Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
217 likes105,436 views
Struktur organisasi merupakan pengaturan pekerjaan secara formal dalam suatu organisasi. Dokumen ini membahas tentang definisi struktur organisasi dan desain organisasi serta faktor-faktor yang mempengaruhinya seperti strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan. Jenis-jenis struktur organisasi yang dijelaskan antara lain struktur fungsional, divisional, mekanistik dan organik.
Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
- 1. ninth edition STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Chapter Desain dan 9 Struktur Organisasi PowerPoint Presentation by Mukhtar Akuntansi-Untirta. Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
- 2. Definisi Struktur Organisasi. • Struktur Organisasi Pengeturan pekerjaan secara formal dalam suatu organisasi. • Desain Organisasi. Suatu proses yang melibatkan keputusan tentang enam komponen penting: Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization and decentralization Formalization Akuntansi-Untirta
- 3. Exhibit 10–1 Tujuan Pengorganisasian. • Membagi pekerjaan yang dikerjakan menjadi tugas departemen yang spesifik. • Membebankan tugas dan tanggungjawab yang berhubungan dengan tugas individual. • Kordinasi tugas organisasi yang berbeda. • Menelompokan pekerjaan menjadi satu unit. • Membangun hubungan diantara individual, kelompok, dan departemen. • Membangun garis wewenang formal. • Alokasi dan deploys sumberdaya organisasional Akuntansi-Untirta
- 4. Struktur Organisasi • Work Specialization Tingkat pembagian tugas menjadi pekerjaan- pekerjaan yang terpisah yaang dikerjakan masing- masing oleh orang yang berbeda. Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan tindakan manusia yang tidak ekonomis sperti kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek, meningkatnya ketidakhadiran, tingginya tingkat perputaran. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–4
- 5. Departementalisasi Berdasar Tipe. • Functional • Process Pengelompokan Pengelompokan pekerjaan berdasarkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan. produk atau arus • Product pelanggan. Pengelompokan oleh lini • Customer produk. Pengelompokan • Geographical pekerjaan berdasarkan jenis pelanggan dan Pengelompokan kebutuhannya. pekerjaan berdasarkan wilayah geografis. Akuntansi-Untirta
- 6. Exhibit 10–2 Departementalisasi Fungsional. • Keuntungan • Efisiensi dengan cara menempatkan bersama spesialisasi dan orang dengan keahlian, pengetahuan, dan orientasi. • Koordinasi anta area fungsional. • Pendalaman spesialisasi. • Kerugian • Komunikasi lintas are fungsioanal. • Terbatasnya sudutpandang organisasi. Akuntansi-Untirta
- 7. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Geografis. • Keuntungan • Lebih efekti dan efisien menangani masalah- masalah regional yang timbul. • Melayani kebutuhan geografis yang unik lebih baik. • Kerugian • Duplikasi fungsi • Dapat menimbulkan perasaan terisolasi dari area geografis lainnya. Akuntansi-Untirta
- 8. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Produk. + Membantu menspesialisasikan produk dan jasa tertentu. + manajer menjadi lebih ahli pada industri mereka. + Lebih dekat ke pelanggan. – Duplikasi fungsi. – pandangan terbatas terhadap tujuan orgnisasi. Akuntansi-Untirta
- 9. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Proses. + Arus aktivitas lebih efisien. – hanya dapat digunakan pada tipe produk tertentu. Akuntansi-Untirta
- 10. Exhibit 10–2 (cont’d) Departementalisasi Berdasarkan Pelanggan. + Kebutuhan pelanggan dan permasalahaan dapat dipenuhi oleh spesialis. - Duplikasi fungsi -Pandangan terbatas terhadap tujuan organisasi. Akuntansi-Untirta
- 11. Struktur Organisasi. (cont’d) • Rantai Komando Garis kewenangan berkelanjutan yang membentang dari level paling atas suatu organisasi hingga level paling bawah dan menjelaskan siapa yang melapor kesiapa. Akuntansi-Untirta
- 12. Organization Structure (cont’d) • Authority Hak yang melekat dalam suatu posisi manajerial untuk memberitahukan orang apa yang harus dikerjakan. • Responsibility Kewajiban atau harapan untuk melaksanakan. • Unity of Command Konsep bahwa seseorang harus memiliki satu bos dan harus lapor ke hanya satu orang tersebut. Akuntansi-Untirta
- 13. Organization Structure (cont’d) • Rentang Kendali Jumlah orang yang dapat secara efektif dan efisien di awasi oleh manajer. Rentang kendali dipengaruhi oleh: Keahlian dan kemampuan manajer. Karakteristik karyawan. Karakteristik pekerjaan yang dikerjakan. Keserupaan tugas. Kerumitan tugas. Kedekatan fisik dengan bawahan. Standarisasi tugas. Akuntansi-Untirta Akuntansi-Untirta.
- 14. Exhibit 10–3 Contrasting Spans of Control Akuntansi-Untirta Akuntansi-Untirta.
- 15. Organization Structure (cont’d) • Centralization Tingkat dimana pembuatan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik dalam suatu organisasi. pengorganisasian dimana manajer pucak membuat semua keputusan dan karayawan level rendah hanya menunaikan tugas yang diberikan. • Decentralization Pengorganisasian dimana pembuatan keputusan didorong ke pada siapa yang paling dekat pada tindakan. • Employee Empowerment Meningkatkan keputusan pembuatan keputusan (kekuasan) oleh karyawan. Akuntansi-Untirta Akuntansi-Untirta.
- 16. Exhibit 10–4 Factors that Influence the Amount of Centralization • Lebih Tersentralisasi Lingkungan kerja lebih stabil Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan Keputusan biasanya relatif minor Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas kegagalan perusahaan Organisasinya besar Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi © 2007 Prentice Hall, Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–16
- 17. Exhibit 10–4 Factors that Influence the Amount of Centralization • Lebih Terdesentralisasi Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan Keputusannya signifikan Kultur perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi Perusahaan tersebar secara geografis Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan © 2007 Prentice Hall, Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–17
- 18. Organization Structure (cont’d) • Formalization Tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di standarisasi dan kadar dimana perilaku di arahkan oleh peraturan dan prosedur. Formalisasi tinggi terhadap pekerjaan menawarkan sedikit kebijakan terhadap apa yang dikerjakan. Formalisasi rendah berarti sedikit penekanan terhadap bagaimana pekerjaan tersebut harus dilakukan. Akuntansi-Untirta Akuntansi-Untirta.
- 19. Keputusan Desain Organisasi • Organisasi Mekanistik • Organisasi Organik Struktur yang kaku dan Struktur yang adaptif dan terkontrol ketat fleksibel Spesialisasi yang tinggi Pekerjaan tidak terstandarisasi Departementalisasi yang Dikelola dalam tim pekerja kaku Kurangnya pengawasan Rentang pengendalian yang langsung sempit Sedikitnya aturan formal Formalisasi yang tinggi Jaringan komunikasi terbuka Jaringan informasi yang Memberi wewenang kepada terbatas (komunikasi arah- karyawan bawah) Sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah © 2007 Prentice Hall, Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–19
- 20. Exhibit 10–5 Mechanistic versus Organic Organization • Spesialisasi tinggi • Tim lintas-fungsional • Departementalisasi tinggi • Tim lintas-hierarkis • Rantai komando jelas • Informasi mengalir bebas • Rantai kendali sempit • Rentang kendali yang luas • Sentralisasi • Desentralisasi • Formalisasi tinggi • Formalisasi rendah © 2007 Prentice Hall, Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 10–20
- 21. Faktor Kontijensi. • Keputusan struktural dipengaruhi oleh: Keseluruhan strategi organisasi. Struktural organisasi mengikuti strategi. Ukuran organisasi. Perusahaan berubah dari organik ke mekanis ketika ukurannya tumbuh besar. Teknologi yang digunakan oleh organisasi. Perusahaan mengadaptasikan struktur mereka terhadap teknologi yang mereka gunakan. Tingkat Ketidak pastian lingkungan. Lingkungan dinamis membutuhkan struktur organik, struktur mekanis membutuhkan lingkungan yang stabil. Akuntansi-Untirta Akuntansi-Untirta.
- 22. Faktor Kontijensi. • Kerangka Strategi Inovasi Struktural organisasi mengikuti strategi. Meminimalkan Biaya Memusatkan perhatian pada pengendalian biaya yang dibutuhkan oleh struktur mekanistik untuk organisasi Imitasi Mengurangi resiko dan meningkatkan keuntungan dengan meniru pemimpin pasar yang dibutuhkan baik oleh elemen organik dan mekanistik dalam struktur organisasi. Akuntansi-Untirta Akuntansi-Untirta.
- 23. Faktor Kontijensi • Strategi dan Struktur Pencapaian sasaran organisasi difasilitasi oleh perubahan struktur organisasi yang memfasilitasi dan mendukung perubahan. • Ukuran dan Struktur Perusahaan yang tumbuh berkembang, strukturnya cenderung berubah dari organik ke mekanistik dengan peningkatan spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi juga aturan dan regulasi. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–23
- 24. Contingency Factors (cont’d) • Teknologi dan Struktur Organisasi menyesuaikan struktur dengan teknologi mereka Penggolongan perusahaan oleh Woodward didasarkan pada tingkat kompleksitas dan kecanggihan teknologi Produksi Unit menggambarkan produksi barang-barang ke dalam unit-unit atau batch kecil Produksi Massal menggambarkan proses manufaktur dalam batch besar. Produksi Proses meliputi produksi dengan proses yang kontinu Teknologi Rutin = Organisasi mekanistik Teknologi Kurang Rutin = Organisasi Organik © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–24
- 25. Exhibit 10–6 Woodward’s Findings on Technology, Structure, and Effectiveness Produksi unit Produksi Massal Produksi Proses Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi vertikal rendah vertikal sedang vertikal tinggi Karakteristik Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi Struktural horizontal rendah horizontal tinggi horizontal rendah Formalisasi Formalisasi tinggi Formalisasi rendah rendah Struktur yang Organik Mekanistik Organik lebih efektif © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–25
- 26. Faktor Kontijensi • Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur Struktur organisasi mekanistik cenderung lebih efektif dalam lingkungan yang stabil dan sederhana Fleksibilitas dari struktur organisasi organik lebih baik bila berada dalam lingkungan yang tidak pasti dan kompleks © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–26
- 27. Desain Organisasi yang Umum • Desain Organisasi Tradisional Struktur Simpel Departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang tersentralisasi pada satu orang, sedikitnya formalisasi. Struktur Fungsional Departementalisasi berdasarkan fungsi – Operasi, keuangan, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan produk Struktur Divisional Terdiri dari unit atau divisi yang terpisah dengan otonomi terbatas dibawah koordinasi dan kendali perusahaan induk © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–27
- 28. Exhibit 10–7 Kekuatan dan Kelemahan Desain Organisasi Tradisional Struktur Simpel Kekuatan Cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitasnya jelas. Kurang layak ketika organisasinya berkembang, bertumpu pada satu orang Kelemahan saja terlalu beresiko. Struktur Fungsional Keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi (skala ekonomis, duplikasi Kekuatan minimal dari personel dan peralatan), para pekerja dikelompokkan ke dalam pembagian tugas kerja yang sejenis. Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan, spesialis Kelemahan struktural menjadi terisolasi dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang apa yang dikerjakan unit organisasi lainnya. Struktur Divisional Berfokus pada hasil – manajer divisi bertanggung jawab atas apa yang Kekuatan terjadi pada produk dan layanannya. Duplikasi aktivitas dan sumber daya akan menambah biaya dan mengurangi Kelemahan efisiensi
- 29. Exhibit 10–8 Contemporary Organizational Designs Team Structure • Apa itu? Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok atau tim kerja. • Keunggulan: Pekerja merasa lebih terlibat dan diberdayakan. Mengurangi hambatan di antara bidang-bidang fungsional. • Kekurangan: Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan diberikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja. Matrix-Project Structure • Apa itu? Matriks merupakan struktur yang menugaskan para spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut rampung. Proyek merupakan struktur dimana pekerja secara kontinu memberikan kontribusi dalam proyek. Begitu satu proyek telah selesai, para pekerja beralih ke proyek berikutnya. • Keunggulan: Desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan lingkungan. Pengambilan keputusan lebih cepat. • Kekurangan: Rumitnya menugaskan orang-orang ke dalam proyek . Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian. 10–29
- 30. Exhibit 10–8 (cont’d) Contemporary Organizational Designs Boundaryless Structure • Apa itu? Struktur yang tidak didefenisikan atau terbatas pada batas- batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang artifisial; meliputi jenis-jenis organisasi maya (virtual), dan jaringan (network). • Keunggulan: Sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat-bakat yang ada. • Kekurangan: Kurangnya kendali. Sulitnya komunikasi. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–30
- 31. Desain Organisasi • Desain Organisasi Kontemporer Struktur Tim Seluruh organisasi dibuat bekerja secara kelompok atau mengatur sendiri dengan memberi wewenang kepada pekerja “pemberdayaan pekerja”. Struktur Matriks dan Proyek Pakar dari berbagai departemen fungsional bekerja bersama dalam proyek yang dipimpin oleh seorang manajer proyek Rantai komando ganda = memiliki dua manajer, manajer bidang fungsional dan manajer proyek Pada struktur proyek, pekerja bekerja secara berkelanjutan dalam proyek, bergerak dari satu proyek ke proyek lainnya dimana semua proyek selesai dikerjakan. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–31
- 32. Exhibit 10–9 An Example of a Matrix Organization © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–32
- 33. Desain Organisasi • Desain Organisasi Kontemporer Organisasi Tanpa Batas Desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang berniat memupus batasan eksternal antara organisasi dengan pelanggan dan pemasok. Menghilangkan batasan internal (horizontal) – Menghapuskan rantai komando – Memiliki rentang kontrol yang tidak terbatas – Menggunakan penugasan tim daripada departemen Menghilangkan batasan eksternal – Menggunakan organisasi maya (virtual), jaringan (network), dan struktur organisasi modular agar lebih dekat dengan pemegang saham © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–33
- 34. Menghilangkan Batasan Eksternal • Virtual Organization _ Organisasi Maya Organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek • Network Organization _ Organisasi Jaringan Organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk melakukan sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok luar untuk memberikan komponen produk atau proses kerja yang dibutuhkan • Modular Organization _ Organisasi Modular Perusahaan produksi yang menggunakan pemasok luar untuk menyediakan komponen produk untuk operasi pemasangan terakhir. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–34
- 35. Tantangan Desain Organisasi Masa Kini • Menjaga agar pekerja saling terhubung • Membangun organsasi pembelajar • Mengelola permasalahan struktur al global Implikasi kultural atas elemen-elemen desain organisasi © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–35
- 36. Desain Organisasi • Organisasi Pembelajar Organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk secara kontinu belajar, beradaptasi, dan berubah hingga karyawan menerapkan pengetahuan manajemen mereka. Karakteristik dari organisasi pembelajar Tim terbuka didasarkan pada desain organsasi yang memberikan wewenang kepada para pekerja Secara luas dan terbuka dalam berbagi informasi Pemimpin yang membagikan visi organisasi, berperan sebagai fasilitator, pendukung dan pendorong Budaya berbagi nilai yang kuat, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa bagian dari kelompok. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–36