5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, universtitas mercu buana, 2018
- 1. Mata Kuliah Strategic Management Tema V : Tipe, Formulasi dan Implementasi Strategi Mahasiswa : Adrianto - 55117120160 Dosen : Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
- 2. Dalam rangka mencapai tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, biasanya para perencana strategi menekankan pada beberapa area / bidang berikut ini 1. Profitability (Profitabilitas – Keuntungan); Kemampuan setiap perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat keuntungan yang dapat diterima. 2. Productivity (Produktivitas) ; Manajer strategis terus mencoba untuk meningkatkan produktivitas sistem mereka. 3. Competitive Position (Posisi Kompetitif); Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatif di pasar. 4. Employee Development (Pengembangan Karyawan); Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan, sebagian karena mereka mengarah pada peningkatan kompensasi dan keamanan kerja. 5. Employee Relation (Hubungan Karyawan); Apakah mereka terikat atau tidak dengan kontrak serikat pekerja, perusahaan secara aktif mencari hubungan karyawan yang baik. 6. Technological Leadership (Kepemimpinan Teknologi); Perusahaan harus memutuskan apakah akan memimpin atau mengikuti di pasar. 7. Social Responsibility (Tanggung Jawab Publik); Manajer mengakui tanggung jawab mereka kepada pelanggan dan masyarakat luas. Dalam penetapan tujuan jangka panjang tersebut, ada beberapa kriteria yang bisa digunakan, yaitu : 1. Acceptable (Dapat Diterima); Akseptabilitas adalah salah satu kualitas yang paling penting dari tujuan jangka panjang. Manajer paling mungkin mengejar tujuan yang konsisten dengan preferensi mereka. 2. Flexible (Fleksibel); Tujuan jangka panjang harus dapat disesuaikan dengan perubahan yang tidak terduga atau luar biasa dalam prakiraan kompetitif atau lingkungan perusahaan. 3. Measurable (Terukur); Tujuan jangka panjang harus jelas dan konkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan itu akan tercapai .. 4. Motivating (memotivasi); Penelitian telah menunjukkan bahwa orang-orang adalah yang paling produktif sementara tujuan ditetapkan pada tingkat motivasi-satu yang cukup tinggi untuk menantang tetapi tidak begitu tinggi sehingga membuat frustrasi atau begitu rendah untuk mudah dicapai. 5. Suitable (Cocok); Tujuan jangka panjang harus sesuai dengan tujuan luas perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misinya. 6. Understandable (Dimengerti); Manajer strategis di semua level harus memahami apa yang ingin dicapai. 7. Achievable (Dapat dicapai); Akhirnya Tujuan Jangka Panjang harus dimungkinkan untuk dicapai
- 3. Porter Generic Competitive Strategies (cara bersaing dalam industri) Posisi relatif perusahaan dalam industrinya menentukan apakah profitabilitas perusahaan di atas atau di bawah rata-rata industri. Dasar fundamental dari profitabilitas di atas rata-rata dalam jangka panjang adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ada dua tipe dasar keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki perusahaan: biaya rendah atau diferensiasi. Dua tipe dasar dari keunggulan kompetitif yang dikombinasikan dengan lingkup kegiatan yang ingin dicapai oleh perusahaan, mengarah ke tiga strategi umum untuk mencapai kinerja di atas rata- rata dalam suatu industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus memiliki dua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi. 1. Cost Leadership (Kepemimpinan Biaya); Dalam kepemimpinan biaya, perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen biaya rendah dalam industrinya. Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Mereka mungkin termasuk mengejar skala ekonomi, teknologi eksklusif, akses istimewa ke bahan baku dan faktor lainnya. Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan memanfaatkan semua sumber keunggulan biaya. jika suatu perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kepemimpinan biaya keseluruhan, maka ia akan menjadi pelaku di atas rata-rata dalam industrinya, asalkan ia dapat memerintahkan harga pada atau mendekati rata-rata industri. 2. Differentiation (Diferensiasi); Dalam strategi diferensiasi, sebuah perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang beberapa dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli. Ini memilih satu atau lebih atribut yang banyak pembeli dalam industri anggap penting, dan secara unik memposisikan dirinya untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ini dihargai karena keunikannya dengan harga premium. 3. Focus (Fokus); Strategi umum fokus terletak pada pilihan ruang lingkup persaingan yang sempit dalam suatu industri. Pemfokusan memilih segmen atau kelompok segmen dalam industri dan menyesuaikan strategi untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam (a) fokus biaya, sebuah perusahaan mencari keuntungan biaya dalam segmen targetnya, sementara dalam (b) fokus diferensiasi perusahaan mencari diferensiasi dalam segmen targetnya. Kedua varian strategi fokus bergantung pada perbedaan antara segmen target pemfokusan dan segmen lain dalam industri. Segmen target harus memiliki pembeli dengan kebutuhan yang tidak biasa atau sistem produksi dan pengiriman yang terbaik melayani segmen target harus berbeda dari segmen industri lainnya. Fokus biaya mengeksploitasi perbedaan dalam perilaku biaya di beberapa segmen, sementara fokus diferensiasi memanfaatkan kebutuhan khusus pembeli di segmen tertentu. GRAND STRATEGY Adalah rencana jangka panjang utama (Master Plan) yang memberikan arahan dasar untuk tindakan utama guna mencapai tujuan bisnis jangka panjang.
- 4. Terdapat 15 Jenis Grand Strategy yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menjalani usahanya: 1. Concentrated Growth (Pertumbuhan terkonsentrasi); Pertumbuhan yang terkonsentrasi mengarahkan sumber dayanya ke pertumbuhan menguntungkan dari satu produk, di pasar tunggal, dengan teknologi dominan tunggal. 2. Market Development (Pengembangan Pasar); Perkembangan pasar umumnya menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai yang paling murah dan paling tidak berisiko dari 15 strategi besar. Ini terdiri dari pemasaran produk-produk saat ini, seringkali hanya dengan modifikasi kosmetik, kepada pelanggan di area pasar terkait dengan menambahkan saluran distribusi atau dengan mengubah konten iklan atau promosi. Seringkali, perubahan dalam pemilihan media, promosi banding, dan distribusi digunakan untuk memulai pendekatan ini. 3. Product Development (Pengembangan Produk); Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial dari produk yang ada atau penciptaan produk baru namun terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran yang telah ditetapkan. 4. Innovation (Inovasi); Perusahaan-perusahaan ini berusaha untuk memperoleh keuntungan awalnya yang tinggi yang terkait dengan penerimaan pelanggan dari produk baru atau yang sangat meningkat. Kemudian, daripada menghadapi persaingan yang kaku sebagai dasar pergeseran profitabilitas dari inovasi ke produksi atau kompetensi pemasaran, mereka mencari ide orisinal atau baru lainnya. Dasar pemikiran dari strategi besar inovasi adalah untuk menciptakan siklus hidup produk baru dan dengan demikian membuat produk yang sudah ada yang serupa menjadi using. 5. Horizontal Acquisition (Integrasi horizontal); Ketika strategi jangka panjang perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahap yang sama dalam rantai produksi-pemasaran, strategi besarnya disebut integrasi horizontal. Akuisisi semacam ini menghilangkan pesaing dan menyediakan perusahaan dengan akses ke pasar baru. 6. Vertical Acquisition (Integrasi Vertikal); Ketika strategi besar perusahaan adalah mendapatkan perusahaan yang memasoknya dengan input (seperti bahan mentah) atau pelanggan untuk outputnya (seperti gudang untuk produk jadi), integrasi vertikal terlibat. Alasan utama untuk integrasi ke belakang adalah keinginan untuk meningkatkan ketergantungan pasokan atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. 7. Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentrik); Diversifikasi konsentrik melibatkan akuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam hal teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi besar ini, bisnis baru yang dipilih memiliki tingkat kompatibilitas yang tinggi dengan bisnis perusahaan saat ini. Diversifikasi konsentrik yang ideal terjadi ketika keuntungan perusahaan gabungan meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap risiko. 8. Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerasi); Kadang-kadang perusahaan, terutama yang sangat besar, berencana mengakuisisi bisnis karena mewakili peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi besar ini umumnya dikenal sebagai diversifikasi konglomerat. Perhatian utama perusahaan yang mengakuisisi adalah pola untung dari usaha itu. Tidak seperti diversifikasi konsentris,
- 5. diversifikasi konglomerat hanya sedikit memberikan perhatian untuk menciptakan sinergi produk-pasar dengan bisnis yang ada. 9. Turnaround (Berputar Balik); Perusahaan menemukan dirinya dengan keuntungan yang menurun. Di antara alasannya adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan terobosan inovatif oleh pesaing. Manajer strategis sering percaya bahwa perusahaan dapat bertahan dan akhirnya pulih jika upaya bersama dilakukan selama beberapa tahun untuk memperkuat kompetensinya. Ini adalah perubahan haluan. Dua bentuk retrenchment: Pengurangan biaya Pengurangan aset Elemen dalam Strategi Turnaround: Situasi turnaround mewakili kinerja penurunan mutlak dan relatif-ke-industri yang cukup besar untuk menjamin tindakan perubahan haluan eksplisit. Kedekatan dari ancaman yang dihasilkan untuk kelangsungan hidup perusahaan dikenal sebagai tingkat keparahan situasi. Tanggapan balik di antara perusahaan yang sukses biasanya mencakup dua tahap kegiatan strategis: pengurangan dan respons pemulihan Penyebab utama dari situasi turnaround telah dikaitkan dengan fase kedua dari proses turnaround, respon pemulihan. 10. Divestiture (Divestasi); Strategi divestasi melibatkan penjualan suatu perusahaan atau komponen utama suatu perusahaan. Ketika retrenchment gagal mencapai turnaround yang diinginkan, atau ketika aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering memutuskan untuk menjual perusahaan. Alasan untuk divestasi bervariasi. 11. Liquidation (Likuidasi); Ketika likuidasi adalah strategi besar, perusahaan biasanya dijual dalam bagian, hanya kadang-kadang secara keseluruhan - tetapi untuk nilai aset yang nyata dan bukan sebagai kelangsungan. Likuidasi yang terencana bisa bermanfaat. 12. Bankruptcy (Kebangkrutan); Kebangkrutan likuiditas — menyetujui distribusi lengkap aset perusahaan kepada kreditur, yang sebagian besar menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka miliki. Reorganisasi kebangkrutan — para manajer percaya bahwa perusahaan dapat tetap hidup melalui reorganisasi. 13. Joint Ventures (Usaha Patungan); Kadang-kadang dua atau lebih perusahaan yang mampu kekurangan komponen yang diperlukan untuk sukses dalam lingkungan persaingan tertentu.Solusinya adalah serangkaian usaha patungan, yang merupakan perusahaan komersial (anak-anak) yang dibuat dan dioperasikan untuk kepentingan rekan pemilik (orang tua). Usaha patungan ini memperluas hubungan pemasok- konsumen dan memiliki keuntungan strategis bagi kedua mitra. 14. Strategic Alliances (Aliansi Strategis); Aliansi strategis dibedakan dari usaha patungan karena perusahaan yang terlibat tidak mengambil posisi ekuitas satu sama lain Dalam beberapa contoh, aliansi strategis identik dengan perjanjian lisensi. 15. Consortia, Keiretsus, dan Chaebols (Konsorsium); Consortia didefinisikan sebagai hubungan interlocking besar antara bisnis industri. Di Jepang, konsorsium tersebut dikenal sebagai keiretsus, di Korea Selatan sebagai chaebol. Sifat kooperatif mereka semakin meningkat seiring dengan kesuksesan pasar mereka
- 6. Daftar Pustaka: https://quizlet.com/62058150/chapter-seven-long-term-objectives-and-strategies-flash- cards/ - (Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 12.59) http://easymbaplus.blogspot.com/2012/08/what-are-qualities-of-long-term.html - (Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 13.05) https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/porters-generic-competitive-strategies/ - (Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 13.15) Pearce II, J. A & Robinson, R.B, Strategic Management, Planning For Domestic & Global Competition, Fourteen Edition, Mc Graw-Hill Education, New York, 2015 Modul Kuliah ke-5 Strategic Management, Tipe, Formulasi dan Implemantasi Strategi, Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA, Universitas Mercu Buana, 2018 Dibawah ini adalah contoh perusahaan yang berhasil menerapkan strategi yang selalu memperhatikan 7 hal/area/bidang dalam implementasi strateginya. Ketujuh area itu adalah: 1. Profitability (Profitabilitas – Keuntungan) 2. Productivity (Produktivitas) 3. Competitive Position (Posisi Kompetitif) 4. Employee Development (Pengembangan Karyawan) 5. Employee Relation (Hubungan Karyawan) 6. Technological Leadership (Kepemimpinan Teknologi) 7. Social Responsibility (Tanggung Jawab Publik) Berikut ini adalah beritanya: Sukses Tambang Emas Martabe Karena Implementasi Prinsip Keberlanjutan Penulis: Alamsyah Senin, 17 Juli 2017 - 18:39 PM PINews.com-Kesuksesan PT Agincourt Resources, perusahaan pemilik tambang emas Martabe, sangat bergantung pada dukungan dan kepercayaan dari komunitas baik masyarakat maupun pemangku kepentingan lainnya, di sekitar operasional tambang. Kesuksesan Tambang Emas Martabe, sangat tergantung pada seberapa efektif perusahaan dalam mengimplementasikan prinsip keberlanjutan. Demikian disampaikan Tim Duffy, Presiden Direktur PT Agincourt Resources. "Kepercayaan dan dukungan ini sangat bergantung pada seberapa baik kami mengantisipasi dampak dari operasional tambang. Kehadiran kami harus mampu memberikan dampak positif jangka panjang kepada para pemangku kepentingan. Dengan kata lain, semua sangat bergantung pada seberapa baik dan efektif kami mengimplementasikan prinsip-prinsip keberlanjutan," jelas Tim Duffy, Kamis (13/7).
- 7. Sepanjang tahun lalu, Tambang Emas Martabe terus membuat progres signifikan untuk pembangunan dan pengembangan berkelanjutan. Pencapaian di beberapa sektor pun diperoleh seperti untuk keselamatan, proteksi lingkungan, pengembangan masyarakat dan dampak ekonomi. Dari sisi performa keselamatan, selama 2016, Tambang Emas Martabe berhasil mencatatkan tidak ada kecelakaan kerja. Pengembangan sistem manajemen keselamatan Tambang Emas Martabe terus dilakukan, bahkan telah mendapatkan skor 91% SMKP Minerba atau setara dengan peringkat Emas. Kendati demikian, Tambang Emas Martabe menyadari sepenuhnya bahwa risiko terjadinya kecelakaan tidak pernah dapat dieliminasi. Oleh karena itu, pengelolaan sistem manajemen keselamatan harus terus ditingkatkan. Untuk performa pengelolaan lingkungan, Tambang Emas Martabe membukukan penguatan kinerja pada tahun lalu. Untuk kedua kalinya berturut-turut, perusahaan diganjar peringkat Biru PROPER dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan. Untuk rehabilitasi lahan operasional, Tambang Emas Martabe telah melakukannya terhadap total 12,1 hektare lahan. Total bibit pohon yang telah ditanam yakni 4.653 dan terdapat sisa 2.696 bibit pohon. "Kami pun terus meningkatkan dukungan pengembangan masyarakat. Salah satunya dengan memberikan kesempatan kepada masyarakat setempat untuk bekerja di Tambang Emas Martabe. Sejak awal proyek, perusahaan menargetkan mempekerjakan 70% tenaga kerja lokal untuk penempatan site. Pada akhir tahun lalu, terdapat total 1.672 pekerja lokal atau sudah mencapai 70,4%," tambah Tim Duffy. Hingga akhir tahun lalu, PT Agincourt Resources mempekerjakan 730 orang di Tambang Emas Martabe dan 29 orang di kantor pusat, di Jakarta. Sebagai tambahan, 1.615 karyawan kontraktor dipekerjakan di Tambang Emas Martabe sehingga total terdapat 2.374 orang yang bekerja di site. Perusahaan juga memiliki komitmen untuk keberagaman gender dengan target 25% perempuan pada akhir 2019. Adapun, pada akhir 2016, total tenaga kerja perempuan mencapai 16%, atau naik 3% dari 2015. Layaknya pada tahun-tahun sebelumnya, operasional Tambang Emas Martabe didukung oleh kontraktor dan penyedia barang jasa lokal. Total pembelian dan pengadaan yang dilakukan oleh kontraktor lokal mencapai US$13,8 juta. Dalam bidang pengembangan masyarakat, Tambang Emas Martabe telah mengalokasikan US$1,16 juta atau naik dari 2015 US$1,27 juta. Alokasi terbesar yakni untuk membangun infrastruktur publik seperti penyelesaian dan menyerahterimakan Mesjid Raya Al-Jihad di Kecamatan Muara Batangtoru, pembangunan sistem air bersih dengan panjang pipa 16 km untuk 24 lokasi, serta Rambin Pulogodang sepanjang 174 meter. Ada pula perbaikan konstruksi jalan untuk sembilan desa, toilet umum, renovasi Puskesmas Batangtoru, dan sebagainya. Alokasi dana pengembangan masyarakat juga digunakan untuk program kesehatan seperti operasi katarak gratis, pendidikan, dan pengembangan bisnis lokal.
- 8. Tambang Emas Martabe sangat patuh pada regulasi pemerintah Indonesia, termasuk penerapan dan proses persetujuan inspeksi tambang. Perusahaan selalu memenuhi persyaratan pelaporan yang ditetapkan oleh pemerintah tepat waktu. Selain itu, untuk memperluas pemahaman mengenai operasional Tambang Emas Martabe yang berkelanjutan, perusahaan terus menerapkan strategi komunikasi aktif. Sepanjang tahun lalu, strategi ini meliputi memfasilitasi kunjungan ke tambang terhadap total 2.061 masyarakat lokal dari 15 desa lingkar tambang termasuk petani, pelajar, hingga organisasi nonprofit. Program ini telah berjalan selama 4 tahun dan memaparkan mengenai pengelolaan air dan produksi tambang. Perusahaan bahkan membentuk Lembaga Konsultasi Masyarakat Martabe (LKMM) untuk memfasilitasi dialog dengan masyarakat lokal. LKMM memiliki 21 orang perwakilan dari 15 desa lingkar tambang. Beberapa topik dialog LKMM yakni kesempatan bekerja di tambang dan proyek-proyek pengembangan masyarakat. Terkait dengan hubungan perusahaan dan pemerintah, sepanjang 2016, PT Agincourt Resources menggelar lebih dari 200 kali pertemuan, baik dengan pemerintah pusat, pemerintah provinsi dan pemerintah daerah. "Untuk kinerja produksi, Tambang Emas Martabe pada tahun lalu meraih total produksi melebihi target. Kami terus berusaha mempertahankan reputasi sebagai produsen emas dan perak yang sangat efisien. Total produksi pada 2016 mencapai 310.550 ounce emas, rekor baru bagi kami," ungkap Tim Duffy. Tak hanya itu, All In Sustaining Cost (AISC) mencapai US$429 per ounce, sebuah pencapaian dari Martabe Improvement Program (MIP). Program eksplorasi sepanjang 2016, juga menambah cadangan ore dari 2,8 juta ounce menjadi 3,2 juta ounce emas atau menambah 2 tahun umur operasional tambang. Umur tambang saat ini adalah 10 tahun. Hingga akhir tahun lalu, sumber daya Tambang Emas Martabe mencapai 7,5 juta ounce emas dan 67 juta ounces perak. Pencapaian ini semakin menegaskan Tambang Emas Martabe sebagai tambang dengan deposit mineral kelas dunia dan dikelola oleh tim eksplorasi terampil dan berpengalaman. Sumber: http://portalindonesianews.com/posts/view/2847/sukses_tambang_emas_martabe_kare na_implementasi_prinsip_keberlanjutan