Akadusyifa B100110200
Download as DOCX, PDF0 likes279 views
Dokumen ini menjelaskan perumusan dan implementasi strategi dalam manajemen strategi, dengan fokus pada analisis situasi menggunakan SWOT, perumusan tujuan dan strategi perusahaan, serta strategi fungsional dan bisnis. Selain itu, dibahas juga mengenai pentingnya penataan staf dan manajemen sumber daya manusia dalam mengimplementasikan strategi baru. Penekanan pada kesesuaian antara strategi dan tujuan perusahaan menjadi krusial untuk keberhasilan jangka panjang.
Akadusyifa B100110200
- 1. RESUM MATERI MANAJEMEN STRATEGI BAB 6- BAB 7 Disusun Guna Melengkapi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi Semester VII Dosen pengampu :Drs. Farid Wajdi M.M, Ph.D Oleh : Akadusyifa B100110200 (A) FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDY MANAJEMEN UNIVERSITAS MUHAMMADYAH SURAKARTA 2015
- 2. BAB 6 PERUMUSAN STRATEGI : ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI PERUSAHAAN Analisis Situasi: SWOT Analisis merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharukan para manajer strateais untuk menernukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal. di samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan Internal. Menginggat bahwa SWO I adalah akronim untuk Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats dari organisasi, yang semuanva merupakan faktor- faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentitikasi kompetensi langka (Distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. (Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (Core capabilities) - kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan menjadi berbeda) Penggunaan kompentensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebagai contoh, penekanan oleh Urschel Laboratories dalam membangun kualitas yang baik, mesin pemroses makanan yang murah biaya menyediakan kompetensi langka dalam pemanufakturan yang memungkinan perusahaan mendominasi industri. Kesediaan manajemen untuk menyediakan : penghematan bagi para pelanggannya dalam bentuk harga murah, daripada mempertahankan harga dan merealisasi laba yang lebih banyak, telah menciptakan satu penghalang masuk bagi pesaing-pesaing yang prospektif. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini setiap dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. B.B. Tregoe dan J.W. Zimmerman menekankan pentingnya langkah ini: Ketika membuat keputusan, ada kecenderungan umum untuk berkonsentrasi hanya pada alternatif-alternatif saja kemungkinan- kemungkinan tindakan daripada pada tujuan yang ingin kita capai.
- 3. Kecenderungan itu harus meluas karena memang lebih mudah untuk berurusan dengan tindakan alternatif yang ada daripada memikirkan apa yang ingin kita capai yang akan datang. Memproyeksikan sekumpulan nilai ke depan pekerjaan yang sangat sulit. Hasilnya, kita akan membuat pilihan yang sesuai dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya pilihan- pilihan berkonsolidasi dengan tujuan-tujuan yang jelas. Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnva pernyataan misi yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi- strategi bertentangan, dengan divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain dan bersaing dengan kompetisi di luar - yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada sasaran operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Akan ada kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mecngubah strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis. Oleh karena itu, diperlukan tinjauan yang bersitat konstan terhadap tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya. Strategi Perusahaan Strategi perusahaan menentukan: 1. Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan dan industry atau pasar akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber biaya ke dan dari unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan itu sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategi platform, atau kapabilitas organisasi untuk
- 4. mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. “Semua perusahaan, mulai sari perusahaan terkecil dan hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam berbagai industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaanpertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS) Mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman- ancaman, dan mengatas kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dari ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis. Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi- strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis.
- 5. BAB 7 PERUMUSAN STRATEGI : STRATEGI FUNGSIONAL DAN BISNIS Strategi (Bersaing) Bisnis Strategi bisnis sering juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaingnya produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing “generic” untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efesien daripada pesaingnya. Diferensiasi, di lain pihak, adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus, atau layanan purna-jual. Strategi-strategi ini disebut generik karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun, bahkan organisasi nonprofit dapat menggunakannya. Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan,membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjul iklan, dan sebagainya. BAB Karena biaya rendahnya itu, pemimpin biaya mampu memberikan harga yang lebih rendah bagi produknya dibanding para pesaingnya, sambil medapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart (pengecer), Timex (jam), dan Gateway 2000 (komputer) Memiliki posisi biaya rendah
- 6. memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai akibatnya, besar kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di atas ROI rata- rata. Strategi Fungsional Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan. Fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja. Stategi Pemasaran Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar, perusahaan atau unit bisnis dapat: (1) menangkap pangsa lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini melalui kejenuhan dan penetrasi pasar, atau (2) mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada. Raksasa produk konsumen seperti Procter & Gamle, Colgate-Palmolive, dan Unilever, adalah ahli di bidang penggunaan iklan dan promosi untuk mengirnplementasi strategi penjenuhan atau penetrasi pasar untuk mendapatkan pangsa pasar dominan dalam sebuah kategori produk. Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, perusahaan atau unit bisnis dapat (1) mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada, atau (2) mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Church dan Dwight mendapat sukses besar dengan mengembangkan produk baru dan menjualnya kepada pelanggan saat ini. Dengan baking soda merek Arm & Hammer-nya yang mendapat pengakuan luas, perusahaan membuat penggunaan baru untuk sodium bikarbonatnya dengan memformulasikannya sebagai pasta gigi, deodoran, dan deterjen.
- 7. Mengikuti strategi yang sama, AT&T dan General Motors menawarkan jasa VISA dan Mastercard untuk pelanggan yang sudah ada. Church and Dwight juga berhasil mengikuti strategi pengembangan produk yang kedua, yaitu dengan mengembangkan produk-produk yang mengurangi polusi. Strategi Finansial Tujuan strategi finansial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur finansia dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya. Sebagai tambahan strategi finansial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan-pilihan strategi perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan finansial yang terbaru. Strategi finansial juga menyediakan keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi finansial biasanya berusaha memaksimalkan nilai finansial sebuah perusahaan. Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D) Perusahaan – perusahaan yang bergantung pada teknologi untuk keberhasilan mereka, semakin memperhatikan perkembangan strategi R&D yang melengkapi strategi tingkat bisnis. Salah satu dari berbagai pilihan R&D adalah menjadi pemimpin atau pengikut. Porter menyatakan dalam membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknologi atau pengikut teknologi adalah salah satu cara untuk mencapai biaya rendah keseluruhan atau diferensiasi. Strategi Operasi Srategi operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk atau jasa, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang diingini. Untuk memulai strategi pemanufakturan perusahaan akan dipengaruhi oleh siklus hidup produk atau proses yang dikonseptualisasi oleh R.H. Hayes dan S.C.Wheelwright. Konsep tersebut menggambarkan peningkatan volume produksi yang
- 8. terentan,, dari serendahnya 1 satuan ukuran lot pada pengerjaan pesanan (job shop) melalui aliran batch yang berhubungan, sampai sebanyak- banyaknya 10.000 satuan ukuran lot atau lebih, per tahun, pada sistem pemanufakturan fleksibel (suku cadang dikelompokkan ke dalam keluarga- keluarga pemanufakturan untuk memproduksi variasi luas dari item-item produk massal dan lini transfer terarah (lini perakitan otomatis yang membuat sebuah produk massal dengan menggunakan sedikit tenaga manusia). Menurut konsep tersebut, setelah beberapa saat, produk akan terstandarisasi ke dalam sebuah komoditi dalam hubungannya dengan permintaan yang menaik, karena fleksibilitas memberi jalan bagi efisiensi. Meskipun demikian, strategi bisnis perusahaan dapat menjadi penentu utama proses pemanufakturan. Sebagai contoh, Pratt&Whitney memilih pendekatan aliran batch yang terhubung, sementara General Electric memilih sistem pemanufakturan fleksibel. General Electric digerakkan untuk pasar masal global, sementara Pratt & Whitney lebih tertarik pada pemuasan segmen pasar menarik yang memiliki kebutuhan tertentu. S. Kotha dan D. Orne menyatakan bahwa strategi operasi memiliki beberapa karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan atau unit bisnis yang memiliki bagian operasi.(Lihat Tabel 7.4.) Strategi pemanufakturan juga harus menjawab permasalahan integrasi vertikal, yaitu keputusan untuk membuat atau membeli. Teknologi-teknologi baru dalam komunikasi, logistik, dan sistern informasi telah mengurangi popularitas integrasi vertikal dalam pemanufakturan. Integrasi quasi, yaitu perusahaan membeli kepemilikian sebagian dari pemasok atau distributor kunci, menjadi semakin populer. Pemasok internal perusahaan juga digantikan oleh sebuah jaringan kerja dari pemasok eksternal independen. yang dihubungkan oleh kontrak jangka panjang dan hubungan personal yang dekat.
- 9. BAB 8 IMPLEMENTASI STRATEGI : MENGORGANISASI TINDAKAN Siapa yang akan mengimplementasi Strategi Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi mungkin akan lebih banyak dibanding mereka yang merumuskannya. Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para direktur divisi atau unit bisnis strategi (SBU), akan bekerja sama dengan bawahan untuk dapat mengimplemetasikan seluruh rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Igor Ansoff menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi : 1. Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga, dan atau ,udang penyimpanan. Sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain dapat pula menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang diperoleh dengan biaya yang relatif lebih kecil. 2. Sinergi Operasional: Sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar yang berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung. 3. Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baik bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan. 4. Sinergi manajemen: Manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penamhahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu
- 10. menemukan bahwa masalah dan sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnva yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha baru diakuisisi. Struktur mengikuti strategi: Chandler mengatakan bahwa perubahan struktural tersebut dapat terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, yang digunakan terlalu lama menimbulkan kerugian bagi organisasi. Kemudian Chandler membuat suatu skema urutan proses sebagai berikut : 1. Diciptakan sebuat strategi baru 2. Masalah – masalah baru tentang administrasi muncul 3. Penurunan kinerja ekonomi 4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan 5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya Satu dalil penting chandler menyatakan bahwa perusahaan- perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan struktural kerika mereka bertumbuhan dan berkembang. Pengkajian lebih lanjut yang dilakukan oleh D.H. Thain, B.R. Scoot, dan R.V Tuason, secara khusus menggambarkan tiga tahap struktural yang berbeda satu sama lain. Teori ekologi populasi, teori ketergantungan sumber daya, dan teori institusi. Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan pada asumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradaptasi dengan baik dengan lingkungannya. Tidak semua teori perubahan organisasi sepakat dengan pentingnya manajemen strategis dalam menjelaskan daya bertahan hidup organisasi. Ekologi Populasi didasarkan pada konsep seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus
- 11. berubah. Sementara yang lainnya mati. Para ahli membuat dua ansumsi antara lain : 1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dalam lingkungan yang terus berubah dan 2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam Penganut teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannva sebagai penentu daya tahan hidup oranisasi. Bertumbuh dan bertahan hidup menajdi mudah ketika lingkungan kaya akan sumber daya.
- 12. BAB 9 IMPLEMENTASI STRATEGI : PENATAAN STAF DAN PENGARAHAN Penataan Staff (Staffing) Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas- perioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia. Beberapa perubahan tertentu mungkin berarti memperkerjakan orang baru dengan ketrampilan baru, memecat orang dengan ketrampilan yang tidak sesuai atau tidak mampu memenuhi standar dan atau melatih kembali karyawan yang ada untuk mempelajari ketrampilan atau keahlian baru. Menyesuaikan Manajer dengan Strategi Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (“general manajer”) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit atau perusahaan tercantum tergantung arah strategi yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran Jan Timmer, Komisaris Utama. ketika memilih Frank Carrubha, seorang yang berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Helanda Philip. Para eksekutif dengan paduan khusus ketrampilan dan keahlian serta pengalaman yang dimilikinya dapat diklasifikasikan sehari "jenis khusus”tertentu dan sesuai dengan strategi khusus perusahaan. Berbagai masalah dan pengurangan karyawan Downsizing (perampingan)merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertenu. Perusahaan-perusahaan pada umumnva menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas masyarakat keuamgan akan lehih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan karena program-program seperti itu dapat memberikan beberapa mantaat jangka pendek (seperti
- 13. peningkatan harga saham perusahaan). Akan tetapi penelitian mengindikasikan bahwa bila perampingan tidak dilakukan dengan baik, produktivitas akan lebih buruk bukannva lebih baik. Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan preampingan yang berhasil antara lain : 1. Eliminasi pekerjaan – pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang 2. Kontrakkan keluar pekerjaan – pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah 3. Rencanakan efisiensi jangka panjang 4. Komunikasikan alas an-alasan mengambil tindakan perampingan 5. Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan 6. Kembangkan pekerjaan – pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan. Mengelola Budaya Etika Bertumbuh Melalui Akuisisi Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain. manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budava. Bahaya jika menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis, terhadap merger antar perusahaan-perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budava perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain. Integrasi melihatkan keseimbangan relatif antara menerima dan memberi praktik-praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada kedua budava untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di antara keduanva dalam mencapai budaya bersama.
- 14. Sedangkan dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah tanpa ada pertukaran budaya. Dalam kasus merger Shearson – American Express kedua belah pihak setuju untuk menjaga percepatan laju Shearson yang sepenuhnya terpisah dari orientasi perencanaan American Express Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya dengan perbedaan dua budaya. Metode ini melibatkan disintegrasi budaya salah stau perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerial. Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini : 1. Harus diambil tindakan – tindakan khusus untuk membuat program berjalan 2. Tanggal untuk memulai dan mengakhirir setiap tindakan 3. Menetapkan orang (identifikasi dengan nama dan jabatan) yang bertanggung jawab terhadap pelakisanaan setiap tindakan 4. Menetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk emmantau waktu dan efektivitas setiap tindakan. 5. Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan 6. Rencanakan tindakan – tindakan kontingensi
- 15. BAB 10 EVALUASI DAN PENGENDALIAN Proses pengendalian emmastikan bawa perusahaan sedang mencapai apa yang teloah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian membandingkan kinerja dengan hasil yangh diinginkan dan memberikan umpan baik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil – hasil yang diperoleh dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. 1. Menentyukan apa yang diukur Manajer puncak dan manajer operasion al perlu menetapkan proses implementasi dan hasil-haisl yang akan dipantau dan diimplementasikan 2. Menetapkan standar kinerja Standar yang digunakan untuk mengukur kinerja merupakan ekspresi mendetail dari sasaran strategis. Standar adalah ukuran atas haisl kinerja yang dapat diterima 3. Mengukur kinerja actual Pengukuran harus dilakukan pada saat awal penentuan standar 4. Membandingkan kinerja actual dengan standar yang telah ditetapkan Jika hasil actual berada dalam rentang toleransi, proses pengukuran terhenti disini 5. Mengambil tindakan perbaikan Jika hasil actual berada di luar rentang toleransi yang ditetapkan, maka harus diambil sebuah tindakan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut. Mengukur Kinerja Perusahaan Pengukuran- pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bavgiman unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan dalam sebuah strategi dalam sebuah proses manajemen strategi harus betul – betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa
- 16. implementasi strategi. Pengukuran yang paling utama yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan adalah ROI. ROI secara sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total kativa. Beberapa hal keunggulan dari penggunaan ROI sebagai alat ukur kinerja perusahaan yiatu : 1. ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi 2. ROI mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan aktiva perusahaan 3. ROI merupakan satuan umum yang dpaat dibandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya 4. ROI menyediakamn sebuiah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien 5. ROI memberikan sebuah insentof untuk memperooleh aktiva baru hanya bila pengguna aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.