M03_CHOP0203_06_SE_C03.

indd Page 68 17/09/14 2:00 PM f-w-147 /203/AW00176/9780133800203_CHOPRA/CHOPRA_SUPPLY_CHAN_MANAGEMENT06_SE_978013380020

68 Chapter 3 • Supply Chain Drivers and Metrics

TABLE 3-7 Selected Financial Data for Walmart Stores Inc. and Macy’s Inc.
Year ended January 31, 2013 ($ millions) Walmart Macy’s
Net operating revenues 469,162 27,686
Cost of goods sold 352,488 16,538
Gross profit 116,674 11,148
Selling, general, and administrative expense 88,873 8,482
Operating income 27,801 2,661
Interest expense 2,251 425
Other income (loss)—net 187 (134)
Income before income taxes 25,737 2,102
Income taxes 7,981 767
Net income 17,756 1,198
Assets
Cash and cash equivalents 7,781 1,836
Net receivables 6,768 371
Inventories 43,803 5,308
Total current assets 59,940 7,876
Property, plant, and equipment 116,681 8,196
Goodwill 20,497 3,743
Other assets 5,987 615
Total assets 203,105 20,991
Liabilities and Stockholder Equity
Accounts payable 59,099 4,951
Short-term debt 12,719 124
Total current liability 71,818 5,075
Long-term debt 41,417 6,806
Total liabilities 126,243 14,940
Stockholder equity 76,343 6,051
M04_CHOP0203_06_SE_C04.indd Page 106 19/09/14 8:07 AM f-445 /203/AW00176/9780133800203_CHOPRA/CHOPRA_SUPPLY_CHAN_MANAGEMENT06_SE_978013380020

106 Chapter 4 • Designing Distribution Networks and Applications to Online Sales

TABLE 4-14 Select Financial Data for Blue Nile, Inc., Zale Corporation, and Tiffany & Co. (in millions
of dollars) for 2012
Blue Nile Zale Tiffany
Net sales 400.0 1,888.0 3,794.2
Cost of sales 325.0 903.6 1,631.0
Gross profit 75.1 984.4 2,163.2
Selling, general, and 62.8 915.5 1,466.1
administrative expenses
Operating income 12.3 35.1 697.2
Net income 8.4 10.0 416.1
Cash and cash equivalents 87.0 17.1 504.8
Net receivables 4.4 – 253.5
Inventories 33.3 767.5 2,234.3
Total current assets 125.9 837.2 3,151.6
Property and equipment 7.9 108.9 818.8
Other assets 89 35.7 354.0
Total assets 145.9 1,187.3 4,630.9
Accounts payable 128.6 327.6 325.9
Stockholder equity 14.1 183.3 2,598.7

total sales for the direct channel. In contrast, more than standards of Tiffany. Diamonds that failed to meet Tif-
half the retail sales came from high-end products such as fany’s standards were then sold to third parties at mar-
diamond rings and gemstone jewelry with an average ket price, sometimes at a loss.
sale price in 2007 higher than $3,000. In 2012, 90 percent of Tiffany’s net sales came
Tiffany maintained its own manufacturing facili- from jewelry, with approximately 48 percent of net sales
ties in Rhode Island and New York but also continued to coming from products containing diamonds of various
source from third parties. In 2007, the company sourced sizes.6 Products containing one or more diamonds of one
almost 60 percent of its jewelry from internal manufac- carat or larger accounted for more than 10 percent of net
turing facilities. Tiffany had a retail service center in sales in 2007. Select financial details of Tiffany’s perfor-
New Jersey that focused on receiving product from all mance in 2012 are shown in Table 4-14.
over the world and replenishing its retail stores. The The Tiffany brand’s association with quality, lux-
company had a separate customer fulfillment center for ury, and exclusivity was an important part of its success.
processing direct-to-customer orders. No other diamond and jewelry retailer enjoyed margins
Until 2003, the company did not purchase any anywhere near those enjoyed by Tiffany. In its annual
rough diamonds, focusing entirely on the purchase of reports, the company listed the strong brand as a major
polished stones. Since then, the company established risk factor because any dilution in its brand image would
diamond-processing operations in Canada, South have a significant negative impact on its margins.
Africa, Botswana, Namibia, Belgium, China, and Viet-
nam. In 2007, approximately 40 percent of the dia- Study Questions
monds used by Tiffany were produced from rough 1. What are some key success factors in diamond retailing?
diamonds purchased by the company. Not all rough How do Blue Nile, Zales, and Tiffany compare on those
diamonds could be cut and polished to the quality dimensions?

6
Tiffany Annual Report, March 2013.
M04_CHOP0203_06_SE_C04.indd Page 107 19/09/14 8:07 AM f-445 /203/AW00176/9780133800203_CHOPRA/CHOPRA_SUPPLY_CHAN_MANAGEMENT06_SE_978013380020

Chapter 4 • Designing Distribution Networks and Applications to Online Sales 107

2. What do you think of the fact that Blue Nile carries many 4. Given that Tiffany stores have thrived with their focus on
stones priced at $2,500 or higher, whereas a large fraction selling high-end jewelry, what do you think caused the
of the products sold from the Tiffany website are priced at failure of Zales’ upscale strategy in 2006? What products
around $200? Which of the two product categories is bet- should Zale focus on?
ter suited to the strengths of the online channel? 5. Which of the three companies do you think is best struc-
3. What do you think of Tiffany’s decision to not sell engage- tured to deal with weak economic times?
ment rings online? What do you think of Blue Nile’s 6. What advice would you give to each of the three compa-
growth into the non-engagement category? nies regarding its strategy and structure?
1. CHAPTER 1, 2
• Walmart
1) ROE = Net Income/(Average) Shareholder Equity = 17756/76343 = 23%

2) ROA= Net Income/(Average) Assets = 17756/203105 = 8,74%

3) Profit Margin = Earning before Interest/Sale Revenue = (27801+187)/469162 =

5,97%

4) Asset Turns = Sale Revenue/Total Assets = 469162/203105 = 2,31

5) APT = Cost of Goods Sold/(Average)Accounts Payable = 352488/59099 = 5,96

6) ART (Accounts Receiveable Turnover) = Sale Revenue/Account Receivable =

469162/6768 = 69,32

7) INVT (Inventory Turnover) = Cost of Goods Sold/Inventories = 352488/43803

= 8,05

8) PPET (Property,Plant and Equipment Turnover)= Sale Revenue/PP&E =

469162/116681 = 4,02

9) C2C = -Weeks Payable (1/APT) + Weeks in Inventory (1/INVT) + Weeks

Receivable (1/ART) = -52/5,96 + 528,05 + 52 69,32 = -1,52

• Macy’s
1) ROE = Net Income/(Average) Shareholder Equity = 1198/6051 = 20%

2) ROA = Net Income/(Average) Assets = 1198/20991 = 5,71%

3) Profit Margin = Earning before Interest/Sale Revenue = (2661– 134)/27686 =

9,13%

4) Asset Turns = Sale Revenue/Total Assets = 27686/20991 = 1,32

5) APT = Cost of Goods Sold/(Average)Accounts Payable = 16538/4951 = 3,34

6) ART (Accounts Receiveable Turnover) = Sale Revenue/Account Receivable =

27686/371 = 74,63
7) INVT (Inventory Turnover)= Cost of Goods Sold/Inventories = 16538/5308 =
3,12

8) PPET (Property,Plant and Equipment Turnover) = Sale Revenue/PP&E =

27686/8196 = 3,38

9) C2C = -Weeks Payable (1/APT) + Weeks in Inventory (1/INVT) + Weeks

Receivable (1/ART) = − 52/3,34 + 52/3,12 + 52/74,63 = 1,79
2. CHAPTER 3
1) - Các yếu tố thúc đẩy chính đến hành vi mua hàng của khách hàng trong lĩnh
vực bán lẻ kim cương bao gồm:
+ Chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm: Khách hàng mong muốn lựa chọn từ
nhiều loại sản phẩm chất lượng cao.
+ Uy tín thương hiệu: Một danh tiếng tốt sẽ thu hút khách hàng và củng cố lòng tin
của họ.
+ Tư vấn chuyên nghiệp: Cung cấp tư vấn chuyên môn giúp khách hàng đưa ra
quyết định sáng suốt, tăng tỷ lệ hài lòng.
+ Thương hiệu và cảm xúc khách hàng: Trải nghiệm mua hàng tích cực và dịch vụ
khách hàng tốt sẽ xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng.
- Ngoài ra, thành công trong lĩnh vực này cũng phụ thuộc vào:
+ Thương lượng quy mô: Mua được nguyên liệu với giá tốt, tối ưu hóa chuỗi cung
ứng và chiến lược marketing giúp giảm chi phí và tăng lợi nhuận.
+ Kiểm soát cơ sở hạ tầng và chi phí vận hành: Quản lý hiệu quả các cửa hàng, nhà
xưởng và chi phí hoạt động tổng thể sẽ tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Quản lý tồn kho hiệu quả: Kiểm soát hàng tồn kho hợp lý giúp tiết kiệm chi phí
và tránh hàng hóa bị lỗi thời.
- Yếu tố thành công chính của Blue Nile, Zales và Tiffany trong việc tiếp cận
khách hàng:
+ Phân khúc thị trường: Mỗi thương hiệu nhắm đến một phân khúc khách hàng
riêng biệt:
• Blue Nile: Khách hàng chú trọng giá trị, thích mua sắm trực tuyến và tránh
áp lực bán hàng.
• Tiffany: Khách hàng cao cấp, ưa chuộng sự độc quyền, thương hiệu cao cấp,
dịch vụ toàn diện và địa điểm mua sắm sang trọng.
• Zales: Khách hàng bình dân, quan tâm đến thương hiệu và giá cả, mua sắm
tại các trung tâm thương mại.
+ Chiến lược:
• Blue Nile: Giá cạnh tranh nhờ quan hệ độc quyền với nhà cung cấp, tiết
kiệm chi phí kho bãi và cửa hàng, cung cấp trang sức tùy chỉnh và thông tin
chi tiết về sản phẩm. Nhược điểm: không trải nghiệm mua sắm trực tiếp.
 • Tiffany: Giữ thị phần cao cấp nhờ sản phẩm độc quyền, thương hiệu uy tín,
dịch vụ cao cấp và địa điểm sang trọng.
• Zales: Cung cấp sản phẩm giá vừa phải, có chương trình khuyến mãi, thu hút
khách hàng trẻ tuổi. Cạnh tranh với các nhà bán lẻ giảm giá như Costco.
+ Quy mô và nguồn hàng:
• Blue Nile: Mô hình kinh doanh hiệu quả nhất nhờ hợp tác với nhà cung cấp,
tránh việc tích trữ hàng tồn kho và chi phí cửa hàng.
• Zales: Quy mô lớn giúp tiết kiệm chi phí nhưng chiến lược thay đổi sản
phẩm năm 2006-2007 dẫn đến tồn kho cao và thua lỗ.
• Tiffany: Giữ lợi nhuận cao nhờ địa điểm và bán hàng trực tuyến toàn cầu,
nguồn cung đa dạng, sản xuất nội bộ và quản lý kho tập trung chặt chẽ.
→ Tóm lại, thành công của Blue Nile, Zales và Tiffany phụ thuộc vào việc hiểu rõ
đặc điểm khách hàng mục tiêu, xây dựng chiến lược phù hợp và quản lý hiệu quả
quy mô, nguồn hàng.

2) - Blue Nile có nhiều viên đá có giá từ 2.500 đô la trở lên trong khi một phần lớn
các sản phẩm được bán trên trang web của Tiffany có giá khoảng 200 đô la đã phản
ánh được rõ ràng sự khác biệt về phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu và
danh mục sản phẩm của hai công ty.
- Sự tập trung của Blue Nile vào những viên đá có giá cao phù hợp với việc họ
định vị mình là nhà cung cấp trang sức cao cấp, chất lượng. Khi khách hàng lo ngại
về việc bỏ một số tiền lớn để mua món hàng giá trị lớn trong khi họ chưa được
thấy và cầm nắm ngoài đời thì Blue Nile đã giải quyết bằng cách đổi trả hàng trong
vòng 30 ngày.
- Tuy nhiên, sự có mặt của một số lượng lớn sản phẩm có giá khoảng 200 đô la trên
trang web của Tiffany cho thấy một chiến lược nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng rộng hơn, một nhóm khách hàng riêng biệt đang tìm kiếm các trang sức kim
cương có giá hợp lý hơn. Tiffany có thể tiếp cận nhiều khách hàng hơn và cung cấp
nhiều lựa chọn hàng hóa thông qua Internet, bao gồm các tùy chọn giá cả phải
chăng hơn có thể không được trưng bày nổi bật trong các mặt tiền cửa hàng vật lý
- Cả Blue Nile và Tiffany đều đạt được thành công trong các chiến lược riêng của
mình, tận dụng kênh trực tuyến để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau.
Vì vậy cả hai đều phù hợp.

5) - Blue Nile có lợi thế chính và cấu trúc tốt để đối phó với suy thoái năm 2008.
Chi phí cố định chính là cơ sở vật chất vận hành và chi phí vận chuyển. Cung cấp
nhiều loại kim cương trực tuyến với giá cả hợp lý.
- Zales và Tiffany có nhiều chi phí hơn. Bán lẻ, quản trị, cơ sở vật chất và chi phí
vận chuyển. Tiffany cung cấp các sản phẩm cao cấp với chi phí cao hơn. Zales
cung cấp các sản phẩm cao cấp với giá cả hợp lý tại các cửa hàng bán lẻ và trực
tuyến.
134 Chapter 5 • Network Design in the Supply Chain

6. Consider a firm such as Apple or Dell, with few production 7. Consider a firm such as Ford, with more than 150 facilities
facilities worldwide. List the pros and cons of this approach worldwide. List the pros and cons of having many facilities
and why it may or may not be suitable for the computer and why this model may or may not be suitable for the auto-
industry. mobile industry.

Exercises
1. SC Consulting, a supply chain consulting firm, must decide c. What do you think of a rule by which all consulting proj-
on the location of its home offices. Its clients are located pri- ects out of a given state are assigned to one home office?
marily in the 16 states listed in Table 5-5. There are four How much is this policy likely to add to cost compared to
potential sites for home offices: Los Angeles, Tulsa, Denver, allowing multiple offices to handle a single state?
and Seattle. The annual fixed cost of locating an office in Los 2. DryIce, Inc., is a manufacturer of air conditioners that has
Angeles is $165,428, Tulsa is $131,230, Denver is $140,000, seen its demand grow significantly. The company anticipates
and Seattle is $145,000. The expected number of trips to each nationwide demand for the next year to be 180,000 units in
state and the travel costs from each potential site are shown in the South, 120,000 units in the Midwest, 110,000 units in the
Table 5-5. Each consultant is expected to take at most 25 trips East, and 100,000 units in the West. Managers at DryIce are
each year. designing the manufacturing network and have selected four
a. If there are no restrictions on the number of consultants at potential sites—New York, Atlanta, Chicago, and San Diego.
a site and the goal is to minimize costs, where should the Plants could have a capacity of either 200,000 or 400,000
home offices be located and how many consultants should units. The annual fixed costs at the four locations are shown
be assigned to each office? What is the annual cost in in Table 5-6, along with the cost of producing and shipping
terms of the facility and travel? an air conditioner to each of the four markets. Where should
b. If 10 consultants are to be assigned to a home office, at DryIce build its factories and how large should they be?
most, where should the offices be set up? How many con- 3. Sunchem, a manufacturer of printing inks, has five manufac-
sultants should be assigned to each office? What is the turing plants worldwide. Their locations and capacities are
annual cost of this network? shown in Table 5-7 along with the cost of producing 1 ton of

TABLE 5-5 Travel Costs and Number of Trips for SC Consulting

Travel Costs ($)
Number
State Los Angeles Tulsa Denver Seattle of Trips
Washington 150 250 200 25 40
Oregon 150 250 200 75 35
California 75 200 150 125 100
Idaho 150 200 125 125 25
Nevada 100 200 125 150 40
Montana 175 175 125 125 25
Wyoming 150 175 100 150 50
Utah 150 150 100 200 30
Arizona 75 200 100 250 50
Colorado 150 125 25 250 65
New Mexico 125 125 75 300 40
North Dakota 300 200 150 200 30
South Dakota 300 175 125 200 20
Nebraska 250 100 125 250 30
Kansas 250 75 75 300 40
Oklahoma 250 25 125 300 55
M05_CHOP0203_06_SE_C05.indd Page 135 17/09/14 2:00 PM f-w-147 /203/AW00176/9780133800203_CHOPRA/CHOPRA_SUPPLY_CHAN_MANAGEMENT06_SE_978013380020

Chapter 5 • Network Design in the Supply Chain 135

TABLE 5-6 Production and Transport Costs for DryIce, Inc.

New York Atlanta Chicago San Diego
Annual fixed cost $6 million $5.5 million $5.6 million $6.1 million
of 200,000 plant
Annual fixed cost $10 million $9.2 million $9.3 million $10.2 million
of 400,000 plant
East $211 $232 $238 $299
South $232 $212 $230 $280
Midwest $240 $230 $215 $270
West $300 $280 $270 $225

TABLE 5-7 Capacity, Demand, Production, and Transportation Costs for Sunchem
North South Capacity Production
America Europe Japan America Asia Tons/Year Cost/Ton
United States $600 $1,300 $2,000 $1,200 $1,700 185 $10,000
Germany $1,300 $600 $1,400 $1,400 $1,300 475 15,000 euro
Japan $2,000 $1,400 $300 $2,100 $900 50 1,800,000 yen
Brazil $1,200 $1,400 $2,100 $800 $2,100 200 13,000 real
India $2,200 $1,300 $1,000 $2,300 $800 80 400,000 rupees
Demand 270 200 120 190 100
(tons/year)

ink at each facility. The production costs are in the local cur- c. Can adding 10 tons of capacity in any plant reduce costs?
rency of the country where the plant is located. The major d. How should Sunchem account for the fact that exchange
markets for the inks are North America, South America, rates fluctuate over time?
Europe, Japan, and the rest of Asia. Demand at each market 4. Sleekfon and Sturdyfon are two major cell phone manufac-
is shown in Table 5-7. Transportation costs from each plant to turers that have recently merged. Their current market sizes
each market in U.S. dollars are shown in Table 5-7. Manage- are as shown in Table 5-9. All demand is in millions of units.
ment must come up with a production plan for the next year. Sleekfon has three production facilities in Europe (EU),
a. If exchange rates are expected as in Table 5-8, and no North America, and South America. Sturdyfon also has three
plant can run below 50 percent of capacity, how much production facilities in Europe (EU), North America, and the
should each plant produce and which markets should each rest of Asia/Australia. The capacity (in millions of units),
plant supply? annual fixed cost (in millions of $), and variable production
b. If there are no limits on the amount produced in a plant, costs ($ per unit) for each plant are as shown in Table 5-10.
how much should each plant produce? Transportation costs between regions are as shown in
Table 5-11. All transportation costs are shown in dollars per unit.
Duties are applied on each unit based on the fixed cost
TABLE 5-8 Anticipated Exchange Rates for the per unit capacity, variable cost per unit, and transportation
Next Year cost. Thus, a unit currently shipped from North America to
Africa has a fixed cost per unit of capacity of $5.00, a vari-
US$ Euro Yen Real Rupee able production cost of $5.50, and a transportation cost of
US$ 1.000 1.993 107.7 1.78 43.55 $2.20. The 25 percent import duty is thus applied on $12.70
Euro 0.502 1 54.07 0.89 21.83 (5.00 + 5.50 + 2.20) to give a total cost on import of $15.88.
For the questions that follow, assume that market demand is
Yen 0.0093 0.0185 1 0.016 0.405 as in Table 5-9.
Real 0.562 1.124 60.65 1 24.52 The merged company has estimated that scaling back a
20-million-unit plant to 10 million units saves 30 percent in
Rupee 0.023 0.046 2.47 0.041 1
fixed costs. Variable costs at a scaled-back plant are
M05_CHOP0203_06_SE_C05.indd Page 136 17/09/14 2:00 PM f-w-147 /203/AW00176/9780133800203_CHOPRA/CHOPRA_SUPPLY_CHAN_MANAGEMENT06_SE_978013380020

136 Chapter 5 • Network Design in the Supply Chain

TABLE 5-9 Global Demand and Duties for Sleekfon and Sturdyfon
Europe Europe Rest of Asia/
Market N. America S. America (EU) (Non-EU) Japan Australia Africa
Sleekfon demand 10 4 20 3 2 2 1
Sturdyfon demand 12 1 4 8 7 3 1
Import duties (%) 3 20 4 15 4 22 25

TABLE 5-10 Plant Capacities and Costs for Sleekfon and Sturdyfon
Capacity Fixed Cost/Year Variable Cost/Unit
Sleekfon Europe (EU) 20 100 6.0
N. America 20 100 5.5
S. America 10 60 5.3
Sturdyfon Europe (EU) 20 100 6.0
N. America 20 100 5.5
Rest of Asia 10 50 5.0

TABLE 5-11 Transportation Costs Between Regions ($ per Unit)

Europe Europe Rest of Asia/
N. America S. America (EU) (Non-EU) Japan Australia Africa
N. America 1.00 1.50 1.50 1.80 1.70 2.00 2.20
S. America 1.50 1.00 1.70 2.00 1.90 2.20 2.20
Europe (EU) 1.50 1.70 1.00 1.20 1.80 1.70 1.40
Europe (Non-EU) 1.80 2.00 1.20 1.00 1.80 1.60 1.50
Japan 1.70 1.90 1.80 1.80 1.00 1.20 1.90
Rest of Asia/Australia 2.00 2.20 1.70 1.60 1.20 1.00 1.80
Africa 2.20 2.20 1.40 1.50 1.90 1.80 1.00

unaffected. Shutting a plant down (either 10 million or 20 5. Return to the Sleekfon and Sturdyfon data in Exercise 4.
million units) saves 80 percent in fixed costs. Fixed costs are Management has estimated that demand in global markets is
only partially recovered because of severance and other costs likely to grow. North America, Japan, and Europe (EU) are
associated with a shutdown. relatively saturated and expect no growth. South America,
a. What is the lowest cost achievable for the production and Africa, and Europe (Non-EU) markets expect a growth of 20
distribution network prior to the merger? Which plants percent. The rest of Asia/Australia anticipates a growth of
serve which markets? 200 percent.
b. What is the lowest cost achievable for the production and a. How should the merged company configure its network to
distribution network after the merger if none of the plants accommodate the anticipated growth? What is the annual
is shut down? Which plants serve which markets? cost of operating the network?
c. What is the lowest cost achievable for the production and b. There is an option of adding capacity at the plant in the
distribution network after the merger if plants can be rest of Asia/Australia. Adding 10 million units of capacity
scaled back or shut down in batches of 10 million units of incurs an additional fixed cost of $40 million per year.
capacity? Which plants serve which markets? Adding 20 million units of additional capacity incurs an
d. How is the optimal network configuration affected if all additional fixed cost of $70 million per year. If shutdown
duties are reduced to 0? costs and duties are as in Exercise 4, how should the
e. How should the merged network be configured? merged company configure its network to accommodate
M05_CHOP0203_06_SE_C05.indd Page 137 17/09/14 2:00 PM f-w-147 /203/AW00176/9780133800203_CHOPRA/CHOPRA_SUPPLY_CHAN_MANAGEMENT06_SE_978013380020

Chapter 5 • Network Design in the Supply Chain 137

be in place by the beginning of the year. Also assume that

TABLE 5-12 Production and Transport Cost
the cost for the fifth year will continue for the next
(Thousands of Rupees) per Refrigerator
10 years—that is, years 6 to 15. The problem can now be
North East West South solved for different discount factors. To begin with, assume
a discount factor of 0.2—that is, 1 rupee spent next year is
Chennai 20 19 17 15 worth 1 - 0.2 = 0.8 rupee this year.
Delhi 15 18 17 20 a. How should the production network for the company
Kolkata 18 15 20 19 evolve over the next five years?
b. How does your answer change if the anticipated growth is
Mumbai 17 20 15 17 15 percent? 25 percent?
c. How does your decision change for a discount factor of
0.25? 0.15?
anticipated growth? What is the annual cost of operating d. What investment strategy do you recommend for the
the new network? company?
c. If all duties are reduced to 0, how does your answer to 7. Blue Computers, a major server manufacturer in the United
Exercise 5(b) change? States, currently has plants in Kentucky and Pennsylvania.
d. How should the merged network be configured given The Kentucky plant has a capacity of 1 million units a year,
the option of adding to the plant in the rest of Asia/ and the Pennsylvania plant has a capacity of 1.5 million
Australia? units a year. The firm divides the United States into five
6. StayFresh, a manufacturer of refrigerators in India, has two markets: northeast, southeast, midwest, south, and west.
plants—one in Mumbai and the other in Chennai. Each plant Each server sells for $1,000. The firm anticipates a 50 per-
has a capacity of 300,000 units. The two plants serve the cent growth in demand (in each region) this year (after
entire country, which is divided into four regional markets: which demand will stabilize) and wants to build a plant
the north, with a demand of 100,000 units; the west, with a with a capacity of 1.5 million units per year to accommo-
demand of 150,000 units; the south, with a demand of date the growth. Potential sites being considered are in
150,000 units; and the east, with a demand of 50,000 units. North Carolina and California. Currently the firm pays fed-
Two other potential sites for plants include Delhi and Kolk- eral, state, and local taxes on the income from each plant.
ata. The variable production and transport costs (in thousands Federal taxes are 20 percent of income, and all state and
of rupees; 1 U.S. dollar is worth about 65 rupees) per refrig- local taxes are 7 percent of income in each state. North Car-
erator from each potential production site to each market are olina has offered to reduce taxes for the next 10 years from
as shown in Table 5-12. 7 percent to 2 percent. Blue Computers would like to take
StayFresh is anticipating a compounded growth in the tax break into consideration when planning its network.
demand of 20 percent per year for the next five years and Consider income over the next 10 years in your analysis.
must plan its network investment decisions. Demand is Assume that all costs remain unchanged over the 10 years.
anticipated to stabilize after five years of growth. Capacity Use a discount factor of 0.1 for your analysis. Annual fixed
can be added in increments of either 150,000 or 300,000 costs, production and shipping costs per unit, and current
units. Adding 150,000 units of capacity incurs a one-time regional demand (before the 50 percent growth) are shown
cost of 2 billion rupees, whereas adding 300,000 units of in Table 5-13.
capacity incurs a one-time cost of 3.4 billion rupees. a. If Blue Computers sets an objective of minimizing total
Assume that StayFresh plans to meet all demand (prices fixed and variable costs, where should it build the new
are sufficiently high) and that capacity for each year must plant? How should the network be structured?

TABLE 5-13 Variable Production and Shipping Costs for Blue Computers
Variable Production and Shipping Cost ($/Unit)
Annual Fixed
Northeast Southeast Midwest South West Cost (Million $)
Kentucky 185 180 175 175 200 150
Pennsylvania 170 190 180 200 220 200
N. Carolina 180 180 185 185 215 150
California 220 220 195 195 175 150
Demand (thousands of units/month) 700 400 400 300 600
138 Chapter 5 • Network Design in the Supply Chain

TABLE 5-14 Capacity, Cost, and Demand Data for Hot&Cold and CaldoFreddo
Variable Production and Shipping Costs
Annual
North East South West Capacity Fixed Cost
Hot&Cold France 100 110 105 100 50 1,000
Germany 95 105 110 105 50 1,000
Finland 90 100 115 110 40 850
Demand 30 20 20 35
CaldoFreddo U.K. 105 120 110 90 50 1,000
Italy 110 105 90 115 60 1,150
Demand 15 20 30 20

b. If Blue Computers sets an objective of maximizing after- company pays taxes separately for each plant. Tax rates in the
tax profits, where should it build the new plant? How various countries are as follows: France, 0.25; Germany,
should the network be structured? 0.25; Finland, 0.3; UK, 0.2; and Italy, 0.35.
8. Hot&Cold and CaldoFreddo are two European manufactur- a. Before the merger, what is the optimal network for each
ers of home appliances that have merged. Hot&Cold has of the two firms if their goal is to minimize costs? What is
plants in France, Germany, and Finland, whereas Caldo- the optimal network if the goal is to maximize after-tax
Freddo has plants in the United Kingdom and Italy. The profits?
European market is divided into four regions: north, east, b. After the merger, what is the minimum cost configuration
west, and south. Plant capacities (millions of units per if none of the plants is shut down? What is the configura-
year), annual fixed costs (millions of euros per year), tion that maximizes after-tax profits if none of the plants
regional demand (millions of units), and variable produc- is shut down?
tion and shipping costs (euros per unit) are as shown in c. After the merger, what is the minimum cost configuration
Table 5-14. if plants can be shut down (assume that a shutdown saves
Each appliance sells for an average price of 300 euros. 100 percent of the annual fixed cost of the plant)? What is
All plants are currently treated as profit centers, and the the configuration that maximizes after-tax profits?

Bibliography
Anderson, Kenneth E., Daniel P. Murphy, and James M. Reeve. International Journal of Production Economics (2001) 69:
“Smart Tax Planning for Supply Chain Facilities.” Supply 193–204.
Chain Management Review (November–December 2002): MacCormack, Alan D., Lawrence J. Newman III, and Donald B.
46–52. Rosenfield. “The New Dynamics of Global Manufacturing
Ballou, Ronald H. Business Logistics Management. Upper Sad- Site Location.” Sloan Management Review (Summer 1994):
dle River, NJ: Prentice Hall, 1999. 69–79.
Bovet, David. “Good Time to Rethink European Distribution.” Mentzer, Joseph. “Seven Keys to Facility Location.” Supply
Supply Chain Management Review (July–August 2010): 6–7. Chain Management Review (May–June 2008): 25–31.
Daskin, Mark S. Network and Discrete Location. New York: Murphy, Sean. “Will Sourcing Come Closer to Home?” Supply
Wiley, 1995. Chain Management Review (September 2008): 33–37.
Drezner, Z., and H. Hamacher. Facility Location: Applications Note on Facility Location. Harvard Business School Note 9–689–
and Theory. Berlin: Springer Verlag, 2004. 059, 1989.
Ferdows, Kasra. “Making the Most of Foreign Factories.” Har- Robeson, James F., and William C. Copacino, eds. The Logistics
vard Business Review (March–April 1997): 73–88. Handbook. New York: Free Press, 1994.
Harding, Charles F. “Quantifying Abstract Factors in Facility- Tayur, Sridhar, Ram Ganeshan, and Michael Magazine, eds.
Location Decisions.” Industrial Development (May–June Quantitative Models for Supply Chain Management. Boston:
1988): 24. Kluwer Academic Publishers, 1999.
Korpela, Jukka, Antti Lehmusvaara, and Markku Tuominen. Tirole, Jean. The Theory of Industrial Organization. Cambridge,
“Customer Service Based Design of the Supply Chain.” MA: MIT Press, 1997.
 CHAPTER 4
Question 1:
a) Mục tiêu của mô hình này là quyết định vị trí tối ưu của văn phòng tại nhà và số
lượng chuyến đi từ mỗi văn phòng tại nhà, để giảm thiểu chi phí mạng tổng thể.
Chi phí mạng tổng thể là sự kết hợp của chi phí cố định để thiết lập văn phòng tại
nhà và tổng chi phí chuyến đi.
Objective function:
" " &

!"# $ %! &! + $ $ (!% )!%

!#$ !#$ %#$

n = 4: số địa điểm văn phòng tại nhà.

m = 16: Số tiểu bang.
Dj = số chuyến đi hàng năm cần thiết đến tiểu bang j
Ki = Số lượng chuyến đi có thể từ văn phòng tại nhà
Như đã giải thích, trong mô hình này không có hạn chế
fi = Chi phí cố định hàng năm của văn phòng i
cij = Chi phí cho một chuyến đi từ văn phòng tại nhà i đến tiểu bang j
yi = 1 Nếu văn phòng i được mở, 0 là ngược lại
xij = Số chuyến đi từ văn phòng i đến tiểu bang j. Nó phải là số nguyên
dương
Constraints:
"

$ (!% = ,% , %./ 0 = 1, … , # (1)

!#$
&

$ (!% ≤ 6! &! , %./ " = 1, … , 7 (2)

%#$

(!% "9 "#:;<;/ %./ " = 1, … , # =#> 0 = 1, … , 7

&! "9 ?"#=/& %./ " = 1, … #
b) If at most 10 consultants are allowed at each home office, then we need to add one
more constraint that the total number of trips from an office may not exceed 250.

c) Nếu tất cả các dự án tư vấn từ một tiểu bang cụ thể được phân bổ cho một văn phòng
chính, chi phí sẽ tăng lên $480,105 như được hiển thị trong hình dưới đây. Quy tắc
này có thể mang lại lợi ích, hoặc ngược lại. Nếu mỗi tiểu bang chỉ có một văn phòng,
thì số lượng văn phòng cần sở hữu phải tăng lên để tương ứng với số lượng tiểu
bang, và nếu có doanh thu bị mất, các văn phòng khác không thể giúp đỡ để thu lại
doanh thu. Trong khi đó, nếu một tiểu bang có thể được quản lý bởi nhiều văn phòng,
thì có thể giảm thiểu mất doanh thu và chi phí văn phòng.
Question 3:
Objective function:
' ' ' '

!"# $ $ (!% . )!% + $ A! $ (!%

!#$ %#$ !#$ %#$

Dj = Số tấn mực hàng năm mực cần thiết cho thị trường khu vực j
Ki = Công suất tối đa có thể của các nhà máy sản xuất.
Đặc biệt đối với (a) giới hạn thấp hơn cho công suất là 50%*Ki .
cij = Chi phí vận chuyển một tấn mực in từ nhà máy i đến thị trường khu vực j
pi = Chi phí sản xuất một tấn mực in tại nhà máy i
xij = Hàng tấn mực in được vận chuyển từ nhà máy i đến thị trường khu vực j.
Nó phải là số nguyên dương
Constraints:
'

$ (!% = ,% , %./ 0 = 1, … ,5 (1)

!#$
 '

$ (!% ≤ 6! , %./ " = 1, … ,5 (2)

%#$

a) Thêm hạn chế rằng không có nhà máy nào có thể chạy dưới 50% công suất:
'

$ (!% ≥ 0.5 6! , %./ " = 1, … ,5

%#$

Sử dụng Slover trong Excel để tìm ra giải pháp tối ưu. Kết quả được hiển thị dưới đây
rằng tổng chi phí là $7,974,950

b) Nếu không có giới hạn về số lượng sản xuất trong một nhà máy, ràng buộc chỉ là
một constaint (1). Điều này cho chúng ta kết quả như sau:
 Rõ ràng, bằng cách không có giới hạn về công suất, SunChem có thể giảm chi phí
xuống $7,417,360. Phân tích cho thấy có lợi ích từ việc chuyển một phần đáng kể
sản xuất sang Brazil và không có sản xuất ở Nhật Bản, Mỹ và Ấn Độ.

c) Từ kết quả của (b) chúng ta thấy rằng nếu không hạn chế về công suất, Brazil sản
xuất nhiều tấn nhất vì sẽ kinh tế hơn khi sản xuất khối lượng cao hơn ở Brazil. Vì
vậy, chúng tôi thêm 10 tấn / năm vào Brazil, chi phí giảm xuống $7,795,510.

d) Rõ ràng biến động tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi cơ cấu chi phí của từng nhà máy.
Nếu chi phí tại một nhà máy trở nên quá cao, có giá trị trong việc chuyển một số
sản xuất sang một nhà máy khác. Tương tự như vậy, nếu cơ cấu chi phí của một
nhà máy trở nên thuận lợi hơn, có giá trị trong việc chuyển một số sản xuất từ các
nhà máy khác sang nhà máy này. Một trong hai kịch bản này yêu cầu các nhà máy
đã xây dựng công suất dư thừa. Sunchem nên có kế hoạch cung cấp công suất dư
thừa tại các nhà máy của mình.
Question 7
a) Objective function:
( ( '

!"# $ %! &! + $ $ (!% )!%

!#$ !#$ %#$

Dj = Nhu cầu của thị trường khu vực j

Ki = công suất tối đa có thể của nhà máy i.
fi = Chi phí cố định hàng năm của nhà máy i.
cij = Chi phí vận chuyển một máy tính từ nhà máy i đến thị trường khu vực j
yi = 1 Nếu nhà máy i được mở, 0 là ngược lại
xij = Số lượng sản phẩm từ nhà máy i đến thị trường khu vực j.
Constraints:
(

$ (!% = ,% , %./ 0 = 1, … ,5 (1)

!#$
'

$ (!% ≤ 6! &! , %./ " = 1, … ,4 (2)

%#$

&) + &( ≤ 1
&) , &( "9 ?"#=/&
&$ , &* = 1
(!% "9 "#:;<;/
Chúng ta có thể thấy rằng California được lựa chọn với chi phí tối ưu là
$1,134,000,000

b) Chúng tôi chỉ cần thay đổi hàm mục tiêu từ tối thiểu chi phí sang tối đa hóa lợi
nhuận.
Objective function:
'

Max $(1 − t + ) K$ x+, (1000 − c+, ) − f+ y+ O

+ ,#$

Lợi nhuận tối đa là $1,800,180,000

Question 8
a) The objective function is:
" " &

$ %! + $ $ (!% )!%
!#$ !#$ %#$

Constraints:
"

$ (!% = ,% , %./ 0 = 1, … , 7 (1)

!#$
&

$ (!% ≤ 6! , %./ " = 1, … , # (2)

%#$

Where:
Dj = Nhu cầu hàng năm của thị trường khu vực j
Ki = công suất tối đa có thể của cơ sở sản xuất i
cij = Chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm từ cơ sở i đến thị trường j
fi = Chi phí cố định hàng năm của cơ sở vật chất i
ti = % Thuế tại cơ sở i
xij = Số lượng sản phẩm từ cơ sở i đến thị trường khu vực j.
Và thay thế hàm mục tiêu trên bằng chức năng sau để tối đa hóa lợi nhuận sau
thuế:
" & " " &

!=( $(1 − :! ) K$ A(!% − $ %! − $ $ )!% (!% O

!#$ %#$ !#$ !#$ %#$

Đối với yêu cầu đầu tiên rằng nếu mục tiêu của họ là giảm thiểu chi phí, ta được
kết quả như sau:
Chi phí tối ưu cho Hold & Cold và Caldo Freddo lần lượt là 13225 euro và 10325
euro.
 Đối với yêu cầu thứ hai là nếu mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận sau thuế, chỉ
cần thay đổi hàm mục tiêu và kết quả lợi nhuận tối ưu được thể hiện trong hình
dưới đây:

b) Nếu không có nhà máy nào bị đóng cửa thì yi =1 for i=1,…,n. Kết quả tối ưu
để giảm thiểu chi phí và tối đa hóa lợi nhuận sau thuế được tóm tắt trong các số
liệu sau.
c) Objective function:

' ' (

!"# $ %! &! + $ $ (!% )!%

!#$ !#$ %#$

" & " " &

!=( $(1 − :! ) K$ A(!% − $ %! &! − $ $ )!% (!% O

!#$ %#$ !#$ !#$ %#$

Dj = Nhu cầu của thị trường j, cộng lại của Hot&Cold và caldoFreddo
Ki = Năng lực của cơ sở sản xuất i
Cij = Chi phí vận chuyển từ cơ sở sản xuất i đến thị trường j
Fi = Chi phí cố định hàng năm của cơ sở vật chất i
xij = Số lượng sản phẩm từ cơ sở i đến thị trường khu vực j.
Yi = cơ sở i ngừng hoạt động thì yi = 0 và ngược lại thì bằng 1.
Constraints:
'

$ (!% = ,% , %./ 0 = 1, … ,4 (1)

!#$
(

$ (!% ≤ 6! &! , %./ " = 1, … ,5 (2 )

%#$

&! "9 ?"#=/& %./ " = 1, … 5

(!% "9 "#:;<;/ %./ " = 1, … 5 =#> 0 = 1, … 4
Kết quả của chi phí hàng năm tối ưu là 21,800 euros, trong khi đó lợi nhuận tối đa sau
thuế là 26,068 euros.
Chapter 5- Câu 2
Tóm tắt
Ht: số công nhân được tuyển dụng trong tháng (t=1,….12)
Lt: số công nhân bị sa thải trong tháng t
Wt: số công nhân làm việc trong tháng t
Ot: số giờ làm thêm trong tháng t
It: Số lượng hàng tồn kho trong tháng t
Ct: số lượng hàng được gia công trong tháng t
Pt: sản lượng sản phẩm được sản xuất trong tháng t
Dt: số lượng sản phẩm được sản xuất trong tháng t

Chi phí làm vật liệu: 20 EU/cái (Pt)

Tiền thuê kho : 3 EU/cái (It)
Số giờ làm bắt buộc ra 1 chiếc điện thoại : 10 phút=0.17h/chiếc
Chi phí thời gian làm bình thường : 20 Eu/giờ
Chí phí thời gian làm tăng ca: 30 Eu/giờ (Ot)
Chi phí gia công : 26 USD/cái (Ct)
Giải :
Chi phí nhân công bình thường: 20x8x20=3200 (Wt)

Thiết lập ràng buộc:

Ràng buộc về lực lượng lao động:
Wt=1250
Ràng buộc về công suất:
1 sản phẩm mất 10p, 1 tiếng làm ra 6 sản phẩm, 1 tháng có: 6x8x20=960 sản phẩm
Pt-960Wt-6Ot>=0
Ràng buộc về số dư hàng tồn kho:
It-1+Pt+Ct=Dt+It
Io=I12=50000
Ràng buộc về là thêm giờ:
Ot-20Wt<= 0

a) Không có hợp đồng phụ, tổng chi phí là 360,400,000$, tổng số đơn vị sản xuất là
14,900,000. Chi phí mỗi đơn vị là 24.19 $

b) Sử dụng bên thứ ba, gia mỗi đơn vị sản phẩm là 25$, tổng chi phí sản xuất là:
355,000,000$, tổng số sản phẩm gia công là 1,650,000 chiếc
c) Nếu chi phí gia công tang lên 28$ mỗi đơn vị sản phẩm là tổng chi phí là 357,450,000$,
tổng số sản phẩm gia công là 700 chiếc

d) Nên sử dụng bên thứ ba ,vì chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm và tổng chi phí sản xuất thấp
hơn so với trường hợp không có bên thứ ba.
Exercise 6 – Chapter 5

Decision Variables:

!!" : $%&'() *+, ,+-.%,/ 0( &+(.ℎ .

!#" : $%&'() *+, /20.3ℎ%/ 0( &+(.ℎ .
4" : 5+.'6 (-&7%, +* %&86+9%%/ 0( &+(.ℎ .

:" : ;-&7%, +* '))0.0+('6 2+,<%,/ ℎ0,%) 0( &+(.ℎ .

=" : ;-&7%, +* 2+,<%,/ 6'0) +** 0( &+(.ℎ .

>" : ?@%,.0&% ℎ+-,/ 0( &+(.ℎ .

A$%"! : ;-&7%, +* ,+-.%,/ 8,+)-3%) 0( ℎ+-/% 0( &+(.ℎ .

B#" : ;-&7%, +* /20.3ℎ%/ 8,+)-3%) 0( ℎ+-/% 0( &+(.ℎ .

B!" : ;-&7%, +* ,+-.%,/ /-73+(.,'3.%) 0( &+(.ℎ .

C#&'! : ;-&7%, +* /20.3ℎ%/ /-73+(.,'3.%) 0( &+(.ℎ .

DEF!! : G+-.%, 0(@%(.+,9 '. .ℎ% %() +* &+(.ℎ .

DEF#! : H20.3ℎ 0(@%(.+,9 '. .ℎ% %() +* &+(.ℎ .

Objective functions:

!"# Total Cost = Labor Cost + Hiring Cost + Layo1 Cost + Inventory Cost + Subcontracting Cost
"#

$%&'( *'+%,-%.& = 0[(3! ∗ 160 ∗ $10) + (;! ∗ $15)]

!$"

"#

>","#?-%.& = 0[>! ∗ $700]

!$"

"#

*'A%BB-%.& = 0[*! ∗ $1000]

!$"

"#

C#DE#&%,A-%.& = 0[C#D%! ∗ $2 + C#D&! ∗ $1]

!$"

"#

GH+I%#&,'I&"#?-%.& = 0[J&'(! ∗ $6 + G&'(! ∗ $4]

!$"

Workforce balance:

3! = 3!)" + >! − *! B%, & = 1, 2, . . . , 12

E1ective workforce:

O! = 3! − 0.5 ∗ >! − 0.5 ∗ >!)" for t = 1

O! = 3! − 0.5 ∗ >! − 0.5 ∗ >!)" for t = 2….12

Inventory balance:

C#D%!"# + J*+!! + J&'(! − P%! = C#D%! B%, & = 1, 2, . . . , 12

C#D&!"# + G*+!! + G&'(! − P&! = C#D&! B%, & = 1, 2, . . . , 12

Constraint:

Total number of employees requirement at the end of the year:

1. 3- = 6300

2. 3"# = 6300

Total number of routers produced in-house in month t cannot exceed the production time available:

R%! ≤ O! ∗ (JE?H(', ℎ%H,. + ;$ ℎ%H,.) ∗ 3

 3. R%! ≤ O! ∗ (160 + ;$) ∗ 3

Total number of switches produced in-house in month t cannot exceed the production time
available:

G*+!! ≤ O! ∗ (JE?H(', ℎ%H,. + ;$ ℎ%H,.) ∗ 6

4. R&! ≤ O! ∗ (160 + ;$ ℎ%H,.) ∗ 6

Overtime constraint:

?( <= K( ∗ 20 *+, . = 1, 2, . . . , 12

Production constraint:
1 1
∗ S)( + ∗ S*( ≤ 160W+ + ?(
3 6
Solution in Excel Solver:
 a) The total cost will be $ 114,163,772. FlexMan will not hire any new employees due to
the massive draw back and they will hire the 3rd party contractor only for router
production. 3rd party will be hired at period 4, 9 and 10.
Mo Router Switch Work Hiri Lay Overt Router Switch Router Switch
nth Demand Demand ers ng off ime subcontract subcontract production Production
0 0 0 6300 0 0 0 0 0 0 0
1 1,800,000 1,600,000 6300 0 0 0 0 0 1,700,000 1,550,000
2 1,600,000 1,400,000 6300 0 0 0 0 0 1,600,000 2,847,477
3 2,600,000 1,500,000 6300 0 0 0 0 0 2,600,000 847,475
4 2,500,000 2,000,000 234
3959 0 1 0 78786 0 2,421,214 1,205,046
5 800000 1,500,000 3959 0 0 0 0 0 1,150,111 1,500,000
6 1,800,000 900000 3959 0 0 0 0 0 1,449,889 900,000
7 1,200,000 700000 3959 0 0 0 0 0 1,200,000 1,399,338
8 1,400,000 800000 3959 0 0 0 0 0 1,400,000 999,223
9 2,500,000 1,400,000 3959 0 0 0 851094 0 1,648,906 501,439
10 2,800,000 1,700,000 2970 0 989 0 1750375 0 1,049,625 1,700,000
11 1,000,000 800000 2970 0 0 0 0 0 1,000,000 850,302
12 1,000,000 900000 333
6300 0 0 0 0 0 1,000,000 849,698

b) In case that there is no new hire drawback, overtime is pushed to the max in every
period. No 3rd party subcontracting was used. In period 9 and 12, FlexMan will hire
new employees to met with the higher demand and lower stock level at the end of
the year.
 c) When the productivity of new employees is low, FlexMan wasn’t able to hire new
employees to deal with the increasing demands, so they need to use the
subcontractors. When productivity is at full, FlexMan utilizes overtime and hire new
employees at crucial periods to maximize their profits.

FlexMan earn more profit when employees are at full productivity.

Exercise 7 – Chapter 5
Month Router Demand Switch Demand Overtime Router in-house produce Switch in-house produce
0 0 0 0 0
1 1,800,000 1,600,000 0 1,770,000 1,570,000
2 1,600,000 1,400,000 0 2,189,410 1,600,180
3 2,600,000 1,500,000 0 2,145,590 1,756,820
4 2,500,000 2,000,000 0 2,245,000 1,558,000
5 800000 1,500,000 0 950,000 1,410,000
6 1,800,000 900000 0 1,710,000 870,000
7 1,200,000 700000 0 1,230,000 715,000
8 1,400,000 800000 0 1,770,693 1,542,615
9 2,500,000 1,400,000 0 2,339,307 1,369,385
10 2,800,000 1,700,000 0 2,530,000 988,000
11 1,000,000 800000 0 1,000,000 815,000
12 1,000,000 900000 0 850,000 765,000

Total Cost $ 131,832,000

Total Inventory cost $ 10,872,000
Total overtime cost $ 0
Total Regular labor cost $ 120,960,000
Not having an option to hire and lay oQ as well as having to keep a safety stock of 15% has
made the cost increase significantly. The stock of router is kept at 15% consistently while
the stock of switch pile up very fast making the inventory cost increase as a result.
Month Router Switch Router Stock Switch Stock Overtime
inventory inventory constraint constraint constraint
0 270,000 240,000
1 240,000 210,000 240,000 210000 126000
2 829,410 410,180 390,000 225000 126000
3 375,000 667,000 375,000 300000 126000
4 120,000 225,000 120,000 225000 126000
5 270,000 135,000 270,000 135000 126000
6 180,000 105,000 180,000 105000 126000
7 210,000 120,000 210,000 120000 126000
8 580,693 862,615 375,000 210000 126000
9 420,000 832,000 420,000 255000 126000
10 150,000 120,000 150,000 120000 126000
11 150,000 135,000 150,000 135000 126000
12 0 0 0 0 126000