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Operations Research Using Excel: A Case Study

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Operations Research
Using Excel
Operations Research
­Using Excel
A Case Study Approach

Vikas Singla
First edition published 2022
by CRC Press
6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300, Boca Raton, FL 33487-2742

and by CRC Press

2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon, OX14 4RN

© 2022 Vikas Singla

First edition published by CRC Press 2022

CRC Press is an imprint of Taylor & Francis Group, LLC

Reasonable efforts have been made to publish reliable data and information, but the author and
­publisher cannot assume responsibility for the validity of all materials or the consequences of
their use. The authors and publishers have attempted to trace the copyright holders of all material
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­ pkbookspermissions@
tandf.co.uk

Trademark notice: Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks and are
used only for identification and explanation without intent to infringe.

ISBN: 9780367646431 (hbk)

ISBN: 9781032081076 (pbk)
ISBN: 9781003212966 (ebk)

DOI: 10.1201/9781003212966

Typeset in Times
by codeMantra
Contents
Preface.......................................................................................................................xi
Author..................................................................................................................... xiii

Chapter 1 Operations Research: An Introduction..................................................1

1.1 I ntroduction................................................................................ 1
1.1.1  Genesis of OR...............................................................2
1.2 Decision-Making Process in OR................................................3
1.2.1  Problem Formulation.....................................................3
1.2.2  Problem Analysis..........................................................4
1.3 Model Development....................................................................4
1.3.1  Case: Adidas AG........................................................... 5
1.4 Model Solution...........................................................................8
1.5 Unconstrained Optimization......................................................9
1.5.1  Case 1: University Press................................................ 9
1.5.1.1  Problem Formulation..................................... 9
1.5.1.2  Model Development.......................................9
1.5.1.3  Model Solution............................................. 11
1.5.2  Case 2: Adidas AG...................................................... 12
1.5.2.1  Problem Formulation................................... 12
1.5.2.2  Model Development..................................... 12
1.5.2.3  Model Solution............................................. 13
1.6 Summary.................................................................................. 15
1.7 Case: Suzuki Motor Corporation.............................................. 16
1.8 Glossary.................................................................................... 17
1.9 Model Questions....................................................................... 17

Chapter 2 Linear Programming........................................................................... 19

2.1 
Introduction.............................................................................. 19
2.2 
Meaning of Linear Programming (LP).................................... 19
2.3 
Assumptions.............................................................................20
2.4 
Applications of LP.................................................................... 23
2.4.1  Marketing Research.................................................... 23
2.4.2  Media Selection...........................................................25
2.4.3  Financial Planning...................................................... 27
2.4.4  Product-Mix Problem.................................................. 29
2.4.5  Vendor Selection......................................................... 30
2.4.6  Make or Buy Problem................................................. 33
2.4.7  Diet Problem................................................................ 35
2.4.8  Blending Problem........................................................ 37
2.4.9  Workforce Assignment................................................ 39

v
vi Contents

2.5 Graphical Method..................................................................... 41

2.5.1  Illustration of Maximization: Adidas AG
Retail Stores����������������������������������������������������������������41
2.5.2  Illustration of Minimization: Rose’s
Luxury Restaurant ����������������������������������������������������� 49
2.6 Summary.................................................................................. 56
2.7 Case 1: Federal Mogul Corporation......................................... 57
2.8 Case 2: Toyota Motors.............................................................. 58
2.9 Glossary.................................................................................... 58
2.10 
Model Questions....................................................................... 59

Chapter 3 Linear Programming: Simplex Method.............................................. 67

3.1 
Introduction.............................................................................. 67
3.2 
Illustration of Maximization.................................................... 67
3.2.1  Case: Woodland Biomass Power (US)........................ 67
3.2.1.1  Simplex Method........................................... 68
3.2.2  Case: Adidas AG Retail Stores................................... 77
3.2.2.1  Simplex Method........................................... 78
3.3 
An Illustration of Minimization............................................... 82
3.3.1  Case: Federal-Mogul................................................... 82
3.3.1.1  Simplex Method...........................................84
3.3.2  Case: Rose’s Luxury Restaurant..................................96
3.3.2.1  Simplex Method...........................................97
3.4 
Illustration of Maximization Problem with Greater
Than Equal to Constraints������������������������������������������������������101
3.4.1  Simplex Method........................................................ 102
3.5 
Special Versions of LPP Solved by Simplex Method............. 107
3.5.1  Degeneracy................................................................ 107
3.5.2  Unbounded................................................................ 110
3.5.3  Infeasibility............................................................... 111
3.5.4  Multiple Optimal Solutions....................................... 113
3.6 
Summary................................................................................ 117
3.7 
Case Study: Johnson Controls................................................ 118
3.8 
Glossary.................................................................................. 120
3.9 
Model Questions..................................................................... 120

Chapter 4 Sensitivity Analysis and Duality Theory.......................................... 125

4.1 
Introduction............................................................................ 125
4.2 
Fundamental Nature of Sensitivity Analysis.......................... 126
4.3 
Applying Sensitivity Analysis................................................ 129
4.3.1 Change in Right Hand Side (RHS) Values of
Constraint Functions (bi)................................................. 129
4.3.2  Allowable Range of RHS Values (bi)........................ 132
4.3.3  Change in Objective Function Coefficient
(Non-basic Variable)��������������������������������������������������134
Contents vii

4.3.4  Change in Objective Function Coefficient

(Basic Variable)���������������������������������������������������������137
4.4 
Duality.................................................................................... 144
4.4.1  Construction of Dual Problem.................................. 144
4.4.2  Relationship between Primal and Dual Problem...... 146
4.4.3  Dual Problem of Standard LPP................................. 148
4.4.4  Dual Problem of Non-standard LPP......................... 155
4.5 
Solved Illustrations................................................................. 164
4.5.1  Illustration of Sensitivity Analysis............................ 164
4.5.2  Illustration of Duality................................................ 171
4.6 
Summary................................................................................ 174
4.7 
Case Study: Modern Foods India Limited............................. 174
4.8 
Glossary.................................................................................. 176
4.9 
Model Questions..................................................................... 176

Chapter 5 Network Model I: Transportation Model.......................................... 179

5.1 Introduction............................................................................ 179
5.2 Structure of Transportation Model......................................... 180
5.3 Assumptions of Transportation Problems.............................. 182
5.4 Transportation Problem.......................................................... 182
5.4.1  Case: Musashi Auto Parts Michigan, Inc.................. 182
5.5 Transportation Solution Methods........................................... 185
5.5.1  Formulation of Model............................................... 185
5.5.2  Initial Solution........................................................... 186
5.5.2.1  Least Cost Method..................................... 186
5.5.2.2  North-West Corner Method....................... 188
5.5.2.3  Vogel’s Approximation Method (VAM).... 189
5.5.3  Optimality Test.......................................................... 191
5.6 Unbalanced Transportation Model......................................... 198
5.6.1  Scenario 1: Supply is More than Demand................. 198
5.6.2  Scenario 2: Demand is More than Supply................. 201
5.7 Degeneracy.............................................................................206
5.7.1  Scenario 1: With a11 as New Basic Variable..............207
5.7.2  Scenario 2: With a23 as New Basic Variable.............207
5.8 Maximization.........................................................................209
5.8.1 Linear Programming Formulation............................ 215
5.9 Unacceptable Routes.............................................................. 216
5.10 
Transshipment Problem: Theory............................................ 221
5.10.1 Case: Food Corporation of India............................... 221
5.11 
Summary................................................................................ 226
5.12 
Case Study 1: Norland Plastics Co......................................... 227
5.13 
Case Study 2: Honda Motors.................................................. 227
5.14 
Glossary.................................................................................. 228
5.15 
Model Questions..................................................................... 229
viii Contents

Chapter 6 Network Model II: Assignment Model............................................. 233

6.1 Introduction............................................................................ 233
6.2 Assignment Problem: Construction of Model........................ 234
6.2.1  Case: MarketOne International LLP......................... 234
6.3 Assumptions........................................................................... 236
6.4 Comparison with Transportation Model................................ 237
6.5 Hungarian Algorithm............................................................. 238
6.6 Variations of Assignment Problem.........................................244
6.6.1  Unbalanced Assignment Problem.............................244
6.6.1.1 Case 1: Number of Employees is
More than the Number of Jobs.................. 245
6.6.1.2 Case 2: Number of Employees is Less
than Number of Jobs.................................. 250
6.6.2  Maximization Problem.............................................. 253
6.6.3  Unacceptable Assignment......................................... 257
6.7 Crew Assignment...................................................................260
6.7.1  Case: Star Airlines....................................................260
6.7.1.1 Case 1: Assignment of Different
Types of Airplanes to Different Routes.....260
6.7.1.2 Case 2: Assignment of Crew
Members to Routes.................................... 262
6.8 Summary................................................................................ 270
6.9 Case 1: Assigning Workers to Processes................................ 271
6.10 
Case 2: Assigning Swings to Kids......................................... 272
6.11 
Glossary.................................................................................. 272
6.12 
Model Questions..................................................................... 273

Chapter 7 Network Model III: Travelling Salesman, Vehicle

Routing and Shortest Path Problem.................................................. 281
7.1 
Introduction............................................................................ 281
7.2 
Travelling Salesman Problem................................................. 281
7.2.1  Branch and Bound Method....................................... 286
7.3 
Vehicle Routing Problem........................................................ 295
7.3.1  Clark–Wright Savings Algorithm.............................. 298
7.4 
Shortest Path Problem: Dijkstra’s Algorithm.........................302
7.5 
Summary................................................................................ 305
7.6 
Glossary..................................................................................306
7.7 
Case Study: JTEKT Corporation...........................................307
7.8 
Model Questions..................................................................... 310

Chapter 8 Project Scheduling: PERT and CPM................................................ 315

8.1 
Introduction............................................................................ 315
8.2 
Network Planning................................................................... 316
8.2.1  Rules for Construction of Network Diagrams........... 317
Contents ix

8.3 Critical Path Method.............................................................. 321

8.3.1  Case: Mattel Inc........................................................ 321
8.4 Program Evaluation and Review Technique.......................... 331
8.4.1  Case: East Fork Roofing............................................ 331
8.5 Crashing: Time – Cost Trade-Offs......................................... 338
8.5.1  An Illustration of Crashing.......................................340
8.6 Resource Planning..................................................................346
8.6.1  Resource Limited Scheduling................................... 347
8.6.2  Resource Levelling.................................................... 351
8.7 Summary................................................................................ 354
8.8 Glossary.................................................................................. 354
8.9 Case Study: Polyplastics Industries India Pvt. Ltd................ 355
8.10 
Model Questions..................................................................... 357

Chapter 9 Game Theory.................................................................................... 363

9.1 Introduction............................................................................ 363
9.2 Characteristics of Game Theory............................................364
9.3 Elements of Game Theory...................................................... 365
9.4 Solving Games: 5G Technology............................................. 365
9.4.1  Explanation of Payoff Table...................................... 366
9.5 Games with Saddle Point....................................................... 367
9.5.1  Principle of Dominance............................................ 369
9.6 Games with Mixed Strategies................................................ 371
9.7 Graphical Method................................................................... 373
9.7.1  For 2*m Games......................................................... 373
9.7.2  Algebraic Method for 2*m Games............................ 375
9.7.3  For m*2 Games......................................................... 376
9.7.4  Algebraic Method for m*2 Games............................ 378
9.8 Linear Programming Formulation......................................... 379
9.9 Summary................................................................................ 381
9.10 
Glossary.................................................................................. 382
9.11 
Case Study: Vendor–Retailer Relationship............................ 383
9.12 
Model Questions..................................................................... 384

Index....................................................................................................................... 391
Preface
The thought of the author behind writing this book is to cater to the need of under-
standing the subject of Operations Research (OR) of both under and postgraduate
students in the disciplines of management, commerce and engineering. The endeav-
our is to combine practical and theoretical approaches in presenting the subject.
Every chapter would begin with an industrial case representing a relevant problem
requiring one of the techniques of OR for its resolution. The theoretical aspects of
each chapter would provide students with a step-wise and easy approach to solve the
mentioned case problem. After understanding and solving the case problem, each
concept would be complimented by few solved examples. The approach fulfilled the
need of students to be proficient in both practical and mathematical aspects of the
subject. Other similar books predominantly focus on one of the aspects. Thus, this
book intends to fill the gap. This book would emanate from more than ten years of
teaching this course. The book is proposed to have nine chapters discussing various
techniques of OR.
One of the techniques that deal especially with problems of resource allocation
has been discussed in chapters of Linear Programming. The chapter explains the
process of creating models in which a company faces constraints such as production
hours, capacity, working hours, financial, etc. in order to fulfil the objectives of either
maximizing profits or minimizing costs. These problems behave in a linear fashion,
i.e. a unit change in constraints would have a unit effect on the objective. The solution
of these problems has been illustrated by using an algebraic method known as the
simplex method and a graphical method. As companies face multiple constraints at
different levels, solutions through graphical methods become difficult, thus making
usage of algebraic methods a necessity. The extensive application of Solver applica-
tion in Excel software is explained in the book to solve complex questions of linear
programming.
To understand different scenarios under which the same problem occurs Sensitivity
analysis and Duality is examined. This chapter discusses two aspects. First, what
would be the optimal limits within which the same problem is feasible? For instance,
linear programming would only tell the feasible solution but not the range within
which a changed scenario is viable or feasible. This aspect has been dealt with in
sensitivity analysis. The concept of duality has significant application in implementa-
tion and interpretation of sensitivity analysis. It helps in identifying optimal solution
for a primal problem.
Transportation problem discussed is a special kind of linear programming prob-
lem that is used to determine the number of units to be distributed from limited
supply centres to known demand centres. In the majority of cases, there are more
than one supply and demand centres. This makes the problem of allocating number
of units from one supply centre to a particular demand centre peculiar. With the
increase in the number of supply and demand centres, the problem becomes more
complex. Typically, the objective of a transportation model is to find the minimum
cost required to fulfil demand of various destinations when material is sourced from

xi
xii Preface

various suppliers. This model has been discussed with appropriate cases and solved
examples.
Assignment model is a special form of transportation problem discussed in
Chapter 5. The objective of the assignment model is to allocate or assign jobs to
machines or jobs to people. The most common application of the assignment model
is assigning various jobs to various limited employees. This objective can be fulfilled
based on certain criteria. Various workers can be assigned to various jobs based on
the criteria of least time taken to perform the job or least cost incurred to the com-
pany. The assignment model has a special application in location decision-making.
Which department should be assigned to which building in a University? Should
grocery store be located within a supermarket? An apparel store in a mall is located
in which part of the mall? Assignment model can be helpful in solving such location
problems.
Out of various variants, the chapter on Travelling Salesman, Vehicle Routing and
Shortest Path Problem has discussed three special, practical and complex network
flow models. The traveling salesman problem is considered to be very vital in both
theoretical and industrial applications, though solving it becomes increasingly com-
plex with the increase in the number of nodes. The problem deals with a salesman
or a vehicle starting from origin, visiting every other city (node) only once and then
coming back to source. The objective of Vehicle Routing problem is to allocate a
vehicle to which cities so that savings in terms of distance travelled or time taken is
maximum. The Clark-Wright savings algorithm has been discussed to solve vehicle
routing problems. Finally, the shortest path problem was discussed using Dijkstra’s
algorithm to find the shortest path out of multiple paths from a source to reach to a
destination without the need to come back to origin.
Project Scheduling: PERT and CPM deals with the planning of projects. A project
involves a number of aspects and its successful completion requires a scientific and
systematic approach. PERT and CPM are two such approaches which answer ques-
tions such as how many individuals are required to perform a particular activity? Can
they be used for the performance of other activities? How much time does each activ-
ity take? What is the cost required to perform each activity? These two methods are
network-oriented techniques used primarily to determine project completion time.
Game theory is very relevant in deciding management strategy in the light of
competition. For instance, which advertisement would be successful when two com-
peting products are trying to launch similar products? Which politician would win
an election? The chapter covers the concepts of pure and mixed strategy games.
Which player should follow a strategy that results in the maximum number of game
needs, the construction of game matrix and finding value of the game? This was
explained by illustrating the concepts of saddle point, dominance method, algebraic
and graphical method.
Finally, any suggestions regarding corrections, modifications including addition
or deletion would be highly appreciated. Such suggestions would be very helpful in
formation of a helpful and successful book.

Vikas Singla
Author
Vikas Singla is currently holding the position of Assistant Professor in the School
of Management Studies at Punjabi University, Patiala, India. By qualification, he has
done Industrial Engineering, MBA and Ph.D. After gathering fruitful experience
from the manufacturing industry, he has been in the teaching profession for the last
15 years. He teaches Business Administration and handles subjects in the area of
business statistics, research methodology and operations management. He has been
associated with the ministry of human resource development in formulation modules
in the subject of operations management and advance quantitative techniques for
both under and postgraduate students. His specific research areas include lean manu-
facturing techniques. He has contributed to these fields academically by publishing
research papers in various national and international journals.

xiii
 1 An Introduction
Operations Research

1.1 INTRODUCTION
Two kids are competing to build a house out of plastic building blocks. Both would
most likely use a different, but not completely different, method of combining blocks
in order to build a house, despite using similar resources and trying to produce simi-
lar output. In a more complex example, car manufacturing involves more than ten
thousand parts grouped into hundreds of components to build a single car. Two com-
peting manufacturers would be using similar inputs to produce similar output of a
car. However, one house or a particular car is better than the competitor. It could be
better on one or more of various key performance indicators such as quality, aesthet-
ics, durability, creation time, etc. The question is why there is a difference in output
when similar inputs are used. Here comes the importance of understanding of opera-
tions. In the simplest terms, operations can be defined as the process of doing work.
This process is an interaction or a combination of various activities arranged in a
certain way so as to convert resources into formation of a desired product or service
(Figure 1.1). A kid or a car manufacturer applying operations in a more efficient and
effective manner would be able to provide more productive outputs and be able to
defeat competitor.
Historically, to make a process more effective, the work has been categorized
into more specialized arenas. F.W. Taylor, considered as the father of scientific
management, very successfully segregated managerial work from operations work.
Specialization of work by breaking down into as minute entity as possible and seg-
regating them into various disciplines such as finance, marketing, sales, personnel
management, etc. resulted in studying of operations as a separate discipline. Henry
Ford through its Model T established such specialization to its highest degree when
the company by using similar resources as its competitors built a cheaper version
of car by modifying the production process to mass production. No competitor was

Input Operation
Output
(Resources) (combination of activities)
Labour
Capital 1 2
Machinery
Product/Service
Raw material
Data
3

FIGURE 1.1 Operation as a conversion process.

DOI: 10.1201/9781003212966-1 1
2 Operations Research Using Excel

able to match the efficiency of Ford cars even by using the same resources, similar
processes and comparable output. Thus, operation is further defined as the method
of managing processes.
However, specialization of disciplines does not imply isolation or working in sep-
aration. By definition, operations deal with processes or how a work is being done.
Processes are involved in every discipline of an organization. Accounting, finance,
product design, production, marketing, quality control, etc. and many more functions
work by carrying out certain activities. Each function performs activities according to
a certain process to fulfil its role and then interlinks with other functions. Marketing
department through its feedback surveys analyses consumer preferences and places
them with production department, which in order to produce more or new items, asks
for more budget from finance to procure materials and hire more people. Human
resource manager steps in to apply processes of hiring. Purchase department starts
processes of procuring more material and machines and so forth. This entails that
in addition to internal processes of every function, they should gel with each other
effectively. This makes managing of processes or study of operations management as
encompassing every function of an organization and not as a separate entity. Also as
discussed, a process is a way of doing a work and work is being performed by every
organization. A small carpenter, a retail store, manufacturing companies, service
firms, and defence equipment producers all indulge in processes making application
of operations management in order to manage their processes essential. Scale and
complexity of companies in the present hypercompetitive business scenario force
them to produce better whether in terms of quality, price, delivery time or any other
feature. The availability of limited resources which are being fought over by various
players further puts pressure to use valuable and restricted resources to produce more
valuable products. Proper planning, coordination of various functions and managing
of overall operations have been found very effective in achieving such goal.
Solving diverse and complex process problems requires a systematic and math-
ematical approach by using quantitative analysis. A variety of monikers such as man-
agement science, decision science, and operations research (OR) have been used to
describe body of knowledge dedicated to study and research of mathematical struc-
tured methods used in decision-making. The above discussion focussed on explain-
ing the importance of operations in a variety of functions of different organizations.
Thus, this book used Operations Research (OR) as its title.

1.1.1 Genesis of OR
Promulgation of scientific methods of management in the early 20th century encour-
aged the establishment of quantitative approach to decision-making. This approach
became increasingly useful during World War II when the armed forces strongly
applied quantitative methods to help in strategic problems. For instance, British
forces were considered to first utilize methods of OR to understand the application
of radar technology in intercepting enemy aircrafts. Due to the all-encompassing
nature of OR as discussed in solving process problems of different functions, such
application of OR methods was found to be successful by forming teams consisting
of experts from different disciplines such as mathematics, engineering, supply chain,
Operations Research: An Introduction 3

etc. Effective results obtained from OR methods provided an impetus to its flourish
into other fields such as agriculture, manufacturing and services.
From various definitions available pertaining to OR, management science or deci-
sion sciences, a common understanding that emanates is that the OR discipline is a
scientific method providing decision makers quantitative tools for solving problems.
The key points in these definitions are: first, the usage of the term scientific method,
which implies a systematic procedure of solving problems, and second, the use of
mathematical quantitative tools to provide feasible results that can be repeated in
the case of recurrence of similar problem. A thorough understanding of quantitative
methods drastically improves decision-making effectiveness. For example, a logistics
company intending to reduce its transportation cost incurred in supplying materials
from different warehouses to various retailers by adopting an optimum approach
would make an effective decision by using a quantitative approach. Qualitative anal-
ysis would ask for adoption of the shortest possible route. However, a quantitative
well-structured approach would provide comparison of costs incurred on various
approaches and would allow manager to make an informed decision. However, such
an approach requires clear and concise formulation of problem, which is the first step
in the OR process. Details have been discussed in the subsequent section.

1.2 
DECISION-MAKING PROCESS IN OR
The entire OR process applied for decision-making by using quantitative tools can
be divided into two categories (Figure 1.2). The first category discusses the essen-
tial steps in formulating a problem accurately, and the second category describes
analysing the problem. To establish the sound conceptual understanding of decision-
making process using OR methods, one should be conversant of steps involved in
such endeavour.

1.2.1 Problem Formulation
This step includes the following sequence:

1. Problem should be well defined: The first and foremost step is to fully
understand and formulate the problem. A problem occurs when there is a
discrepancy between the actual and desired outcomes. For example, under-
graduate students in business management in their year of specialization
face a problem of deciding which discipline to pursue. If there had been no
choice, then problem would not occur, but the number of choices causes an
individual to make a decision.

Problem formulaon Problem analysis

Defining Idenficaon Selecon Alternave Selecon
the of number of of evaluaon of
problem choices criteria alternave

FIGURE 1.2 OR process.

4 Operations Research Using Excel
Operations Research: An Introduction 5

models that, through mathematical expressions, equations and symbols, represent

real problem or situations. Models simulate real situation. They are used to examine
an optimal solution in as real environment as possible. Models are a very effective
way to analyse and make inferences about real problems as they are constructed as an
archetype of problem at hand. For instance, to examine the effect of variation in total
units to be supplied on cost of transportation, a model could be constructed involv-
ing cause-and-effect variables. In this case, units that are to be transported would
be causal variables, and cost of transportation is the outcome or effect. By varying
or experimenting with causal variables, we can analyse the effect on cost. This pro-
cess involves less time and cost, and also is less risky than doing experimentation
practically. From centre A to B, if cost of transporting one unit is $10 per unit, then
a mathematical model of situation can be represented by equation: Cost (C) = 10x;
where x is the number of units. For 1 unit, cost would be $10; for 2 units, it would be
$20; and so on. Decision maker has to decide which conclusion suits best.
However, model conclusion provides the best results only if they represent the
real situation accurately. That is why problem identification and formulation are so
important. In the above example, cost could be the function of other variables and not
only the number of units such as the size of truck or the number of possible routes,
etc. Thus, more closely a model represents the problem, more conclusive results
would be.
The following case explains the development of a model by highlighting various
elements used in its formulation.

1.3.1 Case: adidas aG

Adidas AG is the second largest sportswear manufacturer in the world. It is primarily
a male brand catering to the needs of burgeoning young population with disposable
income. The company is looking to open retail stores in a major capital city. The
retailer has shortlisted two locations: a famous shopping mall (location A) located at
the outskirts of a city and a popular shopping plaza (location B) located at the heart
of the city. Adidas wanted to estimate the number of units that could be sold from
two geographic areas, which would maximize sales. Profit generated per unit from
location A was estimated to be $80, whereas from location B was $40.
Profit was found to be a direct function of the number of units sold, which in turn
depended on the accessibility of store measured in terms of distance, population
density of each geographic area and lastly median household income. From loca-
tion analysis, a retailer considered his shop to be attractive in the range of 14 miles.
Location A customers needed to travel an average distance of 9 miles, whereas cus-
tomers of location B travelled 4 miles to access offerings of the retail shop. Second,
population density in terms of the number of households was estimated to be 2,000
and 7,000 for A and B, respectively. Population density represents prospective clients
or potential demand from a stores’ trade area. A household can buy more than one
unit, so the retailer decided to cater to maximum demand of 10,000 households.
Finally, demographic data indicated that the maximum average household income of
two demand areas was $20,000. Median household income would decide the extent
to which customers would be willing to spend on products. It was found that the
6 Operations Research Using Excel

mall (location A) population had a median income of $5,000 and the shopping plaza
(location B) population had $10,000. Under these circumstances, the retailer wants
to estimate the maximum profit that could be earned by selling specific units to cus-
tomers of A and B.
The following elements can be deduced from the above illustration:

• Decision variables: are those variables that directly influence the achieve-
ment of an objective. In this case, the objective is to maximize the profit of
a sportswear retailer, which is dependent on the number of units being sold
at stores at two different locations. Therefore, the numbers of units being
sold – symbolized by x1 and x2 representing sales at two locations A and B,
respectively – becomes decision variables.
• Objective function: the store manager wants to estimate the number of
units of sportswear being sold at each store, which would maximize prof-
its of the entire chain. Thus, in this case, the objective is profit maximi-
zation. In some cases, such as costs, time to travel, distance, etc., the
objective function could be minimization. However, the objectives of
minimization and maximization are sometimes misnomers because no
cost can be minimized to zero or profits can be increased to the highest
value because every productive activity is performed under certain con-
straints such as limited resources, competition, etc. Thus, more appropri-
ate form of understanding the objective is that the solution achieved is
optimal rather than minimum or maximum. The objective function is
denoted by ‘Z’.
• Constraints: Constraints are the limitations under which any productive
activity is performed. In this case, three constraints are illustrated. The first
constraint is accessibility. The average effective trade area of both stores
was estimated to be a maximum of 14 miles. This implies that a store’s
potential customers would be within the reach of this distance. The second
constraint is population density. It was estimated that the store could fulfil
the demands of an area with a population of 10,000. More than that would
cause inefficiencies in the operations of the store. Finally, income has a
role in influencing purchase intentions. In this case, it was mentioned that
the Adidas store can offer products to customers whose median income is
maximum $20,000. Thus, the objective has to be achieved by considering
these two limiting factors.
• Coefficients: Coefficients used in both constraint and objective function
equations associated with each decision variable indicate the level of activ-
ity per unit. In terms of accessibility, the case illustrates that store can cater
to population residing within 9 and 4 miles of locations A and B, respec-
tively. Similarly, other associations between decision variables and coeffi-
cients of constraints are formulated. In other population density constraints,
coefficients were 2,000 and 7,000, and for constraint of median income,
they were $5,000 and $10,000. For the objective function of maximization,
$80 per unit profit from A and $40 from B are coefficients.
Operations Research: An Introduction 7

• Inequality: Inequalities such as less than (<), less than equal to (≤), greater
than (>) or greater than equal to (≥) represent the relation between level of
activity and maximum or minimum resources available corresponding to
that activity. For instance, the above illustration indicates that maximum
accessibility is 14 miles; maximum population density that can be served is
10,000 with a maximum median income of $20,000.

These elements used in model formulation are denoted by certain symbols. These
generally used symbols are as follows:

xj = number of decision variable (for j = 1, 2,…., n)

Z = objective function of maximization or minimization
aij = coefficients of decision variables with regard to constraint equations indicat-
ing the amount of resource i that is available for a particular decision variable j
cj = coefficients with regard to each decision variable in the objective function
indicating either profit or cost for a particular decision variable
bi = constraints indicating the maximum or minimum amount of resource avail-
able to carry out a particular activity i (for i = 1, 2,…., n).
Thus, a general form of linear programming problem would be formulated as follows:
Objective function of maximization or minimization

Z = c1x1 + c 2 x 2 +  + c n x n

Subject to: a11x1 + a12 x 2 +  + a1jx j ≤ b1

a 21x1 + a 22 x 2 +  + a 2jx j ≤ b2

 +  +  +  ≤ 

a i1x1 + a12 x 2 + + a ijx j ≤ bi

For the above case and by using explained symbols, the mathematical representation
of the model is as follows:
The objective is to maximize profits that are dependent on the number of units
sold at each store. Therefore, if
x1: represents the number of units sold at a shopping mall in thousands (location A)
x2: represents the number of units sold at a shopping plaza in thousands (location B)
Then, the objective function would be:

Maximize Z = 80x1 + 40x 2

However, the achievement of an objective is constrained by certain limitations.

Therefore,
8 Operations Research Using Excel

Constraint 1: Accessibility: Data in the case indicates that, on an average, a

client would travel 9 miles to a shopping mall to buy one unit, so buying
x1 units by the entire estimated population in the given area would be 9x1.
Similarly, considering location B would give the following equation:

9x1 + 4 x 2 ≤ 14

Constraint 2: Population density: As explained, one unit can be accessed by

any of 2,000 households in area A, so x1 units can be accessed by 2,000x1 or
2x1. Similarly, considering for location B would give the following equation:

2x1 + 7x 2 ≤ 10

Constraint 3: Median income: Profit earned by a store depends on money

being spent on purchase of Adidas products, which in turn is a function of
income. This gives the following equation:

5x1 + 10x 2 ≤ 20

Finally, it is important to mention that the number of units sold could not be negative.
Therefore, very importantly, x1, x2, x3 ≥ 0.

1.4 MODEL SOLUTION

This step involves the application of algorithms to derive a solution. It is impor-
tant to understand two aspects of solution. As discussed above, a problem formula-
tion is done in a way to fulfil either the objective of maximization or minimization.
Therefore, a solution that represents the best of this objective function is considered
most acceptable. Such kind of solution is termed as optimal solution. For the above
illustration, the algorithm should be capable of identifying the number of units sold
that would maximize profit. Second, the solution has to be feasible as well, which
means the solution should not violate any of the constraints (Figure 1.3). Profit can
be increased by increasing the accessible geographic area but it cannot be more than
9 and 4 miles for stores located at A and B respectively. therefore, though a solution
could provide maximum provide, it might not be feasible if it requires more than
designated accessible area. Thus, the best possible solution is not the maximum or
minimum but the most optimum. This concept is termed as optimization.

Model Development Model Soluon

Decision variables Opmal
Objecve funcon Feasible
Constraints
Coefficients
Inequalies

FIGURE 1.3 Problem analysis.

Operations Research: An Introduction 9

1.5 UNCONSTRAINED OPTIMIZATION

The purpose of quantitative tools applied in OR is to find an optimum solution to a
relevant problem. Two types of optimization are discussed in this text: one is uncon-
strained, and the other is constrained. Unconstrained optimization implies that the
problem solution has no resource constraints. The mathematical expression consists
of an objective function and a decision variable with no constraint equations. The fol-
lowing cases illustrate the solution of unconstrained optimization by examining the
lot size to be ordered which would minimize total cost of inventory.

1.5.1 Case 1: univeRsity PRess

1.5.1.1 Problem Formulation
East South University conducts examinations of approximately 2 lakh students enrolled
in its numerous affiliated colleges. The examinations are conducted twice a year. To
print exams and answer sheets, the University has a centralized printing press at its
premises. As the number of students enrolled and the examination system remains
almost constant, the demand for paper required for printing also remains constant.
This also results in ordering a fixed quantity of paper every time an order is placed.
The University has long-term contracts with suppliers of paper, making them very reli-
able. They provide a fixed batch size of paper required in fixed and certain time period.
Finally, the press never goes out of stock as order gets replenished when stock reaches
zero level. The press has to incur cost of placing an order mostly twice a year and cost
for maintenance of paper in the warehouse. The press buys paper in 1,500 pound rolls
for printing. Annual demand is 2,500 rolls. The cost per roll is $800, and annual holding
cost is 15% of the cost. Each order costs $50. How many rolls should press order at a
time so that the total cost of keeping that many rolls is minimized?

1.5.1.2 Model Development

Solving this requires understanding of variables used in mathematical expression
required to describe the problem.
Total cost is a function of only ordering and holding costs. Notations used are: D:
Annual demand; H: Holding cost per unit; S: Ordering or setup cost per order; and
Q: Batch size.
Holding Cost
On average, at any particular unit, Q/2 units are being held up in inventory between
the start and end of cycle (time period t). Figure 1.4 shows that as the number of units
in inventory increases, the annual holding cost increases. If the cost of holding one
unit is H, then:
Annual holding cost = Average inventory level * Holding cost per unit

= ( Q / 2) * H

Ordering Cost
Suppose the annual demand for an item is 1,000 units and the manager orders 100
units per order. Thus, he/she has to place an order 10 times. Thus, (D/Q) represents
10 Operations Research Using Excel

Total cost

Annual cost Holding cost

Ordering cost

Batch size (Q)

FIGURE 1.4 Cost curves in EOQ.

the number of orders. As shown in Figure 1.4, as the number of units stored in inven-
tory increases, the annual ordering cost decreases. If S is set up or ordering cost per
order, then:
Annual ordering cost = Number of orders per year * Ordering or set up cost per
order

= ( D/Q ) * S

Figure 1.4 deduces a very important relationship between holding and ordering costs.
The graph clearly shows that as the number of units stored increases, holding cost
keeps on increasing and ordering cost decreases. This is quite understandable, as with
bigger batch size, the frequency of repeating orders automatically decreases. Thus,
ordering and holding costs have an inverse relationship with each other. Importantly,
the intersection of the holding and ordering costs curve indicates the number of units
that should be ordered per batch.
At this intersection point, the most optimum total annual cost can be computed.
In addition, the intersection point if extended further to touch the total cost curve,
it would be touching at the lowest point of curve that is minimum point. Thus, a
solution by using an algorithm involves finding the lowest point for finding out the
objective of minimization. Similarly, in the case of maximization, it would be to
find the highest point. These points are called ‘extreme points’ of the curve. At the
extreme point, change in objective function with change in decision variable is zero
implying a flat rather than increasing or decreasing curve. Mathematically, it can be
explained as change in ‘y’ with change in ‘x’ to be zero. An optimal solution would
be said to be achieved at this point. For unconstrained optimization, it is achieved as
explained below.
As total cost is a combination of two types of cost:

Total cost = Annual holding cost + Annual ordering cost

TC = ( Q / 2 ) * H + ( D/Q ) * S

So, we know:
Annual demand D = 2,500;
Holding cost, H = 0.15 * 800 = $12
Ordering cost, S = $50
Operations Research: An Introduction 11

Objective function (Z) is to minimize total cost:

Minimize TC = ( Q / 2) *12 + ( 2,500 / Q ) * 50

Thus, in unconstrained optimization, the objective function Z is represented as a

function of one decision variable. As discussed, minimization would be achieved
when the slope changes, i.e. Δy/Δx = 0.

1.5.1.3 Model Solution

1. First derivative of TC equation:

f′ (Q) = {12 / 2} * {∆ ( Q ) / ∆ ( Q )} + ( − ){2,500 * 50} * Q −2

= 6 – 125,000 / Q 2

2. Solve for decision variable Q by putting the first derivative to zero:

6 – 125,000 / Q 2 = 0

Q = √125,000 / 6 = 144.34 or rounded off to 145 units.

3. Is this the lowest point on curve? For that, take the second derivative:

f ″ ( Q ) = 250,000 / Q 3 > 0.

It would always be greater than zero, implying a calculated Q of 145

would be the minimum point on the curve (Figure 1.5). It would yield a
minimum total cost.
4. Find total cost by putting a value of Q = 145 units:

TC = (145 / 2 ) *12 + ( 2,500 / 145) * 50

= $1732.19

Examining the graph (Figure 1.5) provides a very good understanding of the solu-
tion. The objective function was to find the minimum quantity that should be ordered
as a batch size that would minimize the total inventory cost. The minimum point on
the graph is the lowest point where it becomes flat, implying slope to be zero or any
change in ‘x’, i.e. quantity ordered would result in no change in ‘y’. The graph shows
that if Q = 10, then the total cost would be 12,000, and if it is increased to 20 units,
then total cost decreases to 8,000, implying a slope of (12,000–8,000)/(20–10) = 400.
However, this slope is zero at the lowest point, indicating the minimum value of Q.
To summarize the rules of model solution, i.e. to find maximum or minimum for
unconstrained optimization are:
12 Operations Research Using Excel

FIGURE 1.5 Total cost curve.

• The slope has to be zero, i.e. (change in y)/(change in x) = 0 represented in

the form of the first derivative as f′(x) = 0.
• Take the second derivative (f″(x)) in order to ascertain whether the identified
extreme point is minimum or maximum.
• If f″(x) > 0, then extreme point is minimum.
• If f″(x) < 0, then extreme point is maximum.
• If f″(x) = 0, then it is inconclusive.

1.5.2 Case 2: Adidas AG
1.5.2.1  Problem Formulation
Adidas AG is the second largest sportswear manufacturer in the world. The company
is looking to open one of its retail stores in a major capital city. The retailer has short-
listed two locations: a famous shopping mall (location A) which is located at the out-
skirts of city and other a popular shopping plaza (location B) located at heart of city.
The fixed cost of location A is $7,500 and of location B is $7,000 per month. Variable
costs at A and B are expected to be $4 and $3 per unit, respectively. Total cost is a
combination of fixed and variable costs. It is a function of the number of units sold.
Even if no units are sold, the total cost would be equal to the fixed cost. However,
with an increase in sales, total cost would increase by variable cost incurred to sell
that unit as the retailer has to pay for utilities and extra labour. The quantity of units
produced depends on the demand for shoes. Demand varies with the change in price
of shoes. At initial price with no increase, demand was found to be 4,500 units per
month at A and 5,200 at B. However, with every increase in price by one unit, the
decrease in demand was estimated to be by 50 units at A and by 40 at B. Given this
information, the company intends to find the price of shoe at both locations, which
would yield maximum profit.

1.5.2.2 Model Development
The following notations are used to form a mathematical expression for given
problem:
Operations Research: An Introduction 13

Number of units sold = x

Price of one unit = p
Fixed cost = FC = $7,500 for A and $7,000 for B
Variable cost = VC = $4 for A and $3 for B

Total cost = TC = FC + VC

Profit = P = revenue − cost

VC is a function of the number of units sold. So for A it would be 4x and for B 3x.
So, the cost function for location A = f (no. of units x) = 7,500 + 4x
Cost function for location B = f(no. of units x) = 7,000 + 3x
Demand function for location A = f(price per unit p) = 4,500 – 50p
Demand function for location B = f(price per unit p) = 5,200 – 40p
The number of units sold ‘x’ is represented by demand at a particular location.
Therefore, the cost function is converted as follows:
So, the cost function
for location A: f(no. of units x) = 7,500 + 4x

f ( p ) = 7,500 + 4 * ( 4,500 – 50p ) = 25,500 – 200p

Similarly, for B:
f ( p ) = 7,000 + 3x = 7,000 + 3* ( 5,200 – 40p ) = 22,600 – 120p

Revenue is a function of the price of product and demand for shoes.

So, the revenue function

at location A = ( 4,500 – 50p ) * p = 4,500p – 50p2

at location B = (5,200 – 40p ) * p = 5,200p – 40p2

The objective function (Z) is to maximize profit, which is formulated as follows:

Maximize Profit ( A ) = ( 4,500p – 50p2 ) – ( 25,500 – 200p )

= – 50p2 + 4,300p − 25,500

(
MaximizeProfit ( B) = 5,200p – 40p2 ) – ( 22,600 – 120p )

= – 40p2 + 5,320p − 22,600

1.5.2.3 Model Solution

Maximization of profit for location A:

1. First derivative of profit equation:

f ′ ( p ) = f ′(– 50p2 + 4,300p – 25,500)

14 Operations Research Using Excel

It would always be less than zero, implying calculated p would be the maxi-
mum point on the curve (Figure 1.7). It would yield maximum profit.
4. Find profit by putting a value of p = $66.5

Profit ( B) = – 40p2 + 5,320p – 22,600

= − 40 * 66.5* 66.5 + 5,320 * 66.5 – 22,600

= $154,290
Operations Research: An Introduction 15

FIGURE 1.6 Profit function for location A.

FIGURE 1.7 Profit function for location B.

So, for company to yield the maximum profit, location B proves to be more beneficial.
Graph for location A (Figure 1.6) shows the highest point at $43 per unit, giving a
maximum profit of $66,950. At the highest point, the change in profit with change in
price is constant, resulting in a slope of zero. After the highest point, the curve starts
falling, indicating that if shoes are sold at a higher price than $43, profits will begin
to fall. Similar interpretation can be made for location B (Figure 1.7).
The above illustrated cases explain quantitative solution of identified problems
with no constraints on resources. However, in practical business situations, no prob-
lem is bereft of constraints. Chapter 2 would describe the powerful quantitative
tool of linear programming in solving such problems. The case of Federal Mogul
Corporation would be solved and used for explaining constrained optimization.

1.6 SUMMARY
This chapter discusses the genesis of OR as a discipline by describing its origin from
a combination of various functions such as engineering, product development, opera-
tions management, etc. It emphasized the importance of OR methods in scientific
decision-making through the application of mathematical procedures. The purpose
of this chapter was to make the reader aware of the importance of the OR process in
helping decision makers to make better decisions.
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queste discussioni, e forse anche certe gravi difficoltà incontrate in
alcuni punti più oscuri della questione l’avevano indotta a chiudere in
un cassetto i suoi voluminosi quaderni di note.
— Se però sente parlar di macchine, — conchiusi — piglia subito
fuoco anche adesso. Stia attento, avvocato, lei non sa a che cimento
si mette.
Incuriositi da questo racconto, meravigliati dall’arditezza della tesi, e
ormai dimentichi del precedente discorso, si volsero tutti verso la
nuova interlocutrice invitandola a svolgere la sua teoria.
— Avanti, signora, — incoraggiò sorridendo il Rosetti. — Vediamo se
convince anche me, che ho spesa metà della vita a insegnare la
meccanica.
Ed ella, che aveva già finito di far colazione, stava appoggiata alla
spalliera della sedia, con le mani in grembo, sorridendo, un po’
incerta e impacciata, come chi, slanciatosi troppo in principio, tituba
poi quando se ne avvede. Sinchè si risolvè e si avviò con una certa
esitanza da prima e rinfrancandosi poi, a mano a mano che
procedeva nel discorso.
— Quello che io penso della macchina.... Dirlo non è facile, così, in
poche parole.... Intendo sopratutto le macchine moderne, l’orgoglio
dei nostri tempi, quelle mosse dal vapore o dall’elettricità. Orbene:
perchè dopo averle fabbricate, dimentichiamo che sono fattura delle
nostre mani e ci inginocchiamo davanti a loro! Perchè esse
producono la ricchezza più velocemente e in maggiore abbondanza
che le mani. Non è così? Ma allora è facile argomentare quel che
occorre, perchè le macchine possano renderci servigio per davvero.
Occorre innanzi tutto che abbondino le materie greggie: se no, che
cosa trasformeranno? Secondo: che abbondi il capitale; perchè si
richiede molto capitale per fabbricarle e metterle in opera. Terzo: che
dell’oggetto fabbricato ci sia grande e urgente richiesta: vera carestia
o quasi: se no, non ci sarebbe ragione di fabbricarne tanti, con tanta
fretta, spesa e fatica. Mi sono spiegata chiaro? Carestia, dunque, ho
detto. Ma può la carestia essere permanente, eterna, continua? Io
direi di no: perchè in una maniera o nell’altra, presto o tardi, per
necessità, qualunque sia l’oggetto desiderato, consumo e bisogno si
devono adeguare.... O crescono i mezzi per soddisfare il bisogno o il
bisogno scema: di qui non si scappa, parrebbe. Quindi la macchina
non dovrebbe poter servire, a giudicare a lume di buon senso, che in
tempi di straordinaria carestia, per soddisfare in poco tempo una
richiesta grande e urgentissima. Per servire di continuo occorrerebbe
che esistesse anche la carestia permanente....
Le premesse del breve discorso erano riuscite lucidissime a tutti: ma
non così le conclusioni.
— La carestia permanente?... — disse l’Alverighi. — Ma neppur ora
capisco. Lo ha detto anche lei che la carestia non può essere eterna!
— La macchina fa l’abbondanza, non la carestia — osservò
l’ammiraglio.
— Anche questo — rispose la Gina — è un punto oscuro assai:
chiarirlo non è facile.... Bisognerebbe forse che raccontassi la storia
della macchina....
Fece una pausa, e poi risolutamente, sempre rivolgendosi
all’ammiraglio: — Per qual ragione — disse — crede lei, ammiraglio,
che la grande industria a macchina sia nata proprio in Inghilterra e
proprio alla fine del secolo XVIII?
— Perchè sino allora — rispose invece dell’ammiraglio l’Alverighi —
nessun popolo era stato così intelligente e ardimentoso da iniziare
un tanto rivolgimento. L’America riconoscerà sempre all’Inghilterra
questa gloria, anche quando l’avrà spogliata del suo impero
industriale.
— E come spiega, allora — chiese la Gina — che nessun popolo
d’Europa sia stato sino alla seconda metà del settecento più avverso
alle macchine dell’Inghilterra? Il governo le proibiva, e gli operai le
rompevano.... Perchè l’Inghilterra aspetta a convertirsi tra il 1770 e il
1790; e quando si converte si mette a filare e a tessere con le
macchine non, per esempio, la lana, che in Inghilterra era un’arte
antichissima, secolare, paesana, ma il cotone che era ancora un’arte
dell’India? «Indiennes, bengalines, calicot», che è Calcutta: i nomi
dicono chiaro donde venivano, nel seicento e nel settecento, i panni
di cotone che si consumavano in Europa e nelle colonie d’America.
La Francia e l’Olanda erano le nazioni che ne facevano il maggior
commercio con l’India: non l’Inghilterra, che anzi, a certi momenti
aveva perfino tentato di proibire ai suoi sudditi i panni di cotone, per
proteggere i panni paesani.... Ma ecco in quel ventennio l’Inghilterra
vince invece l’Olanda e la Rivoluzione lega le mani alla Francia:
l’Inghilterra resta dunque padrona dei mari e allora la vediamo fare
ad un tratto il suo repentino voltafaccia. Perchè? L’Inghilterra non è
mai stata molto originale; lascia di solito gli altri provar le cose
nuove; ma in compenso sa agguantare con risolutezza quando il
momento è giunto. E l’Inghilterra capì allora che quelle macchine
tanto odiate sino allora, che parevano dei sogni di menti bislacche,
potevano servirle in quel momento unico e passeggero, se lo sapeva
cogliere, a spogliar l’India di quella sua antica arte; a conquistare in
pochi anni i mercati dell’America e dell’Europa, che erano stati sino
allora clienti dell’India. E difatti subito, con diritti enormi, proibì
l’esportazione dei tessuti dall’India: obbligò gli Indiani a venderle il
cotone greggio; abolì tutti i divieti emanati prima contro il cotone;
vuotò con questa violenza e fece la carestia nei mercati d’Europa e
di America; monopolizzò la materia greggia. Nel tempo stesso portò
alle stelle gli spregiati inventori di macchine e li incoraggiò con ogni
sorta di premi; vide infatti apparire tra gli altri Watt e Arkwright;
moltiplicò le filature meccaniche, inchiodò al telaio di giorno e di
notte, nelle città e in campagna, nelle case loro e in laboratori,
uomini, donne, vecchi, fanciulli: si scervellò per inventar ogni sorta di
macchine; e in pochi anni l’importazione del cotone greggio e
l’esportazione delle stoffe quadruplicò, se ben ricordo. Nel 1815,
quando l’uragano della rivoluzione dileguò, il mondo si ritrovò in
grembo questa specie di nuovo mostro inaspettato — la grande
industria a macchina — che era nato in mezzo a quella tempesta.
Una delle più spaventose convulsioni della storia lo aveva vomitato
all’improvviso sulla terra.... E avrebbe dovuto sparire, quando il
mondo si ripacificò. Poichè insomma questo grande sforzo era stato
fatto per sfrattare una situazione momentanea, insolita, quasi unica,
che non poteva nè durare nè ripetersi.... Invece il mostro visse, anzi
prolificò....
Ma in quel momento la macchina del «Cordova» fischiò, roca, bassa,
rabbiosa.
— L’equatore, l’equatore! — gridammo, balzando in piedi, tutti,
fuorchè il capitano che, deponendo pacatamente il tovagliolo,
sorrideva e faceva cenno di no con il capo, mentre i camerieri si
avvicinavano sussurrando ossequiosamente:
— È mezzogiorno!
Ma ormai la conversazione era stata scompigliata da quel fischio
improvviso; chi si era levato non si sedette più: uno dopo l’altro si
avviarono tutti verso l’uscio. Andammo quasi tutti a tribordo, ad
aspettar che l’ufficiale venisse a segnare sulla carta il percorso,
discutendo intanto animatamente intorno alle macchine. Ma — oh
delusione — non eravamo giunti che a un grado e 29 minuti di
latitudine, a 30 gradi e 11 minuti di longitudine! Non c’era quindi
speranza di trapassare nell’altro emisfero prima di sera: ci disse
l’ufficiale. L’ora era caldissima: sul sole si era disteso un velo di
vapori sottile ed ardente: nell’immensa cerchia dell’orizzonte, le
nuvole si accavallavano, facevano montagne, grigie alle basi,
abbaglianti le vette: il mare e il cielo si scolorivano, nell’afa velata e
annuvolata che pesava sull’Oceano. Ad uno ad uno, ci disperdemmo
al riposo, nelle cabine, dopo aver convenuto che a pranzo, la sera,
avremmo continuato il discorso intorno alle macchine.
La mia signora spesso mi aveva ripetuto che in questo secolo si può
negar Dio, la patria, la famiglia, ma la macchina no; chè il dubitar
della macchina sembra un folle ardimento non meno che l’oppugnare
ancora la rotazione della terra o l’immoto stare del sole. Mi coricai
per la siesta, pensando che essa aveva proprio ragione. Quella sua
non premeditata interruzione era stata bastevole a suscitare di
improvviso una nuova discussione, più animata ancora e più ardente
delle precedenti.
 II.

Non ebbero difatti neppure la pazienza di aspettar la sera, come era

stato inteso, per ripigliare la disputa. Quando, dopo essermi
trattenuto un po’ nella cabina a riordinare le mie carte, uscii verso le
quattro e mezzo sul ponte di passeggiata, vidi la mia signora, il
Cavalcanti, il Rosetti e l’Alverighi, seduti a cerchio e già infervorati ad
accapigliarsi pur sotto gli strali ardenti di cui l’Apollo equatoriale li
saettava. Chè il sole aveva voltate le spalle al mondo; ed
allontanatosi entro una grande nuvola cupa ed orlata di luce, lo
illuminava invisibile di tra le nere fenditure e i bianchi spiragli di
quella, lanciando a piombo sull’Oceano, di fianco e di sbieco
nell’atmosfera, in alto verso il cielo, una immensa raggiera di colonne
di luce: sotto le quali l’Oceano fremeva grigio e denso, e l’aria
pesava anche più afosa che a mezzogiorno. Ma nessuno pareva
accorgersene: nemmeno il Cavalcanti, il quale pur soleva lamentarsi
che l’Oceano lo intorpidisse; chè con un certo tono risentito diceva
all’Alverighi, il quale lo ascoltava arcigno:
— Le stoffe, i pizzi, i mobili, i libri, i ninnoli dei nostri nonni, li
rivedremo noi mai più? Quando io osservo i nostri mobili, i nostri ori
ed argenti, i panni che noi vestiamo; se capito in un sontuoso
albergo o in una banca o in un grande transatlantico e lì guardo quei
falsi marmi o quegli ori dozzinali che lo adornano; quando mi gingillo
nel salone di sopra e rimiro gli stucchi grossolani e posticci che
pretendono di abbellirlo o nel fumoir i fiorami d’oro su fondo rosso
che ne fregiano le pareti: ebbene allora mi vien voglia di sorridere;
mi par di rivedere i marmi, le statue, i gioielli del basso impero. Se li
ricorda, lei, Ferrero, a paragone delle squisite eleganze del primo e
secondo secolo? No, no: la macchina ci trasporta a braccia attraverso
gli oceani tempestosi: è il portento, la meraviglia, la gloria dei nostri
tempi; non sarò io che lo nego, di certo: ma la macchina ha anche
fatto scempio delle eleganze che abbellivano ogni ora dalla vita ai
nostri vecchi.... Stringi, stringi: a che si riduce la storia del cotone
narrata dalla signora Ferrero? L’India è stata spogliata, depredata,
derubata per mezzo delle macchine, in pochi anni, dai barbari
dell’Europa, di una sua antica e nobilissima arte.... L’India l’aveva
creata; e i barbari gliela hanno presa, armata mano! Se a lei par
progresso, questo! No: in altre cose i nostri tempi progrediscono: ma
decadono invece, quando imbruttiscono.
Ma a questo punto intervenne il Rosetti.
— E se discutessimo con un po’ d’ordine? La signora Ferrero aveva
incominciato a spiegarci come la macchina si è imposta al mondo
dopo esser nata per una specie di combinazione gigantesca, se si
pensa che tra gli accidenti di questa combinazione c’era nientemeno
che la Rivoluzione Francese. E voi l’avete interrotta, per discutere se
la macchina è stata benefica o malefica.... Non sarebbe meglio prima
di tutto sapere perchè l’espediente di un momento ha presa tanta
radice? Poi si discuterà degli effetti della macchina; e del progresso
anche, se volete....
Gli altri si tacquero, e:
— Perchè? — disse la Gina dopo un momento di esitanza. — Già l’ho
detto poco fa. Perchè il mondo fu abbagliato dalla riuscita
dell’Inghilterra nel cotone. Perchè in ogni paese ci fu chi sperò di
arricchire inventando o fabbricando macchine. Perchè in Europa e in
America, la forza delle tradizioni era stata indebolita dalla Rivoluzione
e dalle Guerre dell’impero. Perchè c’era l’America, immensa e
semideserta. Perchè infine dappertutto gli uomini avevano voglia,
sotto pretesto di progredire, di fare un po’ di più il proprio comodo.
— Di non vivere più nella miseria e nell’ignoranza, lei vuol dire —
interruppe l’Alverighi.
— Intendo dire che da poi che il mondo è mondo, si era sempre
detto che fosse virtù il saper moderare i propri desideri, non
stravolere.... Ci fu un tempo che la semplicità era la virtù dei santi e
degli eroi. Ma da cento anni in qua, nossignori: la macchina vuol fare
a tutti i costi dell’uomo un animale insaziabile. Perchè non scarseggi
mai il lavoro alle macchine, tutti cercano oggi di persuadere il popolo
che il suo primo e più santo dovere è il mangiare, bevere, fumare,
muoversi, gozzovigliare, sprecare quanto più può e scimmiottar tutti
i vizi dei ricchi. Poichè questo vuole, raccomanda, impone il
progresso!
— La corruzione degli antichi è diventata il progresso dei moderni,
come ci ha mostrato suo marito nel primo dei suoi discorsi di Rio —
osservò l’ammiraglio.
— Sì. Ma Guglielmo non ha osato dire che la causa di questo
capovolgimento.... Dirò come lei, avvocato, di questo rovesciamento,
è la macchina: la macchina che ha bisogno di effettuare la
impossibile contraddizione di una carestia permanente. Eppure mi
pare evidente. Noi crediamo di essere più intelligenti dei nostri
vecchi, perchè noi fabbrichiamo delle macchine e quelli no. Ma crede
lei, avvocato, che a inventare delle macchine occorra poi un gran
sapere e un genio sovrumano? Ma se il fondatore della grande
industria a macchina è stato Arkwright, che era un barbiere! Gli
antichi conoscevano la meccanica meglio di quel che si crede:
eppure non fabbricarono molte macchine, e quelle poche quasi tutte
per la guerra: perchè con le mani riuscivano a soddisfare i loro
desideri ancora moderati; e quindi non venne a nessuno in mente la
strana idea di fabbricare con tanta spesa e fatica delle rozze mani di
legno e di ferro....
— Ma — obiettò l’ammiraglio — la macchina non sarebbe piuttosto
l’effetto anzichè la cagione di questo incremento universale dei
desideri?
— In parte, effetto, in parte causa. Succede sempre così.... Ci fu del
resto un concorso di cause diverse.... L’ho detto e lo ripeto: la
Rivoluzione Francese e le sue guerre avevano rallentati, in Europa e
in America, tutti i freni: la religione, la tradizione, il buon senso.
Senza la Rivoluzione Francese non ci sarebbe neppure la grande
industria a macchina, probabilmente. Ma la macchina è nata dal
disordine e lo partorisce. Guardi per esempio: tutti sanno che la
grande industria arricchisce certuni e rovina molti altri, che oscilla
sempre tra annate grasse e annate di rovina.... Perchè? Le buone,
quelle in cui fa fortuna chi capita, sono le annate di carestia, quando
le cose si vendono a caro prezzo: le annate invece in cui rinviliscono,
perchè la macchina ha fatta, per un momento, l’abbondanza, sono
mediocri o cattive e chi capita in queste peggio per lui! Quindi la
macchina contradice continuamente a sè medesima, perchè,
fabbricando molto e presto, fa l’abbondanza: viceversa non prospera
che nella carestia. Questa è la ragione per cui la grande industria
moderna è sempre occupata a scacciare via dal mondo l’abbondanza
che essa ha partorita, a far la carestia permanente, moltiplicando le
ricchezze; un paradosso impossibile, come lei intende; e per
effettuarlo deve ricorrere agli espedienti più assurdi, impastoiarsi
nelle contradizioni più strane: i trusts, i sindacati, i monopoli, le
tariffe protettive, i premi di esportazione, la conquista delle colonie,
lo spreco, la gozzoviglia, il lusso, il movimento perpetuo imposto
come un dovere, prima del rispetto del padre e della madre, a tutti
gli uomini, anche a quelli che non desidererebbero che di vivere in
pace, come i Turchi. Insomma la smania del lusso cresce nel mondo
a ondate; a ogni ondata nuova corrispondono alcuni anni di carestia
passeggera; che sono poi i tempi in cui le cose si vendono care e
molti fanno fortuna: e così tutti a lavorare di lima sui vecchi freni dei
nostri desideri; e lima lima, sono tutti rotti, non ce ne è più o quasi:
la ragione è scappata dal mondo, appena la macchina è entrata....
— In compagnia della bellezza.... — aggiunse il Cavalcanti.
— Ma ha condotto seco la ricchezza, la cultura, la libertà — disse
l’Alverighi, con un tono sicuro e fermo. — Se gli uomini di oggi
spendono assai, essi lavorano pure molto.... producono quel che
consumano.
Ma la risposta fu facile.
— Producono e depredano. Non bisogna dimenticare che noi siamo
così ricchi, in parte perchè invece di sfruttare ragionevolmente
l’America la mettiamo a sacco: miniere, boschi, terre.... Sciupiamo
pazzamente i capitali edonistici, come li chiamano gli economisti; le
ricchezze naturali che non si rinnovano....
— Sciupiamo, saccheggiamo! Si fa presto a dirle, queste parole,
signora.... — rispose l’Alverighi. — Ma e poi? e anche fosse vero?
non a tutti è lecito andare a Corinto; pardon, saccheggiare un
continente. Noi saccheggiamo le due Americhe, sia pure! Aggiunga,
chè non mi fa paura di confessarlo, che saccheggiamo gli immensi
territori della Russia; e non dimentichi neppure che, se Dio vuole,
incominciamo a saccheggiare l’Africa e più la saccheggeremo in
avvenire! Tanto meglio: perchè saccheggiando noi arricchiamo e
progrediamo.... Ma insomma è vero sì o no, che noi siamo oggi
padroni, all’ingrosso se vuole, ma padroni di tutta la terra, mentre
tre o quattro secoli fa ne conoscevamo appena una piccola parte? È
vero sì o no, che cogli occhi, con il pensiero, con il calcolo noi
spaziamo nell’infinito, entriamo nelle molecole della materia e nelle
viscere della natura? È vero, sì o no, che noi abbiamo con le
macchine scorciato lo spazio e allungato il tempo, a dispetto della
natura invidiosa e gelosa, che ci aveva date delle gambe troppo
corte, un corpo troppo pesante e delle braccia troppo deboli? È vero,
sì o no, che noi abbiamo scoperte le insidie più nascoste delle
malattie? È vero, sì o no, che noi voliamo come gli uccelli e
camminiamo sott’acqua come i pesci? Tutto ciò può o non può
definirsi progresso? E avremmo in così poco tempo conquistata la
terra, l’infinito, il mondo degli invisibili, se quella furia di ambizioni e
di voglie, e l’impeto divino delle macchine, non ci avessero trascinati
in capo al mondo?
Il ragionamento mi parve facesse vacillare per un istante l’avversario
che con un fare un po’ impacciato rispose:
— Ma per giudicare un’epoca non basta guardarne le opere....
Bisogna anche dimandarsi se le idee e i sentimenti che lo
muovono.... sono nobili, alti, ragionevoli....
— E che cosa rimprovera lei al nostro secolo? — chiese subito
l’Alverighi.
La Gina titubò un attimo: poi risolutamente:
— Che è un secolo parvenu, — rispose.
— Un secolo parvenu? — chiese l’Alverighi. — E perchè? perchè
crede nel progresso?
— Sicuro. Questa famosa fisima del progresso è proprio lo specchio
innanzi cui si pavoneggiano tutti i parvenus: uomini, popoli, civiltà.
Quel che mi offende nel mondo moderno sono proprio i popoli, i
paesi, le civiltà che si dicono giovani, progressive, nuove. Una volta,
quando eran gli uomini che lavoravano e non le macchine, una civiltà
era opera e gloria di secoli: secoli di educazione, lunghissimi sforzi, e
che lavoro! In compenso; però, ogni civiltà maturava davvero,
allora.... Oggi invece.... Grazie alla macchina e all’America e al
progresso e a tante altre belle novità si improvvisano anche le civiltà,
oggi. Basta scoprire delle miniere di carbone e di ferro, possedere un
vasto territorio e un po’ di capitale: se la popolazione manca, si
racimola nei paesi troppo popolati; si fabbrica prima il ferro, poi con
il ferro ogni sorta di macchine, a cominciare dalle ferrovie; e poi con
le macchine ogni sorta di roba e robaccia, in fretta e furia, a
profusione; pochi inventori e capitalisti basteranno; dalla moltitudine
che muoverà le macchine non si richiede nè educazione, nè cultura,
e nemmeno che conosca la lingua del paese.... In pochi decenni quel
paese rigurgiterà di ricchezze: e poichè oggi gli uomini hanno tanti
bisogni e per soddisfarli, in questo lei, pur troppo, ha ragione,
occorrono metalli, grano, panni, carne, macchine e non arte,
letteratura, religione, giustizia, disciplina, morale, tutti ammireranno
quel paese dell’abbondanza come il modello del progresso,
l’esemplare della civiltà, al bel modo che la si intende adesso. E così
un’accozzaglia rimescolata a casaccio dalla furia di far quattrini, si
accorge un bel giorno di essere un gran popolo. C’è proprio da
meravigliare allora se s’inebria, se si illude di poter rifare da capo
l’universo, e insomma se si persuade che il mondo incomincia da lei?
Ma il mondo invece è vecchio, molto vecchio, più vecchio, che non
credano i popoli giovani: e non ha bisogno di esser rammodernato
ogni trenta anni.... Lei ride? È vero che l’America del Nord è una
creatura della macchina, e quindi....
Ma qui tacque, interdetta dal sorriso di trionfo che sfolgorava in volto
all’Alverighi.
— Ecco! Finalmente! La verità ha parlato! — esclamò. — Ce n’è
voluto, ma ha parlato: chiara ed ingenua per bocca sua, signora!
Sicuro: perchè i tempi moderni favoriscono l’America più che
l’Europa, l’Europa vorrebbe rimontare a ritroso la corrente dei tempi!
Perchè l’America ripete all’Europa con le sue macchine più potenti
quel tiro birbone che l’Europa già fece all’Oriente con le sue prime
macchine, abbasso dunque le macchine! Perchè nella civiltà della
macchina, la potenza di quella oligarchia intellettuale che dall’Europa
inganna mezzo il globo decade, il mondo rimbarbarisce! Sicuro: sono
le macchine, e tra queste, precipua, la ferrovia che han fatta
l’America contemporanea. L’Argentina, il Brasile, gli Stati Uniti
sarebbero oggi ancora deserti, senza le ferrovie e l’infinito numero
delle macchine agricole e industriali, inventate negli ultimi cento
anni! Proprio per questo noi Americani adoriamo la macchina, perchè
per essa noi sfruttiamo in largo, in lungo e nel profondo i nostri
sterminati territori: e possiamo trarne fuori ricchezze, ricchezze,
ricchezze; un fiume, una piena, un Oceano che coprirà il mondo e
seppellirà tutti i monumenti delle civiltà passate....
— Non ne dubitiamo — interruppe sospirando il Cavalcanti. — Ma
intanto nel chiuso Mediterraneo, Atene, Costantinopoli, Efeso,
Alessandria, Roma, Venezia, Firenze, le città madri e maestre,
chinano il capo, invecchiano, cadono in rovina, si vuotano, si
tramutano in bordelli ed osterie.... Al di là dell’Atlantico le città
officine, i mostri enormi, Filadelfia, New-York, Chicago, ergono al
cielo trionfando i grattanuvole e i camini fumanti....
— Aggiunga pure — rispose pronto e con ironico ossequio l’Alverighi
— che l’Europa tutta si accinge a mettere all’incanto e in liquidazione
quella sua vecchia civiltà di cui è tanto fiera, la parte almeno che
vale ancora un po’... E per avere in cambio dall’America ferro, grano,
cotone, petrolio, lana....
Ma la frase scatenò una piccola tempesta.
— Vede, vede dunque che ho ragione io, che la macchina rovina i
paesi poveri, — disse la Gina.
— Gli uomini non abbisognano solo di balle di cotone e di carni
agghiacciate — protestò il Cavalcanti.
— La gente crede — incalzò la Gina — che le macchine creino la
ricchezza: ma le macchine invece la cavano da dove c’è: e con
profitto solo da dove ce n’è molta, che la possano cavare
rapidamente. Per questa ragione i paesi naturalmente poveri non
possono più sfruttare le piccole loro risorse nè con la macchina, chè
costerebbe troppo, nè a mano, perchè nessuno vuole o sa più
lavorare colle mani, oggi, grazie al progresso; e tutti preferiscono
andare a porre in opera le macchine dell’America. Un bel risultato!
— La cultura sarà un’illusione, — osservò il Cavalcanti — ma
potrebbe l’uomo vivere disilluso eternamente? Non di solo pane vive
una civiltà....
— Bella civiltà, — interruppe la Gina — in cui val più per un popolo
possedere delle miniere di carbone, che una tradizione antica di
cultura. Una volta almeno, quando l’intelligenza governava il mondo,
delle splendide civiltà fiorirono anche in paesi poveri e sterili.
Si rincorrevano le obiezioni e si accavallavano, come le onde sul
mare; e l’Alverighi non poteva rispondere ad alcuna.... Ma a questo
punto di nuovo intervenne il Rosetti.
— Scusatemi se vi interrompo un’altra volta: ma a me pare che in
tutta questa vostra disputa, come del resto in quasi tutte le dispute,
sia sottinteso un malinteso. Voi credete di discutere delle macchine,
ma in realtà discutete di nuovo del progresso. Già una volta eravate
cascati, senza accorgervene, in questo argomento piuttosto
spinoso.... E ci siete ricascati adesso, perchè ciascuno di voi parla
delle macchine e degli effetti che fanno nel mondo, muovendo da
una diversa definizione sottintesa del progresso. La signora Ferrero
accusa la macchina di peggiorare invece di migliorare il mondo,
perchè estirpa da quello certe virtù e coltiva in loro vece certi vizi
come la prodigalità, l’intemperanza, l’egoismo: in altre parole essa
giudica il progresso secondo un criterio morale. Il Cavalcanti pensa
invece che il mondo, progredendo, dovrebbe diventare anche più
bello: giudica dunque il progresso anche secondo un criterio
estetico; quindi la macchina in parte almeno rimbarbarisce il
mondo.... Lei invece, avvocato, mi pare ammettere che
l’accrescimento della potenza e della ricchezza è da solo progresso:
quindi le macchine sono la provvidenza degli uomini. Come volete
intendervi se ciascuno parla una lingua diversa? Voi fate un duello
alla spada, a venti passi di distanza. Se crediamo venire a una
conclusione, bisogna che discutiamo questa altra questione: che
cosa è il progresso?
— Ma è chiaro, — rispose pronto l’Alverighi. — Il progresso è la
conquista della terra.
— La conquista della terra? come fine a sè medesima? Ma no: io non
accetto questa definizione.... — disse il Cavalcanti. — Se la bellezza
è un bene, il progresso deve accrescerlo, anche questo come gli altri
beni; e non si potrà dire che progrediscano in ogni parte dei tempi
da cui la bellezza è scacciata come una vergogna....
— Ma chi le permette di dire — chiese di nuovo pronto l’Alverighi
tagliando la parola alla Gina che accennava a parlare — che il mondo
d’oggi sia più brutto del mondo di ieri?...
Il Cavalcanti tacque un istante, come sorpreso; poi scrollando le
spalle, tra stupito e sardonico:
— Lei si sentirebbe allora l’animo di sostenere, per esempio, che
questi nostri abiti fatti a macchina, non sono più brutti di quelli che
portavan gli uomini del settecento?
Come sarebbe terminata questa strana discussione, non so: ma ecco
in quel momento sopraggiungere, placido, attillato, dignitoso,
fumando un avana grosso come le dita grassoccie tra cui lo
stringeva, il signor Vazquez. Ci salutò, si sedè in un seggiolone che
era rimasto vuoto tra noi e:
— Sempre filosofia — disse ridendo. — Il «Cordova» sarà chiamato
«el buque de los savios». Il guaio è che quel signore — e minacciò
l’avvocato con il dito — si è dato all’ozio. Aveva promesso di scrivere,
qui sul battello, il rapporto che io debbo presentare ai banchieri di
Parigi per un certo nostro affare della provincia di Mendoza.... Ma sì!
Non fa che leggere, pensare, discorrere....
Scherzosamente, il Cavalcanti gli disse che l’Alverighi ci stava
rivelando proprio allora cose più gravi e più grandi, che i più grandi e
gravi affari della terra. Ma il Vazquez non si commosse.
— Gli do vacanza — disse — sino a Gibilterra. Ma da Gibilterra in poi
lo richiamerò alle cose serie. Avrà tempo, del resto, per discorrere.
Con questa tartaruga! Venti giorni per andare da Buenos-Aires a
Genova! «Es una enormidad».
Gli obiettammo che sulle vie del Sud il carbone è più caro che su
quelle del Settentrione. Ma non vacillò.
— No, no: io andrò in dieci giorni da Buenos-Aires a Genova, ne
sono sicuro: se non sarà il carbone, sarà il petrolio, o l’elettricità, o
l’idro-aereoplano: o qualche altro portento. Ma qualche cosa sarà. Io
credo nel progresso.
— Come tutti gli Americani — osservai.
Assentì con il capo; trasse due lunghe boccate di fumo, facendo
rosseggiare la brace del sigaro; e poi:
— Dieci anni fa, andando in Europa facemmo scalo a Bahia, e lì vidi
il primo tranvai elettrico. Come rimasi, loro se lo figurano! Pensino
che a Buenos-Aires tutti i tranvai erano a cavalli, ancora! Adesso
hanno visto, in dieci anni, che cosa siamo stati capaci di fare!
Abbiamo la prima rete elettrica del mondo; anche Parigi ce la invidia,
con quei suoi vecchi omnibus a cavalli.
Tacque un momento, come pensando; poi volgendosi a guardare me
e sorridendo:
— Non è una cosa curiosa? — mi disse. — Aver fatta la Rivoluzione
Francese e aver ancora dei tranvai a cavalli?
Alquanto sorpreso da questa osservazione, gli chiesi se Parigi,
ingombra di fili e di pali, sarebbe stata più bella agli occhi suoi: ma
invece di rispondermi, seguì il filo del suo pensiero.
— L’Argentina è così prospera, perchè noi, tutto quello che si fa di
nuovo nel mondo, subito l’adottiamo. Siamo un popolo adelantado,
noi!
Poi trasse l’orologio.
— Sono le cinque e mezzo — disse. — Abbiamo tempo, avvocato, di
fare una partita, prima di pranzo. Se ne ha voglia, venga. Se no,
questo passaggio dell’equatore sarà davvero troppo noioso.
L’Alverighi non seppe rifiutare questo piccolo piacere al suo cortese e
ricco amico: e così la compagnia si disperse. Io me ne andai
pensando che senza tanto discutere il Vazquez aveva giudicata in
ultima istanza la questione del progresso. Come tanti altri americani,
del resto!
Ma l’equatore era cagione in tutta la nave di una insolita agitazione.
I passeggieri ritornavano assiduamente ogni tanto a studiare la
carta; si richiedevano a vicenda a quale ora si passerebbe;
interrogavano gli ufficiali, i camerieri, i cuochi, gli sguatteri, sebbene
tutti costoro avessero già ripetuto dieci volte all’uno o all’altro «verso
sera»; osservavano il cielo e il mare, come aspettando in quello un
qualche annuncio o mutamento improvviso. Ma inutilmente: chè il
«Cordova» traeva per l’Oceano deserto con quella sua posata e
sempre eguale andatura.... Per ingannare il tempo, intanto, uno dei
mercanti astigiani tendeva insidie alla moglie del dottore di San
Paolo, cercando di persuaderla che, se guardasse attentamente il
mare con certo cannocchiale, avrebbe veduta la «linea»; tutti si
recavano ogni tanto a dare una occhiata, nella sala da pranzo, ai
preparativi per la festa della sera, confidandosi a vicenda le dicerie
che correvano. Tra le quali che la signora Feldmann si sarebbe alla
sera ornata di un famoso diadema che costava due milioni! Avendo
incontrato l’ammiraglio solo, gli chiesi — poichè egli conosceva i
Feldmann da tempo — se credeva proprio che quel divorzio
capitasse tra capo e collo alla signora, così di sorpresa, come essa
diceva. Mi rispose che, a sua saputa, marito e moglie vivevano in
buon accordo; tutti consideravano e non pochi invidiavano la famiglia
come felice: egli inclinava perciò a giudicare falsa la diceria del
divorzio, sebbene non sapesse spiegare come fosse nata. Ma non so
perchè — forse perchè ero in sospetto — mi parve di osservare nei
discorsi dell’ammiraglio una dissimulata reticenza. A poco a poco il
giorno discolorato e caldo si spense sul mare deserto: ma l’ora del
pranzo giunse prima dell’equatore: e ci recammo tutti, in abiti da
festa, alle mense, un po’ delusi e quasi irritati contro l’irraggiungibile
linea. In compenso la sala era piena, tutti avendo fatto uno sforzo
per assistere al pranzo dell’equatore. Ultima arrivò la signora
Feldmann, che non avevo ancor veduta nella giornata, fresca e
allegra come al solito, ornata non del famoso diadema, ma del vezzo
di perle miracolosamente scampato la sera prima al piede
imprudente di Lisetta. E mi guardò, mi salutò, parlò meco e con gli
altri con tanta disinvoltura e allegria che, sebbene al primo
incrociarsi dei nostri sguardi io mi fossi sentito un poco impacciato,
pochi minuti dopo non pensavo più neppure io ai pianti e ai lamenti
della sera precedente. Restammo tutti un po’ male quando il
capitano ci annunciò sorridendo che prima delle dieci non si
passerebbe l’equatore: ma presto dimenticammo la linea, non
appena, dopo la seconda portata, il Cavalcanti pregò l’Alverighi di
continuare il discorso interrotto poco prima e di dimostrargli come
non si potesse affermare che la macchina abbia imbruttito il mondo.
— Ma è l’uovo di Colombo, — rispose pronto e allegro l’Alverighi. —
Osserviamo gli abiti, poichè lei ha scelto questo esempio....
Negherebbe lei che l’arte della seta fabbrica oggi delle stoffe che
sono una gioia degli occhi, dei portenti di bellezza, opere d’arte vere
e proprie? Oppure che tutte le altre stoffe di lana o di lino o di
cotone e via dicendo, di cui si vestono le signore, siano prive di
bellezza? Che non sia un’arte bella quella che veste le signore, con
quanta disperazione e rovina di noi sventurati mariti, lo sappiamo
tutti? Accetto sino da ora la signora Feldmann come arbitra, se delle
contestazioni nasceranno. Ma su questo punto non possono
nascerne: piuttosto lei potrebbe dire che nell’abito mascolino la
ragione della comodità è sempre anteposta alla ragione del bello. Ma
non è vero: anche nei panni che noi vestiamo l’industria moderna
cerca di infondere una favilla di bellezza, per attirare i compratori:
disegni e colori piacenti; tagli eleganti; forme che convengono alla
persona che li indossa: effetti di bellezza, insomma, come nell’abito
del settecento tutto sbuffi, pizzi, risvolti....
— Ma — interruppe il Cavalcanti scrollando le spalle — le stoffe
d’oggi sono robaccia dozzinale; e quelle altre erano monumenti
d’arte quasi eterni.
— Robaccia dozzinale! Monumenti d’arte! — rispose l’Alverighi. —
Parole sonore, non c’è che dire. Ma di grazia; e la discussione
dell’altra sera, non se ne ricorda già più, lei? Le è uscita tutta di
mente? Ho sprecato con un bel profitto il mio fiato, allora! Ma già le
discussioni sono inutili: discutiamo, litighiamo, andiamo sulle furie,
uno sembra vincere e convincere, l’altro sembra vinto e convinto,
pare che le idee si siano mosse, schiarite, scambiate da una testa
all’altra.... E mezz’ora dopo, ciascuno ricasca nelle sue vecchie
opinioni, come uno che si è mezzo svegliato a mezza notte e si
riaddormenta dopo pochi minuti. Ma questo è il momento di trarre
partito, per un caso pratico, delle nostre discussioni precedenti.... E
perciò le chiedo: con quale metro o bilancia mi vuol lei pesare e
misurare la bellezza delle mode presenti e quella delle antiche, per
scoprire che nelle presenti ce ne è meno che nelle antiche! Come
farebbe lei a dimostrarmi che le mode antiche erano più belle, se io
le dicessi — come le dico — che a me piacciono più le nuove e
presenti? No, lei, come tanti altri, scambia per decadenza dell’arte
quella che è invece la sua purificazione dagli interessi, effettuata
appunto dalle macchine. Sinchè gli uomini e le donne si vestivano di
stoffe che, per fabbricarne con le mani un metro, occorrevano dei
mesi, era naturale che la Chiesa, lo Stato, la Monarchia,
l’Aristocrazia, tutti i potentati del tempo si sforzassero di imporre
quei pochi modelli, di impedire mutamenti troppo frequenti nel gusto
e invasioni di modelli forestieri. Non c’era altro modo per assicurar
pane e lavoro alle corporazioni d’arte e ai conventi: e come potevano
imporli, quei modelli, se non persuadendo gli uomini che erano belli,
arcibelli, bellissimi? Ma anche questa non era che una opinione
rovesciabile, come dice lei, ingegnere. E difatti nessuno la professa
più ora che la macchina fabbrica rapidamente e varia con facilità;
quindi a mano a mano che la macchina trionfò, tutti i potentati del
mondo si disinteressarono (e calcò sulla parola) delle arti tessili: il
pubblico non ha più sul collo tutte le autorità della terra e del cielo,
quando si veste: oggi a chi piace una stoffa e a chi un’altra; i giudizi
dissentono, ma noi non litighiamo e non fondiamo delle cattedre di
estetica, per saper chi ha ragione e chi ha torto: ciascuno compra e
si gode quella stoffa che più gli piace: la adopera, la logora, la
smette e dimentica....
Tacque un istante aspettando. E il Cavalcanti:
— Tuttavia — osservò — il patriottismo qualche volta fa ammirar a
certuni le stoffe del paese: e lo snobismo ad altri quelle inglesi o
francesi....
— Sì — rispose l’Alverighi. — Ma i mercanti di solito ci pongono
rimedio, imbrogliando gli uni e gli altri. Vendono ai patriotti come
paesane le stoffe forestiere: e agli snobs come forestiere le stoffe del
paese....
— Vada per le stoffe gli abiti e i mobili, — disse il Cavalcanti, dopo
un attimo di esitazione. — Ma le grandi arti, l’Aristocrazia del bello....
L’Alverighi non gli diè tempo di continuare.
— Anche nelle grandi arti — lo interruppe a volo, — quella che gli
sciocchi chiamano la decadenza dell’arte, non è che la sua
liberazione dagli interessi mondani, opera del progresso. Vuol
convincersene? Volga gli occhi verso l’America, per un minuto. Gli
Europei amano ripetere che gli Americani sono degli asini con il
basto d’oro: sarà, ma intanto lei, signor Cavalcanti, l’altra sera,
disputando con me, quando io conciavo a quel modo l’«Amleto», lei
disse che gli Americani sanno ammirare il bello più degli Europei.
Quella volta, Cavalcanti, lei ha parlato da vero americano.
Il Cavalcanti fece un saluto ironico di ringraziamento: e l’ammiraglio:
— Meno male — disse volgendosi verso di lui — che questo capiti
qualche volta anche a chi nasce da una famiglia stabilita da due
secoli in America.
— Da troppo tempo! — ribattè subito l’Alverighi.
Il Cavalcanti e l’ammiraglio sgranarono gli occhi: ma l’altro proseguì
lesto:
— Due o tre generazioni dopo che si sono arricchite, le famiglie
americane ricominciano a europeizzare, smarriscono quello che io
chiamerei il senso del continente....
— Ho capito — conchiuse il Cavalcanti. — In America, di veri
Americani non ci sono che gli Europei!
Ridemmo tutti: anche l’Alverighi che di lì a un momento riprese:
— A ogni modo l’America, come lei diceva, è aperta a tutte le arti, a
tutte le scuole, a tutte le idee, senza preferenza, equamente. Non è
forse vero che noi rimpinziamo di fogli da mille i conferenzieri, i
musicisti, gli autori ed attori, i cantanti, i pittori e scultori di ogni
paese e scuola? Quale è la città d’Europa che rappresenta tante
opere di tutto il repertorio e così bene come Buenos-Aires e New-
York? È vero sì o no, che chi voglia riudire i dolci concenti dell’antica
opera italiana, deve andare non a Roma o a Milano, ma in Argentina
o negli Stati Uniti? E a lei, Ferrero, chi ha somministrati i mezzi di
continuare l’opera sua: l’Europa o l’America? E come si spiega questo
fenomeno, se l’America fosse la Tebaide dell’Intelligenza, il Sahara
della coltura? Ma che Tebaide; ma che Sahara! l’America è
disinteressata dell’arte: perchè grazie al cielo e grazie al progresso,
ha del grano, del ferro, del carbone, del petrolio e ogni altro ben di
Dio da vendere in quantità e non delle arti da imporre a nessuno, nè
dentro nè fuori. Depurate l’arte da ogni interesse: che resta? Quel
piacere incerto e vago se si vuole, ma delizioso e inebriante che dà
la bellezza, quando e a chi lo dà, come diceva lei, Cavalcanti, l’altro
giorno. Non beviamo, noi Americani, gli Champagne più famosi: non
fumiamo gli Avana più cari: non ci facciamo vestire dai sarti in voga
di Londra e di Parigi? E per qual ragione non godremmo anche,
quando ci piacciono, i bei quadri, i bei libri, la bella musica, i bei
giardini? Ma intendiamoci bene: senza credere che il piacere nostro
sia universale, e senza volere o permettere che diventi
obbligatorio.... Di tutte le cose che mi danno fastidio, la più
fastidiosa per me è la boria estetica degli Europei. Ci trattano di
barbari, noi Americani, perchè essi soli saprebbero fare e giudicare le
cose belle. Ma queste fanfaluche le vadano a raccontare ai gonzi, i
signori critici ed esteti di Europa. L’estetica è l’ultima tirannide che
l’Europa vuol imporre al mondo: ma, creda a me, ingegnere,
l’America la manderà in frantumi anche questa, ha già incominciata
anzi questa gloriosa fatica — e con quanto successo! Noi daremo a
ogni uomo il diritto di ammirare a dispetto di tutti quel che egli sente
bello: la scultura greca, la pittura giapponese, l’architettura gotica, i
gratta-nuvole di New-York o la musica futuristica degli amici di
Marinetti, se gli garba. Non più critica dunque, non più teorie
estetiche, non più tradizioni, scuole, pregiudizi o partiti presi: ma
libertà, libertà, libertà.... Questo è il solo modo sicuro di sciogliere le
interminabili dispute intorno al bello che hanno agitato gli uomini per
tutti i secoli.... Libertà!
A queste parole un lampo mi attraversò lo spirito. La ragione per cui
quel mercante di Rosario, evaso dalle scuole europee, aveva
scoperto che l’arte è un piacere senza bisogno, vago e incerto;
quella ragione invano cercata per parecchi giorni era chiara adesso;
era quella! Scuoter l’autorità dell’Europa, che al Rosetti pareva così
salda. Mi ricordai quanto facilmente in America trovan favore, sotto
pretesto di modernità, le novità più rivoluzionarie dell’arte, della
letteratura e dell’estetica, che l’Europa inventa; e anche in questo
favore, di cui non avevo mai capita la ragione, mi parve di scoprire,
alla luce di quelle parole, un’oscura e inconsapevole aspirazione del
nuovo mondo a quell’indipendenza spirituale dal vecchio, che
l’Alverighi, andando per le spiccie come al solito, annunciava
imminente. Ma intanto il Cavalcanti aveva preso a rispondere:
— Che in questo che lei dice ci sia del vero — dicendo — per
l’America almeno, lo ammetto. Ma in Europa....
— Anche in Europa — interruppe l’Alverighi. — Anche in Europa la
moltitudine si è fatta smaniosa di progresso e cioè di lusso, di
comodi, di agiatezza, di istruzione. Quanto pane e quanto
companatico possono ancora largire sulla moltitudine del vecchio
mondo le arti, le lettere e le scienze che non servono all’industria, a
paragone delle terre, delle miniere, delle macchine? La pittura, per
esempio, o la scultura o la musica: quanti milioni di operai
potrebbero nutrire queste arti in Europa, anche se un popolo
riuscisse a monopolizzarle, supponendo pure che riunisse le nove
Muse in un sindacato? Sogni, chimere, fantasie d’altri tempi, credano
a me: macchine e non penne, miei signori, vuole oggi il mondo, per
sfamare i suoi popoli: l’arte sarà la magra risorsa dei popoli poveri,
che non hanno vasti territori, e miniere di carbone....
E senza badare alla meraviglia che traspariva a queste parole dalle
nostre faccie:
— A una condizione però, intendiamoci bene, — soggiunse
riscaldandosi ancora: — che gli artisti sian contenti di essere quali
sono e non altri o di più: artigiani del piacere, eletti, ben pagati, ma
artigiani: non semidei! Libertà nel pubblico, modestia negli artisti:
ecco i due principî dell’arte futura. Saprebbe lei, signora — e si volse
alla signora Feldmann, — dirmi il nome dell’artista che ha disegnata
codesta bellissima stoffa? No. Si è mai curata di conoscerlo?
Neppure. Ha pagata e ammirata l’opera; e basta. Così saranno
nell’avvenire trattati tutti gli artisti: e saranno più seri e felici. Mutano
i tempi, signori miei: guai ai popoli che non se ne avvedono: per
secoli gli uomini invece di dilagare come una piena sull’universo, si
son raggomitolati su pochi punti del globo e non volevano uscirne; in
poche forze d’arte e non avevano occhi e nervi e orecchi che per
quelle: in una sola dottrina filosofica, e in una sola credenza
religiosa, e guai a chi osasse varcarne il confine! Oggi, non più, non
più, non più.... L’uomo ha spalancate le porte dell’universo: il
progresso ha vinto: l’America è maestra. Noi vogliamo tutta la terra,
tutta la bellezza, tutti i piaceri, tutte le verità....
— Insomma — disse a questo punto il Rosetti — l’arte sarebbe,
secondo lei, un puro e semplice divertimento, posto fuori di quel
gran movimento delle cose umane, che si chiama il progresso.
— Naturalmente — rispose l’Alverighi. — E del resto è chiaro:
progredire significa imparare a far meglio o a far di più. Ora chi non
sa che in arte molti pensano che noi siamo da meno dei nostri
antenati e quindi avremmo disimparato invece di imparare? Altri — è
vero — pensa l’opposto: ma chi abbia torto e chi ragione, non c’è
verso di saperlo: dunque la verità è che l’arte non progredisce: muta
e varia, solamente....
— E lo stesso — soggiunse il Rosetti — ho paura potrebbe dirsi della
morale, allora. Come si fa a sapere se una generazione è più buona
o cattiva di un’altra?
Ma non potè continuare.
Già i camerieri avevano incominciato a mescere lo Champagne
offerto dalla nave per festeggiare il passaggio dell’equatore: onde i
nostri discorsi furono a questo punto interrotti dai brindisi e dalla
cerimonia del battesimo. Il capitano versò alcune goccie di
Champagne sul capo di quanti varcavano per la prima volta il confine
ideale dei due emisferi. Ma il rito era appena terminato che i
camerieri ricomparvero, reggendo altre bottiglie in grande numero; e
incominciarono a propinare a tutti, a profusione, il vino prezioso. Il
signor Vazquez offriva. Nella sala riscaldata dall’equatore e dai fumi
del vino già bevuto, l’entusiasmo divampò: tutti si alzarono
brindando al signor Vazquez e all’Argentina: anche la signora
Feldmann gli fece un sorrisetto, prima di tuffare le piccole labbra
rosse nell’oro liquido: il signor Vazquez, composto, tranquillo,
dignitoso, ma soddisfatto rispondeva a tutti, sorridendo cortese.
Osservai però che il dottor Montanari, il quale quella sera pareva
anche più imbronciato e stizzoso del solito, aveva rifiutato il vino.
Pure in quel momento, volgendo gli occhi intorno, mi accorsi che non
erano presenti nè il giovane di Tucuman nè sua moglie.
— Non ameranno le feste — pensai.
Ci furono poi dei discorsi e molto chiasso; e insomma non potemmo
ripigliare il nostro ragionamento: cosicchè il pranzo terminò
allegramente, ma con frivoli discorsi, e ancora nell’emisfero australe.
Uno dopo l’altro ci stancammo tutti di aspettare seduti a mensa
questo equatore, che «faceva un po’ troppo il suo comodo» come
disse l’Alverighi: e ci disperdemmo per la nave. Io uscii con la Gina e
il Cavalcanti, dietro la signora Feldmann che se ne andava al braccio
dell’ammiraglio: onde nel vestibolo, mentre il Cavalcanti mi
mormorava all’orecchio alludendo all’Alverighi: «Lei ha ragione,
Ferrero: è proprio un genio rinselvatichito nella Pampa» potei vedere
la bella genovese, la moglie del dottore di San Paolo, due o tre altre
signore, il gioielliere che stavano lì in piedi, come aspettando
qualcuno: la miliardaria, era chiaro. Fecero infatti silenzio e un
piccolo inchino quando essa comparve dal refettorio nel vestibolo:
poi le misero gli occhi addosso, mentre si avviava verso la porta che
dava sul ponte, quasi direi avidamente, come volessero stamparsi
nella memoria tutte quelle meraviglie, vive e morte, della natura e
dell’arte. Curioso di sentire che cosa direbbero, lei uscita, rimasi nel
vestibolo, facendo vista di nulla.
— Quanto è bella! — sospirò prima la genovese, non so se alludendo
alla persona o alla veste, forse a tutte e due: perchè la signora
Feldmann era posta dalle sue ricchezze, come una regina, al di sopra
della naturale gelosia femminina. Un’altra signora incominciò un
elogio dell’acconciamento, diffondendosi in minuti particolari, forse
per mostrare quanto essa si intendesse di vesti di pregio e di prezzo.
Ma il gioielliere intervenne:
— L’abito è niente! le perle invece.... Quelle perle, quelle perle!
Appartenevano a qualche rayah indiano: ci scommetterei! Delle perle
come quelle, non le avevano una volta che i sovrani dell’India!

III.

Uscii sul ponte. Di rimpetto alla porta, appoggiato alla balaustra, le

spalle al mare, solo e immoto, stava il dottore. Mi fermai e lo salutai.
— Buona sera, dottore, come va?
— Si campa — mi rispose asciutto asciutto, come chi vuol far
intendere di non gradir compagnia.
Per non usargli lo sgarbo di accontentarlo subito, gli chiesi, un po’
scherzosamente, se i suoi «matti» gli davano molto da fare.
— Abbastanza — rispose. — Ma non è la quantità del lavoro che mi
pesa! È la qualità. A proposito, — aggiunse, — con quel suo Antonio
si va di male in peggio....
Aveva detto «quel suo Antonio» come intendesse farmi responsabile
della sua cattiva condotta: non ci badai: gli domandai che cosa
aveva fatto.
— Vuole ammazzarla, sua moglie, vuole.... — mi disse. — Adesso si
è messo a far la corte a una vedova, una veneta, certa Maria che
ritorna dal Brasile, pare, con dei quattrini! Cose da pazzi! Intanto
oggi, dopo colazione, hanno fatto una festicciuola ballando e
suonando, giù, nelle terze classi: e lui l’ha costretta a ballare. In
quello stato, che quasi non si regge in piedi! È caduta in deliquio: ho
dovuto correre: ho fatta una scenata terribile: ma sì, con quella
gente! Se ne scuopre una nuova, tutti i giorni!
E raccontò di aver quel giorno conosciuta la storia di una famiglia di
siciliani — marito, moglie, due figli — che ritornavano dallo Stato di
San Paolo. Avevano lavorato per tre anni in una delle più lontane
fazende del signor X...., un ricco brasiliano che io avevo conosciuto.
Ma l’intendente della fazenda era un prepotentaccio, che aveva
tentato sedurre lei, donna piuttosto piacente: respinto, per
vendicarsi e per far capitolare la virtù della bella restìa, non li aveva
più pagati: aveva posto delle guardie intorno alla fazenda e aveva
minacciato di farli prendere a schioppettate se tentassero di
fuggire.... Imaginarsi le loro tribolazioni! Avevano venduti e
impegnati i quattro cenci che possedevano per non morire di fame: e
alla fine solo per un caso erano riusciti una notte a sfuggire alle
amorose furie dell’intendente, facendo a piedi non so quante miglia
per raggiungere una stazione di ferrovia, che fosse per essi sicura.
— Non hanno più che gli occhi per piangere, quegli sciagurati. Ben
gli sta, del resto: impareranno a lasciare il loro paese — conchiuse il
dottore.
Questo racconto però aveva fatto nascere in me qualche dubbio, che
con molta prudenza esposi al dottore. Gli dissi che il signor X.... era
una persona ricca, colta, rispettata, dabbene: sembrarmi poco
probabile che in una delle sue fazende potesse essere intendente un
simile manigoldo: del resto non credevo, dopo aver visitato lo Stato
di San Paolo, che simili soperchierie fossero facili e frequenti neppure
in fazende lontane e possedute da cattivi padroni. Esserci padroni di
ogni qualità, buoni, mediocri e cattivi: ma neppure i cattivi poter poi
oltrepassare nelle loro nequizie un certo segno, tracciato dalla civiltà
moderna, tra gli avanzi della foresta primigenia non ancora arsa e le
piantagioni del caffè, anche sull’altipiano montuoso di San Paolo. Lo
Stato di San Paolo era stato messo dal rinvilio del caffè, per alcuni
anni, a una prova dura assai: non era però giusto — come troppo
spesso si faceva in Italia — imputare tutti i guai di questa crisi ai
padroni, accusandoli d’essere dei barbari schiavisti, quando tanti
erano tra essi i gentiluomini e dopochè tanto oro gli italiani d’Italia e
d’America avevano raccolto tra gli arbusti del caffè. Gli dissi infine
che occorreva esser guardinghi con gli emigranti. Non aveva egli
stesso detto che diventavano tutti isterici e mezzo matti? Questo era
il momento di ricordarsene, anche se aveva esagerato, dicendolo:
perchè, inaspriti dalla solitudine, dalla lontananza, dal clima e dal
vivere così diversi, dalle difficoltà delle crisi, molti emigranti
imputavano ai padroni anche quelli tra i loro guai, che erano invece
da attribuirsi alla fortuna e alle contingenze.
Ma parlavo ad un soldo. Non rispose; mi guardò invece con occhi
diffidenti, quasi ostili, come avesse dinanzi un agente di
emigrazione.
— Del resto — aggiunsi per rompere quel fastidioso silenzio — se lei
crede possa giovare, io sono pronto a scrivere al signor X.... Se le
cose raccontate sono vere, stia sicuro che indennizzerà la famiglia.
Solo vorrei prima poter parlare con quell’uomo....
Si rasserenò alquanto, e:
— Il marito — mi disse — è una bestia. La farò parlar con la moglie.
Proprio se può fare qualche cosa sarà una carità. E poi mi faccia un
altro piacere: preghi la sua signora di ripetere a Maddalena di dare
un po’ più retta a me e un po’ meno a suo marito. Se vuol suicidarsi,
padrona: ma aspetti di essere arrivata. Vorrei almeno che non mi
morisse a bordo e che non mi infettasse qualche altro!
Sopraggiunse in quel momento la bella genovese: e mi pregò di
pregare la signora Feldmann che volesse suonare qualche ballo.
— Volentieri, — risposi — ma dov’è?
— Su, nel salone, che suona. Non sente?
Dal salone giungeva infatti a piccole ondate intermittenti una
melodia. Lasciai il dottore: salii con la genovese: e comunicai
all’augusta dama l’umile richiesta delle sue ammiratrici e dei suoi
ammiratori. Subito parecchie coppie incominciarono alla cadenza di
un valzer i loro giri; mentre io raggiungevo in un cantuccio
l’ammiraglio.
— Come è fresca, tranquilla, allegra! — gli mormorai dopo un poco,
all’orecchio, guardando la signora. — Chi direbbe che ieri sera...
— Queste signore del bel mondo! — rispose l’ammiraglio, senza
distogliere gli occhi dalle coppie. — Un bell’abito fa su loro l’effetto di
una fanfara su noi soldati. Quando se lo sentono addosso
dimenticano tutto. I dispiaceri, le malattie, gli anni....
Gli raccontai allora in succinto il colloquio che la signora aveva avuto
con mia moglie alla mattina: ma quando gli dissi che la signora
dubitava che suo marito fosse un po’ matto, un sorriso spuntò sulle
sue labbra.
— Perchè sorride? — chiesi.
— Per nulla. Così! — rispose.
E ammutolì di nuovo, guardando le danze, mentre io avviavo un
discorso sull’argomento discusso durante il pranzo. Quando, a un
tratto, la macchina, fischiando roca, sorda, lungamente, annunciò a
tutti noi, ormai quasi dimentichi, che il confine ideale tra le due metà
della terra era superato! Le coppie si sciolsero: la signora si levò:
tutti corremmo a precipizio sul ponte: dalle viscere profonde, dai
ripostigli reconditi della nave, uomini e donne sbucarono, nella terza
classe, sui due ponti della prima, per vedere il «Cordova» navigare
nell’emisfero boreale: delle grida di gioia risuonarono nella notte....
Ma la notte era, come al solito, oscura; in cima ad essa le stelle
brillavano con il consueto silenzioso splendore: nè più lento nè più
veloce il «Cordova» fendeva con un fragor di cascata l’immensità
delle acque, di cui appena si intravedeva qualche lembo. Noi
avevamo mutato emisfero, ma nulla era mutato nel mondo:
gridavamo all’Universo la nostra esultanza dal fondo della notte, in
mezzo all’Oceano, entro la minuscola conchiglia di ferro che ci
portava: ma la faccia dell’oscura immensità non si corrugò neppure
di un impercettibile fremito!
A poco a poco, uno per volta, dopo aver guardato in alto, in basso, a
destra, a sinistra più volte; dopo esserci convinti che se noi avevamo
mutato emisfero, nulla era mutato intorno a noi, incominciammo
tutti a disperderci per il vapore, ai tripudi della sera. E dopo qualche
tempo la mia signora ed io ragionavamo in un cantuccio del ponte di
passeggiata ed io le ripetevo quel che il dottore mi aveva detto di
Maddalena e le trasmettevo la sua preghiera, quando sopraggiunse
la signora Feldmann. Si sedè accanto a noi: incominciò vari discorsi
banali — necessari preamboli — sul tempo, sul mare, sulla serata:
poi a un tratto, e improvvisamente, mi chiese se a New-York non
fosse venuta alle mie orecchie, intorno a suo marito, nessuna notizia
o voce o diceria, che potesse illuminarla. Risposi la verità, di no,
cioè: e poi le chiesi, scherzosamente, se suo marito rassomigliava
davvero a Nerone.
— Lasciamo in disparte — dissi — la crudeltà: ma Nerone era un
uomo debole, incerto, pauroso. Un banchiere sarà quel che lei vuole:
un avvoltoio o un predone: ma dell’energia deve averne....
La signora era intenta, in quel momento, a distendere con le due
mani un lembo del suo bianco velo sul ginocchio sinistro.
— Lo crede, lei, davvero? — disse lentamente, alzando gli occhi e
guardandomi con un fine sorriso.
— Per Bacco! se lo credo! — risposi, con un fare un po’ dottrinario.
— I banchieri sono i condottieri del mondo moderno!
— Per loro scienziati, che vedono lo cose dall’alto, in grande.... Ma
per le mogli che debbono viverci insieme, giorno e notte.... non so.
— Ma vuol negare che siano uomini di polso i Morgan, i Rockefeller,
gli Underhill....
— Quanto a Underhill, — interruppe essa subito con impeto —
quello, sì, era un grande uomo.
— Lo ha conosciuto lei? — chiese la Gina. — Noi dovevamo far
colazione con lui, a New-York, tre mesi prima che morisse. Poi non
ricordo più che cosa successe, che ce lo impedì.
— Underhill — rispose la signora — era un amico di casa.
— Una delle banche — dissi allora io, rivolgendomi a mia moglie —
che hanno aiutato Underhill a riorganizzare il «Great Continental», è
la banca Loeventhal. Quella di cui il signor Feldmann è uno dei
direttori.
— E che uomo era? — chiese allora la Gina. — Il signor Otto Kahn ci
ha raccontato che era un uomo così interessante!
— Un uomo straordinario! — rispose risolutamente la signora. —
Intendiamoci però: «il n’était pas homme du monde pour un
centime». Non avrebbe saputo distinguere questa toilette dagli abiti
di quella signora americana, moglie di quel giovane.... Ma quante
volte l’ho detto a mio marito: quello, sì, è un uomo.
— Quello, sì, è un uomo, — pensai tra me. — E il marito allora che
cosa era?
Le chiesi quando avesse conosciuto l’Underhill.
— Quindici anni fa — rispose. — Un giorno mio marito viene da me e
mi dice di mandare un invito a pranzo al signor Riccardo Underhill.
Non avevo mai sentito questo nome; e gli chiesi chi era. «Uno stock-
brocker, mezzo morto di fame», mi rispose. «Lo zio vuole a tutti i
costi che lo inviti». Stock-brocker, era, sì: ma morto di fame, no, lo
seppi poi: aveva già un patrimonio, piccolo a paragone di quello di
mio marito e piccolissimo a paragone di quello che ha lasciato ai
figlioli: ma insomma l’aveva messo assieme da sè, perchè era di
famiglia modestissima.... Ma mio marito ha sempre spregiato molto
gli uomini più poveri di lui, quando non sono disposti ad essere i suoi
servitori: questo è uno dei difetti che mi sono sempre più spiaciuti in
lui.
— Ne ha parecchi, suo marito, di difetti; e lei non è una moglie
indulgente, «tant s’en faut!» — dissi scherzosamente.
— Lei vuol dir sincera, — mi rispose con un fare veramente candido.
— Sincera e severa, mi pare.
— Me lo diceva sempre anche mia madre, — rispose. — Ma io sono
fatta così.
— Nè mi stupisce. Questa specie di sincerità severa si ritrova spesso
nei santi, nei sovrani, nei principi, nei grandi signori, nelle donne
troppo belle e troppo adulate....
— E per qual titolo sarei io ammessa nel numero delle persone
provviste di questo temperamento? — mi chiese con un sorriso
malizioso.
— Proceda per esclusione. È lei una santa? una regina? una
principessa? No. Dunque....
— Ma spero che riconoscerà che è una virtù.
— Conforme.
— Conforme che cosa?
— Queste persone — risposi — amano con ardore la giustizia e la
rettitudine, di solito. Il che è bene: il male è che qualche volta in
questo amore del giusto c’è un tantinello di orgoglio e di prepotenza.
Perchè non le pare che un po’ di orgoglio e di prepotenza sia
necessaria, per credersi capace di giudicare in ogni occasione e
senza appello i propri simili?
— Grazie del complimento — rispose. — Lei mi dice che sono una
donna vana, sciocca e prepotente.
— Vana e sciocca, no. Orgogliosetta e un po’ prepotente.... Non
so.... Mi riserbo.... Vedremo. Torniamo intanto a Underhill. Suppongo
che ebbe l’onore di essere invitato a pranzo da lei, dopo che fu eletto
presidente del «Great Continental».
— Per l’appunto. Lei sa che Underhill, a quel tempo, nessuno dei
magnati della finanza americana avrebbe acconsentito a trattarlo
come un pari.
— Non aveva — dissi — mai amministrato che piccole ferrovie,
sebbene le avesse amministrate assai bene....
— Sicuro. E nessuno da principio ce lo voleva a quel posto. Mio
marito naturalmente era uno dei più accaniti. Ma lui tanto disse e
tanto fece, che la spuntò. Allora i principali interessati nella ferrovia
diedero ciascuno un pranzo per festeggiare la pace. Io però non mi
sono mai occupata degli affari di mio marito, e quindi non avevo
dato gran peso alle sue parole.... Ma due giorni prima del pranzo,
incontrai per l’appunto Otto Kahn. Lei lo conosce, credo. La banca
Kuhn Loeb era anche essa impegnata nell’impresa del «Great
Continental» e parlando gli dissi che avrebbe pranzato da me tra gli
altri un certo Underhill. «Un certo Underhill!» mi rispose ridendo.
«Ma tra pochi anni quell’uomo sarà il Napoleone della finanza
americana!» Sa che cosa disse mio marito, quando gli ripetei questo
discorso? «Kahn è matto!» Ma questo è niente: il più buffo fu poi....
Quando ci ripenso....
E scoppiò in una allegra risata.
— Lei che vede in ogni banchiere un eroe.... Stia a sentire. Poco
dopo il pranzo, un giorno, mio marito ritorna a casa con una
faccia.... Era fuori di sè. Avevo appena avuto il tempo di domandargli