Sm, annisa nurlestari, hapzi ali, business unit level strategy, universitas mercubuana, 2018
- 1. STRATEGI TINGKAT BISNIS Definisi Strategi Tingkat Bisnis Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi – kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan keyakinan perusahaan tentang di mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas lawan-lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan adalah “memilih untuk melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan aktivitas- aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan persaingan perusahaan dan interaksi yang dimiliki perusahaan dan lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua pegawai memahami apa yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki lawan- lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi perusahaan di masa datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya, harus dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya tindakan-tindakan strategis yang efektif. Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis. Perusahaan-perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara membangun relasi dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan mengamatinya dalam perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah, inisiatif seperti apa yang akan membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita miliki dan mendorong munculnya relasi yang baru?”. Penekanan ini konsisten dengan perspektif bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah “kemampuan untuk membangun dan mempertahankan relasi dengan orang-orang yang terbaik untuk penciptaan nilai maksimum, baik ‘secara internal’ (ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara eksternal’ (ke pelanggan).” Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan. Tiga isu dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1) siapa yang akan dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan- kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang dipilih. Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil. Kebutuhan merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin dibeli oleh pelanggan. Kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah membeli produk yang bernilai. Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan kebutuhan pelanggan adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan dari relasi dengan pelanggan darah yang meghidupi semua organisasi. 1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses dua langkah dalam menanamkan pasar produk yang luas dan mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran dan mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-kadang tidak memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan strategis perusahaan. 2. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali, memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan wawasan yang berharga dengan mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan mempengaruhi keputusan-keputusan produk, teknologi, dan distribusi.
- 2. Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang mampu mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan keunggulan kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan membentuk masa depan industri mereka. 3. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk Memuaskan Kebutuhan Pelanggan Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBM adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produk komersial yang dihargai oleh pelanggan. Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan, relative dengan para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi industri yang sudah mapan dan menguntungkan lebih mampu menangani lima kekuatan persaingan. Untuk memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus memutuskan apakan tujuan tindakannya akan memungkinkannya melakukan aktivitas- aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi perusahaan yang berposisi menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas rival-rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat gagal dalam mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi keunggulan kompetitifnya dalam ruang lingkup: 1. Kepemimpinan biaya 2. Diferensiasi 3. Fokus Kepemimpinan Biaya 4. Fokus Diferensiasi Strategi Kepemimpinan Biaya Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan. Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk memproduksi barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-produk non-standar kepada para pelanggan yang memiliki kebutuhan unik. Dengan ini produk Lexus-nya, Toyota berusaha memuaskan kebutuhan unik para pelanggannya untuk ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya, kualitas produk) sambil mengirimkan mobil non-standar perusahaan ke mereka dengan tingkat biaya yang dapat diterima. Strategi kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan dengan para pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi pelanggan. Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi tingkat bisnisnya sering kali menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa tambahan yang berarti ke para pelanggan industri yang tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi harus dengan konsisten meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya yang dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan ke pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda, perusahaan dapat menciptakan nilai dan strategi diferensiasi melalui salah satu strategi tersebut.
- 3. Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya pesaing. Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor kompetitif yang kuat. · Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam menghadapi para pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing ragu bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui cara- cara diferensiasi. · Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan) Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga-harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing industry selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba diatas rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level tersebut, mereka mungkin tidak akan melakukannya. Kekuatan Tawar Menawar Suplier Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para pesaingnya. Diantara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan dengan kenaikan biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-satunya perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan terus menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain, pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan harga mereka, mengurangi margin mereka dalam proses tersebut. Peserta Potensial Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah dari pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena mereka meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang selalu diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima laba rata-rata sampai mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba rata-rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya. Produk Pengganti Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya mempertahankan posisi yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan para pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang atau jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat diterima, pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan akan memilih produknya daripada penggantinya. Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.
- 4. Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan dimensi persaingan lainnya. Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkan. Strategi Diferensiasi Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan (selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut dan karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates, Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik, suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan kemewahan yang superior. Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu “perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampui biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan mendapatkan laba di atas rata-rata. Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya, semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan- tindakan pesainnya secara umum, produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota. Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas. Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi tantangannya adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai bagi pelanggan. · Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka pada suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang. Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga ini mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif. · Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan) Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari persaingan kometitif dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga. Berdasarkan kombinasi keunikan bahan baku dan imaji merek, “L’Oreal telah mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah portofolio merek-merek internasional yang sedang bertumbuh, yang mentransform perusahaan Perancis tersebut menjadi kecantikan Amerika Serikat. Dalam satu kedipan mata, L’Oreal baru saja menjual 85 produknya keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline, perawatan rambut Redken dan parfum Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan kulit Vichy. “L’Oreal berusaha memikat kebudayaan- kebudayaan yang berbeda melalui produk-produknya: “Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia, kecerdasan jalan-jalan New York, atau kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, L’Oreal menggapai lebih banyak orang lintas kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar sebagai sebuah perusahaan produk-produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha memuaskan kebutuhan unik pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para pesaingnya. Salah satu alasan kunci mengapa sebagian pembeli mau membayar harga premium untuk item-item kosmetik perusahaan adalah, bagi mereka, produk-produk lain tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding.
- 5. Kurangnya alternative yang dapat diterima meningkatkan kekuatan perusahaan, relatif terhadap para pelanggannya. · Kekuatan Tawar Menawar Suplier Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi membebankan harga premium untuk produk-produknya, supplier harus memasok bahan-bahan yang berkualitas tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan perusahaan ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan efektif, turut mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain, karena ketidakpekaan relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang melakukan diferensiasi dapat memilih untuk membebankan biaya tambahan perlengkapan ke pelanggan dengan menaikkan harga dari produk uniknya. · Peserta Potensial Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk diferensiasi merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis potensial. Memasuki suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan. · Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi produk-produk substitusi. Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas merek lebih tunduk pada pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada saat ini (khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-fungsi tersebut dengan lebih atraktif. Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko. Salah satu risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal itu, perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus Strategi tentang Gap, Inc. Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah musuh terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha untuk menangkis serangan-serangan online dengan membuka toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai suatu kelebihan. Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa organisasi pemliharaan kesehatan (health maintenance organizations-HMO) mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja. Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM untuk computer personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian pelanggan membuatnya mau membayar dengan harga premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan
- 6. ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu menawarkan bentuk-bentuk yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan harga yang secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik produk IBM. Bahkan, baru- baru ini lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini salah seorang penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang “hebat”, tetapi terlalu mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh produk-produk pesaing seperti Compaq dan HP. Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, “ Diperkirakan bahwa pasar untuk impor-impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik merek bergabung dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan dari pemerintah dan undang-undang impor untuk mengontrol masalah yang dapat timbul karena kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini. Strategi Fokus Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan berusaha menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah “eksploitasi perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya, untuk memuaskan kepentiungan perusahaan dengan ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis tertentu, perusahaan investasi perbankan yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company memposisikan dirinya sebagai “Bank Investasi Wirausaha. Grief & Company adalah “leveransir merger terkemuka yang berbasis dari bagian barat Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan telah memindahkan kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil-kelompok pembeli particular. Melalui keberhasilan implementasi strategi fokus, perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco Systems,Inc., walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen pasar sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif industri yang luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa suatu perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus terletak pada kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen- segmen yang memiliki kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para pesaing industri lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli particular yang tidak menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot dan Sheraton. Melalui strategi fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya. Daripada mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per film yang ditonton di kamar mereka, pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki dari lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam, para tamu tidur di samping gemuruh berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam. Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada strategi tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis fokus. Sebagian analis yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk dimurnikan dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal keunikan kebutuhan pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai berusaha untuk melayani segmen atau celah pasar yang sempit. Secara berkala, nama perusahaan-perusahaan ini memberikan fokus nya : Just-socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan desain). Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang menggunakan strategi tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik dari pesaing industri lainnya. Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan strategi fokus. Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko buku utamnya, menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko hadiah, took serba guna dan bahkan di ruang tunggu
- 7. pencucian mobil. Walnut Grove tidak mendistribusikan produk-produknya melalui jaringan took buku (misalnya, Barnes dan Noble) atau jaringan utama penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik usaha ini adalah Criswell Freeman, yang bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998. Volume penjualan diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of Stock Car Wisdom, The Book of New England and The Gardener’s Guide to Life. Bukunya penuh dengan kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan- kutipan yang inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba pulih secara psikologi dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada saat yang bersamaan, ia mulai bekerja mencapai gelar di psikologi klinik. Setelah mendapat gelar, Freeman mulai menemui pasien- pasien. Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis pasien- pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan sebuah buku menolong diri sendiri (a self help book). Sambil mempelajari kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took- toko hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel yang berbeda, freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove press untuk mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000 lokasi, dengan penjualan mencapai $1 juta. Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus. Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi yang dapat dibeli untuk kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi kepemimpinan biaya fokus. Untuk pelanggan ini, perusahaan menawarkan perabotan rumah yang mengkombinasikan desain yang bagis, fungsi dan kualitas dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan untuk menjaga biaya tetap rendah. Misalnya dari pada tergantung para perusahaan manufaktur pihak ketiga, para insyinyur Ikea mendesain perabotan biaya rendah dan berdasarkan modul yang siap dirakit sendiri oleh para pelangganya. Di dalam tokonya, Ikea menggunakan model melayani diri sendiri daripada mengadakan petugas–petugas penjualan yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke ruangan lain. Biasanya toko-toko perabotan pesaing menampilkan variasi item tunggal dalam satu ruangan. Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja makan malam di satu ruang, sofa ruang tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur di kamar lainnya. Kontras dengan pendekatan ini, Ikea menampilkan produk-produknya dalam tata letak ruangan tertentu. Melihat berbagai kombinasi yang berbeda menghilangkan kebutuhan akan petugas penjualan atau ahli dekorasi untuk membantu para pelanggan membayangkan bagaimanasekumpulan perbotan akan kelihatan jika ditempatkan dalam tata letak tertentu dalam sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan yang lebih sedikit dibutuhkan untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk menjaga biayanya tetap rendah. Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan mengirim sendiri item-item pembelian mereka juga mengurangai biaya perusahaan. Walaupun merupakan pemimpin biaya, Ikea menawarkan ciri-ciri yang menarik pelanggannya selain karena harga produk yang murah. Diantara ciri-ciri itulah ruang penitipan anak di dalam toko. Untuk jasa ini dikatakan bahwa “jasa ini secara unik disatukan dengan kebutuhan pelanggan Ikea, yang muda, tidak kaya, dan biasanya memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk dapat hidup mereka perlu bantuan untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa. Strategi Diferensiasi Fokus Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah cara yang dapat digunakan untuk mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan unik dari segmen pasar tertentu adalah tidak terbatas. Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk Manhattan di New York City, dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni kota yang mengenal teknologi. Termasuk dalam bentuk bentuk diferensiasidalam apartemen menuntut biaya yang tinggi. misalnya apartemen satu kamar tidur di Colombus One berharga $100per bulan. Dalam penggunaan lain dari strategi ini, Batesville memanufaktur kotak kecil penyimpanan perhiasan personal. bentuk, ukuran dan warna dapat dipilih oleh pelanggannya untuk memesan produk tersebut. Walaupun kotak perhiasan Batesville berharga mahal, relative dengan kotak perhiasan standar, perusahaan ini mau mempersonalisasikan kotak perhiasan
- 8. pelanggan sampai detail terkecil. Dalam contoh lainnya, beberapa perusahaan manufaktur mobil, termasuk Ferari, Aton Martin dan Lamborghini, bersaing dalam kategori supermocil kecil. Dengan harga mulai $150.000 dan meningkat sampai yang tertinggi $600.000, seorang pengurus perusahaan itu berkata bahwa mobil ini berbicara coal hasrat bukan transportasi. Perusahaan harus mampu melengkapi berbagai aktivitas primer dan pendukung dalam cara yang secara kompetitif superior untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata ketika menggunakan strategi fokus. Aktivitas tersebut harus dilakukan sepenuhnya untuk mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya fokus dan strategi diferensiasi fokus yang secara virtual identik dengan yang memungkinkan suatu perusahaan berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif berubah dari segmen industri yang luas ke segmen industri sempit. Jadi, tulisan yang berkaitan dengan lima kekuatan kompetitif menghasilkan penjelasan tentang relasi di antara setiap kedua strategi fokus dan keunggulan kompetitif. · Resiko Persaingan dari Strategi Fokus Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi resiko umum yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki tiga tambahan resiko selain risiko yang umum. 1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih sempit dan “menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi fokus. 2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan itu atraktif dan berharga untuk disaingi. 3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan pelanggan pada umumnya. Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk. Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif (tambahan) “(diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari pemimpin biaya). Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan strategi tersebut. Sitem Manufaktur Fleksibel Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern, sistem manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan informasi” yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk diferensiasi dengan biaya yang rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel
- 9. (flexible manufacturing system-FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk memproduksi berbagai produk dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan interfensi manual yang minimum. Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya. Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan perusahaan untuk memproduksi beberapa produk dengan biaya rendah. Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses manufactur sebuah produk. Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan. Banyak perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam jumlah dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber sumber daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui data keuangan dan operasional yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem ini mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para suplier dan distributornya. Sistem Manajemen Kualitas Total Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM) kadang –kadang sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui penggunaan sistem TQM adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi dan terutama, harga- harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan menurunkan biaya manufakturing dan jasa melalui penghematan dalam pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi. Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas pesaing-pesaingnya. 4 asumsi kunci mendasari sistem TQM 1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan pelanggan,dan sebagainya) 2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan berinisiatif untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan gagasan-gagasan para pegawai tersebut. 3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling ketergantungannya sangat tinggi. 4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya mendukung penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk rancangan organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja dengan efektif. Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi
- 10. Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi potensi ini dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen (misalnya strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi biayanya dengan konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi, dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga premium. Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat dibedakan. Perusahaan yang Menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya Air Asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri penerbangan yang telah menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost carier / LCC) dibandingkan dengan kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai dengan target market yang dipilih oleh Air Asia yaitu konsumen penerbangan yang sangat aware terhadap harga dan hanya membutuhkan maanfat utama dari produk dan pelayanan industri penerbangan yaitu transportasi yang memindahkan konsumen dari satu tempat ke tempat lain. Masuknya Air Asia ke segmen market ini didasari oleh pertimbangan bahwa masih banyaknya penduduk Asia khususnya Asia Tenggara yang membutuhkan transpotasi yang cepat melalui udara baik antar negara maupun antar daerah tetapi terkendala oleh besarnya biaya penerbangan yang saat itu ada. Potensi segmen ini bertambah semakin besar seiring dengan terjadinya switching konsumen penerbangan premium atau biasa yang menginginkan harga yang lebih rendah. Swtiching ini banyak dipengaruhi oleh turunnya daya beli konsumen penerbangan secara keseluruhan sebagai akibat krisis yang melanda Asia. Berikut ini adalah strategi air asia dalam menekan biaya sehingga harga tiket Air Asia dapat dibuat serendah mungkin. 1. AirAsia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat. Penumpang yang membutuhkan makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam pesawat. 2. Rute perjalanan Air Asia pada umumnya butuh waktu antara 3 – 3,5 jam. Hal ini membuat Air Asia dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk penerbangan balik dari tujuan kedatangan kembali ke tujuan pemberangkatan sambil membawa penumpang baru dengan demikian biaya gaji awak kabin dapat dikurangi. 3. Tidak ada biaya yang diperlukan untuk akomodasi awak kabin di tujuan kedatangan karena mereka kembali ke rumah pada hari yang sama, setelah 8-10 jam. Waktu tersebut sama dengan waktu normal orang kantoran biasa bekerja. 4. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga Air Asia dapat menghemat biaya yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat penjualan tiket beserta stafnya. Penghematan lainnya adalah tidak ada tiket yang dicetak. Pelanggan cukup mencetak sendiri kode penerbangan beserta rinciannya. 5. Air Asia mencari landasan udara termurah. Sebagai contoh Air Asia lebih memilih landasan udara Macau yang lebih murah dibandingkan Hongkong. Dari Macau penumpang dapat menaiki hovercraft ke Hongkong. Jika dalam sebuah negara tidak terdapat pilihan landasan udara murah, maka Air Asia memilih untuk tidak menggunakan semua fasilitas dalam bandara tersebut semisal jembatan layang yang menghubungkan ruang tunggu dengan pesawat. Penumpang dapat berjalan kaki langsung menuju pesawat.
- 11. 6. AirAsia hanya menggunakan 1 jenis pesawat saja yaitu Air Bus 320. Hal ini dapat menghemat biaya pelatihan awak kabin karena mereka hanya perlu mempelajari 1 jenis pesawat saja. 7. Dalam salah satu promosinya Air Asia pernah menawarkan harga tiket yang sangat rendah. KL ke Jakarta (sekali jalan) : Rp. 4.975 KL ke Macau (sekali jalan) : Rp. 2.475 KL ke Bangkok (sekali jalan) : Rp. 7.475 Air Asia adalah salah satu maskapai penerbangan low cost premier di Asia dan telah memperoleh ratusan milyar setiap tahunnya. Dalam kalkulasi sederhana,harga tiket di atas seperti tidak masuk akal. Air Asia tidak hanya sekali menerapkan harga tiket seperti ini tetapi secara reguler menerapkannya. Harga tiket tersebut bahkan jauh lebih murah dibandingkan dengan harga tiket bus ataupun kapal laut. Air Asia tahu bahwa tidak semua kursi dalam penerbangan akan terisi oleh karena itu daripada kursi tersebut tidak terisi maka lebih baik ditawarkan kepada pelanggan dengan harga yang super murah. Air Asia akan mendapatkan manfaat dari publisitas yang beredar. Tentu saja tempat duduk yang disediakan untuk tarif tersebut terbatas dan penumpang harus memesan sebelumnya. 8. Air Asia melakukan hedging terhadap biaya bahan bakar. Bahan bakar menghabiskan 60 persen dari total biaya operasional Air Asia. Maskapai udara tersebut membayar bahan bakar di depan untuk menjaga harga terendah, sehingga bisa meminimalkan resiko fluktuasi harga bahan bakar. Daftar Pustaka https://vianisilv.wordpress.com/2016/03/08/manajemen-strategi-strategi-tingkat-bisnis/ (diambil pada tanggal 27 Mei 2018, pukul 10:00) http://anggunfreeze.blogspot.co.id/2012/12/berbagai-jenis-strategi-di-tingkat-unit.html (diambil pada tanggal 27 Mei 2018, pukul 11:00 WIB)