Xi’an, which gave it the opportunity for the company to expand 
from part and battery supplier to car maker. In 2008, BYD purchased SinoMOS Semiconductor of 
Ningbo to facilitate its upstream value chain and accelerate its development of EVs. It attracted $230 
million from global billionaire investor Warren Buffett through his MidAmerican Energy Holding 
Co. for a 10% investment stake. This investment strategically helped BYD extend its markets for EVs 
Sustainability 2020, 12, 2044  11  of  16 

from China to global. In its corporate strategy, BYD plans to sell some 9 million electric vehicles by 
2025 to surpass the leading global automakers in EV technology. However, BYD also plans to expand 
LIB production to control its own and other clients’ market access [21]. Accordingly, in late 2019, BYD 
announced its EV plans in China with a new battery gigafactory that will be able to produce 20 GWh 
of battery cells for its EVs. Thus, BYD is investing $1.5 billion in the facility located in Chongqing, 
Sichuan, southwest China’s regional capital (with a municipal county population of 28,846,170). Such 
LIB  output  makes  BYD’s  gigafactory  one  of  the  largest  battery  production  facilities  in  the  world 
(compared to Tesla, Nevada with 35 GWh, currently the world’s largest gigafactory).   
Chongqing was BYD’s second new battery gigafactory when Qinghai opened in mid‐2018. It is 
located in the western province of Qinghai, where 83% of China’s lithium is located. This facility has 
an  expected  battery  output  of  over  24  GWh.  BYD  focuses  mostly  on  the  production  of  prismatic 
LiFeP04  battery  cells.  [22]  These  differ  from  most  automotive  industry  Nickel  Cobalt  Aluminium 
(NCA) and Nickel Manganese Cobalt (NMC) battery cells in longevity. Between all its established 
and  planned  factories,  BYD’s  total  production  capacity  will  near  100  GWh  by  2010  to  support  its 
anticipated increase in EV production. Elsewhere in China, Eve Energy, founded in 2001 is based in 
the  southern  coastal  city  of  Huizhou.  It  sells  batteries  to  Geely,  the  Chinese  company  owner  of 
Sweden’s Volvo cars. It announced a plan to build a new factory with a production capacity of 1.5 
GWh in Huizhou, adding to the firm’s 2017 production capacity of 7.5 GWh. Based in the eastern city 
of Ganzhou, Funeng Technology, founded 2008, is a major battery provider to Beijing‐based BAIC 
Motor, the leading EV performer among state‐owned companies. Funeng announced a proposed a 
plant with a 10 GWh production capacity in December 2016 in its hometown. Finally, Guoxuan High‐
Tech is based in centrally located Chinese city Hefei and is another battery provider to BAIC Motor. 
In April last year, the 13‐year‐old company announced that it would build a factory with a 4 GWh 
annual production capacity for use starting March 2018. There is currently no evidence that these last 
two announced constructions were ever started. [23] So, as with Tesla’s claims about generating its 
own solar energy, Chinese battery production plans may also appear as online images rather than 
gigafactories in real time. Nevertheless, for CATL and BYD, who can be seen aggressively cornering 
the  Chinese  and  possibly  the  future  global  markets,  their  claims  are  indicative  of  managerial 
efficiency and, given their roll‐call of global clients despite the disappointments of Tesla and others, 
the Chinese continue producing older technology than what Tesla is experimenting on at its Fremont 
battery R&D facility. 

2.6.3. LG Chem and the Contest for Battery Hegemony in South Korea 
On December 5th, General Motors (GM) announced that it was setting up a joint venture with 
South Korea’s LG Chem to mass‐produce LIBs for electric cars. LG Chem is a major supplier of LIBs 
to German firms VW and Daimler subsidiaries like Audi and Mercedes‐Benz. The new joint venture 
partners  plan  to  invest  a  total  of  $2.3  billion  to  build  a  new  facility,  which  will  be  located  in 
Lordstown, Ohio. The new plant is designed as GM’s ‘captive’ gigafactory. It is planned to have an 
annual  capacity  of  more  than  30  GWh.  Among  GM’s  20  envisaged  new  EV  models  are  a  new 
Chevrolet, set for release in 2020, and a battery‐electric pickup truck by late 2021. GM also announced 
that the new joint venture was hoped to create 1100 new jobs in Lordstown, where the company made 
the controversial decision in 2019 to close one of its big car manufacturing plants. That move set off 
an  acrimonious  contract  negotiation  with  the  United  Automobile  Workers,  sparking  the  first 
nationwide strike against GM in half a century. GM eventually settled its contract with the union and 
later sold the factory to EV startup Lordstown Motors (with Ohio state aids). The dispute was over 
management insistence that new positions at the LIB gigaplant would not necessarily be recruited 
from  workers  who  lost  their  jobs  when  the  GM  Lordstown  factory  closed,  advising  that  such  an 
agreement would have to be negotiated by Lordstown Motors jointly with LG Chem. Customers such 
as those mentioned wish ideally not to be reliant on single‐source suppliers, but LG Chem is safe in 
a seller’s market for the foreseeable future. GM’s decision is thus made more in desperation—faced 
with foreign and Tesla competition in the EV market—than as a mass‐market coup for GM. The South 
Sustainability 2020, 12, 2044  12  of  16 

Korean company stated it would invest $916 million in its US subsidiary by 2023 to set up the joint 
venture with GM [24]. 
Earlier in 2019, LG Chem had agreed to invest $424 million from 2020 in a new factory at Gumi 
near auto‐city Busan, South Korea, to produce cathode material for LIBs currently sold to GM and 
VW. LIB cathode production will start from late 2022 [13]. As noted earlier, cathodes in LIBs are made 
of  lithium  combined  with  other  metals  such  as  nickel,  cobalt  and  manganese  (NCA;  NMC).  LG 
Chem’s new factory expects to create approximately 1000 domestic jobs in South Korea. The company 
currently operates two other cathode production plants in the country and is building one in China. 
In 2019, LG Chem agreed to purchase Congo cobalt from Glencore, something Tesla has also begun 
seeking due to global shortages of other mineral alloy ores. As industry expert Fred Lambert notes: 
‘Cobalt is a controversial mineral due to most of it coming from mining operations in Congo, a 
place that has historically been affected by conflict and corruption, which has resulted in child labour 
in some mining operations’ [25]. 
Accordingly, Tesla has clarified its corruption and child labour compliance accords and sought 
to reduce its future LIB dependence on cobalt. LG Chem’s moves followed Japanese company Toray’s 
decision to invest in a new lithium separator plant also in Gumi in 2017. Such separators render LIBs 
safe and key to customer safety requirements following Samsung’s disastrous experience with LIBs 
in  Galaxy  smartphones  bursting  into  flames  in  2017.  Toray’s  materials  subsidiary  in  South  Korea 
announced investment of some $200 million at its separator film production facility in Gumi, and 
$120 million at its separator coating plant in Ochong, Daegu where LG Chem has had its main LIB 
plant supplying Kia, Hyundai, GM and VW (Audi) since 2011 when it opened the world’s largest LIB 
megafactory. 
Incidentally, household energy storage and stationary energy storage may become a common 
household appliance in the near future. Batteries and thermal storage options such as power to heat 
and heat pumps in combination with solar power systems have potential economic attractiveness to 
households and small businesses, In September 2015, Tesla started shipping its first 7 kWh LIB home 
batteries (Powerwall) to 100,000 US customers at a retail price of $3000. Variants of Tesla’s LIBs were 
at  that  time  unavailable  as  ‘sold  out’  for  2016.  In  Germany,  a  combined  solar‐storage  system  was 
expected to be more affordable than grid electricity by 2016. Panasonic, Samsung SDI and LG Chem 
LIBs were expected to be cost competitive for solar‐storage systems by 2020 [3]. 

2.6.4. Panasonic: Close to Jilting by Tesla? 
As  shown  in  Figure  1,  each  of  the  top  five  LIB  producers  in  2019  is  represented  in  this 
contribution. The attention often paid to Tesla is less deserving in terms of total LIB capacity than the 
fact it is dependent on Japan’s Panasonic for half its Gigafactory (1) output. But as hinted earlier in 
this  paper,  relations  between  Tesla  and  Panasonic  have  often  been  less  than  harmonious.  Not 
surprisingly  then,  Toyota  Motor  Corporation  and  Panasonic  are  combining  resources  in  a  joint 
venture that begins in 2020 to produce EV batteries. It is only a few years ago that, as GM and VW 
were  investing  in  major  supplier  LIB  deals,  that  Toyota  expressed  reluctance  to  build  its  own 
gigafactory  because  its  forecasts  were  indicating  relatively  slow  progress  in  the  growth  of  mass‐
market LIB‐driven EVs over hydrogen. But the move into rapid global gigafactory growth by Tesla 
and huge investments by Chinese and South Korean LIB suppliers have led to a rapid re‐think. Thus, 
to compete with Chinese manufacturers, especially rapidly growing into the EV area, five Panasonic 
battery manufacturing facilities in Japan and China will be made part of the new partnership to boost 
their production to reach 50 times the current capacity. The pooling of resources could provide both 
companies with much‐needed network resources to increase their EV market presence. 
The  two  giant  Japanese  manufacturers  already  have  experience  in  mutual  collaboration—
Primearth EV Energy is their venture producing batteries for Toyota and Honda hybrid vehicles. This 
partnership between Panasonic and Toyota was first established in 2017. The new collaboration will 
first aim significantly to increase production and triple Toyota’s annual EV sales to 5.5 million by 
2030. However, second, it will also develop next‐generation high‐capacity solid‐state LIBs, requiring 
major capital investment and access to high‐quality technical talent. Toyota’s EV partner Mazda and 
Sustainability 2020, 12, 2044  13  of  16 

subsidiaries  Daihatsu  and  Subaru  are  candidate  recipients  of  the  newly  produced  batteries,  with 
Panasonic‐supplied Honda a possible candidate for the advanced product adoption. [26] 

 
Figure 1. Top 5 Lithium‐Ion Battery Producers in 2019. 

As of 2017, approximately 60% of the world’s lithium‐ion batteries were made in China, and the 
government policy there is to expand that share. Tesla’s regulatory and real estate financing entry to 
the  local  market  with  its  Shanghai  Gigafactory  (3)  is  a  testament  to  Chinese  ambition.  As  noted, 
Toyota had not kept up with its Chinese and Volkswagen EV rivals in the market, thus a partnership 
enabling a widened resource network and customer reach opportunities signals its new corporate 
competitive EV strategy which hitherto favoured hydrogen energy over LIB power for EVs. To secure 
advanced LIB supply, Toyota will own 51% in the new venture with Panasonic. Toyota’s somersault 
expressed a dated future vision of EVs powered by hydrogen fuel cells like the Mirai, which literally 
translates  as  ‘future’.  Disastrously,  hydrogen  fuel  cell  vehicles  are  seen  as  economically  unsound 
alternatives to battery electric or even plug‐in hybrid vehicles today. The round trip efficiency of the 
energy‐in to energy‐out hovers just under 40% compared to approximately 90% for battery electric 
vehicles. Fuelling infrastructure is all but non‐existent and it extremely costly to install. The supply 
of  hydrogen for  the  vehicles  typically  comes  from  methane  steam  reforming  which  brings with  it 
many  of  the  current  pains  (including  fire‐risk  at  the  few  hydrogen‐filling  stations)  and  emissions 
from the gas supply chain. We can say that some of Toyota’s EV strategy was wasteful, inefficient 
and ineffective [27] 
To return to Tesla’s superior bet, in addition to its rapidly expanding market in China, adding 
to  Toyota’s  hydrogen  ‘innovator’s  remorse’  in  that  country,  Tesla  has  its  own  partnership  history 
with  Toyota  as  well  as  Panasonic  in  the  LIB  and  EV  fields.  Thus,  in  2010,  Toyota  purchased  $50 
million  of  Tesla  stock  as  part  of  a  vehicle‐cooperation  agreement  which  also  included  the 
development of a version of the Japanese automaker’s RAV4 model with a Tesla electric powertrain. 
Company culture clashes first sunk that part of the deal in 2014, and the partnership fizzled out and 
eventually ended in 2017. This was largely as a result of Tesla’s subsequent evolution to full‐fledged 
status as a Toyota competitor in the EV market, while the Japanese initiator floundered. Panasonic, 
on the other hand, continues its battery production agreement with Tesla. Some US production—
Model 3 2170 cells—is already done inside Gigafactory (1) by Panasonic, but the Model S and Model 
X cells are still made in the company’s Japanese factories. Yet it is in the agreement that the new joint 
venture  will  not  include  any  of  Panasonic’s  Tesla  cell  producing  factories.  Contrariwise,  Tesla 
Sustainability 2020, 12, 2044  14  of  16 

remains unsatisfied with Panasonic’s supply of batteries and management weaknesses at Gigafactory 
(1),  blaming  slow  pace,  high  wastage  and  inconsistent  quality.  As  we  saw  earlier,  Tesla  began 
negotiations  with  CATL  to  join  LG  Chem  and  Panasonic  to  become  a  third  main  supplier  to  its 
Shanghai gigafactory [28]. 

3. Conclusions 
While it can appear that the rise of Tesla to the leading gigafactory entrepreneur as well as the 
leading non‐Chinese producer of both EVs and LIBs is almost inexplicable, it bears witness to some 
advantages  and  aspects  of  Elon  Musk’s  rarefied  entrepreneurial  existence  that  resist  easy 
generalisation  from  the  particular  to  the  general.  Indeed,  his  story  is  what  in  Latin  mystified 
observers might term as a phenomenon sui generis or ‘self‐generative,’ otherwise self‐made or even 
unique. There are three features of our accounts that deserve attention in commenting critically on 
this entrepreneur’s achievements but some that also warrant more positive judgement. The first of 
these is that it is often overlooked that Musk is prodigiously wealthy and can sustain a ‘burn rate’ in 
cash resources second to none. To be sure, his wealth was earned rather than inherited by virtue of 
his interest in reading and learning how to exploit computing young and eventually selling his first 
computer  game  aged  12  in  South  Africa.  He  moved  from  the  University  of  Pretoria  to  Queens 
University,  Canada,  and  then  to  the  University  of  Pennsylvania,  graduating  from  the  Wharton 
Business school and the College of Arts and Sciences in economics and physics. He then moved to 
Stanford University and worked on energy startups until founding X.com, a money transfer firm that 
merged  with  PayPal  in  2001.  A  year  later,  PayPal  was  bought  by  eBay  for  $1.5  billion—of  which, 
Musk earned $165 million. He used $100 million of that funding to establish SpaceX for human space 
travel  and  $70  million  for  the  Tesla  startup.  However,  in  2003,  Musk  sought  venture  capital  with 
partners to start Tesla Motors and became CEO in 2008. He remains CEO of Tesla in 2019, designing 
original EVs and selling powertrains to Daimler and Toyota. In 2016, he acquired SolarCity for solar 
roof domestic energy systems based in Buffalo (see above). He reached a wealth figure of $32.0 billion 
before tax by January 2020. 
Musk’s cash is based on stock options. When market capitalisation settles and remains at $100 
billion for six months, his bonus reaches $370 million and eventually $55 billion. This makes Tesla 
Musk’s biggest cash cow. But critics have complained about many features of his EV regime. First, 
his  EVs  have  been  involved  in  117  fatal  accidents,  with  33  deaths  and  15  Tesla  occupant’s  deaths 
occurring, including other categories of fatal accidents that were also registered in 2010–2013 in the 
USA and abroad [29]. However, accidents per mile by Tesla EVs in the US are between over three to 
six  or  seven  times  less  frequent  than  the  federal  National  Highway  Traffic  Safety  Administration 
average annual statistics. Second, Tesla is criticised for making untrue claims for its deployment of 
green energy as has been shown. Gigafactory (1) had no solar panels on its roof for a long time despite 
websites having long advertised them; meanwhile, Tesla was buying discounted nuclear power for 
the  gigafactory  from  the  Nevada  Grid.  Buffalo  Gigafactory  has  never  used  solar  or  wind  turbine 
energy though the old steel plant was historically served by hydro‐electric power. Accordingly, all 
claims regarding green power and other advertisements need the closest scrutiny. Claims regarding 
compliance promises in corporate governance protocols could be added to this. Third, we can say 
that some Tesla decisions have been delayed and sometimes suboptimal but equally larger firms like 
Toyota  and  Panasonic  have  been  shown  to  be  less  than  strategic  in  decision  making  and 
implementation. We have shown how workforces have frequently been disappointingly overworked, 
confronted  with  Tesla’s  exacting  requirements,  and  also  claims  of  racism  by  minority  employees. 
Finally, although Tesla management has proven economically and environmentally sound (except in 
energy  supply),  efficient  and  effective,  with  its  unusually  high  ‘green’  production,  design  and 
foresight, it is by no means a fully zero‐carbon firm. 
Funding:    This research received no external funding 

Conflicts of Interest: The author declares no conflict of interest 
Sustainability 2020, 12, 2044  15  of  16 

References 
1. Tesla.  Tesla  Motors  Opens  Assembly  Plant  in  Tilburg,  Netherlands.  Available  online: 
https://www.tesla.com/en_GB/blog/tesla‐motors‐opens‐assembly‐plant‐tilburg‐netherlands  (accessed  on 
22 August 2013). 
2. Shelby,  L.  Becoming  the  Safest  Car  Factory  in  the  World.  Available  online: 
https://www.tesla.com/en_GB/blog/becoming‐safest‐car‐factory‐world (accessed on 4 February 2018). 
3. European Union. Energy Storage: Which Market Designs and Regulatory Incentives are Needed; Study for the 
ITRE Committee: Brussels, Belgium; European Parliamen: Brussels, Belgium, 2015. 
4. Gabor, D. Inventing the Future; Secker & Warburg: London, UK, 1963. 
5. Moretti, E. The effect of high‐tech clusters on the productivity of top inventors. In NBER Working Paper; No. 
26270; NBER: Cambridge, MA, USA, 2019. 
6. Perkins,  G.;  Murmann,  J.  What  does  the  success  of  Tesla  mean  for  the  future  dynamics  in  the  global 
automobile sector? Manag. Organ. Rev. 2018, 14, 471–480. 
7. Cimino, C.; Negri, E.; Fumagelli, L. Review of digital twin applications in manufacturing. Comput. Ind. 2019, 
113, 103130. 
8. .Tetlock, P. & Gardner, D. (2016) Superforecasting: The Art and Science of Prediction, London, Penguin 
9. Steen, M.; Lebedeva, N.; Di Persio, F.; Boon‐Brett, L. EU Competitiveness in Advanced Li‐ion Batteries for E‐
Mobility  and  Stationary  Storage  Applications–Opportunities  and  Actions;  JRC  Hub:  Luxembourg;  European 
Commission: Brussels, Belgium, 2017. 
10. Tesla. Deaths. Available online: https://www.tesladeaths.com/ (accessed on December 20 2019) 
11. Lambert, F. Tesla Gigafactory 3 Leaked Images Show Model 3 Production Setup Tests, Electrek. Available 
online:  https://electrek.co/2019/08/26/tesla‐gigafactory‐3‐leak‐images‐model‐3‐production‐tests/  (accessed 
on 26 August 2019). 
12. Schmitt,  B.  Tesla  Gigafactory  Solar  Power  Scrapped,  Insider  Claims,  Daily  Kanban.  Available  online: 
https://dailykanban.com/2017/10/tesla‐gigafactory‐solar‐power‐scrapped‐insider‐claims/  (accessed  on 
October 10 2017). 
13. Wells, J.; Weinstock, B. Rechargeable Batteries, 2017: Gigafactory Wars in the Offing? Harvard Business 
School  Case  720‐371.  Available  online:  https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=56665 
(accessed on November 19 2019). 
14. Inagaki, K. Panasonic Says Tesla Gigafactory Plant Labour Shortages Resolved, Financial Times. Available 
online:  https://www.ft.com/content/bf0c37bc‐27c8‐11ea‐9a4f‐963f0ec7e134  (accessed  on  30  December 
2019).L 
15. Bullimore, S. Panasonic and Tesla Factory Scrap Half A Million Batteries A Day. Cleanroom Technology. 
Available  online: 
https://www.cleanroomtechnology.com/news/article_page/Panasonic_and_Tesla_factory_scrap_half_a_m
illion_batteries_a_day/154092 (accessed on 26 April 2019). 
16. Carr, A.; Eckhouse, B. Did Elon Musk Forget about Buffalo? Bloomberg Businessweek. Available online: 
https://www.bloomberg.com/news/features/2018‐11‐20/inside‐elon‐musk‐s‐forgotten‐gigafactory‐2‐in‐
buffalo (accessed on 20 November 2018). 
17. Lambert, F. Tesla Finally Installing Its Massive ‘World’s Largest Rooftop Array’ at Gigafactory 1, Electrek. 
Available  online:  https://electrek.co/2018/02/26/tesla‐gigafactory‐solar‐array/  (accessed  on  26  February 
2018). 
18. Lambert, F. Tesla is Looking to Secure Controversial Cobalt from Glencore to Produce Batteries, Electrek. 
Available  online:  https://electrek.co/2020/01/15/tesla‐secure‐cobalt‐glencore‐batteries/  (accessed  on  15 
January 2020). 
19. De  Carlo,  S.; Matthews,  D. More  than A Pretty  Colour:  The  Renaissance  of  the  Cobalt Industry. United 
States  Journal  of  International  Commerce  and  Economics.  Available  online: 
https://www.usitc.gov/publications/332/journals/jice_more_than_a_pretty_color_the_renaissance_cobalt_
industry.pdf (accessed on February 18 2019). 
20. Cao,  S.  Tesla  Faces  Crucial  Test  as  China  Factory  Closes  Amid  Coronavirus  Outbreak.  Observer.Com. 
Available  online:  https://observer.com/2020/02/tesla‐stock‐china‐factory‐close‐coronavirus‐outbreak/ 
(accessed on 3 February 2020). 
Sustainability 2020, 12, 2044  16  of  16 

21. Wong,  J.  Tesla  Factory  Workers  Reveal  Pain,  Injury  and  Stress,  the  Guardian.  Available  online: 
https://www.theguardian.com/technology/2017/may/18/tesla‐workers‐factory‐conditions‐elon‐musk 
(accessed on 18 May 2017). 
22. Yun,  Y.;  Lee,  M.  Smart  city  4.0  from  the  perspective  of  open  innovation.  J.  Open  Innov.  Technol.  Mark. 
Complex. 2019, 5, 92–100, doi:10.3390/joitmc5040092. 
23. Zhang, F.; Cooke, P. Hydrogen and fuel cell development in China: a review. Eur. Plan. Stud. 2010, 18, 1153–
1168. 
24. Hawkins,  A.  GM  is  Building  An  EV  Battery  Factory  with  LG  Chem  in  Lordstown,  Ohio,  The  Verge. 
Available  online:  https://www.theverge.com/2019/12/5/20996866/gm‐lg‐ev‐electric‐vehicle‐battery‐joint‐
venture‐chem‐lordstown (accessed on 5 December 2019). 
25. Lambert,  F.  Tesla  Semi:  New  Update  on  Test  Program,  Improvements  and  Timeline  for  Electric  Truck, 
Electrek.  Available  online:  https://electrek.co/2020/01/10/tesla‐semi‐update‐test‐program‐improvements‐
timeline‐electric‐truck/ (accessed on 10 January 2020). 
26. Suba, R. Tesla Gigafactory 4 Complex to Include on‐Site Train Station: Report, Teslarati. Available online: 
https://www.teslarati.com/tesla‐gigafactory‐4‐layout‐train‐station‐report (accessed on 12 December 2019). 
27. Ferris, D. Panasonic Looks Beyond Tesla, Signs Toyota Partnership on Electric Car Battery Venture in 2020, 
Teslarati.  Available  online:  https://www.teslarati.com/toyota‐panasonic‐tesla‐partner‐ev‐battery‐2020/ 
(accessed on 20 January 2019). 
28. Field, K. Toyota Passes on EVs in Favour of Hybrids and HFC Vehicles. Cleantechnca. Available online: 
https://cleantechnica.com/2019/10/18/toyota‐passes‐on‐evs‐in‐favor‐of‐hybrids‐hydrogen‐fuel‐cell‐
vehicles/ (accessed on October 18 2019). 
29. Tesla. Tesla Factory. Available online: https://www.tesla.com/gigafactory (accessed on December 20, 2016). 

© 2020 by the author. Licensee MDPI, Basel, Switzerland. This article is an open access 
article distributed under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution 
  (CC BY) license (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).