ISSN 0798 1015

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Vol. 38 (Nº 16) Año 2017. Pág. 9

Uma Aplicação da Filosofia QRQC para

Resolução de Problemas em uma
Empresa do Polo Industrial de Manaus
An Application of QRQC Philosophy for Troubleshooting in a
Company from Manaus Industrial Polo
Hállisom LUNIERE Brito 1; Ocileide Custódio da SILVA 2; Maria das Graças da Silva SOUZA 3; Eduardo
Ramon de Sousa NOGUEIRA 4; Luis Ricardo Farias PORTELA 5

Recibido: 03/10/16 • Aprobado: 30/11/2016

Conteúdo
1. Introdução
2. Fundamentação Teórica
3. Metodologia
4. Considerações finais
Referências

RESUMO: ABSTRACT:
Diante do quadro atual de competitividade entre as Given the current context of competitiveness among
organizações, a capacidade das empresas em produzir, organizations, the ability of companies to produce, store
armazenar e disseminar conhecimento torna-se and disseminate knowledge becomes essential for their
essencial para o seu desempenho, assim como a performance, as well as the speed in responding to the
velocidade em responder às necessidades de seus needs of your customers becomes a key differentiator
clientes passa a ser um diferencial importante para a for the maintenance of business. This study proposed to
continuação do negócio. Este artigo teve por objetivo present the QRQC - Quick Response Quality Control as a
apresentar o QRQC – Quick Response Quality Control philosophy able to meet this kind of need with regard to
como uma filosofia capaz de atender esse tipo de problem solving techniques on the manufacturing shop
necessidade no que se refere às questões de resolução floor. It is based in the Japanese attitude known as San-
de problema no chão de fábrica. Ela faz uso na atitude Gen-Shugi combined with a daily management activity
japonesa conhecida por San-Gen-Shugi aliada a uma to deal with the problem, its analysis and treat it in a
atividade de gerenciamento capaz de lidar com o period of time known by everyone in the organization.
problema, sua análise e tratá-lo em um período de In this context, this study aims to solve the problem of
tempo determinado e conhecido por todos na ink leakage between two components in a pen
organização. Neste contexto, este artigo buscou manufacturing process from a multinational company of
solucionar o problema de vazamento de tinta entre dois stationery branch at the Industrial Pole of Manaus. The
componentes no processo de fabricação de canetas em methodology was efficient and extremely important,
uma empresa multinacional do ramo de papelarias no given that promoted the integration and synergy among
Polo Industrial de Manaus. A metodologia mostrou-se stakeholders through their use, so that identified
eficiente e de fundamental importância, tendo em vista completely the root cause, an effective action has been
que promoveu a integração e sinergia entre os established, the problem was solved and not he
 envolvidos através da sua utilização, de maneira que, returned to occur.
identificou completamente a causa raiz, foi estabelecida Keywords: QRQC. VALEO. San-Gen-Shug. Zero Defect.
uma ação eficaz, o problema foi solucionado e não mais
voltou a ocorrer.
Palavras chave: QRQC. VALEO. San-Gen-Shug. Zero
Defeito.

1. Introdução
O desempenho das empresas em ambientes competitivos encontra-se cada vez mais
relacionado com a capacidade destas em produzir, armazenar e disseminar conhecimentos. Esta
capacidade torna-se um diferencial importante em termos de competitividade quando este
conhecimento adquirido é usado para analisar falhas ocorridas durante as etapas de produção
ou mesmo defeitos reclamados por seus clientes, com o objetivo de resolver de forma rápida a
ocorrência do problema, evitar a recorrência dos mesmos, aumentar a confiabilidade dos
processos e consequentemente a qualidade dos produtos.
Assim, a disseminação do conhecimento nas companhias tornou-se uma tendência entre elas
intensificando o foco no trabalhador intelectual, aquele capaz de transformar uma realidade em
algo que contribua para o alcance dos objetivos das organizações (QUEL, 2006, p.48).
No Brasil, verifica-se que a questão “conhecimento” vem aumentando consideravelmente sua
importância para a produtividade das empresas. Se as empresas brasileiras não tiverem
estratégias empresariais, setoriais e nacionais muito bem concatenadas, ficará difícil se
tornarem competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos pela competição
internacional (TERRA e GORDON, 2011).
Neste sentido, a busca incansável pela melhoria da qualidade e a agilidade nas soluções de
problemas é o foco central de diversos estudos e filosofias, tal como o QRQC – Quick Response
Quality Control (Controle de Qualidade de Resposta Rápida) que, segundo Aoudia e Testa apud
Baldon (2013), tem por base de sustentação o princípio japonês denominado de “San Gen
Shugi”, que emprega o PDCA (Plan, Do, Check, Act) como método a fim de proporcionar uma
lógica na resolução de problema e de ferramentas da qualidade com fins de ser eficiente em
sua aplicação.
Dentro deste contexto, este trabalho analisa a eficiência da aplicação do QRQC para solucionar
problemas de produção industrial, tal como o vazamento de tinta entre dois componentes no
processo de fabricação de canetas em uma empresa do Polo Industrial de Manaus.

2. Fundamentação Teórica
O QRQC é um método de gerenciamento de solução de problema, desenvolvido pela NISSAN e
aprimorado pela VALEO em 2002, que é principalmente usado para lidar com os problemas que
ocorrem no dia a dia de forma sistemática a fim de melhorar os indicadores de chão de fábrica,
tais como: reclamações de clientes e índices internos de scrap, OEE, taxa de acidentes,
desdobramento de metas entre outros. (WOJTASZAK, 2015).
O QRQC não é apenas uma ferramenta de controle de qualidade e método para solução de
problemas, mas também um conceito inovador no campo da gestão global da qualidade. Ele
integra uma solução simples e lógica para um determinado problema de produção ou operação
de negócio dentro do tempo de 24 horas e tem aplicações em muitos segmentos diferentes ao
longo da cadeia de suprimento, incluindo gerenciamento de projeto, manufatura, logística e
outros. QRQC foca-se no controle de qualidade para garantir que qualquer problema seja
identificado e isolado e que uma solução seja encontrada e implantada de forma rápida e
eficaz. (NIGGL, 2014).
Desta forma, o conceito de Quick Response envolve duas ideias que necessitam ser
esclarecidas. Rapidez é um elemento diferenciador em qualquer sistemática de qualidade.
Segundo Aoudia e Testa (2011, p. 17) “você pode ser bom em todas as coisas, mas será inútil
se você faz as coisas tarde demais”. No contexto do QRQC, a atividade diária força a
organização inteira a pensar em termos de horas ao invés dias ou mesmo de dias ao invés de
semanas. Uma segunda ideia que está relacionada a essa expressão é que rapidez não é
sinônimo de superficialidade ou abordagem descuidada. O QRQC restaura a velocidade de
execução ao seu devido lugar como um elemento chave, à medida que ele é bem gerenciado.
De fato, rapidez fica definida claramente em termos de horas e dias de tal forma que um prazo
de tempo, conhecido e entendido por todos na organização, passa a ser respeitado.
De acordo com Suri (1998) há alguns benefícios óbvios da Resposta Rápida. Responder
rapidamente a seu cliente lhe promove satisfação (customer’s satisfaction) e não há nada
semelhante a um cliente satisfeito. Se for possível preencher a satisfação do seu cliente sempre
que este tem uma necessidade, ele vai ter alguma razão para seguir em frente.
O prazo do QRQC é constituído de 06 (seis) períodos de tempo, conforme Tabela 1:

Tabela 1 – Time-frame das ações do QRQC

Prazo Ação

Reação imediata (para problemas relacionados à saúde

0-4 horas
e segurança)

24 horas Implantar ações de contenção

Análise (incluindo reprodução do defeito) e ações

05 dias
corretivas

10 dias Aplicações gerais de ações corretivas e preventivas

30 dias Aprendizado e auditoria

Baseados nos erros passados, um design robusto para

O futuro
os próximos projetos

Fonte: Adaptado de Aoudia e Testa (2011)

Promover mudanças de atitude vai além de um método, portanto o QRQC pode ser considerado
uma filosofia que tem por base dois pilares. O primeiro pilar está fundamentado na atitude “San
Gen Shugi” e o segundo em uma atividade de gerenciamento composta por quatro passos:
Detecção, Comunicação, Análise e Verificação.
O primeiro está fundamentado na atitude “San (três) Gen (realidade) Shugi (princípio)”. O
princípio das três realidades está associado aos três elementos conforme figura 1:

Figura 1 – Atitude SAN GEN SHUGI

 Fonte: Adaptado de http://alexsibaja.blogspot.com.br/2015_03_01_archive.html (2015)

- Gen-ba: o lugar real, hora e protagonistas: o “primeiro real” procura observar onde o
problema é detectado/criado, no momento em que ele é detectado e falar com os
protagonistas, isto é, aqueles que estão lá quando os problemas ocorrem. Para Ohno (1997),
não há substituto para observação direta, e mais: “...Os gerentes da Toyota deveriam estar
engajados com o chão de fábrica de tal maneira que deveriam lavar suas mão ao menos três
vezes ao dia”.
- Gen-butsu: A parte real e diferenças: O “segundo real” enfatiza que se tenham partes boas e
ruins no momento da apresentação de um problema/defeito, pois a comparação é mais rápida
que análise de defeito quando realizada através da descrição falada ou escrita do problema. De
acordo com Kazuo Kawashima apud Sibaja (2015) devem-se usar as partes não conformes para
melhorar e alcançar a Qualidade Total.
- Gen-jitsu: A realidade: O “terceiro real” busca por dados os mais detalhados possíveis. Estes
dados baseados na realidade, com dados reais e quantificados de forma detalhada, nada de
imaginação, apenas fatos. Aplicar genjitsu significa ser realista e não idealista.
Kawashima (2002) resume o princípio San-Gen-Shugi da seguinte forma: “Eu tenho duas
metodologias: meus olhos e minhas pernas. Eles são tudo o que preciso para ver, julgar,
considerar e decidir”.
O segundo pilar está em uma atividade de gerenciamento composta por quatro passos:
Detecção, Comunicação, Análise e Verificação (AOUDIA e TESTA, 2011), ver Figura 2.

Figura 2 – O segundo pilar do QRQC

Fonte: Adaptado de http://sbeinspection.com/solve-your-production-issues-with-qrqc/ (2015)

Passo 1 - Detecção: este é o primeiro elemento por razões obvias: não se pode lidar com um
problema se ele não é detectado ou se não há conhecimento do mesmo. Criar mecanismos de
detecção é fundamental para que todo o problema seja conhecido antecipadamente a fim de
eliminá-lo. Uma forma de se fazer esta detecção é a instalação nas linhas de produção das red
boxes ou caixas vermelhas, ver figura 3.

Figura 3 - Exemplo de red boxes ou caixas para identificação de defeitos

Fonte: Adaptado de Perfect QRQC, the Basics. Quality Management Based on the SAN GEN SUGHI (2011)

Nestas caixas são depositados partes não conformes ou rejeitos, tanto de componentes como
de produtos acabados. Se produtos defeituosos são sempre descartados, não há chance alguma
de ir à fonte do problema e aprender algo sobre ela. Problemas detectados devem ser
identificados com informações relevantes, tais como: data, hora, nome do operador, turno,
descrição do problema, linhas ou estação de trabalho onde ocorreu.
Outro ponto importante relacionado a este tema é a parada da linha após a detecção do
primeiro defeito. Segundo Ohno apud Silva (2010), “uma linha de produção que não é parada é
tanto uma linha perfeita quanto uma linha com um problema (...) não deve haver medo de se
parar uma linha”.
Passo 2 – Comunicação: Uma vez que um problema foi detectado e identificado, o segundo
passo envolve informar o indivíduo ou os indivíduos responsáveis por lidar com ele. Atribuir um
problema a um líder é uma ação oficial no QRQC, na medida em que um documento é emitido e
endereçado a um responsável para liderar as investigações pela solução do problema (exemplo
de ficha de endereçamento de ações na tabela 2). Durante as reuniões de QRQC, ao receber
um endereçamento de um problema, o líder é publicamente informado do problema e não
poderá ignorá-lo. A reunião de QRQC é um evento chave para esta comunicação. Este evento
ocorre diariamente e dura trinta minutos, tempo este que cada gerente se esforçará para
respeitá-lo. Nesta reunião serão abordados temas de caráter técnico onde os participantes
discutirão e encontrarão soluções para os problemas.

Tabela 2 - Exemplo de ficha de endereçamento de ações

 Fonte: Adaptado de Perfect QRQC, the Basics. Quality Management Based on the SAN GEN SUGHI (2011)

Passo 3 – Análise: Pode certamente ser considerada a parte mais estimulante do ponto de vista
intelectual. Nada é mais interessante para um engenheiro que ser confrontado com um
problema técnico, analisá-lo e satisfazer-se com a solução uma vez que ele a tenha encontrado.
Para o QRQC, a forma mais simples de lidar com um problema é através da utilização da
atitude San Gen Shugi. Ir ao lugar real, com partes boas e ruins em mãos, falar com
operadores que estavam envolvidos com o problema e examinar dados reais e específicos. Os
problemas mais simples geralmente são resolvidos por meio desta atitude.
O QRQC conduz a resolução de problema por meio de uma forma lógica de pensar conhecida
como logical thinking. Para garantir esta lógica o QRQC utiliza-se do método PDCA e de outras
ferramentas de qualidade como 5W2H, 5 porquês, FTA para garantir a identificação correta do
problema, levantar as causas reais e garantir a correta definição de ações para prevenir a
recorrência de problemas que exigem uma complexidade técnica mais elevada. Uma sessão a
parte será dedicada para descrever o pensamento lógico (logical thinking).
Passo 4 – Verificação: esta é a etapa que fecha o ciclo de solução do problema. A análise
apenas fará sentido caso ela resulte em ações eficientes e concretas que eliminem o problema.
A verificação de acontecer no Gen-ba com fatos acurados e em um prazo de tempo de dez dias
após a ocorrência do incidente. Cada problema resolvido é uma oportunidade de aprendizado,
assim registros das lições aprendidas devem ser formalizados de forma que se permita um
processo de prevenção para que problemas similares ocorram. Estes Lessons Cards (ou cartões
de lições aprendidas) geralmente registram em uma única folha as seguintes informações: O
que é o problema? Qual a causa raiz? Quais as ações foram tomadas para resolver o problema
e evitar e recorrência? Também devem ser incluídas as sessões “ANTES” e “DEPOIS” com fotos,
diagramas, fluxos, para facilitar o entendimento e a aplicação em outros processos e/ou
produtos. Segundo Costa (2013, p.09) conclui em seu artigo, “no final de cada QRQC existe a
etapa chamada de Lições Aprendidas, onde a experiência adquirida na resolução do problema
servirá como aprendizado e para o conhecimento de todos”.
O QRQC segue um pensamento lógico. Para Aoudia e Testa (2011), a solução de problema
através do pensamento lógico segue um sequenciamento de passos de um detetive para “rever
o vídeo do problema novamente” através do seguimento dos fatos passo a passo e recriar o
processo que causou o problema. Nesta abordagem racional e baseada em 04 (quatro) passos,
o passo mais importante é o FTA Factor Tree Analysis, ou Árvore de Análise de Fatores.
Passo 1 – Caracterização do problema: caracterizar um problema para o QRQC implica em
estabelecer a descrição do problema de forma mais clara possível, caso contrário há um sério
risco de se lidar com o problema errado ou chegar a conclusões que não serão assertivas, além
do tempo perdido empregado pelos recursos que consideramos escassos. Neste passo, o QRQC
utiliza-se de uma ferramenta conhecida por 5W2H para esta abordagem de forma a descrever o
problema dos pontos de vista interno (forma que o problema é visto pela organização) e
externo (forma de como o cliente vê o problema). Na tabela 3 abaixo há um exemplo de um
formulário 5W2H para a caracterização do problema.

Tabela 3 – Exemplo de formulário 5W2H

Fonte: Adaptado de Oliveira et al (2012)

Passo 2 – Análise da operação de segregação: as operações de segregação e seleção

decorrente da detecção de um problema devem servir para identificar de forma objetiva e
qualitativa a extensão do problema. A tabela 4 abaixo sumariza o resultado de uma atividade
de segregação nos vários estágios do processo de entrega (planta do cliente, em transferência,
plataformas logísticas, almoxarifados internos, pós-venda, etc) com as seguintes informações:
número de peças não conformes encontradas em cada processo, quantidade total selecionada,
data de seleção e nome da pessoa responsável pela seleção, identificação das partes
inspecionadas (etiqueta de aprovação, data de produção das partes, data de início e fim
prováveis da não conformidade, data do primeiro embarque realizado após a seleção).

Tabela 4 – Exemplo de formulário para segregação

Fonte: Adaptado de Perfect QRQC, the Basics. Quality Management Based on the SAN GEN SUGHI (2011)

Passo 3 – Comparação: com base no pensamento lógico, o QRQC utiliza-se de uma ferramenta
poderosa de comparação chamada FTA (Factor Tree Analysis), que não deve ser confundida
com a ferramenta de causa e efeito chamada Fault Tree Analysis (FTA). A aplicação desta
ferramenta deve ser realizada tanto para a ocorrência (fatores que possam ter gerado o
problema), quanto para detecção (fatores que ocasionaram a não detecção do problema no
momento em que estes foram produzidos).
Os três princípios fundamentais da lógica do FTA são: Identificação dos fatores de influência
baseados nos 4M (material, método, mão-de-obra e máquina), comparação de dados reais
contra um padrão, tomada de decisão com base na comparação. Portanto, levantar fatores que
influenciaram na ocorrência ou na não detecção do problema é uma abordagem chave do FTA,
pois, durante este estágio, é que o know-how e a competência técnicos da organização devem
ser usados. A identificação de fatores (por exemplo, temperatura, pressão, força, dimensão)
deve ser conduzida de modo neutro e imparcial e o julgamento destes fatores não deve ser
realizado até que haja comparação contra um padrão ou valor de referência. Os fatores de
influência devem ser classificados de acordo com os 4M:
- Material: fatores relacionados à matéria-prima ou a um parâmetro de controle de um
componente que possam causar a falha durante o processo produtivo;
- Método: fatores relacionados aos métodos de manufatura empregados que possam influenciar
no problema em questão. O quinto e sexto M (Meio Ambiente e Medição) podem estar ligados a
este M, portanto uma atenção especial deve ser aplicada.
- Mão de Obra: Fatores relacionados aos aspectos humanos envolvidos no processo que gera o
defeito (nível de treinamento, comunicação, experiência, e outros);
- Máquina: Fatores relacionados aos equipamentos envolvidos no processo em análise
(ferramentas especiais, manutenção, poka-yoke (dispositivos a prova de falha), softwares e
hardwares).
Cada fator identificado deverá ser confrontado com um ponto de verificação. Este ponto de
verificação normalmente é um valor de especificação encontrado em desenhos de partes de
componentes, instruções de trabalho, registros relacionados à qualidade, especificações de
máquinas e processos. Para podermos realizar a confrontação do fator de influência contra um
ponto de verificação, é necessário medi-lo nas peças defeituosas, nas peças boas (OK) e
compará-lo à especificação (ponto de verificação).
De acordo com Aoudia e Testa (2011), uma maneira de verificar se um fator tem um link direto
com a falha é simular uma variação no processo e verificar se a falha é gerada. Um fator
somente poderá ser considerado ter uma ligação direta com o problema caso o defeito possa
ser reproduzido no processo quando este fator é variado. Na tabela 5, temos um exemplo de
formulário com o julgamento do fator “diâmetro”. Através da comparação dos valores medidos
nas peças ruins e boas e comparando-as com o valor de referência chega-se à conclusão que o
fator tem uma ligação direta com o problema.

Tabela 5 – Exemplo de Formulário FTA

Fonte: Adaptado de Perfect QRQC, the Basics. Quality Management Based on the SAN GEN SUGHI (2011)

Passo 4 – Encontrar a causa raiz: Quando uma ligação direta é apontada entre um fator e um
problema, então uma potencial causa foi identificada. Ela se tornará a causa raiz uma vez que
aplicado os 5 porquês.
Para Seleme e Stadler (2008, p. 43), “a aplicação dos 5 porquês tem como objetivo identificar a
causa raiz do problema”. De acordo com os especialistas deve-se realizar a pergunta “por quê?”
quantas vezes forem necessárias, “estruturando o pensamento lógico” para chegar à causa do
problema, direcionando as ações que efetivamente o solucionarão. Ao se perguntar e responder
cinco vezes por que, Ohno (1997, p. 37-38) afirma que “se pode chegar à verdadeira causa do
problema, que geralmente está escondida atrás dos sintomas mais óbvios.”
De acordo com Aoudia e Testa (2011), o “primeiro por que” fornece a resposta para a seguinte
pergunta: qual é a primeira razão para a causa potencial identificada no FTA? Cada resposta a
um por que devem ser confirmadas com 02 (dois) elementos.
Primeiramente, o método de verificação, que envolve confirmar pelo Gen-ba o caminho pelo
qual a resposta ao “primeiro por que” foi demonstrada: testes, entrevistas, auditorias,
comparações, análises de dados, etc.
O segundo elemento é a evidência: documentos, referências e registros que provem a resposta
a este “primeiro por que”. Da mesma forma, devem ser testados os outros até “quinto por que”.
Uma vez que o problema é reproduzido e o quinto por que foi confirmado como causa raiz, um
plano de ação deve ser traçado de forma a garantir que para cada ação haja um prazo e
responsável. Esta tratativa também facilita a prevenção e o aprendizado de todos.

3. Metodologia
3.1 Descrições do estudo de caso
O problema relacionado ao estudo de caso surgiu em uma empresa multinacional do Polo
Industrial de Manaus que faz uso do QRQC. Para evitar a identificação da empresa, setores e
pessoas envolvidas, os nomes e setores foram substituídos por letras.
Durante a produção de canetas, no processo de fabricação do “setor A” surgiu um vazamento
de tinta entre os componentes “T” e “S”. Este vazamento não é permitido pelas especificações
técnicas do produto, então o “operador P” parou a linha e chamou o “mecânico M” para ajustar
a máquina. Diante da não possibilidade de ajuste, uma pessoa do setor de controle da
qualidade foi acionada. A partir deste momento, a linha ficou parada.

3.2 Endereçamentos do problema

Durante a reunião do QRQC, que ocorria diariamente das 14h00min às 14h30min, o problema
foi apresentado. O engenheiro responsável por conduzir as reuniões endereçou este problema a
um líder para conduzir as investigações. A equipe técnica que trabalhou na solução deste
estudo de caso era composta por: 01 (um) colaborador da área de manutenção (mecânico), 01
(um) colaborador da área de operação (operador), 01 (um) colaborador da área da qualidade
(inspetor), 01 (um) engenheiro de processo e 01 (um) engenheiro da qualidade (líder).
O responsável pelo grupo de QRQC do setor “A” adotou o formulário padrão para estruturar a
investigação das causas raízes e ações corretivas para o problema, conforme etapas a seguir:

3.2.1 Caracterização do problema

A caracterização do problema foi realizada através da utilização da ferramenta 5W2H, conforme
formulário adotado na empresa. Conforme mostra a Figura 43, o grupo identificou as datas das
peças boas e ruins delimitando o problema no tempo e garantindo que seja entregue para os
clientes apenas peças boas. Além disso, pode-se verificar que as partes defeituosas ocorriam
apenas com a utilização do componente “S” com data de produção referente à semana 31.
Através desta etapa, o problema foi apontado por meio de informações, tais como: O que
ocorreu? Por que era um problema? Quem detectou? Quando e onde o problema foi detectado?
Além de dados relativos à quantificação do problema. A partir deste ponto, o problema foi
definido a todos os participantes do grupo.
 Figura 4 – Identificação do Problema – 5W2H

Fonte: Relatório de QRQC - QR07STA45 (Autor, 2015)

3.2.2 Identificações dos Fatores da Causa Raiz

Foi aplicada a ferramenta conhecida como FTA (Factor Tree Analysis) a fim de identificar fatores
que estavam ligados à ocorrência do problema. Ao examinar as partes defeituosas comparando
com as partes boas, o grupo identificou 04 (quatro) fatores como possíveis causadores da
falha:
- Matéria-prima utilizada como corante no processo de injeção: caso o veículo do corante não
fosse o mesmo veículo da matéria-prima do componente “S” o efeito ocasionado seria a não
contração pós-moldagem correta do componente, este era um fator crítico e caso semelhante
já havia ocorrido. Este componente precisava de um tempo de descanso de 24h após injeção
para utilização na fase seguinte. Esta medição foi comprovada por meio de registros de
rastreabilidade com o fornecedor;
- Diâmetro externo do componente “T” menor: como o processo de fabricação deste
componente era a extrusão, parâmetro de controles para garantir a variabilidade eram
considerados justos. Por se tratar de um tubo, as medições deste parâmetro foram realizadas
por meio de um relógio comparador nas duas extremidades do tubo;
- Diâmetro Interno do componente “S” maior: havia a utilização de 02 (dois) moldes, e,
segundo entrevista com os operadores, o problema somente era notado quando eram usadas
peças do molde S.16. O molde S.13 não apresentou problemas. Esta medição foi realizada no
componente “S” através de pinos calibrados e de um micrômetro interno a fim de identificar se
haviam cavidades no molde que não atendessem à especificação. A comparação de resultados
entre as medidas encontradas nos dois moldes levou o time a considerar que este era um fator
que estava diretamente ligado à ocorrência do problema.
- Baixa interferência entre os componentes “S” e “T”: a força de extração, medida controlada
durante o processo de produção através de dinamômetro, apontou que valores abaixo do
especificado eram encontrados nas peças que apresentavam vazamento de tinta, indicando
assim uma ligação direta com o problema.
Todos os fatores foram medidos e os resultados entre as peças boas e ruins comparados. Uma
ligação direta com o problema foi estabelecida por meio do fator denominado: Diâmetro Interno
do Componente “S” Maior.
Foram detectadas 24 (vinte e quatro) cavidades do molde com diâmetro interno fora da
especificação de um total de 64 (sessenta e quatro) cavidades. Para a confirmação deste fator
foi selecionada uma amostra de 200 peças das cavidades não conformes para que se
realizassem um teste prático de montagem e um teste de extração com dinamômetro.
Verificou-se que 73% dos conjuntos montados apresentavam uma força de extração
(interferência) menor que o valor de especificação. A figura 4 mostra o resultado das medições
e a comparação entre as partes boas e ruins, assim como o julgamento e o estabelecimento da
ligação direta com a potencial causa raiz.

Figura 4 – Utilização do FTA e ligação direta com causa raiz.

Fonte: Empresa do Polo industrial de Manaus

3.2.3 Identificações da causa raiz

Mediante a identificação do fator que estava relacionado com o vazamento de tinta entre os
dois componentes, foi aplicado a ferramenta dos 5 porquês a fim de determinar as causas reais
da ocorrência do problema. A tabela 6 mostra a aplicação da ferramenta para a verificação da
ocorrência e da detecção do problema. A falta de inspeção no recebimento das peças de
reposição devido ao estabelecimento de qualidade assegurada entre plantas do grupo foi
considerada como sendo a causa raiz da ocorrência, e para a detecção, o parâmetro “diâmetro
interno do componente ‘S’” não pertencia ao plano de controle.

Tabela 6 – Identificação da causa Raiz e correção da falha.

 Fonte: Empresa do Polo industrial de Manaus

4. Considerações finais
Diante da aplicação do QRQC para a solução deste problema foi possível averiguar que,
conforme afirmam Aoudia e Testa (2011), o QRQC constitui uma inovação no campo do
gerenciamento da qualidade, pois combina gerenciamento e atitude a fim de resolver, de forma
simples e lógica, a grande parte dos problemas de produção.
Mediante a aplicação da filosofia do QRQC foi constatado que:
a) a causa raiz do problema, que certamente estaria relacionada ao não controle, por parte da
manutenção, ao fazer a substituição dos pinos do molde responsáveis por essa medida do
componente, foi identificada através da aplicação do FTA e 5 porquês, de tal forma, que uma
ação para evitar a recorrência foi definida.
b) a aplicação dos 5 porquês tanto para ocorrência quanto para detecção, gerou ações no plano
de controle do componente. Foram criados calibres passa e não passa a fim de controlar esta
cota e identificar a falha de forma imediata caso esta venha ocorrer decorrente de alguma outra
causa raiz.
c) uma sinergia positiva análoga a relatada por Rocha et al (2012, p. 09) ocorre durantes as
reuniões:
“Esse envolvimento gera motivação entre os colaboradores, pois eles tornam-se parte
fundamental do processo. Esse fato pode ser percebido quando o Entrevistado B relata que as
reuniões passaram a ser realizadas no chão de fábrica, contando com a participação direta do
operacional [...] a equipe multifuncional participa para análise da discussão e a partir daquela
discussão em mesa, você vai posto de trabalho observar, e nesse momento o operador participa
efetivamente”.
De igual modo, percebeu-se, que conforme afirmam Gonzalez e Martins (2012, p. 7), o QRQC é
capaz de promover ações de melhoria e correção dos processos no momento da identificação
da oportunidade ou do desvio, abordando os seguintes fatores: objeto de melhoria, problema
identificado, causa do problema, ação a ser tomada para correção, responsável pela ação de
melhoria e prazo para conclusão.
Também foi comprovado que, se aplicada corretamente, a metodologia do QRQC pode alcançar
resultados semelhantes aos relatados pela revista do ramo automotivo Turbo News e pelo
Grupo Valeo. A Turbo News (2007), menciona como o gerenciamento da qualidade realizado
pela Borg-Warner com fornecedores através do QRQC ajudou a reduzir drasticamente de 1.137
para 115 o número de falhas por milhão (ppm) em um período de três anos e o grupo Valeo,
líder mundial no fornecimento peças no ramo automobilístico, utiliza-se do QRQC a cerca de 10
anos, e o seu uso permitiu alterar sua escala de medição de qualidade de peças por milhão
(ppm) para peças por bilhão (ppb).
Finalmente, foi exposta a aplicação da filosofia San-Gen-Shugi através de um QRQC de linha
(conhecido como Line QRQC) que teve por objetivo tratar de problemas de qualidade e
produção que ocorrem no dia a dia. A metodologia e as ferramentas aplicadas, ainda que
estivessem em fase de implantação da sistemática de QRQC, foi capaz de identificar com
precisão a causa raiz do problema de tal forma, que as ações corretivas e preventivas foram
eficazes, e o problema não mais ocorreu. Deixa-se como sugestão a aplicação do QRQC em
outras linhas de estudo para investigação de problema, tais como: PLANT QRQC (tem o objetivo
de tratar problemas de qualidade de materiais recebidos de outras fábricas) SAFETY QRQC
(abordagem de problemas relacionados à segurança) e SUPPLIER QRQC (abordagem para
problemas relacionados à qualidade e produtividade de fornecedores).

Referências
AOUDIA, H. & QUINTIN, T. (2011). Perfect QRQC, the Basics. Quality Management Based on the
SAN GEN SUGHI ATTITUDE. Paris: Máxima.
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1. Mestrando em Engenharia de Produção Profissional pela Universidade Federal do Amazonas (2016). MBA em Gestão da
Qualidade Total pela Universidade Federal do Amazonas (2013). Graduado em Engenharia Elétrica pelo Instituto de
Tecnologia da Amazônia – UFAM (2000). Possui 15 anos de experiência na Área de Qualidade de Processo, Produto e
Sistema de Gestão Integrado. Possui forte experiência em ferramentas de Qualidade voltadas a resolução de problema.
Atuou como Supervisor e Engenheiro de Qualidade de Materiais na Nokia. Possui amplo conhecimento de Lean
Manufacturing e na construção de VSM na área de Fluxo de Materiais. Foi membro nas Comissões Técnicas de Normas de
Artigos Escolares – ABNT NBR 15236 e de Requisitos de Desempenho de Lápis – ABNT NBR 15795. Atualmente é
Supervisor de Qualidade na Legrand. [email protected] ou [email protected]
2. Doutora em Engenharia de Materiais pela Escola Politécnica da USP em co-tutela com o Conservatoire National des Arts
et Métiers - CNAM - Paris/França (2003); Mestre em Engenharia Química pela UFSCar (1997); Especialista em Gestão de
Negócios pelo IPEP (2000); Especialista em Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica pelo UNICAMP (2010); e
Graduada em Engenharia Química pela UFRN (1995). Atualmente é Professora Adjunta da Faculdade de Tecnologia da
Universidade Federal do Amazonas (UFAM), onde também é Chefe do Departamento de Engenharia Química. Possui forte
experiência em P&D em Engenharia, onde tem atuado na Indústria, Institutos de Pesquisa e Universidades, nas seguintes
áreas: ambiental; engenharia de processos; caracterização e processamento de materiais; gestão de projetos e inovação
tecnológica. [email protected]
3. Mestranda em Engenharia de Produção Profissional pela Universidade Federal do Amazonas (2016). MBA em Gestão da
Qualidade Total pela Universidade Federal do Amazonas (2013). Especialista em Teleinformática e Redes de
Computadores pelo Centro Universitário Luterano de Manaus – ULBRA (2005). Graduada em Bacharel em Informática
pelo Centro Universitário Luterano de Manaus – ULBRA (2003). Possui 27 anos de experiência na Área de Tecnologia da
Informação. Exerce a função de Analista de TI, no Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação – CTIC, atuando
como coordenadora da Coordenação de Projetos e Processos, na Universidade Federal do Amazonas-UFAM.
[email protected] ou [email protected]
4. Formando em Engenharia Mecânica pela Universidade Paulista UNIP (2016) . Técnico mecânico pelo SENAI CFPWL.
Especialização em ferramentaria de moldes termoplásticos SENAI/Fundação NOKIA de Ensino (2007). Especialização em
modelamento 2D, 3D através software CAD, NX e Solidworks. Especialização em metal-mecânica SENAI CFPWL. Possui
amplo conhecimento no acompanhamento de desenvolvimento de fornecedores de serviços de industrialização de:
injeção plástica, alumínio, zamac, estamparia e montagens. Atualmente atuando como Supervisor de Ferramentaria na
LEGRAND. [email protected]
5. Mestrando em Engenharia de Produção Profissional pela Universidade Federal do Amazonas (2016). Pós-Graduado em
Engenharia de Produção com Ênfase em Recursos Produtivos pela Universidade Estadual do Amazonas (2014) e também
com MBA em Lean Manufacturing pela Fundação Centro de Análise Pesquisa e Inovação Tecnológica. Graduado em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Amazonas (2011). Trabalhou como Analista de Projetos na
Electrolux do Brasil desenvolvendo projetos de Logística Enxuta para as Plantas de Manaus, Curitiba e São Carlos. Atuou
como Especialista de Projetos na Yamaha, onde desenvolveu projetos envolvendo Cost Down, Kaizen e prototipagem de
novos modelos. Atualmente é Analista de Processo Sr na Legrand. Possui certificação em Gestão de Projetos Ágeis e é um
entusiasta pela Filosofia Lean. [email protected]

Revista ESPACIOS. ISSN 0798 1015

Vol. 38 (Nº 16) Año 2017

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