Understanding Management 9th Edition Daft

Solutions Manual download

https://testbankfan.com/product/understanding-management-9th-
edition-daft-solutions-manual/

Find test banks or solution manuals at testbankfan.com today!

 We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!

Understanding Management 9th Edition Daft Test Bank

https://testbankfan.com/product/understanding-management-9th-edition-
daft-test-bank/

Understanding Management 8th Edition Daft Solutions Manual

https://testbankfan.com/product/understanding-management-8th-edition-
daft-solutions-manual/

Understanding Management 10th Edition Daft Solutions

Manual

https://testbankfan.com/product/understanding-management-10th-edition-
daft-solutions-manual/

Financial Accounting 4th Edition Kemp Test Bank

https://testbankfan.com/product/financial-accounting-4th-edition-kemp-
test-bank/
Chemistry for Changing Times 13th Edition Hill Solutions
Manual

https://testbankfan.com/product/chemistry-for-changing-times-13th-
edition-hill-solutions-manual/

Financial Management Principles and Applications 13th

Edition Titman Solutions Manual

https://testbankfan.com/product/financial-management-principles-and-
applications-13th-edition-titman-solutions-manual/

Ethical Dilemmas and Decisions in Criminal Justice 10th

Edition Pollock Solutions Manual

https://testbankfan.com/product/ethical-dilemmas-and-decisions-in-
criminal-justice-10th-edition-pollock-solutions-manual/

Pharmacology A Patient Centered Nursing Process Approach

9th Edition McCuistion Solutions Manual

https://testbankfan.com/product/pharmacology-a-patient-centered-
nursing-process-approach-9th-edition-mccuistion-solutions-manual/

Objects First with Java A Practical Introduction Using

BlueJ 6th Edition Barnes Solutions Manual

https://testbankfan.com/product/objects-first-with-java-a-practical-
introduction-using-bluej-6th-edition-barnes-solutions-manual/
Business Law Text and Exercises 7th Edition Miller Test
Bank

https://testbankfan.com/product/business-law-text-and-exercises-7th-
edition-miller-test-bank/
 CHAPTER 6

MANAGERIAL DECISION MAKING

CHAPTER OUTLINE
New Manager Self-Test: How Do You Make Decisions?
I. Types of Decisions and Problems
A. Programmed and Nonprogrammed Decisions
B. Facing Certainty and Uncertainty
New Manager Self-Test: Intolerance of Ambiguity
II. Decision-Making Models
A. The Ideal, Rational Model
B. How Managers Actually Make Decisions
C. The Political Model
III. Decision-Making Steps
A. Recognition of Decision Requirement
B. Diagnosis and Analysis of Causes
C. Development of Alternatives
D. Selection of the Desired Alternative
E. Implementation of the Chosen Alternative
F. Evaluation and Feedback
IV. Personal Decision Framework
V. Why Do Managers Make Bad Decisions?
VI. Innovative Decision Making
A. Start with Brainstorming
B. Use Hard Evidence
C. Engage in Rigorous Debate
D. Avoid Groupthink
E. Know When to Bail
F. Do a Postmortem

ANNOTATED LEARNING OUTCOMES

After studying this chapter, students should be able to:

1. Explain why decision making is an important component of good management.

Every organization grows, prospers, or fails as a result of decisions made by its managers.
Managers are often referred to as decision makers. Good decision making is a vital part of good
management. Decisions determine how the organization solves its problems, allocates resources,
and accomplishes its objectives. Decision making is not easy. It must be done amid
ever-changing factors, unclear information, and conflicting points of view. Plans and strategies
are arrived at through decision making. The better the decision making, the better the strategic
planning.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

2. Discuss the difference between programmed and nonprogrammed decisions and the decision
characteristics of certainty and uncertainty.

Programmed decisions involve situations that have occurred often enough to enable decision
rules to be developed and applied in the future. Once managers formulate decision rules,
subordinates and others can make the decision, freeing managers for other tasks.

Nonprogrammed decisions are made in response to situations that are unique, are poorly defined
and largely unstructured, and have important consequences for the organization. Many
nonprogrammed decisions involve strategic planning because uncertainty is great and decisions
are complex.

Every decision situation can be organized on a scale according to the availability of information
and the possibility of failure. Certainty means that all the information the decision maker needs
is fully available. However, few decisions are certain in the real world. Most contain some
uncertainty. Uncertainty means that managers know which goals they wish to achieve, but
information about alternatives and future events is incomplete.

3. Describe the ideal, rational model of decision making and the political model of decision
making.

The classical model of decision making is considered to be normative, which means it defines
how a decision maker should make decisions. It is based on rational economic assumptions and
manager beliefs about what ideal decision making should be. It does not describe how managers
actually make decisions so much as it provides guidelines on how to reach an ideal outcome for
the organization. The classical model is most valuable when applied to programmed decisions
and to decisions characterized by certainty or risk because information is available and
probabilities can be calculated. The classical model is often associated with high performance
for organizations in stable environments.

The political model of decision making is useful for making nonprogrammed decisions when
conditions are uncertain, information is limited, and managers may disagree about what goals to
pursue or what course of action to take. The political model closely resembles the real
environment in which most managers and decision makers operate. Managers often engage in
coalition building for making complex organizational decisions. Coalition building is the
process of forming alliances among managers. The inability of managers to build coalitions
often makes it difficult or impossible for managers to get their decisions implemented. This
model is associated with high performance in unstable environments in which decisions must be
made rapidly and under more difficult conditions.

4. Explain the process by which managers actually make decisions in the real world.

The administrative model describes how managers actually make decisions such as those
characterized by nonprogrammed decisions, uncertainty, and ambiguity. The administrative
model is considered to be descriptive. It assumes that managers do not have the time or
resources to make the optimal decision and therefore will be satisfied with the first decision that
meets the minimal criteria. Intuition based on past practice and experience is often used in this
model to make decisions. The application of the administrative model has been associated with
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

high performance in unstable environments in which decisions must be made rapidly and under
more difficult conditions.

5. Identify the six steps used in managerial decision making.

Whether a decision is programmed or nonprogrammed, and regardless the manager follows the
classical, political, or administrative model of decision making, six steps typically are associated
with effective decision-making processes. These six steps are:
• recognition of decision requirement;
• diagnosis and analysis of causes;
• development of alternatives;
• selection of desired alternative;
• implementation of chosen alternative; and
• evaluation and feedback.

6. Describe four personal decision styles used by managers, and explain the biases that
frequently cause managers to make bad decisions.

The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
Managers with an analytical style like to consider complex solutions based on as much data as
they can gather. People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount
of information. The behavioral style is characterized by having a deep concern for others as
individuals.

Most bad decisions are errors in judgment that originate in the human mind’s limited capacity
and in the natural biases managers display during decision making. Awareness of the following
six biases can help managers make more enlightened choices:

Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to the
first information it receives when considering decisions. These initial impressions act as an
anchor to subsequent thoughts and judgments. Past events and trends also act as anchors. Giving
too much weight to the past can lead to poor forecasts and misguided decisions.

Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support a
flawed decision in an effort to justify or correct the past.

Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their existing
instinct or point of view and avoid information that contradicts it, affecting where they look for
information as well as how they interpret the information they find.

Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the past and
fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new technologies.

Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent possible—
they take emotions out of the decision-making process.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

Overconfidence. Most people overestimate their ability to predict uncertain outcomes. Before
making a decision, managers have unrealistic expectations of their ability to understand the risk
and make the right choice.

7. Identify and explain innovative techniques for decision making, including brainstorming,
evidence-based management, and after-action reviews.

One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is brainstorming.
Brainstorming uses a face-to-face interactive group to spontaneously suggest a broad range of
alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming are that people can build
on one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter how crazy they seem, and criticism and
evaluation are not allowed. The goal is to generate as many ideas as possible.

Evidence-based decision making is founded on a commitment to examining potential biases,

seeking and examining evidence with rigor, and making informed and intelligent decisions based
on the best available facts and evidence.

An important key to better decision making under conditions of uncertainty is to encourage a

rigorous debate of the issue at hand. Good managers recognize that constructive conflict based
on different points of view can focus a problem, clarify ideas, and stimulate creative thinking. It
can also create a broader understanding of issues and alternatives, and improve broader decision
quality. Two common ways to accomplish this are having a devil’s advocate to challenge the
group’s assumptions and assertions, and engaging in point-counterpoint by giving two subgroups
competing responsibilities.

Avoiding groupthink helps groups make better decisions. Groupthink refers to the tendency of
people in groups to suppress contrary opinions. When people slip into groupthink, the desire for
harmony outweighs concerns over decision quality. Group members emphasize maintaining
unity rather than realistically challenging problems and alternatives. Some disagreement and
conflict is much healthier than blind agreement.

Managers need to know when to bail; i.e., they must be able to discern when to pull the plug on
something that isn’t working. Escalating commitment means that organizations often continue to
invest time and money in a solution despite strong evidence that it is not appropriate to do so.
Managers might block or distort negative information because they don’t want to be responsible
for a bad decision, or might not accept that their decision is wrong.

To improve decision making people review the results of their decisions, they learn valuable
lessons for how to do things better in the future. A technique adopted from the U.S. Army, the
after-action review is a disciplined procedure whereby managers review the results of decisions
to evaluate what worked, what didn’t, and how to do things better.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

LECTURE OUTLINE
NEW MANAGER SELF-TEST: HOW DO YOU MAKE DECISIONS?

Most of us make decisions automatically and without realizing that people have diverse decision-
making behaviors, which they bring to management positions. New managers typically use a
different decision behavior than seasoned executives. They often start out with a more directive,
decisive, command-oriented behavior and gradually move toward more openness, diversity of
viewpoints, and interactions with others as they move up the hierarchy. This exercise helps
students determine whether they typically make decisions more like new managers or more like
senior managers.

I. TYPES OF DECISIONS AND PROBLEMS

A decision is a choice made from available alternatives. Decision making is the process of
identifying problems and opportunities and then resolving them. Decision making involves
effort both before and after the actual choice.

A. Programmed and Nonprogrammed Decisions

1. Programmed decisions involve situations that have occurred often enough to enable
decision rules to be developed and applied in the future. Once managers formulate
decision rules, subordinates and others can make decisions freeing managers for other
tasks.

2. Nonprogrammed decisions are made in response to situations that are unique,

poorly defined, largely unstructured, and likely to have important consequences for
the organization. Nonprogrammed decisions often involve strategic planning because
uncertainty is great and decisions are complex.

B. Facing Certainty and Uncertainty Exhibit 6.1

1. One difference between programmed and nonprogrammed decisions relates to the

degree of certainty or uncertainty that managers deal with in making the decision. In
a perfect world, managers have all the information necessary for making decisions.
In reality, some things are unknowable and some decisions will fail. Every decision
situation can be organized on a scale according to the availability of information and
the possibility of failure. The four positions on the scale are certainty, risk,
uncertainty, and ambiguity.

a. Certainty means that all the information the decision maker needs is fully
available. Few decisions are certain in the real world. Most contain risk or
uncertainty.

b. Risk means a decision has clear-cut objectives and good information available.
The future outcomes associated with each alternative are subject to failure;
however, enough information is available to allow the probability of a successful
outcome for each alternative to be estimated.
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

c. Uncertainty means managers know which goals they wish to achieve, but
information about alternatives and future outcomes is incomplete. Factors that
may affect a decision, such as price, production costs, volume, or future interest
rates, are difficult to analyze and predict. Managers may have to come up with
creative approaches to alternatives and use personal judgment to determine which
alternative is best. Many decisions made under uncertainty do not produce the
desired results, but managers face uncertainty every day.

d. Ambiguity means that the goals to be achieved or the problem to be solved is

unclear, alternatives are difficult to define, and information about outcomes is
unavailable. High ambiguous circumstances can create a wicked decision
problem, with conflicts over goals and decision alternatives, rapidly changing
circumstances, fuzzy information, and unclear linkages among decision elements.
Managers have a difficult time coming to grips with the issues and must conjure
up reasonable scenarios in the absence of clear information. Ambiguity is by far
the most difficult decision situation.

Discussion Question #3: Explain the difference between risk and ambiguity. How might
decision making differ for a risky versus an ambiguous situation?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

NEW MANAGER SELF-TEST: INTOLERANCE OF AMBIGUITY

This exercise helps students to determine how comfortable they are when dealing with
ambiguity.

II. DECISION-MAKING MODELS Exhibit 6.2

Decisions are usually made using the classical, the administrative, or the political decision
making model. The choice of model used depends on the manager’s personal preference,
whether the decision is programmed or nonprogrammed, and the degree of uncertainty
associated with the decision.

A. The Ideal, Rational Model

1. The classical model of decision making is based on assumptions that managers

should make logical decisions that will be in the organization’s best economic
interests. The four assumptions include:

a. The decision maker operates to accomplish goals that are known and agreed upon.

b. The decision maker strives for conditions of certainty, gathering complete

information.

c. Criteria for evaluating alternatives are known.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

d. The decision maker is rational and uses logic to assign values, order preferences,
evaluate alternatives, and make the decision to maximize goals.

2. The classical model is normative, defining how a decision maker should make
decisions, and providing guidelines for reaching an ideal outcome for the
organization. The value of the classical model has been to help decision makers be
more rational.

3. The classical model represents an “ideal” model of decision making that is often
unattainable by real people in real organizations. It works best when applied to
programmed decisions and to decisions characterized by uncertainty or risk because
relevant information is available and probabilities can be calculated.

Discussion Question #8: List some possible advantages and disadvantages to using computer
technology for managerial decision making.

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

B. How Managers Actually Make Decisions

1. Bounded Rationality and Satisficing

a. The administrative model is considered to be descriptive, meaning that it

describes how managers actually make decisions rather than how they should
make them. Herbert A. Simon proposed two concepts instrumental in shaping the
administrative model: bounded rationality and satisficing.

b. Bounded rationality means people have limits, or boundaries, on the amount of

information they can process in making a decision. Because managers do not
have the time or cognitive ability to process complete information about complex
decisions, they must satisfice.

c. Satisficing means that decision makers choose the first solution alternative that
satisfies minimal decision criteria. Rather than pursue all alternatives, managers
will opt for the first solution that appears to solve the problem. The decision
maker cannot justify the time and expense of obtaining complete information.

d. According to the administrative model:

• Decision goals often are vague, conflicting, and lack consensus among
managers.

• Rational procedures are not always used, and when they are, they are confined
to a simplistic view of the problem that does not capture the complexity of
real events.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

• Managers’ searches for alternatives are limited because of human,

information, and resource constraints.

• Most managers settle for a satisficing rather than a maximizing solution.

2. Intuition

a. Intuition is another aspect of administrative decision making. Intuition

represents a quick apprehension of a decision situation based on past experience
but without conscious thought. Intuitive decision making is not arbitrary or
irrational because it is based on years of practice and hands-on experience.

b. Intuition begins with recognition; when people build a depth of experience and
knowledge in a particular area, the right decision often comes quickly and
effortlessly. Research on the validity of intuition in decision making is
inconclusive, suggesting that managers should take a cautious approach to it,
applying intuition only under the right circumstances and in the right way.

Discussion Question #9: Can intuition and evidence-based decision making coexist as valid
approaches within an organization? How might managers combine their intuition with a
rational, data-driven, evidence-based approach?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

C. The Political Model

1. This model is for nonprogrammed decisions when conditions are uncertain,

information is limited, and there is disagreement about the goals to pursue or the
action to take. Managers often engage in coalition building for making complex
organizational decisions. A coalition is an informal alliance among managers who
support a specific goal. Coalition building is the process of forming alliances among
managers. The inability of managers to build coalitions often makes it difficult or
impossible for them to get their decisions implemented. The political model closely
resembles the real environment in which most managers and decision makers operate.
The political model begins with four basic assumptions.

a. Organizations are made up of groups with diverse interests, goals, and values.

b. Information is ambiguous and incomplete.

c. Managers do not have time, resources, or mental capacity to identify all

dimensions of the problem and process all relevant information.

d. Managers engage in the push and pull of debate to decide goals and discuss
alternatives.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

2. Recent research has found rational, classical procedures to be associated with high
performance for organizations in stable environments. Administrative and political
decision-making procedures and intuition have been associated with high
performance in unstable environments when decisions must be made rapidly.

Discussion Question #4: Analyze three decisions you made over the past six months. Which of
these were programmed and which were nonprogrammed? Which model—the classical,
administrative, or political—best describes the approach you took to making each decision?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

III. DECISION-MAKING STEPS Exhibit 6.3

Whether a decision is programmed or nonprogrammed, and regardless of whether the manager

follows the classical, political or administrative model of decision making, six steps typically are
associated with effective decision-making processes. These six steps are:

A. Recognition of Decision Requirement

1. Managers confront a decision requirement in the form of either a problem or an

opportunity. A problem occurs when organizational accomplishment is less than
established goals. Some aspect of performance is unsatisfactory. An opportunity
exists when managers see potential accomplishments that exceed current goals.

2. Awareness of a problem or opportunity is the first step in the decision-making

sequence and requires surveillance of the internal and external environment for issues
that merit executive attention. Recognizing decision requirements is difficult because
it often means integrating information in novel ways.

B. Diagnosis and Analysis of Causes

1. Diagnosis is the step in which managers analyze the underlying causal factors
associated with the decision situation. Managers make a big mistake if they jump
right into generating alternatives without first exploring the cause of the problem
more deeply. Studies recommend that managers ask a series of questions to specify
underlying causes, including:

a. What is the state of disequilibrium affecting us?

b. When did it occur?

c. Where did it occur?

d. How did it occur?

e. To whom did it occur?

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

f. What is the urgency of the situation?

g. What is the interconnectedness of events?

h. What result came from which activity?

C. Development of Alternatives

1. Once the problem or opportunity has been recognized and analyzed, decision makers
begin to consider taking action. The next step is to develop possible alternative
solutions that will respond to the needs of the situation and correct the underlying
causes.

2. For a programmed decision, feasible alternatives are often available within the
organization’s rules and procedures. Nonprogrammed decisions require developing
new courses of action that will meet the needs of the company.

D. Selection of the Desired Alternative

1. The best alternative is one in which the solution best fits the firm’s overall goals and
values and achieves the desired results using the fewest resources. The manager tries
to select the choice with the least amount of risk and uncertainty. Making choices
also depends on managers’ personality factors and willingness to accept risk and
uncertainty. Risk propensity is the willingness to undertake risk with the
opportunity of gaining an increased payoff.

E. Implementation of Chosen Alternative Exhibit 6.4

1. The implementation stage involves the use of managerial, administrative, and

persuasive abilities to ensure that the chosen alternative is carried out. The success of
the chosen alternative depends on whether or not it is translated into action.
Sometimes an alternative never becomes reality because managers lack resources or
energy needed to make things happen. Communication, motivation, and leadership
skills must be used to see that the decision is carried out.

F. Evaluation and Feedback

1. In the evaluation step, decision makers gather information or feedback to determine

how well the decision was implemented and whether it achieved its goals. Feedback
is important because decision making is a continuous, never-ending process.
Feedback provides decision makers with information that can start a new decision
cycle.

2. By learning from decision mistakes, managers can turn problems into opportunities.

Discussion Question #1: You are a busy partner in a legal firm, and an experienced
administrative assistant complains of continued headaches, drowsiness, dry throat, and
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

occasional spells of fatigue and flu. She tells you she believes that the air quality in the building
is bad and would like something to be done. How would you respond?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

IV. PERSONAL DECISION FRAMEWORK Exhibit 6.5

Not all managers make decisions in the same way. These differences can be explained by the
concept of personal decision styles. Personal decision style refers to differences between people
with respect to how they perceive problems and make decisions. Research has identified four
major decision styles.

• The directive style is used by people who prefer simple, clear-cut solutions to problems.
• With an analytical style, managers like to consider complex solutions based on as much data
as they can gather.
• People who tend toward a conceptual style also like to consider a broad amount of
information.
• The behavioral style is characterized by having a deep concern for others as individuals.

Most managers have a dominant decision style. The most effective managers are able to shift
among styles as needed to meet the situation.

Discussion Question #10: What do you think is your dominant decision style? Is your style
compatible with group techniques such as brainstorming and engaging in rigorous debate?
Discuss.

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

V. WHY DO MANAGERS MAKE BAD DECISIONS?

Even the best manager will make mistakes, but managers can increase their percentage of good
decisions by understanding some of the factors that cause people to make bad ones. Most bad
decisions are errors in judgment that originate in the human mind’s limited capacity and in the
natural biases managers display during decision making. Awareness of the following six biases
can help managers make more enlightened choices:

• Being influenced by initial impressions. The mind often gives disproportionate weight to the
first information it receives when considering decisions. These initial impressions act as an
anchor to subsequent thoughts and judgments. Past events and trends also act as anchors.
Giving too much weight to the past can lead to poor forecasts and misguided decisions.

• Justifying past decisions. People don’t like to make mistakes, so they continue to support a
flawed decision in an effort to justify or correct the past.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

• Seeing what you want to see. People frequently look for information that supports their
existing instinct or point of view and avoid information that contradicts it, affecting where
they look for information as well as how they interpret the information they find.

• Perpetuating the status quo. Managers may base decisions on what has worked in the past
and fail to explore new options, dig for additional information, or investigate new
technologies.

• Being influenced by emotions. Managers make better decision when—to the extent
possible—they take emotions out of the decision-making process.

• Overconfidence. Most people overestimate their ability to predict uncertain outcomes. Before
making a decision, managers have unrealistic expectations of their ability to understand the
risk and make the right choice.

VI. INNOVATIVE DECISION MAKING

A. Start with Brainstorming

1. One of the best known techniques for rapidly generating creative alternatives is
brainstorming. Brainstorming uses a face-to-face group to spontaneously suggest a
broad range of alternatives for decision making. The keys to effective brainstorming
are that people can build on one another’s ideas, all ideas are acceptable no matter
how crazy they seem, and criticism and evaluation are not allowed. The goal is to
generate as many ideas as possible.

2. Electronic brainstorming, called brainwriting, brings people together in an

interactive group over a computer network. Recent studies show that electronic
brainstorming generates about 40 percent more ideas than individual brainstorming
alone and 25 to 200 percent more than groups.

B. Use Hard Evidence

1. Using evidence can help take emotion out of decision-making process, preventing
managers relying on faulty assumptions or point of view.

2. Evidence-based decision making means a commitment to make more informed and

intelligent decisions based on the best available facts and evidence. Managers should
be alert to potential biases, past assumptions, or intuitions and seek and exam the
evidence with rigor, thus making careful and thoughtful decision.

C. Engage in Rigorous Debate

An important key to better decision making under conditions of uncertainty is to

encourage a rigorous debate of the issue at hand. Good managers recognize that
constructive conflict based on different points of view can focus a problem, clarify ideas,
and stimulate creative thinking. It can also create a broader understanding of issues and
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

alternatives, and improve broader decision quality. There are several ways to stimulate
rigorous debate.

a. One way is by ensuring diversity in terms of age and gender, functional area of
expertise, hierarchical level, and experience with the business.

b. Some groups assign a devil’s advocate, who has the role of challenging the
assumptions and assertions made by the group.

c. Another approach is to have group members develop as many alternatives as they

can as quickly as they can.

d. Another approach is technique called point-counterpoint, a technique in which

two subgroups assigned competing points of view. The two groups then develop
and exchange proposals and discuss the various options until they arrive at a
common set of understandings and recommendations.

D. Avoid Groupthink

Avoiding groupthink helps groups make better decisions. Groupthink refers to the
tendency of people in groups to suppress contrary opinions. When people slip into
groupthink, the desire for harmony outweighs concerns over decision quality. Group
members emphasize maintaining unity rather than realistically challenging problems and
alternatives. Some disagreement and conflict is much healthier than blind agreement.

E. Know When to Bail

In a fast-paced environment, good manager encourages risk taking and learning from
mistakes, it also teaches a person to know when to pull the plug on something that isn’t
working. Escalating commitment means that organizations often continue to invest
time and money in a solution despite strong evidence that it is not appropriate to do so.
Managers might block or distort negative information because they don’t want to be
responsible for a bad decision, or might not accept that their decision is wrong.

F. Do a Postmortem

To improve decision making, managers need to reflect and learn from every decision they
make.

1. A technique many companies have adopted from the U.S. Army to encourage
examination of the evidence and continuous learning is the after-action review, a
disciplined procedure whereby managers invest time to review the results of decision
on a regular basis and learn from them. After implementing the decision, managers
meet to evaluate what worked, what didn’t, and how to do things better. Many
problems are solved by trial and error.

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

2. A similar technique was applied by managers at Lenovo called fu pan, which means
“replaying the chess board,’ reviewing every move to improve the next one.

Answers To End Of Chapter Discussion Questions

1. You are a busy partner in a legal firm and an experienced administrative assistant complains
of continued headaches, drowsiness, dry throat, and occasional spells of fatigue and flu. She
tells you she believes that the air quality in the building is bad and would like something to
be done. How would you respond?

Students should apply the decision-making steps to solve this problem. The first step is
recognition of decision requirement. The manager must determine if there truly is a problem
with the air quality that needs to be solved. Discussions with others and, if warranted, testing
the air quality should help make this determination. If a problem does indeed exist, the next
step is the diagnosis and analysis of the causes of the poor air quality. The testing may reveal
this. If needed, further tests by experts in the field should be made to determine the cause.
Once the cause has been determined, the development of alternatives to eliminate the cause
should be developed. The selection of desired alternatives is the next step during which the
risk must be considered and the pros and cons of each alternative must be weighed. After an
alternative has been chosen, the chosen alternative should be implemented. After an
appropriate time evaluation of the alternative should be made and feedback provided.

2. Managers at Gap Inc., a once- popular retail chain, are reported to have made a series of
decisions that hurt the company: they expanded so rapidly that the chain lost touch with
customers; they tried to copy the successful approach of rivals rather than charting their own
course; they cut quality to reduce costs; they shifted from one fashion approach to another as
each failed to appeal to customers, and so on. What techniques would you recommend Gap
managers use to improve the quality of their decisions?

Decision making is especially important to effectiveness because it underlies all manager

activity. Managers are faced with limited resources, competing demands, and a continuous
stream of problems and opportunities. As a result, managers make decisions every day—and
hence are often referred to as decision makers. They make decisions about virtually every
aspect of an organization including its strategy, structure, control systems, innovations, and
human resources. They must make decisions to perform the basic functions of planning,
organizing, motivating, and controlling. Managerial decision making ultimately determines
how well the organization solves its problems, allocates resources, and accomplishes its
objectives.

Some of the techniques that the managers of Gap can use to improve the quality of their
decisions may include:
a. Start with brainstorming
b. Use hard evidence
c. Engage in rigorous debate
d. Avoid groupthink
e. Know when to bail
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Managerial Decision Making •

f. Do a postmortem

3. Explain the difference between risk and ambiguity. How might decision making differ for a
risky versus an ambiguous situation?

Risk means that the decision maker has most of the necessary information. The objectives of
the decision are clear-cut, and alternatives can be identified. However, the future outcome of
each alternative is not known for certain, although the probability of outcomes can be
calculated, which is the source of risk. Ambiguity means the almost complete absence of
information pertaining to a decision. Managers do not agree on the objectives to be achieved
by the decision, alternatives are difficult to find, and outcomes cannot be predicted.

Decision-making approaches differ considerably for each situation. For decisions under risk,
a rational, calculative approach is preferred. The managers’ responsibility is to obtain the
available information and run necessary computations in order to predict outcomes and select
the best alternative. Decisions under ambiguity are more difficult. In these cases managers
do not have sufficient information to perform computations. They must rely on personal
judgment and experience to define alternatives and to anticipate possible outcomes of each
alternative. Under ambiguity, managers have to take a chance and push ahead with
decisions, even though they have poor information and will be wrong a substantial
percentage of the time.

4. Analyze three decisions you made over the past six months. Which of these were
programmed and which were nonprogrammed? Which model—the classical, administrative,
or political—best describes the approach you took to making each decision?

A programmed decision would refer to a situation that has occurred often enough so that a
student can use past experience and similar decision rules over and over again. Programmed
decisions are considered routine. A nonprogrammed decision would refer to a novel,
unique, and largely unstructured decision situation that requires a student to search for
possible alternatives and information and to make a decision that has not been made
previously.

An example of a programmed decision might be where to go to lunch or where to park the

car. A nonprogrammed decision could be the choice of a major field of study, a decision that
the student may have made after taking aptitude tests and investigating a number of career
choices. Although the student may already be studying for the chosen career field, whether
the decision was correct still may not be perfectly clear.

The specific decisions students choose, and the decision-making processes they used, will
determine their answers to the last part of this question, but they should be able to explain
why they believe a particular model best describes their approach.

5. What opportunities and potential problems are posed by the formation of more than one
coalition within an organization, each one advocating a different direction or alternatives?
What steps can you take as a manager to make sure that dueling coalitions result in
constructive discussion rather than dissension?

© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:
tue l'amour, au lieu d'en jouir plus qu'un autre, comme croit le
vulgaire.
[213] Comparez Lovelace à Tom Jones.

Ce qui précède me semble sans réplique. Une autre raison qui

l'est pour le moins autant à mes yeux, mais que, grâce à la
méchanceté de la providence, il faut pardonner aux hommes de ne
pas reconnaître, c'est que l'habitude de la justice me paraît, sauf les
accidents, la route la plus assurée pour arriver au bonheur, et les
Werther ne sont pas scélérats[214].
[214] Voir la Vie privée du duc de Richelieu, 9 volumes in-8o.
Pourquoi, au moment où un assassin tue un homme, ne tombe-t-
il pas mort aux pieds de sa victime? Pourquoi les maladies? et, s'il
y a des maladies, pourquoi un Troistaillons ne meurt-il pas de la
colique? Pourquoi Henri IV règne-t-il vingt et un ans, et Louis XV
cinquante-neuf? Pourquoi la durée de la vie n'est-elle pas en
proportion exacte avec le degré de vertu de chaque homme? Et
autres questions infâmes, diront les philosophes anglais, qu'il n'y
a assurément aucun mérite à poser, mais auxquelles il y aurait
quelque mérite à répondre autrement que par des injures et du
cant.

Pour être heureux dans le crime, il faudrait exactement n'avoir

pas de remords. Je ne sais si un tel être peut exister[215]; je ne l'ai
jamais rencontré, et je parierais que l'aventure de Mme Michelin
troublait les nuits du duc de Richelieu.
[215] Voir Néron après le meurtre de sa mère, dans Suétone;
et cependant de quelles belles masses de flatterie n'était-il pas
environné?

Il faudrait, ce qui est impossible, n'avoir exactement pas de

sympathie, ou pouvoir mettre à mort le genre humain[216].
[216] La cruauté n'est qu'une sympathie souffrante. Le
pouvoir n'est le premier des bonheurs, après l'amour, que parce
que l'on croît être en état de commander la sympathie.
 Les gens qui ne connaissent l'amour que par les romans
éprouveront une répugnance naturelle en lisant ces phrases en
faveur de la vertu en amour. C'est que, par les lois du roman, la
peinture de l'amour vertueux est essentiellement ennuyeuse et peu
intéressante. Le sentiment de la vertu paraît ainsi de loin neutraliser
celui de l'amour, et les paroles amour vertueux semblent synonymes
d'amour faible. Mais tout cela est une infirmité de l'art de peindre,
qui ne fait rien à la passion telle qu'elle existe dans la nature[217].
[217] Si l'on peint aux yeux du spectateur le sentiment de la
vertu à côté du sentiment de l'amour, on se trouve avoir
représenté un cœur partagé entre deux sentiments. La vertu dans
les romans n'est bonne qu'à sacrifier. Julie d'Étanges.

Je demande la permission de faire le portrait du plus intime de

mes amis.
Don Juan abjure tous les devoirs qui le lient au reste des
hommes. Dans le grand marché de la vie, c'est un marchand de
mauvaise foi qui prend toujours et ne paye jamais. L'idée de l'égalité
lui inspire la rage que l'eau donne à l'hydrophobe; c'est pour cela
que l'orgueil de la naissance va si bien au caractère de don Juan.
Avec l'idée de l'égalité des droits disparaît celle de la justice, ou
plutôt si don Juan est sorti d'un sang illustre, ces idées communes
ne l'ont jamais approché; et je croirais assez qu'un homme qui porte
un nom historique est plus disposé qu'un autre à mettre le feu à une
ville pour se faire cuire un œuf[218]. Il faut l'excuser; il est tellement
possédé de l'amour de soi-même, qu'il arrive au point de perdre
l'idée du mal qu'il cause, et de ne voir plus que lui dans l'univers qui
puisse jouir ou souffrir. Dans le feu de la jeunesse, quand toutes les
passions font sentir la vie dans notre propre cœur et éloignent la
méfiance de celui des autres, don Juan, plein de sensations et de
bonheur apparent, s'applaudit de ne songer qu'à soi, tandis qu'il voit
les autres hommes sacrifier au devoir; il croit avoir trouvé le grand
art de vivre. Mais, au milieu de son triomphe, à peine à trente ans, il
s'aperçoit avec étonnement que la vie lui manque, il éprouve un
dégoût croissant pour ce qui faisait tous ses plaisirs. Don Juan me
disait à Thorn, dans un accès d'humeur noire: «Il n'y a pas vingt
variétés de femmes, et une fois qu'on en a eu deux ou trois de
chaque variété, la satiété commence.» Je répondais: «Il n'y a que
l'imagination qui échappe pour toujours à la satiété. Chaque femme
inspire un intérêt différent, et bien plus, la même femme, si le
hasard vous la présente deux ou trois ans plus tôt ou plus tard dans
le cours de la vie, et si le hasard veut que vous aimiez, est aimée
d'une manière différente. Mais une femme tendre, même en vous
aimant, ne produirait sur vous, par ses prétentions à l'égalité, que
l'irritation de l'orgueil. Votre manière d'avoir les femmes tue toutes
les autres jouissances de la vie; celle de Werther les centuple.»
[218] Voir Saint-Simon, fausse couche de Mme la duchesse de
Bourgogne, et Mme de Motteville, passim. Cette princesse, qui
s'étonnait que les autres femmes eussent cinq doigts à la main
comme elle; ce duc d'Orléans, Gaston, frère de Louis XIII,
trouvant si simple que ses favoris allassent à l'échafaud pour lui
faire plaisir. Voyez, en 1820, ces messieurs mettre en avant une
loi d'élection qui peut ramener les Robespierre en France, etc.,
etc.; voyez Naples en 1799. (Je laisse cette note écrite en 1820.
Liste des grands seigneurs de 1778 avec des notes sur leur
moralité, données par le général Laclos, vue à Naples, chez le
marquis Berio; manuscrit de plus de trois cents pages bien
scandaleux.)

Ce triste drame arrive au dénouement. On voit le don Juan

vieillissant s'en prendre aux choses de sa propre satiété, et jamais à
soi. On le voit, tourmenté du poison qui le dévore, s'agiter en tous
sens et changer continuellement d'objet. Mais, quel que soit le
brillant des apparences, tout se termine pour lui à changer de peine;
il se donne de l'ennui paisible ou de l'ennui agité: voilà le seul choix
qui lui reste.
Enfin il découvre et s'avoue à soi-même cette fatale vérité; dès
lors il est réduit pour toute jouissance à faire sentir son pouvoir, et à
faire ouvertement le mal pour le mal. C'est aussi le dernier degré du
malheur habituel; aucun poète n'a osé en présenter l'image fidèle,
ce tableau ressemblant ferait horreur.
Mais on peut espérer qu'un homme supérieur détournera ses pas
de cette route fatale, car il y a une contradiction au fond du
caractère de don Juan. Je lui ai supposé beaucoup d'esprit, et
beaucoup d'esprit conduit à la découverte de la vertu par le chemin
du temple de la gloire[219].
[219] Le caractère du jeune privilégié, en 1822, est assez
correctement représenté par le brave Bothwell, d'Old Mortality.

La Rochefoucauld, qui s'entendait pourtant en amour-propre, et

qui dans la vie réelle n'était rien moins qu'un nigaud d'homme de
lettres[220], dit (267): «Le plaisir de l'amour est d'aimer, et l'on est
plus heureux par la passion que l'on a que par celle que l'on
inspire.»
[220] Voir les Mémoires de Retz, et le mauvais moment qu'il fit
passer au coadjuteur, entre deux portes, au Parlement.

Le bonheur de don Juan n'est que de la vanité basée, il est vrai,

sur des circonstances amenées par beaucoup d'esprit et d'activité;
mais il doit sentir que le moindre général qui gagne une bataille, que
le moindre préfet qui contient un département, a une jouissance
plus remarquable que la sienne; tandis que le bonheur du duc de
Nemours quand Mme de Clèves lui dit qu'elle l'aime est, je crois, au-
dessus du bonheur de Napoléon à Marengo.
L'amour à la don Juan est un sentiment dans le genre du goût
pour la chasse. C'est un besoin d'activité qui doit être réveillé par
des objets divers et mettant sans cesse en doute votre talent.
L'amour à la Werther est comme le sentiment d'un écolier qui fait
une tragédie et mille fois mieux; c'est un but nouveau dans la vie,
auquel tout se rapporte, et qui change la face de tout. L'amour-
passion jette aux yeux d'un homme toute la nature avec ses aspects
sublimes, comme une nouveauté inventée d'hier. Il s'étonne de
n'avoir jamais vu le spectacle singulier qui se découvre à son âme.
Tout est neuf, tout est vivant, tout respire l'intérêt le plus
passionné[221]. Un amant voit la femme qu'il aime dans la ligne
d'horizon de tous les paysages qu'il rencontre, et faisant cent lieues
pour aller l'entrevoir un instant, chaque arbre, chaque rocher lui
parle d'elle d'une manière différente et lui en apprend quelque chose
de nouveau. Au lieu du fracas de ce spectacle magique, don Juan a
besoin que les objets extérieurs, qui n'ont de prix pour lui que par
leur degré d'utilité, lui soient rendus piquants par quelque intrigue
nouvelle.
[221] Vol. 1819. Les Chèvrefeuilles à la descente.

L'amour à la Werther a de singuliers plaisirs; après un an ou

deux, quand l'amant n'a plus, pour ainsi dire, qu'une âme avec ce
qu'il aime, et cela, chose étrange, même indépendamment des
succès en amour, même avec les rigueurs de sa maîtresse, quoi qu'il
fasse ou qu'il voie, il se demande: «Que dirait-elle si elle était avec
moi? que lui dirais-je de cette vue de Casa-Lecchio?» Il lui parle, il
écoute ses réponses, il rit des plaisanteries qu'elle lui fait. A cent
lieues d'elle et sous le poids de sa colère, il se surprend à se faire
cette réflexion: «Léonore était fort gaie ce soir.» Il se réveille: «Mais,
mon Dieu! se dit-il en soupirant, il y a des fous à Bedlam qui le sont
moins que moi!»
«—Mais vous m'impatientez, me dit un de mes amis auquel je lis
cette remarque: vous opposez sans cesse l'homme passionné au don
Juan, ce n'est pas là la question. Vous auriez raison si l'on pouvait à
volonté se donner une passion. Mais dans l'indifférence, que
faire?»—L'amour-goût, sans horreurs. Les horreurs viennent toujours
d'une petite âme qui a besoin de se rassurer sur son propre mérite.
Continuons. Les don Juan doivent avoir bien de la peine à
convenir de la vérité de cet état de l'âme dont je parlais tout à
l'heure. Outre qu'ils ne peuvent le voir ni le sentir, il choque trop leur
vanité. L'erreur de leur vie est de croire conquérir en quinze jours ce
qu'un amant transi obtient à peine en six mois. Ils se fondent sur
des expériences faites aux dépens de ces pauvres diables qui n'ont
ni l'âme qu'il faut pour plaire, en révélant ses mouvements naïfs à
une femme tendre, ni l'esprit nécessaire pour le rôle de don Juan. Ils
ne veulent pas voir que ce qu'ils obtiennent, fût-il même accordé par
la même femme, n'est pas la même chose.
L'homme prudent sans cesse se méfie.
 C'est pour cela que des amants trompeurs
Le nombre est grand. Les dames que l'on prie
Font soupirer longtemps des serviteurs
Qui n'ont jamais été faux de leur vie.
Mais du trésor qu'elles donnent enfin
Le prix n'est su que du cœur qui le goûte;
Plus on l'achète et plus il est divin:
Le lot d'amour ne vaut pas ce qu'il coûte.

Nivernais, le Troubadour Guillaume de la Tour, III,

342.

L'amour-passion à l'égard des don Juan peut se comparer à une

route singulière, escarpée, incommode, qui commence à la vérité
parmi des bosquets charmants, mais bientôt se perd entre des
rochers taillés à pic, dont l'aspect n'a rien de flatteur pour les yeux
vulgaires. Peu à peu la route s'enfonce dans les hautes montagnes
au milieu d'une forêt sombre dont les arbres immenses, en
interceptant le jour par leurs têtes touffues et élevées jusqu'au ciel,
jettent une sorte d'horreur dans les âmes non trempées par le
danger.
Après avoir erré péniblement comme dans un labyrinthe infini
dont les détours multipliés impatientent l'amour-propre, tout à coup
l'on fait un détour, et l'on se trouve dans un monde nouveau, dans la
délicieuse vallée de Cachemire de Lalla-Rook.
Comment les don Juan, qui ne s'engagent jamais dans cette
route ou qui n'y font tout au plus que quelques pas, pourraient-ils
juger des aspects qu'elle présente au bout du voyage?

«Vous voyez que l'inconstance est bonne:

«Il me faut du nouveau, n'en fût-il plus au monde.»

—Bien, vous vous moquez des serments et de la justice. Que

cherche-t-on par l'inconstance? le plaisir apparemment.
 Mais le plaisir que l'on rencontre auprès d'une jolie femme
désirée quinze jours et gardée trois mois, est différent du plaisir que
l'on trouve avec une maîtresse désirée trois ans et gardée dix.
Si je ne mets pas toujours, c'est qu'on dit que la vieillesse,
changeant nos organes, nous rend incapables d'aimer; pour moi, je
n'en crois rien. Votre maîtresse, devenue votre amie intime, vous
donne d'autres plaisirs, les plaisirs de la vieillesse. C'est une fleur
qui, après avoir été rose le matin, dans la saison des fleurs, se
change en un fruit délicieux le soir, quand les roses ne sont plus de
saison[222].
[222] Voir les Mémoires de Collé; sa femme.

Une maîtresse désirée trois ans est réellement maîtresse dans

toute la force du terme; on ne l'aborde qu'en tremblant, et, dirais-je
aux don Juan, l'homme qui tremble ne s'ennuie pas. Les plaisirs de
l'amour sont toujours en proportion de la crainte.
Le malheur de l'inconstance, c'est l'ennui; le malheur de l'amour-
passion, c'est le désespoir et la mort. On remarque les désespoirs
d'amour; ils font anecdote; personne ne fait attention aux vieux
libertins blasés qui crèvent d'ennui et dont Paris est pavé.
«L'amour brûle la cervelle à plus de gens que l'ennui.»—Je le
crois bien, l'ennui ôte tout, jusqu'au courage de se tuer.
Il y a tel caractère fait pour ne trouver le plaisir que dans la
variété. Mais un homme qui porte aux nues le vin de Champagne
aux dépens du bordeaux ne fait que dire avec plus ou moins
d'éloquence: «J'aime mieux le Champagne.»
Chacun de ces vins a ses partisans, et tous ont raison, s'ils se
connaissent bien eux-mêmes, et s'ils courent après le genre de
bonheur qui est le mieux adapté à leurs organes[223] et à leurs
habitudes. Ce qui gâte le parti de l'inconstance, c'est que tous les
sots se rangent de ce côté par manque de courage.
[223] Les physiologistes qui connaissent les organes vous
disent: «L'injustice, dans les relations de la vie sociale, produit
sécheresse, défiance et malheur.»
 Mais enfin chaque homme, s'il veut se donner la peine de
s'étudier soi-même, a son beau idéal, et il me semble qu'il y a
toujours un peu de ridicule à vouloir convertir son voisin.

CHAPITRE LX
Des fiasco (inédit).
«Tout l'empire amoureux est rempli d'histoires tragiques,» dit
Mme de Sévigné, racontant le malheur de son fils auprès de la
célèbre Champmeslé.
Montaigne se tire fort bien d'un sujet si scabreux.
«Je suis encore en ce doute que ces plaisantes liaisons
d'aiguillettes, de quoy nostre monde se void si entraué, qu'il ne se
parle d'autre chose, ce sont volontiers des impressions de
l'appréhension et de la crainte; car ie sçay par expérience que tel de
qui ie puis respondre comme de moy-mesme, en qui il ne pouuoit
cheoir soupçon aucun de foiblesse, et aussi peu d'enchantement,
ayant ouy faire le conte à vn sien compagnon d'vne défaillance
extraordinaire, en quoy il estoit tombé sur le poinct qu'il en avoit le
moins de besoin, se trouuant en pareille occasion, l'horreur de ce
conte luy vint à coup si rudement frapper l'imagination, qu'il
encourut vne fortune pareille. Et de là en hors fut subiect à y
recheoir, ce vilain souuenir de son inconuénient le gourmandant et le
tyrannisant. Il trouua quelque remède à cette resuerie par vne autre
resuerie. C'est que, aduouant luy mesme, et preschant, auant la
main, cette sienne subiection, la contention de son asme se
soulageoit sur ce que, apportant ce mal comme attendu, son
obligation s'en amoindrissoit et lui en poisoit moins…
«Qui en a esté vne fois capable n'en est plus incapable, sinon par
iuste foiblesse. Ce malheur n'est à craindre qu'aux entreprises où
notre asme se trouue outre mesure tendue de desir et de respect…
J'en sçay à qui il a seruy d'y apporter le corps mesme, demy rassasié
d'ailleurs… L'asme de l'assaillant, troublée de plusieurs diuerses
allarmes, se perd aisément… La bru de Pythagoras disait que la
femme qui se couche auec vn homme doit auec sa cotte laisser
quant et quant la honte, et la reprendre auec sa cotte.»
Cette femme avait raison pour la galanterie et tort pour l'amour.
Le premier triomphe, mettant à part toute vanité, n'est
directement agréable pour aucun homme:
1o A moins qu'il n'ait pas eu le temps de désirer cette femme et
de la livrer à son imagination, c'est-à-dire à moins qu'il ne l'ait dans
les premiers moments qu'il la désire. C'est le cas du plus grand
plaisir physique possible; car toute l'âme s'applique encore à voir les
beautés sans songer aux obstacles.
2o Ou à moins qu'il ne soit question d'une femme absolument
sans conséquence, une jolie femme de chambre, par exemple, une
de ces femmes que l'on ne se souvient de désirer que quand on les
voit. S'il entre un grain de passion dans le cœur, il entre un grain de
fiasco possible.
3o Ou à moins que l'amant n'ait sa maîtresse d'une manière si
imprévue, qu'elle ne lui laisse pas le temps de la moindre réflexion.
4o Ou à moins d'un amour dévoué et excessif de la part de la
femme, et non senti au même degré par son amant.
Plus un homme est éperdument amoureux, plus grande est la
violence qu'il est obligé de se faire pour oser toucher aussi
familièrement, et risquer de fâcher un être qui, pour lui, semblable à
la Divinité, lui inspire l'extrême amour et le respect extrême.
Cette crainte-là, suite d'une passion fort tendre, et dans l'amour-
goût la mauvaise honte qui provient d'un immense désir de plaire et
du manque de courage, forment un sentiment extrêmement pénible
que l'on sent en soi insurmontable, et dont on rougit. Or, si l'âme est
occupée à avoir de la honte et à la surmonter, elle ne peut pas être
employée à avoir du plaisir; car, avant de songer au plaisir, qui est
un luxe, il faut que la sûreté, qui est le nécessaire, ne courre aucun
risque.
 Il est des gens qui, comme Rousseau, éprouvent de la mauvaise
honte, même chez les filles; ils n'y vont pas, car on ne les a qu'une
fois, et cette première fois est désagréable.
Pour voir que, vanité à part, le premier triomphe est très souvent
un effort pénible, il faut distinguer entre le plaisir de l'aventure et le
bonheur du moment qui la suit; on est toujours content:
1o De se trouver enfin dans cette situation qu'on a tant désirée;
d'être en possession d'un bonheur parfait pour l'avenir, et d'avoir
passé le temps de ces rigueurs si cruelles qui vous faisaient douter
de l'amour de ce que vous aimiez;
2o De s'en être bien tiré, et d'avoir échappé à un danger; cette
circonstance fait que ce n'est pas de la joie pure dans l'amour-
passion; on ne sait ce qu'on fait, et l'on est sûr de ce qu'on aime;
mais dans l'amour-goût, qui ne perd jamais la tête, ce moment est
comme le retour d'un voyage; on s'examine, et, si l'amour tient
beaucoup de la vanité, on veut masquer l'examen;
3o La partie vulgaire de l'âme jouit d'avoir emporté une victoire.
Pour peu que vous ayez de passion pour une femme, ou que
votre imagination ne soit pas épuisée, si elle a la maladresse de vous
dire un soir, d'un air tendre et interdit: «Venez demain à midi, je ne
recevrai personne.» Par agitation nerveuse, vous ne dormirez pas de
la nuit; l'on se figure de mille manières le bonheur qui nous attend;
la matinée est un supplice; enfin, l'heure sonne, et il semble que
chaque coup de l'horloge vous retentit dans le diaphragme. Vous
vous acheminez vers la rue avec une palpitation; vous n'avez pas la
force de faire un pas. Vous apercevez derrière sa jalousie la femme
que vous aimez; vous montez en vous faisant courage… et vous
faites le fiasco d'imagination.
M. Rapture, homme excessivement nerveux, artiste et tête
étroite, me contait à Messine que, non seulement toutes les
premières fois, mais même à tous les rendez-vous, il a toujours eu
du malheur. Cependant je croirais qu'il a été homme tout autant
qu'un autre; du moins je lui ai connu deux maîtresses charmantes.
 Quant au sanguin parfait (le vrai Français, qui prend tout du beau
côté, le colonel Mathis), un rendez-vous pour demain à midi, au lieu
de le tourmenter par excès de sentiment, peint tout en couleur de
rose jusqu'au moment fortuné. S'il n'eût pas eu de rendez-vous, le
sanguin se serait un peu ennuyé.
Voyez l'analyse de l'amour par Helvétius; je parierais qu'il sentait
ainsi, et il écrivait pour la majorité des hommes. Ces gens-là ne sont
guère susceptibles de l'amour-passion; il troublerait leur belle
tranquillité; je crois qu'ils prendraient ses transports pour du
malheur; du moins ils seraient humiliés de sa timidité.
Le sanguin ne peut connaître tout au plus qu'une espèce de
fiasco moral: c'est lorsqu'il reçoit un rendez-vous de Messaline, et
que, au moment d'entrer dans son lit, il vient à penser devant quel
terrible juge il va se montrer.
Le timide tempérament mélancolique parvient quelquefois à se
rapprocher du sanguin, comme dit Montaigne, par l'ivresse du vin de
Champagne, pourvu toutefois qu'il ne se la donne pas exprès. Sa
consolation doit être que ces gens si brillants qu'il envie, et dont
jamais il ne saurait approcher, n'ont ni ses plaisirs divins ni ses
accidents, et que les beaux-arts, qui se nourrissent des timidités de
l'amour, sont pour eux lettres closes. L'homme qui ne désire qu'un
bonheur commun, comme Duclos, le trouve souvent, n'est jamais
malheureux, et, par conséquent, n'est pas sensible aux arts.
Le tempérament athlétique ne trouve ce genre de malheur que
par épuisement ou faiblesse corporelle, au contraire des
tempéraments nerveux et mélancoliques, qui semblent créés tout
exprès.
Souvent, en se fatiguant auprès d'une autre femme, ces pauvres
mélancoliques parviennent à éteindre un peu leur imagination, et
par là à jouer un moins triste rôle auprès de la femme objet de leur
passion.
Que conclure de tout ceci? Qu'une femme sage ne se donne
jamais la première fois par rendez-vous.—Ce doit être un bonheur
imprévu.
 Nous parlions ce soir de fiasco à l'état-major du général Michaud,
cinq très beaux jeunes gens de vingt-cinq à trente ans et moi. Il
s'est trouvé que, à l'exception d'un fat, qui probablement n'a pas dit
vrai, nous avions tous fait fiasco la première fois avec nos maîtresses
les plus célèbres. Il est vrai que peut être aucun de nous n'a connu
ce que Delfante appelle l'amour-passion.
L'idée que ce malheur est extrêmement commun doit diminuer le
danger.
J'ai connu un beau lieutenant de hussards, de vingt-trois ans,
qui, à ce qu'il me semble, par excès d'amour, les trois premières
nuits qu'il put passer avec une maîtresse qu'il adorait depuis six
mois, et qui, pleurant un autre amant tué à la guerre, l'avait traité
fort durement, ne put que l'embrasser et pleurer de joie. Ni lui ni elle
n'étaient attrapés.
L'ordonnateur H. Mondor, connu de toute l'armée, a fait fiasco
trois jours de suite avec la jeune et séduisante comtesse Koller.
Mais le roi du fiasco, c'est le raisonnable et beau colonel Horse,
qui a fait fiasco seulement trois mois de suite avec l'espiègle et
piquante N… V…, et, enfin, a été réduit à la quitter sans l'avoir
jamais eue.

FRAGMENTS DIVERS
J'ai réuni sous ce titre, que j'aurais voulu rendre encore plus
modeste, un choix fait sans trop de sévérité parmi trois ou quatre
cents cartes à jouer sur lesquelles j'ai trouvé des lignes tracées au
crayon; souvent ce qu'il faut bien appeler le manuscrit original, faute
d'un nom plus simple, est bâti de morceaux de papier de toute
grandeur écrits au crayon, et que Lisio attachait avec de la cire pour
ne pas avoir l'embarras de recopier. Il m'a dit une fois que rien de ce
qu'il notait ne lui semblait une heure après valoir la peine d'être
recopié. Je suis entré dans ce détail avec l'espérance qu'il me servira
d'excuse pour les répétitions.

On peut tout acquérir dans la solitude, hormis du caractère.

II

En 1821, la haine, l'amour et l'avarice, les trois passions les plus

fréquentes, et avec le jeu, presque les seules à Rome.
Les Romains paraissent méchants au premier abord; ils ne sont
qu'extrêmement méfiants, et avec une imagination qui s'enflamme à
la plus légère apparence.
S'ils font des méchancetés gratuites, c'est un homme rongé par
la peur, et qui cherche à se rassurer en essayant son fusil.

III

Si je disais, comme je le crois, que la bonté est le trait distinctif

du caractère des habitants de Paris, je craindrais beaucoup de les
offenser.
«Je ne veux pas être bon.»

IV

Une marque de l'amour vient de naître, c'est que tous les plaisirs
et toutes les peines que peuvent donner toutes les autres passions
et tous les autres besoins de l'homme cessent à l'instant de
l'affecter.
 V

La pruderie est une espèce d'avarice, la pire de toutes.

VI

Avoir le caractère solide, c'est avoir une longue et ferme

expérience des mécomptes et des malheurs de la vie. Alors l'on
désire constamment et l'on ne désire pas du tout.

VII

L'amour tel qu'il est dans la haute société, c'est l'amour des
combats, c'est l'amour du jeu.

VIII

Rien ne tue l'amour-goût comme les bouffées d'amour-passion

dans le partner.
Contessina L. Forlì, 1819.

IX

Grand défaut des femmes, le plus choquant de tous pour un

homme un peu digne de ce nom: le public, en fait de sentiments, ne
s'élève guère qu'à des idées basses, et elles font le public juge
suprême de leur vie; je dis même les plus distinguées, et souvent
sans s'en douter, et même en croyant et disant le contraire.
Brescia, 1819.
 X

Prosaïque est un mot nouveau qu'autrefois je trouvais ridicule,

car rien de plus froid que nos poésies; s'il y a quelque chaleur en
France depuis cinquante ans, c'est assurément dans la prose.
Mais enfin la contessina L… se servait du mot prosaïque, et
j'aime à l'écrire.
La définition est dans Don Quichotte et dans le Contraste parfait
du maître et de l'écuyer. Le maître, grand et pâle; l'écuyer, gras et
frais. Le premier, tout héroïsme et courtoisie; le second tout égoïsme
et servilité; le premier, toujours rempli d'imaginations romanesques
et touchantes; le second, un modèle d'esprit de conduite, un recueil
de proverbes bien sages; le premier, toujours nourrissant son âme
de quelque contemplation héroïque et hasardée; l'autre, ruminant
quelque plan bien sage et dans lequel il ne manque pas d'admettre
soigneusement en ligne de compte l'influence de tous les petits
mouvements honteux et égoïstes du cœur humain.
Au moment où le premier devait être détrompé par le non-succès
de ses imaginations d'hier, il est déjà occupé de ses châteaux en
Espagne d'aujourd'hui.
Il faut avoir un mari prosaïque et prendre un amant romanesque.
Malborough avec l'âme prosaïque; Henri IV amoureux à
cinquante-cinq ans d'une jeune princesse qui n'oubliait pas son âge,
un cœur romanesque[224].
[224] Dulaure, Histoire de Paris.
Scène muette dans l'appartement de la reine, le soir de la fête
de la princesse de Condé; les ministres collés contre les murs et
silencieux; le roi se promenant à grands pas.

Il y a moins d'âmes prosaïques dans la noblesse que dans le tiers

état.
C'est le défaut du commerce, il rend prosaïque.
 XI

Rien d'intéressant comme la passion, c'est que tout y est imprévu

et que l'agent y est victime. Rien de plat comme l'amour-goût, où
tout est calcul comme dans toutes les prosaïques affaires de la vie.

XII

On finit toujours, à la fin de la visite, par traiter son amant mieux

qu'on ne voudrait.
L. 2 novembre 1818.
 XIII

L'influence du rang se fait toujours sentir à travers le génie chez

un parvenu. Voyez Rousseau tombant amoureux de toutes les
dames qu'il rencontrait, et pleurant de ravissement, parce que le duc
de L***, un des plus plats courtisans de l'époque, daigne se
promener à droite plutôt qu'à gauche, pour accompagner un M.
Coindet, ami de Rousseau.
L. 3 mai 1820.

XIV

Ravenne, 23 janvier 1820.

Les femmes ici n'ont que l'éducation des choses; une mère ne se
gêne guère pour être au désespoir ou au comble de la joie, par
amour, devant ses filles de douze à quinze ans. Rappelez-vous que
dans ces climats heureux, beaucoup de femmes sont très bien
jusqu'à quarante-cinq ans, et la plupart sont mariées à dix-huit.
La Valchiusa, disant hier de Lampugnani: «Ah! celui-là était fait
pour moi, il savait aimer, etc., etc.,» et suivant longtemps ce discours
avec une amie, devant sa fille, jeune personne très alerte, de
quatorze à quinze ans, qu'elle menait aussi aux promenades
sentimentales avec cet amant.
Quelquefois les jeunes filles accrochent des maximes de conduite
excellentes: par exemple, Mme Guarnacci, adressant à ses deux filles
et à deux hommes qui en toute leur vie ne lui ont fait que cette
visite, des maximes approfondies pendant une demi-heure, et
appuyées d'exemples à leur connaissance (celui de la Cercara en
Hongrie), sur l'époque précise à laquelle il convient de punir, par
l'infidélité, les amants qui se conduisent mal.
 XV

Le sanguin, le Français véritable (le colonel M..is), au lieu de se

tourmenter par excès de sentiment comme Rousseau, s'il a un
rendez-vous pour demain soir à sept heures, se peint tout en couleur
de rose jusqu'au moment fortuné. Ces gens-là ne sont guère
susceptibles de l'amour-passion, il troublerait leur belle tranquillité.
Je vais jusqu'à dire que peut être ils prendraient ses transports pour
du malheur, du moins ils seraient humiliés de sa timidité.

XVI

La plupart des hommes du monde, par vanité, par méfiance, par

crainte du malheur, ne se livrent à aimer une femme qu'après
l'intimité.

XVII

Les âmes tendres ont besoin de la facilité chez une femme pour
encourager la cristallisation.

XVIII

Une femme croit entendre la voix du public dans le premier sot

ou la première amie perfide qui se déclare auprès d'elle l'interprète
fidèle du public.

XIX

Il y a un plaisir délicieux à serrer dans ses bras une femme qui

vous a fait beaucoup de mal, qui a été votre cruelle ennemie
pendant longtemps et qui est prête à l'être encore. Bonheur des
officiers français en Espagne, 1812.

XX

Il faut la solitude pour jouir de son cœur et pour aimer, mais il

faut être répandu dans le monde pour réussir.

XXI

Toutes les observations des Français sur l'amour sont bien

écrites, avec exactitude, point outrées, mais ne portent que des
affectations, légères, disait l'aimable cardinal Lante.

XXII

Tous les mouvements de passion de la comédie des Innamorati

de Goldoni sont excellents, c'est le style et les pensées qui révoltent
par la plus dégoûtante bassesse: c'est le contraire d'une comédie
française.

XXIII

Jeunesse de 1822. Qui dit penchant sérieux, disposition active,

dit sacrifice du présent à l'avenir: rien n'élève l'âme comme le
pouvoir et l'habitude de tels sacrifices. Je vois plus de probabilité
pour les grandes passions en 1832 qu'en 1772.

XXIV
 Le tempérament bilieux, quand il n'a pas des formes trop
repoussantes, est peut-être celui de tous qui est le plus propre à
frapper et à nourrir l'imagination des femmes. Si le tempérament
bilieux n'est pas placé dans de belles circonstances, comme le
Lauzun de Saint-Simon (Mémoires, tome V, 380), le difficile, c'est de
s'y accoutumer. Mais, une fois ce caractère saisi par une femme, il
doit l'entraîner. Oui, même le sauvage et fanatique Balfour (Old
Mortality). C'est pour elles le contraire du prosaïque.

XXV

En amour on doute souvent de ce qu'on croit le plus (la R. 355).

Dans toute autre passion, l'on ne doute plus de ce qu'on s'est une
fois prouvé.

XXVI

Les vers furent inventés pour aider la mémoire. Plus tard on les
conserva pour augmenter le plaisir par la vue de la difficulté vaincue.
Les garder aujourd'hui dans l'art dramatique, reste de barbarie.
Exemple: l'ordonnance de la cavalerie, mise en vers par M. de
Bonnay.

XXVII

Tandis que ce servant jaloux se nourrit d'ennui, d'avarice, de

haine et de passions vénéneuses et froides, je passe une nuit
heureuse à rêver à elle, à elle qui me traite mal par méfiance.

XXVIII
 Il n'y a qu'une grande âme qui ose avoir un style simple; c'est
pour cela que Rousseau a mis tant de rhétorique dans la Nouvelle
Héloïse, ce qui la rend illisible à trente ans.

XXIX

«Le plus grand reproche que nous puissions nous faire est
assurément de laisser s'évanouir, comme ces fantômes légers que
produit le sommeil, les idées d'honneur et de justice qui de temps en
temps s'élèvent dans notre cœur.»

Lettre de Jena, mars 1819.

XXX

Une femme honnête est à la campagne, elle passe une heure

dans la serre chaude avec son jardinier; des gens dont elle a
contrarié les vues l'accusent d'avoir trouvé un amant dans ce
jardinier.
Que répondre? Absolument parlant, la chose est possible. Elle
pourrait dire: «Mon caractère jure pour moi, voyez les mœurs de
toute ma vie»; mais ces choses sont également invisibles, et aux
méchants qui ne veulent rien voir, et aux sots qui ne peuvent rien
voir.
Salviati, Rome, 23 juillet 1819.

XXXI

J'ai vu un homme découvrir que son rival était aimé, et celui-ci

ne pas le voir à cause de sa passion.
 XXXII

Plus un homme est éperdument amoureux, plus grande est la

violence qu'il est obligé de se faire pour oser risquer de fâcher la
femme qu'il aime et lui prendre la main.

XXXIII

Rhétorique ridicule, mais à la différence de celle de Rousseau

inspirée par la vraie passion: Mémoires de M. de Mau***, lettre de
S***.

XXXIV

Naturel.
J'ai vu, ou j'ai cru voir ce soir le triomphe du naturel dans une
jeune personne qui, il est vrai, me semble avoir un grand caractère.
Elle adore un de ses cousins, cela me semble évident, et elle doit
s'être avoué à elle-même l'état de son cœur. Ce cousin l'aime; mais,
comme elle est très sérieuse avec lui, il croit ne pas plaire, et se
laisse entraîner aux marques de préférence que lui donne Clara, une
jeune veuve amie de Mélanie. Je crois qu'il va l'épouser; Mélanie le
voit et souffre tout ce qu'un cœur fier et rempli malgré lui d'une
passion violente peut souffrir. Elle n'aurait qu'à changer un peu ses
manières; mais elle regarde comme une bassesse qui aurait des
conséquences durant toute sa vie de s'écarter un instant du naturel.

XXXV

Sapho ne vit dans l'amour que le délire des sens ou le plaisir

physique sublimé par la cristallisation. Anacréon y chercha un
amusement pour les sens et pour l'esprit. Il y avait trop peu de
sûreté dans l'antiquité pour qu'on eût le loisir d'avoir un amour-
passion.

XXXVI

Il ne me faut que le fait précédent pour rire un peu des gens qui
trouvent Homère supérieur au Tasse. L'amour-passion existait du
temps d'Homère et pas très loin de la Grèce.

XXXVII

Femme tendre, qui cherchez à voir si l'homme que vous adorez

vous aime d'amour-passion, étudiez la première jeunesse de votre
amant. Tout homme distingué fut d'abord, à ses premiers pas dans
la vie, un enthousiaste ridicule ou un infortuné. L'homme à l'humeur
gaie et douce, et au bonheur facile, ne peut aimer avec la passion
qu'il faut à votre cœur.
Je n'appelle passion que celle qu'ont éprouvée de longs
malheurs, et de ces malheurs que les romans se gardent bien de
peindre, et d'ailleurs qu'ils ne peuvent pas peindre.

XXXVIII

Une résolution forte change sur-le-champ le plus extrême

malheur en un état supportable. Le soir d'une bataille perdue, un
homme fuit à toutes jambes sur un cheval harassé; il entend
distinctement le galop du groupe de cavaliers qui le poursuivent;
tout à coup il s'arrête, descend de cheval, renouvelle l'amorce de sa
carabine et de ses pistolets, et prend la résolution de se défendre. A
l'instant, au lieu de voir la mort, il voit la croix de la Légion
d'honneur.
 XXXIX

Fond des mœurs anglaises. Vers 1730, quand nous avions déjà
Voltaire et Fontenelle, on inventa en Angleterre une machine pour
séparer le grain qu'on vient de battre des petits fragments de paille;
cela s'opérait au moyen d'une roue qui donnait à l'air le mouvement
nécessaire pour enlever les fragments de paille; mais en ce pays
biblique les paysans prétendirent qu'il était impie d'aller contre la
volonté de la divine Providence, et de produire ainsi un vent factice,
au lieu de demander au ciel, par une ardente prière, le vent
nécessaire pour vanner le blé, et d'attendre le moment marqué par
le dieu d'Israël. Comparez cela aux paysans français[225].
[225] Pour l'état actuel des mœurs anglaises, voir la Vie de M.
Beattie, écrite par un ami intime. On sera édifié de l'humilité
profonde de M. Beattie recevant dix guinées d'une vieille marquise
pour calomnier Hume. L'aristocratie tremblante s'appuie sur des
évêques à 200 000 livres de rente, et paye en argent ou en
considération des écrivains, prétendus libéraux, pour dire des
injures à Chénier (Edinburg-Review, 1821).
Le cant le plus dégoûtant pénètre partout. Tout ce qui n'est
pas peinture de sentiments sauvages et énergiques en est
étouffé; impossible d'écrire une page gaie en anglais.

XL

Nul doute que ce ne soit une folie pour un homme de s'exposer à

l'amour-passion. Quelquefois cependant le remède opère avec trop
d'énergie. Les jeunes Américaines des États-Unis sont tellement
pénétrées et fortifiées d'idées raisonnables, que l'amour, cette fleur
de la vie, y a déserté la jeunesse. On peut laisser en toute sûreté, à
Boston, une jeune fille seule avec un bel étranger, et croire qu'elle
ne songe qu'à la dot du futur.

XLI
 En France, les hommes qui ont perdu leur femme sont tristes; les
veuves, au contraire, gaies et heureuses. Il y a un proverbe parmi
les femmes sur la félicité de cet état. Il n'y a donc pas d'égalité dans
le contrat d'union.

XLII

Les gens heureux en amour ont l'air profondément attentif, ce

qui, pour un Français, veut dire profondément triste.
Dresde, 1818.

XLIII

Plus on plaît généralement, moins on plaît profondément.

XLIV

L'imitation des premiers jours de la vie fait que nous contractons

les passions de nos parents, même quand ces passions
empoisonnent notre vie (Orgueil de L.).
XLV
La source la plus respectable de l'orgueil féminin, c'est la crainte
de se dégrader aux yeux de son amant par quelque démarche
précipitée ou par quelque action qui peut lui sembler peu féminine.

XLVI

Le véritable amour rend la pensée de la mort fréquente, aisée,

sans terreurs, un simple objet de comparaison, le prix qu'on
donnerait pour bien des choses.
 XLVII

Que de fois ne me suis-je pas écrié au milieu de mon courage:

«Si quelqu'un me tirait un coup de pistolet dans la tête, je le
remercierais avant que d'expirer si j'en avais le temps!» On ne peut
avoir de courage envers ce qu'on aime qu'en l'aimant moins.
S. Février, 1820.

XLVIII

«Je ne saurais aimer, me disait une jeune femme; Mirabeau et les

lettres à Sophie m'ont dégoûté des grandes âmes. Ces lettres fatales
m'ont fait l'impression d'une expérience personnelle.» Cherchez ce
qu'on ne voit jamais dans les romans; que deux ans de constance
avant l'intimité vous assurent du cœur de votre amant.

XLIX

Le ridicule effraye l'amour. Le ridicule impossible en Italie, ce qui

est de bon ton à Venise est bizarre à Naples, donc rien n'est bizarre.
Ensuite rien de ce qui fait plaisir n'est blâmé. Voilà qui tue l'honneur
bête, et une moitié de la comédie.

Les enfants commandent par les larmes, et quand on ne les

écoute pas, ils se font mal exprès. Les jeunes femmes se piquent
d'amour-propre.

LI
 C'est une réflexion commune, mais que sous ce prétexte l'on
oublie de croire, que tous les jours les âmes qui sentent deviennent
plus rares, et les esprits cultivés plus communs.

LII
Orgueil féminin.

Bologne, 18 avril, 2 heures du matin.

Je viens de voir un exemple frappant; mais, tout calcul fait, il

faudrait quinze pages pour en donner une idée juste, j'aimerais
mieux, si j'en avais le courage, noter les conséquences de ce que j'ai
vu à n'en pas douter. Voilà donc une conviction qu'il faut renoncer à
communiquer. Il y a trop de petites circonstances. Cet orgueil est
l'opposé de la vanité française. Autant que je puis m'en souvenir, le
seul ouvrage où je l'aie vu esquissé, c'est la partie des Mémoires de
Mme Roland où elle conte les petits raisonnements qu'elle faisait
étant fille.

LIII

En France, la plupart des femmes ne font aucun cas d'un jeune

homme jusqu'à ce qu'elles en aient fait un fat. Ce n'est qu'alors qu'il
peut flatter la vanité.

Duclos.

LIV

Modène, 1820.

Zilietti me dit à minuit, chez l'aimable Marchesina R…: «Je n'irai

pas dîner à San-Michelle (c'est une auberge); hier j'ai dit des bons
mots, j'ai été plaisant en parlant à Cl***, cela pourrait me faire
remarquer.»
N'allez pas croire que Zilietti soit sot ou timide. C'est un homme
prudent et fort riche de cet heureux pays-ci.

LV

Ce qu'il faut admirer en Amérique, c'est le gouvernement et non

la société. Ailleurs, c'est le gouvernement qui fait le mal. Ils ont
changé de rôle à Boston, et le gouvernement fait l'hypocrite pour ne
pas choquer la société.

LVI

Les jeunes filles d'Italie, si elles aiment, sont livrées entièrement

aux inspirations de la nature. Elles ne peuvent être aidées tout au
plus que par un petit nombre de maximes fort justes qu'elles ont
apprises en écoutant aux portes.
Comme si le hasard avait décidé que tout ici concourrait à
préserver le naturel, elles ne lisent pas de romans par la raison qu'il
n'y en a pas. A Genève et en France, au contraire, on fait l'amour à
seize ans pour faire un roman, et l'on se demande à chaque
démarche et presque à chaque larme: «Ne suis-je pas bien comme
Julie d'Étanges?»

LVII

Le mari d'une jeune femme qui est adorée par son amant qu'elle
traite mal, et auquel elle permet à peine de lui baiser la main, n'a
tout au plus que le plaisir physique le plus grossier, là où le premier
trouverait les délices et les transports du bonheur le plus vif qui
existe sur cette terre.
 LVIII

Les lois de l'imagination sont encore si peu connues, que

j'admets l'aperçu suivant qui peut-être n'est qu'une erreur.
Je crois distinguer deux espèces d'imaginations:
1o L'imagination ardente, impétueuse, prime-sautière, conduisant
sur-le-champ à l'action, se rongeant elle-même et languissant si l'on
diffère seulement de vingt-quatre heures, comme celle de Fabio.
L'impatience est son premier caractère, elle se met en colère contre
ce qu'elle ne peut obtenir. Elle voit tous les objets extérieurs, mais ils
ne font que l'enflammer, elle les assimile à sa propre substance, et
les tourne sur-le-champ au profit de la passion.
2o L'imagination qui ne s'enflamme que peu à peu, lentement,
mais qui avec le temps ne voit plus les objets extérieurs et parvient
à ne plus s'occuper ni se nourrir que de sa passion. Cette dernière
espèce d'imagination s'accommode fort bien de la lenteur et même
de la rareté des idées. Elle est favorable à la constance. C'est celle
de la plupart des pauvres jeunes filles allemandes mourant d'amour
et de phtisie. Ce triste spectacle, si fréquent au delà du Rhin, ne se
rencontre jamais en Italie.

LIX

Habitudes de l'imagination. Un Français est réellement choqué de

huit changements de décorations par acte de tragédie. Le plaisir de
voir Macbeth est impossible pour cet homme; il se console en
damnant Shakespeare.

LX

En France, la province, pour tout ce qui regarde les femmes, est

à quarante ans en arrière de Paris. A C…, une femme mariée me dit
qu'elle ne s'est permis de lire que certains morceaux des Mémoires
de Lauzun. Cette sottise me glace, je ne trouve plus une parole à lui
dire; c'est bien là, en effet, un livre que l'on quitte.
Manque de naturel, grand défaut des femmes de province. Leurs
gestes sont multipliés et gracieux. Celles qui jouent le premier rôle
dans leur ville, pires que les autres.

LXI

Goethe, ou tout autre homme de génie allemand, estime l'argent

ce qu'il vaut. Il ne faut penser qu'à sa fortune, tant qu'on n'a pas six
mille francs de rente, et puis n'y plus penser. Le sot, de son côté, ne
comprend pas l'avantage qu'il y a à sentir et penser comme Goethe;
toute sa vie, il ne sent que par l'argent et ne pense qu'à l'argent.
C'est par le mécanisme de ce double vote que dans le monde les
prosaïques semblent l'emporter sur les cœurs nobles.

LXII

En Europe, le désir est enflammé par la contrainte; en Amérique,

il s'émousse par la liberté.

LXIII

Une certaine manie discutante s'est emparée de la jeunesse et

l'enlève à l'amour. En examinant si Napoléon a été utile à la France,
on laisse s'enfuir l'âge d'aimer. Même parmi ceux qui veulent être
jeunes, l'affectation de la cravate, de l'éperon, de l'air martial,
l'occupation de soi, fait oublier de regarder cette jeune fille qui passe
d'un air si simple et à laquelle son peu de fortune ne permet de
sortir qu'une fois tous les huit jours.
 LXIV

J'ai supprimé le chapitre Prude, et quelques autres.

Je suis heureux de trouver le passage suivant dans les mémoires
d'Horace Walpole:
THE TWO ELISABETHS. Let us compare the daughters of two
ferocious men, and see which was sovereign of a civilised nation,
which of a barbarous one. Both were Elisabeths. The daughter of
Peter (of Russia) was absolute yet spared a competitor and a rival;
and thought the person of an empress had sufficient allurements for
as many of her subjects as she chose to honour with the
communication. Elisabeth of England could neither forgive the claim
of Mary Stuart nor her charms, but ungenerously imprisoned her (as
George IV did Napoléon), when imploring protection, and without
the sanction of either despotism or law, sacrificed many to her great
and little jealousy. Yet this Elisabeth, piqued herself on chastity; and
while she practised every ridiculous art of coquetry to be admired at
an unseemly age, kept off lovers whom she encouraged, and neither
gratified her own desires nor their ambition. Who can help preferring
the honest, open-hearted barbarian empress? (Lord Oxford's
Memoirs.)

LXV

L'extrême familiarité peut détruire la cristallisation. Une

charmante jeune fille de seize ans devenait amoureuse d'un beau
jeune homme du même âge, qui ne manquait pas chaque soir, à la
tombée de la nuit[226], de passer sous ses fenêtres. La mère l'invite à
passer huit jours à la campagne. Le remède était hardi, j'en
conviens, mais la jeune fille avait une âme romanesque, et le beau
jeune homme était un peu plat: elle le méprisa au bout de trois
jours.
[226] A l'Ave Maria.
 LXVI

Bologne, 17 avril 1817.

Ave Maria (twilight), en Italie, heure de la tendresse, des plaisirs

de l'âme et de la mélancolie: sensation augmentée par le son de ces
belles cloches.
Heures des plaisirs, qui ne tiennent aux sens que par les
souvenirs.

LXVII

Le premier amour d'un jeune homme qui entre dans le monde

est ordinairement un amour ambitieux. Il se déclare rarement pour
une jeune fille douce, aimable, innocente. Comment trembler,
adorer, se sentir en présence d'une divinité? Un adolescent a besoin
d'aimer un être dont les qualités l'élèvent à ses propres yeux. C'est
au déclin de la vie qu'on en revient tristement à aimer le simple et
l'innocent, désespérant du sublime. Entre les deux se place l'amour
véritable, qui ne pense à rien qu'à soi-même.

LXVIII

Les grandes âmes ne sont pas soupçonnées, elles se cachent;

ordinairement il ne paraît qu'un peu d'originalité. Il y a plus de
grandes âmes qu'on ne le croirait.

LXIX

Quel moment que le premier serrement de main de la femme

qu'on aime! Le seul bonheur à comparer à celui-ci est le ravissant
bonheur du Pouvoir, celui que les ministres et rois font semblant de
mépriser. Ce bonheur a aussi sa cristallisation, qui demande une
Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.

More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge

connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.

Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and

personal growth every day!

testbankfan.com