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(eBook PDF) The Art of Leadership and Supervision

by Bob Trumpy

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The Art of Leadership 5th Edition by George Manning

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(eBook PDF) The Art and Science of Leadership 7th Edition

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leadership-7th-edition/

(eBook PDF) The Art of Leadership 6th Edition

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(eBook PDF) Practicing the Art of Leadership 5th Edition

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leadership-5th-edition/
(eBook PDF) The Art of Public Speaking 12th Edition by Stephen Lucas

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edition-by-stephen-lucas/

(eBook PDF) The Art of Public Speaking 13th Edition by Stephen Lucas

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edition-by-stephen-lucas/

(Original PDF) Fundamentals of Clinical Supervision 6th Edition

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supervision-6th-edition/

(eBook PDF) Fundamentals of Clinical Supervision 5th Edition

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supervision-5th-edition/

(eBook PDF) The Art of Theatre: Then and Now 3rd Edition

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now-3rd-edition/
Chapter 11 Intervening and Developing Troubled Employees 227

Handling Performance 227

Performance Evaluations 237
Chapter Summary and Case 245
Endnotes 247

Chapter 12 Leading Change 249

Change at the Fruit \.Yarehouse 249

What Is Change? 250
Change Process 255
Guidelines for Change Implementation 261
Chapter Summary and Case 265
Endnotes 266

Chapter 13 The Leadership Development Process 267

A Shining Star 267

Personal Leadership Plans 267
Career Growth: Impression Management 274
Continual Learning and Feedback 279
Chapter Summar y and Case 290
Endnotes 292

Index 293
Author Bios
Dr. Laura Portolese Dias holds a master's of business administration from City University and a doctorate of business administra-
tion from Argosy University. This is Laura's third book with Flat World Knowledge. Previous books included Hurnan Resource
Managernent, Hutnan Relations, Consumer Behavior Today. She has previously published two books with McGraw-Hill. Laura has
been published in the Journal of Online Educators and the Journal of Fashion Marketing and lvfanagernent and has presented "Baby
Boomers: A Study in Their Buying Behaviors" to the Marketing Management Association. Laura has also written case studies for
DECA (Distributive Education Clubs of America) competitions and written numerous supplemental materials for management and
customer service textbooks.
Laura is an assistant professor at Central Washington University in the Department of Information Technology and Adminis-
trative Management. Before becoming a professor, Laura worked for several small and large organizations in management and oper-
ations. She is also an entrepreneur who has performed management and consulting work for companies such as Microsoft.
Dr. Phil Upperman has more than thirty-five years of experience as a leader and staff officer as well as a lecturer, trainer, and in-
structor at midmanagement and leadership development schools and universities. Phil is currently serving as a lecturer and adviser
at Central Washington University. He has held a department chair position as the professor of military science at Seattle University.
In this position, he was the program director responsible for developing undergraduate students in the areas of leadership character,
individual and team development, and organizational and operations management.
As an instructor at the US Army Infantry School, he taught leadership, tactical and operational art and science, organizational
management, and physical fitness development. At the US Military Academy (West Point), he served as a un iversity-level psycho-
logy counselor responsible for the personal leadership development of cadets as individuals and in groups. Phil has twenty-eight
years of service, commanding at the company and field-grade levels as a platoon leader, twice in company command positions, and
as a battalion commander. Phil has served on general officer staffs as an aide-de-camp of a Corps Logistics Command, chief of oper-
ations at the d ivision and battalion levels in the JOI st Airborne Division, and as a deputy chief of operations on the I Corps staff. At
West Point, he held the position of deputy garrison commander (deputy city manager). He has also held several executive officer
staff positions at the brigade and company levels. In the private industry sector, he held positions as a program, region, and national
director for a technology education company serving government and private education programs. Phil has a proven experiential
track record of long-term success and achievement in the areas of fiscal management, human resources, operations, marketing, or-
ganizational training, and operational and leadership program development.
Phil holds a doctorate from the School of Education at Seattle University, a master's degree in education and counseling psycho-
logy from Washington State University, and a master's degree in business management science from Troy Un iversity. As an Army
officer, he graduated from the Army's Command and General Staff College, Officer Advanced (midcareer) and Officer Basic (entry-
level) leadership courses, with a professional education focus on tactical and operational art and science as well as organizational
leadership and management.
Dr. Bob Trumpy is currently an associate professor of administrative management in the Department of Information Techno-
logy and Administrative Management (!TAM) at Central Washington University. From 1998 to 2009, Bob had been an administrat-
or in the Division of Student Affairs and Enrollment Management (Senior Director of Health and Counseling Services), having also
served in the role as lecturer in the College of Education and Professional Studies for the Department of Teacher Education and the
Department of Information Technology and Administrative Management.
Bob holds a doctorate of education (educational leadership-higher education administration) from Seattle Un iversity. His ex-
perience includes more than twenty-three years in leadership and supervisory positions in the fields of health care, consultation and
training, and higher education. Bob is certified to admin ister and interpret the Strong Interest Inventory as well as the Myers-Briggs
Type Indicator and is a State of Washington licensed mental health counselor and a State of Wisconsin licensed clinical social
worker.
Acknowledgments
We would like to thank the following colleagues whose comprehensive feedback and suggestions for improving the material helped
us make a better text:
• Jim Fullerton, College of Coastal Georgia
• Cheryl Harrison, Manhattan College
• Rober t Hirsch, Nor th Park Un iversity
• Kozhi Makai, Lone Star College
• Thomas Mengel, Un iversity of New Brunswick, Renaissance College
• Car rie Messa(, College of Charleston
• Cheryl Stenmark, Angelo State University
• V. Lynn Tankersley, Mercer University
Dedications

LAURA PORTOLESE DIAS

This book is dedicated to the students of the information technology and administrative management (ITAM) department of Cent-
ral Washington University. May you continue your quest for leadership knowledge long after leaving the department!

PHIL UPPERMAN
This book is dedicated to students, instructors, soldiers, and leaders who taught, coached, and mentored me in life and work.

BOBTRUMPY
I'd like to thank our coauthor and friend, Dr. Laura Por tolese Dias, for her dedicated focus on the details and vision needed to com-
pose an applied skills textbook on leadership. Thanks again, Laura.
Preface
There are many excellent leadership books on the market. Likewise, there are many excellent supervision books on the market.
However, most of the books on this topic only cover one or the other (leadership or supervision) and do little to combine both top-
ics-which is the most beneficial to our students in their future management careers. For example, most leadership books only dis-
cuss leadership from an academic perspective and don't do enough to show how to apply those leadership characteristics and theor-
ies to the actual management and supervision of people. In addition, the authors believe that in order to be good leaders, people
must understand themselves; therefore, the book focuses on self-assessments, allowing students to better understand their own
strengths and weaknesses as a leader. This book will combine the topics and show students how to be a leader and a supervisor.
To this point, the authors believe leadership, management, and supervision are interrelated and should be discussed as such in
order to develop the most effective leaders. The three components of an umbrella come to mind in describing leadership in visual
terms: leadership would be the overarching cloth held up by the arms, or stanchions; management would be the pole, and supervi-
sion would be the handle. Each component supports the other and is necessary for leading a successful organization. If any part is
missing or damaged, the umbrella becomes useless in solving the many problems that rain down upon us over the course of a day.
That is the philosophy behind this book. Based on the interrelatedness of leadership, management, and supervision, the book will in-
clude the following topics:
• Real-life perspectives
• Self-assessments
• Situational examples
• Conversational tone and experiential practices

Inst ructional Co ncept

Self Development Phase: Interpersonal Ski/ls

Team Dflllelopment Phase: Leadership Skills

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Supervisory Development Phase:
Monitoring and Controlling
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This book could be used in any of the following courses:

• Foundations of Leadership
• Introduction to Supervision
• Introduction to Management
• Administrative Supervision
• Introduction to Supervisory Management
• Professional Development
• Character Development
• Introduction to Leadership
PREFACE 5

• Educational Leadership
• Business Leadership
• Industrial Psychology
• Student Development Services

FEATURES
Each chapter opens with a realistic example that introduces a concept to be explained in detail. Each chapter contains relevant ex-
amples, YouTube videos, figures, learning objectives, key takeaways, and exercises. An "Additional Perspectives" section is included
in in each chapter, which addresses diversity in leadership.
Many of the end-of-section exercises offer self-assessment quizzes so the student may engage in self-understanding and
development.
Additionally, Flat World Knowledge's publishing model helps keep examples relevant and timely without publishing a com-
pletely new edition-saving students money and saving professors time!
The customizable model Flat Vvorld Knowledge is pioneering will allow instructors discretion to dictate the content they choose
to use in their course. No more wasted chapters: if a professor chooses not to use a chapter, he or she simply customizes the book to
leave that chapter out.
Additionally, the book will provide a comprehensive set of instr uctor materials, including an instructor manual, test bank, and
PowerPoint presentations.
6 THE ART OF LEADERSHIP AND SUPERVISION VERSION 1.0
~ -C 1:1 A J E R. 1
Introduction to Leadership,
Management, and
Followership
Ifyour actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.

• John Quincy Adams

A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where they don't necessarily want to

go, but ought to be.

• Rosalynn Carter

1. DEFINING MOMENTS
The weekly meeting ended and the leadership team disbanded to their work areas and departments to
disseminate the information and tasks needed to accomplish the organization's vision and mission.
Claire, the chief executive officer (CEO), found the habit of reviewing the company vision and mission
statements was useful in reminding the managers of what, why, and how they were going to stay the
Jong-term course by achieving the organization's short-term goals. Now it was time for the division
managers to reinforce this message to their section and program managers. She knew that reinforcing
the goals would influence the action necessary to motivate employees to accomplish the tasks set before
them.
As she walked back to her office, she trusted that the managers were focused on directing and su-
pervising their sections and divisions. Claire knew her focus was to synchronize the parts of the organ-
ization and synergize the organizational employees' effort in accomplishing the vision, mission, and
goals.
Grant, the operations manager, left Claire's weekly meeting with a lot on his mind. He was sure his
counterparts felt the same way. He was glad she took the time to look at the long-term plan, as he had
his hands full with keeping day-to-day activities on track. He knew she trusted him because he had a
solid reporting system in place that assured quality in their product and he consistently met the strin-
gent tirnelines set for his team. He also knew that he was in charge of supervising the people who were
at the forefront of the company mission.
Grant informed Caroline, an employee on the floor, that Claire was going to visit their department
today. She heard Claire often made the rounds to speak to employees in different departments and,
during this time, seemed to take a personal interest in their relationship to the company while asking
about their families and personal and professional interests. Even though the discussion focused on
what they thought about their part in fulfilling the company mission, Claire also took the time to have a
cursory discussion about their progression. Caroline thought it was nice to have the head of the com-
pany speak to them one-on-one, as it showed she cared not only about the company but also about
them.
Claire thought it essential to take the time to provide a leadership presence in all parts of the com-
pany not only to acknowledge the individual managers' accomplishments but also to inspire the em-
ployees. Circulating around the organization and talking to small groups or individual employees
about what was on their minds and how the company can best support them in the long run was cru-
cial to accomplishing the mission because the employees are central to achieving success. She knew this
action alone provided credibility to what the managers stated on her behalf, and she never wanted em-
ployees to think it was something they just made up to get the job done.
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8 THE ART OF LEADERSHIP AND SUPERVISION VERSION 1.0

2. INTRODUCTION TO LEADERSHIP

LEARN I NG OBJE C T I VES

1. Understan d personal leadership and manag ement experience in the cont ext of academic and
scholarly work.
2. Define your leadership and managerial leadership p rinciples.

FIG U RE 1 . 1 Transcending Roles and Responsibilities

What is leadership, and how does it differentiate from the concept of management? Can a manager be
a leader? Does leadership require understanding or having management skills? What leadership abilit-
ies or management skills are necessary to be competent in performing your duties? These are some
questions this chapter explores.
In this chapter, we investigate a process of how you can define what your personal leadership and
management styles are. Understanding this is the beginning of a very personal journey to explore your
continued leadership development requirements. For example, how you define your personality in
terms of the leadership connection to behavioral sciences, as well as the professional skills necessary to
be an effective manager-which are then added to your understanding and development as a lead-
er-are all part of the leadership development journey discussed in this and other chapters.
Understanding the concepts of leadership and management requires readers to first understand
their leadership and management experience and place it into the context of academic or scholarly the-
ories and concepts. Doing this provides the developing leader with a baseline of identified experience
to work from. The next step of leadership development is to understand the professional cognate or
language used in academia or scholarly work on leadership. Having this understanding allows the de-
veloping leader to better grasp the theories and concepts that frame the hard-earned experiences into
lessons learned. The last part of leadership development involves the study of h istorical and even con-
temporary leaders. Using leadership or management experience, and framing this with academic or
scholarly work, provides the reader with the tools necessary to evaluate and assess the effectiveness of
historical or contemporary leaders.
The beginning of your leadership development journey is to first understand your leadership and
management experience. To accomplish this undertaking is to define your experience in the context of
academic and scholarly work, and this is where we begin the study of leadership.

KEY TAKEAWAYS

• Understanding the concepts of leadership and management requires understanding your personal
leadership and management experience and placing it into the context of academic or scholarly theories
and concepts.
• Leadership development involves the study of historical and even contemporary leaders. Using leadership
or management experience and framing this w ith academic o r scholarly work provides the tools necessary
to evaluate and assess the effectiveness of historical or contemporary leaders.
CHAPTER 1 INTRODUCTION TO LEADERSHIP, MANAGEMENT, AND FOLLOWERSHIP 9

EXERCISES

1. Define your personal leadership and management experience to develop a baseline of information to
place into the context of academic or scholarly work.
2. Create your own list of ten guiding leadership principles. A simple definition of a leadership principle is a
fundamental truth or proposition that serves as the foundation for your leadership character and that
guides the way you interact, support, and engage with followers.

3. LEADERSHIP

LEARNING OBJECTIVES

1. Describe t he nature and role of leadership.

2. Understand t he role of charisma in leadership.
3. Identify and define t he art of leadership and managerial science.

F IG URE 1 .2 Defining leadership

Leader

Manager

Follower

3.1 Defin ing Leadership: A Baseline

One way to explore the definition of leadership is to identify key words or terms that describe what a
leader does. For example, a leader creates a caring and trusting environment where team members are
influenced to identify with the task and purpose of a common goal to the point of being inspired and
personally motivated to use their skills to achieve it. Leaders, in this case, influence people to act in a
particular direction, and by doing so, the leader's desired outcome is achieved. For example, a leader
may influence individuals to create a new, popular product, or personally speaking, a leader can in-
fluence a group of friends to eat at a certain restaurant. Leadership doesn't always have to be in a busi-
ness context! Consider how these key leadership pr inciples or terms develop a positive leadership cli-
mate in the following examples:
• Influence the cognitions and behaviors of others to illicit a rnotivating action that leads followers
to achieve a goal.
• Earn the trust of followers by demonstrating that a leader is acting not out of selfishness but
instead out of concern and care for the welfare of the organization and those whom it employs.
• Demonstrate care by, for instance, coaching and mentoring an employee for promotion. When
that employee moves on to the new position, the leader will begin the process again by coaching
and training a new hire.
• Inspire others by demonstrating a selfless attitude through personal sacrifice, setting an example
for others to aspire to.
Here is another way of defining leadership using the same principles: Leaders influence a person or
group of followers by using cliarisrnatic inspiration and earn their trust by setting an example of selfless
sacrifice and care that tnotivates the followers into achieving an individual or group goal in pursuit of
the organization's vision. For example, Southwest Airlines has a servant leadership attitude that motiv-
ates employees and satisfies customers. This has resulted in forty consecutive years of profit for the
company.111See Video Clip I.I for a discussion on servant leadership and how Southwest Airlines at-
tributes this mission to continuous profitability.
10 THE ART OF LEADERSHIP AND SUPERVISION VERSION 1.0

ti Video Clip 1

Southwest Airlines' Colleen Barrett on "Servant Leadership"

Colleen Barrett discusses servant leadership at Southwest Airlines.

View the video online at: http://www.youtube.com/v/6TgR95vnMOc

Developing your own Leadership definitions require a very personal definition that identifies with your personality style
definition of leadership and based on an understanding of the behavioral sciences. Each leader is responsible for developing his or
setting goals to figure out
how to strengthen your her unique definition and then applying it in word and deed on a consistent and predictable basis to
leadership skills can help earn enough tr ust to influence the follower to willingly achieve a task or goal.
make you ·hit the bull's-eye•
in your career.
3.2 Leadership Art and Managerial Science
Lead ersh ip art involves a thorough understanding of behavioral sciences. This means leaders need to
understand their personality and possess effective people skills before they can understand those they
want to influence. Leadership art also involves an understanding of strategic and operational art. Hav-
ing this understanding provides leaders with the ability to conceptualize and articulate a grand vision
or end state for an organization.
@ 11,inkstock

leadership art
The application of effects and
unde1standing of behavio,al
and leadership sciences to
one or more employees and
other organiz;itional
stakeholde1s in order to
influence the attainment of
an organizational goal o,
objective.The application
involves the effective use of
people skills to influence
stakeholder behavior. Also
involves a conceptual
unde1standing of stfategic
and operational art that
results in a leade(s ability to
articulate a grand vision or
end state fo, an organization.
CHAPTER 1 INTRODUCTION TO LEADERSHIP, MANAGEMENT, AND FOLLOWERSHIP 11

Leaders are experts in understanding all facets of the organizational relationships between opera- leader
tions, research and development, training management, marketing, information technology, human
resources, logistics, and sales. This does not mean they are experts in each area, but it does mean they Also referred to as leadership,
can be defined in many ways
possess the ability to become generalists of each and can synchronize the separate activities into a as it applies to the particular
unified effort. For example, a chief executive officer of an organization-in order to effectively coordin- organization mission and
ate activities-should know a bit about accounting, sales, and operations. These organizational func- structure. The role of a leader
tions or departments represent examples of a few areas of leadership and management expertise. The is focused on following a
key is that leaders may not be "the expert" in a specific skill set to the extent that, say, a marketing or group process. It involves
information technology manager is, but they understand how to synchronize the manager's efforts by behavioral sciences as it
includes personality, induces
communicating clear tasks and purposes to the entire organization to achieve the organization's vision.
follower or subordinate
Managers understand their specific responsibility and role within a segment of the organization. compliance, exercises
Managers do possess leadership traits and skills but are limited in that they are expected to perform in personal influence to achieve
a routine and narrower segment of an organization. Their responsibility is focused on their team per- motivation and interaction in
formance as it relates to the organization and not on the performance of all teams functioning in a syn- others, possesses particular
ergetic manner for the good of the organization. Managers leave this to the organization's leader to ac- personal behavi0<s, involves
complish. If a manager's area is performing to standard and meets the expected outcome, he or she is persuasion and powe<
relationships, and is goal
content.
oriented.
A leader should develop the conceptual ability to create a long-term plan of action (leaders develop
strategic visions). In tum, a manager is focused on a short-term plan of action (a manager's operational
view). The manager also has to be concerned with day-to-day activities, whereas the leader's focus may
be on monthly, quarterly, and annual results (not that the manager is not concerned, as he or she does
provide the results). We call this conceptual gift or ability the art of leadership. Conceptual art is the
ability to develop a Jong-term strategy by understanding management science and synchronizing many
management activities (marketing, sales, product development, human resources, information techno-
logy, logistics, etc.) to attain results at the decisive time and place of the leader's choosing (creating a
synergistic effect for the organization).
Leaders and managers are required to understand behavioral and management sciences to be
effective in the dyadic relationship between them and the followers. Though each party needs to under-
stand behavioral and management science, the leaders and managers require unique types of expert
knowledge of an occupational or professional skill area. An example is that a leader may have unique
expert knowledge in personal management, business management, and leadership at the strategic and
operational levels of a company, whereas a manager may be an expert in human resources, operations,
or marketing or sales skills at the operational or program-management level of the same company. In
this example, leadership requires a broader understanding of behavioral and management science than
the manager would be expected to have in performing his or her organizational role. In this scenario,
leaders directly or indirectly influence management activities and possess unique management or ad-
ministrative science skills to synchronize the entire organization's efforts, while managers are delegated
the authority to administer a specific organizational team within the larger organization. Examples of
administrative management areas that require unique occupational managerial skills include the
following:
• Human resources
• Accounting/finance
• Sales/customer service
• Operations
• Logistics
• Marketing
• Information technology
• Research and development
Another difference between leadership and management is that leaders are more attuned to behavioral
sciences-that is, both cognitive (thoughts) and behavioral (actions)-as they relate externally and in-
ternally to all managerial roles and work to synchronize their management efforts. Because of this,
leaders may be more attuned to individuals' emotional intelligence and influencing individual role per-
sonalities across a broad range of skills. This can occur, for example, when leaders indirectly use per-
sonal power, specifically referent power, to influence the entire organization with the use of written,
video, or other technology-based communication, such as biogs. The leader uses referent and expert
power in a very direct manner to influence the management team member, who then influences his or
her workers. Managers, in turn, understand how to direct individual behaviors and may focus more on
leveraging position power (legitimate, reward, coercive, informational, and ecological powers) to in-
fluence subordinates to commit to the management team goal. Managers are more inclined to direct
bureaucratic actions in executing their supervisory role to accomplish the short-term, day-to-day wins
necessary to achieve the Jong-term organizational vision and operational intent.
12 THE ART OF LEADERSHIP AND SUPERVISION VERSION 1,0

Each department can be organized differently. Small organizations may have a few people, with
only one or two people to perform the day-to-day operations, whereas a larger organization may have
several suborganizations with two to five sections in each that are responsible for different services or
products. These departments may require many employees organized into subteams, or sections, with
project or program managers within each section responsible for the day-to-day execution of the oper-
ational plan.
managerial science
Are leadership and management roles similar in any way? We believe so, and this can be demon-
strated by understanding the managerial sciences. What is man agerial scie nce? Managerial science
Skill sets leaders anain over
the course oftheir skills are learned in administrative management and business management studies. Leaders and man-
professional development, agers lear n about specific skill sets related to their occupation in courses such as strategic management
such as accounting, finance, and policy development, finance, project management, information technology, and business manage-
opetations, human resources, ment. The number of unique skills a leader is required to possess varies depending on the leadership or
information technology, management level. An example of management distribution is when a manager occupies various levels
marketing, and so on, that are of management activities with different skills, such as simultaneously directing and monitoring the
learned in administrative
management or business
daily activities of a technology department, a finance department, and a marketing team. Some of these
management studies. management functions can be grouped together under one manager. For example, finance and human
resources each have a manager who reports to an executive team leader or director. Other examples are
operations, sales, and marketing functions, which each have a manager and an executive leader who
not only synchronize their activities but also develop the policy they act on. Table I.I provides an ex-
ample of management activities requiring executive leadership. The point is that each management
skill set or activity requires leadership if you are going to have an organization that produces a service
or product. Leaders, however, can take their skill set and move to a different organization and still lead
effectively. Meanwhile, a manager may be purely focused on a particular occupational or professional
skill set in an organization, which confines him or her to exercising his or her unique expertise. An ex-
ample is a manager who uniquely understands a specific management area such as marketing, finance,
operational, logistics, information technology, or human resources. The manager may be skilled only
within one particular area and can expertly manage only this area effectively and efficiently.
T ABLE 1. 1 Example Management and Executive Leadership Activities Requiring Leadership Oversight
Chief Operations Chief Financial Vice President(s)
Officer Officer
Ch ief executive officer or president

1. Operations 1. Accounting/ 1. Business development

2. Marketing finance 2. Research and development (human resources or other
3. Logistics 2. Human management areas could also be placed under a specific
resources executive leadership directorate)
4. Sales
5. Customer
service
6. Information
technology

Executive leaders who serve as chief executive officer (CEO), chief financial officer (CFO), chief opera-
tional officer (COO), or in research and development and sales departments are the people who set or
contribute to developing organizational policy and are responsible for helping to shape the organiza-
tion's strategic vision, mission, and operational intent. Table I.I provides an example of the chain of
responsibility or authority where the CFO, COO, and various executive vice presidents repor t to the
CEO. Though not a rule, a COO can be responsible for the organization's operational departments
such as marketing, logistics, sales, customer relations, and training. The executive leaders accomplish
their roles by leading the managers who supervise their areas of responsibility. An example is when the
CFO is responsible for leading the finance and the human resource functions of the organization-in
this case, the CFO is leading the managers who supervise the two departments they are the focal leader
for, while the CFO is the focal leader for the two managers. What this example demonstrates is there
can be several levels of leadership and management functions that require widely different leadership
and management skills. In this case, you have an executive team led by the CEO and comprising the
COO, CFO, and executive vice presidents (sales, marketing, etc.), who in tum lead the effort in devel-
oping strategy and form policy, as well as create the vision, mission, and operational intent for the or-
ganization. At the next level, you find the department management teams with specific management
and professional skills in areas of operations, marketing, infor mation technology, and so on. These
managers repor t to a focal executive leader who has executive leadership and management training, as
well as a functional knowledge of the professional skills required at the various management levels he
or she supervises.
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ich mich auf einem Kohlenhaufen tüchtig herum, und schon war der
streikende Dockarbeiter G. Mine fertig.
So konnte man in mir wirklich keinen Offizier vermuten, am
allerwenigsten aber von „smart” und „dapper” sprechen. Ich glaube
meine Rolle gut gespielt zu haben, und nachdem ich erst den
inneren Ekel vor meiner Umgebung und soviel Dreck überwunden
hatte und mich erst sicher fühlte, konnte ich wirklich nur als das
angesehen werden, wofür ich mich ausgab: als fauler, dreckiger
Dockarbeiter oder Segelschiffsmatrose.
 Steckbrief, eine Woche nach der Flucht
Mit meiner Mütze frech im Genick, vor Schmutz starrend, die Jacke
offen, den blauen Seemannssweater und als einzige Zierde den
Kragenknopf zeigend, mit den Händen in den Taschen, pfeifend und
spuckend und mich überall herumlümmelnd, wie ich es zu tausenden
Malen in allen Hafenstädten der ganzen Welt von den Matrosen
gesehen hatte, trieb ich mich tagelang in London herum, ohne auch
jemals nur den leisesten Verdacht bei irgendeinem Menschen zu
erwecken, daß ich etwas anderes sei, als wonach ich aussah.
 Darauf beruhte überhaupt mein ganzer Plan.
Die einzigste Möglichkeit, unentdeckt zu bleiben, war d i e, mich
s o zu benehmen und s o auszusehen, daß ich niemals den leisesten
Verdacht erweckte. Es durfte überhaupt niemals so weit kommen,
daß ein Mensch auf mich aufmerksam wurde, und wenn ein Polizist
mich erst gefragt hätte, wer ich sei, hätte ich nur meinen richtigen
Namen angeben können. Daher war es auch vollkommen unnötig,
daß meine Steckbriefe meine Tätowierung auf dem Arm immer
wieder als Schlüssel zur Entdeckung erwähnten. Wenn es erst so
weit kam, dann war längst vorher schon alles verloren.
Am zweiten Vormittage hatte ich unerhörtes Glück.
Ich saß auf dem Verdeck eines Autobusses, hinter mir zwei
Kaufleute in angeregter Unterhaltung. Plötzlich fing ich die Worte
auf: „Tilbury, holländischer Dampfer abfährt”; und nun hörte ich
scharf zu.
Ich mußte mein Herz festhalten, sonst hätte es Freudensprünge
gemacht. Die beiden unvorsichtigen Gentlemen erzählten nichts
weniger, als daß jeden Morgen um sieben Uhr ein holländischer
Schnelldampfer nach Vlissingen führe und jeden Nachmittag der
Dampfer vor Tilbury Docks zu Anker ginge.
Mit einem Satz war ich raus aus dem „Bus”.
Schnell zur „Blackfriars Station”, ein Billett gelöst, und eine gute
Stunde später stieg ich bereits in Tilbury aus. Es war Mittagszeit, die
Arbeiter strömten in ihre Stampen. Ich ging zuerst zur Themse
runter und erkundete mein Operationsgebiet und überzeugte mich,
daß mein Dampfer noch nicht da wäre. Da ich Zeit und kräftigen
Hunger hatte, ging ich nach Tilbury zurück und trat in eine der vielen
Speisewirtschaften, wo ich besonders viel Dockarbeiter hatte
hineingehen sehen. In einem großen Saale saßen etwa hundert
Arbeiter an langen Tischen und vertilgten riesige Schüsseln. So wie
es die übrigen taten, ging ich auch an eine Klappe, legte acht
Pennies auf den Tisch und empfing einen großen Teller gehäuft mit
Kartoffeln, Gemüse und einem mächtigen Stück Fleisch. Dann ging
ich an die Bar, kaufte mir ein großes Glas Stout, und in aller
Gemütsruhe setzte ich mich zu den anderen Arbeitern an den Tisch,
deren Eßweise und Haltung beim Essen genau nachahmend, wobei
mir das Essen der Erbsen mit dem Messer besondere
Schwierigkeiten verursachte.
Mitten im besten Stauen wurde ich plötzlich von hinten auf die
Schulter getippt. Eisig durchfuhr es mich durch alle Glieder. Als ich
mich umdrehte, stand der Besitzer da und fragte mich nach meinen
Papieren. Ich dachte natürlich, er meinte meine Ausweise, und
schon gab ich alles verloren. Da ich natürlich nichts vorweisen
konnte, mußte ich dem Wirt folgen, und voll Schrecken gewahrte
ich, wie er an den Fernsprecher ging, um zu telephonieren. Mit
einem Blick schielte ich schon nach der Tür und wollte eben
fortlaufen, als der Wirt, der mich durch ein Glasfenster beobachtete,
wieder zu mir trat und mir sagte: „Ja, da Sie Ihre Papiere vergessen
haben, kann ich Ihnen nicht helfen; übrigens wie heißen Sie und wo
kommen Sie her?”
„Ich bin George Mine und amerikanischer Leichtmatrose auf der
Viermastbark ‚Ohio’, die oben auf Strom liegt. Ich bin eben hier
hereingegangen und habe doch schon mein Essen und mein Bier
bezahlt, meine Papiere habe ich natürlich nicht mit!”
Dann er: „Dies ist ein geschlossener sozialdemokratischer Verein,
hier dürfen nur Mitglieder essen, das sollten Sie doch wissen, doch
wenn Sie Mitglied werden wollen, stehen Ihnen die Räume stets
frei.”
Natürlich war ich damit einverstanden. Ich zahlte meine drei
Schilling Eintrittsbeitrag, erhielt ein knallrotes Seidenbändchen ins
Knopfloch gebunden und eine Mitgliedskarte, und damit war ich nun
jüngstes Mitglied des sozialdemokratischen Dockarbeitervereins von
Tilbury!
Als wenn nichts geschehen wäre, ging ich wieder an meinen Tisch,
trank mit einem Zug, um mich von dem durchgemachten Schrecken
zu erholen, verließ aber bald den Raum, da mir offengestanden der
Appetit vergangen war und das Essen mir so recht nicht mehr
schmecken wollte.
Nun ging ich ans Flußufer hinunter, legte mich ins Gras, tat, als ob
ich schliefe, und paßte auf wie ein Luchs.
Dampfer an Dampfer zog an mir vorüber. Meine Erwartung wuchs
unendlich. Um vier Uhr nachmittags lief stolz und majestätisch ein
holländischer Schnelldampfer ein und machte direkt vor meiner Nase
an einer Boje fest. Und erst mein Glück und meine Freude, als ich
vorne am Bug in weißen, leuchtenden Buchstaben den
Dampfernamen:
„M e c k l e n b u r g”
las. Das war für mich als Mecklenburger und Schweriner das beste
Vorzeichen.
Nun fuhr ich mit der Fähre nach Gravesend hinüber, von wo aus
ich den Dampfer unauffälliger beobachten konnte, und bummelte,
die Hände in den Taschen, sorglos ein Liedchen pfeifend, möglichst
bummlig und schlaksig im Seemannsgang am Ufer entlang, in
Wirklichkeit aber scharf beobachtend.
Mein Plan war folgender:
Nachts schwimmend die Boje, an der der Dampfer lag, zu
erreichen, dann an der Stahlleine hochklettern, mich an Deck zu
schleichen und als blinder Passagier nach Holland zu fahren.
Meine Operationsbasis hatte ich bald gefunden.

Als ich mich vergewissert hatte, daß ich unbeobachtet war,

kletterte ich in ein Holz- und Gerümpellager, welches bis ans Wasser
der Themse reichte. Unter einigen Brettern lagen mehrere Bündel
Heu, und in diese verkroch ich mich und wartete die Nacht ab.
 Dieses Heubündel ist dann auch für sämtliche übrigen Nächte
mein Aufenthaltsplatz geblieben.
Gegen zwölf Uhr nachts stieg ich aus meinem Versteck. Am Tage
hatte ich mir alle in der Nähe liegenden Gegenstände, sämtliche für
mich notwendigen Peilungen, genau eingeprägt. Vorsichtig schlich
ich über Haufen von Gerümpel, alte Balken; der Regen rauschte, und
in der pechschwarzen Nacht konnte ich kaum die beiden Kuffs
wiederfinden, die ich am Tage neben dem Holzlager gesehen hatte.
Auf allen vieren kriechend, immer wieder angespannt lauschend,
mit den Augen versuchend, die Dunkelheit zu durchbohren, näherte
ich mich meinem Ziel.
Zu meinem Schrecken gewahrte ich, daß die beiden Kuffs, die am
Nachmittage noch im tiefen Wasser gelegen hatten, jetzt fast
trocken lagen. Aber hinten am Heck, da schwabberte Gott sei Dank
noch ein kleines Dinghi im Wasser.
Kurz entschlossen wollte ich zu dem Boot hinlaufen, aber ehe ich
wußte, was mit mir geschah, gab der Boden unter mir nach, und
blitzschnell versank ich bis an die Hüften in eine zähe, schlüpfrige,
übelriechende Schlammasse. Mit den Armen schlug ich um mich,
und gerade konnte ich mich noch mit der linken Hand an einer
Planke festkrallen, die vom Ufer zu dem Segelschiff hinüberführte.
Mit äußerster Kraftanstrengung befreite ich mich aus der eklen
Masse, die beinahe ein furchtbares Grab für mich geworden wäre,
und gänzlich erschöpft schleppte ich mich zu meinem Heubündel
zurück.
Als am dritten Morgen meiner Flucht die Sonne aufging, hatte ich
den Lattenzaun bereits wieder übersprungen und lümmelte mich auf
einer Bank der Parkanlagen von Gravesend herum. Pünktlich um
sieben Uhr früh warf meine „Mecklenburg” von der Boje los und
rauschte stromabwärts dem freien Meere zu.
An diesem ganzen Tage trieb ich mich, wie auch später, in London
herum. Stundenlang stand ich auf den Brücken wie so viele andere
Tagediebe und merkte mir genau die Lage der neutralen Dampfer
und vor allen Dingen den Stand ihrer Ladungsarbeiten, um jederzeit,
wenn ich einen glücklichen Augenblick erhaschen konnte, unbemerkt
an Bord zu schleichen.
Essen tat ich in allen diesen Tagen in den gewöhnlichsten
Arbeiterstampen von London-East; ich sah so verkommen und
dreckig aus, torkelte oder hinkte oft absichtlich, machte ein blödes,
stieres Gesicht und ging so krumm und schlaksig, daß kein Mensch
von mir Notiz nahm. Ich vermied zu sprechen und merkte mir genau
die Aussprache und die Art und Weise, wie die Arbeiter ihr Essen
bestellten. Bald hatte ich eine solche Sicherheit und Fertigkeit und
wurde so frech, daß ich niemals mehr auf den Gedanken kam, ich
könnte entdeckt werden.
Am Abend war ich wieder in Gravesend.
Da lag wirklich wieder ein Dampfer, und diesmal war es die
„Prinzeß Juliana”.
Nun paßte ich besser auf und studierte alles so eingehend und
genau, besonders die Beschaffenheit des Flußufers, daß ich meiner
Sache sicher war.
Nachts um zwölf Uhr war ich an meinem ausgewählten Platz. Das
Ufer war steinig, und die Ebbe fing eben erst an zu laufen. Leise zog
ich meine Stiefel, Strümpfe und Jacke aus, verstaute meine
Strümpfe, meine Uhr, Rasierapparat usw. in meine Mütze, setzte
diese samt dem teuren Inhalt auf den Kopf und band sie fest.
Dann versteckte ich Jacke und Stiefel unter einem Stein, zog den
Ledergürtel meiner Hose fest an, und so angezogen wie ich war,
kroch ich leise ins Wasser und schwamm nach der Richtung meines
Dampfers hinaus.
Die Nacht war regnerisch und dunkel. Bald konnte ich auch nicht
mehr das Ufer erkennen, das ich eben verlassen hatte. Matt konnte
ich jetzt eben die Umrisse eines Ruderbootes vor mir ausmachen,
welches verankert lag. Ich strebte darauf zu, und trotz furchtbarster
Anstrengung kam und kam ich nicht näher. Meine voll Wasser
gesogenen Kleider wurden immer schwerer und drohten mich
herabzuziehen; die Kräfte fingen an zu erlahmen, wie Schatten
huschten an mir einige Ruderboote vorüber, die in Wirklichkeit aber
verankert lagen, und an denen ich durch die starke Strömung
vorbeigerissen wurde. Krampfhaft, mit meiner ganzen Energie
schwamm ich weiter und versuchte den Kopf über Wasser zu halten.
Bald jedoch schwanden mir die Sinne, und als ich wieder zu mir
kam, lag ich hoch und trocken auf glatten, von Seetang
überwucherten Steinen.
Ein gütiges Geschick hatte mich an einige der wenigen steinigen
Stellen des Strandes getrieben, da, wo der Fluß einen scharfen Knick
machte; und durch das bei Ebbe schnell fallende Wasser lag ich nun
auf dem Trockenen.
Zitternd und bebend vor Kälte und Überanstrengung raffte ich
mich auf und wankte am Ufer entlang, und nach einer Stunde fand
ich meine Jacke und meine Stiefel wieder. Dann kletterte ich über
meinen Bretterzaun und lag zitternd und zähneklappernd auf
meinem Strohhaufen.
 Noch ein Steckbrief
Der Regen strömte, und ein eiskalter Wind fegte über mich weg.
Als einzige Decke hatte ich meine nasse Jacke und meine beiden
Hände, die ich flach und schützend auf meinen Magen hielt, um
diesen wenigstens in Takt zu halten und dadurch für die nächsten
Tage die nötigen Kräfte zu behalten. Nach zwei Stunden, ohne ein
Auge zugetan zu haben, hielt ich es vor Kälte nicht mehr aus, verließ
mein Versteck und lief herum, um wenigstens etwas warm zu
werden.
 Meine nassen Kleider sind erst wieder trocken geworden, als sie
mehrere Tage darauf in Deutschland am Ofen hingen! Tagsüber trieb
ich mich wieder in London herum. Ich besuchte mehrere Kirchen, in
denen ich sicher den Anschein eines frommen Beters erweckt habe,
in Wirklichkeit aber ein Stündchen schlief.
An diesem Tage wäre ich beinahe ein englischer Soldat geworden.
Wie an allen Tagen stand auf einem der vielen Plätze auf einer
errichteten Tribüne ein Redner und sprach zum Volk. Natürlich
Rekrutenfang!
In den glühendsten Farben, in höchster Ekstase schilderte er der
lauschenden Menge, wie es aussehen würde, wenn die deutschen
Soldaten erst ihren Siegeseinzug durch London hielten. „Die Straßen
Londons”, sagte er, „werden von den Tritten der Barbaren
widerhallen. Eure Frauen werden von den deutschen Soldaten
vergewaltigt und mit ihren kotigen Stiefeln getreten werden. Wollt
ihr das, ihr freien Briten?”
Ein entrüstetes „Nein!” war die Antwort.
„So gut, dann kommt und — — join the army now!”
Ich erwartete einen allgemeinen Sturmlauf. Der Mann hatte
wirklich packend geredet. Keiner rührte sich. Nicht einer, der sich
meldete und glaubte, daß Kitchener gerade i h n haben wollte. Nun
fing der Redner von vorne an, aber seine flammenden Worte
verhallten ungehört.
In der Zwischenzeit gingen englische Werbeunteroffiziere durch
die Menge. Überall begegneten sie Kopfschütteln, keiner der
wackeren Söhne Albions wollte anbeißen. Plötzlich kam ich an die
Reihe.
Ein baumlanger Sergeant stand vor mir und befühlte prüfend
meine Oberarme. Er schien von seiner Musterung höchst befriedigt
zu sein, denn nun fing er mit allen Mitteln an, mich davon zu
überzeugen, daß der Soldat ausgerechnet in Kitcheners army das
Schönste wäre, was es auf der Welt gäbe. Ich lehnte ab.
 „Nein”, sagte ich, „es geht nicht, ich bin erst siebzehn Jahre alt.”
„Oh, das macht nichts, da machen wir einfach eine Achtzehn
draus, und alles ist all right.”
„Nein, es geht wirklich nicht, ich bin übrigens Amerikaner und
habe auch keine Erlaubnis von meinem Schiffskapitän.”
Nun holte der lästige Bursche eine Mappe hervor, in der in den
leuchtendsten Farben die englischen Uniformen abgebildet waren.
Der Kerl ließ einfach nicht locker. Um ihn endlich los zu werden,
sagte ich ihm, er möchte mir eins der Heftchen überlassen, ich
würde dann abends mit meinem Steuermann reden und am
nächsten Tage würde ich ihm mitteilen, welche Uniform mir am
besten gefiele.
Daß ich von da ab in großem Bogen um diesen Platz herumging,
war wohl selbstverständlich.
Nun hatte ich aber allmählich so viel Sicherheit gewonnen, daß ich
trotz meines schmutzigen Päckchens ins Britische Museum ging, mir
einzelne der größten Gemäldegalerien ansah, ja sogar die
Nachmittagsvorstellungen der Varietés besuchte, ohne jemals nach
dem Woher und Wohin gefragt zu sein. In den Varietés waren oft die
allerliebsten blonden Garderobefräuleins besonders freundlich zu mir
und schienen sogar mit dem armen „sailor”, der sich sicherlich in das
feine Varieté verirrt hatte, Mitgefühl zu haben.
Am ulkigsten war es, wenn ich auf einem Verdecksitz der
Autobusse Platz nahm und die Damen und Dämchen naserümpfend
und entrüstet von mir abrückten und mich nicht selten verachtende
Blicke trafen. Wenn d i e gewußt hätten, wer neben ihnen saß! Daß
ich nicht gerade nach Parfüm roch, war bei meiner Nachtarbeit und
den nassen schlammbeschmutzten Kleidern kein Wunder.
Am Abend war ich wieder in meinem Gravesend. In dem kleinen
Park, der direkt ans Themseufer stieß, spielte Militärmusik und
mehrere Stunden saß ich ruhig auf einer Bank direkt am Strand,
lauschte den Klängen der Musik und beobachtete wie ein Luchs.
 Meinen Plan, zum Dampfer hinüberzuschwimmen, hatte ich
endgültig aufgegeben, da ich einsah, daß die Strecke zu weit und die
Strömung viel zu reißend war.
Jetzt kam es für mich nur noch darauf an, irgendwo unauffällig ein
Ruderboot zu requirieren, um damit zum Dampfer gelangen zu
können.
Vor mir lag gerade ein passendes; doch war dieses an einer
Schleuse festgemacht, die von einem Posten Tag und Nacht bewacht
wurde.
Doch gewagt mußte es werden!
Nachts um zwölf Uhr bei wiederum stockfinsterer Nacht schlich ich
durch den Park und kroch an die zirka zwei Meter hohe Ufermauer
heran. Ein Sprung über einen Gartenzaun, und schon lag unter mir
leise schaukelnd mein Boot. Atemlos lauschte ich. Der Posten, nur
zehn Schritt entfernt, schlenderte schlaftrunken auf und ab. Meine
Stiefel hatte ich ausgezogen und mit den Schuhlitzen um den Hals
gebunden, das offene Messer zwischen den Zähnen. Leise wie ein
Indianer glitt ich an der Mauer hinunter. Mit den Fußspitzen konnte
ich gerade das Dollbord des Bootes angeln, lautlos glitten meine
Hände an dem harten Granit entlang, und eine Sekunde darauf saß
ich zusammengekauert im Boot. Atemlose Spannung. Mein Posten
ging unter seinen hellen Bogenlampen ungestört auf und ab. Mit
meinem Boot lag ich Gott sei Dank im Dunkeln. Meine durch
nächtliche Torpedobootsfahrten geübten Augen sahen jetzt trotz der
schwarzen Nacht fast wie am Tage. Vorsichtig tastete ich die Riemen
ab. Verdammt, sie waren von einer Kette umschlossen. Zum Glück
war diese aber nicht stramm angezogen, und leise zog ich erst den
Bootshaken, dann einen Riemen nach dem anderen aus der
Kettenschlinge heraus. Knirschend durchschnitt nun mein Messer die
beiden Taue, mit denen das Boot an der Mauer festgemacht war,
und unhörbar tauchten meine Riemen in das Wasser ein und trieben
das Boot vorwärts.
 Als ich in das Boot gestiegen war, hatte es schon sehr viel Wasser
gehabt. Nun gewahrte ich zu meinem Schrecken, daß das Wasser im
Boot mit großer Geschwindigkeit stieg. Schon überspülte das Wasser
die Ducht, auf der ich saß, immer schwerer und unhandlicher wurde
das große Boot, mit verzweifelter Kraft warf ich mich in meine
Riemen. Plötzlich knirschte der Kiel, und das Boot lag eisern fest.
Kein Pullen, kein Absetzen mit Riemen und Bootshaken half, das
Boot blieb unbeweglich, und rasend schnell fiel das Wasser um das
Boot herum, und schon nach wenigen Minuten saß ich fest und
trocken im Schlick, dafür aber zum Trost das Boot innen bis an den
Rand voll Wasser. Ich habe eine so schnelle Veränderung der
Wasserhöhe bei Ebbe und Flut noch nie vorher in meinem Leben
erlebt. Wenn auch die Themse in dieser Beziehung berüchtigt war,
d a s hatte ich doch nicht für möglich gehalten.
Ich befand mich wohl in der kritischsten Lage der ganzen Flucht.
Ringsherum war ich umgeben von weichem, stinkendem Schlick,
dessen Bekanntschaft ich zwei Abende vorher beinahe mit dem
Leben bezahlt hatte. Schon der Gedanke daran machte mich
schaudern. Nur zweihundert Meter entfernt ging der Posten auf und
ab, und ich selbst befand mich mit meinem Boot zirka fünf Meter von
der zwei Meter hohen granitenen Ufermauer entfernt.
Kühl überlegend saß ich auf meiner Ducht. Eins stand fest: die
Engländer durften mich hier nicht finden, denn wie einen tollen
Hund hätten sie mich totgeschlagen.
Vor dem nächsten Vormittage stieg aber das Wasser nicht wieder.
Also gab's nur eins: alle Energie zusammengerafft, Zähne
zusammengebissen und versucht, den Schlick zu überwinden. Ich
zog auch noch meine Strümpfe aus, krempelte die Hosen so hoch
hinauf, als es irgend ging, dann legte ich die Bootsplanken und die
Riemen nebeneinander auf den quillenden und glucksenden
Schlammboden, dann benutzte ich den Bootshaken als
Sprungstange und setzte ihn mit der Spitze auf eine Planke auf,
stellte mich auf das Dollbord des Bootes, dann alle Kraft
zusammengenommen, mit einem mächtigen Satze schwang ich mich
im Stabhochsprung um meinen Bootshaken und ... mit einem lauten
Platsch langte ich nur einen Meter von der Mauer entfernt an und
sank bis weit über die Knie in den zähen Brei, dann aber festen
Grund unter den Füßen spürend. Nun arbeitete ich mich an die
Mauer heran, legte meinen Bootshaken als Kletterstange an, und
einige Sekunden darauf war ich oben und saß mitten auf dem Rasen
des kleinen Parkes, in dem ich einige Stunden vorher der Musik
gelauscht hatte. Um mich herum lautlose Stille. Ein Alp wich mir von
der Brust. Niemand, auch der Posten nicht, hatte etwas gemerkt.
Mit ziemlichem Mißbehagen betrachtete ich mir meine Beine. Bis
über die Knie klebte eine dicke, stinkende, graue Schicht. Wasser
zum Waschen war nirgends in der Nähe. Aber so konnte ich
unmöglich meine Strümpfe und meine Stiefel wieder anziehen.
Mühsam strich ich daher mit den Fingern die Schlickmasse, so gut es
ging ab, und als die kleben gebliebene Kruste einigermaßen trocken
war, gelang es mir, Schuhe und Strümpfe anzuziehen und die
aufgekrempelten Hosen herabzustreifen.
Der erste Plan war zwar mißglückt, aber immerhin hatte ich dabei
so viel Glück gehabt, daß ich voller Mut einen zweiten Versuch
machen wollte.
Mit den Händen in den Taschen, einen betrunkenen Matrosen
markierend, torkelte ich der kleinen Brücke, die von meinem Posten
bewacht war, zu. In meiner Betrunkenheit rempelte ich den Posten
sanft an, dieser schien solche Anblicke gewöhnt zu sein, und mit
einem gemütlichen: „Halloh! Old Jack, one Whisky too much!” klopfte er
mir auf die Schulter und ließ mich passieren.
Einige hundert Schritte weiter war ich wieder der Alte. Nach
kurzem Suchen fand ich die steinige Uferstelle wieder, an der ich den
Abend vorher den beinahe mißlungenen Schwimmversuch
unternommen hatte.
Es war ungefähr zwei Uhr nachts, und im Nu hatte ich mich
ausgezogen, und sofort sprang ich, diesmal leicht und unbehindert,
so wie mich der liebe Gott geschaffen hatte, ins Wasser. Der Himmel
war zum erstenmal umwölkt, und schwach hoben sich die Umrisse
mehrerer zirka zweihundert Meter vom Ufer entfernt verankerter
Ruderboote ab. Das Wasser phosphoreszierte ganz ungewöhnlich
stark; nur in den Tropen habe ich Ähnliches erlebt. Wie in einem
Meer von Gold und Silber schwamm ich daher. Zu einer anderen Zeit
hätte mich dieses Naturwunder höchst entzückt, jetzt befürchtete
ich, daß das helle Aufleuchten meines nackten weißen Körpers in
dem hellen Goldstrom mich verraten würde. Zuerst ging alles nach
Wunsch. Sowie ich aber die links vor mir liegende schützende
Uferecke passiert hatte, faßte mich der Strom, und nun gab es
wieder ein Ringen mit dem Element auf Leben und Tod. Als meine
Kräfte zu ermatten drohten, erreichte ich das erste Boot. Die letzte
Kraft zusammengenommen, und nach einem mächtigen Klimmzug
polterte ich in das Innere des Bootes hinein. Verhängnis! Das Boot
war leer. Kein Riemen, kein Haken, mit dem ich mich hätte vorwärts
bewegen können. Nach kurzer Pause glitt ich wieder ins Wasser
hinab und ließ mich nun von dem Strom gegen das nächste dahinter
liegende Boot treiben. Auch dieses Boot ... leer. Und so ging's noch
mit drei anderen Booten. Bis ich schließlich beim letzten leeren
anlangte, und nachdem ich mich verschnauft hatte, ging es wieder
hinein in das glitzernde, jetzt aber unangenehm kalte Element. Und
zwei Stunden, nachdem ich abgeschwommen war, langte ich wieder
bei meinen Kleidern an.
Da ich vor Kälte wie Espenlaub zitterte, machte es mir besondere
Arbeit, naß wie ich war, in die ebenfalls noch nassen und klebenden
Kleider zu gelangen.
Eine halbe Stunde darauf lag ich, an meinem Glücksstern
zweifelnd, in meinem Heuhaufen.
War es mir übelzunehmen, daß ich etwas mutlos wurde? Und vor
allen Dingen gleichgültig? Ja, ich war so herunter, daß ich am
nächsten Morgen nicht die Energie fand, rechtzeitig mein Versteck zu
verlassen, und erst über den Bretterzaun setzte, als schon der
Besitzer des Holzlagers mehrere Male dicht an meinem Versteck
vorbeigeschritten war. Diesen kommenden Tag ging ich zu Fuß von
Gravesend nach London hinauf und von London zu Fuß auf der
anderen Themseseite nach Tilbury hinunter. Alles nur, um ein Boot
finden zu können, das ich mir unbemerkt leihen konnte. Es war ja
gar nicht zu glauben, mehrere lagen da, aber die nur gut bewacht
von ihren Besitzern. Mutlos gab ich das Rennen auf.
An diesem Abend ging ich in ein Varieté in der festen Absicht, die
zwanzig Schilling, die ich noch besaß, zu verjubeln, dann in einer
Nacht alles auf eine Karte zu setzen und zu versuchen, in die Docks
zu gelangen und mich auf einem neutralen Dampfer zu verstecken.
Und wenn das, wie es Trefftz gegangen war, mißlang, wollte ich mich
der Polizeibehörde stellen.
Ich stand auf der obersten Galerie des größten Londoner Varietés
und folgte dem Spiele. Eine innere Stimme raunte mir immer zu: Du
gehörst nach Gravesend zur Arbeit, deine Pflicht ist es, die
Schlappheit zu überwinden, sonst bist du kein deutscher Seemann
mehr! Als lebende Bilder gestellt wurden, Szenen aus dem
Schützengraben und Verherrlichungen des zukünftigen Sieges und
Friedens, bei denen selbstverständlich die Deutschen nur fliehend
und geschlagen dargestellt wurden, ja als sogar auf dem Hauptbild
Britannia dargestellt wurde im strahlenden Sonnenglanz, die
Siegespalme in der Hand, mit ihrem rechten Fuß auf einem gefesselt
daliegenden feldgrauen deutschen Soldaten, da packte mich der
heilige Zorn, und fluchtartig trotz Protestes meiner Nachbarn verließ
ich das Theater und faßte gerade noch den letzten Zug nach Tilbury.
Jetzt war mir wieder wohl zumute. Und ich war in meinem Innern
so fest überzeugt, daß mir heute mein Plan gelingen würde, daß es
gar nicht anders kommen konnte.
Als ich die ersten Fischerhütten von Gravesend passierte, fand ich
einen kleinen Bootsriemen. Zur Sicherheit nahm ich diesen mit.
Mitten in der Hafenstraße, da, wo in den Kaieinschnitten die
Fischkutter direkt anlegten, schaukelte ein kleines Dinghi. Nur
zwanzig Schritt davon entfernt saßen auf einer Hausbank gemütlich
plaudernd die Besitzer der Fischkutter und des dazugehörigen
Dinghis. Da die guten Seeleute mit ihren Geliebten zärtlich kosten,
war von meiner Gegenwart nichts bemerkt worden.
Riskant war es, aber: Nur dem Mutigen gehört die Welt, brummte
ich in mein Inneres hinein. Und dank meiner erworbenen Übung,
kroch ich unhörbar in das Boot, ein scharfer Schnitt, und leise glitt
die winzige Nußschale am Fischkutter entlang, auf dessen
Achterdeck eine Frau ihr Kind in den Schlaf wiegte.
Da keine Dollen im Boot vorhanden waren, setzte ich mich
achteraus und wriggte nun mit aller Kraft vom Ufer fort. Kaum hatte
ich jedoch ein Drittel des Weges zurückgelegt, als mich plötzlich mit
unwiderstehlicher Gewalt die Ebbströmung faßte, mein Boot wie
einen Kreisel herumwirbelte und alle meine Versuche, Kurs zu
halten, vergeblich machte. Jetzt galt's seemännische Geschicklichkeit
zeigen. Mit eiserner Faust brachte ich das Boot in meine Gewalt, und
genau mit dem Strom schwimmend, steuerte ich flußabwärts. Jetzt
kam ein gefährlicher Moment. Eine mächtige, quer über den Fluß
reichende und von Soldaten streng bewachte militärische
Pontonbrücke kam mir in den Weg. Ein Moment kalter Ruhe,
schärfster Anspannung, ein Anruf eines Postens, und unverwandt
geradeaus sehend und nur auf meinen Riemen achtend, schoß der
Nachen durch zwei Pontons hindurch. Nur wenige Sekunden darauf
erhielt das Boot einen kräftigen Stoß, und schon war ich an den
Ankerketten eines mächtigen Kohlenleichters gestrandet. Wie der
Blitz hatte ich mein Bootstau um die Ankerkette festgemacht, nur
Bruchteile von Sekunden, in denen das Boot beinahe gekentert
wäre. Jetzt war ich in Sicherheit. Wie rasend schoß das Wasser
gurgelnd an meinen Bootsplanken vorüber, der volle Ebbstrom,
verstärkt durch das Flußgefälle, mußte schon eingesetzt haben.
Mir blieb jetzt nichts anderes zu tun übrig, als geduldig warten.
An meiner Steuerbordseite lag mein Dampfer. Ich wollte abwarten,
bis wieder Stauwasser eingetreten war, um dann herüberzuwriggen.
Innerlich frohlockte ich schon vor lauter Übermut, als schnell der
nötige Dampfer kam. Der Morgen fing an zu grauen, immer heller
traten die Umrisse der verankerten Schiffe hervor, endlich ging die
Sonne auf, und immer noch rauschte das Wasser so kräftig an mir
vorbei, daß an ein Fortkommen für mich nicht zu denken war. Die
Flucht war sowieso in dieser Nacht unmöglich. Glücklich aber, daß
ich wenigstens das lang gesuchte Boot besaß, ließ ich mich mit dem
letzten schwachen Ebbstrom stromabwärts gleiten, und nach zirka
einer Stunde machte ich an einer alten zerfallenen Brücke am
rechten Themseufer fest. Mein Boot versteckte ich unter der Brücke,
die beiden Riemen nahm ich zur Vorsicht mit an Land und verstaute
sie im hohen Gras. Dann legte ich mich selbst in die Nähe und
beobachtete. Um acht Uhr früh rauschte mein Dampfer stolz an mir
vorüber. Es war die „Mecklenburg”. Nun kam noch eine harte
Geduldsprobe. Sechzehn Stunden blieb ich im Grase liegen, bis
abends um acht Uhr die Befreiungsstunde schlug.
Da bestieg ich wieder mein Boot. Vorsichtig ließ ich mich durch die
eben einsetzende Flußströmung wieder stromaufwärts treiben und
machte am selben Leichter fest, an dem ich die Nacht vorher
gestrandet war. Querab von mir, nur fünfhundert Meter entfernt, lag
die „Prinzeß Juliana” an ihrer Boje.
Jetzt hatte ich Zeit, legte mich lang in das Innere meines Bootes
und versuchte vergebens ein Nickerchen zu machen. Der Flutstrom
schwoll, und bald war ich wieder von brausendem Wasser umgeben.
Nachts um zwölf Uhr wurde es still um mich herum, und als um
ein Uhr das Boot ruhig im Stauwasser schlingerte, warf ich los,
setzte mich achtern dwars in mein Boot und wriggte in größter
Gemütsruhe, als wenn ich mich auf einer Sonntagspartie im Kieler
Hafen befände, zum Dampfer.
Unbemerkt gelangte ich an die Festmacherboje.
Haushoch türmte sich über mir der scharfe schwarze Vorsteven
meines Dampfers. Ein kräftiger Ruck, und oben war ich auf der Boje.
Nun gab ich meinem treuen Schwan einen tüchtigen Fußtritt, und
schnell wurde der von der eben wieder einsetzenden Ebbströmung
stromab geführt. Mäuschenstill lag ich mehrere Minuten auf der
Eisentonne. Dann kletterte ich, von eiserner Ruhe erfüllt, wie eine
Katze an der mächtigen Stahltrosse zur Klüse empor. Vorsichtig
steckte ich den Kopf über den Wassergang und spähte.
Die Back war leer.
Ein kurzes Aufstemmen, und oben war ich.
 Ein blinder Passagier
Jetzt kroch ich auf dem Deck entlang zum Ankerspill und
versteckte mich zuerst mal in der Ölwanne unter der Kettentrommel.
Als alles um mich ruhig blieb, kein Mensch sich zeigte, kletterte ich
aus meinem Versteck, zog meine Stiefel aus und verstaute sie unter
einem Bund Stammwerk in einer Ecke der Back. Auf Strümpfen
schlich ich jetzt zur Rekognoszierung. Als ich von Achterkante Back
vorsichtig zum Ladedeck hinunterschaute, prallte ich plötzlich zurück,
und atemlos, ohne mit der Wimper zu zucken, blieb ich an einen
Ventilator angelehnt stehen. Unten auf dem Ladedeck standen zwei
Posten, die scharf nach der Back heraufsahen.
Nachdem ich über eine halbe Stunde in meiner halb geduckten
Stellung gestanden hatte und mir die Knie den Dienst versagen
wollten, kamen unten aus dem Mitteldeck zwei Stewardessen, die
scheinbar vom Nachtdienst abgelöst worden waren. Meine beiden
Posten ergriffen die günstige Gelegenheit, waren bald in eine
Unterhaltung mit ihnen vertieft und achteten nicht weiter auf das,
was um sie herum vorging.
Der Morgen fing bereits an zu dämmern, jetzt mußte ich handeln,
wenn nicht noch zu guter Letzt alles verloren sein sollte.
Ich rutschte an der den beiden Liebespaaren entgegengesetzten
Seite der Back an der Gillung herunter und befand mich auf dem
Ladedeck.
Ohne auch nur eine Sekunde zu zaudern, ging ich leise weiter,
schlich unbemerkt an den beiden Posten vorbei, erreichte glücklich
das Promenadendeck, und dann kletterte ich an den Außenkanten
einer Deckstütze hoch und befand mich kurz darauf an der
Außenkante eines Rettungsbootes.
 Mich mit der einen Hand eisern festhaltend, da zwölf Meter unter
mir das Themsewasser gurgelte, reihte ich mit der anderen Hand
und mit den Zähnen einige Bänzel des Bootsbezuges los, und mit
der letzten Kraftanstrengung kroch ich durch die kleine Lücke und
befand mich wohlgeborgen im Bootsinnern.
Jetzt holte ich von Innen die gelösten Bänzel wieder an, und kein
Mensch hätte auf den Gedanken kommen können, daß sich ein
blinder Passagier im Rettungsboot befand.
Nun war es allerdings vorbei mit mir. Die ungeheuerlichen
körperlichen Anstrengungen, die seelischen Aufregungen und nicht
zum mindesten der nagende Hunger bewirkten, daß ich mich der
Länge nach auf den Planken ausstreckte und im selben Moment
nicht mehr wußte, was um mich geschah.
 Der Weg in die Freiheit
Aus einem totenähnlichen, traumlosen Schlaf wurde ich durch
schrilles Sirenengeheul aufgeweckt.
Vorsichtig öffnete ich ein Bänzel meines Bezuges, und am liebsten
hätte ich laut Hurra geschrien, denn eben lief der Dampfer in den
Hafen von Vlissingen ein.
Nun war mir alles gleich. Ich zog mein Messer, und mit einem
Schnitt durchtrennte ich die Bänzel des Bezuges, diesmal aber auf
der Seite, wo das Bootsdeck lag.
Aufatmend stand ich mitten auf dem Bootsdeck und erwartete
nun, jeden Moment gefangengenommen zu werden.
Kein Mensch, der sich um mich kümmerte. Die Schiffsbesatzung
war beim Anlegemanöver, die Fremden waren mit ihrem Reisegepäck
beschäftigt.
Nun stieg ich zum Promenadendeck hinunter. Entrüstet wurde ich
ob meines Drecks und meiner zerrissenen blauen Strümpfe, die alles
andere als appetitlich aussahen, von einigen Passagieren angesehen.
Aber ich muß so glückliche, strahlende Augen gemacht haben, und
die helle Freude leuchtete wohl aus meinem schmutzigen,
eingefallenen Gesicht, daß manch erstaunter Frauenblick mich traf.
In diesem Aufzug konnte ich nicht weiter rumlaufen. Ich ging auf
die Back, holte mir meine Stiefel herunter (meine besten
Hockeystiefel, englische Liebesgaben), und, trotzdem ich von einem
holländischen Matrosen barsch angeschnauzt wurde, zog ich mir in
Seelenruhe meine Lieblinge an und wanderte zum Fallreep.
Der Dampfer hatte direkt am Kai festgemacht.
 Die Passagiere verließen das Schiff, von dem Kapitän und den
Schiffsoffizieren Abschied nehmend. Erst hatte ich ernstlich vor, mich
dem Kapitän zu erkennen zu geben, um die holländische
Dampferkompanie nicht zu schädigen. Dann aber gewann die
Vorsicht die Oberhand, und mit den Händen in den Hosentaschen,
mich recht lumpig benehmend, schlingerte ich im Seemannsschritt
das Fallreep hinab.
Kein Mensch nahm von mir Notiz. Ich tat so, als wenn ich zur
Schiffsbesatzung gehörte, und half beim Festmachen der
Stahlleinen.
Dann mischte ich mich unter das Volk, und während die
Passagiere einer scharfen Kontrolle unterzogen wurden, sah ich mich
um und entdeckte im Gitter eine Tür, an der groß „Ausgang
verboten” stand.
Die führte sicher in die Freiheit!
Im Nu war dieses für mich kinderleichte Hindernis überwunden,
und draußen stand ich.
Frei!
Mit meiner ganzen Energie mußte ich mich zusammennehmen, um
nicht vor Freude wie ein Tollhäusler herumzuspringen. Zwei wackere
Landsmänner nahmen mich auf. Glauben wollten sie es allerdings
nicht, daß ich Offizier sei, und vor allen Dingen nicht, daß mir die
Flucht aus England gelungen wäre.
Hui, sah das Badewasser aus!
Für drei Personen habe ich an diesem Abend gegessen.
Nachdem ich mir am nächsten Tage einige Kleinigkeiten eingekauft
hatte, stieg ich mit meinem Arbeitsgewande in den D-Zug nach
Deutschland.
Als sich der Zug eben in Bewegung setzen wollte, tippte mir ein
Mann von hinten auf die Schulter (wie ich diese Begrüßungsart
verabscheute!) und fragte mich:
 „Wo sind Ihre Papiere?”
„Wer sind Sie überhaupt?” sagte ich.
„Ich bin Geheimdetektiv.”
„Das kann jeder sagen.”
„Jawohl, mein Herr, hier ist meine Marke.”
Nun wurde mir doch blümerant zumute!
Ich erklärte dem Herrn äußerst liebenswürdig, daß ich keine
Papiere besäße, übrigens direkt nach Deutschland führe und der
holländischen Regierung keinerlei Unannehmlichkeiten bereiten
würde.
„So”, sagte er, „aus England kommen Sie und haben keine Papiere,
na das war wohl recht schwer?”
„Ach ja, ziemlich”, meinte ich.
„Na dann wünsche ich Ihnen weiter glückliche Reise!”
Wir schüttelten uns die Hand, und schon setzte sich der Zug in
Bewegung.
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