Luận văn: Hoạch định chiến lược marketing gạo, 9 ĐIỂM!

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ- QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG
GIAI ĐOẠN 2004- 2010
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN SINH VIÊN THỰC HIỆN
Huỳnh Nhựt Nghĩa Phạm Thị Nguyên Phương
MSSV: DTC004639
Lớp ĐH1TC3
04/2004

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:................................................................................................ 1
II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:........................................................................................ 2
III.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2
IV.PHẠM VI NGHIÊN CỨU: ......................................................................................... 3
PHẦN NỘI DUNG
Chương I:KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QỦAN TRị CHIẾN LƯỢC:..................... 4
1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược:........................................................................... 4
1.2. Vai trò của quản trị chiến lược..................................................................................... 4
1.3. Mô hình quản trị chiến lược......................................................................................... 4
1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược ............................................................................. 4
2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:
2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài:.................................................................................... 6
2.2. Phân tích các yếu tố bên trong: ................................................................................... 7
2.3. Các ma trận tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng:.............................................................. 7
2.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: .................................................................... 8
2.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:..................................................................... 8
2.4.Phân tích SWOT: ......................................................................................................... 8
2.5. Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................................... 9

2.6.Lựa chọn chiến lược.................................................................................................. 10
2.6.1. Chiến lược cấp công ty.......................................................................................... 10
2.6.2. Chiến lược cấp sản phẩm ...................................................................................... 12
2.7. Xác định chu kì của sản phẩm ................................................................................. 13
2.8.Phối thức Marketing.................................................................................................. 14
Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU
GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003:
1.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ANGIMEX:.. 16
2.NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY...................................................................................... 17
3.CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................................... 18
4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH............................................................... 21
5.THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM VỪA
QUA.................................................................................................................................. 23
6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG ................ 24
7.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY...................................................... 26
Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2006:
I.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI:............................................................... 27
1.1 Bối cảnh chung............................................................................................................ 27
1.1.1.Thuận lợi:................................................................................................................. 27
1.1.2.Khó khăn.................................................................................................................. 27
1.2.Môi trường vĩ mô:....................................................................................................... 27
1.2.1. Kinh tế:.................................................................................................................... 27

1.2.2. Chính trị, luật pháp: ................................................................................................ 31
1.2.3. Điều kiện tự nhiên:.................................................................................................. 32
1.2.4.Xã hội....................................................................................................................... 33
1.2.5. Công nghệ: ............................................................................................................. .33
1.3. Môi trường vi mô:...................................................................................................... 34
1.3.1. Người tiêu thụ: ........................................................................................................ 34
1.3.2. Người cung ứng: ..................................................................................................... 35
1.3.2.1. Người cung ứng nguyên liệu................................................................................ 35
1.3.2.2.Người cung ứng vốn ............................................................................................. 37
1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh: ........................................................................................... 38
2.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG:............................................................. 42
2. 1. Marketing:................................................................................................................. 42
2.1.1.Mua hàng.................................................................................................................. 42
2.1.2.Bán hàng .................................................................................................................. 43
2.1.3 Định giá.................................................................................................................... 45
2.1.4.Phân phối.................................................................................................................. 45
2.1.5.Chiêu thị................................................................................................................... 45
2.2. Tài chính- Kế toán: .................................................................................................... 46
2.2.1.Về các chỉ số thanh toán........................................................................................... 46
2.2.2.Về các chỉ số đòn cân nợ.......................................................................................... 47
2.2.3.Về các chỉ số hoạt động ........................................................................................... 47
2.2.4.Về các chỉ số doanh lợi ............................................................................................ 48
2.2.5.Về các chỉ số tăng trưởng......................................................................................... 48

2. 3. Nhân sự: .................................................................................................................... 48
2.4.Văn hoá công ty .......................................................................................................... 49
2.5. Sản xuất:..................................................................................................................... 50
2.5.1.Thiết bị công nghệ.................................................................................................... 50
2.5.2.Chỉ tiêu chất lượng đối với gạo................................................................................ 51
2.5.3.Chi phí sản xuất........................................................................................................ 52
3. MA TRẬN TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG:........................................ 53
3.1.Ma trận các yếu tố vĩ mô............................................................................................. 53
3.2.Ma trận các yếu tố vi mô............................................................................................. 55
3.3.Ma trận các yếu tố bên trong....................................................................................... 57
4.PHÂN TÍCH SWOT:................................................................................................... 58
4.1.Nhóm 1- phân chia mặt mạnh, mặt yếu ...................................................................... 58
4.2. Nhóm 2- Phân chia cơ hội, nguy cơ........................................................................... 60
4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT ............................................................................ 60
5.XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:.................................................................. 64
5.1.Mục tiêu ngắn hạn....................................................................................................... 64
5.1.Mục tiêu dài hạn.......................................................................................................... 65
6.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC....................................................................................... 66
6.1.Chiến lược cấp công ty................................................................................................ 66
6.2.Chiến lược cấp sản phẩm ............................................................................................ 66
6.3.Chiến lược kết hợp...................................................................................................... 66
7. XÁC ĐỊNH CHU KÌ CỦA SẢN PHẨM:.................................................................. 67
8.PHỐI THỨC MARKETING...................................................................................... 68

8.1. Chiến lược sản phẩm.................................................................................................. 68
8.2.Chiến lược giá............................................................................................................. 70
8.3.Chiến lược phân phối.................................................................................................. 72
8.4.Chiến lược chiêu thị.................................................................................................... 73
9.ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC........................................................ 75
PHẦN KẾT KUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1.KẾT LUẬN................................................................................................................... 81
2.KIẾN NGHỊ.................................................................................................................. 82

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
LOẠI TÊN TRANG
BẢNG
1 Kết quả hoạt động kinh doanh 22
2 Cơ cấu thị trường tiêu thụ gạo trực tiếp 23
3 Tỉ lệ mất giá của VND so với USD 29
4 Tình tình xuất nhập khẩu của Việt Nam 30
5 Thu nhập và chi tiêu bình quân 1 người/tháng….. 35
6 Giá gạo chào bán tại một số thời điểm 41
7 Thống kê cung cầu gạo thế giới 42
8 Lượng gạo bán ra và mua vào của công ty 44
9 Các chỉ số tài chính 46
10 Lương và thu nhập của công nhân viên 49
11 Qui cách gạo xuất khẩu 52
12 Bảng kê chi phí 52
13 Tổng hợp môi trường vĩ mô 53

14 Tổng hợp môi trường vi mô 55
15 Tổng hợp môi trường bên trong 57
16 Điểm mạnh và yếu bên trong 59
17 Cơ hội và nguy cơ 60
18 Bảng giá dự kiến 71
19 Các thông số thống kê…. 76
20 Các thông số thống kê…(ước lượng) 76
21 Tỉ lệ tăng ước lượng 78
22 Bảng kết quả kinh doanh dự kiến 79
ĐỒ THỊ
1 Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam 28
2 Giá USD so với VND 29
3 Tốc độ tăng GDP của Việt Nam 31
4 Biến động doanh thu và lợi nhuận 67
5 Phân tích mô phỏng lợi nhuận 77
SƠ ĐỒ
1 Mô hình quản trị chiến lược 5
2 Mô hình ma trận SWOT 9
3 Mô hình ma trận chiến lược chính 11

4 Mô hình ma trận Ansoff 12
5 Mô hình chi kỳ sản phẩm 13
6 Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX 20
7 Qui trình thu mua 36
8 Qui trình chế biến gạo 50
9 Ma trận SWOT 61
HÌNH Gạo Phong Lan Vàng của Tigifood 39

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB- CNV Cán bộ- công nhân viên
XN Xí nghiệp
NM Nhà máy
SXKD Sản xuất kinh doanh
HTCL Hệ thống chất lượng
UBND Uỷ ban nhân dân
BHXH Bảo hiểm xã hội
Tr USD Triệu USD

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Tấn Bình- Phân tích hoạt động doanh nghiệp- Nhà xuất bản Đại
Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh- 2000.
2. Phạm Tuấn Cường- Kế hoạch kinh doanh- Nhà xuất bản Đại Học Quốc
Gia tp. Hồ Chí Minh-2001.
3. Fred R.David- Khái luận về quản trị chiến lược- Nhà xuất bản thống kê-
2000.
4. TS.Bùi Lê Hà, TS. Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, ThS.
Quách Thị Bửu Châu, ThS. Nguyễn Thị Dược, Ths. Nguyễn Thị Hồng
Thu- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế- Nhà xuất bản thống kê- 2001.
5. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng- Quản trị học- Nhà xuất bản thống
kê- 1999.
6. Niên giám thống kê- Cục thống kê tỉnh An Giang.
7. Lê Đắc Sơn- Phân tích chiến lược kinh doanh- Nhà xuất bản chính trị
quốc gia Hà Nội- 2001.
8. TS. Nguyễn Văn Sơn- Các giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả xuất
khẩu gạo Việt Nam- Nhà xuất bản thống kê- 2000
9. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell- Chiến lược và sách
lược kinh doanh- Nhà xuất bản thống kê-1997.
10.www.oryza.com.
11.www.riceonline.com

12.Các tạp chí tài chính, Nghiên cứu kinh tế, tạp chí Thương mại, thời báo
kinh tế Sài Gòn.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO CÔNG TY ANGIMEX--GVHD:Huỳnh Nhựt Nghĩa
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Bước sang thế kỷ 21, Việt Nam vẫn còn là một nước nông nghiệp với cơ cấu
tổng sản phẩm nông nghiệp (năm 2003) là 39% trong tổng sản phẩm trong nước.
Trong đó, một trong những mặt hàng nông nghiệp chủ lực của Việt Nam là gạo
(đứng thứ 2 thế giới sau Thái Lan). Trong những năm gần đây, kim ngạch xuất
khẩu gạo luôn luôn tăng, năm 2001: 663,5; 2002: 725,5; 2003: 790 triệu USD1
.
Tuy nhiên, gạo của Việt Nam đang bị đánh bại trên sân nhà bởi các loại gạo của
các nước trong khu vực, điển hình là gạo Thái Lan. Bên cạnh đó, mặc dù đã ký
kết các Hiệp định thương mại nhưng Việt Nam vẫn chưa có tư thế đầy đủ xâm
nhập vào thị trường nước ngoài. Mà nguyên nhân chủ yếu là do trình độ
marketing yếu kém và kỹ thuật chế biến lạc hậu nên chỉ sản xuất sản phẩm thô,
có giá trị thấp, khách hàng thế giới không ưa chuộng.
Hai vấn đề trên hầu như công ty kinh doanh gạo nào cũng gánh phải, kể cả
ANGIMEX- công ty xuất khẩu gạo hàng đầu của tỉnh An Giang (chiếm thị
phần 60%).Do đó, vấn đề đặt ra hiện nay là nâng cao năng lực cạnh tranh của sản
phẩm nông sản, điển hình là gạo, trong quá trình hội nhập. Chính vì vậy tôi chọn
đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn
2004- 2010”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Trong bối cảnh hiện nay mọi công ty đều cần chiến lược Marketing nhằm
giúp nhận biết những cơ hội và nắm bắt các mặt thuận lợi của cơ hội đó để vạch
ra chiến lược trên 4 lĩnh vực :sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị theo khả năng
của công ty. Do đó, mục tiêu chính của bài này là hoạch định chiến lược
Marketing một cách khả thi và phù hợp với công ty ANGIMEX, cụ thể là:
2.1.Đánh giá môi trường bên trong của công ty ANGIMEX.
2.2.Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược của công ty.
1
Nguồn: Bộ thương mại
SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 1 -

2.3.Xem xét và lựa chọn chiến lược marketing phù hợp.
2.4.Mô tả cụ thể từng chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá cả, phân
phối và chiêu thị.
2.5.Ước lượng hiệu quả của chiến lược.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Hoạch định chiến lược Marketing bằng các phương pháp như sau:
3.1. Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn
cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gởi thư điện tử,…
Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực
tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các
nghiên cứu trước đây.
3.2. Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ
tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ
tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu
phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường,
phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.
3.3. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích.
3.4. Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết
luận.
3.5. Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp,
cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong
hoạch định chiến lược.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1999- 2003.

- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty AnGIMEX và các xí nghiệp, cửa
hàng trực thuộc.
- Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này
chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là gạo để nghiên cứu.
- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty
chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing.

Chương I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC
1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:
1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược marketing:
Hoạch định chiến lược marketing là quá trình đánh giá môi trường và những
tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu này.
1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược marketing:
Các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì nó cung cấp cả những
phương hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động
marketing của họ. Không có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn
trong việc hoạch định, thực hiện và đánh giá. Ngoài ra, sự nghiên cứu chỉ ra rằng
với việc hoạch định chiến lược nhiều công ty có thể gia tăng thu nhập.
1.3. Mô hình hoạch định chiến lược marketing:
Mô hình hoạch định chiến lược maketing dựa trên mô hình quản trị chiến
lược (xem trang bên).
1.4. Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược:
- Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị
phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường. Mỗi
vùng trên ma trận thể hiện vị trí của một sản phẩm đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin.
- Ma trận GE: cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô) thường
dùng để kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí của doanh nghiệp.

Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Thực hiện
việc kểm soát
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
doạ chủ yếu
Thiết lập
các mục
tiêu dài hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện điểm
mạnh, điểm
yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược
- Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho 2 khía cạnh bên trong
của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và 2 khía cạnh bên
ngoài: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng
để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh
nghiệp.

- Ma trận chiến lược chính: đây cũng là công cụ để hình thành chiến lược. Ma
trận này dựa trên 2 khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng
trưởng của thị trường.
- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh ( strengths), điểm yếu
(weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của
ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO(điểm
mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm
yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
- Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc 1 nhóm sản
phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm.
- Chu kỳ: đây là công cụ dành riêng cho chiến lược marketing. Công cụ này
giúp cho doanh nghiệp phán đoán xem sản phẩm của mình đang ở trong giai
đoạn nào để có định hướng marketing thích hợp.
Do điều kiện hạn hẹp nên tôi chỉ hoạch định chiến lược marketing bằng các
công cụ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận Ansoff và chu kỳ sản
phẩm.
2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:
2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài:
Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc phạm vi vĩ mô như
kinh tế (lạm phát, lãi suất, tỉ giá…), chính trị luật pháp (các văn bản pháp luật,
chính sách nhà nước), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng, khí hậu…), mức độ công
nghệ và các yếu tố xã hội của thị trường mục tiêu lẫn các yếu tố vi mô (tác
nghiệp) như là yếu tố người tiêu thụ, người cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở
thị trường mục tiêu để giúp công ty nhận biết, đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị
trường mục tiêu. Từ đó, công ty tổ chức phát triển chiến lược phù hợp với mục
tiêu dài hạn và thiết kế kế hoạch, chính sách phù hợp với mục tiêu ngắn hạn bằng

cách tận dụng những cơ hội từ môi trường và hạn chế những nguy cơ do môi
trường mang lại.
2.2. Phân tích các yếu tố bên trong:
Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh
nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của công ty như marketing, tài
chính, kế toán, nhân sự và sản xuất và cả mối quan hệ giữa các yếu tố này. Từ
điểm mạnh và điểm yếu của mình, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với
các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu.
2.3. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng:
Phân tích mối quan tâm của công ty đối với các yếu tố ảnh hưởng bằng các
ma trận có cấu trúc như sau:
Các yếu tố ảnh
hưởng
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với công ty
Tính chất
tác động
Điểm cộng
dồn
(1) (2) (3) (4) (5)
(1) Liệt kê lần lượt các yếu tố ảnh hưởng đến ngành nói chung và công ty nói
riêng.
(2) Mức độ quan trọng: được đo lường từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) cho
mỗi yếu tố. Đây là mức tương ứng với mức ảnh hưởng từng yếu tố đối với
ngành.
(3) Phân loại: điểm số chạy từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) thể hiện mức độ
quan trọng hiện thời của mỗi yếu tố đối với công ty.
(4) Tính chất tác động: có 2 biến cố :trừ (-) yếu tố gây nên nguy cơ hay là
điểm yếu còn (+) tạo nên cơ hội hay điểm mạnh.

(5) Số điểm quan trọng: con số này được tính bằng “mức độ quan trọng ×
phân loại”, với các yếu tố có điểm âm thì công ty có chính sách hạn
chế, khắc phục, còn điểm dương thì cố gắng phát huy tuỳ theo độ lớn
của số điểm.
Cụ thể như sau:
2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài:
Để tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với ngành và
mức quan trọng các yếu tố này đối với công ty, tôi dùng các ma trận tổng hợp các
yếu tố bên ngoài. Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh giá từng
yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và nguy cơ đối với
ngành. Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm của công ty có tương
xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ đó công ty sẽ định hướng
chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp.
2.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong:
Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tố nội bộ trong tổng thể
1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều chỉnh cơ cấu
nội bộ của công ty có phù hợp với yêu cầu của ngành trong tình hình hiện nay
không? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch
định chiến lược phát huy hay hạn chế.
2.4. Phân tích SWOT:
Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh
hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ
tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ.

Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)
Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO
Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT
Sơ đồ 2: Mô hình ma trận SWOT
Trong đó:
- Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm
mạnh cuả công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.
- Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có
các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.
- Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên
trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi
là chiến lược “chống đối”.
- Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy
cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2
hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác.
2.5. Xác định mục tiêu chiến lược:
Trước khi chọn lựa chiến lược cụ thể thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ
bản của công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty.
2.5.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty:
Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề cố định về mục đích của công
ty, phân biệt công ty với công ty khác”. Do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trò:
- Tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công
ty.
- Tạo điều kiện chuyển hoá phương hướng thành các mục tiêu công ty.

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể.
Đặc biệt đối với công ty nhà nước thì chức năng nhiệm vụ do nhà nước đề
ra.
2.5.2. Mục tiêu của công ty:
Mục tiêu công ty được lập ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn
và có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định.
Thường thì có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thuộc ngành ): định phương
hướng lớn nhưng không đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể.
- Mục tiêu ngắn hạn (từ 1 đến 3 năm nhưng tuỳ thuộc ngành): chỉ đạo và hướng
dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty.
2.6. Lựa chọn phương án chiến lược:
2.6.1. Chiến lược cấp công ty:
Lựa chọn chiến lược cấp công ty dựa trên ma trận chiến lược chính2
:
Trong đó :
- Phát triển thị trường:Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới.
- Thâm nhập thị trường:Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường
hiệntại qua những nỗ lực tiếp thị.
- Phát triển sản phẩm:Tăng doanh số bằng việc cải tiến sảm phẩm hiện có
- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân
phối và bán lẻ.
- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh.
2
Ma trận chiến lược chính:Grand Strategy Matrix

- Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình.
- Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc lạoi dịch vụ
liên hệ theo khách hàng hiện có.
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II Góc tư I
1.Phát triển thị trường.
2.Thâm nhập thị trường.
3.Kết hợp theo chiều ngang.
4.Loại bớt.
5.Thanh lý
1.Phát triển thị trường.
2.Thâm nhập thị trường.
3.Phát triển sản phẩm.
4.Kết hợp về phía trước.
5.Kết hợp về phía sau.
6.Kết hợp theo chiều ngang.
7.Đa dạng hoá tập trung.
Góc tư III Góc tư IV
1.Giảm bớt chi tiêu.
3.Đa dạng hoá theo chiều
ngang.
4.Đa dạng hoá liên kết.
5.Loại bớt.
6.Thanh lý.
2.Đa dạng hoá theo chiều
ngang.
3.Đa dạng hoá liên kết.
4.Liên doanh.
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP
CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Sơ đồ 3:Mô hình ma trận chiến lược chính
- Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự
liên hệ.

- Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì
những mục đích hợp tác.
Ngoài ra còn có chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
2.6.2. Chiến lược cấp sản phẩm:
Từ mục tiêu trên thì công ty tiến hành lựa chọn phương án chiến lược thích
hợp dựa trên ma trận ANSOFF:
SẢN PHẨM
MA TRẬN ANSOFF Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới
Thị trường hiện có THÂM NHẬP THỊ
TRƯỜNG
PHÁT TRI ỂN SẢN
PHẨM
THỊTRƯỜNG
Thị trường mới PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG
ĐA DẠNG HOÁ
Sơ đồ 4:Mô hình ma trận Ansoff
Cụ thể:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số bán
ra của sản phẩm hiện có trên vùng thị trường hiện có.
- Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng
hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm hiện có trên
vùng thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm mới
hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện
có.
- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra sản
phẩm mới và thị trường mới.

2.7. Xác định chu kì sống của sản phẩm:
Vì mỗi sản phẩm có chu kì sống khác nhau sẽ thích hợp với chiến lược cụ thể
khác nhau nên cần phải xác định rõ ràng chu kì của sản phẩm mới tiến hành phối
thức marketing hợp lý được.
Mỗi chu kì sản phẩm có 4 giai đoạn, và mỗi giai đoạn liên hệ với doanh thu
và lợi nhuận theo sơ đồ sau:
Tiền
Doanh thu
Lợi nhuận
Tăng
trưởng
Suy
thoái
Trưởng thành
Giới thiệu
Thời gian
Sơ đồ 5: Mô hình chu kì của sản phẩm
Khi đã xác định được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ kết hợp với
phương án chiến lược đã lựa chọn ở trên để phối thức marketing sao cho hợp lý,
cụ thể:
- Giai đoạn giới thiệu: chi phí tiếp thị cao, chiêu thị theo cách giới thiệu sản
phẩm, phân phối thì rải rác hay co cụm, giá bán thâm nhập hay hớt váng, sản
phẩm thì đơn giản.
- Giai đoạn tăng trưởng: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng làm
cho khách hàng yêu thích sản phẩm, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán
theo hướng cạnh tranh, sản phẩm thì cải tiến và thêm chức năng.

- Giai đoạn trưởng thành: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng giữ
lòng trung thành của khách hàng, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán
cạnh tranh, sản phẩm thì đa dạng.
- Giai đoạn suy thoái: chi phí tiếp thị giảm, chiêu thị thì theo hướng nhắc nhở
khách hàng và chọn lọc kỹ lưỡng, giá bán tuỳ chọn nhưng chú ý là phải lời
nhiều, sản phẩm thì không đổi.
2.8. Phối thức marketing:
Phối thức Marketing sẽ được thiết lập dựa trên chiến lược đã chọn với 4 nhóm:
2.8.1. Sản phẩm: hoạch định các yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm,
nhãn hiệu sản phẩm và bao bì sản phẩm.
2.8.2. Giá bán: hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản:
- Định giá thâm nhập: bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao.Sau khi đã
chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tuỳ theo tình hình cạnh tranh, có
thể nâng gía dần dần hoặc tiếp tục hưởng lợi do chi phí thấp.
- Định giá theo cạnh tranh: so sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về mặt
chất lượng, tính năng, dịch vụ,… để định giá theo nguyên tắc bán giá cao
hơn. Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít
trung thành với nhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều.
- Định giá hớt váng: ngược lại với phương án định giá thâm nhập, nhưng sau
khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh
tranh.
Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà
phân phối, chiết khấu số lượng, chiết khấu tiền mặt,..
2.8.3.Phân phối: phân phối dựa vào 6 yếu tố cơ bản:
- Kênh bán hàng gián tiếp hay trực tiếp,
- Một kênh hay nhiều kênh,

- Chiều dài kênh,
- Loại hình phân phối,
- Số lượng nhà phân phối mỗi cấp,
- Cách chọn nhà phân phối.
2.8.4.Chiêu thị: dựa trên 5 nhóm chủ yếu:
- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết
phục họ sử dụng sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chi phí
quảng cáo thường rất tốn kém và đơn vị người nhận thông tin thường thấp
hơn loại hình khác.
- Kích thích tiêu thụ: Loại hình này rất dễ tác động diến hành vi tiêu dùng của
khách hàng, tuy nhiên không quá lạm dụng, dễ gây thành “dịch khuyến mãi”
và có khi làm giảm doanh số sau đợt khuyến mãi.
- Bán hàng trực tiếp: loại hình này tiết kiệm chí phí tốt nhất nhưng phụ thuộc
nhiều vào nhân viên bán hàng.
- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, kích thích tiêu thụ và
bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian. Loại hình này có
nhược điểm là không phổ biến đối với đa số khách hàng.
- Quan hệ xã hội: có tính đại chúng như quảng cáo, nhưng thường có độ tin cậy
cao hơn vì thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua các bài phóng sự, các
mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc tài trợ các hoạt
động văn hoá, thể thao,…

Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003
1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
ANGIMEX:
- Thành lập ngày 23/07/1976 theo quyết định số 73/QĐ/76 do chủ tịch UBND
tỉnh An Giang Trần Tấn Thời ký, thành lập “Công Ty Ngoại Thương An
Giang” tiền thân của “Công ty Xuất Nhập Khẩu tỉnh An Giang” ngày nay.
- Trong những năm đầu công ty chỉ làm nhiệm vụ mua và cung ứng, mua bán
uỷ thác hàng xuất nhập khẩu của công ty trong nước, hàng xuất khẩu chủ yếu
là gạo, bắp, đậu nành, mè vàng, tôm,… hàng nhập khẩu là vật tư nguyên liệu
chiếm 30% đã tạo nguồn vốn cho sản xuất nông nghiệp: urea, DAP, NPK,
thuốc trừ sâu và một số hàng tiêu dùng khác.
- 1990, công ty xây dựng nhà máy xây lúa ANGIMEX với công suất 5 tấn/ha
và các công trình phụ trợ với giá trị là 2.792.465.000 đồng. 1998, công ty
được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp ngoài việc nhận
uỷ thác xuất nhập khẩu nước bạn còn mua bán với các nước khác như
Singapore, Nhật Bản,…
- 1991 và 1992 công ty cài tạo mặt bằng, xây dựng kho trên diện tích 1.412 m2
,
lắp đặt 2 nhà máy đánh bóng gạo với công suất 4 tấn/ha, trị giá 1.480.039.000
đồng.
- 1993, công ty lắp đặt nhà máy đánh bóng gạo An Hoà, nhà máy xay lúa Nhật
trị giá 822.416.000 đồng.
- 1994, xây dựng nhà máy ANGIMEX 5, lắp đặt lò sấy nâng công suất 5
tấn/ha, lắp đặt máy đánh bóng gạo trị giá 750.762.000 đồng.

- 1995, xây dựng nhà máy ANGIMEX 2 gồm xây dựng nhà kho 180 m2
, lắp
đặt máy đánh bóng gạo 5 tấn/ha, máy đánh bóng gạo ở kho Đồng Lợi và các
công trình phụ trợ trị giá 1.503.755.000 đồng. Từ năm 1990, công ty đã trang
bị 20 bộ máy vi tính và một số trang bị phục vụ cho công tác quản lý và sản
xuất kinh doanh. Để mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư và lao động nước
ngoài phù hợp tiềm năng lao động, đất đai, hàng năm công ty xuất khẩu đạt
40.000 tấn đến 60.000 tấn gạo và trên 30.000 tấn nông sản khác. Công ty mở
rộng liên kết trao đổi hàng hoá với tỉnh bạn để huy động hàng xuất khẩu nhất
là gạo cao cấp, hợp tác với Campuchia, Tp HCM,.. để khai thác hàng lâm sản
như gỗ, càfê, hạt điều, hạt tiêu, cao su,… Công ty tiếp nhận giao dịch và đàm
phán với công ty kinh doanh lương thực Kitoku- tháng 9/1991 Công ty liên
doanh ANGIMEX- KITOKU đã thành lập với tổng vốn đầu tư
1.000.000USD, vốn pháp định là 300.000USD mục đích là sản xuất nông sản,
sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất khẩu phần lớn sang thị trường Nhật
Bản. Hiện nay công ty đang liên kết với công ty may Nhà Bè, công ty mì An
Thái để thực hiện kinh doanh các hàng may mặc và mì ăn liền đạt hiệu quả
cao.
2. NHIỆM VỤ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY:
- Nhiệm vụ chính của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản
xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả kế hoạch nhập khẩu trực tiếp và các kế
hoạch khác có liên quan đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở sản xuất kinh doanh của các thành
viên kinh tế trong và ngoài nước, tăng cường hoạch toán kinh tế, nghiên cứu
thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng khối lượng
hàng xuất khẩu, mở rộng thị trường.
- Tích cực thu hút vốn lao động đầu tư nước ngoài góp phần phát triển kinh tế
đất nước. Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình khai
thác có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất đổi mới

trang thiết bị đển bù đắp chi phí tự trang trải vốn và làm nghĩa vụ nộp ngân
sách nhà nước theo luật định.
- Tuân thủ và thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước về kinh doanh
và giao dịch. Thực hiện chế độ tài sản, lao động tiền lương, BHXH, làm tốt
công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ- công nhân viên (CB- CNV).
3. CƠ CẤU TỔ CHỨC:
3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (hình bên) :
3.2. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của công ty là một thể thống nhất từ trên xuống dưới bao gồm
các phòng ban:
3.2.1. Ban giám đốc (3 người): là người đại diện pháp nhân của công ty, có
quyền điều hành cao nhất của công ty.
- Giám đốc: do UBND tỉnh bổ nhiệm, điều hành hoạt động của công ty theo chủ
trương chính sách và chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh và tập thể cán bộ công
nhân viên cuả công ty. Để thực hiện trách nhiệm của mình, giám đốc đề ra dự
thảo, định hướng hoạt động và uỷ quyền cho các đơn vị chức năng thực hiện.
- Phó giám đốc là người hỗ trợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của
mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện.
Phó giám đốc do Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh ( UBND ) bổ nhiệm, chịu trách nhiệm
trước giám đốc.
3.2.2. Phòng tổ chức hành chính (12 người):
- Thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: bố trí lao động và tiền lương, khen
thưởng kỉ luật,đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện quả lý công văn, thu nhận văn bản, những qui định và các thông tư
cuả cấp trên và của nhà nước để tham mưu các phòng ban có trách nhiệm thi
hành.

3.2.3. Phòng kế toán tài vụ (11 người):
- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả và phù hợp với qui mô, nhiệm vụ kinh
doanh của công ty.
- Thực hiện công tác tài chính theo pháp lệnh kế toán hiện hành.
- Lập báo cáo tài chính theo niên độ kế toán.
3.2.4. Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu (11 người) và Chi nhánh thành phố
Hồ Chí Minh (11 người): Có nhiệm vụ chính là:
- Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch.
- Tiếp cận thị trường làm cơ sở cho việc tổ chức bán hàng và khai thác mua
hàng.
- Soạn thảo và thực hiện các thủ tục cho việc ký kết các hợp đồng quốc tế.
- Nhận uỷ thác xuất khẩu và nhập khẩu của các đơn vị khác.
- Tham mưu cho giám đốc khi giao dịch cho các công ty nước ngoài.
3.2.5. Phòng đầu tư và phát triển (4 người): nghiên cứu và sử dụng sử dụng
nguồn vốn đầu tư một cách có hiệu quả, kiểm kê nguồn vốn đầu tư theo từng kỳ,
đề suất các kế hoạch mở rộng qui mô kinh doanh.

GIÁM ĐỐC
PHÒNG ĐẦU TƯ-
PHÁT TRIỂN
PHÒNG TỔ CHỨC-
HÀNH CHÍNH
PHÒNG KẾ TOÁN-
TÀI VỤ
PHÒNG KẾ HOẠCH-
XNK
CHI NHÁNH
TP.HCM
PHÓ GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI PHÓ GIÁM ĐỐC LƯƠNG THỰC
Cửa
hàng
đại lý
Cửa
hàng
Honda
và dịch
vụ tại
Long
Xuyên
Cửa
hàng
Honda
và
Dịch
vụ tại
Châu
Đốc
Cửa
hàng
thương
mại
huyện
Châu
Phú
XN
chế
biến
lương
thực 3
XN
chế
biến
lương
thực 4
NM
chế
biến
lương
thực
Châu
Đốc
Xí
nghiệp
SXKD
bao bì
vận tải
XN
chế
biến
lương
thực 1
XN
chế
biến
lương
thực 2
Cửa
hàng
thương
mại
số 1
Cửa
hàng
thương
mại
số 2
Cửa
hàng
thương
mại
số 4
Cửa
hàng
thương
mại
huyện
Tịnh
Biên
Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX
Các đơn vị chưa thuộc diện kiểm soát bởi HTCL Các đơn vị thuộc diện kiểm soát bởi HTCL

3.2.6. Các xí nghiệp trực thuộc: chức năng chủ yếu là sản xúât, từ khâu thu
mua đến khau thành phẩm và tiêu thụ.
3.2.7. Các cửa hàng kinh doanh thương mại: thực hiện chức năng tiêu thụ
hàng hoá trong nước lẫn quốc tế.
4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 1999-
2003: (xem bảng 1)
Doanh thu tăng điều qua các năm với tốc độ trung bình 15% trong giai đoạn
1999- 2003 trong khi lợi nhuận sau thuế tăng ít hơn (12%) nhưng cũng thấy được
mức độ tăng đồng đều giữa doanh thu và lợi nhuận.
Còn các loại chi phí thì đều tăng, trong đó tăng chủ yếu là giá vốn hàng bán
và chi phí bán hàng. Giá vốn hàng bán tăng chủ yếu là do đầu tư thêm, sửa chửa
máy móc thiết bị trong sản xuất và do sản lượng bán tăng đều.

Bảng 1: BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
ĐVT: đồng
STT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003
1 Doanh thu thuần 602.674.520.533 574.201.174.884 706.021.792.942 759.422.410.262 1.129.344.057.159
2 Gía vốn hàng bán 575.664.258.569 537.700.001.115 667.003.805.578 705.147.772.700 890.531.208.870
3 Lợi tức gộp 27.010.261.964 36.501.173.769 39.017.987.364 54.274.637.562 277.519.968
4 Chi phí bán hàng 16.095.769.168 21.987.202.181 30.402.400.027 59.067.562.268 52.943.563.313
5 Chi phí quản lý 5.652.667.432 7.432.575.965 8.721.579.486 7.150.765.943 1.129.066.537.191
6 Thu nhập tài chính 6.423.309.326 4.635.924.731 5.573.555.685 120.644.236.490
7 Chi phí tài chính 7.533.596.239 9.163.258.575 5.982.998.507 52.943.563.313
Trong đó: Lãi vay 77.052.389.024
8 Lợi nhuận hoạt dộng tài chính 978.049.334 -1.110.286.913 5.472.666.156 -409.442.822
9 Thu nhập bất thường 214.974.485 153.441.696 6.793.433.750
10 Chi phí thu nhập khác 112.950.127 34.752.487 9.381.082.053
11 Lợi nhuận bất thường 836.341.489 -47.181.818 102.024.358 118.689.209 8.059.209.001
12 Tổng lợi nhuận trước thuế 5.120.117.519 69.833.895 5.468.898.385 7.765.555.738
13 Miễn giảm thuế thu nhập 7.722.776.191
14 Thuế thu nhập phải nộp 1.638.437.606 22.346.846 1.750.047.477 2.484.977.836 1.107.295.119
15 Lợi nhuận sau thuế 3.481.679.913 5.900.000.000 5.230.000.000 5.280.577.902 7.026.116.922
(Nguồn: Công ty ANGIMEX)

5. THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG
NĂM VỪA QUA:
Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh, do đó tôi tiến hành khảo sát thị trường tiêu thụ hiện nay của
công ty, cụ thể như sau:
Bảng 2:CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ GẠO TRỰC TIẾP
2001 2002 2003
THỊ TRƯỜNG
Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn)Tiền (USD)
Philippines 49.595,00 7.497.324,00 11.309,00 2.165.321,36 44.391,85 7.873,88
Indonesia 31.689,00 4.962.640,00 18.478,32 3.384.593,30 80.350,55 13.674,91
Singapore 8.330,00 1.215.040,00 8.843,75 1.626.872,63 14.164,78 2.430,91
New Guinea 10.100,00 1.496.900,00
Malaysia 17.838,00 2.477.591,00 17.314,00 3.178.235,00 116.614,87 20.669,01
Châu Phi 37.144,00 5.332.613,00 12.800,62 2.149.212,16 3.500,00 567,00
Poland 4.200,00 588.000,00
Ukraine 5.160,00 771.000,00 5.767,50 1.019.280,00 245,00 42,63
Neitherland 1.350,00 200.475,00
Hongkong 8.850,00 1.288.700,00
Cambodia 5.100,00 792.285,00 9.099,90 1.689.482,95 2.000,00 343,00
Australia 21,99 6,36
Canada 312,00 66,77
Tổng gạo xuất
khẩu trực tiếp 179.356,0026.622.568,00 83.613,0915.212.997,39 261.267,05 45.601,34
Nội địa 230.446,46 141.455,478 307.176,563
Tổng 409.802,46 225.068,56 568.443,61
Trong các năm qua thị trường tiêu thụ mạnh nhất là Malaysia, Philppine và
Indonesia và số lượng không nhỏ ở thị trường nội địa. Tuy nhiên tình hình xuất
khẩu sang các thị trường này sẽ không còn tthuận lợi như trước nữa khi chính
phủ Indonesia đã ban hành lệnh cấm nhập khẩu gạo tạm thời năm 2004 và có thể
tăng thuế nhập khẩu gạo 30-60%; còn Philippine tuyên bố sẽ xuất khẩu gạo vào
năm 2005; Singarore chỉ lại là một đầu mối xuất khẩu trung gian. Trong khi đó ở
Châu Phi chỉ nhập khẩu loại gạo giá rẻ mang về giá trị thấp cho công ty. Một thị
trường khá quan trọng của công ty nữa là Ukraine sẽ áp dụng thuế suất nhập

khẩu chung của EU sau khi gia nhập (cao hơn nhiều so với hiện tại). Còn các thị
trường khác thì tiêu thụ rất ít và tình hình rất manh múng. Điều quan trọng là sản
phẩm gạo của công ty chỉ bán đa số qua trung gian ở dạng bao lớn không nhãn
hiệu cho nên chưa đem lại giá trị cao và chưa khẳng định mức độ chiếm lĩnh thị
phần. Do đó yêu cầu đặt ra hiện nay đối với vấn đề thị trường của công ty là làm
sao củng cố thị trường nội địa để duy trì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời tìm kiếm
thị trường xuất khẩu có cơ hội thu về giá trị cao.
6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG:
6.1. Thuận lợi:
- An Giang là một trong những địa phương có sản lượng gạo thuộc hàng cao
nhất của Việt Nam, nguồn nguyên liệu cung ứng cho sản xuất của công ty rất
lớn và khá ổn định thông qua việc bố trí mùa vụ hợp lý, thu hoạch trải đều
trong năm.
- Công ty hoạt động có hiệu quả trong việc thu mua lúa gạo của dân, nhờ sự
quan tâm giúp đỡ tận tình của UBND tỉnh, thường vụ tỉnh uỷ, ban điều hành
và sự hỗ trợ của các ngân hàng thương mại. Đặc biệt là công ty có kinh
nghiệm trong ngành chế biến gạo xuất khẩu, công ty đã có mối quan hệ
thương mại và tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng
lực kinh doanh gạo, với chất lượng ổn định và giá cả luôn phù hợp đáp ứng
nhu cầu khách hàng.
- Công ty đã tận dụng ưu thế về cơ sở vật chất đã được đầu tư trong nhiều năm
qua, có kế hoạch thu mua dự trữ hợp lý vừa quay nhanh về vốn vừa tận dụng
được thời điểm thuận lợi về giá cả thu mua và tiêu thụ.
- Năm 1998, công ty được UBND tỉnh giao đầu mối xuất khẩu gạo, trực tiếp
giao dịch hợp đồng với khách hàng, nhờ thế công ty chủ động được kế hoạch
thu mua sản xuất và tiêu thụ hàng xuất khẩu.

- Được sự hỗ trợ tích cực cho vay vốn của các Ngân Hàng Thương Mại (Gạo
chiếm 33% cơ cấu tín dụng xuất khẩu cả nước).
- Quan trọng nhất là đội ngũ CB- CNV và ban lãnh đạo của công ty luôn đoàn
kết chặt chẻ, phát huy được năng lực trí tuệ tập thể. Đặc biệt là sự khéo léo
nhạy bén và quyết đoán của ban lãnh đạo đã đưa công ty vượt qua những khó
khăn và đưa công ty đến vị trí hiện nay.
6.2. Khó khăn:
- Thị trường bị thu hẹp do các nước thực hiện chủ trương bảo hộ hạn chế nhập
khẩu, có lúc như đóng cửa.
- An Giang lại chịu ảnh hưởng nặng nề của lũ lụt, nông dân không thể dự trữ
lúa trong thời gian dài.
- Khách hàng tận dụng các cơ hội giá thấp khi vào thu hoạch và tập trung nhận
hàng với số lượng lớn nên giá lúa gạo trong nước rất dễ biến động và tạo rủi
ro cho công ty.
- Số lượng thực hiện theo hợp đồng của chính phủ quá lớn (năm 2001 hơn
16000 tấn) nhưng không có lãi vì giá xuất được ký tương đương với giá thị
trường và chậm được phân chia cho tỉnh trong thời gian chính vụ. Mặc khác,
thời gian giao hàng được phân bổ vào thời điểm không thuận lợi về giá cả
trong nước nên mặt hàng này kém sức cạnh tranh về giá.
- Có nhiều cơ chế xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới. Nhà nước tạo điều
kiện thông thoáng hơn cho mọi thành phần kinh tế tham gia xuất khẩu trực
tiếp kể cả doanh nghiệp tư nhân. Đồng thời cũng có sự thay về chủ trương của
các nước nhập khẩu gạo, không còn tập trung vào các đầu mối độc quyền mà
từng bước mở rộng doanh nghiệp tư nhân.Từ đó trên thị trường nhiều người
bán hơn, người mua cũng nhiều hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
- Ngành hàng kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng thu hẹp do thị trường xuất
khẩu không ổn định, không hấp dẫn nhà đầu tư sản xuất.

- Thường khách hàng của công ty là những nước trong khu vực, công ty chưa
thâm nhập vào thị trường lớn như Tây Âu, Úc, Mỹ,…
- Phần lớn vốn kinh doanh của công ty phải vay của ngân hàng, trong khi cơ sở
vật chất của công ty cần được nâng cấp về kho tàng thiết bị đáp ứng qui mô
sản xuất kinh doanh của công ty.
7. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY:
Từ thực tế tình hình thị trường kinh doanh gạo như thế, công ty đề ra phương
châm“ Thị trường là sống còn, chất lượng là quyết định”cụ thể như sau:
- Đa dạng hoá khách hàng, khai thác mặt hàng xuất khẩu có hiệu quả, xây
dựng các mặt hàng sản xuất để ký hợp đồng với số lượng lớn, lâu dài là điều
kiện để tăng doanh thu và lợi nhuận công ty.
- Củng cố tăng cường trang thiết bị đầu tư theo chiều sâu, hoàn thiện thiết bị
tạo sự đồng bộ tăng năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào công tác sản xuất kinh doanh.
- Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh mới phù hợp với điều kiện công
ty: kinh doanh phụ phẩm gạo, vận chuyển hàng hoá bao bì, thương mại,.. hỗ
trợ và khuyến khích cán bộ- công nhân viên (CB_CNV) tự học tập và nâng
cao trình độ chuyên môn.
- Phấn đấu hạ giá phí, xây dựng cơ cấu phí, định mức phí thích hợp, ra sức tiết
kiệm và coi đó là mục tiêu quan trọng.

Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA
CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2010
1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI:
1.1. Bối cảnh chung:
Việt Nam đang trên đường hội nhập nên cả môi trường kinh doanh trong
nước hay nước ngoài đều có những thuận lợi và thách thức chủ yếu nh ư sau:
1.1.1. Thuận lợi:
- Tránh được tình trạng bị phân biệt đối xử và chèn ép trong thương mại quốc
tế.
- Có khả năng giành được những ưu đãi cho các nước chậm phát triển và
chuyển đổi.
- Có điều kiện mở rộng thị trường, thu hút đầu tư, chuyển giao công nghệ.
- Nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế trên thị trường, định hướng phát triển
phù hợp có lợi cho nền kinh tế.
1.1.2. Khó khăn:
- Trình độ công nghệ thấp và năng lực cạnh tranh yếu.
- Các khuôn khổ pháp lý chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.
1.2. Môi trường vĩ mô:
1.2.1. Kinh tế:
a.Lạm phát:
Ta có đồ thị 1 biểu diển lạm phát của Việt Nam như sau:

0
5
10
15
20
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Nam
Tilelamphat
Viet Nam
My
(Nguồn: Đánh giá dồng nội tệ- Tạp chí tài chính 02/2004)
Đồ thị 1: Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam
Trên đồ thị, lạm phát của Việt Nam biến động bất thường và khó lường, đặc
biệt là tỉ lệ lạm phát của Việt Nam 2003 lại là 3%. Theo các chuyên gia,tỉ lệ lạm
phát còn có xu hướng tăng thêm. Khi lạm phát tăng sẽ bất lợi cho hoạt động sản
xuất của công ty vì khi xuất khẩu thu về cùng lượng ngoại tệ thì chỉ đổi được ít
hơn đồng nội tệ. Bên cạnh đó, khi lạm phát trong nước tăng cao, người tiêu dùng
lại có xu hướng thích dùng hàng nhập khẩu từ nước ngoài hơn.
b. Lãi suất:
Từ năm 2001 đến nay Ngân Hàng Nhà Nước đã cắt giảm lãi suất đối với
VND tới 4 lần từ mức 0,75%/tháng xuống còn 0,725%/tháng, rồi 0,65% cuối
cùng là 0,625%/tháng vào năm 2003. Như vậy xu hướng giảm của lãi suất lại là
cơ hội cho công ty vì với lãi suất vay thấp thì chi phí sử dụng vốn của công ty
cũng thấp. Bên cạnh đó, lãi suất giảm thì xu hướng tiêu dùng sẽ tăng nhưng mặt
hàng gạo là mặt hàng thiết yếu nên yêu cầu chất lượng sẽ tăng.
c.Tỉ giá hối đoái
Khi giá VND tăng tức là tỉ giá VND/USD giảm, thì với mức giá xuất khẩu
như trước (đối với USD/đơn vị sản phẩm) công ty sẽ thu về với số tiền nội tệ sẽ
nhỏ hơn. Ngược lại, khi tỉ giá hối đoái của VND giảm xuống thì với giá xuất

khẩu như trước nhà xuất khẩu sẽ thu về giá trị lớn hơn mặc dù giá thị trường
quốc tế của sản phẩm xuất khẩu không thay đổi.
Theo các tài liệu thống kê thì diễn biến tỉ giá USD/VND như sau:
0
5000
10000
15000
20000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
(Nguồn: Tạp chí tài chính- 01/2004)
Đồ thị 2:Giá USD so với VND
Từ năm 1992, tỉ giá hối đoái của Việt Nam nhích nhẹ và tương đối ổn định.
Đến năm 2003 đồng USD bị mất giá mạnh nhưng đến đầu năm 2004 đột ngột
tăng giá trở lại so với EURO và đồng Yên nhật tạo nên tình hình biến động
mạnh. Nhưng Ngân Hàng Nhà Nước đã ra sức can thiệp nên tỉ giá chỉ và hiện
nay đang ở mức 15621VND/USD.
Và tỉ lệ mất giá của VND so với USD đang có xu hướng nhỏ dần, thể hiện ở
bảng 3:
Bảng 3:Tỉ lệ mất giá của VND so với USD
Năm 1997 1998 19992000 2001 2002 2003
Tì lệ mất giá của VND so với USD (%)14,2 9,6 1,1 3,4 3,8 2,1 1,8
(Nguồn: Tạp chí tài chính- 02/2004)
d. Cán cân thương mại :

Trong những năm qua, cán cân thương mại của Việt Nam thâm thụt khá
lớn, tính đến cuối tháng 4/2003 cán cân thương mại thâm thụt đến 1023 tỷ USD,
bằng 16,4% kim ngạch xuất khẩu. Nguyên nhân chủ yếu là do nhập siêu (xem
bảng 4)
Bảng 4:TÌNH HÌNH XUẤT NHẬP KHẨU CỦA VIỆT NAM
Xuất khẩuTốc độ tăngNhập khẩuTốc độ tăngNhập siêuTốc độ nhập siêu
Năm
(Tr USD) (%) (Tr USD) % (Tr USD) (%)
1999 11.541,4 23,3 11.742,1 2,1 -200,7 -1,7
2000 14.482,7 25,5 15.636,5 33,2 -1153,8 -8,0
2001 15.027,0 3.8 16.162,0 3,4 -1.135,0 -7,66
2002 16.530,0 10,0 19.300,0 19,4 -2.770,0 -16,8
01-03 1.480,0 31,0 1.770,0 36,2 -290,0 -19,6
02-03 2.865,0 44,2 3.023,0 25,9 -158,0 -5,5
03-03 4.665,0 43,4 4.863,0 26,3 -198,0 -4,2
04-03 6.223,0 36,1 7.264,0 34,7 -1.041,0 -16,4
(Nguồn:Dương Ngọc- Thời báo kinh tế số 34)
Nhưng nhập siêu chủ yếu là máy móc thiết bị phục vụ cho đầu tư, bên cạnh
đó tỉ lệ xuất khẩu vẫn tăng đều qua các năm nên không đáng lo ngại cho tình
hình cán cân thương mại. Chính điều này lại thể hiện mối quan tâm đầu tư vào
thiết bị công nghệ của nhà nước, đồng thời tạo môi trường khả quan trong hoạt
động xuất khẩu của công ty. Bên cạnh đó nhập siêu cũng là giảm giá nội tệ do
cầu ngoại tệ tăng cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho xuất khẩu.
e. Tốc độ tăng GDP:
Tốc độ tăng GDP trong nước thể hiện qua đồ thị 2:

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
%
(Nguồn:Cơ chế “con đẻ, con nuôi”- Tạp chí tài chính tháng 10/2003)
Đồ thị 3: Tốc độ tăng GDP của Việt Nam
Từ năm 1999, tốc độ tăng GDP có xu hướng tăng dần đều, do đó chúng ta có
thể kỳ vọng một sức tiêu dùng lớn đối với gạo chất lượng cao trong tương lai.
1.2.2. Chính trị, luật pháp:
- Chính Phủ cũng như Bộ Thương Mại sử dụng các quỹ xúc tiến thương mại
giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tiếp thị, mở rộng thị trường, xây dựng
thương hiệu.
- Đại Hội Đảng lần XI đã đã quyết định đường lối, chiến lược phát triển kinh tế
xã hội đất nước giai đoạn 2001-2010 là đẩy nhanh công nghiệp hoá- hiện đại
hoá (CNH- HĐH), đặt biệt là CNH-HĐH nông nghiệp, nông thôn, phát triển
toàn diện nông, lâm, nghư nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông thôn.
- Thủ tục hải quan được cải tiến, bỏ bớt các giai đọan rườm rà, tạo điều kiện
cho hoạt động xuất khẩu được tiến hành nhanh chóng.
- Quyết định số 63/2002/QĐ- BTC của Bộ Tài Chính về việc thưởng theo kim
ngạch xuất khẩu năm 2002 cho các mặt hàng theo chỉ đạo của Thủ Tướng
Chính Phủ, theo đó gạo xuất khẩu được thưởng 180 đ/USD dựa trên kim
ngạch xuất khẩu.

- Bên cạnh đó, các ngành, các cấp từ Trung Ương đến địa phương tìm đầu ra
cho nông sản, trong đó đối với gạo, Chính Phủ tại điều kiện khuyến khích các
thành phần kinh tế tham gia tham gia xuất khẩu bằng cách cách phân chia hợp
đồng kinh tế với số lượng lớn, phân bổ quota, chỉ tiêu tạm trữ.
- Năm 2003, UBND tỉnh An Giang ban hành qui định xét thưởng xuất khẩu
hàng hoá, theo đó các thương nhân tìm được thị trường mới, gia tăng kim
ngạch xuất khẩu của 7 mặt hàng chủ lực (trong đó có gạo) sẽ được thưởng
100 triệu đồng. Ngoài ra tỉnh cũng khuyến khích thương nhân tìm thị trường
mới. Với kim ngạch đạt từ 70000 USD/năm tại thị trường mới cũng được
thưởng 1% kim ngạch xuất khẩu vào thị trường đó, tối đa 100 triệu đồng/ 1
trường hợp.
- Ngoài ra, công ty còn được sự quan tâm chỉ đạo của UBND Tỉnh trong việc
thu mua lúa của nông dân, hướng dẫn kịp thời các qui định mới, các sửa đổi,
bổ sung trong luật.
- Riêng thị trường nước ngoài, rào cản nhập khẩu giảm do Việt Nam gia nhập
AFTA, WTO, ký kết hiệp định thương mại Việt - Mỹ, ký kết chương trình thu
hoạch sớm EHP…
1.2.3. Điều kiện tự nhiên:
- Về điều kiện đất đai thổ nhưỡng thì rất thuận lợi vì tỉnh An Giang nói riêng và
đồng bằng sông Cửu Long nói chung hằng năm được phù sa bồi đắp đây được
mệnh danh là vựa lúa cả nước.
- An Giang lại có đường giao thông thuỷ bộ khá thuận tiện cho việc vận
chuyển, thông thương.
- Tuy nhiên, An Giang lại là một tỉnh nằm trong vùng lũ, đây là 1 trong những
nguyên nhân gạo của An Giang không thể tồn trữ lâu, khó duy trì chất lượng
ổn dịnh như các vùng khác.

- Những năm gần đây khí hậu trên trái đất lại có xu hướng nóng lên gây tình
trạng thiếu nước canh tác ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam.
1.2.4. Xã hội
Dân số nước ta khoảng 80 triệu người, trong đó có khoảng 20 triệu người
sống ở thành thị- đối tượng chủ yếu tiêu thụ gạo chất lượng cao của công ty (tốc
độ tăng dân số trung bình là 1,8%).
Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số một thị trường xuất khẩu của công ty như
sau: Indonesia: 1,2%, Philippine: 1,1%, các nước Châu Phi: 1,5- 2,2%. Nếu xem
xét chỉ có yếu tố này thì Châu Phi là thị trường màu mỡ của công ty nhưng xuất
khẩu thì phải xem thêm các yếu tố khác.
1.2.5. Công nghệ:
Đối với gạo thì trên thế giới đã có các công nghệ như sau:
1.2.5.1 Đối với xay xát gạo thì:
- Máy xay xát tự động.
- Hệ thống điều hoà không khí.
- Máy tách màu gạo.
1.2.5.2. Đối với thiết bị xấy khô:
- Hệ thống sấy khô gạo.
- Hệ thống dự trữ.
- Bộ phận kiểm định chất lượng.
1.2.5.3.Đóng gói:
- Thiết bị đóng gói tự động.
- Hệ thống bảo đảm hạn sử dụng của gạo.
1.2.5.4.Chế biến gạo đặc biệt:

- Máy chế biến bột gạo tự động.
- Máy nhồi bột gạo thành bánh tự động.
- Máy sấy chế biến gạo ăn liền.
- Máy chế biến bánh snack gạo.
1.2.5.5. Chế biến sản phẩm phụ:
- Hệ thống bảo quản cám.
- Thiết bị ép dầu từ cám gạo để làm phân bón hay thức ăn gia súc.
- Hệ thống đốt bằng vỏ gạo.
- Hệ thống nghiền trấu.
- Đặc biệt là hệ thống chế biến trấu thành các sản phẩm cứng có dạng khối
(giống nguyên liệu gỗ)
Ngoài ra, các nước tiên tiến còn xây dựng hệ thống quản trị sản xuất để quản
lý tốt hơn chi phí, tăng lợi nhuận, …
Trong khi đó, hệ thống công nghệ chế biến gạo của công ty cũng như hầu hết
ở các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long. chủ yếu là xay xát và đánh bóng, chỉ có
năng lực bằng 61,5% năng lực xay xát gạo cả nước. Và các loại máy móc này đã
có tuổi thọ cao. dần trở nên lạc hậu so với thế giới. Do đó, công nghệ thực sự là
mối đe dọa đối với công ty.
1.3. Môi trường vi mô
1.3.1. Người tiêu thụ:
- Đối với thị trường nội địa thì khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ
khá trở lên và sống ở thành thị.
- Theo báo cáo của tổng cục thống kê năm 2003 thì (xem bảng 5):

Bảng 5: THU NHẬP VÀ CHI TIÊU BÌNH QUÂN 1 NGƯỜI 1 THÁNG
THEO GIÁ THỰC TẾ NĂM 2001-2002 PHÂN THEO 5 NHÓM THU
NHẬP
(Mỗi nhóm 20% số hộ)
ĐVT:Nghìn đồng
Thu nhập Chi tiêu cho đời
sống
Bình quân chung
356,8 268,4
Nhóm thu nhập thấp 107,7 122,5
Nhóm thu nhập dưới trung bình 170,0 169,6
Nhóm thu nhập trung bình 251,7 213,6
Nhóm thu nhập khá 370,7 289,1
Nhóm thu nhập cao 877,1 547,1
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Như vậy là có 40% số hộ sẽ là khách hàng của gạo ANGIMEX. Đa số khách
hàng này sinh sống ở thành thị nên độ nhạy về mẫu mã và chất lượng rất cao.
Còn đối với thị trường xuất khẩu thì khách hàng rất đa dạng, nhưng nhìn
chung thì có xu hướng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định (Indonesia và
Philippine thường nhập gạo 15%- độ lẫn 10- 15%, Trung Đông và Châu Âu
thường nhập gạo 5%, độ lẫn 5%), chỉ có thị trường Châu Phi thường nhập gạo
25%, 35% với giá rẻ.
Ngoài ra, yêu cầu của khách hàng về thương hiệu cũng đang tăng, đối với
khách hàng nước ngoài càng cao hơn.
1.3.2. Người cung ứng:
1.3.2.1. Người cung ứng nguyên liệu:
1.3.2.1.1. Điều kiện cung ứng:
a. Thuận lợi:
- Điều kiện khí hậu thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp;
- Người nông dân cần cù, chịu khó, ham học hỏi;
- Có một số trường, viện, trung tâm có uy tín đóng trên địa bàn;
b. Khó khăn:

- Trình độ dân trí thấp nên khả năng tiếp cận khoa học kỹ thuật còn hạn chế;
- Vốn đầu tư cho sản xuất nông nghiệp còn quá thấp;
- Cơ sở hạ tầng rất kém, đặt biệt là vùng sâu, vùng xa;
- Dân cư ở gần biển có khuynh hướng thu hẹp diện tích trồng lúa để chuyển
dịch cơ cấu cây trồng làm giảm nguồn cung;
- Trình độ sản xuất còn rất thấp và lạc hậu.
1.3.2.1.2. Hệ thống cung ứng:
Căn cứ trên kết quả phỏng vấn hộ nông dân, thương lái, nhà máy và công ty
ANGIMEX, kết qủa cho thấy các thành viên tham gia mạng lưới cung ứng như
sau:
- Nông dân.
- Người thu gom, hàng sáo.
- Nhà máy xay xát, lau bóng tư nhân
- Thương lái, vựa, buôn sỉ
- Buôn lẻ địa phương
- Hệ thống thu mua chế biến và cung ứng xuất khẩu của công ty.
Mối liên hệ giữa các thành viên như sau:
Hệ thống thu mua
chế biến của công ty
Nông dân Nhà máy xay xát tư nhân
Thương lái
(1) (2) (3) (4)
Thu gom
Ghi chú: chỉ quan hệ trùng lắp do nhiều khi người thu gom cũng là thương lái
Sơ đồ 7: Qui trình thu mua

Hệ thống thu mua qua nhiều trung gian như thế nên vô hình chung làm cho
chi phí sản xuất gạo của Việt Nam rất cao nhưng công ty phải chấp nhận do cơ sở
vật chất chưa đủ đảm bảo mua trực tiếp từ nông dân.
1.3.2.1.3. Hình thức thu mua:
- Ký kết hợp đồng lúa chất lượng cao tại các Hợp tác xã, tổ liên kết sản xuất:
bảo đảm nguồn cung nhưng số lượng hợp đồng không nhiều.
- Mua trực tiếp từ thương lái, từ nhà máy xay xát,từ nông dân: Không kiểm
soát được nguồn cung.
1.3.2.1.4. Tiêu chuẩn thu mua:
Thu mua dựa theo tiêu chuẩn hợp đồng đã ký, được kiểm định bởi bộ phân
KCS của công ty và của nhà máy.
1.3.2.2. Người cung ứng vốn:
- Do công ty sử dụng đòn cân nợ rất lớn nên hoạt động của công ty phụ thuộc
rất nhiều vào người cung ứng vốn.
- Hiện nay, vốn vay của công ty chủ yếu là do ngân hàng Ngoại Thương cung
cấp. Đây là ngân hàng uy tín hàng đầu Việt Nam nên dòng vốn ít bị thắt chặt,
ít gây khó khăn cho hoạt động vay vốn. Bên cạnh đó, công ty đã có quan hệ
với ngân hàng từ rất lâu nên các thủ tục vay vốn cũng rất nhanh và ít làm
chậm tiến độ hoạt động của công ty.
- Nguồn cung cấp vốn thứ 2 là Ngân sách nhà nước nhưng các năm qua công ty
luôn hoạt động có lãi và nhà nước đang tạo sự chủ động cho công ty nên hầu
như không cung thêm nguồn này. Ngoài ra công ty đã có kế hoạch cổ phần
hoá vào năm 2005 nên mức độ ảnh hưởng của nguồn này không đáng kể.
- Trong tương lai, sau khi đã cổ phần hoá thì nguồn cung vốn của công ty sẽ là
những cổ đông của công ty. Điều này có mặt lợi là công ty sẽ thu hút được
vốn đầu tư lớn tạo điều kiện mở rộng hoạt động. Tuy nhiên, mặt hại của nó là

công ty sẽ khó mà kiểm soát nguồn vốn này, nhất là khi có một biến động xảy
ra.
1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh:
Trong phạm vi tỉnh An Giang thì ANGIMEX đã khẳng định vị trí dẫn đầu của
mình ( thị phần 60%) nhưng so với thị trường cả nước thì thị phần của công ty
chỉ chiếm 15% mà so với thị trường gạo thế giới thì gạo Việt Nam chỉ chiếm
17% thị phần. Những con số này chứng tỏ mức độ cạnh tranh gay gắt của ngành.
Bài này chỉ phân tích 1 công ty điển hình có thế mạnh hơn ANGIMEX ở khâu
chiêu thị (điểm yếu của ANGIMEX), gạo Thái Lan ( xuất khẩu nhất thế giới ) và
gạo Ấn Độ ( thứ 3 thế giới )
1.3.3.1. Công ty Tigifood : chuyên sản xuất và kinh doanh gạo ở Tiền Giang.
- Địa chỉ:256 Đào Thạnh, Mỹ Tho, Tiền Giang.
- Website:http//www.tigifood.com
- Hàng năm xuất khẩu 300.000- 400.000 tấn gạo.
- Năng lực sản xuất: 5 xí nghiệp xay xát và chế biến lương thực, cửa hàng
máy móc thiết bị vật tư với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đội ngũ
kỹ thuật thành thạo và nhà xưởng thiết kế đúng tiêu chuẩn, luôn đảm bảo
thực hiện sản xuất, chế biến, bảo quản theo đúng yêu cầu của khách
hàng. Ngoài ra Tigifood còn có một xí nghiệp bao bì với khả năng sản
xuất 15000000 chiếc bao PP và 150 tấn bao PE.
- Các sản phẩm gạo có nhãn hiệu cụ thể như Hương Việt, Bông Sen Vàng,
Bông Trang, 9 Con Rồng vàng, Hoa Mai Vàng, Con Trâu Vàng,Thiên
Nga, Phong Lan Vàng, Tài Nguyên, Nàng Thơm Chợ Đào…Mỗi loại
gạo lại có nhãn hiệu đẹp mắt, chẳng hạn như gạo Phong Lan Vàng (hình
bên):

Hình 1:Gạo Phong Lan Vàng của Tigifood
1.3.3.2. Gạo Thái Lan:
Thái Lan là nước xuất khẩu lớn nhất thế giới, xuất khẩu gạo năm 2003 đạt 7,6
triệu tấn mang về lợi nhuận 1,84 tỉ USD3
triệu tấn thông qua các công ty lớn như
Capital Rice Co.,Queen Sirikil Reservoir.
Theo Vicai Sriprasert- Chủ tịch Hiệp Hội Xuất Khẩu gạo của Thái Lan thì
hiện nay Gạo Thái Lan không có đối thủ mạnh. Thật vậy, gạo Thái có khả năng
cạnh tranh rất cao về chất lượng do:
- Chính Phủ chỉ cho phép trồng một số giống lúa nhất định nên chất lượng rất
ổn định.
- Hiện nay quy trình xuất khẩu gạo như sau: nông dân thu hoạch xong thì mang
ngay cho nhà máy xay xát; nhà máy xay xát sau khi đã xay xát va lau bóng thì
chuyển cho các nhà thu mua ngay thay vì đợi 90 ngày như trước. Còn các
công ty thu mua sẽ nhận hợp đồng của Chính Phủ đồng thời Chính phủ sẽ cử
một kiểm soát viên độc lập đến thẩm định chất lượng gạo. Sau đó, công ty thu
mua mua bảo hiểm để đảm bảo đền bù cho Chính Phủ nếu không đủ lượng
3
Nguồn :Bộ Thương Mại Thái Lan

xuất khẩu rồi đóng gói gạo xuất khẩu. Qui trình này bỏ qua các bước trung
gian (giảm bớt chi phí) và rất chặt chẻ đầu ra nên Thái Lan hầu như là kiểm
soát được chất lượng cũng như số lượng gạo xuất khẩu.
- Tuy giá cao hơn gạo Việt Nam (theo bảng 6 thì giá gạo của Thái Lan luôn cao
hơn Việt Nam 3 đến 25 USD/tấn) nhưng người Thái không lo sợ cạnh tranh
về giá vì giá gạo do giá trị của gạo quyết định chứ không phải do chi phí cao.
Một thuận lợi cho gạo Thái Lan nữa là các nước xuất khẩu khác (trong đó
có Việt Nam) giảm sản lượng xuất khẩu.
Một điểm mạnh nữa là các doanh nghiệp xuất khẩu gạoThái Lan đã có nhiều
kinh nghiệm xuất khẩu trên thị trường thế giới.
Về phía khó khăn thì:
- Hiện nay nông dân Thái Lan đang đối mặt với tình trạng hạn hán kéo dài
nhưng đây là khó khăn chung trên thế giới (Việt Nam cũng bị ảnh hưởng)
- Khó khăn thứ 2 cho gạo Thái Lan là nguồn dự trữ quá thấp, theo dự đoán trên
bảng 7 thì mức dự trữ mùa vụ 2003/2004 là 0 (xem bảng 7). Đây là điểm yếu
của gạo Thái Lan.

Bảng 6:GÍA GẠO CHÀO BÁN TẠI MỘT SỐ THỜI ĐIỂM
ĐVT:USD
Thái Lan Ấn Độ Việt Nam
Ngày
15% 25% 15% 25% 15% 25%
1/30/2003 189 176 164 158
2/27/2003 152
3/31/2003 168 162
4/28/2003 157 170 165
5/27/2003 188 174 160 175 170
6/30/2003 196 181 175 168 163
7/24/2003 188 175 175 167 160
8/31/2003 189 178 175 171 165
9/30/2003 186 176 175 179 169
10/23/2003 185 179 175 185 175
11/30/2003 186 178 175 180 177
12/31/2003 191 183 185 180
1/30/2004 213 197 195 187 182
2/27/2004 206 201 195 198 193
3/18/2004 241 234 197 214 209
4/10/2004 175 151 140 171
1.3.3.3. Gạo Ấn Độ :
Trên thị trường thế giới, gạo Ấn Độ xuất khẩu đứng thứ 3 (chiếm thị phần
16% trên thế giới) nhưng lượng gạo chất lượng cao rất ít ỏi (các loại gạo cao cấp
chỉ được trồng Haryana và Punjab với sản lượng ước lượng năm 2003 là 1,5 triệu
tấn)
Bên cạnh đó, cũng như Việt nam, có đến hơn 4000 giống gạo ở Ấn Độ, được
phân chia thành 2 loại: loại thường và loại A do đó chất lượng gạo cũng không
ổn định.
Không được khả năng cạnh tranh về chất lượng, Ấn Độ tận dụng triệt để ưu
thế về giá. Chính Phủ có mức hỗ trợ giá ở mức 120,8$/tấn lúa thường và
127,5$/tấn loại A. Chính phủ còn có chính sách cho phép công ty xuất khẩu được
mua gạo trực tiếp từ nông dân và sẽ được hoàn trả lại chi phí vận chuyển. Trên

bảng 5 giá gạo của Ấn Độ luôn chênh lệch với gạo Việt Nam 2 đến 10 USD/tấn
và giá chào mới nhất thấp hơn đến 31 USD/tấn.
Tuy nhiên các công ty xuất khẩu gạo của Ấn Độ lại rất kém trong công tác
marketing. Các nhà chuyên môn ví Ấn Độ như là “người mua giá” (price- buyer)
vì nhà xuất khẩu chỉ bán khi có đơn đặt hàng nhập khẩu. Bên cạnh đó, giống như
Thái Lan, mức dự trữ rất thấp (=0) cũng là điểm yếu của gạo Ấn Độ (xem bảng
7).
Bảng 7:THỐNG KÊ CUNG CẦU GẠO THẾ GIỚI
ĐVT: Tấn
Chỉ tiêu 2001/02 2002/03 2003/04
Ấn Độ
Dự trữ 0 0 0
Nhập khẩu 87.35 80.74 84.875
Nhu cầu trong nước 6.3 5.44 2.75
Xuất khẩu 24.48 11 12.405
Thái Lan
Dự trữ 0.02 0 0
Nhập khẩu 9.77 9.92 10.2
Nhu cầu trong nước 7.25 7.55 8.75
Xuất khẩu 2.4 2.13 0.89
Việt Nam
Dự trữ 0.04 0.04 0.04
Nhập khẩu 17.3 17.8 18.2
Nhu cầu trong nước 3.25 3.8 4
Xuất khẩu 3.49 3.47 2.56
(Nguồn:U.S Dept of Agriculture)
2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG:
2.1. Marketing:
Hiện nay, công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt. Công tác marketing
do phòng Kế Hoạch- Xuất nhập khẩu và chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh đảm
trách.
2.1.1. Mua hàng (xem bảng 8 ):

Công ty mua hàng để dự trữ và cung cấp cho hợp ký kết ( lượng cung cấp cho
hợp đồng chiếm hơn 50% lượng mua vào). Thời điểm mua tập trung nhất
thường là vào 2 mùa thu hoạch chính: vụ Đông Xuân từ tháng 2 đến tháng 4 và
vụ Hè Thu từ tháng 6 đến tháng 9.
Theo số liệu bảng 8 thì lượng gạo mua vào tăng đều qua các năm chỉ có năm
2002 thấp hơn (chỉ đạt 78,98% cùng kỳ). Đặc biệt năm 2003, sản lượng mua cao
nhất trong vòng 5 năm, trong đó mua cao nhất là trong tháng 03 đạt 75.000 tấn,
bình quân 2582 tấn/ngày với giá bình quân là 2171 đ/kg (giá mua vào cao nhất là
tháng 10: 2484 đ/kg).
Hàng năm thì có gần 25% lượng gạo thành phẩm trong tổng lượng gạo mua
vào, mà giá gạo thành phẩm cao hơn so với tự sản xuất và chất lượng lại không
đảm bảo, nhưng công ty vẫn phải mua để giao kịp hợp đồng. Điều này ảnh hưởng
xấu đến thương hiệu công ty.
2.1.2. Bán hàng (xem bảng 8):
Theo bảng 8, lượng hàng bán hằng năm đều tăng so với cùng kỳ, chỉ riêng
năm 2002 giảm do lượng các hợp đồng xuất khẩu giảm. Trong đó, lượng bán nội
địa chỉ chiếm số lượng nhỏ so với lượng bán chứng tỏ công ty chưa quan tâm
nhiều thị truờng nội địa.
Bên cạnh đó, lượng bán xuất khẩu trực tiếp lại tăng giảm bất thường không
tạo nên sự ổn định đầu ra và đầu vào. Và hiện nay công ty cũng chưa chủ động
tạo ra được nhu cầu thị trường xuất khẩu ổn định, mà nguyên nhân chủ yếu là do
bán hàng chưa có thương hiệu.

Bảng 8:LƯỢNG GẠO MUA VÀO VÀ BÁN RA
ĐVT: Tấn
1999 2000 2001 2002 2003
Thực hiện Kế hoạch Thực hiện So với cùng kỳ Thực hiện So với cùng kỳ Thực hiện So với cùng kỳ Thực hiện
So với
cùng kỳ
MUA VÀO 198028 197832 99% 287903 145.52% 227380 78.98% 382000 168.19%
Gạo thành phẩm 27818 41711 67008 160.65% 15863 23.67% 35180 133.25%
Tỉ lệ so với tổng mua 14.05% 21.08% 23.27% 6.98% 9.21%
BÁN RA 181496 179500 264482 146.67% 194703 77.88% 318070 163.11%
BÁN NỘI ĐỊA 31265 34035.54 53247.52 302.51% 10893.44
XUẤT KHẨU GẠO 181496 148235 123.53% 230446.46 165.90% 141455.5 64.30% 307176.6 214.70%
- Trực tiếp 123106 123.11% 114235 93% 179356 157.01% 83636 46.63% 270095
- Uỷ thác 17180 34000 93% 17602 155.62% 57819 109.28% 35102 70.7500%
- Cung ứng xuất khẩu 41210 137.37% 31265 76% 106332 56.30% 53248 302.55%

2.1.3. Định giá:
Hiện nay công ty định giá với khách hàng phụ thuộc vào giá cả trên thị trường
và tham khảo giá do Hiệp Hội cung cấp.
2.1.4. Phân phối :
Ở thị trường nội địa, công ty hiện nay chưa có hệ thống bán lẻ, còn khi xuất
ra nước ngoài chủ yếu là cho các công ty nhập khẩu trung gian qua 3 hình thức:
xuất khẩu trực tiếp, uỷ thác xuất khẩu và cung ứng xuất khẩu. Nhìn chung, công
ty chỉ có hệ thống phân phối là các đầu mối trung gian và các nhà kinh doanh sỉ.
Như vậy là công ty chưa đưa được sản phẩm đến người tiêu dùng trực tiếp.
2.1.5. Chiêu thị:
- Hằng năm công ty có đưa cán bộ- công nhân viên ra nước ngoài tìm hiểu thị
trường và khách hàng và công tác cập nhật thông tin về khách hàng khá tốt.
- Công ty đang triển khai mạng luới thông tin toàn công ty để thuận tiện trong
việc cập nhật thông tin mới về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về thị
trường, về chính sách mới,…Mạng lưới thông tin này luôn được cải thiện để
bắt kịp nhịp độ thương mại.
- Công ty cũng thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước
nhưng chỉ ở mức độ tham khảo, chưa đưa ra hướng quảng cáo, khuếch trương
công ty.
- Mặc dù, công ty đã thành lập xí nghiệp Sản Xuất Kinh Doanh Bao Bì Vận Tải
góp phần chủ động hơn trong công tác giao hàng và vận chuyển. Nhưng vẫn
chỉ đóng gói bao lớn, nên khách hàng tiêu thụ cuối cùng vẫn chưa biết đến
thương hiệu.
Tóm lại, điều quan trọng nhất là sản phẩm của công ty đưa ra thị trường chưa
có thương hiệu, gạo chỉ chứa trong những bao lớn, không in nhãn hiệu của công
ty, chính vì vậy mà giá trị gạo của công ty chưa cao. Đây là vấn để cần giải quyết
ngay trong bối cảnh hiện nay.

2.2. Tài chính- Kế toán:
Phân tích hiệu quả tài chính thông qua các chỉ số t ài chính:
Bảng 9:CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH
Năm ĐVT 1999 2000 2001 2002 2003
Các chỉ số về khả năng thanh toán
Khả năng toán hiện thời lần 1.20 1.06 0.61 1.21 1.09
Khả năng thanh toán nhanh lần 0.64 0.92 0.37 0.82 0.73
Chỉ số về đòn cân nợ
Chỉ số nợ trên toàn bộ vốn lần 0.52 0.79 1.10 0.63 0.72
Các chỉ số về hoạt động
Số vòng quay tồn kho vòng 4.4 11.59 7.23 4.96
Số vòng quay vốn cố định vòng 29.2528.27 21.32 23.06 32.35
Số vòng quay toàn bộ vốn vòng 10.33 3.67 6.23 6.33 7.17
Kỳ thu tiền bình quân ngày -3.3216.17 9.50 20.41 16.10
Các chỉ số về doanh lợi
Lợi nhuận biên tế gộp % 4.48 6.35 5.52 7.14 6.25
Lợi nhuận biên tế ròng % 0.85 0.57 0.75 1.01 1.00
Tỉ suất lợi nhuận/ vốn nhà nước % 11.33 18.79 34.8 34.
Các chỉ số về mức tăng trưởng
Doanh thu tiêu thụ % 95.28117.45 126.01187.39
Thu nhập % 1.36 -0.08 151.67137.23
Doanh thu xuất khẩu % 98.95150.92 131.81244.78
(Nguồn:Tự tổng hợp từ các bảng Báo cáo tài chính hằng năm của công ty ANGIMEX)
2.2.1. Về các chỉ số thanh toán:
- Tỉ số thanh toán hiện thời= tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn:
Trong 5 năm qua, khả năng thanh toán của công ty ở mức tượng đối ổn định
(chênh lệch trong khoảng 0.12 đến 0.15), chỉ riêng năm 2001 chỉ số này thấp do
nợ ngắn hạn của công ty không giảm so với năm 2000 mà số tài sản lưu động của
công ty giảm nhiều so với năm 2000. Nhưng nhìn chung tỉ số thanh toán của
công ty ở mức bình thường, với hệ số này ngân hàng chấp nhận cho vay.
- Tỉ số thanh toán nhanh=( tài sản lưu động- tồn kho)/ tổng nợ ngắn hạn:

Tỉ số này thấp do lượng tồn kho của công ty thường chiếm tỉ lệ cao (32% đến
47%). Nhưng để xét điểm mạnh điểm yếu của công ty thì ta nên xem xét thêm
chỉ số khác mới đưa ra kết luận.
2.2.2. Về chỉ số đòn cân nợ: Tỉ số nợ = tổng nợ/ tổng vốn
ANGIMEX hoạt động chủ yếu từ nguồn nợ của ngân hàng nên chỉ số này rất
cao. Nhưng đây là điều không đáng lo ngại vì trong 5 năm qua, công ty luôn kinh
doanh có lãi do đó chỉ số này càng cao chứng tỏ khả năng thu lợi nhuận từ vốn
vay càng cao.
2.2.3. Về các chỉ số hoạt động:
- Số vòng quay tồn kho= Giá vốn hàng bán/ tồn kho thành phẩm
Tỉ số này rất lớn và số ngày cho 1 vòng quay thì nhanh chứng tỏ công ty
không lo bị ứ đọng về tồn kho nhưng công ty lại phải đối mặt với nguy cơ lượng
hàng dự trữ không đủ cung cấp trên thị trường mặc dù lượng tồn kho chiếm tỉ lệ
khá cao trong tài sản lưu động.
- Số vòng quay vốn cố định= Doanh thu tiêu thụ/vốn cố định
Đây là chỉ số thể hiện hiệu suất giữa doanh thu tiêu thụ và máy móc thiết bị.
Tỉ số này tương đối cao chứng tỏ công ty đang tận dụng được khá tốt công suất
máy móc thiết bị để bán hàng và thu về doanh thu lớn.
- Số vòng quay toàn bộ vốn= Doanh thu tiêu thụ/toàn bộ vốn
Chỉ số này khá lớn và tăng đều qua các năm thể hiện qui mô đầu tư vốn của
công ty có hiệu quả tốt.
- Kỳ thu tiền bình quân= (Các khoản phải thu × 365 ngày)/ toàn bộ số vốn
Kỳ thu tiền bình quân của công ty dao động từ 9,05 dến 20,41 ngày (năm
1999 là –3,32 do khách hàng ứng trước tăng) chứng tỏ công ty có chính sách thu
tiền linh hoạt. Nhưng các con số này cũng nói lên số ngày thu tiền này quá chậm
so với tốc độ bán hàng (số vòng quay tồn kho). Đây là một điểm yếu của công ty.

2.2.4. Về các chỉ số doanh lợi:
- Lợi nhuận biên tế gộp= (Doanh thu tiêu thụ- chi phí hàng bán)/Doanh thu tiêu
thụ
Tỉ số này thể hiện khả năng trang trải chi phí đặc biệt là chi phí bất biến để
đạt được lợi nhuận. Theo bảng trên thì khả năng này của công ty chỉ ở mức tương
đối.
- Lợi nhuận biên tế ròng= Thu nhập ròng/ doanh thu tiêu thụ
Tỉ số này thấp thể hiện khả năng tạo ra lợi nhuận từ một đồng doanh thu rất
thấp, điều này lại càng khẳng định hơn nguyên nhân gạo bán có giá trị thấp đã
nêu ở trên.
- Tỉ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước= Thu nhập ròng/ vốn nhà nước
Tỉ suất này luôn cao qua 3 năm chứng tỏ vốn nhà nước đang được sử dụng rất
có hiệu quả.
2.2.5. Về các chỉ số tăng trưởng: tính bằng phần trăm tăng trưởng hàng năm của
các yếu tố được đo lường.
Các mức tăng trưởng tăng đều qua các năm, chỉ có năm 2000 thấp hơn là do
giá xuất khẩu giảm (giá bình quân 162,80 USD/Tấn giảm 46,87 USD/Tấn, tương
ứng 22,36% so ới năm trước).
Tuy nhiên tốc độ tăng lợi nhuận tăng chậm hơn tốc độ tăng doanh thu là do
nguyên nhân chủ yếu là do giá trị gạo của công ty mang ra thị trường còn thấp,
nguyên nhân thứ 2 là do tại một số thời điểm công ty có những hợp đồng không
lời hoặc lỗ.
2.3. Nhân sự:
Công ty rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng
thành công. Trong các năm qua, nguồn nhân lực không ngừng tăng lên về số
lượng lẫn chất lượng. Công ty luôn chú trọng đến công tác nâng cao tay nghề,

trình độ chuyên môn của cán bộ- công nhân viên trong từng lĩnh vực cụ thể như
thu mua, sản xuất, tiếp thị, …Cụ thể là công ty đã đưa nhiều cán bộ tham gia học
tập theo chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong và ngoài tỉnh, khuyến
khích tự học. Bên cạnh đó, công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống cho cán bộ-
công nhân viên được tốt hơn, động viên được lòng nhiệt tình, sự tân tụy và tinh
thần đoàn kết nhân lực, gắn bó với công ty.Thể hiện qua:
- Mức lương và thu nhập của công nhân viên trong công ty tăng đều trong
giai đoạn 1999 đến 2003 (bảng 9):
Bảng 10:Mức lương và thu nhập của công nhân viên
ĐVT: Đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003
Số CNV 231 228 291 304 319
Lương bình quân 1.136.000,001.963.519,001.963.645,601.547.105,001.889.805,00
Thu nhập bình quân 2.696.265,002.385.737,722.044.626,002.756.717,00
- Công ty giúp cho công nhân viên vay vốn ở ngân hàng với lãi suất ưu đãi.
- Nhân viên gắn bó lâu dài với công ty: 23 cán bộ- công nhân viên làm việc
trên 20 năm, 36 làm việc trên 15 năm và 15 làm việc trên 10 năm.
Như vậy, yếu tố nhân lực với đặc tính đoàn kết, tận tuỵ, trình độ luôn được
nâng cao và gắn bó lâu bền với công ty là điểm mạnh mà công ty đang có.
2.4. Văn hoá của công ty:
Công ty là 1 cơ chế sống, do con người làm cho hoạt động và hình thành nề
nếp, do đó văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị chuẩn mực, kinh nghiệm,
cá tính và bầu không khí trong công ty.
ANGIMEX là 1 công ty có nề nếp tốt và bầu không khí làm việc vui vẻ hăng
say. Từ lúc mới thành lập, ban lãnh đạo chủ trương đoàn kết chặt chẽ, phát huy

năng lực trí tuệ làm việc của tập thể công ty. Từ chủ trương đó đã đưa công ty
vượt hết khó khăn này đến khó khăn khác để nhận Huân chương lao Động hạng
3- Huân chương cao quí dành cho tập thể cán bộ- công nhân viên của công ty hay
nói đúng hơn là dành cho tinh thần đoàn kết gắn bó đã trở thành nề nếp của công
ty.
2.5. Sản xuất:
2.5.1. Thiết bị công nghệ
Thuyết minh qui trình:
Nguyên liệu
đưa vào
Gằn
thóc
Cám ướt
thu hồi
Tấm 2
thu hồi
Sơ đồ 8:QUI TRÌNH CHẾ BIẾN GẠO
Tấm 1
thu hồi
Gạo thành
phẩm thu hồi Bộ phận
tách hạt
Thóc thu
hồi
Bồn chứa bán
thành phẩm
Máy lau
bóng 2
Máy lau
bóng 1
Máy xát
trắng 2
Máy xát
trắng 1
Bộ phận
làm sạch
- Nguyên liệu được nạp qua xốc (bộ phận làm sạch) để loại bỏ các tạp chất
còn lẫn trong hạt.
- Nguyên liệu sau khi làm sạch qua hệ thống máy xát trắng. Trong khâu này,
tuỳ theo chất lượng nguyên liệu đưa vào (độ ẩm hạt, hạt vàng, hạt đỏ.…) tổ

vận hành sẽ vận hành mức độ thích hợp để đạt được độ trắng hạt theo yêu
cầu để hạn chế được tỉ lệ gạo gãy.
- Nguyên liệu tiếp tục qua các máy lau bóng 2 và lau bóng 2. Tuỳ theo yêu
cầu chất lượng thành phẩm mà tổ vận hành điều chỉnh độ phun sương để đạt
độ bóng thích hợp.
- Tại bồn chứa bán thành phẩm gạo được sấy để đạt độ ẩm theo yêu cầu..
- Sau đó, gạo được đưa qua bộ phận tách hạt tách ra gạo thành phẩm, tấm 1
và tấm 2.
- Ngoài ra trong quá trình vận hành gạo nguyên liệu còn đi qua bộ phận bắt
thóc (gằn thóc) để loại thóc còn lẫn trong nguyên liệu trong khâu xay xát.
Mặc dù năng lực sản xuất của công ty là 400.000 tấn, sức chứa của kho là
70.000 tấn, nhưng quy trình này chỉ cung cấp sản phẩm ở mức trung bình, chưa
đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng do không có các loại máy móc hiện đại
khác.
Tuy nhiên, công ty đang rất cố gắng hoàn thiện hệ thống máy móc bằng cách
tăng cường đầu tư: năm 1999 là 2.551.360.439đ. năm 2001 là 2.790.538.377đ và
năm 2003 là 15.015.000đ. Công ty đang xúc tiến công tác xây dựng triển khai áp
dụng ISO 9001:2000 trong phạm vi toàn công ty để cải tiến quản lý, nâng cao
chất lượng hàng hoá.
2.5.2. Chỉ tiêu chất lượng đối với gạo:
Đối với gạo thành phẩm mang ra thị trường thì có các chỉ tiêu sau (xem bảng
11):

Bảng 11:QUI CÁCH GẠO XUẤT KHẨU
Chỉ tiêu Gạo 5% Gạo 10% Gạo 15% Gạo 25%
Tấm
5 PCT Max
(cơ sở 3/4 hạt
nguyên)
10 PCT Max
15 PCT
(2/3 hạt
nguyên)
20 PCT
(1/2 hạt
nguyên)
Ẩm độ 14 PCT Max 14 PCT 14.5 PCT 14 PCT
Hạt hư 0,5 PCT 0,75 PCT 1.5 PCT 2 PCT
Hạt vàng 5 PCT 1 PCT 1.5 PCT 2 PCT
Hạt bạc bụng 5 PCT 6 PCT 7 PCT 8 PCT
Tạp chất 0,1 PCT 0,2 PCT 0,2 PCT 0,5 PCT
Sọc đỏ/ Hạt đỏ 0,75 PCT 1 PCT 3,5 PCT 5 PCT
Thóc 15 H/kg 20 H/Kg 20 H/kg 25 H/kg
Xay xát Tốt và đánh bóng Tốt Tốt Hợp lý
Trung bình hạt 6,2 mm 6,2 mm 6,2 mm 6,2 mm
Vụ
(Nguồn:Công ty ANGIMEX)
Các chỉ tiêu chất lượng này được kiểm định ở phòng KCS của công ty và của
nhà máy.
2.5.3.Chi phí sản xuất (bảng 12):
Bảng 12:BẢNG KÊ CHI PHÍ
ĐVT: Đồng
Năm Chi phí khả biến Chi phí bất biến
Thực hiện So với cùng kỳ Thực hiện So với cùng kỳ
1999 555.003.509.355,00 618.014.364.497,00
2000 517.383.819.491,00 93,22% 587.432.710.157,00 95,05%
2001 633.523.963.196,00 114,15% 739.237.120.591,00 119,61%
2002 672.215.168.317,00 121,12% 804.298.705.294,00 130,14%
2003 973.508.580.570,00 175,41% 1.173.318.091.669,00 189,85%
(Nguồn: Tự tổng hợp từ công ty ANGIMEX)
Cùng với việc tăng lượng mua vào mỗi năm, chi phí khả biến cũng tăng
nhưng tốc độ tăng ít hơn chứng tỏ công ty đã tiến hành tiết kiệm chi phí khá hiệu
quả.

Tuy nhiên mức độ hao hụt còn rất lớn, trung bình cứ 100.000 tấn gạo mua
vào là có 1200 tấn bị hao hụt, đây là điều cần khắc phục.
3. CÁC MA TRẬN TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG:
3.1. Ma trận tổng hợp các yếu tố vĩ mô (xem bảng 13):
Bảng 13:Tổng hợp môi trường vĩ mô
Các nhân tố bên ngoài
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với công
ty
Tính chất tác
động
Điểm cộng
dồn
Yếu tố kinh tế
Lạm phát tăng 3 2 - -6
Lãi suất giảm 2 3 + 6
Tỉ giá bất ổn 3 3 - -9
Cán cân thương mại thâm hụt 2 2 + 4
Xu hướng GDP tăng 2 2 + 4
Yếu tố chính trị và luật pháp
Các văn bản pháp luật khuyến khích
xuất khẩu 2 2 + 4
Các rào cản nhập khẩu giảm 3 3 + 9
Yếu tố xã hội
Tỷ lệ tăng dân số giảm 2 2 - -4
Thu nhập của người dân tăng 2 3 + 6
Yếu tố tự nhiên
Hạn hán và lũ lụt 3 3 - -9
Vùng nguyên liệu dồi dào 2 3 + 6
Yếu tố công nghệ
Sự xuất hiện công nghệ mới ngày
càng nhiều 3 3 - -9
- Lạm phát tăng, ảnh hưởng đến sức tiêu dùng rất lớn, do mức độ cạnh tranh
gay gắt của ngành nên yếu tố này rất quan trọng đối với cả ngành lẫn công ty
- Lãi suất giảm, ảnh hưởng đến nguồn cung vốn, với ngành chỉ ảnh hưởng ở
mức trung bình, còn với công ty thì mức cao do công ty sử dụng đòn cân nợ
rất lớn.

- Tỉ giá bất ổn, ảnh hưởng trực tiếp đến sức tiêu dùng xuất khẩu đối với ngành
và công ty nên độ ảnh hưởng cao.
- Cán cân thương mại thâm hụt không quan trọng nhiều đối với ngành lẫn công
ty vì Việt Nam là một trong những nước xuất khẩu gạo hàng đầu thế giới.
- Xu hướng GDP tăng cũng ít ảnh hưởng do gạo là mặt hàng thiết yếu.
- Các văn bản pháp luật khuyến khích xuất khẩu ảnh hưởng không nhiều do
nhà nước nào cũng luôn khuyến khích xuất khẩu.
- Rào cản nhập khẩu ảnh hưởng lớn vì phải phụ thuộc vào nước nhập khẩu.
- Tỉ lệ tăng dân số giảm sẽ làm giảm nhu cầu nhưng mặt hàng gạo thì người
tiêu dùng là số đông nên ít ảnh hưởng.
- Thu nhập của người dân tăng ít ảnh hưởng đối với ngành do gạo là mặt hàng
thiết yếu nhưng công ty kinh doanh gạo chất lượng cao nên ảnh hưởng nhiều.
- Sản xuất nông nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào tự nhiên nên hạn hán và lũ lụt
có số điểm ảnh hưởng rất lớn.
- Vùng nguyên liệu dồi dào rất cần cho ngành nhưng vì công ty nằm tại “vựa
lúa Đồng Bằng Sông Cửu Long” nên ít quan trọng hơn.
- Sự xuất hiện công nghệ mới ngày càng nhiều là 1 trong những quan trọng
nhất chủ yếu làm tăng mạnh khả năng cạnh tranh trong ngành (điểm quan
trọng lớn). Và chính yếu tố này đang là nguy cơ chủ yếu đối với khả năng
cạnh tranh của công ty (điểm quan trọng lớn).
Ta xếp hạng các mức nguy cơ quan trọng nhất là tỉ giá hối đoái bất ổn, xu
hướng hạn hán và lũ lụt thường xuyên hơn, sự xuất hiện ngày càng nhiều các
công nghệ mới, kế tiếp là xu hướng lạm phát ở Việt Nam tăng, lãi suất giảm. Còn
các cơ hội là hệ thống pháp luật ổn định, thu nhập của người dân tăng, cán cân
thương mại thâm hụt, GDP tăng, nguyên liệu dồi dào.

3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố vi mô (xem bảng 14):
Đối với môi trường vi mô thì các yếu tố về người tiêu thụ là quan trọng nhất
nhưng công ty không làm được như các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành cho
nên ở môi trường này công ty có nhiều thách thức hơn.
Bảng 14: Tổng hợp môi trường vi mô
Các nhân tố vi mô
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
công ty
Tính chất
tác động
Điểm cộng
dồn
Các đối thủ cạnh tranh
Chíên lược giá 3 3 + 9
Các chiến lược Marketing 2 2 - -4
Chất lượng sản phẩm 3 3 - -9
Thị phần 2 2 - -4
Người tiêu thụ
Sức mua tăng (đối với gạo chất
lượng cao) 3 3 + 9
Đòi hỏi chất lượng cao và ổn định 3 2 - -6
Giá cả hợp lý 3 3 + 9
Yêu cầu về mẫu mã 3 3 - -9
Uy tín về nhãn hiệu 3 3 - -9
Người cung cấp
Giá cung cấp 3 2 - -6
Chất lượng cung cấp 3 3 - -9
Uy tín nhà cung cấp 2 2 + 4
Khả năng cung ứng 3 3 - -9
Qui trình cung cấp 2 2 + 4
- Yếu tố cạnh tranh: hiện nay mức độ cạnh tranh của ngành rất gay gắt, chủ
yếu thể hiện ở chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm,
chiến lược giành thị phần nhưng do gạo là mặt hàng thiết yếu, rất dễ tìm
mua nên yếu tố marketing và thị phần ít quan trọng hơn các yếu tố còn lại.
Tuy nhiên, đối với công ty thì yếu tố marketing cũng là 1 trong 3 yếu tố
quan trọng hàng đầu.

- Yếu tố người tiêu thụ: sức mua tăng, yêu cầu chất lượng cao và ổn định, yêu
cầu về mẫu mã rất quan trọng đối với cả ngành lẫn công ty, nguyên nhân
chính cũng là do mức độ cạnh tranh của ngành cao. Còn yếu tố giá cả thì do
thị trường điều chỉnh nên không quan trọng nhiều. Riêng yêu cầu uy tín
nhãn hiệu thì đối với công ty quan trọng hơn vì công ty cần khẳng định vị
trí chuyên cung cấp gạo chất lượng cao của mình.
- Yếu tố người cung cấp: chất lượng cung và khả năng cung là rất quan trọng
đối với cả ngành lẫn công ty, vì gạo của Việt Nam có quá nhiều loại giống
và lượng cung của mỗi nhà cung cấp lại phụ thuộc rất nhiều vào tự nhiên.
Còn giá cung cấp thì đối với ngành rất quan trọng vì giá do thị trường điều
tiết nên rất dễ biến động nhưng đối với công ty thì ít hơn vì công ty đang
tiến hành ký kết các hợp đồng bao tiêu sản phẩm. Ngược lại, quy trình cung
cấp đối với ngành thì kém quan trọng hơn, vì để tiết kiệm chi phí, công ty
có thể chủ động thu ngắn quy trình cung cấp. Cả ngành lẫn công ty thì yếu
tố uy tín nhà cung cấp thì kém quan trọng vì gạo là mặt hàng có rất nhiều
nhà cung cấp nên người mua không phải phụ thuộc vào riêng nhà cung cấp
nào.
Tóm lại, các yếu tố vi mô có ảnh hưởng nhiều nhất là : chiến lược giá và
chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sức mua và yêu cầu về mẩu mã của
người tiêu thụ, chất lượng cung và khả năng cung của nhà cung cấp.
3.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (xem bảng 15):
Khả năng cạnh tranh của công ty bị hạn chế là do các mặt yếu của công ty
nhưng bù lại, công ty sẽ khắc phục được bởi các mặt mạnh sẵn có của mình như
khả năng tài chính tốt, chất lượng nhân sự bảo đảm và môi trường làm việc hiệu
quả.

Bảng 15: Tổng hợp môi trường bên trong
Các nhân tố bên trong
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
công ty
Tính chất
tác động
Điểm cộng
dồn
Marketing
Mua vào 3 3 - -9
Bán ra 3 3 + 9
Phân phối 3 3 - -9
Chiêu thị 3 3 - -9
Tài chính
Khả năng thanh toán 2 3 + 6
Cơ cấu nợ 2 3 + 6
Số vòng quay tồn kho 3 3 + 9
Số vòng quay tài sản 3 3 + 9
Số vòng quay vốn 3 3 + 9
Kỳ thu tiền bình quân 2 3 - -6
Mức tăng lợi nhuận 3 3 + 9
Sản xuất
Máy móc thiết bị 3 3 - -9
Quản lý chất lượng 3 3 - -9
Nhân sự
Chất lượng nhân viên tăng 3 3 + 9
Chất lượng ban lãnh đạo 3 3 + 9
Mức độ gắn bó với công ty 2 3 + 6
Khả năng kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường 3 3 - -9
Văn hóa công ty
Môi trường làm việc hiệu quả 3 3 + 9
- Marketing: các yếu tố maketing quan trọng hàng đầu vì yêu cầu thị hiếu của
khách hàng ngày càng cao.
- Tài chính: yếu tố tài chính được công ty rất quan tâm vì công ty sử dụng
đòn cân nợ rất lớn nên cần thể hiện khả năng tài chính mạnh của mình. Còn
các chỉ tiêu về khả năng thanh toán, cơ cấu nợ, kỳ thu tiền bình quân thì
không ảnh hưởng nhiều đến ngành.

- Sản xuất: do sự xuất hiện ngày càng nhiều máy móc và công nghệ hiện đại
nên cả ngành lẫn công ty nên các yếu tố sản xuất đều ảnh hưởng lớn.
- Nhân sự:: Các nhân tố nhân sự được công ty đặt lên hàng đầu nên có số
điểm quan trọng cao, trong khi ngành thì không quan tâm nhiều đến mức độ
gắn bó với công ty vì không cần bảo mật công nghệ sản xuất.
- Văn hóa công ty: Văn hóa là nền tảng và nề nếp cho mọi hoạt động trong
sản xuất kinh doanh của mọi công ty nên có số điểm ảnh hưởng lớn.
4. PHÂN TÍCH SWOT:
Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi
trường bên trong của công ty, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách
phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm như sau:
4.1.Nhóm 1: phân chia mặt mạnh (yếu tố bên trong có lợi) và mặt yếu
(yếu tố bên trong không có lợi)

Bảng 16:Điểm mạnh và điểm yếu bên trong
CÁC MẶT MẠNH CÁC MẶT YẾU
1. Ban lãnh đạo có kinh nghiệm
và năng lực.
2. Đội ngũ nhân viên luôn được
nâng cao trình độ và tay nghề.
3. Môi trường làm việc tốt khuyến
khích được tinh thần đoàn kết,
làm việc hăng say.
4. Hệ thống thông tin được trang
bị khá tốt.
5. Có khả năng tài chính khá
mạnh.
6. Hoạt động lâu năm trên thương
trường.
7. Có hệ thống nhà máy và cửa
hàng phân bố rộng rãi.
1. Chưa có kênh phân phối đến
người tiêu dùng cuối cùng.
2. Bán hàng chưa có thương hiệu,
chưa có kế hoạch quảng cáo,
khuyếch trương.
3. Mức độ hao hụt trong sản xuất
không nhỏ.
4. Máy móc thiết bị chưa đủ đáp
ứng được xu hướng dùng sản
phẩm chế biến như hiện nay.
5. Cán bộ- Công nhân viên chưa
chủ động nhiều trong kinh doanh.
6. Sau khi trở thành công ty cổ phần
sẽ gặp khó khăn trong kiểm soát
vốn.
7. Chi phí đầu vào có xu hướng
tăng.

4.2.Nhóm 2: phân chia giữa các cơ hội (các yếu tố bên ngoài có lợi) và các
nguy cơ (yếu tố bên ngoài không có lợi.
Bảng 17:Cơ hội và nguy cơ
CÁC CƠ HỘI CÁC NGUY CƠ
1. Nhu cầu gạo chất lượng cao
tăng.
2. Chính Phủ và các ban ngành rất
quan tâm đến công tác xúc tiến
thương mại.
3. Có sự liên kết ngang giữa các
công ty.
4. Tốc độ đổi mới công nghệ
chậm.
5. Hình thức hợp đồng bao tiêu lúa
chất lượng cao ngày càng được
nhân rộng.
6. Phong trào dùng Hàng Việt
Nam đang rất sôi nổi.
7. Các rảo cản nhập khẩu giảm
1. Khách hàng đòi hỏi chất lượng
ổn định.
2. Khách hàng yêu cầu khá cao về
thương hiệu.
3. Khả năng cung ứng của người
cung cấp không ổn định.
4. Xuất hiện ngày càng nhiều công
ty kinh doanh gạo với chiến
lược Marketing hiệu quả.
5. Hạn hán và lũ lụt ở vùng nguyên
liệu.
6. Công nghệ trên thế giới ngày
càng đa dạng.
4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT:

Sơ đồ 9: Ma trận SWOT
Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
1. Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực.
2. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao
trình độ và tay nghề.
3. Môi trường làm việc tốt khuyến khích
được tinh thần đoàn kết, làm việc hăng
say.
4. Hệ thống thông tin được trang bị khá tốt.
5. Có khả năng tài chính khá mạnh.
6. Hoạt động lâu năm trên thương trường.
7. Có hệ thống nhà máy và cửa hàng phân
bố rộng rãi.
1. Chưa có kênh phân phối đến người tiêu
dùng cuối cùng.
2. Bán hàng chưa có thương hiệu, chưa có kế
hoạch quảng cáo, khuyếch trương.
3. Mức độ hao hụt trong sản xuất không nhỏ.
4. Máy móc thiết bị chưa đủ đáp ứng được xu
hướng dùng sản phẩm chế biến như hiện
nay.
5. Cán bộ- Công nhân viên chưa chủ động
nhiều trong kinh doanh.
6. Sau khi trở thành công ty cổ phần sẽ gặp
khó khăn trong kiểm soát vốn.
7. Chi phí đầu vào có xu hướng tăng
Các cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Nhu cầu gạo chất lượng cao tăng.
2. Chính Phủ và các ban ngành rất quan tâm
đến công tác xúc tiến thương mại.
3. Có sự liên kết ngang giữa các công ty.
4. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm.
5. Hình thức hợp đồng bao tiêu lúa chất lượng
cao ngày càng được nhân rộng.
6. Phong trào dùng Hàng Việt Nam đang rất
sôi nổi.
7. Các rào cản nhập khẩu giảm.
1. Đẩy mạnh sản lượng bán (S5, S7, O1, O2,
O5, O6)
2. Tận dụng tối đa khả năng máy móc hiện
tại (S2, S3, O4)
3. Linh hoạt ứng phó các tình huống cạnh
tranh và hợp tác (S1, S4, S6, O3)
4. Linh hoạt chính sách giá ( S1, S4,O7 )
1. Xây dựng thương hiệu (W1, W2, W3, O2,
O6)
2. Tận dụng khả năng công nghệ hiện tại. (W3,
W4, O4)
3. Giảm chi phí đầu vào (W7, O5)
Các nguy cơ (T) Chiến lược ST Chiến lược WT
1. Khách hàng đòi hỏi chất lượng ổn định.
2. Khách hàng yêu cầu khá cao về thương
hiệu.
3. khả năng cung ứng của người cung cấp
không ổn định.
4. Xuất hiện ngày càng nhiều công ty kinh
doanh gạo với chiến lược Marketing hiệu
quả.
5. Hạn hán và lũ lụt.
6. Công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng.
1. Mở rộng nguồn cung cầp nguyên liệu (S1,
S4, S5, T1, T3, T5)
2. Tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên
uy tín sẳn có (S3, S5, S6, T2, T4)
3. Hiện đại hóa công nghệ (S1, S4, S5, T1, T6)
1. Thu hẹp thị trường ( W1, W2, W5, T1, T2)
2. Thu hẹp sản xuất ( W3, W4, T3, T6, T7)

Cụ thể các phương án chiến lược của từng thị trường như sau:
4.3.1. Chiến lược SO:
- SO1- Đẩy mạnh sản lượng hàng bán ra: trong điều kiện nhu cầu gạo chất
lượng cao đang tăng, phong trào dùng Hàng Việt Nam đang sôi nổi, đồng thời
nhà nước rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại và hình thức hợp
đồng bao tiêu lúa chất lượng cao ngày càng được nhân rộng, công ty sẽ phát
huy thế mạnh nằm trong vùng nguyên liệu dồi dào, khả năng tài chính mạnh
và hệ thống xí nghiệp, cửa hàng phân bố rộng rãi để nâng cao sản lượng bán.
- SO2- Tận dụng tối đa khả năng máy móc hiện tại: Trong hoàn cảnh chung
là tốc độ đổi mới công nghệ chậm (đồng nhịp với công nghệ của công ty),
công ty tận dụng máy móc hiện tại để sản xuất mà không sợ lỡ nhịp phát triển
công nghệ. Ngoài ra, công ty còn có thế mạnh là đội ngũ nhân viên có năng
lực và trình độ, thành thạo trong sử dụng máy móc hiện có. Do đó công ty sẽ
phát huy được tối đa khả năng máy móc hiện tại. Tuy nhiên, nếu cứ sử dụng
máy móc lạc hậu thì công ty không thể cạnh tranh được bền lâu.
- SO3- Linh hoạt ứng phó các tình huống cạnh tranh và hợp tác: môi
trường cạnh tranh của công ty chưa gay gắt và có sự liên kết qua lại do đó
bằng thế mạnh về hệ thống công nghệ thông tin và bề dày kinh nghiệm kết
hợp với tài năng của ban lãnh đạo, công ty sẽ ứng phó được các tình huống
như hợp tác với ai, hợp tác như thế nào và hợp tác trong bao lâu? Đây là tình
hướng bổ sung cho tình hướng thứ nhất.
- SO4- Linh hoạt chính sách giá: do các rào cản nhập khẩu của các thị trường
nước ngoài giảm theo các điều khoản của các Hiệp Định, thỏa thuận thương
mại nên sản phẩm sẽ không bị đội giá thành lên, đồng thời công ty có hệ
thống thông tin được trang bị khá tốt, ban lãnh đạo có năng lực sẽ dễ thay đổi
giá xuống mức thấp hơn trước đây tuỳ theo chủ ý của ban lãnh đạo. Chính
sách này còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố vĩ mô khác như tỉ giá, lạm

phát, lãi suất,..mà công ty không thể kiểm soát được nên phương án này
không được chọn.
4.3.2. Chiến lược ST:
- ST1- Mở rộng nguồn cung cấp nguyên liệu: Bằng các điểm mạnh là ban
lãnh đạo có năng lực, hệ thống thông tin được trang bị khá tốt, và có khả năng
tài chính mạnh sẽ khắc phục được tình trạng nguồn cung không ổn định, đáp
ứng được yêu cầu chất lượng ổn định của khách hàng. Đối với phương án này
thì chịu thêm chi phí vận chuyển cho nên chỉ sử dụng khi thật cần thiết.
- ST2 - Tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có: công ty sẽ
sử dụng điểm mạnh là môi trường làm việc tốt khuyến khích được tinh thần
làm việc hăng say, có khả năng tài chính mạnh và kinh nghiệm hoạt động lâu
năm trên thương trường và hệ thống cửa hàng phân bố rộng rãi để tiến hành
xây dựng thương hiệu đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi sản phẩm có thương hiệu
của khách hàng và đối phó được tình huống xuất hiện ngày càng nhiều công
ty kinh doanh gạo với chiến lược marketing hiệu quả.
- ST3- Hiện đại hóa công nghệ: tận dụng ưu thế mà ban lãnh đạo có là kinh
nghiệm và năng lực, đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ và tay
nghề và khả năng tài chính khá mạnh, công ty sẽ giải quyết tình huống khách
hàng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định cùng với công nghệ chế biến trên thế
giới ngày càng đa dạng bằng cách hiện đại hóa công nghệ. Đây là chiến lược
mà trước sau gì công ty cũng phải tiến hành do mức độ cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
4.3.3. Chiến lược WO:
- WO1- Bán hàng trực tiếp bằng nhãn hiệu rõ ràng: đây cũng là một phương
án xây dựng thương hiệu nhưng dựa trên cơ hội là chính phủ và các ban
ngành rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại và phong trào dùng
hàng Việt Nam đang rất sôi nổi, công ty sẽ vượt qua điểm yếu là bán hàng

chưa có thương hiệu và chưa có kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng
cuối cùng.
- WO2- Tận dụng khả năng công nghệ hiện tại: tình huống này cũng giống
như tình huống thứ 2 trong chiến lược SO nên công ty không nên tận dụng
tình huống này.
4.3.4 Chiến lược WT :
- WT1- Thu hẹp thị trường: do công ty chưa có kênh phân phối đến người tiêu
dùng cuối cùng, bán hàng chưa có thương hiệu, vả lại chưa có kế hoạch
quảng cáo khuếch trương, cán bộ công nhân viên lại chưa chủ động trong
kinh doanh, trong khi khách hàng thì đòi hỏi chất lượng cao và ổn định và có
yêu cầu cao về thương hiệu nên công ty sẽ có chiến lược thu hẹp thị trường.
- WT2- Thu hẹp sản xuất: do hoàn cảnh bên ngoài là khả năng cung ứng của
người cung cấp không ổn định, chi phí đầu vào có xu hướng tăng, máy móc
và công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng, mà trong nội bộ công ty thì
mức độ hao hụt trong sản xuất không nhỏ, máy móc thiết bị chưa đủ đáp ứng
xu hướng dùng sản phẩm chế biến như hiện nay nên công ty sẽ có chiến lược
thu hẹp sản xuất để đối phó với tình huống này.
Vì vị thế hiện nay của AGIMEX là công ty đang làm ăn có lãi và có nhiều
thành công trên thương trường nên tôi sẽ không sử dụng hai tình huống này vào
chiến lược marketing của công ty.
5. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:
Lựa chọn chiến lược phải gắn kết với mục tiêu của công ty.
5.1. Mục tiêu ngắn hạn
5.1.1. (2004- 2006):

- Về cơ sở vật chất kỹ thuật: đầu tư cơ sở mới là kho Sơn Hoà và Đa Phước,
thành lập HTX Sơn Hoà- Thoại Sơn và mua thêm 8 máy xay xát và lau
bóng thế hệ mới (năm 2006).
- Về qui mô kinh doanh: Xây dựng chợ lúa nếp tại chợ Phú Tân- An Giang,
xây dựng siêu thị tại trung tâm thành phố Long Xuyên- An Giang, liên kết
rộng với các cửa hàng bán gạo lẻ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long, thành phố
Hồ Chí Minh; ở thị trường nước ngoài thì liên kết với các đầu mối phân
phối lẻ như các cửa hàng và siêu thị.
- Về tài chính: Chuẩn bị cổ phần hoá vào năm 2005, tăng vốn điều lệ bằng
cách phát hành chứng khoán.
- Về nguồn nhân lực: tuyển dụng thêm 10 nhân viên bán hàng trong nước, 4
nhân viên bán hàng và điều tra thị trường nước ngoài.
5.1.2. (2007-2010):
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật: mua thêm 4 máy sản xuất bánh snacks. Bên cạnh
đó, bố trí các máy cũ rãi đều tại các kho nhỏ gần nguồn cung nguyên liệu.
- Về qui mô kinh doanh: mở rộng qui mô kinh doanh đối với các mặt hàng
khác chế biến từ gạo ở các mạng lưới phân phối có sẵn đồng thời tìm thêm
thị trường tiêu thụ mới.
- Về tài chính: Phong phú hoá các kênh huy động vốn.
- Về nguồn nhân lực: tuyển dụng thêm 3 nhân viên theo dõi bán bánh snack
5.2. Mục tiêu dài hạn (2004- 2010): Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty,
cụ thể:
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật: đầu tư máy móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu
gạo chế biến.
- Về qui mô kinh doanh: mở rộng hệ thống bán lẻ ở miền Trung và miền Bắc,
tăng thị phần sang các nước phát triển.

- Về tài chính: Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả.
- Về uy tín, chất lượng sản phẩm: xây dựng thành công thương hiệu
ANGIMEX.
- Về nguồn nhân lực: nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp
tình hình mới. đồng thời nâng cao đời sống cán bộ- công nhân viên, duy trì và
phát huy tình cảm gắn bó với công ty.
6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
6.1. Chiến lược cấp công ty:
Qua khảo sát ở trên thì ở thị trường nội địa lẫn thị trường nước ngoài đang có
nhu cầu gạo chất lượng cao lớn nên mức tăng trưởng của thị trường mạnh. Đối
với thị trường trong nước thì công ty ở vị thế cạnh tranh mạnh (60% thị phần
trong tỉnh và 15% thị phần cả nước) còn ở thị trường nước ngoài thì gạo xuất
khẩu của Việt Nam chiếm 17% thị phần thế giới, cho nên tôi đặt công ty ở góc tư
thứ nhất trên ma trận chiến lược chính. Như vậy, chiến lược của công ty là kết
hợp chiến lược vừa thâm nhập thị trường (đối với thị trường cũ) vừa phát triển thị
trường (đối với thị trường mới), vừa kết hợp về phía trước, vừa kết hợp về phía
sau, vừa kết hợp theo chiều ngang và trong tương lai sẽ thêm chiến lược phát
triển sản phẩm.
6.2. Chiến lược cấp sản phẩm:
Còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này
cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng
chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường
hiện tại, còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là
đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới.
6.3. Chiến lược kết hợp:
Công ty sẽ xâm nhập thị trường và phát triển thị trường, kết hợp theo chiều
ngang, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và tương lai xa hơn sẽ phát

triển sản phẩm bằng cách sử dụng các phương án SO1(đẩy mạnh sản lượng bán
ra), SO3 (linh hoạt trong các tình huống cạnh tranh và hợp tác) và ST2(tiến hành
xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có), ST3(hiện đại hóa công nghệ). Vì
xâm nhập thị trường tương ứng với “đẩy mạnh sản lượng bán”, kết hợp theo
chiều ngang tương ứng với “linh hoạt trong các tình huống cạnh tranh và hợp
tác”, kết hợp về phía trước, phía sau và phát triển sản phẩm tương ứng với “xây
dựng thương hiệu” và “hiện đại hóa công nghệ”.
Tóm lại, hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng thương hiệu chủ
yếu bằng các công cụ marketing và đẩy mạnh sản lượng bán để nâng cao năng
lực cạnh tranh sản phẩm gạo của công ty.
7. CHU KÌ SẢN PHẨM:
Trước khi hoạch định chiến lược cụ thể thì ta phải xét chu kì của sản phẩm để
định hướng chiến lược chính xác hơn.
Qua khảo sát các yếu tố bên trong của công ty. tôi nhận thấy có những đặc
điểm:
- Doanh thu: tăng chậm đến đỉnh.
- Lợi nhuận: không cao.
- Khách hàng hiện tại: số đông.
- Cạnh tranh: mạnh.
Đồ thị 4:Biến động doanh thu và lợi nhuận
-200.000.000.000,00
0,00
200.000.000.000,00
400.000.000.000,00
600.000.000.000,00
800.000.000.000,00
1.000.000.000.000,00
1.200.000.000.000,00
1999 2000 2001 2002 2003
nam
dong
Doanh thu
Loi nhuan

Từ đó kết luận sản phẩm gạo của công ty đang trong giai đoạn trưởng
thành. Khi đó, chi phí tiếp thị ở mức độ vừa phải, sản phẩm thì phải đa dạng, và
phân phối sẽ đẩy mạnh, giá bán thì cạnh tranh.
8. PHỐI THỨC MARKETING:
Chiến lược marketing hướng vào cố gắng xây dựng thành công thương hiệu
ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010
8.1.Chiến lược sản phẩm:
Hiện nay công ty kinh doanh các loại gạo như sau: gạo 5%, gạo 10%, 15%,
16%, 35%, 55%, gạo thơm Jasmine, tấm và nếp, trong đó nhiều nhất là loại gạo
25%. Như vậy là công ty đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm nhưng vấn đề ở chổ
là vẫn chưa có sự phân định rõ ràng đầu vào mỗi sản phẩm và quan trọng nhất là
người tiêu dùng trực tiếp không biết đâu là sản phẩm của công ty. Nên ta sẽ dùng
chiến lược “dị biệt hoá” từng sản phẩm. Tức là sản phẩm do công ty tạo ra sẽ:
chất lượng tốt hơn, vừa túi tiền khách hàng, có lời cho công ty, đem lại lợi ích
cho số đông khách hàng, bao bì thì khác biệt về đặc điểm so với sản phẩm cùng
loại trên thị trường, dễ đập vào mắt người mua và không dễ dàng bị các đối thủ
cạnh tranh sao lại.
8.1.1.Đối với chất lượng:
Chất lượng được đo từ đầu vào của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm
bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn.
8.1.1.1.Trong khâu thu mua: đảm bảo đúng và đủ lượng mua vào thì tự xây
dựng vùng nguyên liệu chuyên canh (chi phí cao) hay ký kết hợp đồng bao tiêu
với HTX trong địa bàn, cụ thể là:
- Huyện Chợ Mới: HTX Phú Quới, HTX Tân Quới.
- Huyện Thoại Sơn: HTX Vĩnh Thắng, HTX Bình Thành, HTX Núi Trọc, HTX
Tây Sơn, tổ liên kết sản xuất ấp Trung Sơn.

- Huyện Châu Thành: các tổ liên kết sản xuất từ số 1 đến số 8 ở xã Vĩnh Lợi.
- Huyện Phú Tân: HTX Hiệp Ph ú, HTX Hoà Lạc.
- HTX trong hệ thống công ty: Sơn Hoà, Trường Thạnh.
Tuy nhiên, khi ký kết hợp đồng lại gặp phải vấn đề uy tín của người cung cấp.
Hiện nay các công ty kinh doanh gạo đang gặp tình trạng nông dân huỷ hợp đồng
sau khi ký kết mặc dầu đã được đảm bảo thông qua hợp tác xã. Vì vậy, khi ký
hợp đồng phải thoả thuận trước mức bồi thường khi không thực hiện hợp đồng
nhưng khi đó, công ty lại gặp rắc rối tranh chấp, gây tốn thêm chi phí và thời
gian. Do vậy, biện pháp của công ty là:
- Ký kết hợp đồng có điều chỉnh, tức là giá trong hợp đồng ký kết là giá sàn,
khi giá xuống thì lấy giá đó giao dịch, khi giá lên thì điều chỉnh lại theo thoả
thuận 2 bên.
- Tạo mối quan hệ khắng khít với các nhà cung cấp bằng cách bán cổ phần cho
nhà cung cấp (sau khi đã cổ phần hoá), thường xuyên có những chương trình
hỗ trợ nông dân,…chú ý những nhà cung cấp đáng tin cậy.
- Bán giống chịu cho nông dân không lấy lãi: cách này vừa đảm bảo cả chất
lượng của gạo (độ lẫn thấp)
Khi đã có được nguồn cung ổn định và chất lượng cao thì công ty sẽ tiến hành
xây dựng hoặc liên kết với các trạm bảo quản và sơ chế gạo tại điểm thu mua
nhằm có được nguồn nguyên liệu bán thành phẩm, giúp tiết kiệm thời gian chế
biến. Bên cạnh đó công ty xây dựng hệ thống kho bãi, nhà chứa đạt tiêu chuẩn
chất lượng quốc tế SQF 1000 và SQF 2000.
Mặt khác, để có được nguồn cung đúng chất lượng cũng nên kết hợp với các
cơ quan chức năng triển khai các chương trình kỹ thuật canh tác. Đây cũng là
một cách để công ty quảng cáo thương hiệu của mình.
8.1.1.2.Trong khâu chế biến:

Do các máy hiện tại còn sử dụng được nhưng mức độ hao hụt của hệ thống
máy móc hiện thời còn lớn cho nên công ty nên rút ngắn thời gian khấu hao của
máy móc cũ bằng cách sử dụng hết công suất máy sau đó đầu tư máy mới (năm
2006) để giảm chi phí và nâng cao chất lượng đầu ra.
Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu thích sử dụng các loại thức ăn nhanh (fast-
food), thức ăn đã chế biến thành sản phẩm cuối cùng mà trên thế giới đã có các
loại máy chế biến bột gạo thành các loại bánh snacks. Như vậy thì tại sao công ty
lại không đầu tư một qui trình công nghệ khép kín để đưa ra sản phẩm cuối cùng
cho người tiêu dùng? Điều này thực hiện không khó vì vào năm 2005 công ty sẽ
tiến hành cổ phần hoá, sẽ phát hành cổ phiếu để huy động nguồn vốn lớn.
8.1.2.Trong khâu đóng gói:
Do mức sống có xu hướng cao hơn nên người tiêu dùng sẵn sàng bỏ tiền ra
cho sự tiện lợi, độ tin cậy và lịch sự của bao bì nên cần thiết phải có bao bì riêng
cho từng sản phẩm.
Khi đóng gói bao bì sản phẩm thì lưu ý ba vấn đề như nói ở trên : khác biệt về
đặc điểm, tạo ấn tượng tốt đẹp và dễ dàng đập vào mắt ngừơi mua, khó để đối thủ
cạnh tranh sao lại.
Như vậy thì Xí nghiệp Sản Xuất Kinh Doanh Bao Bì và Vận Tải của công ty
sẽ đầu tư thêm máy sản xuất bao nhựa PP và PE để đóng gói cho sản phẩm thành
bao nhỏ 2 đến 5 kg. Trên bao bì phải ghi rõ nhãn hiệu của sản phẩm hay tên của
công ty, logo công ty, slogun của sản phẩm, trọng lượng và các chỉ tiêu chất
lượng.
8.2.Chiến lược giá:
Khi bán hàng không có nhãn hiệu, công ty không thể tự đưa ra mức giá nhưng
khi đã có bao bì và nhãn hiệu cụ thể thì công ty có thể đưa ra mức giá riêng nhằm
mục tiêu nâng cao giá trị, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chiến lược
giá của công ty xây dựng theo phương án “chiến lược giá cạnh tranh”, dựa theo

nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá trị thương hiệu của
công ty.
Qua các phân tích trên thì nhu cầu khách hàng đối với gạo chất lượng cao đang
tăng, giá của các đối thủ cạnh tranh dao động từ 4000-7000 đồng/kg, ở nước
ngoài thì giá dao động từ 0,2 đến 0,5USD/kg, còn uy tín của công ty thì tốt, như
vậy thì giá gạo dự kiến của công ty như sau:
Bảng 18:Giá gạo dự kiến
GÍA GẠO
THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC
(ĐVT: đồng )
THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
(ĐVT: $)
Bao 2kg Bao 5kg Bao 2kg Bao 5kg
LOẠI
GẠO
2004-
2006
2007-
2010
2004-
2006
2007-
2010
2004-
2006
2007-
2010
2004-
2006
2007-
2010
1. Gạo5% 10.000 10.500 24.500 25.000 0.68 0.67 1.68 1.66
2. Gạo15% 9.000 9.500 22.200 22.700 0.64 0.62 1.58 1.55
3. Gạo25% 8.000 8.000 19.700 19.700 0.60 0.58 1.48 1.45
4. Gạo thơm
Jasmine
10500 11.000 26.200 26.700 0.69 0.68 1.70 1.68
5. Nếp 10500 11.000 26.200 26.500 0.70 0.72 1.74 1.79
Chiến lược giá này chú ý đến yếu tố tâm lý giá lẻ. Điều này có ý nghĩa là khi
khách hàng bỏ tiền ra mua sản phẩm với giá lẻ sẽ có cảm giác mình mua rẻ hơn
nhiều và ở mức giá lẻ như thế tức là công ty không thể bớt được nữa. Đồng thời
khách hàng lại có tâm lý ngộ nghĩnh là ví dụ đối với gạo 25% bao 5kg có giá là
19.700 đ thì khách hàng sẽ nghĩ là mình chỉ bỏ ra chưa tới 20.000 đ, tức là
bao gạo này còn ở mức 19.000 đ. Ở đây công ty không lo sợ về m ệnh giá đồng
tiền vì đồng Việt Nam và Đồng USD đều có các đồng tiền mệnh giá lẻ như 200
đ, 500 đ, 1cent.….

Chính sách giá trên còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố kinh tế, chính trị,
luật pháp nên có thể điều chỉnh trong giai đoạn thực hiện. Ở bảng trên thì dự báo
tỉ lệ lạm phát sẽ tăng ở thị trường trong nước và tỉ giá hối đoái tăng, các rào cản
nhập khẩu giảm.
Về chính sách chiết khấu đối với khách hàng mua với số lượng lớn (từ 20kg
trở lên) được chiết khấu 1% - 2%/tổng sản lượng mua, còn khách hàng thanh
toán trước thời hạn thì chiết khấu 1%.
Riêng các sản phẩm chế biến thức ăn nhanh từ gạo thì chưa tính được chi phí
bỏ ra nên chưa tính được giá cụ thể. Nhưng chiến lược giá đối với sản phẩm này
sẽ như sau:
- Thị trường trong nước: dùng “chiến lược hớt váng” định giá cao sau đó hạ
giá dần theo cường độ cạnh tranh do bước đầu xuất hiện thì doanh thu tiêu
thụ nhỏ.
- Thị trường nước ngoài: dùng “chiến lược cạnh tranh” định giá tuỳ thuộc vào
mức độ cạnh tranh trên thị trường.
8.3.Chiến lược phân phối:
Các kênh phân phối của công ty như sau:
(1)
(3)
(2)
(4)
Người bán sỉ
Người bán sỉ nhỏNgười bán sỉ
Người bán lẻ
Người bán lẻ
Người bán lẻ
Khách
hàng
Công
ty
(1),(2),(3),(4): phân phối thị trường trong nước.
(3),(4) : phân phối thị trường xuất khẩu.

Sơ đồ 10 :Hệ thống các kênh phân phối của công ty
Với mạng lưới các kênh phân phối như trên, công ty vừa điều hoà tốt hơn
dòng thông tin sản phẩm, vừa tránh được sự thao túng của các trung gian mạnh
vừa tạo được sự cạnh tranh giữa các kênh phân phối, giữa các thành viên trong
kênh phân phối làm tăng sản lượng bán.
Công ty sẽ bố trí lực lượng giao hàng tận nhà với số lượng mua lớn.
Phương tiện vận chuyển thì dùng xe tải lớn hay dùng tàu vận chuyển đến tập
kết ở các kho gần khu vực tiêu thụ nhất hay đến giao thẳng các trung gian phân
phối.
Đặc biệt, khi công ty đã đủ mạnh về tài chính và đủ lực trên thị trường sẽ tiến
hành xây dựng các quầy hàng hay cửa hàng bày bán sản phẩm của công ty. Khi
đó, công ty có thể kết hợp với bày bán cơm nấu sẳn (cơm phần, cơm hộp, cơm
nắm.…) và các sản phẩm thức ăn nhanh chế biến từ gạo. Tốc độ tiêu thụ sản
phẩm sẽ tăng mạnh.
8.4.Chiến lược chiêu thị:
Chi phí dành riêng cho chiêu thị sẽ được phân bổ như sau: 40% quảng cáo,
30% kích thích tiêu thụ, 15% bán hàng trực tiếp, 10% quan hệ xã hội, 5%
marketing trực tiếp.
8.4.1.Quảng cáo:
Quảng cáo trên panô, áp- phích, tivi, báo, đài, tờ gấp, tờ rơi….. slogun ngắn
gọn, ấn tượng, dễ nhớ chẳng hạn như “Ấm cúng gia đình Việt” kèm theo
1video clip thật ấn tượng kiểu như:”Hình ảnh đồng lúa xanh mơn mởn, hình ảnh
sau là một người nông dân gưong mặt ra vẻ hài lòng với nắm gạo sáng trắng
trong tay, hình ảnh kế tiếp là những bát cơm nghi ngút khói trong bữa cơm một
gia đình ấm cúng vui vẻ”. Hình ảnh đồng lúa sẽ thu gọn trong mắt của người
nông dân và hình ảnh nắm gạo trắng sẽ nằm gọn trong hình ảnh bát cơm. Mẫu

quảng cáo này sẽ chỉ trong vòng 20 giây, vừa đủ thời gian đọc slogun kèm với
tên công ty.
Bên cạnh đó, công ty cũng trưng bày sản phẩm bắt mắt và tạo ấn tượng mạnh
tại các hội chợ thương mại và nông nghiệp.
Ngoài ra, để quảng cáo, bộ phận chuyên chở của công ty cũng có đồng phục
riêng mang hình ảnh công ty và các phương tiện chuyên chở sẽ sơn, dán những
hình ảnh quảng cáo về công ty.
Mục tiêu của chiến lược quảng cáo là tăng sản lượng bán, khẳng định vị trí
của công ty.
8.4.2. Kích thích tiêu thụ:
Đối với sản phẩm gạo thì cần kích thích tiêu thụ để giữ lòng trung thành của
khách hàng.
Công việc đầu tiên là trưng bày sản phẩm thật bắt mắt tại điểm bán, riêng với
bánh snacks có thể kết hợp chiến lược dùng thử sản phẩm miễn phí.
Thứ 2, tổ chức Hội Nghị Khách Hàng hằng năm dành cho khách hàng mua
hàng của công ty trong suốt một năm với số lượng lớn. Trong hội nghị sẽ tiến
hành rút thăm trúng thưởng dành cho khách hàng.
Mỗi dịp lể kỉ niệm của công ty (ngày thành lập công ty, ngày nhận được
huân chương Độc lập hạng 3, Huân chương lao động hạng nhất) thì công ty có
chính sách bán hàng kèm tặng phẩm.
Công ty sẽ có in những công thức làm cơm nắm, làm các loại cơm trong đám
tiệc thường dùng (đặc biệt ở thị trường nước ngoài có thêm cách nấu cơm) trên
thiệp kèm theo hay in trực tiếp trên bao bì.
8.4.3. Marketing trực tiếp:

Gửi thư chào hàng trực tiếp hoặc gửi các mẫu hàng trực tiếp hoặc gọi điện
thoại cho khách hàng. Hiện nay công ty đã có website riêng được cập thông tin
thường xuyên và địa chỉ email liên lạc nên rất thuận lợi cho công tác này.
8.4.4. Bán hàng trực tiếp:
Bố trí nhân viên bán hàng rải rác ở các điểm tiêu thụ để tiến hành tiếp cận
chào hàng và gây cảm tình với khách hàng. Từ quan hệ mua bán, công ty sẽ tranh
thủ thiết lập quan hệ thân thiết. Do đó, nhân viên bán hàng phải:
- Có khả năng quan sát thái độ của khách hàng.
- Hiểu rõ về sản phẩm và công ty.
- Có cách chào hàng hiệu quả.
Chế độ trả lương cho nhân viên bán hàng theo cơ cấu lương cơ bản cộng với
hoa hồng trên mỗi hợp đồng ký kết hoặc trên sản lượng bán ra của nhân viên đó,
thường ở mức 2%.
Mục tiêu của chiến lược bán hàng trực tiếp cũng nhằm làm tăng sản lượng
tiêu thụ, nhưng lưu ý công ty sẽ hạn chế kéo dài thời gian thanh toán cho khách
hàng vì hiện nay kỳ thu tiền bình quân của công ty rất dài làm cho vốn của công
ty bị chiếm dụng lớn.
8.4.5. Quan hệ xã hội:
Tổ chức hoặc tài trợ hoặc kết hợp với một số công ty khác tổ chức hoặc tài trợ
các cuộc thi liên quan đến ẩm thực như :”Nồi cơm vàng”, “Bếp lửa đảm
đang”.…nhất là vào các dịp đặc biệt, cụ thể là kỉ niệm 30 năm ngày thành lập
công ty vào năm 2006. Ngoài ra, công ty còn tham gia các chương trình “bạn của
nhà nông”, “gặp gỡ 4 nhà”,…
8. ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC :
Ước lượng hiệu quả chiến lược bằng kỹ thuật phân tích mô phỏng
(Simulation Analysis) thông qua phần mềm hỗ trợ exel Crytal ball như sau:

Bước 1: Khai báo biến rủi ro (Define Assumtion)
Bảng19: Các thông số thống kê thể hiện phân phối 4
của các biến rủi ro
Độ
chóp5
Độ
nghiêng6 Ý nghĩa Kết luận
Doanh thu thuần 2,85 1,63đường phân phối bẹt và nghiêng ít Phân phối chuẩn
Gía vốn hàng bán 2,60 1,53đường phân phối bẹt và nghiêng ít Phân phối chuẩn
Chi phí bán hàng -2,62 0,36đường phân phối rất bẹt và nghiêng ít Phân phối Uniform
Chi phí quản lý 4,98 2,23đường phân phối rất chóp và độ nghiêng ít Phân phối Logistic
(Nguồn: Tính trên exel dựa trên báo cáo tài chính của ANGIMEX)
Bước 2: Khai báo biến kết quả (define forecard)- Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh. Lợi nhuận tính bằng công thức: Daonh thu- Gía vốn hàng bán- (Chi
phí bán hàng+ chi phí quản lý)
Bước 3: Thực hiện mô phỏng bằng lệnh RUN, ta được kết quả như sau:
Bảng 20: Các thông số thống kê của lợi nhuận (ước lượng)
4
Lệnh: Execel/ Tools/ Data analysis…/Descriptive Strtistics/ OK/ Summary Statistics/ OK
5
Kutosis
6
Skewness

Đồ thị 5: Phân tích mô phỏng lợi nhuận có thể đạt được
Qua phân tích mô phỏng ta thấy khả năng lợi nhuận thuần của công ty có thể
đạt từ 11- 408 tỉ là 49,8%. Do đó tôi kỳ vọng kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty như sau:

BẢNG 21: TỈ LỆ TĂNG ƯỚC LƯỢNG
ĐVT: lần
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Doanh thu bán hàng 1,13 1,22 1,35 1,4 1,07 0,89 1,01
Doanh thu xuất khẩu 1 1,1 1,1 1,2 1,2 1,1 1,1
Giảm giá Cố định 300.000.000 đồng
Chiết khấu 0,02 doanh thu bán hàng
Gía vốn hàng bán 1,09 1,23 1,33 1,46 1,07 0,88 1,01
Chi phí bán hàng 1,00 1,50 1,60 1,04 1,08 0,93 1,00
Chi phí quản lý 1,40 1,00 1,43 1,00 1,00 1,00 1,00
Lợi tức thuần từ
hoạt động kinh doanh 1,05 1,35 1,20 1,70 1,01 1,01 1,01

BẢNG 22: BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH DỰ KIẾN
ĐVT: 1000 đồng
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Doanh thu bán hàng 1.129.344.057 1.276.158.785 1.556.913.717 2.101.833.518 2.942.566.926 3.148.546.610 2.802.206.483 2.830.228.548
Doanh thu xuất khẩu 890.531.209 890.531.209 979.584.330 1.077.542.763 1.185.297.039 1.303.826.743 1.434.209.417 1.577.630.359
Các khoản giảm trừ 277.520 25.823.176 31.438.274 42.336.670 59.151.339 63.270.932 56.344.130 56.904.571
Giảm giá 277.520 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
Chiết khấu 0 25.523.176 31.138.274 42.036.670 58.851.339 62.970.932 56.044.130 56.604.571
Doanh thu thuần 1.129.066.537 1.250.335.609 1.525.475.443 2.059.496.848 2.883.415.587 3.085.275.678 2.745.862.353 2.773.323.977
Gía vốn hàng bán 989.072.301 1.078.986.860 1.324.005.520 1.761.310.021 2.568.022.156 2.759.004.237 2.429.887.434 2.457.053.946
Lợi tức gộp 139.994.236 171.348.749 201.469.923 298.186.827 315.393.431 326.271.441 315.974.919 316.270.031
Chi phí bán hàng 52.943.563 52.943.563 79.415.345 127.064.552 132.358.908 142.947.621 132.358.908 132.358.908
Chi phí quản lý 77.052.389 107.873.345 107.873.345 154.104.778 154.104.778 154.104.778 154.104.778 154.104.778
Lợi tức thuần từ hoạt
động kinh doanh 9.998.284 10.531.841 14.181.233 17.017.497 28.929.745 29.219.042 29.511.233 29.806.345

Các tỉ lệ ước lượng tôi đưa ra như trên với lý do như sau:
- 2004: chưa có ảnh hưởng nhiều về chế độ marketing nên doanh thu và lợi
nhuận chỉ tăng nhẹ.
- 2005: chi phí bán hàng tăng do công ty thuê thêm nhân viên marketing để
tăng sản lượng bán. Do đó doanh thu cả năm tăng.
- 2006: kỷ niệm 30 năm thành lập công ty sẽ đẩy mạnh chi phí marketing làm
cho doanh thu tăng mạnh nhưng lợi nhuận sẽ không tăng nhiều như các năm
2004, 2005.
- 2007: công ty mua thêm nhiều máy móc, thiết bị đặc biệt là máy móc và thiết
bị đa dạng hóa sản phẩm nên giá vốn hàng bán sẽ tăng nhưng doanh thu và lợi
nhuận đều tăng mạnh. Nhất là lợi nhuận tăng nhanh do công ty định giá “hớt
váng” đối với các sản phẩm mới.
- 2008: công ty trở lại nhịp độ như cũ nên không có nhiều biến động.
- 2009: doanh thu của công ty có phần giảm nhẹ do sản phẩm mới đã ổn định
trên thị trường.
- 2010: hoạt động của công ty cùng với các sản phẩm đã ổn định.

1.KẾT LUẬN:
Qua quá trình phân tích xuyên suốt đề tài, thấy rằng Công ty Xuất Nhập
Khẩu An Giang ANGIMEX là một công ty xuất khẩu gạo lớn trong một tỉnh
nông nghiệp của quốc gia, hiện nay ANGIMEX kinh doanh với nhiều thế mạnh
thực sự như vốn, cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển
dụng rất được chú trọng. Tuy nhiên, luận văn này đã nêu ra và phân tích được
một vấn đề có vai trò rất cần thiết trong chiến lược kinh doanh của công ty- một
vấn đề quan trọng nhưng chưa được công ty quan tâm đúng mức- chiến lược
marketing và đưa ra một số giải pháp. Chiến lược marketing nhằm vào xây
dựng thương hiệu ANGIMEX, đẩy mạnh sản lượng bán, hiện đại hóa công nghệ,
cụ thể như:
- Sản phẩm: thiết kế mẫu mã, bao bì, cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo đầu ra
có chất lượng cao và ổn định.
- Giá: định giá riêng của công ty đối với mỗi chủng loại để khẳng định vị trí
của công ty.
- Phân phối: kênh phân phối đa dạng, phương tiện phân phối vừa dùng để
chuyên chở vừa để quảng cáo.
- Chiêu thị: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và tăng cường
các hình thức khuyến khích tiêu thụ, marketing trực tiếp, bán hàng trực tiếp,
thiết lập quan hệ xã hội tốt.
Các chiến lược này chỉ mang tính chủ quan và thiếu kinh nghiệm nên không
thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên, qua các chiến lược, tôi cũng mong muốn góp
vào một chút gì đó vào sự phát triển vững mạnh của công ty ANGIMEX và nền
nông nghiệp tỉnh nhà.
Tóm lại, trong tình hình hội nhập hiện nay mang lại cho Việt Nam rất nhiều
cơ hội lẫn thách thức, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp có tận dụng được cơ hội
và khắc chế thách thức đó bằng khả năng bên trong của mình để đứng vững trên

thương trường hay không? Đề tài này được xây dựng trên cơ sở nâng cao năng
lực cạnh tranh cho mặt hàng gạo- mặt hàng chủ lực của Công ty Xuất Nhập khẩu
An Giang bằng chiến lược marketing.
2.KIẾN NGHỊ:
2.1.Về phía công ty:
- Việc đầu tiên là thiết lập phòng marketing riêng biệt và từng bước hoàn thành
đầy đủ các chức năng của một phòng marketing. Có vậy, công ty mới năng
động hơn về thời gian và năng lực tiếp cận thị trường.
- Thứ 2 là chấn chỉnh lại hệ thống máy móc, hạn chế hao hụt nhằm tiết kiệm chi
phí sản xuất tiến đến mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa lợi
nhuận.
- Nhanh chóng tiến hành các thủ tục cổ phần hoá doanh nghiệp để có thêm kênh
huy động vốn hữu hiệu cho hoạt động mở rộng qui mô sau này.
2.2.Về phía nhà nước:
- Đầu tư giống xác nhận trên diện rộng và triệt để loại bỏ những giống lúa ít có
năng lực cạnh tranh, chú ý nhân rộng những giống đặc sản.
- Xây dựng hiệu quả các mô hình kỹ thuật trồng và chế biến nông sản tạo điều
kiện cho doanh nghiệp nâng cao năng lực công nghệ.
- Hoàn chỉnh hệ thống pháp luật về thương hiệu. Vì pháp luật về thương hiệu
đang chỉ là một phần nhỏ trong Luật Dân Sự, còn rất chung chung và sơ xài
gây khó khăn trong việc đăng ký và bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa.
- Cung cấp thông tin về thị trường cho các doanh nghiệp nên đi sâu vào phân
tích bản chất một cách có hệ thống.Vì hiện nay phần lớn thông tin về thị
trường chỉ đề cập đến hiện tượng (biến động giá cả, sản lượng tiêu thụ…) mà
chưa đi sâu vào phân tích hệ thống (nguyên nhân của hiện tượng tiêu thụ, dự
đoán khả năng và các ngưỡng của các yêu cầu…).

Luận văn: Hoạch định chiến lược marketing gạo, 9 ĐIỂM!

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Luận văn: Hoạch định chiến lược marketing gạo, 9 ĐIỂM! (20)

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Recently uploaded (20)

Luận văn: Hoạch định chiến lược marketing gạo, 9 ĐIỂM!