CASE 9

American and Japanese joined venture

Over the past two decades, American and Japanese companies have often found it more
profitable to cooperate than to compete. This involves forming a joined venture and working
out a joint venture contract, which is the focus of this case. Joined ventures are formed so
that the new company can enjoy the synergy effect deriving from the advantages of the two
parent companies. In this case, the Japanese company would gain low cost access to the vast
American market and reduced shipping costs, while the American company would gain
knowledge of successful production, logistics, quality control and management techniques.
They could site the old adage “if you cant beat them, join them.” However the joined
ventures, especially across cultural boundaries, can lead to conflicts arising from difference in
organisational culture.In this case, labour- management relations could be a major source of
misunderstanding and conflict. Japanese managers could expect the company loyalty and
dedication far beyond what id usual in American companies, and these expectations would
be irritating for American workers. In addition, the Japanese would have to get used to
combative American unions and their negotiations techniques. On the personal level,
Americans might seem assertive to the point of being considered aggressive and
disrespectful, and traditional Japanese deference toward age and authority would probably
not be common practice among Americans. The Japanese who have often criticised
American workers as being lazy, would suddenly be dependent on a good working
relationship with them. Finally, Japanese success has led to a certain anti-Japanese sentiment
in the US, although unjustly so. The difference in culture will be reflected in their different
approaches to negotiations, which should be taken into consideration during the preparation
time in teams.
This case is a reflection of a common occurrence. Japanese and American companies have
formed numerous joint venture to capitalise on the strengths both sides have to offer.
However, negotiations have often been difficult for cultural reasons.This case will help you to
develop sensitivity towards culture whose approach to negotiations may be very foreign to
yours. Try to get inside your role so as to develop a sensitivity to different approaches, not
only in playing your role, but in providing your counterparts with a role they may be foreign
to.
THE CASE SEQUENCE
The following sequence of events has occurred previous to your negotiations:
1. The CEOs of both corporations met in the US, where they discussed the general concept of
joined venture agreement.
2. Two months later they agreed to undertake a feasibility study.
3. The feasibility study concluded that a joined venture to produce a Japanese car in a
US plant would be mutually beneficial.
4. The American CEO invited representatives of Japanese corporation to a meeting in
Hawaii, and the Japanese accepted.
Sitting down at the negotiating table:
The American host team leader John Smith, Director of Worldwide Product Planning, will
place the Japanese on the appropriate side of the table with the head of delegation in the
most comfortable seat, furthest from the door ( the seat of honour). While steal standing,
John Smith will present his team members, giving their names and titles. Then Kenji’s Head
of Overseas Operations, Eijo Sano, will introduce his team members and give their names
and titles.
The American team:
William Frank, Treasurer
Mary Wallace, Corporate Counsel
Robert Daniels, Chef Engineer developmental projects Penny Wilson,
Executive secretary to John Smith
The Japanese team:
Aiko Yamamoto, Treasurer
Masao Koyama,Corporate Counsel
Goro Toyoda, Chef Engineer for factory and production development Yoshi Takata, Sales
Director for overseas operations
Minji Yamuna, Executive secretary to Eijo Sano
Opening statements:
The head of each team will make a statement of welcome (the American team) and
appreciation for the invitation (the Japanese team) and their hopes about a mutually
satisfying meeting.
Opening of the negotiations:
The head of the American team will open the negotiations by saying something as: “Let us
proceed then” and suggest the market potential for the new model(s)and the mutual
advantages of the joined venture. Naturally, the object is to show that successful
negotiations will be profitable for both sides and thus create a positive atmosphere of
mutual benefit. The head of the American team will then suggest which point the two teams
should discuss first by stating, “I suggest we begin with point one, the number and
location(s) of the plant(s), if you do not have any objections.” He should allow time for any
objections.

Each side will prepare for negotiations based on the following agenda:
1. Number and location of the plant(s) in US. American Auto Corporation has two factories
that are currently not in use, one outside of San Francisco, California, which is 10 years old
and one in Ypsilanti, Michigan, which is 20 years old.
2. Number of cars to be produced per year
3. The model(s) of the car to be produced: compact or subcompact. You can use actual
modes and get brochures to illustrate with models you are considering.
4. The licensing fee to be paid to Kenji Motors for use of their car design (check the
amount for licensing fee in the automobile industry).
5. Ownership of the joined venture. (The percentage of the ownership)
6. Supplying of parts (only original Japanese parts or substitution parts made in
America?)
7. Control of production at the plant, including design of the plant, employee training,
quality control ( look up Kaizen theory) and hiring and firing practices.
8. Control of marketing, sales and distribution.
Note: Americans tend to progress sequentially, moving from item one to item two etc.
Japanese do not usually move sequently and may wish to leave an item unfinished and move
to another item, especially when there is difficulty in reaching an agreement on an item. The
American team may wish to leave items on the agenda for tactical purposes. Therefore, do
not consider this agenda as fixed. The American team will present a written copy of the
agenda at the start of the meeting for approval by the Japanese team.
Continued negotiations:
Negotiations will continue until one or both of the sides feel a need for a break, either to
discuss business separately, contact someone at the head office or simply get some fresh air.
In the latter case, the two teams can socialise outside of the negotiations room, but
remember, this is also a part of the negotiation process and relevant information can be
subtly exchanged. This could be made more realistic by going out to lunch or dinner together.
Periodically, throughout the negotiations, particularly when some form of agreement is
reached, each team should sum up their understanding of the agreement to avoid
misunderstanding.
Final agreement:
When the final agreement is reached, it will be also summarised to ensure that there is no
misunderstanding.
Analyses of the negotiations:
Make presentations where each team presents its strategy, the goals and how successful
they were in attaining their goals in the contract.

CAS 9
Joint-venture américaine et japonaise
Au cours des deux dernières décennies, les entreprises américaines et japonaises ont
souvent trouvé plus rentable de coopérer que de se concurrencer. Cela implique la formation
d'une joint-venture et l'élaboration d'un contrat de joint-venture, qui est l'objet de cette
affaire. Des joint-ventures sont formées afin que la nouvelle société puisse profiter de l'effet
de synergie découlant des avantages des deux sociétés mères. Dans ce cas, l'entreprise
japonaise obtiendrait un accès à faible coût au vaste marché américain et des coûts
d'expédition réduits, tandis que l'entreprise américaine acquerrait des connaissances sur les
techniques de production, de logistique, de contrôle de la qualité et de gestion. Ils pourraient
citer le vieil adage "si vous ne pouvez pas les battre, rejoignez-les". Cependant, les
coentreprises, en particulier au-delà des frontières culturelles, peuvent entraîner des conflits
résultant de différences de culture organisationnelle. Dans ce cas, les relations patronales-
syndicales pourraient être une source majeure de malentendus et de conflits. Les managers
japonais pourraient s'attendre à une loyauté et un dévouement bien au-delà de ce qui est
habituel dans les entreprises américaines, et ces attentes seraient irritantes pour les
travailleurs américains. De plus, les Japonais devront s'habituer aux syndicats américains
combatifs et à leurs techniques de négociation. Sur le plan personnel, les Américains
pourraient sembler s'affirmer au point d'être considérés comme agressifs et irrespectueux,
et la déférence japonaise traditionnelle envers l'âge et l'autorité ne serait probablement pas
une pratique courante chez les Américains. Les Japonais, qui ont souvent critiqué les
travailleurs américains comme étant paresseux, seraient soudainement dépendants d'une
bonne relation de travail avec eux. Enfin, le succès japonais a conduit à un certain sentiment
anti-japonais aux États-Unis, bien qu'à tort. La différence de culture se reflétera dans leurs
différentes approches des négociations, ce qui devrait être pris en considération lors du
temps de préparation en équipe.

Cette affaire est le reflet d'un événement courant. Les entreprises japonaises et américaines
ont formé de nombreuses joint-ventures pour capitaliser sur les atouts des deux côtés.
Cependant, les négociations ont souvent été difficiles pour des raisons culturelles. Ce cas
vous aidera à développer une sensibilité envers la culture dont l'approche des négociations
peut être très étrangère à la vôtre. Essayez de pénétrer votre rôle afin de développer une
sensibilité aux différentes approches, non seulement en jouant votre rôle, mais en donnant à
vos homologues un rôle qui leur est peut-être étranger.
LA SÉQUENCE DE CAS
La séquence d'événements suivante s'est produite avant vos négociations :
1. Nos PDG des deux sociétés respectives se sont rencontrés aux États-Unis, où ils ont discuté
du concept général d'accord de coentreprise.
2. Deux mois plus tard, nous avons convenu d'entreprendre une étude de faisabilité.
3. L'étude de faisabilité a conclu qu'une coentreprise visant à produire des voitures
japonaises, notre savoir-faire, dans une Usine américaine et que cela serait mutuellement
bénéfique pour nos deux sociétés.
4. Le PDG américain a invité des représentants de notre société japonaise à une réunion à
Hawaï, et nous avons accepté.
5. Cette présentation traite de nos accords de négociation afin de réunir nos deux cultures et
de trouver un accord commun afin de travailler de manière bénéfique avec nos deux
cultures, américaine et japonaise.
S'asseoir à la table des négociations :
Le chef d'équipe hôte américain John Smith, directeur de la planification mondiale des
produits, placera les Japonais du bon côté de la table avec le chef de délégation dans le siège
le plus confortable, le plus éloigné de la porte (le siège d'honneur). Tout en volant debout,
John Smith présentera les membres de son équipe, en donnant leurs noms et leurs titres.
Ensuite, le chef des opérations outre-mer de Kenji, Eijo Sano, présentera les membres de son
équipe et donnera leurs noms et titres.

L'équipe américaine :
Guillaume Frank, trésorier
Mary Wallace, avocate d'entreprise
Robert Daniels, ingénieur en chef projets de développement Penny Wilson, secrétaire
exécutive de John Smith
L'équipe japonaise :
Aiko Yamamoto, trésorier
Masao Koyama, avocat d'entreprise
Goro Toyoda, ingénieur en chef pour le développement de l'usine et de la production Yoshi
Takata, directeur des ventes pour les opérations à l'étranger
Minji Yamuna, secrétaire exécutif d'Eijo Sano
Déclarations d'ouverture :
Le chef de chaque équipe fera une déclaration de bienvenue (l'équipe américaine) et
d'appréciation pour l'invitation (l'équipe japonaise) et leurs espoirs d'une réunion
mutuellement satisfaisante.
Ouverture des négociations :
Le chef de l'équipe américaine ouvrira les négociations en disant quelque chose comme : «
Continuons alors » et suggérera le potentiel de marché pour le(s) nouveau(x) modèle(s) et
les avantages mutuels de l'entreprise commune. Naturellement, l'objectif est de montrer que
des négociations réussies seront profitables pour les deux parties et de créer ainsi une
atmosphère positive d'avantages mutuels. Le chef de l'équipe américaine suggérera alors de
quel point les deux équipes devraient discuter en premier en déclarant : « Je suggère que
nous commencions par le point un, le nombre et l'emplacement de la ou des usines, si vous
n'avez pas d'objection. .” Il doit laisser du temps pour toute objection.

Chaque partie préparera les négociations sur la base de l'ordre du jour suivant :
1. Nombre et emplacement de l'usine ou des usines aux États-Unis. American Auto
Corporation possède deux usines qui ne sont actuellement pas utilisées, une à l'extérieur de
San Francisco, en Californie, qui a 10 ans et une à Ypsilanti, dans le Michigan, qui a 20 ans.
2. Nombre de voitures à produire par an
3. Le(s) modèle(s) de voiture à produire : compacte ou sous-compacte. Vous pouvez utiliser
réel
modes et obtenir des brochures à illustrer avec les modèles que vous envisagez.
4. Les frais de licence à payer à Kenji Motors pour l'utilisation de leur conception de voiture
(vérifier le
montant de la redevance dans l'industrie automobile).
5. Propriété de l'entreprise commune. (Le pourcentage de propriété)
6. Fourniture de pièces (uniquement des pièces d'origine japonaise ou des pièces de
rechange fabriquées en
Amérique?)
7. Contrôle de la production à l'usine, y compris la conception de l'usine, la formation des
employés,
le contrôle de la qualité (voir la théorie Kaizen) et les pratiques d'embauche et de
licenciement.
8. Contrôle du marketing, des ventes et de la distribution.
Remarque : les Américains ont tendance à progresser de manière séquentielle, passant de
l'élément un à l'élément deux, etc. Les Japonais ne se déplacent généralement pas de
manière séquentielle et peuvent souhaiter laisser un élément inachevé et passer à un autre
élément, en particulier lorsqu'il est difficile de parvenir à un accord sur un élément. L'équipe
américaine peut souhaiter laisser des points à l'ordre du jour à des fins tactiques. Par
conséquent, ne considérez pas cet ordre du jour comme figé. L'équipe américaine présentera
une copie écrite de l'ordre du jour au début de la réunion pour approbation par l'équipe
japonaise.
Poursuite des négociations :
Les négociations se poursuivront jusqu'à ce que l'une ou les deux parties ressentent le besoin
d'une pause, soit pour discuter affaires séparément, contacter quelqu'un au siège social ou
simplement prendre l'air. Dans ce dernier cas, les deux équipes peuvent socialiser en dehors
de la salle de négociation, mais n'oubliez pas que cela fait également partie du processus de
négociation et que des informations pertinentes peuvent être subtilement échangées. Cela
pourrait être rendu plus réaliste en sortant déjeuner ou dîner ensemble. Périodiquement,
tout au long des négociations, en particulier lorsqu'une certaine forme d'accord est conclue,
chaque équipe doit résumer sa compréhension de l'accord pour éviter tout malentendu.
Accord final :
Lorsque l'accord final sera atteint, il sera également résumé pour s'assurer qu'il n'y a pas de
malentendu.
Analyses des négociations :
Faites des présentations où chaque équipe présente sa stratégie, les objectifs et dans quelle
mesure ils ont réussi à atteindre leurs objectifs dans le contrat.
1

Nous avons discuté dans une première partie de la localisation de l'usine ou des usines aux
États-Unis. Les Américains proposent deux options : une usine à San Francisco, en Californie,
qui a 10 ans et une autre à Ypsilanti, dans le Michigan, qui a 20 ans. Nous avons exprimé une
préférence pour la Californie en raison de son climat plus chaud et plus stable, qui est mieux
adapté à la production de voitures. Cependant, nous avons soulevé également des
préoccupations concernant le coût de la main-d'œuvre dans cette région.

Les Américains conviennent que les coûts de main-d'œuvre peuvent être élevés en
Californie, mais qu'il existe également des avantages liés à la proximité des ports et des
réseaux de transport, ce qui réduit les coûts d'expédition et de logistique. Nous avons
finalement accepté de construire l'usine en Californie, mais nous avons proposé de mettre en
place des programmes de formation et de développement de compétences pour les
travailleurs locaux, afin de s'assurer que les coûts de main-d'œuvre sont maîtrisés à long
terme.

Les américains ont déjà une usine en californie qui pourrait potentiellement accueillir 500
salariés, et nous imaginons construire une autre usine de 75 000 pieds carrés en Californie,
pour produire des voitures compactes, avec environ 500 salariés également. La production
nécessiterait environ 1000 employés à temps plein, y compris des ouvriers qualifiés, des
techniciens, des ingénieurs, des superviseurs et des cadres.

In the first part, we mentioned the location of the factory or factories in the United States.
The Americans are offering two options: a plant in San Francisco, California, which is 10 years
old, and another in Ypsilanti, Michigan, which is 20 years old. We expressed a preference for
California because of its warmer and more stable climate, which is better suited for car
production. However, we have also raised concerns about the cost of labor in this region.

Americans also agree that labor costs can be high in California, but there are advantages of
proximity to ports and transportation networks, which reduce shipping and logistics costs.
We eventually agreed to build the plant in California, but offered to set up training and skills
development programs for local workers to ensure labor costs are contained long-term.

The Americans already have a factory in California that could accommodate 500 employees,
and we are planning to build another 75,000 square foot factory in California, to produce
compact cars, with around 500 employees as well. Production would require around 1,000
full-time employees, including skilled workers, technicians, engineers, supervisors and
managers.

Les coûts de main-d'œuvre pour des usines de cette taille pourraient varier en fonction des
qualifications et des spécialisations des travailleurs, ainsi que de la région. En Californie, le
salaire horaire moyen pour un travailleur de la fabrication est d'environ 19,42 dollars de
l'heure selon les données du Bureau of Labor Statistics de 2020. En supposant une semaine
de travail de 40 heures, cela se traduirait par un coût de main-d'œuvre horaire d'environ
77680 dollars. Pour 1000 employés, le coût total de main-d'œuvre par semaine serait
d'environ 77,7 millions de dollars.

Il faudrait également tenir compte des autres coûts associés à l'exploitation d'une usine, tels
que les coûts de fournitures et d'équipements, les frais d'entretien et de réparation, les coûts
d'énergie et d'eau, les coûts de la formation des employés, les coûts d'assurance et les taxes
locales que nous allons négocier dans les autres parties.

Nous sommes conscients que le coût de la main-d'œuvre en Californie est élevé, mais nous
pensons que la proximité de l'usine de San Francisco au marché américain, ainsi que la
réduction des coûts d'expédition, en feront un choix judicieux. Nous sommes prêts à
négocier les coûts de main-d'œuvre et autres coûts associés à l'exploitation de l'usine pour
trouver un accord équitable et rentable pour les deux parties.

En outre, nous sommes ouverts à l'idée d'utiliser la deuxième usine inutilisée des Américains.
Nous croyons que cette proposition permettrait d'obtenir une bonne répartition
géographique de nos installations, tout en nous permettant de maximiser nos avantages
mutuels.

Labor costs for factories of this size could vary depending on the qualifications and
specializations of the workers, as well as the region. In California, the average hourly wage
for a manufacturing worker is approximately $19.42 per hour according to 2020 Bureau of
Labor Statistics data. Assuming a 40-hour work week, this would translate to an hourly labor
cost of approximately $77,680. For 1000 employees, the total labor cost per week would be
approximately $77.7 million.

Consideration should also be given to other costs associated with running a plant, such as
the cost of supplies and equipment, maintenance and repair costs, energy and water costs,
employee training, insurance costs and local taxes which we will negotiate in the other
parties.

We realize that labor costs in California are high, but we believe the San Francisco factory's
proximity to the US market, along with lower shipping costs, will make it a wise choice. . We
are willing to negotiate labor costs and other costs associated with running the plant to find
a fair and profitable deal for both parties.

Also, we are open to the idea of using the Americans' second unused plant. We believe that
this proposal would allow us to obtain a good geographical distribution of our facilities, while
allowing us to maximize our mutual advantages.

Supposons que nous décidions de produire une voiture compacte qui se vendra à un prix de
vente moyen de 20 000 dollars, avec des coûts de production moyenne de 14 000 dollars par
voiture. Si nous avons 2 usines en Californie et que chaque usine fonctionne 250 jours par an
avec une capacité de production de 50 000 voitures par an, nous pourrions produire un total
de 100 000 voitures par an.

Si nous vendons toutes ces voitures à un prix moyen de 20 000 dollars, cela se traduirait par
des revenus annuels de 2 milliards de dollars. Si nous soustrayons les coûts de production
moyenne de 14 000 dollars par voiture, cela se traduirait par des coûts totaux de production
annuels de 1,4 milliard de dollars. Cela laisse une marge bénéficiaire brute de 600 millions de
dollars.

Bien sûr, ces chiffres sont basés sur des hypothèses et des estimations, mais ils peuvent nous
donner une idée de ce qui serait nécessaire pour produire des bénéfices significatifs.
Cependant, pour atteindre ce niveau de production, il faudra peut-être des investissements
initiaux importants dans les installations, l'équipement et les ressources humaines.

En ce qui concerne le point de négociation 2, nous avons convenu avec les américains que
nous produirions au moins 100 000 voitures par an pour maximiser l'efficacité de notre
production et garantir une rentabilité satisfaisante pour notre entreprise commune. Cela
nous permettra de couvrir les coûts de production et de générer des marges bénéficiaires
satisfaisantes tout en répondant aux demandes du marché.

Suppose we decide to produce a compact car that will sell for an average selling price of
$20,000, with average production costs of $14,000 per car. If we have 2 factories in California
and each factory operates 250 days per year with a production capacity of 50,000 cars per
year, we could produce a total of 100,000 cars per year.

If we sell all these cars at an average price of $20,000, that would translate to annual
revenue of $2 billion. If we subtract the average production costs of $14,000 per car, this
would translate to total annual production costs of $1.4 billion. That leaves a gross profit
margin of $600 million.

Of course, these numbers are based on assumptions and estimates, but they can give us an
idea of what would be needed to produce meaningful profits. However, reaching this level of
production may require significant initial investments in plant, equipment and human
resources.

Regarding negotiation point 2, we have agreed with the Americans that we will produce at
least 100,000 cars per year to maximize the efficiency of our production and guarantee
satisfactory profitability for our joint venture. This will allow us to cover production costs and
generate satisfactory profit margins while meeting market demands.

Les modèles de voitures compactes ont généralement une taille légèrement supérieure à
celle des sous-compactes, offrant ainsi plus d'espace intérieur pour les passagers et les
bagages. Ils sont également plus sûrs en raison de leur poids et de leur résistance accrue, ce
qui peut être un facteur important pour les clients américains. De plus, les modèles
compacts ont une efficacité énergétique élevée, ce qui en fait une option attrayante pour les
consommateurs soucieux de l'environnement.

Nous avons montré aux américains que la demande pour les voitures compactes est en
hausse aux États-Unis, tandis que la demande pour les sous-compactes est en baisse. Nous
avons également mis en avant des études sur la sécurité des modèles compacts et leur
efficacité énergétique.

Les Américains ont été un peu réticents à accepter des modèles compacts, nous avons
proposé un compromis en produisant à la fois des modèles compacts et des sous-compactes
pour répondre à la demande du marché. Cela pourrait être une solution viable pour satisfaire
les clients américains tout en maximisant la rentabilité de notre coentreprise.

Les modèles sous-compactes sont généralement plus petits et moins chers que les modèles
compacts, ce qui les rend plus accessibles pour les consommateurs ayant un budget plus
serré. Cependant, ils ont tendance à avoir moins d'espace intérieur et de commodités que les
modèles compacts.
Les modèles compacts ont tendance à être plus spacieux et plus confortables, avec des
caractéristiques de sécurité plus avancées et des technologies plus récentes. Bien qu'ils
puissent être légèrement plus chers que les modèles sous-compactes, ils offrent un meilleur
rapport qualité-prix en termes de caractéristiques et de performances.

En ce qui concerne notre coentreprise, la production de modèles compacts serait plus

rentable car ils ont tendance à être plus chers que les sous-compactes, mais ils peuvent être
vendus en plus grand nombre. Étant donné que nous avons convenu de produire 100 000
voitures par an, la production de modèles compacts pourrait générer un chiffre d'affaires
plus élevé pour l'entreprise commune.

Cependant, si les Américains veulent à l’avenir envisager de produire des modèles sous-
compactes, nous avons donc proposé une solution de compromis en produisant à la fois des
modèles sous-compactes et compacts à l’avenir mais en produisant une majorité de modèles
compacts.

Compact car models are usually slightly larger in size than subcompacts, providing more
interior space for passengers and luggage. They are also safer due to their weight and
increased strength, which can be an important factor for US customers. Additionally,
compact models have high energy efficiency, making them an attractive option for
environmentally conscious consumers.

We showed Americans that demand for compact cars is up in the United States, while
demand for subcompacts is down. We have also highlighted studies on the safety of compact
models and their energy efficiency.

The Americans were a little reluctant to accept compact models, we offered a compromise
by producing both compact and subcompact models to meet market demand. This could be
a viable solution to satisfy US customers while maximizing the profitability of our joint
venture.

Subcompact models are generally smaller and less expensive than compact models, making
them more accessible for consumers on a tighter budget. However, they tend to have less
interior space and amenities than compact models.
Compact models tend to be roomier and more comfortable, with more advanced safety
features and newer technology. Although they may be slightly more expensive than
subcompact models, they offer better value for money in terms of features and performance.

As far as our joint venture is concerned, producing compact models would be more
profitable because they tend to be more expensive than subcompacts, but they can be sold
in larger numbers. Since we have agreed to produce 100,000 cars per year, the production of
compact models could generate higher turnover for the joint venture.

However, if the Americans want to consider producing subcompact models in the future,
then we have offered a compromise solution by producing both subcompact and compact
models in the future but producing a majority of models compact.

La redevance pour l'utilisation de la conception de voiture dépend souvent de divers facteurs

tels que la complexité de la conception, le coût de la production, le volume de production, le
coût de la propriété intellectuelle et les accords de licence existants. Selon les normes de
l'industrie automobile, la redevance peut varier de 3 % à 6 % du prix de vente net du
véhicule.

Dans notre cas, en utilisant les chiffres précédents, supposons que le prix de vente net de
chaque voiture produite est d'environ 20 000 dollars. Si la redevance est de 4%, cela signifie
que la somme que les américains devront payer pour utiliser notre conception de voiture
serait d'environ 800 dollars par voiture.

Nous avions prévu de négocier ce point en fonction du volume de production prévu et du

pourcentage de propriété de chaque entreprise dans la coentreprise. Si nous avons une
participation plus importante dans la coentreprise, nous pouvons envisager de réduire le
montant de la redevance.

En résumé, pour ce point de négociation, nous proposerions une redevance de 4,5 % du prix
de vente net de chaque voiture produite, ce qui est conforme aux normes de l'industrie
automobile. Nous sommes également ouverts à discuter de ce point en fonction du volume
de production et de la propriété de chaque entreprise dans la coentreprise.

les Américains ont exprimé leur réticence à payer une telle redevance à Kenji Motors. Ils ont
souligné qu'ils ont déjà investi dans l'acquisition des droits de propriété intellectuelle pour
d'autres modèles de voitures et qu'ils préfèrent éviter des coûts supplémentaires pour cette
nouvelle entreprise commune.
Nous leurs avons expliqué que la redevance est une norme de l'industrie automobile et que
le paiement de ces frais de licence permettra à l'entreprise commune de bénéficier de la
technologie de pointe et des connaissances de Kenji Motors, qui ont été accumulées au fil
des années.

Nous leurs avons rappelé également que les coûts de licence sont inclus dans les projections
financières pour la coentreprise et que leur contribution financière est essentielle pour
atteindre les objectifs financiers de l'entreprise commune.

Nous avons fait un effort et réduit le montant de la redevance à 4%.

Pour le point 5, nous avons proposé que la propriété de l'entreprise commune soit répartie à
parts égales entre les deux sociétés. Nous pensons que cela est juste et équitable, compte
tenu du niveau d'expertise que chaque entreprise apporte à la table.

Les Américains sont d'accord que les deux parties apportent des compétences différentes à
la coentreprise, mais ils pensent qu’ils devraient avoir une participation majoritaire puisqu’ils
apportent les installations de production. Ils proposent une répartition de 60-40, en faveur
de leur entreprise.

Nous comprenons votre position, mais nous avons également apporté un savoir-faire
important dans la conception de la voiture et dans la gestion de la production. Nous
proposons une répartition à parts égales car nous pensons que cela reflète mieux la
contribution équitable de chaque entreprise.

Les américains veulent s’assurer que leur investissement dans les installations de production
est protégé. Ils veulent une répartition de 55-45 en faveur de leur entreprise, mais pas moins
que cela.

Nous comprenons leur position, mais nous ne pouvons pas accepter une telle répartition
inégale. Nous avons également apporté des investissements importants dans la recherche et
le développement pour la conception de la voiture, et nous ne voulons pas compromettre
notre participation équitable à la coentreprise. Nous pouvons accepter une répartition de
50-50, mais pas moins.

Les américains apprécient notre engagement envers une participation équitable. Ils
acceptent une répartition de 50-50 pour la propriété de l'entreprise commune.

Nous pensons que cette répartition reflète bien la contribution égale de chaque entreprise à
la coentreprise, et nous sommes impatients de travailler ensemble pour réussir sur le marché
américain.
We have proposed that the ownership of the joint venture be divided equally between the
two companies. We believe this is fair and equitable, given the level of expertise each
company brings to the table.

The Americans agree that the two parties bring different skills to the joint venture, but they
think they should have a majority stake since they are bringing the production facilities. They
are proposing a 60-40 split, in favor of their company.

We understand your position, but we also brought important know-how in the design of the
car and in the production management. We suggest a 50/50 split as we believe this better
reflects each company's fair contribution.

Americans want to ensure that their investment in production facilities is protected. They
want a 55-45 split in favor of their business, but no less than that.

We understand their position, but we cannot accept such an unequal distribution. We have
also made significant investments in research and development for the design of the car, and
we don't want to jeopardize our equitable participation in the joint venture. We can accept a
50-50 split, but no less.

Americans appreciate our commitment to equitable participation. They accept a 50-50 split
for ownership of the joint venture.

We believe this split is a good reflection of each company's equal contribution to the joint
venture, and we look forward to working together to succeed in the US market.

Après avoir examiné les différents types de pièces nécessaires pour la production de nos
voitures, nous avons convenu que nous devrions fournir des pièces d'origine japonaise pour
la plupart des composants, car cela garantira une qualité constante et une durabilité accrue.
Cependant, nous avons également accepté de considérer des pièces de rechange fabriquées
aux États-Unis pour certains éléments non critiques, tels que les pare-chocs ou les pièces de
carrosserie.

Nous avons convenu que les coûts de production seraient partagés de manière équitable
entre les deux parties, en fonction du pourcentage de propriété de chaque entreprise dans la
coentreprise. Nous avons également accepté de fournir une formation aux employés
américains pour les aider à se familiariser avec les normes de qualité japonaises et à
maintenir des pratiques de fabrication optimales.

En outre, nous avons convenu d'établir un système de contrôle de la qualité rigoureux pour
garantir que toutes les pièces utilisées dans la production répondent aux normes de qualité
requises. Nous avons nommé des représentants de chaque entreprise pour travailler
ensemble sur la sélection des fournisseurs de pièces et sur la mise en place d'un système de
suivi des stocks efficace.

Enfin, nous avons déterminé que le coût total des pièces et des matériaux nécessaires pour
produire une voiture compacte serait d'environ 10 000 $. Cela comprend les coûts de toutes
les pièces et matériaux nécessaires, ainsi que les coûts de main-d’œuvre associée à la
production. Nous avons également décidé que la production initiale serait d'environ 100 000
voitures par an, avec la possibilité d'augmenter la production à mesure que la demande
augmente.

En résumé, nous avons convenu d'utiliser des pièces d'origine japonaise pour la plupart des
composants, avec des pièces de rechange fabriquées aux États-Unis pour certains éléments
non critiques. Les coûts de production seront partagés de manière équitable, avec une
formation et un contrôle de la qualité rigoureux pour garantir la qualité constante des
produits. Le coût total de production pour une voiture compacte serait d'environ 10 000 $ et
la production initiale serait d'environ 100 000 voitures par an.

Pour le point 7, nous devons discuter du contrôle de la production à l'usine, y compris la

conception de l'usine, la formation des employés, le contrôle de la qualité et les pratiques
d'embauche et de licenciement. Pour être efficaces, nous devons nous assurer que chaque
partie a un rôle clair et précis dans le processus de production.

Nous, en tant que Kenji Motors, avons une grande expérience dans la conception de l'usine,
la formation des employés et le contrôle de qualité, en utilisant des techniques éprouvées
telles que la théorie Kaizen. Nous proposons donc de nous occuper de ces aspects.

Cependant, nous sommes conscients de l'importance de la participation active des

Américains dans la production, notamment en ce qui concerne les pratiques d'embauche et
de licenciement. Nous proposons donc une collaboration étroite pour garantir que les
pratiques d'embauche et de licenciement respectent les lois américaines.

En ce qui concerne le contrôle de la production, nous proposons que les deux parties soient
responsables de la surveillance de la qualité des pièces, des matériaux et de la production
globale. Nous suggérons également de mettre en place un système de contrôle de la qualité
et de suivi de la production pour assurer l'efficacité et la qualité du processus de production.

En résumé, nous proposons que Kenji Motors s'occupe de la conception de l'usine, de la

formation des employés et du contrôle de qualité, tandis que les Américains s'occupent des
pratiques d'embauche et de licenciement. Nous proposons également une collaboration
étroite pour surveiller et garantir la qualité de la production.