Abstract image of a woman sitting on books and studying on a laptop

Đề tài: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự công ty Phú Cường, HAY

Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149, profile picture
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149

Đề tài khóa luận của sinh viên Đỗ Quốc Huy tại Đại học Dân lập Hải Phòng nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Phú Cường. Mục tiêu chính là phân tích lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực, đánh giá tình hình nhân sự và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Những nội dung chính bao gồm cơ sở lý luận, thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự.

Education
Related topics:
Quản Trị Kinh Doanh • Đồ án tốt nghiệp • Luận Văn Thạc Sĩ
1 of 111
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
Most read
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
Most read
81
82
83
84
85
Most read
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ------------------------------- ISO 9001: 2015 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Đỗ Quốc Huy Giảng viên hướng dẫn : TS.Nguyễn Thị Hoàng Đan HẢI PHÒNG 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ----------------------------------- NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Đỗ Quốc Huy Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thị Hoàng Đan HẢI PHÒNG – 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ----------------------------------- NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên: Đỗ Quốc Huy Mã SV: 1412402114 Lớp: QT1801N Ngành: Quản trị doanh nghiệp Tên đề tài: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt. Nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tìm hiểu về các điều kiện, khả năng có thể nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp qua các năm. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đặc điểm lao động, biến động nhân sự, hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp. Phương pháp tính lương, thưởng trong Công ty. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Địa chỉ: Thôn Đâu Kiên, Xã Quốc Tuấn, Huyện An Lão, TP Hải Phòng.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Người hướng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Nguyễn Thị Hoàng Đan Học hàm, học vị: Tiến Sĩ Cơ quan công tác: Đại Học Dân Lập Hải Phòng. Nội dung hướng dẫn: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Đề tài tốt nghiệp được giao ngày 24 tháng 12 năm 2018. Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày 05 tháng 04 năm 2019. Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Đỗ Quốc Huy Nguyễn Thị Hoàng Đan Hải Phòng, ngày ...... tháng........năm 2018 Hiệu trưởng GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập Tự Do Hạnh Phúc PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TỐT NGHIỆP Họ và tên giảng viên: ..................................................................................... Đơn vị công tác: ..................................................................................... Họ và tên sinh viên: ....................................Chuyên ngành:........................ Đề tài tốt nghiệp: ..................................................................................... ..................................................................................... Nội dung hướng dẫn: ..................................................................................... .................................................................................... .......................................................................................................................... .... 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. 2. Đánh giá chất lượng của đồ án/khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T.T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu…): ................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. 3. Ý kiến của giảng viên hướng dẫn tốt nghiệp: Được bảo vệ Không được bảo vệ Điểm hướng dẫn Hải Phòng, ngày … tháng … năm ...... Giảng viên hướng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên) QC20-B18
MỤC LỤC MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ............................. 4 1.1 Một số nét khái quát về nhân sự và quản trị nhân sự............................... 4 1.1.1 Nhân sự................................................................................................... 4 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.................................................................. 4 1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực................................................................ 5 1.1.2 Quản trị nhân sự..................................................................................... 6 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự................................................................ 6 1.1.2.2 Mục đích của quản trị nhân sự........................................................... 7 1.1.2.3 Vai trò của quản trị nhân sự............................................................... 7 1.2 Công tác quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp...................... 8 1.2.1 Các khái niệm về quản lý và hiệu quả sử dụng nhân sự....................... 8 1.2.2 Biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự................... 8 1.2.3.1 Môi trường bên trong........................................................................ 10 1.2.3.2 Môi trường bên ngoài....................................................................... 10 1.3 Nội dung công tác quản lý và sử dụng nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nhân sự................................................................................................ 12 1.3.1 Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự....... 12 1.3.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp .......................................................... 14 1.3.2.1 Hoạch định nhân sự.......................................................................... 14 1.3.2.2 Tuyển dụng nhân sự.......................................................................... 17 1.3.2.3 Phân công nhân sự ............................................................................ 22 1.3.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự.......................................................... 23 1.3.2.5 Phân tích công việc........................................................................... 27 1.3.3 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên ..................... 31 1.3.4 Tạo động lực làm việc ......................................................................... 34 1.3.5 Trả công lao động ................................................................................ 39 1.3.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ............... 44
1.4 Tiểu kết chương 1 .................................................................................... 45 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG... 46 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường........... 46 2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 46 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển....................................................... 46 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty ....................................................... 47 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...................................... 47 2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường........................................................................................................ 49 2.1.6 Kế hoạch phát triển trong tương lai..................................................... 50 2.2 Thực trạng tình hình nhân sự trong công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường........................................................................................................ 51 2.2.1 Đặc điểm nhân sự................................................................................. 51 2.2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường................................................................................................. 56 2.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự ............................................. 56 2.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng nhân sự............................................................. 57 2.2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự............................................................ 58 2.2.3 Tình hình đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 61 2.2.3.1 Đào tạo tại chỗ.................................................................................. 61 2.2.3.2 Cử đi đào tạo..................................................................................... 62 2.2.3.3 Kinh phí đào tạo ............................................................................... 65 2.2.4 Phương pháp trả lương, thưởng........................................................... 66 2.2.4.1 Phương pháp trả lương .................................................................... 66 2.2.4.2 Kỳ hạn trả lương và nguyên tắc trả lương......................................... 67 2.2.5 Tạo động lực làm việc ........................................................................ 68 2.2.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua giá trị vật chất............................ 68 2.2.5.2 Động lực làm việc thông qua giá trị tinh thần ................................... 70
2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường ..................................................... 73 2.4 Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự........................................................................................... 74 2.4.1 Những thành tích đã đạt được.............................................................. 74 2.4.1 Những tồn tại cần khắc phục................................................................. 76 2.4.2 Nguyên nhân của những tồn tại............................................................. 77 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan.................................................................. 77 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan ..................................................................... 78 2.5 Tiểu kết chương 2 .................................................................................... 79 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HÒA THIỆN, NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG ...................................................................... 80 3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường................................................................................................. 80 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường ........................ 81 3.2.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự bằng biện pháp mở rộng nguồn tuyển dụng..................................................................................... 81 3.2.2 Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo chuyên sâu ....................... 85 3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc 89 3.3 Tiểu kết chương 3 ................................................................................... 95 KẾT LUẬN...................................................................................................... 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 99
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế TNLĐ Tai nạn lao động UBND Ủy ban nhân dân
1 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành tốt kế hoạch báo cáo thực tập vừa qua cũng như khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Dân lập Hải Phòng cũng như ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Dân lập Hải Phòng cùng với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình, chu đáo, đến nay em đã có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình đúng tiến độ. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Hoàng Đan đã dành nhiều thời gian, tâm huyết để hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Đồng thời em xin cảm ơn quý anh, chị và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã tạo điều kiện đầy đủ và trực tiếp giúp đỡ em, giải đáp mọi thắc mắc trong suốt quá trình em được thực tập thực tế tại Công ty, làm cơ sở cho em hoàn thành luận văn. Cuối cùng em muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình, tất cả bạn bè và người thân, những người luôn chia sẻ, động viên và tạo động lực cho em để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên, mặc dù em đã rất cố gắng, tuy nhiên bài luận của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để có điều kiện bổ sung, hoàn thiện luận văn đồng thời nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này. Em xin chân thành cảm ơn!
2 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường” là do em thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Hoàng. Mọi thông tin, số liệu, bảng biểu và kết quả nghiên cứu trong luận văn do em trực tiếp thu thập dưới được sự đồng ý của Ban Giám đốc Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Để hoàn thành bài luận văn này, những nguồn tài liệu tham khảo được em trích dẫn đầy đủ, ngoài ra em không sử dụng bất cứ tài liệu nào khác. Nếu có sai sót, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Sinh viên Đỗ Quốc Huy
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực : vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động,... các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn taị và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Trong những năm qua, đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường nói riêng, công tác quản lý lao động ngày càng được quan tâm hơn, nhằm đáp ứng không ngừng sự đòi hỏi của cơ chế hội nhập thị trường. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường, được tìm hiểu về công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, em thấy rằng công ty đã và đang sử dụng nguồn
2 nhân lực còn một số hạn chế nhất định đòi hỏi công ty phải có biện pháp giải quyết. Để có cái nhìn khái quát và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, cùng với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động nên em quyết định chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường” là đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn vấn đề quản lý và sử dụng nhân sự. Thứ hai, nêu rõ thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. 3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân sự, kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả của công tác này tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Phạm vi không gian : Đề tài nghiện cứu, phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Phạm vi thời gian : Các số liệu được lấy đề nghiên cứu khóa luận thu thập trong 2 năm 2016, 2017 của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Phạm vi nội dung : Khóa luận tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan tới lý luận, thực tế về nhân lực và hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty và các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
3 4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Luận Văn được thực hiện bằng phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp. Thông tin và số liệu thu thập đựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty.Số liệu có từ nhiều nguồn như: điều tra trực tiếp, tham khảo các chuyên giavà người có kinh nghiệm. 5. Kết cấu của đề tài khóa luận Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Chương 2: Thực trạng tình hình quản lý v sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ 1.1 Một số nét khái quát về nhân sự và quản trị nhân sự 1.1.1 Nhân sự Để phát triển, doanh nghiệp đều phải dựa vào các nguồn lực cơ bản như: tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, tiềm lực khoa học công nghệ, cơ sở vật chất, kỹ thuật,... Trong đó nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực sao cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và điều kiện thực tế của mỗi đất nước. 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực có thể được hiểu là nguồn lực của tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp, không kể vai trò của họ trong doanh nghiệp đó như thế nào (Bùi Văn Nhơn, 2006). Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động (theo quy định của pháp luật) có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc (Bùi Văn Nhơn, 2006). Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Các nguồn lực khác của doanh nghiệp đều được con người điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Mỗi nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả năng đoàn kết làm việc theo nhóm tạo nên hiệu quả cao trong công việc mà họ đảm nhận đồng thời
5 họ liên kết lại để hình thành nên các tổ chức để bảo vệ quyền lợi của bản thân trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Mặc dù, nguồn nhân lực được xét đến với nhiều khái niệm khác nhau nhưng đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác. 1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực của đất nước như tài nguyên thiên nhiên, trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực. Nhưng trong đó, nguồn lực có vai trò quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là phục vụ ngày càng tốt hơn con người, nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người. Như vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Để không ngừng thoả mãn những nhu cầu về vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về mặt thể lực và trí lực cho việc phát triển không ngừng của xã hội. Sự phát triển của nền kinh tế - xã hội không thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, những nhà khoa học kỹ thuật với trình độ cao, những nhà lãnh đạo năng động, tháo vát biết nhìn xa trông rộng. Qua thực tế phát triển của các nước đều đã khẳng định vai trò của nguồn nhân lực có tính chất quyết định đối với phát triển kinh tế - xã hội và đặc biệt với quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Nhận định được vai trò tất yếu khách quan của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế của đất nước theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá, nghị quyết TW7 (khoá VII) của Đảng đã nêu: “Việc phát triển nguồn nhân
6 lực là quan trọng và ưu tiên hàng đầu trong các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn con người lại đặc biệt quan trọng. Không những người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. 1.1.2 Quản trị nhân sự 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty. Quản trị nhân sự (quản trị nguồn nhân lực) là sự phối hợp một cách tổng thể và chặt chẽ các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự
7 thông qua tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược và định hướng thực hiện mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Thanh Hội, 2000). Quản trị nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt của quản trị, một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu công tác quản trị nguồn tài nguyên nhân sự kém hiệu quả. Chính quy cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bầu không khí văn hoá của tổ chức, tạo sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. 1.1.2.2 Mục đích của quản trị nhân sự Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.2.3 Vai trò của quản trị nhân sự Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng về mặt kinh tế, cũng như xã hội trong mọi tổ chức.
8 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp. 1.2 Công tác quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.2.1 Các khái niệm về quản lý và hiệu quả sử dụng nhân sự Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến. Bản chất của quản lý là một loại lao động để điều khiển lao động. Xã hội ngày càng phát triển, các loại hình lao động phong phú, phức tạp thì hoạt động quản lý càng có vai trò quan trọng. Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra phương án hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của một doanh nghiệp. Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. 1.2.2 Biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự Một số biện pháp cơ bản mà các doanh nhiệp ngày nay đang áp dụng để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự như: - Nâng cao chất lượng tuyển chọn lao động. - Tích cực phát động các phong trào thi đua, sáng tạo, cải tiến kỹ thuật trong lao động.
9 - Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. - Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động: môi trường làm việc, xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi hợp lý,… để động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. - Đào tạo, nâng cao trình độ văn hoá, tay nghề, thường xuyên gửi công nhân viên đi học tập tiếp thu công nghệ phát triển mới, nâng cao trình độ chuyên môn cho những cán bộ chuyên môn. - Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách khách quan, có chế độ khen thưởng, động viên tinh thần người lao động để họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. - Hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự của mỗi doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố nên muốn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì phải xem xét, giải quyết trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhu cầu nhân sự ở hiện tại và dự đoán trong tương lai (cả về mặt số lượng và mặt chất lượng), nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, chi phí tài chính… một cách hợp lý và phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp. 1.2.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản lý và sử dụng nhân sự Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực của bản thân. Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực. Môi trường tác động rất lớn đến thái độ, tinh thần làm việc của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Môi trường tác động được chia thành hai hai loại: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
10 1.2.3.1 Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp như: bầu không khí văn hoá, nguồn nhân lực, các yếu tố về tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển,...(Nguyễn Hữu Thân, 2008). Phân tích kỹ môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp thấy được những ưu điểm cũng như nhược điểm của mình. Qua đó, tìm ra các biện pháp để phát huy được các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những điểm yếu để nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.2.3.2 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Là yếu tố tự nhiên nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần thích nghi, nắm bắt để thay đổi sao cho phù hợp với môi trường kinh tế - xã hội.  Môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là chủ yếu nghiên cứu, xem xét những thuận lợi và khó khăn do môi trường bên ngoài tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố tác động của môi trường vĩ mô như: nền kinh tế, pháp luật của Nhà nước, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố tự nhiên, môi trường công nghệ,... Yếu tố kinh tế Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đến doanh nghiệp bao gồm: chu kỳ kinh tế chung, nguồn cung ứng tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính, tiền tệ, cán cân thanh toán quốc tế,...
11 Môi trường tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, năng lượng, các yếu tố về vấn đề ô nhiễm môi trường, khí hậu, thiên tai,… Các yếu tố này có thể làm đảo lộn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do vậy nó có vị trí rất quan trọng trong các chính sách của các nhà quản trị. Môi trường văn hoá – xã hội Bao gồm các yếu tố xã hội như: phong tục tập quán ở mỗi địa phương, trình độ văn hoá, độ tuổi lao động,… Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Những biến đổi trong các yếu tố xã hội bên cạnh những lợi thế còn tạo ra những thách thức rất lớn cho doanh nghiệp tuy nhiên sự biến động này rất khó kiểm soát. Môi trường công nghệ Công nghệ là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Yếu tố công nghệ là các chi phí, đầu tư cho công nghệ nghiên cứu và phát triển khoa học cho nền kinh tế, cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng tới yếu tố này hơn để giảm bớt chi phí về quản lý, nguyên liệu, nhiên liệu, nâng cao năng suất, giảm giá thành tăng doanh thu nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức đó là tối đa hoá lợi nhuận. Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà nước Hệ thống pháp luật bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ và các thủ tục khác của Nhà nước. Các doanh nghiệp đều được cạnh tranh công bằng, kinh doanh những ngành nghề mà pháp luật không cấm, được sự bảo trợ của Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.  Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là môi trường kinh doanh của một ngành, một lĩnh vực cụ thể nào đó mà ở đó doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
12 Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đổi thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Ngoài ta yếu tố môi trường quốc tế cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung, hoạt động quản trị nhân sự nói riêng. Khu vực hoá, toàn cầu hoá đang là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành đều phải hướng tới theo chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích môi trường quốc tế để chỉ ra được các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hoá, chính trị, kinh tế. 1.3 Nội dung công tác quản lý và sử dụng nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nhân sự 1.3.1 Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự  Đối với nền kinh tế quốc dân Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh được trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường mở. Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện và ngược lại. Sử dụng lao động có hiệu quả góp phần làm cho xã hội bớt đi những tệ nạn xã hội, giảm gánh nặng thất nghiệp cho nền kinh tế - xã hội.  Đối với bản thân doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân viên. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức mình. Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
13  Đối với bản thân người lao động Hiệu quả lao động là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần người lao động, tạo động lực phát huy tối đa mọi khả năng, óc sáng tạo của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống của chính bản thân người lao động. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không những phải sử dụng tốt các yếu tố đầu vào như tiền lực tài chính, công nghệ, vật tư,… mà còn phải sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có bởi yếu tố con người là nguồn lực vô cùng quý giá, nó quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Tại sao công tác đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực lại hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp? Đó là vì việc đánh giá hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau: Giúp doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực ở hiện tại cũng như tương lai. Giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong mỗi bộ phận, mỗi đơn vị từ đó giảm những hao phí không cần thiết nhằm giảm giá thành sản phẩm sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tạo cho người lao động có việc làm, thu nhập ổn định và cơ hội thăng tiến nhiều hơn khi doanh nghiệp chú ý nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực. Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ giữa những người làm việc trong doanh nghiệp, tạo được bầu không khí thoải mái đó cũng là yếu tố cơ bản để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
14 1.3.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.3.2.1 Hoạch định nhân sự Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình đảm bảo tổ chức sẽ có đúng số lượng nhân sự, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Bản chất của công tác hoạch định nhân sự thực chất là sự đánh giá, phân tích và dự đoán nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức. Hoạch định nhân sự giúp cung cấp các thông tin cho việc xây dựng các chính sách phát triển, đào tạo nhân sự của công ty. Công tác này giúp doanh nghiệp dự báo được mối quan hệ giữa cung và cầu nhân lực để đảm bảo đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực khi cần thiết.  Vai trò của hoạch định nhân sự Hoạch định nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Hoạch định nhân sự giúp: - Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của chu kỳ kinh doanh. - Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, luôn ở thế chủ động trước những biến động về nhân sự, từ đó có những chiến lược phù hợp điều chỉnh việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Phối hợp các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức nhằm tăng năng suất, hiệu quả kinh doanh của tổ chức. - Giảm thiểu chi phí tuyển chọn, đào tạo nhân viên mới. Tránh rủi ro không đáng có trong công tác sử dụng lao động.
15 - Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.  Tiến trình hoạch định nhân sự Trước khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo các kế hoạch chiến lược của công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định chiến lược cho bộ phận của mình, từ đó giám đốc và trưởng phòng nhân sự sẽ có hoạch định chiến lược cho toàn cơ quan. Một cái nhìn tổng thể cho thấy tiến trình hoạch định nhân sự gồm bốn bước (Nguyễn Hữu Thân, 2008) đó là: Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nhân sự Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Sau khi dự báo về nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Khi dự báo tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau: nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ, nhu cầu về doanh thu, nhu cầu về khối lượng sản phẩm đáp ứng, nhu cầu về lao động,… Kiểm tra và đánh giá Thực hiện các kế hoạch Đề ra chính sách Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
16 Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác như: Số người thay thế dự kiến sau khi nhân viên xin nghỉ việc hoặc mãn hợp đồng, chất lượng và nhân cách nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới cũng như những thay đổi về khoa học kỹ thuật và nguồn tài chính sẵn có. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, thì công ty đó nên áp dụng chính sách cũ không cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách kế hoạch cụ thể. Giám đốc nhân sự luôn phải cân nhắc tính toán làm sao cho phù hợp với ngân sách của công ty. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp các trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai nhu cầu sau đây: - Khiếm dụng nhân viên Nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức hoặc giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân
17 viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chương trình tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài. - Thặng dư nhân viên Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của công ty mình ra sao. Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nhân viên về hưu sớm hoặc nghỉ tạm thời. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. 1.3.2.2 Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng. Như vậy, tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu về lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có.  Vai trò của tuyển dụng nhân sự - Đối với tổ chức Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, có xu thế cạnh tranh trên thị trường.
18 - Đối với xã hội Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tốt đa nguồn lực, là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm xã hội, giảm thiểu tình trạng thất nghiệp.  Các phương pháp tuyển dụng nhân sự Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ chúng ta có thể sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng: Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng. - Phương pháp thu hút thông qua nhân viên: Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức để phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. - Phương pháp thu hút vào các căn cứ thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, thường bao gồm các thông tin như: Kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: - Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên báo, tạp chí,… Nội dung quảng cáo phù thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng
19 cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan thông báo tuyển dụng. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các cơ hội việc làm là các phương pháp mới đang được các tổ chức áp dụng rộng rãi. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng mọi thời điểm các nhà tuyển dụng cùng với ứng viên nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
20  Tiến trình tuyển dụng nhân sự (Nguyễn Hữu Thân, 2008) Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Nhà quản lý thành lập hội đồng tuyển dụng quy định rõ về số lượng, thành viên, quyền hạn, nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Pháp luật liên quan đến tuyển dụng để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Bố trí công việc Ra quyết định tuyển dụng Phỏng vấn sơ bộ Thu nhận, xem xét hồ sơ Khám sức khỏe Kiểm tra, trắc nghiệm Xác minh, điều tra Phỏng vấn sâu Ra quyết định loại bỏ
21 Bước 2: Thông báo tuyển dụng Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp hoặc tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng và các trường nghề,… Bước 3: Thu nhận, xem xét hồ sơ Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu: Học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, đạo đức,… Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Sau khi xem xét hồ sơ sơ bộ, ứng cử viên đã thi trắc nghiệm thì mời ứng cử viên đến phỏng vấn. Giai đoạn này thường kéo dài trong thời gian ngắn để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng viên khác. Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm Áp dụng hình thức này nhằm chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường sử dụng để đánh giá về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành cũng như trí nhớ và mức độ khéo léo. Phân loại trắc nghiệm gồm có: Trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trí thông minh, trắc nghiệm về cá tính, năng khiếu và khả năng chuyên môn, khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, khả năng nhận thức, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp,… Bước 6: Khám sức khỏe Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố kể trên nhưng sức khỏe không đạt tiêu chuẩn thì cũng có thể ứng viên đó sẽ không đáp ứng được hiệu quả công việc, thậm chí có thể gây ra các phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo thời gian làm việc lâu dài, ổn định, bước này cần được đánh giá khách qua, chính xác, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa,…
22 Bước 7: Phỏng vấn sâu Được sử dụng để tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện chuyên môn như kinh nghiêm, trình độ, các đặc điểm, tính cách, khả năng hòa đồng,… Đây là phương pháp thông dụng nhất trong tổ chức, chọn lựa từng ứng cử viên một thích hợp, áp dụng rộng rãi các phương pháp hữu hiệu để phỏng vấn. Bước 8: Xác minh điều tra Làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt thông qua tiếp xúc với những người quen biết cũ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất mà khi đó nhà quản trị có thể quyết định lựa chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết đinh tuyển dụng, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến ứng viên, đồng thời phải dựa vào những cơ sở pháp lý của Hợp đồng lao động chính là Bộ luật lao động. Có 2 cách ra quyết định thường được sử dụng là: Ra quyết định kiểu đơn giản, ra quyết định kiểu thống kê. Bước 10: Bố trí công việc Khi được nhận vào công ty nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và đồng nghiệp của họ, doanh nghiệp sẽ thức hiện hướng dẫn công việc và giới thiệu khái quát về công ty như: Lịch sử hình thành và phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần truyền thống tốt đẹp, chính sách, nội quy chung,… để làm quen với công việc nhanh chóng hơn. 1.3.2.3 Phân công nhân sự Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những người tham gia sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về chức năng nghề nghệp, trình độ chuyên môn, sức khỏe,giới tính, sở trường,... Nó là hình thức nhất định của mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. Thực chất
23 của phân công lao động là chuyên môn hóa những hoạt động sản xuất khác nhau nhằm nâng cao năng suất lao động.  Các hình thức phân công lao động. Phân công lao động theo chức năng. Phân công lao động theo nghề nghiệp. Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.  Ý nghĩa và tác dụng của phân công lao động. Phân công lao động hợp lý có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng năng suất hiệu quả lao động. Phân công lao động hợp lý tạo điều kiện chuyên môn hóa lao động, chuyên môn hóa được công cụ lao động, sử dụng những công cụ có năng suất, lao động cao, người lao động có thể thực hiện thuận lợi các công đoạn của quá trình lao động được giao. Phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa tạo cho người lao động nhanh chóng quen với công việc, tạo điều kiện nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn, người lao động có được kỹ năng, kỹ xảo khi thực hiện công việc của mình. 1.3.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn có hệ thống nhằm bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc. Phát triển nhân sự là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên. Phát triển là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
24 Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển là hai quá trình có mối liên hệ với nhau, đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo và phát triển nhân viên nhằm các mục đích sau: - Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. - Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. - Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức, phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giúp tổ chức thấy trước những thay đổi, giải quyết các vấn đề về xung đột trong tổ chức, xây dựng và củng cố bầu không khí văn hóa doanh nghịêp, giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường. - Định hướng công việc mới cho nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn, giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến.  Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nhân sự Vấn đề đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên là một vấn đề luôn luôn cần phải đầu tư kỹ lưỡng. Đào tạo một cán bộ nhân viên tốt có ý nghĩa to lớn đối với toàn doanh nghiệp cũng như xã hội:
25 - Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sự khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
26  Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Sơ đồ 1.3: Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Cần xác định xem nhu cầu đào tạo khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo những kỹ năng gì? Đào tạo cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo,… là những mục tiêu của quá trình đào tạo. Bước 3: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn giáo viên đào tạo Dự tính chi phí đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo
27 Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bước 5: Lựa chọn giáo viên đào tạo Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,... Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 1.3.2.5 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2005).
28  Vai trò của phân tích công việc Phân tích công việc giúp cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Nói chung, phân tích công việc sẽ đem lại những vai trò sau: - Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. - Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. - Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên. - Phân tích các đặc điểm của công việc và chỉ ra năng lực nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. - Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc. - Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác. Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác, tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
29 việc. Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.  Tiến trình phân tích công việc Trước khi thực hiện phân tích công việc nhà phân tích phải nghiên cứu kĩ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc đó. Tiến trình phân tích công việc thường được tiến hành theo các bước sau: Sơ đồ 1.4: Tiến trình phân tích công việc Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Cần xác định mục đích sử dụng thông tin từ đó ấn định các phương pháp thu thập thông tin Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Xem xét lại thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc, và bản mô tả công việc hiện có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc
30 có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn ra sao. Sơ đồ tiến trình công việc hay còn gọi là sơ đồ luồng công việc giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Bảng mô tả công việc hiện thời giúp chúng ta xây dựng lại một bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn. Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu Đây là công việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây chuyền sản xuất. Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Sử dụng các phương pháp phân tích công việc để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc,… Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Cần kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự. Điều này giúp đạt được sự đồng tình của đương sự về bảng phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội xem xét lại chính công việc mà họ thực hiện. Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu: bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
31 1.3.3 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thành tích thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa các tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện được của nhân viên một cách hợp lý, khoa học, chi tiết trong một thời gian nhất định và phù hợp với mô hình văn hóa của doanh nghiệp. Để đảm bảo tính hiệu quả, quy trình này đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự. Việc đánh giá thành tích thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực bền vững, lâu dài. Nó không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả công việc so với chỉ tiêu đặt ra, mà còn đánh giá tất cả các yếu tố tác động đến năng suất lao động. Nhờ đó mà người làm công tác quản lý có được một cái nhìn sâu rộng, tránh được các vấn đề về nguồn nhân lực như: tình trạng thừa – thiếu nhân lực, tinh thần thái độ làm việc không hiệu quả, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất lao động thấp, chi phí phát sinh cho công tác đào tạo tăng lên, hiệu quả làm việc không cao.  Vai trò của công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc Đánh giá thành tích thực hiện công việc có thể coi là một trong những khâu quan trọng nhất trong quy trình quản lý nhân viên để có thể xét duyệt sự hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty của một nhân viên theo định kỳ, từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý. Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể thiếu để các nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên nhân viên cũng như thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục những thiếu sót trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, đánh giá thành tích thực hiện công việc không phải là điều dễ dàng, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chí chung, áp dụng cho các cấp bậc nhân viên khác
32 nhau, để có cách đánh giá khách quan nhất. Đánh giá thành tích công tác sẽ làm cơ sở cho các hoạt động sau: - Đưa ra các chính sách, chỉ tiêu đánh giá phù hợp, khách quan hơn cho công tác đánh giá của các kỳ tiếp theo. Khuyến khích, tạo động cơ làm việc cho nhân viên, tăng cường trao đổi thông tin giữa ban lãnh đạo với các cấp trong công ty. - Làm căn cứ đưa ra các quyết định nhân sự, giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực đánh giá được những thắng lợi của các hoạt động chức năng như: tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, đào tạo,...  Trình tự đánh giá thành tích thực hiện công việc Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá thành tích thực hiện công việc Xác định mục tiêu và kết quả mới Thảo luận về kết quả đánh giá Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá Huấn luyện kỹ năng đánh giá
33 Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm ba thành phần: Tiêu chuẩn phẩm chất, tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá Trên thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các tổ chức. Do tính đặc thù trong sản xuất kinh doanh cũng như môi trường làm việc khác nhau, mỗi một doanh nghiệp sẽ có những phương pháp đánh giá khác nhau. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng lao động khác nhau. Bước 3: Huấn luyện kỹ năng đánh giá Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chí đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá không được huấn luyện kỹ càng các kỹ năng đánh giá để có thể đưa ra những phương hướng đánh giá khả quan nhất, kết quả đánh giá chuẩn xác nhất,... Bước 4: Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá Trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản lý cần phải thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá như: Đánh giá như thế nào? Chu kì thực hiện đánh giá ra sao? Tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với toàn doanh nghiệp và nhân viên thể hiện như thế nào?
34 Bước 5 : Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu So sánh và phân tích kết quả thực tế đạt được của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu đã đề ra từ trước. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Bước 6: Thảo luận về kết quả đánh giá Nhà quản lý nên thảo luận với cấp dưới về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điều cần phải khắc phục, sửa chữa trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới Sau khi đánh giá thành tích thực hiện công việc xong, sửa chữa những sai sót và phát huy những việc làm tích cực, điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên để nâng cao chất lượng cũng như số lượng sản phẩm. 1.3.4 Tạo động lực làm việc Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc,… mới là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên hãnh diện, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo
35 động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm hàng đầu và đầu tư đúng mức, kịp thời.  Vai trò của việc tạo động lực làm việc Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động như: sinh hoạt, phát triển,… Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc. Qua quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị, chính sách tiền lương tiền thưởng đãi ngộ ra sao? Bố trí công việc hợp lý như thế nào? Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định đến thái độ làm việc của người lao động.  Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên - Các yếu tố cá nhân của người lao động Đặc điểm cá nhân: Các đặc điểm như: giới tính, độ tuổi, mục tiêu, điều kiện sống, tính cách cá nhân,… của người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho họ. Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc.
36 Năng lực lao động: Năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà họ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và làm việc. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên vì vậy hãy cho phép nhân viên tự chủ động lựa chọn cách thực hiện công việc của mình. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp. Trong quá trình làm việc các nhà quản lý phải luôn thiết kế công việc, bố trí lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Thái độ của người lao động đối với công ty và công việc: Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này. Khi mỗi cá nhân người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc. Các nhà quản trị nên dùng những biện pháp khuyến khích thái độ chịu trách nhiệm cá nhân để tạo cơ hội thăng tiến. - Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao động tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức. Vì vậy người quản lý cần phải khai thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc có hiệu quả. Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia một cách khoa học, rõ ràng, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh
37 chóng và hiệu quả cao. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả. Các chính sách quản trị nhân sự: Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người lao động. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp: Các chính sách, quy định, tác phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức. Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Bản thân công việc: Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định tùy vào tính cách, sở trường và trình độ. Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm. Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó họ có động cơ tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động. Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa, các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí,… sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động, giao đúng việc đúng năng lực sẽ phát huy hết tài năng và thái độ tích cực làm việc.
38 Điều kiện làm việc trong tổ chức: Khi người lao động được quan tâm, đầu tư đúng mực họ sẽ cảm thấy an toàn để chuyên tâm làm việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc,… sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao. Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất để tạo động lực làm việc, đẩy mạnh hoạt động nhóm, đối xử công bằng với tất cả nhân viên,tránh những chỉ trích cá nhân và gây không khí căng thẳng trong công ty. - Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức Các quy định của Pháp luật, Chính phủ: Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động như: Luật lao động, quy chế tiền lương, luật BHXH, BHYT… là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động. Luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động. Đặc điểm ngành: Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động. Bối cảnh của nền kinh tế: Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này lao động có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là có thu nhập cao. Ngược lại trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh thì nhu cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động. Các nhà quản lý phải biết nắm bắt xu hướng, thời cơ để có những chính sách quản lý phù hợp.
39 1.3.5 Trả công lao động  Vai trò của tiền lương - Đối với người lao động Người lao động quan tâm đến tiền lương vì nhiều lý do: Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức. - Đối với tổ chức Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực. - Đối với xã hội Tiền lương có thể có ảnh hưởng quan trọng tới các nhóm xã hội và các tổ chức khác nhau trong xã hội. Tiền lương cao hơn giúp cho người lao động có sức mua cao hơn và điều đó làm tăng sự thịnh vượng của cộng đồng nhưng mặt khác có thể dẫn tới tăng giá cả và làm giảm mức sống của những người
40 có thu nhập không đuổi kịp mức tăng của giá cả. Giá cả tăng cao lại có thể làm giảm cầu về sản phẩm và dịch vụ và dẫn tới giảm công ăn việc làm. Tiền lương đóng góp một phần đáng kể vào thu nhập quốc dân thông qua con đường thuế thu nhập và góp phần làm tăng nguồn thu của Chính phủ cũng như giúp cho Chính phủ điều tiết được thu nhập giữa các tầng lớp dân cư trong xã hội.  Mục tiêu của chính sách tiền lương - Thu hút nhân viên Yếu tố tiền lương là một trong những nhân tố cơ bản quyết định ứng viên có làm việc tại công ty hay không. Một công ty trả mức lương cao thì càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi. - Duy trì, giữ chân những nhân viên giỏi Để duy trì nhân viên giỏi, không chỉ trả lương cao mà công ty còn phải thực hiện chính sách công bằng trong khen thưởng, tăng lương,… - Động viên, kích thích nhân viên Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, lương thưởng, phúc lợi, trợ cấp,… cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính thụ động, ỷ lại trong công việc.
41 -Đáp ứng yêu cầu của Pháp luật Quy định về mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện lao động, quy định về độ tuổi lao động, quy định về các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội,…  Các hình thức trả công lao động Có rất nhiều hình thức trả công lao động khác nhau tùy vào cơ sở tính toán và điều kiện riêng biệt, cũng như chính sách tiền lương của từng doanh nghiệp. - Trả công theo thời gian Theo hình thức này, tiền công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc đó. Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Trả công theo thời gian có thể được thực hiện theo hai chế độ: Trả công theo thời gian đơn giản: Theo số ngày (giờ) thực tế làm việc và mức tiền công ngày (giờ) của công việc. Trả công theo thời gian có thưởng: Gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc mức độ thực hiện công việc xuất sắc. - Trả công theo sản phẩm Nhằm khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động có thể được trả lương theo số sản phẩm họ sản xuất ra.
42 Công thức: Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất Điều kiện cơ bản: - Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiện tính toán các đơn giá trả công chính xác. - Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian ngừng việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. - Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm được sản xuất ra vì thu nhập của người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng đã sản xuất ra và đơn giá. - Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động để tránh khuynh hướng chỉ chú ý tới số lượng mà không chú ý tới chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị. Trả công theo sản phẩm gồm có các hình thức sau đây: Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Chế độ trả công này thường được áp dụng đối với những công nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Tuỳ vào điều kiện sản xuất và quan điểm khuyến khích lao động của doanh nghiệp, người lao động có thể được trả công theo đơn giá cố định, lũy tiến hay lũy thoái. Trả công theo sản phẩm tập thể: Chế độ trả công này thường được áp dụng với những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm như lắp ráp các thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, trông nom máy liên hợp.
43 Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả công này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền công theo sản phẩm, như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, máy dệt trong nhà máy dệt, công nhân điều chỉnh thiết bị trong nhà máy cơ khí,... Trả công theo sản phẩm có thưởng: Chế độ trả công này, về thực chất là các chế độ trả công sản phẩm kể trên kết hợp với các hình thức tiền thưởng. Khi áp dụng chế độ trả công này, toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. Yêu cầu cơ bản khi áp dụng chế độ tiền công tính theo sản phẩm có thưởng là phải quy định đúng đắn các chỉ tiêu, điều kiện thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân. - Trả công khoán Chế độ trả công khoán áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, từng bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể thì cách tính đơn giá và cách phân phối tiền công cho công nhân trong tổ nhóm giống như chế độ tiền công tính theo sản phẩm tập thể. Chế độ tiền công khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ. Tuy nhiên, trong chế độ trả công này, khi tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ để xây dựng đơn giá trả công chính xác cho công nhân làm khoán. - Trả công theo doanh thu Là hình thức trả lương/thưởng mà thu nhập người lao động phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương/thưởng doanh số của công ty. Điều kiện áp dụng: - Áp dụng cho những bộ phận có liên quan trực tiếp đến doanh thu.
44 - Áp dụng cho những lao động mang tính chất kinh doanh, dịch vụ tổng hợp, nhân viên bán hàng. - Để áp dụng tốt lương doanh số thì phải xác định được doanh số mục tiêu. Các hình thức lương/thưởng theo doanh thu: - Lương/thưởng doanh số cá nhân. - Lương/thưởng doanh số nhóm. - Các hình thức thưởng kinh doanh khác: công nợ, phát triển thị trường,… 1.3.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực  Hiệu suất sử dụng lao động Công thức: Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu Tổng số lao động Đơn vị tính: đồng/người Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao, cho thấy vấn đề sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tốt  Năng suất lao động bình quân Công thức: Năng suất lao động bình quân = Tổng sản lượng Tổng số lao động Đơn vị tính: sản phẩm/người Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong một thời kỳ nhất định.  Tỷ suất lợi nhuận/lao động Công thức: Tỷ suất lợi nhuận/lao động = Lợi nhuận Tổng số lao động Đơn vị tính: đồng/người
45 Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định.  Hàm lượng sử dụng lao động Công thức: hàm lượng sử dụng lao động = Tổng số lao động Tổng lợi nhuận Đơn vị tính: đồng/người Chỉ tiêu cho các nhà quản trị biết cứ một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động. Lưu ý: Các chỉ số trên chỉ đúng khi Công ty tính toán dựa trên tổng số lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, doanh thu và lợi nhuận. Vì khi đó, ta mới đánh giá chính xác được một người lao động trực tiếp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, lợi nhuận trong một thời gian nhất định. Các chỉ tiêu này áp dụng để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự tại những doanh nghiệp, công ty hoạt động sản xuất. Còn những công ty thương mại, nếu tính toán dựa trên tổng số lao động sẽ cho ra kết quả không chính xác, dẫn đến việc khó đánh giá được hiệu quả. 1.4 Tiểu kết chương 1 Trong chương 1, em đã nghiên cứu và trình bày cơ sở lý luận thực tiễn, các nội dung của công tác quản lý và sử dụng nhân sự và vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự qua những nội dung chính sau: Khái quát về nhân sự và quản trị nhân sự, vai trò và nội dung của công tác quản lý và sử dụng nhân sự, những yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự. Dựa trên cơ sở đó, cùng với quá trình thu thập và xử lý số liệu tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường, em xin đưa ra các nhận định để đánh giá thực trạng của công tác trên tại Công ty và trình bày ở chương 2.
46 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG. Mã số thuế: 0200672545 Giấy phép kinh doanh: 30/05/2006 Ngày thành lập: 02/07/2006 (Đã hoạt động 12 năm) Điện thoại: 031.3679040 DĐ: 0914.618186 01227289394 Tổng giám đốc: Nguyễn Thị Dự Địa chỉ: Thôn Đâu Kiên - Xã Quốc Tuấn - Huyện An Lão - TP Hải Phòng 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường được thành lập vào ngày 02/07/2006 đến này đã được 12 năm dưới hình thức công ty cổ phần dịch vụ. Trước đó công ty là một hộ cá thể nhỏ lẻ nhưng đã nắm bắt được nền kinh tế thị trường, công ty đã được chủ doanh nghiệp thành lập. Trong những năm đầu kể từ ngày thành lập, công ty đã gặp không ít khó khăn khi chưa tìm kiếm được đối tác và bán hàng với doanh nghiệp, thêm vào đó cán bộ nhân viên công ty chưa có nhiều người có kinh nghiệm trong tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng tiềm năng khó khăn. Trong tiếp cận nguồn vốn công ty còn chưa thực sự vững mạnh. Chính vì vậy, những năm đầu này khách hàng chủ yếu của công ty là khách hàng nằm trong khu vực An Lão Hải Phòng.
47 Trên đà phát triển công ty dần gây dựng được thương hiệu và niềm tin với khách hàng và bạn hàng trong hầu hết khắp các tỉnh thành. Công ty ngày càng lớn mạnh và tạo nhiều thuận lợi hơn, bất chấp khó khăn trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục mở rộng cả về quy mô lẫn lĩnh vực kinh doanh, định hướng phát triển bền vững, lâu dài. 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty Công ty chủ yếu kinh doanh về bán buôn tôn mạ màu, sắt, thép, kim loại khác nhau cùng các loại vật liệu và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. Gần đây công ty đã kinh doanh thêm những dòng sản phẩm như: Trần nhựa, thạch cao, mếch... 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình Trực tuyến – chức năng. Ở mô hình này, người lãnh đạo cao nhất của Công ty được sự giúp đỡ của những người đứng đầu chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng GIÁM ĐỐC Phòng hành chính Bộ phận kinh doanh Bộ phận phát triển dự án Phòng kỹ thuật Phòng kế toántài chính Phòng kinh doanh Bộ phận lắp ráp, sửa chữa, bảo hành Bộ phận kiểm định Bộ phận quản lý kho
48 dẫn, và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo (Giám đốc) chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Giữa lãnh đạo và các bộ phận phòng ban trong Công ty có mối liên hệ chức năng, hỗ trợ lẫn nhau. Bộ máy tổ chức của Công ty bao gồm: Giám đốc: Là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh. Phòng kinh doanh: Gồm 3 bộ phận: Bộ phận kinh doanh, Bộ phận quản lý kho và Bộ phận phát triển dự án. Trong đó: Bộ phận kinh doanh có chức năng tham mưu, xây dựng kế hoạch kinh doanh, phát triển các mối quan hệ với đối tác và khách hàng, chịu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm rộng rãi và thực hiện việc ký hợp đồng cho Công ty. Bộ phận quản lý kho chịu trách nhiệm kê khai hàng hóa, kiểm tra số lượng hàng hóa nhập vào và xuất ra, kiểm tra và đảm bảo chất lượng hàng hóa luôn ổn định để đáp ứng kịp thời yêu cầu của đối tác. Nhiệm vụ Bộ phận phát triển dự án là tiếp thị, tìm kiếm công việc, lập hồ sơ đấu thầu các dự án, công trình tạo việc làm cho Công ty. Công tác đầu tư phát triển dự án, quản lý và khai thác các dự án đảm bảo hiệu quả cao và mục tiêu phát triển của Công ty. Tổng hợp số liệu, báo cáo kết quả thực hiện các dự án, phân tích hiệu quả kinh tế các công trình, các dự án đầu tư. Thương thảo các hợp đồng kinh tế trình Giám đốc công ty ký kết, quản lý theo dõi việc thực hiện các hợp đồng đã được Giám đốc ký với khách hàng. Phòng kế toán - tài chính: Có nhiệm vụ khai thác và luân chuyển vốn, đáp ứng tối đa yêu cầu kinh doanh của đơn vị. Trực tiếp thực thi nhiệm vụ hạch toán trong nội bộ Công ty để đảm bảo cung cấp các số liệu kế toán trung thực, chính xác và nhanh chóng nhất. Bên cạnh đó phòng kế toán – tài chính còn có chức năng lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế, các báo cáo thu chi định
49 kỳ cho Công ty nhằm giúp Giám đốc điều hành vốn hiệu quả theo quy định của pháp luật. Phòng hành chính: Có nhiệm vụ tiếp nhận, phát hành, lưu trữ công văn giấy tờ và các tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Phòng tổ chức hành chính đồng thời làm công tác nhân sự, nghiên cứu xây dựng cơ cấu tổ chức của Công ty. Thực hiện công việc liên quan đến các chế độ khen thưởng, lương bổng của nhân viên trong Công ty. Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm tư vấn, lắp đặt sửa chữa và bảo dưỡng toàn bộ những sản phẩm mà Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng. Mỗi bộ phận của phòng kỹ thuật đều có chức năng cụ thể và cùng nhằm một mục đích đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm uy tín, chất lượng nhất. Như vậy, mỗi phòng ban trong Công ty đều có chức năng nhiệm vụ riêng nhưng các phòng ban đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau dưới sự điều hành của Giám đốc nhằm mang lại lợi ích, hiệu quả cao nhất cho Công ty. 2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường  Thuận Lợi Công ty ngày càng hoàn thiện cơ cấu tổ chức cán bộ từ các phòng ban, chức năng đến các đội thi công. Hiện nay trong Công ty mỗi người giữ một chức năng riêng, độc lập và tự chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình. Bên cạnh đó đội ngũ công nhân viên thường xuyên được huấn luyện nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng tay nghề để đáp ứng với yêu cầu phát triển của Công ty. Do độ tuổi lao động của Công ty là khoảng 25 - 40 tuổi nên đã tạo được nhiều giá trị thặng dư. Lĩnh vực hoạt động của Công ty là lĩnh vực ngày nay đang trên đà hoạt động rất phát triển, nhu cầu của nhân dân ngày càng cao. Công ty luôn đảm bảo tốt công tác trả lương đúng hạn đồng thời thực hiện tốt các chế độ, chính
50 sách cho người lao động: trang bị an toàn lao động, chế độ bảo hiểm lao động, bảo hiểm xã hội, khám chữa bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên ... quan tâm chăm sóc đến đời sống nhân viên khiến cho nhân viên tự động ý thức được trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của mình đối với Công ty. Phương pháp kê khai thường xuyên giúp kho nguyên vật liệu nắm rõ tình hình nhập xuất tồn của mình đồng thời quản lý chặt chẽ trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho các đội thi công. Công ty đã và đang tạo dựng được uy tín với khách hàng. Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ với nhà nước đúng thời hạn và đầy đủ.. Các chứng từ sổ sách được sử dụng như: bảng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, phiếu đề xuất, phiếu lãnh vật tư, phiếu nhập, xuất kho ... được Công ty thiết lập, lưu trữ, cập nhật khá chi tiết,đầy đủ và rõ ràng.  Khó Khăn Công ty mới thành lập nên gặp phải nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với những đối thủ cùng nghành ra đời sớm hơn. Vì vậy Công ty cần phải nỗ lực tạo uy tín và tìm kiếm khách hàng. Việc sử dụng cơ cấu vốn với vốn chủ sở hữu và tín dụng thương mại lớn như hiện này của Công ty tuy tiết kiệm được chi phí nhưng lại đẩy Công ty vào những rủi ro lớn khi tín dụng thương mại nhiều dẫn tới tình trạng phụ thuộc vào bạn hàng. Công tác quản lý của doanh nghiệp chưa tốt khiến khoản mục chi phí quản lý doanh nghiệp tăng khá nhiều. 2.1.6 Kế hoạch phát triển trong tương lai Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường cũng giống như những công ty khác, khi muốn phát triển, mở rộng quy mô, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn thu về lợi nhuận nhiều hơn thì đều cần phải lập cho mình những kế hoạch, chiến lược phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu cho Công ty trong tương lai để từ đó thực hiện một cách hiệu quả hơn.
51 Trong những năm tới công ty thực hiện các kế hoạch và nhiệm vụ sau: - Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. - Tăng cường nguồn vốn tự bổ sung và bảo toàn nguồn vốn, huy động thêm vốn cổ phần từ các thành viên trong công ty để mở rộng hơn nữa quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm trạng thiết bị kỹ thuật hiện đại. - Luôn đảm bảo công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên. - Không ngừng đổi mới về tư duy, sáng tạo kịp thời nắm bắt về chế độ chính sách và cơ chế quản lý mới trong nền kinh tế thị trường. Thực hiện tốt việc đầu tư theo chiều sâu như mua sắm trạng thiết bị cơ sở hạ tầng đúng hướng, đúng thời điểm phù hợp với khả năng và điều kiện của đơn vị. - Tạo điều kiện về môi trường làm việc một cách an toàn, thuận lợi, đồng thời có kế hoạch đào tạo kiến thức chuyên môn cho nhân viên để có thể thích ứng với điều kiện phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 2.2 Thực trạng tình hình nhân sự trong công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 2.2.1 Đặc điểm nhân sự  Số lượng, chất lượng nguồn nhân lực Bản chất là một công ty thương mại quy mô nhỏ cho nên nguồn nhân lực của Công ty cũng không mấy dồi dào, tuy nhiên xét trên phương diện chất lượng nguồn nhân lực thì hầu hết nhân viên trong Công ty đều đạt trình độ tốt nghiệp đại học, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm vững chắc, được đào tạo bài bản chuyên sâu có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng thêm một số nhân lực thuê ngoài
52 như: người vận chuyển, bốc vác, bảo vệ,… những lao động này thường là ký hợp đồng thời vụ và không phải nhân viên chính thức của Công ty. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ và được thống kê qua bảng sau: Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ các năm 2016 – 2017 Đơn vị: Người Trình độ Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Đại Học 12 31,6 18 33,3 Cao đẳng, Trung cấp 16 42,1 22 40,7 Lao động phổ thông 10 26,3 14 26 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Qua bảng trên ta nhận thấy: Trình độ lao Công ty chia làm trình độ: Cao nhất là đại học, sau đó cao đẳng, trung cấp, cuối cùng là lao động phổ thông. Tỉ lệ lao động có trình độ đại học năm 2016 là 12 người chiếm 31,6% toàn công ty, đến năm 2017 đã là 18 người chiếm 33,3% toàn công ty. Và lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất năm 2016 là 42,1% và 2017 là 40,7% toàn công ty. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo đã rất quan tâm đến việc tuyển những người có trình độ, trọng nhân tài để làm việc tại Công ty. Đây là một hướng đi lâu dài, chiến lược của Doanh nghiệp để dần nâng cao chất lượng lao động, góp phần tăng năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Số lượng lao động phổ thông năm 2016 là 10 người
53 chiếm tỷ lệ 26,3% trên tổng số lao động toàn Công ty. Năm 2017 con số lao động đã tăng đáng kể giảm thêm 4 người. Trong những năm tới, Doanh nghiệp cần mở rộng thêm diện tuyển dụng để thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao. Từ số liệu trên cho thấy: tỉ lệ lao động có bằng Đại học và bằng trung cấp chênh nhau khá lớn. Nhân sự là vấn đề cốt lõi để hình thành sự phát triển của một doanh nghiệp. Cùng với trình độ cao thì Công ty phải đưa ra nhiều chính sách hợp lý để kích thích người lao động làm việc.  Giới tính Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm 2016 - 2017 Đơn vị: người Giới tính Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Nam 25 65,8 35 64,8 Nữ 13 34,2 19 35,2 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Theo giới tính, lao động trong Công ty được chia theo nhóm là giới tính nam và giới tính nữ. Bảng trên cho thấy số lao động là nam giới nhiều hơn hẳn so với lao động là nữ giới. Xét về tỷ lệ, nam giới chiếm 65,8% tổng số lao động toàn Công ty. Điều này có thể giải thích được là do đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, công việc mang tính nặng nhọc và nhiều yêu cầu kỹ thuật nên phù hợp với lao động là nam giới hơn. Trong 2 năm gần đây tỷ lệ lao động có một vài sự thay đổi: - Số lao động nam năm 2017 là 35 người tăng 10 người so với năm 2016.
54 - Số lao động nữ năm 2016 là 19 người chiếm 35,2% lao động toàn doanh nghiệp, đến năm 2017 số lượng lao động nữ đã tăng thêm 6 người so với năm 2016. Như vậy, trong thời gian từ năm 2016 đến năm 2017, tổng số lao động của Công ty đã tăng thêm 16 người so với năm 2016. Số lao động nữ tăng chậm, số lao động nam tăng lên, điều này đã làm nên thay đổi tỷ lệ giới tính trong Công ty.  Độ tuổi lao động Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi qua các năm 2016 - 2017 Đơn vị: người Độ Tuổi Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 18 - 30 22 57,9 34 62,9 30 - 45 11 28,9 15 27,8 45 - 55 5 13,2 5 9,3 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Độ tuổi của người lao động trong Công ty là từ 18 - 55 tuổi. Lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ. Đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty khi mà họ phát huy được những khả của mình như: nhanh nhẹn, có thể lực tốt, tiếp thu nhanh với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc: - Số lượng lao động trong độ tuổi từ 18 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty năm 2016 có 22 người chiếm 57,9% tổng số lao động trong công ty và năm 2017 có 34 người chiếm 62,9%.
55 - Tiếp đến, số lượng lao động trong độ tuổi 35 - 45 năm 2017 là 15 người chiếm 27,8% tổng số lao động trong công ty và số lao động này tăng lên 4 người so với năm 2016. - Lực lượng lao động trong độ tuổi 45 - 55 vẫn chiếm một tỉ lệ nhỏ năm 2016 là 13,2% và năm 2017 là 9,3% toàn Công ty. Điều này là hợp lý với ngành nghề kinh doanh tại Công ty. Lao động phù hợp là những người trẻ, có sức khỏe, năng động. Độ tuổi này sức làm việc về cơ bắp, trí tuệ mà giảm xuống thì đã làm giảm năng suất lao động.  Về hình thức lao động Bảng 2.4: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2016 -2017 Đơn vị: người Hình Thức Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Lao động trực tiếp 27 71,1 38 70,4 Lao động gián tiếp 11 28,9 16 29,6 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Số liệu phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Số lượng lao động trực tiếp của công ty năm 2016 chiếm 71,1% tổng số lao động, đếm năm 2017 đã tăng lên 38 người chiếm 70,4% tổng số lao động. Lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 25% trên tổng số lao động. Cơ cấu lao động hợp lý với bộ máy gọn nhẹ. Đặc thù kinh doanh quyết định hình thức lao động, đối với Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường thì số lượng lao động trực tiếp chiếm đa số là điều hiển nhiên. Qua bảng 2.4 ta thấy, cả về số lượng lao động trực tiếp luôn lớn hơn so với khối lao động gián tiếp. Xét về mức độ tăng trưởng thì số
56 lượng nhân viên tăng chủ yếu là do lao động trực tiếp, điều đó có nghĩa là lao động trực tiếp tăng mạnh hơn lao động gián tiếp. Họ thực sự là những người làm hết mình, là đội ngũ lao động trẻ khoẻ có trình độ học vấn và có tay nghề. 2.2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 2.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự Nhu cầu nhân lực của công ty được hình thành dựa trên cơ sở chiến lược của công ty, các kế hoạch hoạt động trong từng thời kỳ và sự biến động nguồn nhân lực trong công ty như số lao động thôi việc, lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác. Nhu cầu tuyển dụng của công ty hàng năm được giám đốc lập kế hoạch về nhu cầu tuyển dụng lao động, bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động, việc sử dụng lao động đều phải thực hiện chế độ xét duyệt và thử việc. Khi công ty tuyển dụng sẽ có thông báo công khai về số lượng chức danh và tiêu chuẩn lao động được tuyển dụng trong năm tới để mọi người đăng ký. Người được giao nhiệm vụ tuyển căn cứ vào nhiệm vụ chức năng của mình được giao kế hoạch chi tiết về việc sử dụng lao động năm tiếp theo về phòng để tổng hợp báo cáo đưa ra quyết định tuyển dụng. Tổng số lao động bình quân trong năm 2016 của doanh nghiệp là 38 người, chỉ tiêu này đến năm 2017 tăng lên 54 người, như vậy chỉ tiêu này tương ứng tăng 42,1% về số tương đối. Chỉ tiêu này tăng lên là do: - Công ty mở rộng quy mô kinh doanh và đã tuyển mộ thêm một số lao động. - Một số công nhân đã hết hợp đồng, lí do nghỉ về hưu, doanh nghiệp cần tuyển thêm lao động mới.
57 2.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng nhân sự Bất cứ công ty nào cũng phải xây dựng cho mình những tiêu chí tuyển dụng cụ thể và phù hợp với lĩnh vực của mình. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau, có những tiêu chuẩn bắt buộc phải có nhưng bên cạnh đó cũng có những tiêu chuẩn mềm, có thể linh động được hoặc bố trí đào tạo sau. Đối với bất kỳ vị trí tuyển dụng nào thì tiêu chí tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng nhất bởi vì nó là nền tảng đưa ra để tuyển chọn được những người phù hợp nhất nhằm đáp ứng tiến độ công việc. Ban giám đốc công ty đã xây dựng tiêu chí tuyển dụng và những tiêu chí đó trở thành quy định chung khi tuyển dụng bất kì một vị trí nào của công ty. Các tiêu chí đó được xây dựng trên các tiêu chuẩn sau: - Khả năng về chuyên môn, nghiệp vụ. - Khả năng quản lý, lãnh đạo. - Khả năng giao tiếp, quan hệ với đồng nghiệp. Cụ thể hơn đối với từng vị trí công việc khác nhau lại có những chỉ tiêu tuyển dụng khác nhau như: - Đối với khối nhân viên văn phòng thì yêu cầu chung là phải có trình độ ngoại ngữ tốt, vi tính thành thạo. Tiếp đó đối với từng vị trí công việc lại đòi hỏi ngành đào tạo phù hợp với chuyên môn công tác, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc,... - Đối với công nhân trực tiếp tham gia sản xuất như công nhân lắp ráp và sửa chữa mái tôn mạ màu, sắt, thép trong các xí nghiệp hay nhà ở... thì yêu cầu tuyển phải là những công nhân nam có trình độ tay nghề, sức khỏe, có kinh nghiệm và ý thức tinh thần trách nhiệm cao trong công việc thì mới có thể làm được những công việc nặng nhọc đó.
58 2.2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự  Chuẩn bị tuyển dụng Phân công người chịu trách nhiệm cho công tác tuyển dụng lao động. Nghiên cứu kỹ các văn bản của nhà nước, tổ chức và công ty liên quan đến tuyển dụng như: Bộ lao động, các quy định về hợp đồng lao động. Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng Quảng cáo trên báo, đài, băng zôn áp phích,… Dán thông báo trước cổng doanh nghiệp. Các chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ định xin tuyển. Chuẩn bị, thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Xác minh, điều tra Ra quyết định tuyển dụng Bố trí việc làm
59 Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc… Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh nghiệp.  Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp ứng tuyển những giấy tờ theo mẫu quy định. Đơn xin tuyển dụng Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của UBND xã phường, thị trấn nơi tham ra sinh sống. Giấy khám sức khỏe. Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu.Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Sức khỏe. - Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.  Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.  Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu được sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối. Thông qua buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không.
60 Một số vấn đề chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng… Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty các vấn đề liên quan.  Xác minh, điều tra Đây là quá trình xác minh những thông tin chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm những thông tin về trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, kế toán… thì công tác xác minh có thể yêu cầu tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.  Ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Đây là bước ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ úng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin, bản phân tích tóm tắt về các ứng viên.  Bố trí công việc Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào vị trí công việc thích hợp hoặc vị trí công việc khi công ty ra thông báo tuyển dụng. Khi kế hoạch tuyển dụng đã được công ty và Giám đốc phê duyệt, công ty thông báo nhu cầu tiếp nhận, tuyển dụng lao động. Tiếp nhận hồ sơ: hồ sơ cá nhân được cán bộ bộ phận tuyển dụng của công ty trực tiếp tiếp nhận hồ sơ gồm có các giấy tờ sau: - Sơ yếu lý lịch - Đơn xin việc - Giấy khám sức khỏe
61 - Bản photo công chứng các bằng cấp chứng chỉ Sau khi tiếp nhận hồ sơ xong tiến hành tổ chức phỏng vấn trực tiếp nhằm tuyển dụng cán bộ công nhân viên có năng lực chuyên môn, tay nghề, sức khỏe phù hợp với công việc được giao. Thông báo kết quả tuyển dụng: sau khi có kết quả tuyển dụng, phòng kinh doanh của công ty có trách nhiệm thông báo kết quả trúng tuyển đến các đối tượng xin việc để làm thủ tục tiếp nhận và ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc là 3 tháng, mức lương thử việc được hưởng theo quy định của công ty là 85% lương chính thức. Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của công ty. Sau thời gian thử việc, cán bộ của phòng kinh doanh của công ty cùng với bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn sẽ đánh giá và đưa ra chính sách những đối tượng trúng tuyển. 2.2.3 Tình hình đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lượng, Phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã xây dựng một số kế hoạch đào tạo như sau: 2.2.3.1 Đào tạo tại chỗ Phương pháp đào tạo này tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, thường áp dụng đối với nhân viên mới đang trải qua thời gian thử việc và ứng tuyển vào vị trí làm việc lâu dài. Nhân viên mới được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên khác có trình độ chuyên môn cao hơn và có kinh nghiệm hơn nhằm giúp đỡ và hướng dẫn công việc cho họ. Đối với kỹ thuật mới được tuyển vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại kinh nghiệm làm
62 việc, cách sử dụng, sửa chữa, vận hành máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ những kỹ năng để đáp ứng nhu cầu công việc. Phương pháp này tuy hơi mất thời gian nhưng là phương pháp đơn giản và tiết kiệm chi phí đào tạo nhất, bởi lẽ nhân viên mới vừa được làm quen trực tiếp với công việc, vừa được hướng dẫn làm việc tránh sai sót xảy ra. Đối với lao động phổ thông thì không cần áp dụng phương pháp này. 2.2.3.2 Cử đi đào tạo Thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể tham gia. Công ty đặc biệt ưu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những người có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Công ty khuyến khích, động viên cán bộ, công nhân viên không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị bằng các hình thức: Tự tìm hiểu học tập, tham gia các lớp bồi dưỡng theo chuyên đề do các trường, các trung tâm đào tạo mở, tham gia học tại chức chuyên ngành kỹ thuật, kinh tế,… Dưới đây là số liệu thống kê về số lượng nhân viên được đào tạo tại chỗ và được cử đi đào tạo năm 2016 và 2017 tại Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
63 Bảng 2.5: Số liệu đào tạo nhân viên năm 2016 – 2017 Đơn vị: người Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Tuyệt đối Tương đối (%) Đào tạo tại chỗ 12 11 15 12 1 9,1 NV kinh doanh 4 4 5 4 0 0 Quản lý kho 2 2 3 2 0 0 Kỹ thuật 6 5 7 6 1 20 Cử đi đào tạo 9 8 12 10 2 25 NV phát triển dự án 3 3 4 2 -1 -33,3 Kỹ thuật 6 5 8 8 3 60 Tổng 21 19 27 22 3 15,8 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Nhận thấy nhu cầu kế hoạch đào tạo và việc thực hiện kế hoạch có sự chênh lệch không lớn. Tuy nhiên hiệu quả đào tạo có thể thấy đang bị giảm so với năm 2016. Cụ thể năm 2016 nhu cầu đào tạo là 21 người, thực hiện kế hoạch được 19 người, trong đó việc thực hiện nhu cầu đào tạo tại chỗ không hoàn thành là 1 người, cử đi đào tạo cũng không hoàn thành là 1 người. Con số này khá nhỏ và có thể đánh giá là không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng đào tạo. Tuy nhiên, năm 2017 việc thực hiện kế hoạch đào tạo là kém hiệu quả hơn so với năm 2016. Cụ thể, nhu cầu đào tạo nhân sự tăng lên 6 người so với nhu cầu năm 2016, trong đó Công ty dự kiến đào tạo tại chỗ là 15 người, cử đi đào tạo là 12 người, nhưng cho đến cuối năm 2017, số liệu thống kê cho thấy, số nhân viên được đào tạo tại chỗ chỉ có 12 người, số nhân viên cử đi đào tạo chỉ có 10 người. So với năm 2016 thì số lượng đào tạo thực hiện được đã tăng nhưng lại giảm đi so với kế hoạch đặt ra. Điều này cho thấy công tác đào tạo của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế, số lượng lao động được đào tạo còn rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vì thế
64 trong thời gian tới. Đặc biệt là nhân viên phát triển dự án, kế hoạch đào tạo tăng nhưng chỉ tiêu thực hiện lại giảm so với năm 2016 là 33%. Công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên để tăng hiệu quả làm việc cho Công ty, nhất là khi Công ty đang muốn mở rộng thị phần. Chỉ tiêu số lượng đào tạo chỉ là một phần đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên, bên cạnh đó chất lượng đào tạo mới là yêu tố quyết định sự hiệu quả của công tác này. Số lượng nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo là bao nhiêu người? Sau đào tạo, nhân viên có làm tốt hơn nhiệm vụ của mình hay không? Có nhân viên nào bỏ việc hay bị sa thải không? Dưới đây là nguồn số liệu thống kê về tỷ lệ nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo năm 2016 - 2017. Bảng 2.6: Tình hình lao động sau đào tạo năm 2016 – 2017 Đơn vị: người Chỉ Tiêu Năm 2016 Năm 2017 Đào tạo tại chỗ Cử đi đào tạo Đào tạo tại chỗ Cử đi đào tạo Số người hoàn thành đào tạo đúng hạn 11/11 7/8 12/12 10/10 Số người hoàn thành tốt công việc 9/11 7/8 10/12 8/10 Số người bỏ việc sau đào tạo 0/11 0/8 1/12 0/10 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Nhìn vào bảng thống kê ta có thể đánh giá chất lượng sau đào tạo đạt được là cao. Cả 2 năm, số nhân viên được đào tạo tại chỗ hoàn thành kế hoạch đào tạo đúng thời hạn là 100%, số nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao lớn hơn 80%, chỉ riêng năm 2017 là có 1 nhân viên nghỉ việc sau đào tạo do là nhân viên thực tập. Về công tác cử đi đào tạo, số nhân viên không hoàn thành đúng thời hạn năm 2016 là 1 người, năm 2017, 100% số người được cử đi đào tạo đã hoàn thành đúng thời hạn. Trong đó hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt công việc
65 và không có nhân viên bỏ việc, bởi công tác cử đi đào tạo là những cán bộ, nhân viên làm việc lâu dài, hoặc giữ chức vụ quản lý trong Công ty. Điều này cho thấy chất lượng đào tạo của Công ty đã đạt ở mức cao, mặc dù số lượng đào tạo chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng nếu giữ được chất lượng đào tạo ở con số trên, Công ty vẫn có thể hoàn thành những kế hoạch về nhân sự, cũng như kế hoạch kinh doanh của mình. Bởi lẽ, số lượng đào tạo còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của Công ty như: kinh phí đào tạo hạn chế, thái độ ỷ lại của nhân viên,… hoặc cũng có thể do chiến lược của Công ty, cắt giảm đào tạo khi chưa thực sự cần thiết, và còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thị trường. Trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp hài hòa số lượng và chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động. 2.2.3.3 Kinh phí đào tạo Đối với cán bộ, công nhân viên được Công ty cử đi học các lớp đào tạo sẽ được tài trợ về kinh phí và chi phí đào tạo. Cán bộ tự nguyện xin đi học để nâng cao trình độ được Công ty, đơn vị tạo điều kiện về thời gian đào tạo, còn kinh phí học tập do nhân viên đó tự chi trả. Sau khi hoàn thành khoá học Công ty sẽ tạo điều kiện (trong khả năng có thể) bố trí sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực, ngành nghề, trình độ chuyên môn. Bảng 2.7: Chi phí đào tạo năm 2017 Đơn vị: đồng Hình thức đào tạo Số lượng (người) Tổng chi phí Đào tạo tại chỗ 12 24.000.000 Cử đi đào tạo 10 48.000.000 Tổng 22 72.000.000 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Do nhu cầu kèm theo với sự phát triển của nền kinh tế, chi phí đào tạo bình quân/người thường không thay đổi nhiều qua các năm. Chi phí đào tạo
66 tại chỗ rất thấp nên thường không xác định thời gian đào tạo, miễn là nâng cao được chuyên môn. Chi phí cử đi đào tạo khá cao nên mỗi nhân viên thường được cử đi học trong khoảng 5 - 7 ngày để đảm bảo tiến độ làm việc. 2.2.4 Phương pháp trả lương, thưởng 2.2.4.1 Phương pháp trả lương Trên thực tế hiện nay có rất nhiều hình thức trả lương khác nhau mà các doanh nghiệp đang áp dụng, phù hợp với đặc điểm, tính chất và lĩnh vực kinh doanh khác nhau của mỗi doanh nghiệp: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm, trả trực tiếp hoặc gián tiếp,… Hình thức trả lương Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cuonwgf lựa chọn áp dụng rất đơn giản, đó là hình thức trả lương theo thời gian. Lương theo thời gian là việc tính trả lương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể theo năm, tháng hoặc ngày (đối với nhân viên hợp đồng, làm việc không chính thức hoặc thực tập sinh,…) Cách tính lương theo thời gian: Lương tháng = Lương cơ bản + Phụ cấp (nếu có) Ngày công chuẩn x số ngày làm việc thực tế Theo cách tính này, lương tháng của nhân viên là con số cố định bởi ngày công chuẩn của tháng là số ngày làm việc trong tháng không bao gồm các ngày nghỉ theo quy định, chỉ giảm xuống khi nhân viên nghỉ không hưởng lương. Cách tính lương tháng thực lĩnh nếu có này nghỉ không lương: Lương = Lương tháng - Lương tháng Ngày công chuẩn x số ngày nghỉ không lương Với cách tính này, nhân viên không thể băn khoăn về mức thu nhập của mình bởi số tiền trừ cho mỗi ngày không hưởng lương là cố định trong trường hợp không có biến động về lương. Nhân viên nghỉ bao nhiêu ngày sẽ bị trừ tương ứng với số tiền của những ngày đó, ngược lại, nếu tháng nào đi làm đầy đủ sẽ được hưởng đủ mức tiền lương.
67 Ví dụ: Chị A là nhân viên kinh doanh của Công ty, mức lương mà chị được hưởng là 7 triệu đồng/tháng (trong trường hợp chưa tính phụ cấp và không có ngày nghỉ bị trừ lương). Trong tháng 12/2017, em ruột của chị kết hôn. Như vậy, chị A được nghỉ làm 1 ngày không hưởng lương theo quy định tại điều 116 Bộ Luật lao động. Vậy lương tháng của chị A sẽ được tính như sau: Nếu chị A không nghỉ, tháng 12 có 4 ngày chủ nhật, 27 ngày đi làm, lương đầy đủ của chị A là: Lương tháng = 7.000.000 27 × 27 = 7.000.000 đồng Nếu nghỉ 1 ngày không hưởng lương, lương của chị A là: Lương = 7.000.000 – 7.000.000 27 × 1 = 6.741.000 đồng Ngoài ra, Công ty còn áp dụng hình thức trả lương/thưởng theo doanh thu: thưởng doanh số cá nhân hoặc thưởng doanh số theo nhóm đối với những cá nhân/nhóm có thành tích xuất sắc trong công tác nâng co hiệu quả kinh doanh của Công ty trong thời gian đó. Mức lương thưởng do Công ty quy định, thường là 5% doanh thu/nhóm/tháng. 2.2.4.2 Kỳ hạn trả lương và nguyên tắc trả lương Lương nhân viên sẽ được trả theo tháng, mỗi tháng 1 lần vào ngày mồng 9 hàng tháng. Lương sẽ được trả trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn. Nếu có trường hợp đột xuất không thể trả đúng hạn được thì Công ty chuyển trực tiếp vào tài khoản hoặc trả chậm không quá 01 ngày. Do tính chất Công ty không phải làm thêm giờ nên Công ty không áp dụng hình thức tính lương làm thêm ngoài giờ. Trừ trường hợp nếu có vấn đề đột xuất, bắt buộc nhân viên phải làm thêm: ví dụ như kỹ sư phải sửa chữa thiết bị, quản lý kho hàng nhập về muộn, nhân viên phải xử lý hồ sơ kịp thời,… thì Công ty sẽ thưởng tiền mặt ngay, hoặc thưởng thêm vào cuối tháng tính lương.
68 Bảng 2. 8: Bảng lương theo hệ số áp dụng năm 2017 Đơn vị: đồng/tháng Mức lương tối thiểu vùng: 3.750.000 Hệ thống thang lương STT Chức danh Lương cơ sở Hệ số lương theo năm 1 – 2 3 – 4 5 – 6 7 – 8 9 – 10 1 Giám đốc 1.500.000 7,6 8,0 8,4 8,8 9,2 2 Phó giám đốc 1.500.000 6,2 6,6 7,0 7,4 7,8 3 Trưởng, phó các bộ phận, quản lý 1.500.000 5,4 5,8 6,2 6,6 7,0 4 Nhân viên 1.500.000 5,0 5,4 5,8 6,2 6,6 5 Bảo vệ, lao công 1.500.000 2,4 2,8 3,2 3,6 4,0 (Nguồn: Phòng kế toán-tài chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Thời gian nâng bậc lương theo quy định của Công ty là 2 năm/lần. Tuy nhiên còn tùy thuộc vào điều kiện, khả năng làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chức danh nhiệm vụ được giao,... của nhân viên mà có thể nâng lương trước niên hạn, nhưng cũng chỉ nâng trước 1 năm. 2.2.5 Tạo động lực làm việc 2.2.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua giá trị vật chất Các mức phụ cấp Công ty áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp đi lại, phụ cấp độc hại,... - Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng với quản lý, kỹ sư, trưởng phòng,… mức quy định phụ cấp trách nhiệm tùy thuộc vào khối lượng công việc của từng tháng và vị trí trách nhiệm của từng người, dao động từ 200.000 – 300.000 đồng/người/tháng. - Phụ cấp đi lại: Áp dụng với những nhân viên có tính chất công việc phải di chuyển nhiều như nhân viên kinh doanh, phát triển dự án, kế toán,... là 350.000 đồng/người/tháng. Đối với bốc vác và giao vận, ngoài phụ cấp đi lại, Công ty còn cung cấp thêm một số khoản phụ cấp tiền nước uống, ăn trưa,...
69 thường là 600.000 đồng/người/tháng và có thể thay đổi phụ thuộc vào điều kiện thời tiết, khối lượng công việc, thời gian làm việc,... - Phụ cấp độc hại: Áp dụng với kỹ sư và quản lý kho, thường xuyên làm việc trong môi trường tiếp xúc với hóa chất. Mức phụ cấp độc hại Công ty đang áp dụng là 200.000 đồng/người/tháng. Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nó là một kích thích vật chất có tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu công việc tốt hơn. Nguồn tiền thưởng nằm trong quỹ lương và quỹ tiền thưởng của Công ty. Quỹ tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Công ty có trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Đối tượng được xét thưởng là tập thể và cán bộ công nhân viên làm việc thường xuyên trong Công ty, chấp hành tốt nội quy quy định của Công ty, đóng góp vào kết quả kinh doanh của Công ty. Các hình thức thưởng của Công ty bao gồm: - Thưởng cho các cá nhân, phòng ban, bộ phận có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hình thức thưởng có thể là quà hoặc tiền mặt và bằng khen. - Thưởng lễ, Tết: Tiền thưởng các ngày lễ còn tùy thuộc vào doanh thu của tháng có ngày lễ đó, thường là 200.000đ/người đối với nhân viên, 300.000 đồng/người đối với quản lý, 500.000 đồng/người đối với trưởng phòng. Thưởng Tết Nguyên Đán thường là 500.000 đồng/người hoặc cao hơn đối với mỗi nhân viên, 1.000.000 đồng/người đối với trưởng phòng,... Chế độ phúc lợi xã hội: Theo quy định của Nhà Nước, tỷ lệ trích theo lương các khoản bảo hiểm hiện tại Công ty áp dụng theo Điều 13 Luật BHXH Việt Nam năm 2014 như sau:
70 Bảng 2.9: Bảng tỷ lệ các khoản trích theo lương Các khoản trích theo lương DN đóng NLĐ đóng Tổng BHXH Hưu trí 14% 8% 26%TNLĐ và bệnh nghề nghiệp 1% Trợ cấp ốm đau, thai sản 3% Bảo hiểm y tế 3% 1,5% 4,5% Bảo hiểm thất nghiệp 1% 1% 2% Tổng 22% 10,5% 32,5% Kinh phí công đoàn 2% (Nguồn: Theo quy định tại Điều 13 Luật BHXH Việt Nam năm 2014) Theo quyết định số 55/QĐ - BHXH: Mức đóng bảo hiểm = Lương tháng làm căn cứ đóng bảo hiểm × Tỷ lệ trích các khoản bảo hiểm. Nhìn chung các mức tiền thưởng và phụ cấp Công ty quy định là hợp lý so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, Công ty nên có thêm một số chế độ thưởng khác nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, khuyến khích nhân viên làm việc trung thành với Công ty như: thưởng thâm niên đối với cán bộ, công nhân viên đã có thời gian dài gắn bó với Công ty, thưởng định kỳ, thưởng thi đua theo quý, năm,… 2.2.5.2 Động lực làm việc thông qua giá trị tinh thần Công ty áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên nhân viên an tâm công tác lâu dài với Công ty. Thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan, văn nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ, các chương trình chào mừng các ngày lễ và đại lễ,... Hàng năm, Công ty trích quỹ phúc lợi đưa nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho những giờ phút nghỉ ngơi, thư giãn sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi, đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết tập thể cho toàn bộ cán bộ, nhân viên trong Công ty. Cuối năm, Công ty thường tổ chức các buổi đánh giá, biểu dương và khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích công tác xuất sắc nhằm
71 khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên là làm động lực cho những cá nhân làm việc chưa hiệu quả. Ngoài ra, để có thể đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên, Công ty cũng quan tâm xây dựng một cơ sở vật chất tiện nghi, đầy đủ, một môi trường làm việc hoàn thiện và khoa học, chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để tạo cảm giác làm việc thoải mái nhất cho cán bộ, nhân viên nhằm tăng năng suất làm việc.  Về điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp có tác động đến người lao động. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó công tác này được Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường rất chú trọng và quan tâm. Công ty luôn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên với các mức độ đáp ứng điều kiện làm việc của Công ty như sau: - Môi trường làm việc tương đối rộng rãi khang trang, sạch sẽ với không gian thoáng mát, thân thiện với môi trường. - Công ty đã và đang hoàn thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất đảm bảo 100% nhân viên trong Công ty có máy tính để sử dụng, trang bị cho mỗi bộ phận từ 1 - 2 máy in để đảm bảo tính liên tục của công việc. Hệ thống quản trị mạng Internet tốc độ tối đa. Tính chất công việc của Công ty thường xuyên phải trao đổi thông tin, hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp mà không có điều kiện gặp trực tiếp. Nhờ vào sự nâng cấp này, Công ty có thể tăng khả năng xử lý các thông tin kinh tế và trao đổi một cách dễ dàng hơn. Nhu cầu về văn phòng phẩm luôn đáp ứng đủ yêu cầu làm việc của nhân viên. - Công ty tuy không quy định rõ ràng về đồng phục tại trụ sợ làm việc, nhưng rất chú trọng đến quần áo bảo hộ, thiết bị bảo vệ và điều kiện làm việc tối ưu cho kỹ thuật.
72  Về chế độ làm việc Công ty áp dụng chế độ làm việc theo Nhà nước quy định 8 tiếng/ngày, nhân viên được nghỉ chiều thứ bảy và ngày chủ nhật. Theo quy định tại điều 115 của Bộ Luật lao động, những ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ cuối tuần thì nhân viên được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ việc riêng mà vẫn được hưởng nguyên lương trong những trường hợp sau đây: - Kết hôn: Nghỉ 03 ngày/năm. - Con cái kết hôn: Nghỉ 01 ngày/năm. - Bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ hoặc bố mẹ chồng, vợ, chồng hoặc con chết: nghỉ 03 ngày/năm. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ không bị trừ lương 01 ngày/năm và phải thông báo với Ban lãnh đạo Công ty khi ông bà nội, ngoại, anh chị em ruột chết, anh chị em ruột kết hôn theo quy định tại Điều 116 của Bộ Luật lao động. Nếu kỹ thuật hoặc giao vận làm thêm giờ sẽ được tính lương tăng ca và cộng phụ cấp. Nhân viên làm việc vào những ngày nghỉ hoặc nghỉ lễ thì lương được tăng lương theo quy định của Pháp luật.  Trách nhiệm của nhân viên Nhân viên phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Công ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần có sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải có đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Công ty, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế. Nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về công việc được phân công. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải có đơn đề nghị gửi công ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu không báo trước, Công ty không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan.
73 Nhân viên phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành vi tham ô lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Công ty dưới mọi hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường làm việc, giữ gìn an ninh trật tự. Mọi trường hợp vô ý hoặc cố ý làm hư hại đến tài sản của Công ty đều phải kiểm điểm và bồi thường. Nhân viên vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn không sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thôi việc. 2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Số liệu dưới đây được tính toán dựa trên số lượng nhân viên Phòng kinh doanh, là những người trực tiếp tạo ra doanh thu của Công ty. Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự STT Chỉ tiêu ĐVT Công thức Năm 2016 Năm 2017 1 Doanh thu triệu đồng 6.565 12.504 2 Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 1.114 2.015 3 Số lượng lao động người 38 54 5 Hiệu suất sử dụng lao động triệu/người 1/3 172,8 231,6 6 Tỷ suất Lợi Nhuận/Lao Động triệu/người 2/3 29,3 37,3 (Nguồn: Phòng kế toán và Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ Thương mại Phú Cường)  Hiệu suất sử dụng lao động Hiệu suất sử dụng lao động năm 2016 là 172,8 triệu đồng/người, năm 2017 chỉ tiêu này tăng mạnh lên đến 231,6 triệu đồng/người. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của doanh nghiệp đang ở mức trung bình ngành và có xu hướng tăng cao, chứng tỏ hoạt động kinh doanh đang dần có hiệu quả tốt hơn. Để có được kết quả này, toàn thể cán bộ, công nhân viên
74 trong Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã có sự nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý, điều hành và phát triển.  Tỷ suất lợi nhuận lao động Năm 2016, sức sinh lời của một nhân viên Phòng kinh doanh là 29,3 triệu đồng/năm, năm 2017 chỉ tiêu này đạt 37,3 triệu đồng/năm. Sức sinh lời năm 2017 tăng so với năm 2016 là 8 triệu đồng/người/năm. Sức sinh lời của lao động được tính dựa vào lợi nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được điều này cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm đã có bước phát triển vượt bậc mặc dù thị trường có rất nhiều biến động. Qua việc phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự giúp cho Công ty thấy được những sự thay đổi về các hiệu quả đạt được qua các năm, từ đó tìm ra những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Công ty cần tìm ra nguyên nhân và đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử dụng lao động,… Để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ tiêu đó một cách khách quan nhất. 2.4 Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự 2.4.1 Những thành tích đã đạt được Bộ máy điều hành quản lý trong thời gian hoạt động đã có nhiều tiến bộ, năng động trong cách thức làm việc mang lại hiệu quả lao động cao. Doanh nghiệp đã xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, về cơ bản đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
75 Công tác tuyển dụng nhân sự diễn ra đúng kế hoạch, lựa chọn được những nhân viên có bằng cấp ứng tuyển vào những vị trí mong muốn. Hiệu quả đạt được của công tác đào tạo và phát triển nhân viên là khá cao, giúp Công ty tăng năng suất lao động, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh. Về mặt đánh giá thành tích trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự, Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã phát huy tác dụng như một công cụ hữu ích trong công tác quản lý và phát triển nhân viên nhờ có một hệ thống đánh giá phù hợp với các tiêu chí: - Hệ thống đánh giá phù hợp với quy mô, tính chất công việc. - Đảm bảo tất cả nhân viên trong công ty đều được truyền đạt thông tin và phản hồi. - Tổ chức các khóa đào tạo, hướng dẫn đánh giá nhân viên. - Đã thiết lập được hệ thống khen thưởng cho nhân viên. - Tiêu chí đánh giá phù hợp với từng cấp độ đối tượng. - Sử dụng các phương pháp đánh giá đúng đắn, phù hợp. Trong quá trình phân tích công việc Công ty đã tiến hành xây dựng định mức công việc một cách hợp lý, có sự kiểm tra giám sát để điều chỉnh để phù hợp hơn với thực tế nhằm đảm bảo việc trả công cho lao động một cách tương xứng với sức lao động mà họ cống hiến cho Công ty. Đây đồng thời cũng là một chiến lược để giữ chân người có năng lực thực sự, trình độ chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩ tiêu cực đối với bản thân người lao động Trong những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư thêm kinh phí (với tổng mức chi phí là 72.000.000 đồng) cho việc huấn luyện, đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế đất nước.
76 Đời sống vật chất, tinh thần và môi trường làm việc ngày càng được cải thiện giúp cho nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc, tinh thần hăng say lao động được nâng lên, mọi người yên tâm làm việc khiến cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên. Những ưu điểm trên là do sự cố gắng nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty qua đó góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn, trong quá trình đó thì công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đã góp phần không nhỏ vào những thành quả đó. Điều đó được thể hiện qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016 - 2017 với một số chỉ tiêu sau: Bảng 2.11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016 - 2017 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 1 Tổng doanh thu triệu đồng 6.565 12.504 2 Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 1.114 2.015 3 Tổng lao động người 38 54 4 Lương bình quân triệu đồng 7,9 8,2 (Nguồn: Phòng kế toán và Phòng hành chính công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời. 2.4.1 Những tồn tại cần khắc phục Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự như sau: - Mặc dù công tác tuyển dụng lao động hàng năm được Công ty rất chú trọng nhưng vẫn chưa thực sự hiệu quả, vẫn còn tình trạng ứng viên được tuyển bỏ việc khi vào công ty làm việc. Do vậy, Công ty cần có những biện pháp kịp thời để khắc phục nhược điểm này.
77 - Công tác đánh giá công việc được thực hiện chưa thực sự được quan tâm nhiều. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn xếp loại cho lao động chưa được cụ thể, cách đánh giá chỉ mang tính thủ tục. - Về công tác đánh giá nhân viên: Chưa thực sự đánh giá hết năng lực của nhân viên, hiệu quả đánh giá chưa công bằng. Đôi khi vẫn còn xảy ra việc đánh giá sai dựa trên các lỗi của Người quản lý như: lỗi thiên kiến, định kiến, đánh giá quá khắt khe hoặc khoan dung,... - Đôi khi việc áp dụng các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, chưa có hệ thống thông tin phản hồi thực sự rõ ràng với nhân viên,... 2.4.2 Nguyên nhân của những tồn tại Sở dĩ trong công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc của Công ty có những thiếu sót trên là do các nguyên nhân sau: 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan  Nét văn hóa của Công ty Văn hóa doanh nghiệp thường áp đặt công việc đánh giá phải theo chuẩn một hệ thống có trước, nên đôi khi có những trường hợp không may phạm lỗi, nhưng theo quy định giải quyết thì sẽ gây mất lòng nhân viên. Nhân viên thường sẽ không thích bị áp đặt vào hệ thống đánh giá của Công ty.  Quy mô sản xuất Quy mô sản xuất lớn, tính chất sản xuất phức tạp dẫn đến không thể đánh giá hết năng lực nhân viên, đánh giá sai lệch giữa những công nhân làm việc như nhau.  Phong cách lãnh đạo của Công ty Công ty tồn tại 2 trường phái lãnh đạo: xu hướng khoan dung, xu hướng quá nghiêm khắc:
78 - Xu hướng khoan dung luôn mong muốn tha thứ lỗi lầm nhân viên, họ chỉ muốn nhắc nhở để rút kinh nghiệm và tiến bộ. Điều này rất dễ khiến nhân viên ỷ lại, không chịu tiến bộ, phát triển và tiếp tục mắc lỗi. - Xu hướng quá nghiêm khắc: xu hướng này luôn nhìn mọi thứ đều tiêu cực. Họ mong muốn nhân viên luôn đạt điểm cao nên đưa nhiệm vụ khó hoàn thành, không hợp chuyên môn, chỉ một lỗi nhỏ có thể khuếch đại ra các vấn đề khác đều là xấu. 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan  Thái độ bất cẩn Người lãnh đạo công ty vì một lý do nào đó mà có hành vi bất cẩn, đánh giá không đúng với năng lực của nhân viên cũng sẽ làm cho kết quả đánh giá sai lệch.  Thiếu kỹ năng, kinh nghiệm đánh giá Kỹ năng, kinh nghiệm không phải chuyện ngày một ngày hai, mà nó là cả một quá trình rèn luyện, đào đạo bài bản. Người đánh giá có kỹ năng nhìn nhận vấn đề sẽ đánh giá khác với phong cách của người không có kỹ năng.  Tình trạng “Mối quan hệ” Mối quan hệ có 2 chiều hướng tác động: tích cực và tiêu cực - Về mặt tích cực Dựa vào mối quan hệ có thể suy xét lại những lỗi không cố ý. Mối quan hệ giúp cho nhân viên được nâng đỡ, kèm cặp đào tạo và phát triển tốt hơn. - Về mặt tiêu cực Đôi khi mối quan hệ không tốt sẽ khiến người đánh giá có những định kiến từ đó có những quyết định đánh giá không công bằng, hiệu quả. Mối quan hệ làm cho nhân viên có thái độ ỷ lại, không chịu tiến bộ, thay đổi, phấn đấu để tốt hơn.
79 2.5 Tiểu kết chương 2 Qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty, em đã nêu được khái quát tình hình nhân sự nói chung và tình hình quản lý, sử dụng nhân sự của Công ty. Kết quả tính toán một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự cho thấy các chỉ tiêu này đạt mức cao so với trung bình ngành. Sau khi phân tích, em đã tổng kết lại khá nhiều mặt tích cực mà Công ty đã đạt được như: Xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc hợp lý, hiệu quả, đảm bảo về cả tiêu chí đánh giá lẫn mục tiêu. Công ty đã rất thành công trong công tác sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để làm cơ sở đưa ra các quyết định nhân sự: tăng lương, thăng thưởng, xét danh hiệu thi đua,... Công ty đã tạo dựng được một môi trường làm việc thuận lợi, tiện nghi với điều kiện làm việc, chế độ làm việc, chính sách đãi ngộ khá hợp lý, khách quan về cả vật chất và tinh thần. Chế độ trả lương phù hợp với tính chất kinh doanh của Công ty, chế độ nghỉ phép áp dụng đúng với quy định của Pháp luật. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, tình hình sử dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, đặc biệt là trong công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng đa số là từ nguồn nội bộ giúp cho Công ty có những lợi thế về năng lực nhân viên và tiết kiệm thời gian tuyển dụng, nhưng lại mang đến hạn chế về phạm vi, cũng như mất đi cơ hội lựa chọn nhân viên giỏi trong tương lai. Công tác hoạch định nhân sự mang tính đại khái, qua loa, ảnh hưởng đến kết quả của một số công tác khác. Nguyên nhân của những vấn đề tồn đọng đó là do đâu? Những áp đặt trong văn hóa của Công ty cũng như phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng gì đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên? Một số kiến nghị sau đây em xin đưa ra trên phương diện nhìn nhận của cá nhân nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nhân sự cho Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
80 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HÒA THIỆN, NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG 3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Chúng ta có thể nói chưa bao giờ Việt Nam tham gia vào xu thế hội nhập toàn cầu hóa sâu rộng như hiện nay. Trong mấy năm gần đây và những năm tiếp theo chúng ta đã có lộ trình từng bước cổ phẩn hóa doanh nghiệp Nhà nước theo hướng đa chủ sở hữu, điều này đồng nghĩa với việc tính bao cấp trong các doanh nghiệp dần dần giảm xuống và để tồn tại và phát triển không còn cách nào khác là các doanh nghiệp phải tập trung mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để hoàn thành kế hoạch công ty đã xác định khó khăn cần khắc phục, những thách thức cần vượt qua đồng thời vạch ra phương hướng cụ thể trong thời gian tới như sau: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tăng cường công tác quản lý, sử dụng vốn vốn có hiệu quả. Củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh. Tìm kiếm các khách hàng mới. Cần đẩy mạnh đồng đều giữ hình ảnh và sự uy tín cho công ty trong nước và nước ngoài. Doanh nghiệp cần phải củng cố và nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý kinh doanh sao thích ứng và phù hợp với cơ chế thị trường hội nhập. Doanh nghiệp cần phải nghiêm túc thực hiện các quy định về quản lý kinh tế của nhà nước. Trong xu thế chung hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản gặp khó khăn thậm trí nhiều doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực phá sản. Để tồn tại và phát triển chúng ta phải đẩy mạnh được việc sản xuất kinh doanh ở các ngành nghề thế mạnh mà chúng ta sẵn
81 có, mà cốt lõi của doanh nghiệp chính là lực lượng lao động, vì vậy cần phải có những biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực lao động đạt mức tối đa thì hiệu suất lao động sẽ tăng kéo theo doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên. Tạo được lợi nhuận cao, doanh thu lớn thì thu nhập của cả Doanh nghiệp được nâng cao lên, cải thiện được toàn bộ đời sống của mọi người lao động trong doanh nghiệp mà đó là một nhu cầu cấp thiết nhất, đáp ứng nhu cầu cuộc sống cho cộng đồng. Trong hai năm qua, Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường làm ăn hiệu quả không cao so với quy mô của công ty. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng nhìn chung các biện pháp khắc phục chưa phát huy so với tiềm năng vốn có của Công ty. Công ty đã có chú trọng về người lao động, nhưng chưa thực sự sát sao và có hiệu quả, ví dụ như việc đào tạo nhân lực trong những năm qua đã có nhưng chưa mang lại hiệu quả cao, vẫn mang tính hình thức hay như việc môi trường làm việc của nhân viên chưa thực sự được chú trọng khiến công ty không thu hút được nhiều nhân tài giỏi hay giữ chân được những người tài… 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Xuất phát từ thực trạng trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự, những thiếu sót nhìn nhận được trong quá trình thực tập tại Công ty và để đáp ứng các yêu cầu của chiến lược của Công ty trong thời gian tới, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hiệu quả sử dụng nhân sự để nâng cao hiệu quả kinh doanh sau đây: 3.2.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự bằng biện pháp mở rộng nguồn tuyển dụng  Căn cứ của biện pháp Tuyển dụng là một trong những bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực hiện tại cũng như lâu dài của Công ty. Hiện nay, số
82 lượng lao động được tuyển dụng vào Công ty chủ yếu từ nguồn nội bộ đó là con em hoặc người quen của cán bộ công nhân viên đã và đang làm việc trong Công ty. Số liệu thống kê cho thấy, năm 2016 có đến 62,5% số nhân viên tuyển vào Công ty là tuyển dụng từ nguồn nội bộ, năm 2017 con số này đạt 75%. Phần lớn trong số nhân viên mới vào Công ty là họ hàng, người quen của các cán bộ nhân viên cũ. Như vậy, sự chênh lệch giữa tuyển nội bộ và tuyển bên ngoài là khá cao. Càng ngày số lượng nhân viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ càng tăng, nếu tình hình này tiếp diễn sẽ làm mất cân bằng chất lượng nguồn tuyển dụng. Do có sự hạn chế nguồn tham gia tuyển dụng, chủ yếu là nguồn nội bộ nên Công ty mất đi cơ hội có được những nhân viên có trình độ cao hơn và vẫn còn tình trạng ứng viên được tuyển bỏ việc khi vào công ty làm việc.  Mục tiêu của biện pháp Mở rộng phạm vi tuyển dụng, tuyển dụng khách quan hơn và tăng cơ hội thu hút nhân tài. Đồng thời thông qua các trung tâm mô giới việc làm hoặc các hội nghị giới thiệu việc làm, Công ty phần nào mở rộng được danh tiếng của mình đến các đối tượng cũng như khách hàng. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tuyển chọn được những ứng viên thực sự có năng lực, trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu tính chất phức tạp của công việc. Nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí đào tạo, thời gian thử việc và đào tạo sau tuyển dụng.  Nội dung của biện pháp Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng để thu hút được nhiều ứng viên tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp với điều kiện làm việc với cường độ cao của Công ty.
83 Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề tiến hành tuyển dụng những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm học cuối cùng của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong phú. Với nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh, có nhiều sáng kiến, sức trẻ và lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp phát triển bền vững của Công ty. Ngoài ra, Công ty có thể đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau như thông qua quảng cáo trên tờ rơi, băng rôn, ứng viên tự nộp đơn xin việc,… tất cả những nguồn này tạo thành một nguồn tổng thể, phong phú giúp cho Công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được các ứng viên phù hợp. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và kế hoạch mở rộng lĩnh vực kinh doanh, hợp tác với các đối tác để mở rộng đầu tư, do đó nhu cầu về nguồn nhân lực (cả về số lượng và chất lượng) là rất lớn. Kế hoạch năm 2018, Công ty sẽ phải tuyển thêm tổng cộng 12 nhân viên nữa để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường. Khi đó, Công ty sẽ lựa chọn 1 trong 2 phương hướng sau: Phương án 1: Vẫn tiếp tục kế hoạch lựa chọn 75% nguồn tuyển dụng là nội bộ, 25% nguồn tuyển dụng là từ bên ngoài. Phương án 2: Triển khai kế hoạch lựa chọn 75% nguồn tuyển dụng là từ bên ngoài, 25% nguồn tuyển dụng là nội bộ. Thực hiện phép so sánh chi phí ta có bảng sau:
84 Bảng 3.1: Dự tính chi phí tuyển dụng của hai nguồn tuyển dụng Đơn vị: đồng Các khoản chi Phương án 1 Phương án 2 Chi phí thông báo tuyển dụng 2.000.000 3.000.000 Chi phí tổ chức tuyển dụng 3.000.000 5.000.000 Chi phí đào tạo sau tuyển dụng 42.000.000 24.000.000 Chi phí khác 1.000.000 1.000.000 Tổng 48.000.000 33.000.000 Chú thích: - Chi phí đào tạo sau tuyển dụng 1 nhân viên tuyển dụng nội bộ là 3.500.000 đồng/người, cử đi đào tạo trong vòng 1 tuần. - Chi phí đào tạo sau tuyển dụng 1 nhân viên tuyển dụng từ bên ngoài là 2.000.000 đồng/người, đào tạo tại chỗ trong vòng 3 - 5 ngày. Như vậy, mặc dù tuyển dụng nội bộ có lợi thế tiết kiệm chi phí thông báo và tổ chức tuyển dụng, nhưng lại mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo sau tuyển dụng hơn so với nguồn tuyển từ bên ngoài. Hơn nữa, với chính sách đãi ngộ hợp lý như hiện nay của Phú Cường, chắc chắn số nhân viên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài bỏ việc sau khi họ được đào tạo sẽ rất hạn chế. Bởi đa phần đó là sinh viên mới ra trường, ít kinh nghiệm làm việc, một khi họ đã được Công ty chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo, họ sẽ cống hiến hết mình vì lợi ích của Công ty. Rõ ràng phương án mở rộng quy mô nguồn tuyển dụng sẽ có nhiều lợi thế về tiết kiệm chi phí và giữ chân nhân viên hơn là áp dụng phương pháp tuyển dụng nội bộ.  Dự kiến kết quả đạt được Sau khi thực hiện giải pháp trên, về mặt chi phí, Công ty sẽ tiết kiệm được ít nhất 15.000.000 đồng cho mỗi lần tuyển dụng hoặc có thể hơn nếu có kinh nghiệm tuyển dụng.
85 Sau khi tuyển dụng, Công ty sẽ có được những nhân viên có trình độ, đem lại những sự mới mẻ, bầu không khí văn hoá làm việc mới, tạo dựng phong trào thi đua trong tập thể, điều đó làm cho nhân viên năng động, nhiệt tình hơn từ đó giúp cho việc hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, mang lại hiệu suất kinh doanh cho Công ty. Với giải pháp này, Công ty hạn chế được tình trạng ỷ lại trong công việc do vấn đề quen biết, hạn chế được những sai sót trong đánh giá năng lực nhân viên, hạn chế tình trạng “Mối quan hệ”. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này thì Công ty phải xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân người tài ở lại cống hiến cho Công ty. Ngoài ra, bên cạnh hình thức tuyển dụng này thì Công ty cũng cần phải lưu tâm đến nguồn tuyển nội bộ nếu kết hợp tốt hai phương pháp tuyển dụng này sẽ giúp cho cân bằng lợi ích giữa hai bên, vừa lòng những công nhân viên của Công ty, mang lại hiệu quả kinh tế cao. 3.2.2 Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo chuyên sâu Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong đó chất lượng lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố khác. Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh và những thay đổi trong chính tổ chức doanh nghiệp làm cho chính doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi. Do vây, đào tạo nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Người lao động là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là người thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.  Căn cứ của giải pháp Năm 2016, trong toàn Công ty có 38 nhân viên, trong đó nhân viên có trình độ đại học là 12 người chiếm 31,6% trong tổng số, trình độ cao đẳng, trung cấp là 16 người chiếm 42,1%. Mặc dù vậy, với sự khắc nghiệt của môi
86 trường kinh doanh, khi thị trường cung cấp thiết bị vật liệu sắt thép trong nước đang có xu hướng cạnh tranh gay gắt thì việc tìm kiếm thị trường tiềm năng mới luôn là một vấn đề quan trọng mà Công ty nên quan tâm. Chính vì điều đó mà việc nâng cao chất lượng nhân lực trong quan hệ ngoại giao, am hiểu môi trường kinh tế trong và ngoài nước, giao tiếp với trình độ tốt luôn là một việc làm hết sức cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Số lượng nhân viên được đào tạo còn hạn chế. Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo không đạt yêu cầu kế hoạch đề ra, hiệu quả đào tạo năm 2017 có thể thấy đang bị giảm so với năm 2016. Cụ thể năm 2016 nhu cầu đào tạo là 21 người, nhưng việc thực hiện kế hoạch đào tạo chỉ được 19 người, trong đó việc thực hiện nhu cầu đào tạo tại chỗ không hoàn thành là 1 người, cử đi đào tạo cũng không hoàn thành là 1 người. Năm 2017, việc thực hiện kế hoạch đào tạo là kém hiệu quả hơn so với năm 2016. Nhu cầu đào tạo nhân sự năm 2017 tăng lên 6 người so với năm 2016, trong đó Công ty dự kiến đào tạo tại chỗ là 15 người, cử đi đào tạo là 12 người, nhưng cho đến cuối năm 2017, số liệu thống kê cho thấy, số nhân viên được đào tạo tại chỗ chỉ có 12 người, số nhân viên cử đi đào tạo chỉ có 10 người. So với năm 2016 thì số lượng đào tạo thực hiện được đã tăng nhưng lại giảm đi so với kế hoạch đặt ra. Điều này cho thấy công tác đào tạo của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế, số lượng lao động được đào tạo còn rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vì thế trong thời gian tới. Đặc biệt là nhân viên phát triển dự án, kế hoạch đào tạo tăng nhưng chỉ tiêu thực hiện lại giảm so với năm 2016 là 33%. Công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên để tăng hiệu quả làm việc cho Công ty, nhất là khi Công ty đang muốn mở rộng thị phần. Thực tế cho thấy vẫn còn một số nhân viên bỏ việc hoặc vẫn không hoàn thành yêu cầu công việc sau đào tạo. Năm 2017, Công ty có 1 người bỏ việc sau khi được đào tạo, so với công ty khác thì đây là một con số không đáng kể, nhưng để so sánh với
87 thành tích giữ chân nhân viên các năm trước thì rõ ràng chất lượng đào tạo của Công ty đang giảm xuống. Chi phí đào tạo vẫn còn thấp, năm 2017, tổng chi phí Công ty bỏ ra để đào tạo 22 nhân viên chỉ có 72.000.000 đồng. Đây là một điểm yếu trong công tác triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển kỹ năng nhân viên.  Mục tiêu của giải pháp Nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên, trình độ trình độ học vấn và khả năng giao tiếp cho nguồn nhân lực kinh doanh, tìm kiếm phát triển thị trường, trình độ chuyên môn của kỹ thuật viên và đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên trách trong Công ty. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.  Nội dung của giải pháp Với đội ngũ cán bộ quản lý Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước. Nâng cao khả năng ngoại ngữ của trưởng phòng, phó phòng ban, khuyến khích cán bộ công nhân viên học thêm ngoài giờ. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc tại Công ty), tiến hành đào tạo
88 tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công tác hoạt động của bộ máy quản lý trong Công ty. Dự trù thêm kinh phí đào tạo chuyên sâu, cố gắng triển khai số lượng nhân viên được đào tạo đáp ứng đủ kế hoạch đề ra. Đối với nhân viên kinh doanh, phát triển dự án Tiến hành rà soát trình độ chuyên môn, cử những nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Bồi dưỡng ngoại ngữ liên tục, đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát chặt chẽ của Công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình học tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể. Với nhân viên kho, công nhân vận hành xe, lái cẩu và công nhân bốc xếp thì toàn bộ được đào tào tại chỗ với thời gian và chi phí hợp lý nhất. Ngoài ra, Công ty còn tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như: khoá học nâng cao tay nghề đã có, đào tạo thêm tay nghề thứ hai cho người lao động (là điều kiện tốt để giữ chân người có chuyên môn, năng lực), khoá học bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế giúp họ thấy được sự cần thiết phải thực hiện chính sách tiết kiệm trong quá trình kinh doanh. Chất lượng lao động là một trong những yếu tố tác động đến sự phát triển bền vững của Công ty do vậy công tác nâng cao chất lượng lao động phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài. Tuy nhiên, để người lao động yên tâm đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì cần phải có sự quan tâm giúp đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần rất nhiều từ phía Công ty như hỗ trợ kinh phí.  Dự kiến kết quả đạt được Hiệu quả đạt được sau các khoá học được biểu hiện bằng sự nâng cao năng lực làm việc. Năm 2018 là một năm mà thị trường sẽ cạnh tranh quyết liệt hơn, kinh tế thế giới bất ổn, kinh tế Việt Nam trong giai đoạn tái cơ cấu, hạ tầng giao thông vừa thiếu vừa manh mún. Mặt khác, các chi phí quản lý dự báo tăng mạnh như: giá điện, nước, nhiên liệu,... Mặc dù vậy, việc đào tạo
89 nhân sự cho năm 2018 – 2019 dự đoán sẽ có những kết quả tốt, năng suất lao động tăng, cải thiện. 3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc  Căn cứ của giải pháp Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng hợp lý, đúng với sức lao động mà họ đã cống hiến cho Công ty. Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của các trưởng phòng, ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quản lý do đó phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm vì vậy mà công tác đánh giá thiếu tính khách quan. Việc đánh giá như vậy tạo tâm lý làm việc chán nản, thiếu sự cố gắng, sáng tạo, không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân và ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc của toàn bộ Công ty.  Mục tiêu của giải pháp Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực, hạn chế tối đa việc đánh giá thi đua khen thưởng mang tính chủ quan, gây lãng phí, trả công không xứng đáng, không công bằng Tạo được không khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo trong công việc và nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.  Nội dung thực hiện - Hoàn thiện công tác phân tích công việc Đánh giá thành tích thực hiện công việc có hiệu quả hay không là phải dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với 3 nội dung chính: bản mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bảng tiêu chuẩn công việc, đây là cơ sở để xây dựng lên hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, hợp lý, giúp cho công tác đánh giá trở nên dễ dàng và chính xác hơn.
90 Trên thực tế, công tác phân tích công việc tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường vẫn còn tiến hành sơ sài. Hầu hết các phòng ban trực thuộc Công ty chưa có hệ thống phân tích công việc đạt chuẩn, mà chỉ thực hiện theo bảng tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước. Để công tác đánh giá được hiệu quả, trước hết phải hoàn thiện bảng phân tích công việc. Một số phương hướng hoàn thiện có thể là: - Công ty nên thuê các chuyên gia phân tích công việc hoặc đào tạo cán bộ quản lý nhân sự. - Tuyển chọn ra các cán bộ được đào tạo đúng chuyên ngành, am hiểu về công việc thực hiện nhiệm vụ này. - Từ công tác phân tích công việc đến công tác đánh giá phải được diễn ra tuần tự, đúng quy trình, dựa trên bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Theo quan sát, em thấy công việc trước mắt là phải xây dựng bảng mô tả công việc tại vị trí kỹ thuật, sửa chữa,... bởi đây là đội ngũ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Đối với vị trí trưởng phòng hành chính cần phải xây dựng lại hệ thống phân tích công việc như sau:
91 BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC A/ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Vị trí: Trưởng phòng hành chính Phòng: Hành chính Địa điểm: Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 1. Trách nhiệm - Theo dõi toàn bộ quy trình đánh giá theo hệ thống ISO. - Cập nhật các chế độ, chính sách về lao động và việc làm. - Theo dõi việc chấp hành các nội quy, quy định, đồng thời chịu trách nhiệm xử lý kỷ luật đối tượng vi phạm. - Cập nhật hồ sơ, lý lịch trích ngang của nhân viên, quản lý hồ sơ lưu hành. - Báo cáo tình hình nhân sự hàng năm, cập nhật sơ đồ tổ chức của Công ty. - Lập kế hoạch tuyển dụng và chuẩn bị các quyết định tuyển dụng nhân sự. - Tổ chức giáo dục, đào tạo, giao việc cho nhân viên mới. - Quản lý các chương trình đào tạo cán bộ nhân viên. - Theo dõi và soạn thảo hợp đồng lao động. - Xây dựng chế độ chính sách nhân sự. 2. Quyền hạn - Có quyền được đề nghị đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. - Có quyền được nêu ra ý kiến, đề xuất cải tiến chế độ thực hiện công việc. - Được thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời. 3. Điều kiện làm việc - Thời gian làm việc: 8 tiếng/ngày.
92 - Được trang bị thiết bị làm việc đầy đủ như: Máy tính, máy in, điện thoại, văn phòng phẩm,... - Môi trường làm việc thuận lợi, không độc hại, không tiếng ồn, bụi bẩn. 4. Mối quan hệ trong công việc - Quan hệ hỗ trợ với đồng nghiệp. - Quan hệ với lãnh đạo. - Quan hệ khác phòng ban trong Công ty. B/ BẢN YÊU CẦU CÔNG VIỆC - Tốt nghiệp đại học hoặc có văn bằng chuyên ngành luật, quản trị nhân sự, kinh tế lao động. - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trở nên, nắm rõ Luật pháp Nhà nước về các quy định tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm xã hội,... C/ BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC - Hoàn thành tốt các công việc được giao. - Lập báo cáo tiền lương, BHXH và BHYT đúng ngày rồi chuyển cho Phòng Kế toán. - Cập nhật kịp thời mức lương mới cho nhân viên trong Công ty. - Giải quyết được các thắc mắc về thủ tục cần thiết. Trên đây là bản phân tích công việc được đề xuất cho vị trí trưởng phòng hành chính theo tình hình hiện tại của Công ty. - Xác định lại chu kỳ đánh giá Hiện tại Công ty đang thực hiện 3 loại chu kỳ đánh giá, đó là: chu kỳ tháng, 6 tháng và chu kỳ năm. Nhìn một cách tổng quát thì mô hình này có vẻ chặt chẽ, nhưng Công ty lại không tính đến vấn đề chi phí và thời gian. Tuy mỗi chu kỳ có một ưu điểm riêng, nhưng thực hiện quá nhiều lần đánh giá trong 1 năm thường sẽ khiến người lao động không thoải mái, hiệu quả làm
93 việc đi xuống. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn (chu kỳ 1 tháng), có rất nhiều công việc khó hoàn thành và phải mất một khoảng thời gian dài, đối với các vị trí này mà sử dụng chu kỳ hàng tháng sẽ dẫn đến áp lực cho cả người đánh giá và đối tượng được đánh giá. - Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Người đánh giá có vai trò rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá, do vậy Công ty cần lựa chọn người đánh giá phù hợp. Riêng đối với cán bộ quản lý nên có thêm sự đánh giá từ phía cá nhân người lao động để kết quả đánh giá mang tính khách quan hơn, đồng thời cải tạo được mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong Công ty. Để giúp người đánh giá trong Công ty có được sự hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá để nhất quán kết quả thì việc đào tạo là rất cần thiết. Công ty nên tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về kỹ năng đánh giá, cũng như kỹ năng phỏng vấn đánh giá. Đây là hoạt động thiết thực giúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc, tác động tới hiệu quả làm việc của mọi nhân viên. - Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Cũng như một số công ty khác, hiện nay Công ty đã có hệ thống văn bản chính thức bắt buộc các phòng ban phải phản hồi lại thông tin, tuy nhiên hệ thống văn bản này lại không chặt chẽ, chưa thực sự đầy đủ nên đôi khi khiến người lao động không nắm rõ được tại sao kết quả đánh giá của mình lại như thế, gây nên mối quan hệ mất niềm tin giữa người đánh giá và người được đánh giá. Giải pháp đưa ra là người quản lý nên có một cuộc thảo luận chính thức với chính nhân viên của mình vào cuối mỗi kỳ đánh giá. Trong cuộc thảo luận, trưởng phòng sẽ thông báo kết quả và nhận xét cụ thể những việc đã làm được cũng như những thiếu sót nhằm mục đích giải trình, khuyến khích và giải đáp thắc mắc. Hệ thống thông tin phản hồi là căn cứ giúp nhân viên yên
94 tâm, phấn đấu và hiểu rõ công việc, hiểu rõ mục đích công việc tạo điều kiện đạt kết quả tốt nhất.  Dự kiến kết quả đạt được Trong ngắn hạn: nâng cao ý thức, trách nhiệm của nhân viên. Giảm hẳn tình trạng đi muộn về sớm. Từ đó tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp. Trong dài hạn: nâng cao năng lực, năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Khi thực hiện tốt công việc này, bầu không khí thi đua trong Công ty tăng cao hơn, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, năng suất hơn so với trước. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong công việc của họ được đền đáp một cách xứng đáng.
95 3.3 Tiểu kết chương 3 Để có được sự nghiệp phát triển một cách vững chắc trên thị trường sắt thép Việt Nam thì nền tảng chủ yếu là sử dụng nguồn nhân lực. Trước hết cần sự thay đổi về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật. Công ty cần có cái nhìn sâu rộng, mạnh dạn lựa chọn và sử dụng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực quản lý, trình độ chuyên môn và tay nghề điêu luyện. Có như vậy, Công ty mới có đủ năng lực cả về số lượng và chất lượng lao động để có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng linh vực và mở rộng thị phần. Từ những cơ sở lý luận và việc phân tích, đánh giá hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nhân sự, em đã đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác này tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường như: - Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự bằng việc mở rộng hơn nữa nguồn tuyển dụng. - Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo chuyên sâu, tăng kinh phí và thời gian đào tạo. Đáp ứng tối đa số lượng đào tạo kế hoạch đề ra. - Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực nhân viên, đánh thành tích thực hiện công việc của nhân viên. Đây chỉ là những giải pháp đưa ra từ góc độ quan sát của cá nhân em, dự kiến kết quả đạt được cũng là kết quả tính toán và nhìn nhận của bản thân trong một thời gian ngắn. Em hi vọng Công ty có thể khắc phục được những hạn chế và thực hiện việc ổn định và phát triển lực lượng nhân sự tốt hơn, tiến đến hoàn thành các mục tiêu kinh doanh trong tương lai.
96 KẾT LUẬN Nền kinh tế thị trường Hội nhập hóa luôn là một nền kinh tế hiện đại, nhiều biến động. Nó khuyến khích các doanh nghiệp phấn đấu vươn lên bằng cách tự điều tiết chính sách về giá thông qua quan hệ cung, cầu thị trường. Đây là môi trường tốt cho các doanh nghiệp năng động sáng tạo, biết nắm bắt thời cơ và cơ hội kinh doanh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại thì việc tổ chức tốt quá trình mua - bán - lưu chuyển hàng hoá là điều kiện quan trọng giúp cho doanh nghiệp phát triển. Để làm tốt công tác này, doanh nghiệp cần kết hợp hài hòa việc sử dụng các nguồn lực và chiến lược kinh doanh của mình. Mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần phải có hướng đi riêng của mình theo xu thế phát triển chung của xã hội. Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong thương trường, người chiến thắng là người nhạy bén, khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các rủi ro. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng, và quyết định đến sự sống còn của họ. Bởi lẽ, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, của doanh nghiệp là mang lại lợi nhuận, khi đó việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem như một chiến lược trong việc định hướng, phát triển góp phần hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp. Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề “quản trị nhân sự” lại càng trở nên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác. Nâng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành nghề và trách nhiệm với xã hội. Dựa trên cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp, luận văn chỉ ra được thực trạng công tác quản lý và sử dụng nhân sự của Công ty, cũng
97 như xây dựng lên các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể thông qua công tác tuyển dụng, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực,... Bên cạnh đó luận văn đã xây dựng các tiêu chuẩn, chính sách đãi ngộ hợp lý theo quy định chung của công ty và Nhà nước. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường là một doanh nghiệp tuy tuổi đời còn trẻ nhưng cũng đã tạo được chỗ đứng trên thị trường cung cấp sắt thép, vật liệu trong xây dựng. Có được thành công đó là nhờ vào sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty, đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh đã từng bước hoàn thiện mình, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Về hoạt động kinh doanh: Cung cấp vật liệu trong xây dựng luôn là một thị trường tiềm năng, hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận với nhu cầu ngày càng tăng. Công ty đã nắm bắt được cơ hội này, cùng với tầm nhìn, năng lực và chiến lược kinh doanh của mình, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thương trường quốc tế và ngày càng phát triển hơn nữa. Năm 2017 là một năm khó khăn và biến đổi mạnh mẽ trong các quan hệ hợp tác quốc tế. Tuy nhiên, cùng với đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và những quyết định mang tính chất mạo hiểm trên nền tảng chiến lược ổn định, Công ty đã đưa doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng mạnh mẽ, doanh thu 6,56 tỷ đồng cho năm 2016, đến năm 2017, doanh thu đã đạt 12,5 tỷ đồng và hoàn thành vượt mức 35,9% so với kế hoạch đề ra là 9,2 tỷ đồng. Lợi nhuận năm 2017 đạt 2,02 tỷ đồng, tăng gấp đôi so với năm 2016 và vượt mức 25,9% so với kế hoạch đề ra. Về hoạt động nhân sự: Số lượng nhân sự tuy không dồi dào, dao động chỉ hơn năm mươi người, nhưng mang tính chất ổn định, có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc tốt dưới sự quản lý của một hệ thống hợp lý, một môi trường lành mạnh, năng động. Phần lớn lực lượng nhân sự của Công ty đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng. Năm 2017, số lượng nhân sự toàn bộ Công ty chỉ có 58 người, trong đó đã có đến 18 người tốt nghiệp đại học và 22 người tốt nghiệp cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp. Cơ cấu nhân sự trẻ, năm 2017, nhân sự trong độ tuổi từ 18 đến 30 chiếm 57,9%, nhân sự trong đổ tuổi
98 từ 30 đến 45 chiếm 28,9%. Nhân viên trẻ sẽ đem lại cho Công ty những lợi thế nhất định trong công tác quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên. Các hoạt động quản lý nhân sự của Công ty có mối quan hệ mật thiết và ảnh hưởng, tác động lẫn nhau. Một số chỉ tiêu cho thấy công tác quản lý nhân sự của Công ty đang tiến triển khá tốt. Cụ thể, hiệu suất sử dụng lao động năm 2016 là 172,8 triệu đồng/người, năm 2017 chỉ tiêu này tăng mạnh lên đến 231,6 triệuđồng/người. Năm 2016, sức sinh lời của một nhân viên Phòng kinh doanh là 29,3 triệuđồng/năm, năm 2017 chỉ tiêu này đạt 37,3 triệu đồng/năm. Sức sinh lời năm 2017 tăng so với năm 2016 là 8 triệu đồng/người/năm. Hiệu quả chất lượng đào tạo nhân sự cho thấy trên 80% số lượng nhân viên sau đào tạo hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, Công ty nên áp dụng thêm một số hình thức khen thưởng và quy định về mức độ, thời gian tăng lương hợp lý hơn để khích lệ, nâng cao hiệu quả làm việc, phát huyđược thái độ tích cực, sáng tạo trong công việc. Quá trình thực tập thực tế ở Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty sao cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt hạn chế. Do quá trình tìm hiểu thực tế và trình độ bản thân còn nhiều hạn chế kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích lũy còn ít, một số thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế thời gian thu thập nên nguồn số liệu chỉ tương đối chính xác, chưa bao quát đầy đủ. Vì vậy, luận văn tốt nghiệp của em không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
99 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung (2005). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê. Nguyễn Thanh Hội (2000). Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống kê. Bùi Văn Nhơn (2006). Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Nhà xuất bản Tư pháp, Hà Nội. Nguyễn Hữu Thân (2008). Đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự, tái bản lần thứ 9. Nhà xuất bản Lao động - xã hội, Hồ Chí Minh. Số liệu phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Số liệu phòng kế toán - tài chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.

More Related Content

PDF
Đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty thương mại...
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Cơ Điện v...
Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
PDF
Đề tài: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực tp Cần Thơ, 9đ
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PDF
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ...
NOT
 
PDF
Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm - sdt/ ZALO...
Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ
 
PDF
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư nam ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
DOCX
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Vận Tải
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty thương mại...
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Cơ Điện v...
Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
Đề tài: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực tp Cần Thơ, 9đ
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ...
NOT
 
Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm - sdt/ ZALO...
Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ
 
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư nam ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Vận Tải
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 

What's hot (20)

DOCX
Khóa luận: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tường Nam
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty điện Tây Bắc, HAY
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
Đề tài hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự, RẤT HAY
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
DOC
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN
phihungwww
 
DOCX
Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay, free
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
DOC
Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...
The Anh Duong
 
PDF
Đề tài: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty vận tải Phượng ...
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
Thực trạng và giải pháp cho quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
PDF
Khóa luận giải pháp Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ĐIỂM CAO
Nhận Viết Đề Tài Điểm Cao ZALO 0917193864 - LUANVANTRUST.COM
 
PDF
Báo cáo thực tập công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 điểm)
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
PDF
Đề tài: Công tác đào tạo nhân sự tại Công ty thương mại đầu tư, HAY
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv đóng tàu hồn...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
PDF
Đề tài tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác phân tích công việc, 9đ, HAY
Dịch Vụ Viết Luận Văn Thuê ZALO/TELEGRAM 0934573149
 
DOC
Khoá luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thủy Hà
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
DOC
Đề tài: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bao Bì
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PDF
Đề tài: Đào tạo phát triển nhân lực tại Công ty Nam Đình Vũ, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI...
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
DOCX
Đề tài luận văn 2024 Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn T...
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
DOC
Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty May Hưng Yên
Gà Con Lon Ton
 
Khóa luận: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tường Nam
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty điện Tây Bắc, HAY
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Đề tài hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự, RẤT HAY
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN
phihungwww
 
Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay, free
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...
The Anh Duong
 
Đề tài: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty vận tải Phượng ...
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Thực trạng và giải pháp cho quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần điện ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
Khóa luận giải pháp Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ĐIỂM CAO
Nhận Viết Đề Tài Điểm Cao ZALO 0917193864 - LUANVANTRUST.COM
 
Báo cáo thực tập công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty( 9 điểm)
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Đề tài: Công tác đào tạo nhân sự tại Công ty thương mại đầu tư, HAY
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv đóng tàu hồn...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
Đề tài tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác phân tích công việc, 9đ, HAY
Dịch Vụ Viết Luận Văn Thuê ZALO/TELEGRAM 0934573149
 
Khoá luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thủy Hà
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
Đề tài: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bao Bì
Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Đề tài: Đào tạo phát triển nhân lực tại Công ty Nam Đình Vũ, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ THƯƠNG MẠI...
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
Đề tài luận văn 2024 Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn T...
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty May Hưng Yên
Gà Con Lon Ton
 
Ad

Similar to Đề tài: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự công ty Phú Cường, HAY (20)

PDF
Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại công ty tnhh phát triển thươ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
PDF
Đề tài: Quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty thương mại Hợp Lực
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty buôn bán máy móc
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh thuộc công ty ...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
PDF
Đề tài: Tuyển dụng nhân sự tại Công ty sản xuất nước khoáng
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty nước khoáng đóng chai
Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty giáo dục quốc tế
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Đề tài: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty giáo dục, HAY
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Sử dụng nguồn nhân lực tại công ty giáo dục quốc tế, 9đ
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty xếp dỡ, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Thương Mại ...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
DOCX
Hoàn thiện công tác Tuyển dụng nhân sự tại Công ty Thương mại và Dịch vụ Nhật...
Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤
 
PDF
Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại công ty TNHH Tâm Chiến
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại công ty Tâm Chiến
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại công ty tnhh tâm chiến sdt/ ZALO 09345...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty dầu khí
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty cổ phần cảng ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
PDF
Đề tài: Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty dịch vụ dầu khí, HOT
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty vận tải, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
DOCX
Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Viện nhân lực tài chính
Dịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại công ty tnhh phát triển thươ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
Đề tài: Quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty thương mại Hợp Lực
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty buôn bán máy móc
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh thuộc công ty ...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
Đề tài: Tuyển dụng nhân sự tại Công ty sản xuất nước khoáng
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Khóa luận tốt nghiệp: Tuyển dụng nhân sự tại công ty nước khoáng đóng chai
Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại công ty giáo dục quốc tế
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Đề tài: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty giáo dục, HAY
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Sử dụng nguồn nhân lực tại công ty giáo dục quốc tế, 9đ
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty xếp dỡ, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Thương Mại ...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
Hoàn thiện công tác Tuyển dụng nhân sự tại Công ty Thương mại và Dịch vụ Nhật...
Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤
 
Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại công ty TNHH Tâm Chiến
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại công ty Tâm Chiến
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự tại công ty tnhh tâm chiến sdt/ ZALO 09345...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty dầu khí
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty cổ phần cảng ...
Thư viện Tài liệu mẫu
 
Đề tài: Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty dịch vụ dầu khí, HOT
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty vận tải, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Viện nhân lực tài chính
Dịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
Ad

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

DOCX
Trọn Gói 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Đạo Đức Kinh Doanh, Mới Nhất
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Hơn 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Sinh Học Tổng Hợp Từ Nhiều Trường Đại Học
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Hơn 199 Đề Tài Tiểu Luận Quản Lý Nhà Nước Chuyên Viên Chính Từ Khóa T...
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Gồm 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Dự Án Đầu Tư, Làm Điểm Cao
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Gần 250 Đề Tài Tiểu Luận Môn Văn Hóa Dân Gian Từ Sinh Viên Xuất Sắc
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Gần 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Quan Hệ Quốc Tế Từ Nhiều Sinh Viên Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Các Đề Tài Tiểu Luận Môn Pháp Luật Đại Cương Từ Các Trường Đại Học
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ Các Đề Tài Tiểu Luận Chuyên Viên Quản Lý Nhà Nước, Điểm 9, 10 Mới Nhất
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 311 Đề Tài Tiểu Luận Môn Xã Hội Học Pháp Luật, Từ Sinh Viên Khóa Trước
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 211 Đề Tài Tiểu Luận Môn Cơ Sở Tự Nhiên và Xã Hội, Điểm Cao
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 210 Đề Tài Tiểu Luận Môn Chính Trị Học Trong Quản Lý Công
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Nhập Môn Quản Trị Kinh Doanh, Điểm Cao
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Văn Học Anh Mỹ Từ Sinh Viên
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Tâm Lý Học Đại Cương Làm Đạt 9 Điểm
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Sử Dụng Trang Thiết Bị Văn Phòng, 9 Điểm
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Phương Pháp Nghiên Cứu Trong Kinh Doanh
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Phương Pháp Điều Tra Xã Hội Học, 9 Điểm
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Lý Thuyết Truyền Thông Từ Sinh Viên Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Luật Thương Mại Từ Sinh Viên Khá Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Logistics Từ Sinh Viên Khá Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Gói 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Đạo Đức Kinh Doanh, Mới Nhất
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Hơn 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Sinh Học Tổng Hợp Từ Nhiều Trường Đại Học
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Hơn 199 Đề Tài Tiểu Luận Quản Lý Nhà Nước Chuyên Viên Chính Từ Khóa T...
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Gồm 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Dự Án Đầu Tư, Làm Điểm Cao
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Gần 250 Đề Tài Tiểu Luận Môn Văn Hóa Dân Gian Từ Sinh Viên Xuất Sắc
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Gần 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Quan Hệ Quốc Tế Từ Nhiều Sinh Viên Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Các Đề Tài Tiểu Luận Môn Pháp Luật Đại Cương Từ Các Trường Đại Học
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ Các Đề Tài Tiểu Luận Chuyên Viên Quản Lý Nhà Nước, Điểm 9, 10 Mới Nhất
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 311 Đề Tài Tiểu Luận Môn Xã Hội Học Pháp Luật, Từ Sinh Viên Khóa Trước
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 211 Đề Tài Tiểu Luận Môn Cơ Sở Tự Nhiên và Xã Hội, Điểm Cao
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 210 Đề Tài Tiểu Luận Môn Chính Trị Học Trong Quản Lý Công
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Nhập Môn Quản Trị Kinh Doanh, Điểm Cao
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Văn Học Anh Mỹ Từ Sinh Viên
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Tâm Lý Học Đại Cương Làm Đạt 9 Điểm
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Sử Dụng Trang Thiết Bị Văn Phòng, 9 Điểm
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Phương Pháp Nghiên Cứu Trong Kinh Doanh
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Phương Pháp Điều Tra Xã Hội Học, 9 Điểm
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Lý Thuyết Truyền Thông Từ Sinh Viên Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Luật Thương Mại Từ Sinh Viên Khá Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Trọn Bộ 200 Đề Tài Tiểu Luận Môn Logistics Từ Sinh Viên Khá Giỏi
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 

Recently uploaded (20)

PDF
Suy tim y khoa, dược, y học cổ truyền mới
28thuong
 
PDF
[IP] Chương 2. Chứng từ trong TMQT TTQT.pdf
thuntm23408b
 
PPTX
Bai giảng ngữ văn Trai nghiem de truong thanh.pptx
LeThiThuHaK2325
 
PPTX
Rung chuông vàng về kiến thức tổng quan về giáo dục
28NguynNhtThnh
 
PDF
Bài giảng Xã hội học đại cương chuyên ngành
nguyenvanchinguyen76
 
PDF
Slide bài giảng môn Tâm lý Học Giao tiếp - Chủ đề Phong Cách Giao Tiếp
helenado1908
 
PDF
GIÁO ÁN KẾ HOẠCH BÀI DẠY THỂ DỤC 12 BÓNG ĐÁ - KẾT NỐI TRI THỨC CẢ NĂM THEO CÔ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
GIÁO ÁN KẾ HOẠCH BÀI DẠY THỂ DỤC 12 BÓNG RỔ - KẾT NỐI TRI THỨC CẢ NĂM THEO CÔ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
PPTX
Cách viết mô tả chi tiết và thêm nhiều thẻ để tăng điểm số nội dung trên hệ t...
24110321
 
PPTX
GIỚI THIỆU SÁCH GIÁO KHOA TOÁN 4_CTST.pptx
anhthanhpham80
 
PDF
712387774-Slide-Lịch-Sử-Đảng-Vnfsdfsf.pdf
23021784
 
PDF
SÁNG KIẾN THIẾT KẾ HOẠT ĐỘNG DẠY HỌC CHỦ ĐỀ VẬT SỐNG MÔN KHOA HỌC TỰ NHIÊN 7 ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
DANH SACH TRUNG TUYEN DHCQ_DOT 1_2025_TUNG NGANH.pdf
thanhluan21
 
PDF
FULL TN LSĐ 2024 HUIT. LICH SU DANGGGGGG
eunyin007
 
DOCX
bao cao thuc tap nhan thuc_marketing_pary2
nghuyen30102003
 
DOCX
Sổ chỉ tiêu thực tập rhm hoàn chỉnh.docx
dvphotocopysmn
 
PDF
Mua Hàng Cần Trở Thành Quản Lý Chuỗi Cung Ứng.pdf
2200008853
 
PDF
VIOLYMPIC TOÁN LỚP 2 NĂM 2025 - 2026 TỪ VÒNG 1 ĐẾN VÒNG 10
Bồi Dưỡng HSG Toán Lớp 3
 
PPTX
THUÊ 2025 - CHƯƠNG 1 TỔNG QUANưqeqweqw.pptx
anhtu613765
 
PDF
TỔNG QUAN KỸ THUẬT CDHA MẠCH MÁU.5.2025.pdf
hg4ever
 
Suy tim y khoa, dược, y học cổ truyền mới
28thuong
 
[IP] Chương 2. Chứng từ trong TMQT TTQT.pdf
thuntm23408b
 
Bai giảng ngữ văn Trai nghiem de truong thanh.pptx
LeThiThuHaK2325
 
Rung chuông vàng về kiến thức tổng quan về giáo dục
28NguynNhtThnh
 
Bài giảng Xã hội học đại cương chuyên ngành
nguyenvanchinguyen76
 
Slide bài giảng môn Tâm lý Học Giao tiếp - Chủ đề Phong Cách Giao Tiếp
helenado1908
 
GIÁO ÁN KẾ HOẠCH BÀI DẠY THỂ DỤC 12 BÓNG ĐÁ - KẾT NỐI TRI THỨC CẢ NĂM THEO CÔ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
GIÁO ÁN KẾ HOẠCH BÀI DẠY THỂ DỤC 12 BÓNG RỔ - KẾT NỐI TRI THỨC CẢ NĂM THEO CÔ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
Cách viết mô tả chi tiết và thêm nhiều thẻ để tăng điểm số nội dung trên hệ t...
24110321
 
GIỚI THIỆU SÁCH GIÁO KHOA TOÁN 4_CTST.pptx
anhthanhpham80
 
712387774-Slide-Lịch-Sử-Đảng-Vnfsdfsf.pdf
23021784
 
SÁNG KIẾN THIẾT KẾ HOẠT ĐỘNG DẠY HỌC CHỦ ĐỀ VẬT SỐNG MÔN KHOA HỌC TỰ NHIÊN 7 ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
DANH SACH TRUNG TUYEN DHCQ_DOT 1_2025_TUNG NGANH.pdf
thanhluan21
 
FULL TN LSĐ 2024 HUIT. LICH SU DANGGGGGG
eunyin007
 
bao cao thuc tap nhan thuc_marketing_pary2
nghuyen30102003
 
Sổ chỉ tiêu thực tập rhm hoàn chỉnh.docx
dvphotocopysmn
 
Mua Hàng Cần Trở Thành Quản Lý Chuỗi Cung Ứng.pdf
2200008853
 
VIOLYMPIC TOÁN LỚP 2 NĂM 2025 - 2026 TỪ VÒNG 1 ĐẾN VÒNG 10
Bồi Dưỡng HSG Toán Lớp 3
 
THUÊ 2025 - CHƯƠNG 1 TỔNG QUANưqeqweqw.pptx
anhtu613765
 
TỔNG QUAN KỸ THUẬT CDHA MẠCH MÁU.5.2025.pdf
hg4ever
 

Đề tài: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự công ty Phú Cường, HAY

  • 1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ------------------------------- ISO 9001: 2015 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Đỗ Quốc Huy Giảng viên hướng dẫn : TS.Nguyễn Thị Hoàng Đan HẢI PHÒNG 2019
  • 2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ----------------------------------- NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY NGÀNH : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Sinh viên : Đỗ Quốc Huy Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thị Hoàng Đan HẢI PHÒNG – 2019
  • 3. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ----------------------------------- NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Sinh viên: Đỗ Quốc Huy Mã SV: 1412402114 Lớp: QT1801N Ngành: Quản trị doanh nghiệp Tên đề tài: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
  • 4. NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI 1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt. Nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tìm hiểu về các điều kiện, khả năng có thể nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. 2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp qua các năm. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Đặc điểm lao động, biến động nhân sự, hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp. Phương pháp tính lương, thưởng trong Công ty. 3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Địa chỉ: Thôn Đâu Kiên, Xã Quốc Tuấn, Huyện An Lão, TP Hải Phòng.
  • 5. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Người hướng dẫn thứ nhất: Họ và tên: Nguyễn Thị Hoàng Đan Học hàm, học vị: Tiến Sĩ Cơ quan công tác: Đại Học Dân Lập Hải Phòng. Nội dung hướng dẫn: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Đề tài tốt nghiệp được giao ngày 24 tháng 12 năm 2018. Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày 05 tháng 04 năm 2019. Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN Sinh viên Người hướng dẫn Đỗ Quốc Huy Nguyễn Thị Hoàng Đan Hải Phòng, ngày ...... tháng........năm 2018 Hiệu trưởng GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị
  • 6. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập Tự Do Hạnh Phúc PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TỐT NGHIỆP Họ và tên giảng viên: ..................................................................................... Đơn vị công tác: ..................................................................................... Họ và tên sinh viên: ....................................Chuyên ngành:........................ Đề tài tốt nghiệp: ..................................................................................... ..................................................................................... Nội dung hướng dẫn: ..................................................................................... .................................................................................... .......................................................................................................................... .... 1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp: ................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. 2. Đánh giá chất lượng của đồ án/khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra trong nhiệm vụ Đ.T.T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu…): ................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................. 3. Ý kiến của giảng viên hướng dẫn tốt nghiệp: Được bảo vệ Không được bảo vệ Điểm hướng dẫn Hải Phòng, ngày … tháng … năm ...... Giảng viên hướng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên) QC20-B18
  • 7. MỤC LỤC MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ............................. 4 1.1 Một số nét khái quát về nhân sự và quản trị nhân sự............................... 4 1.1.1 Nhân sự................................................................................................... 4 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.................................................................. 4 1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực................................................................ 5 1.1.2 Quản trị nhân sự..................................................................................... 6 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự................................................................ 6 1.1.2.2 Mục đích của quản trị nhân sự........................................................... 7 1.1.2.3 Vai trò của quản trị nhân sự............................................................... 7 1.2 Công tác quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp...................... 8 1.2.1 Các khái niệm về quản lý và hiệu quả sử dụng nhân sự....................... 8 1.2.2 Biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự................... 8 1.2.3.1 Môi trường bên trong........................................................................ 10 1.2.3.2 Môi trường bên ngoài....................................................................... 10 1.3 Nội dung công tác quản lý và sử dụng nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nhân sự................................................................................................ 12 1.3.1 Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự....... 12 1.3.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp .......................................................... 14 1.3.2.1 Hoạch định nhân sự.......................................................................... 14 1.3.2.2 Tuyển dụng nhân sự.......................................................................... 17 1.3.2.3 Phân công nhân sự ............................................................................ 22 1.3.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự.......................................................... 23 1.3.2.5 Phân tích công việc........................................................................... 27 1.3.3 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên ..................... 31 1.3.4 Tạo động lực làm việc ......................................................................... 34 1.3.5 Trả công lao động ................................................................................ 39 1.3.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ............... 44
  • 8. 1.4 Tiểu kết chương 1 .................................................................................... 45 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG... 46 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường........... 46 2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 46 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển....................................................... 46 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty ....................................................... 47 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...................................... 47 2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường........................................................................................................ 49 2.1.6 Kế hoạch phát triển trong tương lai..................................................... 50 2.2 Thực trạng tình hình nhân sự trong công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường........................................................................................................ 51 2.2.1 Đặc điểm nhân sự................................................................................. 51 2.2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường................................................................................................. 56 2.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự ............................................. 56 2.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng nhân sự............................................................. 57 2.2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự............................................................ 58 2.2.3 Tình hình đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 61 2.2.3.1 Đào tạo tại chỗ.................................................................................. 61 2.2.3.2 Cử đi đào tạo..................................................................................... 62 2.2.3.3 Kinh phí đào tạo ............................................................................... 65 2.2.4 Phương pháp trả lương, thưởng........................................................... 66 2.2.4.1 Phương pháp trả lương .................................................................... 66 2.2.4.2 Kỳ hạn trả lương và nguyên tắc trả lương......................................... 67 2.2.5 Tạo động lực làm việc ........................................................................ 68 2.2.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua giá trị vật chất............................ 68 2.2.5.2 Động lực làm việc thông qua giá trị tinh thần ................................... 70
  • 9. 2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường ..................................................... 73 2.4 Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự........................................................................................... 74 2.4.1 Những thành tích đã đạt được.............................................................. 74 2.4.1 Những tồn tại cần khắc phục................................................................. 76 2.4.2 Nguyên nhân của những tồn tại............................................................. 77 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan.................................................................. 77 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan ..................................................................... 78 2.5 Tiểu kết chương 2 .................................................................................... 79 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HÒA THIỆN, NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG ...................................................................... 80 3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường................................................................................................. 80 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường ........................ 81 3.2.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự bằng biện pháp mở rộng nguồn tuyển dụng..................................................................................... 81 3.2.2 Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo chuyên sâu ....................... 85 3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc 89 3.3 Tiểu kết chương 3 ................................................................................... 95 KẾT LUẬN...................................................................................................... 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 99
  • 10. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế TNLĐ Tai nạn lao động UBND Ủy ban nhân dân
  • 11. 1 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành tốt kế hoạch báo cáo thực tập vừa qua cũng như khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Dân lập Hải Phòng cũng như ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Dân lập Hải Phòng cùng với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình, chu đáo, đến nay em đã có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình đúng tiến độ. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Hoàng Đan đã dành nhiều thời gian, tâm huyết để hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Đồng thời em xin cảm ơn quý anh, chị và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã tạo điều kiện đầy đủ và trực tiếp giúp đỡ em, giải đáp mọi thắc mắc trong suốt quá trình em được thực tập thực tế tại Công ty, làm cơ sở cho em hoàn thành luận văn. Cuối cùng em muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình, tất cả bạn bè và người thân, những người luôn chia sẻ, động viên và tạo động lực cho em để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên, mặc dù em đã rất cố gắng, tuy nhiên bài luận của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để có điều kiện bổ sung, hoàn thiện luận văn đồng thời nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này. Em xin chân thành cảm ơn!
  • 12. 2 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường” là do em thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Hoàng. Mọi thông tin, số liệu, bảng biểu và kết quả nghiên cứu trong luận văn do em trực tiếp thu thập dưới được sự đồng ý của Ban Giám đốc Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Để hoàn thành bài luận văn này, những nguồn tài liệu tham khảo được em trích dẫn đầy đủ, ngoài ra em không sử dụng bất cứ tài liệu nào khác. Nếu có sai sót, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Sinh viên Đỗ Quốc Huy
  • 13. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực : vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động,... các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn taị và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Trong những năm qua, đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường nói riêng, công tác quản lý lao động ngày càng được quan tâm hơn, nhằm đáp ứng không ngừng sự đòi hỏi của cơ chế hội nhập thị trường. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường, được tìm hiểu về công tác sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, em thấy rằng công ty đã và đang sử dụng nguồn
  • 14. 2 nhân lực còn một số hạn chế nhất định đòi hỏi công ty phải có biện pháp giải quyết. Để có cái nhìn khái quát và toàn diện hơn cũng như nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, cùng với mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động nên em quyết định chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường” là đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn vấn đề quản lý và sử dụng nhân sự. Thứ hai, nêu rõ thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. 3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân sự, kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả của công tác này tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Phạm vi không gian : Đề tài nghiện cứu, phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Phạm vi thời gian : Các số liệu được lấy đề nghiên cứu khóa luận thu thập trong 2 năm 2016, 2017 của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Phạm vi nội dung : Khóa luận tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan tới lý luận, thực tế về nhân lực và hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty và các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
  • 15. 3 4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Luận Văn được thực hiện bằng phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp. Thông tin và số liệu thu thập đựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty.Số liệu có từ nhiều nguồn như: điều tra trực tiếp, tham khảo các chuyên giavà người có kinh nghiệm. 5. Kết cấu của đề tài khóa luận Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Chương 2: Thực trạng tình hình quản lý v sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
  • 16. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VẤN ĐỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ 1.1 Một số nét khái quát về nhân sự và quản trị nhân sự 1.1.1 Nhân sự Để phát triển, doanh nghiệp đều phải dựa vào các nguồn lực cơ bản như: tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, tiềm lực khoa học công nghệ, cơ sở vật chất, kỹ thuật,... Trong đó nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực sao cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và điều kiện thực tế của mỗi đất nước. 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực có thể được hiểu là nguồn lực của tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp, không kể vai trò của họ trong doanh nghiệp đó như thế nào (Bùi Văn Nhơn, 2006). Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động (theo quy định của pháp luật) có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc (Bùi Văn Nhơn, 2006). Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Các nguồn lực khác của doanh nghiệp đều được con người điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Mỗi nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả năng đoàn kết làm việc theo nhóm tạo nên hiệu quả cao trong công việc mà họ đảm nhận đồng thời
  • 17. 5 họ liên kết lại để hình thành nên các tổ chức để bảo vệ quyền lợi của bản thân trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Mặc dù, nguồn nhân lực được xét đến với nhiều khái niệm khác nhau nhưng đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác. 1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực của đất nước như tài nguyên thiên nhiên, trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực. Nhưng trong đó, nguồn lực có vai trò quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là phục vụ ngày càng tốt hơn con người, nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người. Như vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Để không ngừng thoả mãn những nhu cầu về vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về mặt thể lực và trí lực cho việc phát triển không ngừng của xã hội. Sự phát triển của nền kinh tế - xã hội không thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, những nhà khoa học kỹ thuật với trình độ cao, những nhà lãnh đạo năng động, tháo vát biết nhìn xa trông rộng. Qua thực tế phát triển của các nước đều đã khẳng định vai trò của nguồn nhân lực có tính chất quyết định đối với phát triển kinh tế - xã hội và đặc biệt với quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Nhận định được vai trò tất yếu khách quan của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế của đất nước theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá, nghị quyết TW7 (khoá VII) của Đảng đã nêu: “Việc phát triển nguồn nhân
  • 18. 6 lực là quan trọng và ưu tiên hàng đầu trong các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn con người lại đặc biệt quan trọng. Không những người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. 1.1.2 Quản trị nhân sự 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty. Quản trị nhân sự (quản trị nguồn nhân lực) là sự phối hợp một cách tổng thể và chặt chẽ các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự
  • 19. 7 thông qua tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược và định hướng thực hiện mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Thanh Hội, 2000). Quản trị nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt của quản trị, một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu công tác quản trị nguồn tài nguyên nhân sự kém hiệu quả. Chính quy cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bầu không khí văn hoá của tổ chức, tạo sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. 1.1.2.2 Mục đích của quản trị nhân sự Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.2.3 Vai trò của quản trị nhân sự Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng về mặt kinh tế, cũng như xã hội trong mọi tổ chức.
  • 20. 8 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp. 1.2 Công tác quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.2.1 Các khái niệm về quản lý và hiệu quả sử dụng nhân sự Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến. Bản chất của quản lý là một loại lao động để điều khiển lao động. Xã hội ngày càng phát triển, các loại hình lao động phong phú, phức tạp thì hoạt động quản lý càng có vai trò quan trọng. Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra phương án hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của một doanh nghiệp. Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. 1.2.2 Biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự Một số biện pháp cơ bản mà các doanh nhiệp ngày nay đang áp dụng để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự như: - Nâng cao chất lượng tuyển chọn lao động. - Tích cực phát động các phong trào thi đua, sáng tạo, cải tiến kỹ thuật trong lao động.
  • 21. 9 - Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. - Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động: môi trường làm việc, xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi hợp lý,… để động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. - Đào tạo, nâng cao trình độ văn hoá, tay nghề, thường xuyên gửi công nhân viên đi học tập tiếp thu công nghệ phát triển mới, nâng cao trình độ chuyên môn cho những cán bộ chuyên môn. - Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách khách quan, có chế độ khen thưởng, động viên tinh thần người lao động để họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. - Hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự của mỗi doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố nên muốn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì phải xem xét, giải quyết trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhu cầu nhân sự ở hiện tại và dự đoán trong tương lai (cả về mặt số lượng và mặt chất lượng), nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, chi phí tài chính… một cách hợp lý và phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp. 1.2.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản lý và sử dụng nhân sự Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực của bản thân. Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực. Môi trường tác động rất lớn đến thái độ, tinh thần làm việc của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Môi trường tác động được chia thành hai hai loại: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
  • 22. 10 1.2.3.1 Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp như: bầu không khí văn hoá, nguồn nhân lực, các yếu tố về tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển,...(Nguyễn Hữu Thân, 2008). Phân tích kỹ môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp thấy được những ưu điểm cũng như nhược điểm của mình. Qua đó, tìm ra các biện pháp để phát huy được các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những điểm yếu để nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.2.3.2 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Là yếu tố tự nhiên nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần thích nghi, nắm bắt để thay đổi sao cho phù hợp với môi trường kinh tế - xã hội.  Môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là chủ yếu nghiên cứu, xem xét những thuận lợi và khó khăn do môi trường bên ngoài tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố tác động của môi trường vĩ mô như: nền kinh tế, pháp luật của Nhà nước, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố tự nhiên, môi trường công nghệ,... Yếu tố kinh tế Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đến doanh nghiệp bao gồm: chu kỳ kinh tế chung, nguồn cung ứng tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính, tiền tệ, cán cân thanh toán quốc tế,...
  • 23. 11 Môi trường tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, năng lượng, các yếu tố về vấn đề ô nhiễm môi trường, khí hậu, thiên tai,… Các yếu tố này có thể làm đảo lộn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do vậy nó có vị trí rất quan trọng trong các chính sách của các nhà quản trị. Môi trường văn hoá – xã hội Bao gồm các yếu tố xã hội như: phong tục tập quán ở mỗi địa phương, trình độ văn hoá, độ tuổi lao động,… Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Những biến đổi trong các yếu tố xã hội bên cạnh những lợi thế còn tạo ra những thách thức rất lớn cho doanh nghiệp tuy nhiên sự biến động này rất khó kiểm soát. Môi trường công nghệ Công nghệ là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Yếu tố công nghệ là các chi phí, đầu tư cho công nghệ nghiên cứu và phát triển khoa học cho nền kinh tế, cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng tới yếu tố này hơn để giảm bớt chi phí về quản lý, nguyên liệu, nhiên liệu, nâng cao năng suất, giảm giá thành tăng doanh thu nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức đó là tối đa hoá lợi nhuận. Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà nước Hệ thống pháp luật bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ và các thủ tục khác của Nhà nước. Các doanh nghiệp đều được cạnh tranh công bằng, kinh doanh những ngành nghề mà pháp luật không cấm, được sự bảo trợ của Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.  Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là môi trường kinh doanh của một ngành, một lĩnh vực cụ thể nào đó mà ở đó doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
  • 24. 12 Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đổi thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Ngoài ta yếu tố môi trường quốc tế cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung, hoạt động quản trị nhân sự nói riêng. Khu vực hoá, toàn cầu hoá đang là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành đều phải hướng tới theo chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích môi trường quốc tế để chỉ ra được các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hoá, chính trị, kinh tế. 1.3 Nội dung công tác quản lý và sử dụng nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nhân sự 1.3.1 Sự cần thiết phải đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự  Đối với nền kinh tế quốc dân Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh được trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường mở. Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện và ngược lại. Sử dụng lao động có hiệu quả góp phần làm cho xã hội bớt đi những tệ nạn xã hội, giảm gánh nặng thất nghiệp cho nền kinh tế - xã hội.  Đối với bản thân doanh nghiệp Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân viên. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức mình. Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
  • 25. 13  Đối với bản thân người lao động Hiệu quả lao động là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần người lao động, tạo động lực phát huy tối đa mọi khả năng, óc sáng tạo của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống của chính bản thân người lao động. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không những phải sử dụng tốt các yếu tố đầu vào như tiền lực tài chính, công nghệ, vật tư,… mà còn phải sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có bởi yếu tố con người là nguồn lực vô cùng quý giá, nó quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Tại sao công tác đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực lại hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp? Đó là vì việc đánh giá hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau: Giúp doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực ở hiện tại cũng như tương lai. Giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong mỗi bộ phận, mỗi đơn vị từ đó giảm những hao phí không cần thiết nhằm giảm giá thành sản phẩm sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tạo cho người lao động có việc làm, thu nhập ổn định và cơ hội thăng tiến nhiều hơn khi doanh nghiệp chú ý nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực. Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ giữa những người làm việc trong doanh nghiệp, tạo được bầu không khí thoải mái đó cũng là yếu tố cơ bản để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
  • 26. 14 1.3.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.3.2.1 Hoạch định nhân sự Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình đảm bảo tổ chức sẽ có đúng số lượng nhân sự, bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Bản chất của công tác hoạch định nhân sự thực chất là sự đánh giá, phân tích và dự đoán nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức. Hoạch định nhân sự giúp cung cấp các thông tin cho việc xây dựng các chính sách phát triển, đào tạo nhân sự của công ty. Công tác này giúp doanh nghiệp dự báo được mối quan hệ giữa cung và cầu nhân lực để đảm bảo đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực khi cần thiết.  Vai trò của hoạch định nhân sự Hoạch định nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Hoạch định nhân sự giúp: - Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của chu kỳ kinh doanh. - Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, luôn ở thế chủ động trước những biến động về nhân sự, từ đó có những chiến lược phù hợp điều chỉnh việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Phối hợp các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức nhằm tăng năng suất, hiệu quả kinh doanh của tổ chức. - Giảm thiểu chi phí tuyển chọn, đào tạo nhân viên mới. Tránh rủi ro không đáng có trong công tác sử dụng lao động.
  • 27. 15 - Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.  Tiến trình hoạch định nhân sự Trước khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo các kế hoạch chiến lược của công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định chiến lược cho bộ phận của mình, từ đó giám đốc và trưởng phòng nhân sự sẽ có hoạch định chiến lược cho toàn cơ quan. Một cái nhìn tổng thể cho thấy tiến trình hoạch định nhân sự gồm bốn bước (Nguyễn Hữu Thân, 2008) đó là: Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nhân sự Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Sau khi dự báo về nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Khi dự báo tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau: nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ, nhu cầu về doanh thu, nhu cầu về khối lượng sản phẩm đáp ứng, nhu cầu về lao động,… Kiểm tra và đánh giá Thực hiện các kế hoạch Đề ra chính sách Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
  • 28. 16 Ngoài ra, nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác như: Số người thay thế dự kiến sau khi nhân viên xin nghỉ việc hoặc mãn hợp đồng, chất lượng và nhân cách nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới cũng như những thay đổi về khoa học kỹ thuật và nguồn tài chính sẵn có. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, thì công ty đó nên áp dụng chính sách cũ không cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách kế hoạch cụ thể. Giám đốc nhân sự luôn phải cân nhắc tính toán làm sao cho phù hợp với ngân sách của công ty. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp các trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai nhu cầu sau đây: - Khiếm dụng nhân viên Nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức hoặc giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Trong trường hợp thiếu hẳn nhân
  • 29. 17 viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chương trình tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài. - Thặng dư nhân viên Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của công ty mình ra sao. Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nhân viên về hưu sớm hoặc nghỉ tạm thời. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. 1.3.2.2 Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng. Như vậy, tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu về lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có.  Vai trò của tuyển dụng nhân sự - Đối với tổ chức Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, có xu thế cạnh tranh trên thị trường.
  • 30. 18 - Đối với xã hội Hoạt động tuyển dụng tốt thì sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tốt đa nguồn lực, là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề việc làm xã hội, giảm thiểu tình trạng thất nghiệp.  Các phương pháp tuyển dụng nhân sự Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ chúng ta có thể sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng: Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng. - Phương pháp thu hút thông qua nhân viên: Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức để phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. - Phương pháp thu hút vào các căn cứ thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, thường bao gồm các thông tin như: Kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: - Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên báo, tạp chí,… Nội dung quảng cáo phù thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng
  • 31. 19 cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan thông báo tuyển dụng. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các cơ hội việc làm là các phương pháp mới đang được các tổ chức áp dụng rộng rãi. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng mọi thời điểm các nhà tuyển dụng cùng với ứng viên nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
  • 32. 20  Tiến trình tuyển dụng nhân sự (Nguyễn Hữu Thân, 2008) Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Nhà quản lý thành lập hội đồng tuyển dụng quy định rõ về số lượng, thành viên, quyền hạn, nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Pháp luật liên quan đến tuyển dụng để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Bố trí công việc Ra quyết định tuyển dụng Phỏng vấn sơ bộ Thu nhận, xem xét hồ sơ Khám sức khỏe Kiểm tra, trắc nghiệm Xác minh, điều tra Phỏng vấn sâu Ra quyết định loại bỏ
  • 33. 21 Bước 2: Thông báo tuyển dụng Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp hoặc tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng và các trường nghề,… Bước 3: Thu nhận, xem xét hồ sơ Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu: Học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, đạo đức,… Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Sau khi xem xét hồ sơ sơ bộ, ứng cử viên đã thi trắc nghiệm thì mời ứng cử viên đến phỏng vấn. Giai đoạn này thường kéo dài trong thời gian ngắn để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng viên khác. Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm Áp dụng hình thức này nhằm chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường sử dụng để đánh giá về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành cũng như trí nhớ và mức độ khéo léo. Phân loại trắc nghiệm gồm có: Trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trí thông minh, trắc nghiệm về cá tính, năng khiếu và khả năng chuyên môn, khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, khả năng nhận thức, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp,… Bước 6: Khám sức khỏe Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố kể trên nhưng sức khỏe không đạt tiêu chuẩn thì cũng có thể ứng viên đó sẽ không đáp ứng được hiệu quả công việc, thậm chí có thể gây ra các phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo thời gian làm việc lâu dài, ổn định, bước này cần được đánh giá khách qua, chính xác, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa,…
  • 34. 22 Bước 7: Phỏng vấn sâu Được sử dụng để tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện chuyên môn như kinh nghiêm, trình độ, các đặc điểm, tính cách, khả năng hòa đồng,… Đây là phương pháp thông dụng nhất trong tổ chức, chọn lựa từng ứng cử viên một thích hợp, áp dụng rộng rãi các phương pháp hữu hiệu để phỏng vấn. Bước 8: Xác minh điều tra Làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt thông qua tiếp xúc với những người quen biết cũ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất mà khi đó nhà quản trị có thể quyết định lựa chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết đinh tuyển dụng, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin có liên quan đến ứng viên, đồng thời phải dựa vào những cơ sở pháp lý của Hợp đồng lao động chính là Bộ luật lao động. Có 2 cách ra quyết định thường được sử dụng là: Ra quyết định kiểu đơn giản, ra quyết định kiểu thống kê. Bước 10: Bố trí công việc Khi được nhận vào công ty nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và đồng nghiệp của họ, doanh nghiệp sẽ thức hiện hướng dẫn công việc và giới thiệu khái quát về công ty như: Lịch sử hình thành và phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần truyền thống tốt đẹp, chính sách, nội quy chung,… để làm quen với công việc nhanh chóng hơn. 1.3.2.3 Phân công nhân sự Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những người tham gia sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về chức năng nghề nghệp, trình độ chuyên môn, sức khỏe,giới tính, sở trường,... Nó là hình thức nhất định của mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. Thực chất
  • 35. 23 của phân công lao động là chuyên môn hóa những hoạt động sản xuất khác nhau nhằm nâng cao năng suất lao động.  Các hình thức phân công lao động. Phân công lao động theo chức năng. Phân công lao động theo nghề nghiệp. Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.  Ý nghĩa và tác dụng của phân công lao động. Phân công lao động hợp lý có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng năng suất hiệu quả lao động. Phân công lao động hợp lý tạo điều kiện chuyên môn hóa lao động, chuyên môn hóa được công cụ lao động, sử dụng những công cụ có năng suất, lao động cao, người lao động có thể thực hiện thuận lợi các công đoạn của quá trình lao động được giao. Phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa tạo cho người lao động nhanh chóng quen với công việc, tạo điều kiện nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn, người lao động có được kỹ năng, kỹ xảo khi thực hiện công việc của mình. 1.3.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn có hệ thống nhằm bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc. Phát triển nhân sự là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên. Phát triển là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
  • 36. 24 Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển là hai quá trình có mối liên hệ với nhau, đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo và phát triển nhân viên nhằm các mục đích sau: - Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. - Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. - Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức, phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giúp tổ chức thấy trước những thay đổi, giải quyết các vấn đề về xung đột trong tổ chức, xây dựng và củng cố bầu không khí văn hóa doanh nghịêp, giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường. - Định hướng công việc mới cho nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn, giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến.  Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nhân sự Vấn đề đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên là một vấn đề luôn luôn cần phải đầu tư kỹ lưỡng. Đào tạo một cán bộ nhân viên tốt có ý nghĩa to lớn đối với toàn doanh nghiệp cũng như xã hội:
  • 37. 25 - Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sự khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
  • 38. 26  Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Sơ đồ 1.3: Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Cần xác định xem nhu cầu đào tạo khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo những kỹ năng gì? Đào tạo cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo,… là những mục tiêu của quá trình đào tạo. Bước 3: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn giáo viên đào tạo Dự tính chi phí đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo
  • 39. 27 Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bước 5: Lựa chọn giáo viên đào tạo Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,... Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 1.3.2.5 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2005).
  • 40. 28  Vai trò của phân tích công việc Phân tích công việc giúp cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Nói chung, phân tích công việc sẽ đem lại những vai trò sau: - Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. - Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. - Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên. - Phân tích các đặc điểm của công việc và chỉ ra năng lực nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. - Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc. - Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác. Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác, tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
  • 41. 29 việc. Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.  Tiến trình phân tích công việc Trước khi thực hiện phân tích công việc nhà phân tích phải nghiên cứu kĩ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc đó. Tiến trình phân tích công việc thường được tiến hành theo các bước sau: Sơ đồ 1.4: Tiến trình phân tích công việc Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Cần xác định mục đích sử dụng thông tin từ đó ấn định các phương pháp thu thập thông tin Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Xem xét lại thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc, và bản mô tả công việc hiện có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc
  • 42. 30 có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn ra sao. Sơ đồ tiến trình công việc hay còn gọi là sơ đồ luồng công việc giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Bảng mô tả công việc hiện thời giúp chúng ta xây dựng lại một bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn. Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu Đây là công việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây chuyền sản xuất. Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Sử dụng các phương pháp phân tích công việc để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc,… Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Cần kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự. Điều này giúp đạt được sự đồng tình của đương sự về bảng phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội xem xét lại chính công việc mà họ thực hiện. Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu: bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
  • 43. 31 1.3.3 Đánh giá thành tích thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thành tích thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa các tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện được của nhân viên một cách hợp lý, khoa học, chi tiết trong một thời gian nhất định và phù hợp với mô hình văn hóa của doanh nghiệp. Để đảm bảo tính hiệu quả, quy trình này đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự. Việc đánh giá thành tích thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực bền vững, lâu dài. Nó không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả công việc so với chỉ tiêu đặt ra, mà còn đánh giá tất cả các yếu tố tác động đến năng suất lao động. Nhờ đó mà người làm công tác quản lý có được một cái nhìn sâu rộng, tránh được các vấn đề về nguồn nhân lực như: tình trạng thừa – thiếu nhân lực, tinh thần thái độ làm việc không hiệu quả, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất lao động thấp, chi phí phát sinh cho công tác đào tạo tăng lên, hiệu quả làm việc không cao.  Vai trò của công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc Đánh giá thành tích thực hiện công việc có thể coi là một trong những khâu quan trọng nhất trong quy trình quản lý nhân viên để có thể xét duyệt sự hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty của một nhân viên theo định kỳ, từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt hợp lý. Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể thiếu để các nhà quản lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, động viên nhân viên cũng như thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục những thiếu sót trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, đánh giá thành tích thực hiện công việc không phải là điều dễ dàng, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chí chung, áp dụng cho các cấp bậc nhân viên khác
  • 44. 32 nhau, để có cách đánh giá khách quan nhất. Đánh giá thành tích công tác sẽ làm cơ sở cho các hoạt động sau: - Đưa ra các chính sách, chỉ tiêu đánh giá phù hợp, khách quan hơn cho công tác đánh giá của các kỳ tiếp theo. Khuyến khích, tạo động cơ làm việc cho nhân viên, tăng cường trao đổi thông tin giữa ban lãnh đạo với các cấp trong công ty. - Làm căn cứ đưa ra các quyết định nhân sự, giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực đánh giá được những thắng lợi của các hoạt động chức năng như: tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, đào tạo,...  Trình tự đánh giá thành tích thực hiện công việc Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá thành tích thực hiện công việc Xác định mục tiêu và kết quả mới Thảo luận về kết quả đánh giá Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá Huấn luyện kỹ năng đánh giá
  • 45. 33 Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm ba thành phần: Tiêu chuẩn phẩm chất, tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá Trên thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các tổ chức. Do tính đặc thù trong sản xuất kinh doanh cũng như môi trường làm việc khác nhau, mỗi một doanh nghiệp sẽ có những phương pháp đánh giá khác nhau. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng lao động khác nhau. Bước 3: Huấn luyện kỹ năng đánh giá Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chí đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá không được huấn luyện kỹ càng các kỹ năng đánh giá để có thể đưa ra những phương hướng đánh giá khả quan nhất, kết quả đánh giá chuẩn xác nhất,... Bước 4: Thảo luận về nội dung và phạm vi đánh giá Trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản lý cần phải thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá như: Đánh giá như thế nào? Chu kì thực hiện đánh giá ra sao? Tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với toàn doanh nghiệp và nhân viên thể hiện như thế nào?
  • 46. 34 Bước 5 : Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu So sánh và phân tích kết quả thực tế đạt được của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu đã đề ra từ trước. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Bước 6: Thảo luận về kết quả đánh giá Nhà quản lý nên thảo luận với cấp dưới về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điều cần phải khắc phục, sửa chữa trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới Sau khi đánh giá thành tích thực hiện công việc xong, sửa chữa những sai sót và phát huy những việc làm tích cực, điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên để nâng cao chất lượng cũng như số lượng sản phẩm. 1.3.4 Tạo động lực làm việc Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc,… mới là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên hãnh diện, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo
  • 47. 35 động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm hàng đầu và đầu tư đúng mức, kịp thời.  Vai trò của việc tạo động lực làm việc Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động như: sinh hoạt, phát triển,… Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc. Qua quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị, chính sách tiền lương tiền thưởng đãi ngộ ra sao? Bố trí công việc hợp lý như thế nào? Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định đến thái độ làm việc của người lao động.  Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên - Các yếu tố cá nhân của người lao động Đặc điểm cá nhân: Các đặc điểm như: giới tính, độ tuổi, mục tiêu, điều kiện sống, tính cách cá nhân,… của người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho họ. Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc.
  • 48. 36 Năng lực lao động: Năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà họ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và làm việc. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên vì vậy hãy cho phép nhân viên tự chủ động lựa chọn cách thực hiện công việc của mình. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp. Trong quá trình làm việc các nhà quản lý phải luôn thiết kế công việc, bố trí lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Thái độ của người lao động đối với công ty và công việc: Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này. Khi mỗi cá nhân người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc. Các nhà quản trị nên dùng những biện pháp khuyến khích thái độ chịu trách nhiệm cá nhân để tạo cơ hội thăng tiến. - Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao động tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức. Vì vậy người quản lý cần phải khai thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc có hiệu quả. Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia một cách khoa học, rõ ràng, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh
  • 49. 37 chóng và hiệu quả cao. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả. Các chính sách quản trị nhân sự: Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người lao động. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp: Các chính sách, quy định, tác phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức. Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Bản thân công việc: Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định tùy vào tính cách, sở trường và trình độ. Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm. Người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó họ có động cơ tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động. Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên môn hóa, các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí,… sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động, giao đúng việc đúng năng lực sẽ phát huy hết tài năng và thái độ tích cực làm việc.
  • 50. 38 Điều kiện làm việc trong tổ chức: Khi người lao động được quan tâm, đầu tư đúng mực họ sẽ cảm thấy an toàn để chuyên tâm làm việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc,… sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao. Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất để tạo động lực làm việc, đẩy mạnh hoạt động nhóm, đối xử công bằng với tất cả nhân viên,tránh những chỉ trích cá nhân và gây không khí căng thẳng trong công ty. - Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức Các quy định của Pháp luật, Chính phủ: Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động như: Luật lao động, quy chế tiền lương, luật BHXH, BHYT… là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động. Luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động. Đặc điểm ngành: Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động. Bối cảnh của nền kinh tế: Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này lao động có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là có thu nhập cao. Ngược lại trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh thì nhu cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến người lao động. Các nhà quản lý phải biết nắm bắt xu hướng, thời cơ để có những chính sách quản lý phù hợp.
  • 51. 39 1.3.5 Trả công lao động  Vai trò của tiền lương - Đối với người lao động Người lao động quan tâm đến tiền lương vì nhiều lý do: Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức. - Đối với tổ chức Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực. - Đối với xã hội Tiền lương có thể có ảnh hưởng quan trọng tới các nhóm xã hội và các tổ chức khác nhau trong xã hội. Tiền lương cao hơn giúp cho người lao động có sức mua cao hơn và điều đó làm tăng sự thịnh vượng của cộng đồng nhưng mặt khác có thể dẫn tới tăng giá cả và làm giảm mức sống của những người
  • 52. 40 có thu nhập không đuổi kịp mức tăng của giá cả. Giá cả tăng cao lại có thể làm giảm cầu về sản phẩm và dịch vụ và dẫn tới giảm công ăn việc làm. Tiền lương đóng góp một phần đáng kể vào thu nhập quốc dân thông qua con đường thuế thu nhập và góp phần làm tăng nguồn thu của Chính phủ cũng như giúp cho Chính phủ điều tiết được thu nhập giữa các tầng lớp dân cư trong xã hội.  Mục tiêu của chính sách tiền lương - Thu hút nhân viên Yếu tố tiền lương là một trong những nhân tố cơ bản quyết định ứng viên có làm việc tại công ty hay không. Một công ty trả mức lương cao thì càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi. - Duy trì, giữ chân những nhân viên giỏi Để duy trì nhân viên giỏi, không chỉ trả lương cao mà công ty còn phải thực hiện chính sách công bằng trong khen thưởng, tăng lương,… - Động viên, kích thích nhân viên Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, lương thưởng, phúc lợi, trợ cấp,… cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính thụ động, ỷ lại trong công việc.
  • 53. 41 -Đáp ứng yêu cầu của Pháp luật Quy định về mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện lao động, quy định về độ tuổi lao động, quy định về các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội,…  Các hình thức trả công lao động Có rất nhiều hình thức trả công lao động khác nhau tùy vào cơ sở tính toán và điều kiện riêng biệt, cũng như chính sách tiền lương của từng doanh nghiệp. - Trả công theo thời gian Theo hình thức này, tiền công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc đó. Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Trả công theo thời gian có thể được thực hiện theo hai chế độ: Trả công theo thời gian đơn giản: Theo số ngày (giờ) thực tế làm việc và mức tiền công ngày (giờ) của công việc. Trả công theo thời gian có thưởng: Gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc mức độ thực hiện công việc xuất sắc. - Trả công theo sản phẩm Nhằm khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động có thể được trả lương theo số sản phẩm họ sản xuất ra.
  • 54. 42 Công thức: Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất Điều kiện cơ bản: - Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiện tính toán các đơn giá trả công chính xác. - Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian ngừng việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. - Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm được sản xuất ra vì thu nhập của người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng đã sản xuất ra và đơn giá. - Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động để tránh khuynh hướng chỉ chú ý tới số lượng mà không chú ý tới chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị. Trả công theo sản phẩm gồm có các hình thức sau đây: Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Chế độ trả công này thường được áp dụng đối với những công nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Tuỳ vào điều kiện sản xuất và quan điểm khuyến khích lao động của doanh nghiệp, người lao động có thể được trả công theo đơn giá cố định, lũy tiến hay lũy thoái. Trả công theo sản phẩm tập thể: Chế độ trả công này thường được áp dụng với những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm như lắp ráp các thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, trông nom máy liên hợp.
  • 55. 43 Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả công này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền công theo sản phẩm, như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, máy dệt trong nhà máy dệt, công nhân điều chỉnh thiết bị trong nhà máy cơ khí,... Trả công theo sản phẩm có thưởng: Chế độ trả công này, về thực chất là các chế độ trả công sản phẩm kể trên kết hợp với các hình thức tiền thưởng. Khi áp dụng chế độ trả công này, toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. Yêu cầu cơ bản khi áp dụng chế độ tiền công tính theo sản phẩm có thưởng là phải quy định đúng đắn các chỉ tiêu, điều kiện thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân. - Trả công khoán Chế độ trả công khoán áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, từng bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể thì cách tính đơn giá và cách phân phối tiền công cho công nhân trong tổ nhóm giống như chế độ tiền công tính theo sản phẩm tập thể. Chế độ tiền công khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ. Tuy nhiên, trong chế độ trả công này, khi tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ để xây dựng đơn giá trả công chính xác cho công nhân làm khoán. - Trả công theo doanh thu Là hình thức trả lương/thưởng mà thu nhập người lao động phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương/thưởng doanh số của công ty. Điều kiện áp dụng: - Áp dụng cho những bộ phận có liên quan trực tiếp đến doanh thu.
  • 56. 44 - Áp dụng cho những lao động mang tính chất kinh doanh, dịch vụ tổng hợp, nhân viên bán hàng. - Để áp dụng tốt lương doanh số thì phải xác định được doanh số mục tiêu. Các hình thức lương/thưởng theo doanh thu: - Lương/thưởng doanh số cá nhân. - Lương/thưởng doanh số nhóm. - Các hình thức thưởng kinh doanh khác: công nợ, phát triển thị trường,… 1.3.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực  Hiệu suất sử dụng lao động Công thức: Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng doanh thu Tổng số lao động Đơn vị tính: đồng/người Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao, cho thấy vấn đề sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tốt  Năng suất lao động bình quân Công thức: Năng suất lao động bình quân = Tổng sản lượng Tổng số lao động Đơn vị tính: sản phẩm/người Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong một thời kỳ nhất định.  Tỷ suất lợi nhuận/lao động Công thức: Tỷ suất lợi nhuận/lao động = Lợi nhuận Tổng số lao động Đơn vị tính: đồng/người
  • 57. 45 Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định.  Hàm lượng sử dụng lao động Công thức: hàm lượng sử dụng lao động = Tổng số lao động Tổng lợi nhuận Đơn vị tính: đồng/người Chỉ tiêu cho các nhà quản trị biết cứ một đồng lợi nhuận cần bao nhiêu lao động. Lưu ý: Các chỉ số trên chỉ đúng khi Công ty tính toán dựa trên tổng số lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, doanh thu và lợi nhuận. Vì khi đó, ta mới đánh giá chính xác được một người lao động trực tiếp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, lợi nhuận trong một thời gian nhất định. Các chỉ tiêu này áp dụng để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự tại những doanh nghiệp, công ty hoạt động sản xuất. Còn những công ty thương mại, nếu tính toán dựa trên tổng số lao động sẽ cho ra kết quả không chính xác, dẫn đến việc khó đánh giá được hiệu quả. 1.4 Tiểu kết chương 1 Trong chương 1, em đã nghiên cứu và trình bày cơ sở lý luận thực tiễn, các nội dung của công tác quản lý và sử dụng nhân sự và vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự qua những nội dung chính sau: Khái quát về nhân sự và quản trị nhân sự, vai trò và nội dung của công tác quản lý và sử dụng nhân sự, những yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự. Dựa trên cơ sở đó, cùng với quá trình thu thập và xử lý số liệu tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường, em xin đưa ra các nhận định để đánh giá thực trạng của công tác trên tại Công ty và trình bày ở chương 2.
  • 58. 46 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG. Mã số thuế: 0200672545 Giấy phép kinh doanh: 30/05/2006 Ngày thành lập: 02/07/2006 (Đã hoạt động 12 năm) Điện thoại: 031.3679040 DĐ: 0914.618186 01227289394 Tổng giám đốc: Nguyễn Thị Dự Địa chỉ: Thôn Đâu Kiên - Xã Quốc Tuấn - Huyện An Lão - TP Hải Phòng 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường được thành lập vào ngày 02/07/2006 đến này đã được 12 năm dưới hình thức công ty cổ phần dịch vụ. Trước đó công ty là một hộ cá thể nhỏ lẻ nhưng đã nắm bắt được nền kinh tế thị trường, công ty đã được chủ doanh nghiệp thành lập. Trong những năm đầu kể từ ngày thành lập, công ty đã gặp không ít khó khăn khi chưa tìm kiếm được đối tác và bán hàng với doanh nghiệp, thêm vào đó cán bộ nhân viên công ty chưa có nhiều người có kinh nghiệm trong tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng tiềm năng khó khăn. Trong tiếp cận nguồn vốn công ty còn chưa thực sự vững mạnh. Chính vì vậy, những năm đầu này khách hàng chủ yếu của công ty là khách hàng nằm trong khu vực An Lão Hải Phòng.
  • 59. 47 Trên đà phát triển công ty dần gây dựng được thương hiệu và niềm tin với khách hàng và bạn hàng trong hầu hết khắp các tỉnh thành. Công ty ngày càng lớn mạnh và tạo nhiều thuận lợi hơn, bất chấp khó khăn trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục mở rộng cả về quy mô lẫn lĩnh vực kinh doanh, định hướng phát triển bền vững, lâu dài. 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty Công ty chủ yếu kinh doanh về bán buôn tôn mạ màu, sắt, thép, kim loại khác nhau cùng các loại vật liệu và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng. Gần đây công ty đã kinh doanh thêm những dòng sản phẩm như: Trần nhựa, thạch cao, mếch... 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình Trực tuyến – chức năng. Ở mô hình này, người lãnh đạo cao nhất của Công ty được sự giúp đỡ của những người đứng đầu chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng GIÁM ĐỐC Phòng hành chính Bộ phận kinh doanh Bộ phận phát triển dự án Phòng kỹ thuật Phòng kế toántài chính Phòng kinh doanh Bộ phận lắp ráp, sửa chữa, bảo hành Bộ phận kiểm định Bộ phận quản lý kho
  • 60. 48 dẫn, và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo (Giám đốc) chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Giữa lãnh đạo và các bộ phận phòng ban trong Công ty có mối liên hệ chức năng, hỗ trợ lẫn nhau. Bộ máy tổ chức của Công ty bao gồm: Giám đốc: Là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh. Phòng kinh doanh: Gồm 3 bộ phận: Bộ phận kinh doanh, Bộ phận quản lý kho và Bộ phận phát triển dự án. Trong đó: Bộ phận kinh doanh có chức năng tham mưu, xây dựng kế hoạch kinh doanh, phát triển các mối quan hệ với đối tác và khách hàng, chịu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm rộng rãi và thực hiện việc ký hợp đồng cho Công ty. Bộ phận quản lý kho chịu trách nhiệm kê khai hàng hóa, kiểm tra số lượng hàng hóa nhập vào và xuất ra, kiểm tra và đảm bảo chất lượng hàng hóa luôn ổn định để đáp ứng kịp thời yêu cầu của đối tác. Nhiệm vụ Bộ phận phát triển dự án là tiếp thị, tìm kiếm công việc, lập hồ sơ đấu thầu các dự án, công trình tạo việc làm cho Công ty. Công tác đầu tư phát triển dự án, quản lý và khai thác các dự án đảm bảo hiệu quả cao và mục tiêu phát triển của Công ty. Tổng hợp số liệu, báo cáo kết quả thực hiện các dự án, phân tích hiệu quả kinh tế các công trình, các dự án đầu tư. Thương thảo các hợp đồng kinh tế trình Giám đốc công ty ký kết, quản lý theo dõi việc thực hiện các hợp đồng đã được Giám đốc ký với khách hàng. Phòng kế toán - tài chính: Có nhiệm vụ khai thác và luân chuyển vốn, đáp ứng tối đa yêu cầu kinh doanh của đơn vị. Trực tiếp thực thi nhiệm vụ hạch toán trong nội bộ Công ty để đảm bảo cung cấp các số liệu kế toán trung thực, chính xác và nhanh chóng nhất. Bên cạnh đó phòng kế toán – tài chính còn có chức năng lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế, các báo cáo thu chi định
  • 61. 49 kỳ cho Công ty nhằm giúp Giám đốc điều hành vốn hiệu quả theo quy định của pháp luật. Phòng hành chính: Có nhiệm vụ tiếp nhận, phát hành, lưu trữ công văn giấy tờ và các tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Phòng tổ chức hành chính đồng thời làm công tác nhân sự, nghiên cứu xây dựng cơ cấu tổ chức của Công ty. Thực hiện công việc liên quan đến các chế độ khen thưởng, lương bổng của nhân viên trong Công ty. Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm tư vấn, lắp đặt sửa chữa và bảo dưỡng toàn bộ những sản phẩm mà Công ty sẽ cung cấp cho khách hàng. Mỗi bộ phận của phòng kỹ thuật đều có chức năng cụ thể và cùng nhằm một mục đích đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm uy tín, chất lượng nhất. Như vậy, mỗi phòng ban trong Công ty đều có chức năng nhiệm vụ riêng nhưng các phòng ban đều có mối liên hệ chặt chẽ với nhau dưới sự điều hành của Giám đốc nhằm mang lại lợi ích, hiệu quả cao nhất cho Công ty. 2.1.5 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường  Thuận Lợi Công ty ngày càng hoàn thiện cơ cấu tổ chức cán bộ từ các phòng ban, chức năng đến các đội thi công. Hiện nay trong Công ty mỗi người giữ một chức năng riêng, độc lập và tự chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình. Bên cạnh đó đội ngũ công nhân viên thường xuyên được huấn luyện nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng tay nghề để đáp ứng với yêu cầu phát triển của Công ty. Do độ tuổi lao động của Công ty là khoảng 25 - 40 tuổi nên đã tạo được nhiều giá trị thặng dư. Lĩnh vực hoạt động của Công ty là lĩnh vực ngày nay đang trên đà hoạt động rất phát triển, nhu cầu của nhân dân ngày càng cao. Công ty luôn đảm bảo tốt công tác trả lương đúng hạn đồng thời thực hiện tốt các chế độ, chính
  • 62. 50 sách cho người lao động: trang bị an toàn lao động, chế độ bảo hiểm lao động, bảo hiểm xã hội, khám chữa bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên ... quan tâm chăm sóc đến đời sống nhân viên khiến cho nhân viên tự động ý thức được trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của mình đối với Công ty. Phương pháp kê khai thường xuyên giúp kho nguyên vật liệu nắm rõ tình hình nhập xuất tồn của mình đồng thời quản lý chặt chẽ trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho các đội thi công. Công ty đã và đang tạo dựng được uy tín với khách hàng. Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ với nhà nước đúng thời hạn và đầy đủ.. Các chứng từ sổ sách được sử dụng như: bảng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, phiếu đề xuất, phiếu lãnh vật tư, phiếu nhập, xuất kho ... được Công ty thiết lập, lưu trữ, cập nhật khá chi tiết,đầy đủ và rõ ràng.  Khó Khăn Công ty mới thành lập nên gặp phải nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với những đối thủ cùng nghành ra đời sớm hơn. Vì vậy Công ty cần phải nỗ lực tạo uy tín và tìm kiếm khách hàng. Việc sử dụng cơ cấu vốn với vốn chủ sở hữu và tín dụng thương mại lớn như hiện này của Công ty tuy tiết kiệm được chi phí nhưng lại đẩy Công ty vào những rủi ro lớn khi tín dụng thương mại nhiều dẫn tới tình trạng phụ thuộc vào bạn hàng. Công tác quản lý của doanh nghiệp chưa tốt khiến khoản mục chi phí quản lý doanh nghiệp tăng khá nhiều. 2.1.6 Kế hoạch phát triển trong tương lai Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường cũng giống như những công ty khác, khi muốn phát triển, mở rộng quy mô, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn thu về lợi nhuận nhiều hơn thì đều cần phải lập cho mình những kế hoạch, chiến lược phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu cho Công ty trong tương lai để từ đó thực hiện một cách hiệu quả hơn.
  • 63. 51 Trong những năm tới công ty thực hiện các kế hoạch và nhiệm vụ sau: - Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. - Tăng cường nguồn vốn tự bổ sung và bảo toàn nguồn vốn, huy động thêm vốn cổ phần từ các thành viên trong công ty để mở rộng hơn nữa quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm trạng thiết bị kỹ thuật hiện đại. - Luôn đảm bảo công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên. - Không ngừng đổi mới về tư duy, sáng tạo kịp thời nắm bắt về chế độ chính sách và cơ chế quản lý mới trong nền kinh tế thị trường. Thực hiện tốt việc đầu tư theo chiều sâu như mua sắm trạng thiết bị cơ sở hạ tầng đúng hướng, đúng thời điểm phù hợp với khả năng và điều kiện của đơn vị. - Tạo điều kiện về môi trường làm việc một cách an toàn, thuận lợi, đồng thời có kế hoạch đào tạo kiến thức chuyên môn cho nhân viên để có thể thích ứng với điều kiện phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 2.2 Thực trạng tình hình nhân sự trong công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 2.2.1 Đặc điểm nhân sự  Số lượng, chất lượng nguồn nhân lực Bản chất là một công ty thương mại quy mô nhỏ cho nên nguồn nhân lực của Công ty cũng không mấy dồi dào, tuy nhiên xét trên phương diện chất lượng nguồn nhân lực thì hầu hết nhân viên trong Công ty đều đạt trình độ tốt nghiệp đại học, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm vững chắc, được đào tạo bài bản chuyên sâu có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng thêm một số nhân lực thuê ngoài
  • 64. 52 như: người vận chuyển, bốc vác, bảo vệ,… những lao động này thường là ký hợp đồng thời vụ và không phải nhân viên chính thức của Công ty. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ và được thống kê qua bảng sau: Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ các năm 2016 – 2017 Đơn vị: Người Trình độ Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Đại Học 12 31,6 18 33,3 Cao đẳng, Trung cấp 16 42,1 22 40,7 Lao động phổ thông 10 26,3 14 26 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Qua bảng trên ta nhận thấy: Trình độ lao Công ty chia làm trình độ: Cao nhất là đại học, sau đó cao đẳng, trung cấp, cuối cùng là lao động phổ thông. Tỉ lệ lao động có trình độ đại học năm 2016 là 12 người chiếm 31,6% toàn công ty, đến năm 2017 đã là 18 người chiếm 33,3% toàn công ty. Và lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất năm 2016 là 42,1% và 2017 là 40,7% toàn công ty. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo đã rất quan tâm đến việc tuyển những người có trình độ, trọng nhân tài để làm việc tại Công ty. Đây là một hướng đi lâu dài, chiến lược của Doanh nghiệp để dần nâng cao chất lượng lao động, góp phần tăng năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Số lượng lao động phổ thông năm 2016 là 10 người
  • 65. 53 chiếm tỷ lệ 26,3% trên tổng số lao động toàn Công ty. Năm 2017 con số lao động đã tăng đáng kể giảm thêm 4 người. Trong những năm tới, Doanh nghiệp cần mở rộng thêm diện tuyển dụng để thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao. Từ số liệu trên cho thấy: tỉ lệ lao động có bằng Đại học và bằng trung cấp chênh nhau khá lớn. Nhân sự là vấn đề cốt lõi để hình thành sự phát triển của một doanh nghiệp. Cùng với trình độ cao thì Công ty phải đưa ra nhiều chính sách hợp lý để kích thích người lao động làm việc.  Giới tính Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm 2016 - 2017 Đơn vị: người Giới tính Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Nam 25 65,8 35 64,8 Nữ 13 34,2 19 35,2 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Theo giới tính, lao động trong Công ty được chia theo nhóm là giới tính nam và giới tính nữ. Bảng trên cho thấy số lao động là nam giới nhiều hơn hẳn so với lao động là nữ giới. Xét về tỷ lệ, nam giới chiếm 65,8% tổng số lao động toàn Công ty. Điều này có thể giải thích được là do đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, công việc mang tính nặng nhọc và nhiều yêu cầu kỹ thuật nên phù hợp với lao động là nam giới hơn. Trong 2 năm gần đây tỷ lệ lao động có một vài sự thay đổi: - Số lao động nam năm 2017 là 35 người tăng 10 người so với năm 2016.
  • 66. 54 - Số lao động nữ năm 2016 là 19 người chiếm 35,2% lao động toàn doanh nghiệp, đến năm 2017 số lượng lao động nữ đã tăng thêm 6 người so với năm 2016. Như vậy, trong thời gian từ năm 2016 đến năm 2017, tổng số lao động của Công ty đã tăng thêm 16 người so với năm 2016. Số lao động nữ tăng chậm, số lao động nam tăng lên, điều này đã làm nên thay đổi tỷ lệ giới tính trong Công ty.  Độ tuổi lao động Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi qua các năm 2016 - 2017 Đơn vị: người Độ Tuổi Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 18 - 30 22 57,9 34 62,9 30 - 45 11 28,9 15 27,8 45 - 55 5 13,2 5 9,3 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Độ tuổi của người lao động trong Công ty là từ 18 - 55 tuổi. Lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ. Đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty khi mà họ phát huy được những khả của mình như: nhanh nhẹn, có thể lực tốt, tiếp thu nhanh với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc: - Số lượng lao động trong độ tuổi từ 18 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty năm 2016 có 22 người chiếm 57,9% tổng số lao động trong công ty và năm 2017 có 34 người chiếm 62,9%.
  • 67. 55 - Tiếp đến, số lượng lao động trong độ tuổi 35 - 45 năm 2017 là 15 người chiếm 27,8% tổng số lao động trong công ty và số lao động này tăng lên 4 người so với năm 2016. - Lực lượng lao động trong độ tuổi 45 - 55 vẫn chiếm một tỉ lệ nhỏ năm 2016 là 13,2% và năm 2017 là 9,3% toàn Công ty. Điều này là hợp lý với ngành nghề kinh doanh tại Công ty. Lao động phù hợp là những người trẻ, có sức khỏe, năng động. Độ tuổi này sức làm việc về cơ bắp, trí tuệ mà giảm xuống thì đã làm giảm năng suất lao động.  Về hình thức lao động Bảng 2.4: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp qua các năm 2016 -2017 Đơn vị: người Hình Thức Năm 2016 Năm 2017 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Lao động trực tiếp 27 71,1 38 70,4 Lao động gián tiếp 11 28,9 16 29,6 Tổng 38 100 54 100 (Nguồn: Số liệu phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Số lượng lao động trực tiếp của công ty năm 2016 chiếm 71,1% tổng số lao động, đếm năm 2017 đã tăng lên 38 người chiếm 70,4% tổng số lao động. Lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 25% trên tổng số lao động. Cơ cấu lao động hợp lý với bộ máy gọn nhẹ. Đặc thù kinh doanh quyết định hình thức lao động, đối với Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường thì số lượng lao động trực tiếp chiếm đa số là điều hiển nhiên. Qua bảng 2.4 ta thấy, cả về số lượng lao động trực tiếp luôn lớn hơn so với khối lao động gián tiếp. Xét về mức độ tăng trưởng thì số
  • 68. 56 lượng nhân viên tăng chủ yếu là do lao động trực tiếp, điều đó có nghĩa là lao động trực tiếp tăng mạnh hơn lao động gián tiếp. Họ thực sự là những người làm hết mình, là đội ngũ lao động trẻ khoẻ có trình độ học vấn và có tay nghề. 2.2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 2.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự Nhu cầu nhân lực của công ty được hình thành dựa trên cơ sở chiến lược của công ty, các kế hoạch hoạt động trong từng thời kỳ và sự biến động nguồn nhân lực trong công ty như số lao động thôi việc, lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác. Nhu cầu tuyển dụng của công ty hàng năm được giám đốc lập kế hoạch về nhu cầu tuyển dụng lao động, bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động, việc sử dụng lao động đều phải thực hiện chế độ xét duyệt và thử việc. Khi công ty tuyển dụng sẽ có thông báo công khai về số lượng chức danh và tiêu chuẩn lao động được tuyển dụng trong năm tới để mọi người đăng ký. Người được giao nhiệm vụ tuyển căn cứ vào nhiệm vụ chức năng của mình được giao kế hoạch chi tiết về việc sử dụng lao động năm tiếp theo về phòng để tổng hợp báo cáo đưa ra quyết định tuyển dụng. Tổng số lao động bình quân trong năm 2016 của doanh nghiệp là 38 người, chỉ tiêu này đến năm 2017 tăng lên 54 người, như vậy chỉ tiêu này tương ứng tăng 42,1% về số tương đối. Chỉ tiêu này tăng lên là do: - Công ty mở rộng quy mô kinh doanh và đã tuyển mộ thêm một số lao động. - Một số công nhân đã hết hợp đồng, lí do nghỉ về hưu, doanh nghiệp cần tuyển thêm lao động mới.
  • 69. 57 2.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng nhân sự Bất cứ công ty nào cũng phải xây dựng cho mình những tiêu chí tuyển dụng cụ thể và phù hợp với lĩnh vực của mình. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau, có những tiêu chuẩn bắt buộc phải có nhưng bên cạnh đó cũng có những tiêu chuẩn mềm, có thể linh động được hoặc bố trí đào tạo sau. Đối với bất kỳ vị trí tuyển dụng nào thì tiêu chí tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng nhất bởi vì nó là nền tảng đưa ra để tuyển chọn được những người phù hợp nhất nhằm đáp ứng tiến độ công việc. Ban giám đốc công ty đã xây dựng tiêu chí tuyển dụng và những tiêu chí đó trở thành quy định chung khi tuyển dụng bất kì một vị trí nào của công ty. Các tiêu chí đó được xây dựng trên các tiêu chuẩn sau: - Khả năng về chuyên môn, nghiệp vụ. - Khả năng quản lý, lãnh đạo. - Khả năng giao tiếp, quan hệ với đồng nghiệp. Cụ thể hơn đối với từng vị trí công việc khác nhau lại có những chỉ tiêu tuyển dụng khác nhau như: - Đối với khối nhân viên văn phòng thì yêu cầu chung là phải có trình độ ngoại ngữ tốt, vi tính thành thạo. Tiếp đó đối với từng vị trí công việc lại đòi hỏi ngành đào tạo phù hợp với chuyên môn công tác, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc,... - Đối với công nhân trực tiếp tham gia sản xuất như công nhân lắp ráp và sửa chữa mái tôn mạ màu, sắt, thép trong các xí nghiệp hay nhà ở... thì yêu cầu tuyển phải là những công nhân nam có trình độ tay nghề, sức khỏe, có kinh nghiệm và ý thức tinh thần trách nhiệm cao trong công việc thì mới có thể làm được những công việc nặng nhọc đó.
  • 70. 58 2.2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự  Chuẩn bị tuyển dụng Phân công người chịu trách nhiệm cho công tác tuyển dụng lao động. Nghiên cứu kỹ các văn bản của nhà nước, tổ chức và công ty liên quan đến tuyển dụng như: Bộ lao động, các quy định về hợp đồng lao động. Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng Quảng cáo trên báo, đài, băng zôn áp phích,… Dán thông báo trước cổng doanh nghiệp. Các chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ định xin tuyển. Chuẩn bị, thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Xác minh, điều tra Ra quyết định tuyển dụng Bố trí việc làm
  • 71. 59 Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc… Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh nghiệp.  Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp ứng tuyển những giấy tờ theo mẫu quy định. Đơn xin tuyển dụng Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của UBND xã phường, thị trấn nơi tham ra sinh sống. Giấy khám sức khỏe. Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu.Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Sức khỏe. - Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.  Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.  Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu được sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối. Thông qua buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không.
  • 72. 60 Một số vấn đề chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng… Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty các vấn đề liên quan.  Xác minh, điều tra Đây là quá trình xác minh những thông tin chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm những thông tin về trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, kế toán… thì công tác xác minh có thể yêu cầu tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.  Ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Đây là bước ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ úng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin, bản phân tích tóm tắt về các ứng viên.  Bố trí công việc Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào vị trí công việc thích hợp hoặc vị trí công việc khi công ty ra thông báo tuyển dụng. Khi kế hoạch tuyển dụng đã được công ty và Giám đốc phê duyệt, công ty thông báo nhu cầu tiếp nhận, tuyển dụng lao động. Tiếp nhận hồ sơ: hồ sơ cá nhân được cán bộ bộ phận tuyển dụng của công ty trực tiếp tiếp nhận hồ sơ gồm có các giấy tờ sau: - Sơ yếu lý lịch - Đơn xin việc - Giấy khám sức khỏe
  • 73. 61 - Bản photo công chứng các bằng cấp chứng chỉ Sau khi tiếp nhận hồ sơ xong tiến hành tổ chức phỏng vấn trực tiếp nhằm tuyển dụng cán bộ công nhân viên có năng lực chuyên môn, tay nghề, sức khỏe phù hợp với công việc được giao. Thông báo kết quả tuyển dụng: sau khi có kết quả tuyển dụng, phòng kinh doanh của công ty có trách nhiệm thông báo kết quả trúng tuyển đến các đối tượng xin việc để làm thủ tục tiếp nhận và ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc là 3 tháng, mức lương thử việc được hưởng theo quy định của công ty là 85% lương chính thức. Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của công ty. Sau thời gian thử việc, cán bộ của phòng kinh doanh của công ty cùng với bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn sẽ đánh giá và đưa ra chính sách những đối tượng trúng tuyển. 2.2.3 Tình hình đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lượng, Phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã xây dựng một số kế hoạch đào tạo như sau: 2.2.3.1 Đào tạo tại chỗ Phương pháp đào tạo này tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, thường áp dụng đối với nhân viên mới đang trải qua thời gian thử việc và ứng tuyển vào vị trí làm việc lâu dài. Nhân viên mới được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên khác có trình độ chuyên môn cao hơn và có kinh nghiệm hơn nhằm giúp đỡ và hướng dẫn công việc cho họ. Đối với kỹ thuật mới được tuyển vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại kinh nghiệm làm
  • 74. 62 việc, cách sử dụng, sửa chữa, vận hành máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ những kỹ năng để đáp ứng nhu cầu công việc. Phương pháp này tuy hơi mất thời gian nhưng là phương pháp đơn giản và tiết kiệm chi phí đào tạo nhất, bởi lẽ nhân viên mới vừa được làm quen trực tiếp với công việc, vừa được hướng dẫn làm việc tránh sai sót xảy ra. Đối với lao động phổ thông thì không cần áp dụng phương pháp này. 2.2.3.2 Cử đi đào tạo Thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể tham gia. Công ty đặc biệt ưu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những người có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Công ty khuyến khích, động viên cán bộ, công nhân viên không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị bằng các hình thức: Tự tìm hiểu học tập, tham gia các lớp bồi dưỡng theo chuyên đề do các trường, các trung tâm đào tạo mở, tham gia học tại chức chuyên ngành kỹ thuật, kinh tế,… Dưới đây là số liệu thống kê về số lượng nhân viên được đào tạo tại chỗ và được cử đi đào tạo năm 2016 và 2017 tại Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
  • 75. 63 Bảng 2.5: Số liệu đào tạo nhân viên năm 2016 – 2017 Đơn vị: người Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Tuyệt đối Tương đối (%) Đào tạo tại chỗ 12 11 15 12 1 9,1 NV kinh doanh 4 4 5 4 0 0 Quản lý kho 2 2 3 2 0 0 Kỹ thuật 6 5 7 6 1 20 Cử đi đào tạo 9 8 12 10 2 25 NV phát triển dự án 3 3 4 2 -1 -33,3 Kỹ thuật 6 5 8 8 3 60 Tổng 21 19 27 22 3 15,8 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Nhận thấy nhu cầu kế hoạch đào tạo và việc thực hiện kế hoạch có sự chênh lệch không lớn. Tuy nhiên hiệu quả đào tạo có thể thấy đang bị giảm so với năm 2016. Cụ thể năm 2016 nhu cầu đào tạo là 21 người, thực hiện kế hoạch được 19 người, trong đó việc thực hiện nhu cầu đào tạo tại chỗ không hoàn thành là 1 người, cử đi đào tạo cũng không hoàn thành là 1 người. Con số này khá nhỏ và có thể đánh giá là không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng đào tạo. Tuy nhiên, năm 2017 việc thực hiện kế hoạch đào tạo là kém hiệu quả hơn so với năm 2016. Cụ thể, nhu cầu đào tạo nhân sự tăng lên 6 người so với nhu cầu năm 2016, trong đó Công ty dự kiến đào tạo tại chỗ là 15 người, cử đi đào tạo là 12 người, nhưng cho đến cuối năm 2017, số liệu thống kê cho thấy, số nhân viên được đào tạo tại chỗ chỉ có 12 người, số nhân viên cử đi đào tạo chỉ có 10 người. So với năm 2016 thì số lượng đào tạo thực hiện được đã tăng nhưng lại giảm đi so với kế hoạch đặt ra. Điều này cho thấy công tác đào tạo của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế, số lượng lao động được đào tạo còn rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vì thế
  • 76. 64 trong thời gian tới. Đặc biệt là nhân viên phát triển dự án, kế hoạch đào tạo tăng nhưng chỉ tiêu thực hiện lại giảm so với năm 2016 là 33%. Công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên để tăng hiệu quả làm việc cho Công ty, nhất là khi Công ty đang muốn mở rộng thị phần. Chỉ tiêu số lượng đào tạo chỉ là một phần đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên, bên cạnh đó chất lượng đào tạo mới là yêu tố quyết định sự hiệu quả của công tác này. Số lượng nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo là bao nhiêu người? Sau đào tạo, nhân viên có làm tốt hơn nhiệm vụ của mình hay không? Có nhân viên nào bỏ việc hay bị sa thải không? Dưới đây là nguồn số liệu thống kê về tỷ lệ nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo năm 2016 - 2017. Bảng 2.6: Tình hình lao động sau đào tạo năm 2016 – 2017 Đơn vị: người Chỉ Tiêu Năm 2016 Năm 2017 Đào tạo tại chỗ Cử đi đào tạo Đào tạo tại chỗ Cử đi đào tạo Số người hoàn thành đào tạo đúng hạn 11/11 7/8 12/12 10/10 Số người hoàn thành tốt công việc 9/11 7/8 10/12 8/10 Số người bỏ việc sau đào tạo 0/11 0/8 1/12 0/10 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Nhìn vào bảng thống kê ta có thể đánh giá chất lượng sau đào tạo đạt được là cao. Cả 2 năm, số nhân viên được đào tạo tại chỗ hoàn thành kế hoạch đào tạo đúng thời hạn là 100%, số nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao lớn hơn 80%, chỉ riêng năm 2017 là có 1 nhân viên nghỉ việc sau đào tạo do là nhân viên thực tập. Về công tác cử đi đào tạo, số nhân viên không hoàn thành đúng thời hạn năm 2016 là 1 người, năm 2017, 100% số người được cử đi đào tạo đã hoàn thành đúng thời hạn. Trong đó hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt công việc
  • 77. 65 và không có nhân viên bỏ việc, bởi công tác cử đi đào tạo là những cán bộ, nhân viên làm việc lâu dài, hoặc giữ chức vụ quản lý trong Công ty. Điều này cho thấy chất lượng đào tạo của Công ty đã đạt ở mức cao, mặc dù số lượng đào tạo chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng nếu giữ được chất lượng đào tạo ở con số trên, Công ty vẫn có thể hoàn thành những kế hoạch về nhân sự, cũng như kế hoạch kinh doanh của mình. Bởi lẽ, số lượng đào tạo còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của Công ty như: kinh phí đào tạo hạn chế, thái độ ỷ lại của nhân viên,… hoặc cũng có thể do chiến lược của Công ty, cắt giảm đào tạo khi chưa thực sự cần thiết, và còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thị trường. Trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp hài hòa số lượng và chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động. 2.2.3.3 Kinh phí đào tạo Đối với cán bộ, công nhân viên được Công ty cử đi học các lớp đào tạo sẽ được tài trợ về kinh phí và chi phí đào tạo. Cán bộ tự nguyện xin đi học để nâng cao trình độ được Công ty, đơn vị tạo điều kiện về thời gian đào tạo, còn kinh phí học tập do nhân viên đó tự chi trả. Sau khi hoàn thành khoá học Công ty sẽ tạo điều kiện (trong khả năng có thể) bố trí sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực, ngành nghề, trình độ chuyên môn. Bảng 2.7: Chi phí đào tạo năm 2017 Đơn vị: đồng Hình thức đào tạo Số lượng (người) Tổng chi phí Đào tạo tại chỗ 12 24.000.000 Cử đi đào tạo 10 48.000.000 Tổng 22 72.000.000 (Nguồn: Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Do nhu cầu kèm theo với sự phát triển của nền kinh tế, chi phí đào tạo bình quân/người thường không thay đổi nhiều qua các năm. Chi phí đào tạo
  • 78. 66 tại chỗ rất thấp nên thường không xác định thời gian đào tạo, miễn là nâng cao được chuyên môn. Chi phí cử đi đào tạo khá cao nên mỗi nhân viên thường được cử đi học trong khoảng 5 - 7 ngày để đảm bảo tiến độ làm việc. 2.2.4 Phương pháp trả lương, thưởng 2.2.4.1 Phương pháp trả lương Trên thực tế hiện nay có rất nhiều hình thức trả lương khác nhau mà các doanh nghiệp đang áp dụng, phù hợp với đặc điểm, tính chất và lĩnh vực kinh doanh khác nhau của mỗi doanh nghiệp: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm, trả trực tiếp hoặc gián tiếp,… Hình thức trả lương Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cuonwgf lựa chọn áp dụng rất đơn giản, đó là hình thức trả lương theo thời gian. Lương theo thời gian là việc tính trả lương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể theo năm, tháng hoặc ngày (đối với nhân viên hợp đồng, làm việc không chính thức hoặc thực tập sinh,…) Cách tính lương theo thời gian: Lương tháng = Lương cơ bản + Phụ cấp (nếu có) Ngày công chuẩn x số ngày làm việc thực tế Theo cách tính này, lương tháng của nhân viên là con số cố định bởi ngày công chuẩn của tháng là số ngày làm việc trong tháng không bao gồm các ngày nghỉ theo quy định, chỉ giảm xuống khi nhân viên nghỉ không hưởng lương. Cách tính lương tháng thực lĩnh nếu có này nghỉ không lương: Lương = Lương tháng - Lương tháng Ngày công chuẩn x số ngày nghỉ không lương Với cách tính này, nhân viên không thể băn khoăn về mức thu nhập của mình bởi số tiền trừ cho mỗi ngày không hưởng lương là cố định trong trường hợp không có biến động về lương. Nhân viên nghỉ bao nhiêu ngày sẽ bị trừ tương ứng với số tiền của những ngày đó, ngược lại, nếu tháng nào đi làm đầy đủ sẽ được hưởng đủ mức tiền lương.
  • 79. 67 Ví dụ: Chị A là nhân viên kinh doanh của Công ty, mức lương mà chị được hưởng là 7 triệu đồng/tháng (trong trường hợp chưa tính phụ cấp và không có ngày nghỉ bị trừ lương). Trong tháng 12/2017, em ruột của chị kết hôn. Như vậy, chị A được nghỉ làm 1 ngày không hưởng lương theo quy định tại điều 116 Bộ Luật lao động. Vậy lương tháng của chị A sẽ được tính như sau: Nếu chị A không nghỉ, tháng 12 có 4 ngày chủ nhật, 27 ngày đi làm, lương đầy đủ của chị A là: Lương tháng = 7.000.000 27 × 27 = 7.000.000 đồng Nếu nghỉ 1 ngày không hưởng lương, lương của chị A là: Lương = 7.000.000 – 7.000.000 27 × 1 = 6.741.000 đồng Ngoài ra, Công ty còn áp dụng hình thức trả lương/thưởng theo doanh thu: thưởng doanh số cá nhân hoặc thưởng doanh số theo nhóm đối với những cá nhân/nhóm có thành tích xuất sắc trong công tác nâng co hiệu quả kinh doanh của Công ty trong thời gian đó. Mức lương thưởng do Công ty quy định, thường là 5% doanh thu/nhóm/tháng. 2.2.4.2 Kỳ hạn trả lương và nguyên tắc trả lương Lương nhân viên sẽ được trả theo tháng, mỗi tháng 1 lần vào ngày mồng 9 hàng tháng. Lương sẽ được trả trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn. Nếu có trường hợp đột xuất không thể trả đúng hạn được thì Công ty chuyển trực tiếp vào tài khoản hoặc trả chậm không quá 01 ngày. Do tính chất Công ty không phải làm thêm giờ nên Công ty không áp dụng hình thức tính lương làm thêm ngoài giờ. Trừ trường hợp nếu có vấn đề đột xuất, bắt buộc nhân viên phải làm thêm: ví dụ như kỹ sư phải sửa chữa thiết bị, quản lý kho hàng nhập về muộn, nhân viên phải xử lý hồ sơ kịp thời,… thì Công ty sẽ thưởng tiền mặt ngay, hoặc thưởng thêm vào cuối tháng tính lương.
  • 80. 68 Bảng 2. 8: Bảng lương theo hệ số áp dụng năm 2017 Đơn vị: đồng/tháng Mức lương tối thiểu vùng: 3.750.000 Hệ thống thang lương STT Chức danh Lương cơ sở Hệ số lương theo năm 1 – 2 3 – 4 5 – 6 7 – 8 9 – 10 1 Giám đốc 1.500.000 7,6 8,0 8,4 8,8 9,2 2 Phó giám đốc 1.500.000 6,2 6,6 7,0 7,4 7,8 3 Trưởng, phó các bộ phận, quản lý 1.500.000 5,4 5,8 6,2 6,6 7,0 4 Nhân viên 1.500.000 5,0 5,4 5,8 6,2 6,6 5 Bảo vệ, lao công 1.500.000 2,4 2,8 3,2 3,6 4,0 (Nguồn: Phòng kế toán-tài chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Thời gian nâng bậc lương theo quy định của Công ty là 2 năm/lần. Tuy nhiên còn tùy thuộc vào điều kiện, khả năng làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chức danh nhiệm vụ được giao,... của nhân viên mà có thể nâng lương trước niên hạn, nhưng cũng chỉ nâng trước 1 năm. 2.2.5 Tạo động lực làm việc 2.2.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua giá trị vật chất Các mức phụ cấp Công ty áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp đi lại, phụ cấp độc hại,... - Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng với quản lý, kỹ sư, trưởng phòng,… mức quy định phụ cấp trách nhiệm tùy thuộc vào khối lượng công việc của từng tháng và vị trí trách nhiệm của từng người, dao động từ 200.000 – 300.000 đồng/người/tháng. - Phụ cấp đi lại: Áp dụng với những nhân viên có tính chất công việc phải di chuyển nhiều như nhân viên kinh doanh, phát triển dự án, kế toán,... là 350.000 đồng/người/tháng. Đối với bốc vác và giao vận, ngoài phụ cấp đi lại, Công ty còn cung cấp thêm một số khoản phụ cấp tiền nước uống, ăn trưa,...
  • 81. 69 thường là 600.000 đồng/người/tháng và có thể thay đổi phụ thuộc vào điều kiện thời tiết, khối lượng công việc, thời gian làm việc,... - Phụ cấp độc hại: Áp dụng với kỹ sư và quản lý kho, thường xuyên làm việc trong môi trường tiếp xúc với hóa chất. Mức phụ cấp độc hại Công ty đang áp dụng là 200.000 đồng/người/tháng. Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nó là một kích thích vật chất có tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu công việc tốt hơn. Nguồn tiền thưởng nằm trong quỹ lương và quỹ tiền thưởng của Công ty. Quỹ tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Công ty có trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Đối tượng được xét thưởng là tập thể và cán bộ công nhân viên làm việc thường xuyên trong Công ty, chấp hành tốt nội quy quy định của Công ty, đóng góp vào kết quả kinh doanh của Công ty. Các hình thức thưởng của Công ty bao gồm: - Thưởng cho các cá nhân, phòng ban, bộ phận có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hình thức thưởng có thể là quà hoặc tiền mặt và bằng khen. - Thưởng lễ, Tết: Tiền thưởng các ngày lễ còn tùy thuộc vào doanh thu của tháng có ngày lễ đó, thường là 200.000đ/người đối với nhân viên, 300.000 đồng/người đối với quản lý, 500.000 đồng/người đối với trưởng phòng. Thưởng Tết Nguyên Đán thường là 500.000 đồng/người hoặc cao hơn đối với mỗi nhân viên, 1.000.000 đồng/người đối với trưởng phòng,... Chế độ phúc lợi xã hội: Theo quy định của Nhà Nước, tỷ lệ trích theo lương các khoản bảo hiểm hiện tại Công ty áp dụng theo Điều 13 Luật BHXH Việt Nam năm 2014 như sau:
  • 82. 70 Bảng 2.9: Bảng tỷ lệ các khoản trích theo lương Các khoản trích theo lương DN đóng NLĐ đóng Tổng BHXH Hưu trí 14% 8% 26%TNLĐ và bệnh nghề nghiệp 1% Trợ cấp ốm đau, thai sản 3% Bảo hiểm y tế 3% 1,5% 4,5% Bảo hiểm thất nghiệp 1% 1% 2% Tổng 22% 10,5% 32,5% Kinh phí công đoàn 2% (Nguồn: Theo quy định tại Điều 13 Luật BHXH Việt Nam năm 2014) Theo quyết định số 55/QĐ - BHXH: Mức đóng bảo hiểm = Lương tháng làm căn cứ đóng bảo hiểm × Tỷ lệ trích các khoản bảo hiểm. Nhìn chung các mức tiền thưởng và phụ cấp Công ty quy định là hợp lý so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, Công ty nên có thêm một số chế độ thưởng khác nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, khuyến khích nhân viên làm việc trung thành với Công ty như: thưởng thâm niên đối với cán bộ, công nhân viên đã có thời gian dài gắn bó với Công ty, thưởng định kỳ, thưởng thi đua theo quý, năm,… 2.2.5.2 Động lực làm việc thông qua giá trị tinh thần Công ty áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên nhân viên an tâm công tác lâu dài với Công ty. Thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan, văn nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ, các chương trình chào mừng các ngày lễ và đại lễ,... Hàng năm, Công ty trích quỹ phúc lợi đưa nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho những giờ phút nghỉ ngơi, thư giãn sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi, đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết tập thể cho toàn bộ cán bộ, nhân viên trong Công ty. Cuối năm, Công ty thường tổ chức các buổi đánh giá, biểu dương và khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích công tác xuất sắc nhằm
  • 83. 71 khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên là làm động lực cho những cá nhân làm việc chưa hiệu quả. Ngoài ra, để có thể đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên, Công ty cũng quan tâm xây dựng một cơ sở vật chất tiện nghi, đầy đủ, một môi trường làm việc hoàn thiện và khoa học, chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để tạo cảm giác làm việc thoải mái nhất cho cán bộ, nhân viên nhằm tăng năng suất làm việc.  Về điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp có tác động đến người lao động. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó công tác này được Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường rất chú trọng và quan tâm. Công ty luôn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên với các mức độ đáp ứng điều kiện làm việc của Công ty như sau: - Môi trường làm việc tương đối rộng rãi khang trang, sạch sẽ với không gian thoáng mát, thân thiện với môi trường. - Công ty đã và đang hoàn thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất đảm bảo 100% nhân viên trong Công ty có máy tính để sử dụng, trang bị cho mỗi bộ phận từ 1 - 2 máy in để đảm bảo tính liên tục của công việc. Hệ thống quản trị mạng Internet tốc độ tối đa. Tính chất công việc của Công ty thường xuyên phải trao đổi thông tin, hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp mà không có điều kiện gặp trực tiếp. Nhờ vào sự nâng cấp này, Công ty có thể tăng khả năng xử lý các thông tin kinh tế và trao đổi một cách dễ dàng hơn. Nhu cầu về văn phòng phẩm luôn đáp ứng đủ yêu cầu làm việc của nhân viên. - Công ty tuy không quy định rõ ràng về đồng phục tại trụ sợ làm việc, nhưng rất chú trọng đến quần áo bảo hộ, thiết bị bảo vệ và điều kiện làm việc tối ưu cho kỹ thuật.
  • 84. 72  Về chế độ làm việc Công ty áp dụng chế độ làm việc theo Nhà nước quy định 8 tiếng/ngày, nhân viên được nghỉ chiều thứ bảy và ngày chủ nhật. Theo quy định tại điều 115 của Bộ Luật lao động, những ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ cuối tuần thì nhân viên được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ việc riêng mà vẫn được hưởng nguyên lương trong những trường hợp sau đây: - Kết hôn: Nghỉ 03 ngày/năm. - Con cái kết hôn: Nghỉ 01 ngày/năm. - Bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ hoặc bố mẹ chồng, vợ, chồng hoặc con chết: nghỉ 03 ngày/năm. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ không bị trừ lương 01 ngày/năm và phải thông báo với Ban lãnh đạo Công ty khi ông bà nội, ngoại, anh chị em ruột chết, anh chị em ruột kết hôn theo quy định tại Điều 116 của Bộ Luật lao động. Nếu kỹ thuật hoặc giao vận làm thêm giờ sẽ được tính lương tăng ca và cộng phụ cấp. Nhân viên làm việc vào những ngày nghỉ hoặc nghỉ lễ thì lương được tăng lương theo quy định của Pháp luật.  Trách nhiệm của nhân viên Nhân viên phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Công ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần có sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải có đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Công ty, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế. Nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về công việc được phân công. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải có đơn đề nghị gửi công ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu không báo trước, Công ty không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan.
  • 85. 73 Nhân viên phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành vi tham ô lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Công ty dưới mọi hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường làm việc, giữ gìn an ninh trật tự. Mọi trường hợp vô ý hoặc cố ý làm hư hại đến tài sản của Công ty đều phải kiểm điểm và bồi thường. Nhân viên vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn không sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thôi việc. 2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Số liệu dưới đây được tính toán dựa trên số lượng nhân viên Phòng kinh doanh, là những người trực tiếp tạo ra doanh thu của Công ty. Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự STT Chỉ tiêu ĐVT Công thức Năm 2016 Năm 2017 1 Doanh thu triệu đồng 6.565 12.504 2 Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 1.114 2.015 3 Số lượng lao động người 38 54 5 Hiệu suất sử dụng lao động triệu/người 1/3 172,8 231,6 6 Tỷ suất Lợi Nhuận/Lao Động triệu/người 2/3 29,3 37,3 (Nguồn: Phòng kế toán và Phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ Thương mại Phú Cường)  Hiệu suất sử dụng lao động Hiệu suất sử dụng lao động năm 2016 là 172,8 triệu đồng/người, năm 2017 chỉ tiêu này tăng mạnh lên đến 231,6 triệu đồng/người. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của doanh nghiệp đang ở mức trung bình ngành và có xu hướng tăng cao, chứng tỏ hoạt động kinh doanh đang dần có hiệu quả tốt hơn. Để có được kết quả này, toàn thể cán bộ, công nhân viên
  • 86. 74 trong Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã có sự nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý, điều hành và phát triển.  Tỷ suất lợi nhuận lao động Năm 2016, sức sinh lời của một nhân viên Phòng kinh doanh là 29,3 triệu đồng/năm, năm 2017 chỉ tiêu này đạt 37,3 triệu đồng/năm. Sức sinh lời năm 2017 tăng so với năm 2016 là 8 triệu đồng/người/năm. Sức sinh lời của lao động được tính dựa vào lợi nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được điều này cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm đã có bước phát triển vượt bậc mặc dù thị trường có rất nhiều biến động. Qua việc phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự giúp cho Công ty thấy được những sự thay đổi về các hiệu quả đạt được qua các năm, từ đó tìm ra những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Công ty cần tìm ra nguyên nhân và đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử dụng lao động,… Để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ tiêu đó một cách khách quan nhất. 2.4 Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự 2.4.1 Những thành tích đã đạt được Bộ máy điều hành quản lý trong thời gian hoạt động đã có nhiều tiến bộ, năng động trong cách thức làm việc mang lại hiệu quả lao động cao. Doanh nghiệp đã xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, về cơ bản đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
  • 87. 75 Công tác tuyển dụng nhân sự diễn ra đúng kế hoạch, lựa chọn được những nhân viên có bằng cấp ứng tuyển vào những vị trí mong muốn. Hiệu quả đạt được của công tác đào tạo và phát triển nhân viên là khá cao, giúp Công ty tăng năng suất lao động, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh. Về mặt đánh giá thành tích trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự, Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường đã phát huy tác dụng như một công cụ hữu ích trong công tác quản lý và phát triển nhân viên nhờ có một hệ thống đánh giá phù hợp với các tiêu chí: - Hệ thống đánh giá phù hợp với quy mô, tính chất công việc. - Đảm bảo tất cả nhân viên trong công ty đều được truyền đạt thông tin và phản hồi. - Tổ chức các khóa đào tạo, hướng dẫn đánh giá nhân viên. - Đã thiết lập được hệ thống khen thưởng cho nhân viên. - Tiêu chí đánh giá phù hợp với từng cấp độ đối tượng. - Sử dụng các phương pháp đánh giá đúng đắn, phù hợp. Trong quá trình phân tích công việc Công ty đã tiến hành xây dựng định mức công việc một cách hợp lý, có sự kiểm tra giám sát để điều chỉnh để phù hợp hơn với thực tế nhằm đảm bảo việc trả công cho lao động một cách tương xứng với sức lao động mà họ cống hiến cho Công ty. Đây đồng thời cũng là một chiến lược để giữ chân người có năng lực thực sự, trình độ chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩ tiêu cực đối với bản thân người lao động Trong những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư thêm kinh phí (với tổng mức chi phí là 72.000.000 đồng) cho việc huấn luyện, đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế đất nước.
  • 88. 76 Đời sống vật chất, tinh thần và môi trường làm việc ngày càng được cải thiện giúp cho nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc, tinh thần hăng say lao động được nâng lên, mọi người yên tâm làm việc khiến cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên. Những ưu điểm trên là do sự cố gắng nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty qua đó góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn, trong quá trình đó thì công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đã góp phần không nhỏ vào những thành quả đó. Điều đó được thể hiện qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016 - 2017 với một số chỉ tiêu sau: Bảng 2.11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016 - 2017 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 1 Tổng doanh thu triệu đồng 6.565 12.504 2 Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 1.114 2.015 3 Tổng lao động người 38 54 4 Lương bình quân triệu đồng 7,9 8,2 (Nguồn: Phòng kế toán và Phòng hành chính công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường) Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời. 2.4.1 Những tồn tại cần khắc phục Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự như sau: - Mặc dù công tác tuyển dụng lao động hàng năm được Công ty rất chú trọng nhưng vẫn chưa thực sự hiệu quả, vẫn còn tình trạng ứng viên được tuyển bỏ việc khi vào công ty làm việc. Do vậy, Công ty cần có những biện pháp kịp thời để khắc phục nhược điểm này.
  • 89. 77 - Công tác đánh giá công việc được thực hiện chưa thực sự được quan tâm nhiều. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn xếp loại cho lao động chưa được cụ thể, cách đánh giá chỉ mang tính thủ tục. - Về công tác đánh giá nhân viên: Chưa thực sự đánh giá hết năng lực của nhân viên, hiệu quả đánh giá chưa công bằng. Đôi khi vẫn còn xảy ra việc đánh giá sai dựa trên các lỗi của Người quản lý như: lỗi thiên kiến, định kiến, đánh giá quá khắt khe hoặc khoan dung,... - Đôi khi việc áp dụng các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, chưa có hệ thống thông tin phản hồi thực sự rõ ràng với nhân viên,... 2.4.2 Nguyên nhân của những tồn tại Sở dĩ trong công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc của Công ty có những thiếu sót trên là do các nguyên nhân sau: 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan  Nét văn hóa của Công ty Văn hóa doanh nghiệp thường áp đặt công việc đánh giá phải theo chuẩn một hệ thống có trước, nên đôi khi có những trường hợp không may phạm lỗi, nhưng theo quy định giải quyết thì sẽ gây mất lòng nhân viên. Nhân viên thường sẽ không thích bị áp đặt vào hệ thống đánh giá của Công ty.  Quy mô sản xuất Quy mô sản xuất lớn, tính chất sản xuất phức tạp dẫn đến không thể đánh giá hết năng lực nhân viên, đánh giá sai lệch giữa những công nhân làm việc như nhau.  Phong cách lãnh đạo của Công ty Công ty tồn tại 2 trường phái lãnh đạo: xu hướng khoan dung, xu hướng quá nghiêm khắc:
  • 90. 78 - Xu hướng khoan dung luôn mong muốn tha thứ lỗi lầm nhân viên, họ chỉ muốn nhắc nhở để rút kinh nghiệm và tiến bộ. Điều này rất dễ khiến nhân viên ỷ lại, không chịu tiến bộ, phát triển và tiếp tục mắc lỗi. - Xu hướng quá nghiêm khắc: xu hướng này luôn nhìn mọi thứ đều tiêu cực. Họ mong muốn nhân viên luôn đạt điểm cao nên đưa nhiệm vụ khó hoàn thành, không hợp chuyên môn, chỉ một lỗi nhỏ có thể khuếch đại ra các vấn đề khác đều là xấu. 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan  Thái độ bất cẩn Người lãnh đạo công ty vì một lý do nào đó mà có hành vi bất cẩn, đánh giá không đúng với năng lực của nhân viên cũng sẽ làm cho kết quả đánh giá sai lệch.  Thiếu kỹ năng, kinh nghiệm đánh giá Kỹ năng, kinh nghiệm không phải chuyện ngày một ngày hai, mà nó là cả một quá trình rèn luyện, đào đạo bài bản. Người đánh giá có kỹ năng nhìn nhận vấn đề sẽ đánh giá khác với phong cách của người không có kỹ năng.  Tình trạng “Mối quan hệ” Mối quan hệ có 2 chiều hướng tác động: tích cực và tiêu cực - Về mặt tích cực Dựa vào mối quan hệ có thể suy xét lại những lỗi không cố ý. Mối quan hệ giúp cho nhân viên được nâng đỡ, kèm cặp đào tạo và phát triển tốt hơn. - Về mặt tiêu cực Đôi khi mối quan hệ không tốt sẽ khiến người đánh giá có những định kiến từ đó có những quyết định đánh giá không công bằng, hiệu quả. Mối quan hệ làm cho nhân viên có thái độ ỷ lại, không chịu tiến bộ, thay đổi, phấn đấu để tốt hơn.
  • 91. 79 2.5 Tiểu kết chương 2 Qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty, em đã nêu được khái quát tình hình nhân sự nói chung và tình hình quản lý, sử dụng nhân sự của Công ty. Kết quả tính toán một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự cho thấy các chỉ tiêu này đạt mức cao so với trung bình ngành. Sau khi phân tích, em đã tổng kết lại khá nhiều mặt tích cực mà Công ty đã đạt được như: Xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc hợp lý, hiệu quả, đảm bảo về cả tiêu chí đánh giá lẫn mục tiêu. Công ty đã rất thành công trong công tác sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để làm cơ sở đưa ra các quyết định nhân sự: tăng lương, thăng thưởng, xét danh hiệu thi đua,... Công ty đã tạo dựng được một môi trường làm việc thuận lợi, tiện nghi với điều kiện làm việc, chế độ làm việc, chính sách đãi ngộ khá hợp lý, khách quan về cả vật chất và tinh thần. Chế độ trả lương phù hợp với tính chất kinh doanh của Công ty, chế độ nghỉ phép áp dụng đúng với quy định của Pháp luật. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, tình hình sử dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, đặc biệt là trong công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng đa số là từ nguồn nội bộ giúp cho Công ty có những lợi thế về năng lực nhân viên và tiết kiệm thời gian tuyển dụng, nhưng lại mang đến hạn chế về phạm vi, cũng như mất đi cơ hội lựa chọn nhân viên giỏi trong tương lai. Công tác hoạch định nhân sự mang tính đại khái, qua loa, ảnh hưởng đến kết quả của một số công tác khác. Nguyên nhân của những vấn đề tồn đọng đó là do đâu? Những áp đặt trong văn hóa của Công ty cũng như phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng gì đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên? Một số kiến nghị sau đây em xin đưa ra trên phương diện nhìn nhận của cá nhân nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nhân sự cho Công ty Cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.
  • 92. 80 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HÒA THIỆN, NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI PHÚ CƯỜNG 3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Chúng ta có thể nói chưa bao giờ Việt Nam tham gia vào xu thế hội nhập toàn cầu hóa sâu rộng như hiện nay. Trong mấy năm gần đây và những năm tiếp theo chúng ta đã có lộ trình từng bước cổ phẩn hóa doanh nghiệp Nhà nước theo hướng đa chủ sở hữu, điều này đồng nghĩa với việc tính bao cấp trong các doanh nghiệp dần dần giảm xuống và để tồn tại và phát triển không còn cách nào khác là các doanh nghiệp phải tập trung mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để hoàn thành kế hoạch công ty đã xác định khó khăn cần khắc phục, những thách thức cần vượt qua đồng thời vạch ra phương hướng cụ thể trong thời gian tới như sau: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tăng cường công tác quản lý, sử dụng vốn vốn có hiệu quả. Củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh. Tìm kiếm các khách hàng mới. Cần đẩy mạnh đồng đều giữ hình ảnh và sự uy tín cho công ty trong nước và nước ngoài. Doanh nghiệp cần phải củng cố và nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý kinh doanh sao thích ứng và phù hợp với cơ chế thị trường hội nhập. Doanh nghiệp cần phải nghiêm túc thực hiện các quy định về quản lý kinh tế của nhà nước. Trong xu thế chung hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp Nhà nước trong lĩnh vực xây dựng cơ bản gặp khó khăn thậm trí nhiều doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực phá sản. Để tồn tại và phát triển chúng ta phải đẩy mạnh được việc sản xuất kinh doanh ở các ngành nghề thế mạnh mà chúng ta sẵn
  • 93. 81 có, mà cốt lõi của doanh nghiệp chính là lực lượng lao động, vì vậy cần phải có những biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực lao động đạt mức tối đa thì hiệu suất lao động sẽ tăng kéo theo doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên. Tạo được lợi nhuận cao, doanh thu lớn thì thu nhập của cả Doanh nghiệp được nâng cao lên, cải thiện được toàn bộ đời sống của mọi người lao động trong doanh nghiệp mà đó là một nhu cầu cấp thiết nhất, đáp ứng nhu cầu cuộc sống cho cộng đồng. Trong hai năm qua, Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường làm ăn hiệu quả không cao so với quy mô của công ty. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng nhìn chung các biện pháp khắc phục chưa phát huy so với tiềm năng vốn có của Công ty. Công ty đã có chú trọng về người lao động, nhưng chưa thực sự sát sao và có hiệu quả, ví dụ như việc đào tạo nhân lực trong những năm qua đã có nhưng chưa mang lại hiệu quả cao, vẫn mang tính hình thức hay như việc môi trường làm việc của nhân viên chưa thực sự được chú trọng khiến công ty không thu hút được nhiều nhân tài giỏi hay giữ chân được những người tài… 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường Xuất phát từ thực trạng trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự, những thiếu sót nhìn nhận được trong quá trình thực tập tại Công ty và để đáp ứng các yêu cầu của chiến lược của Công ty trong thời gian tới, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hiệu quả sử dụng nhân sự để nâng cao hiệu quả kinh doanh sau đây: 3.2.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự bằng biện pháp mở rộng nguồn tuyển dụng  Căn cứ của biện pháp Tuyển dụng là một trong những bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực hiện tại cũng như lâu dài của Công ty. Hiện nay, số
  • 94. 82 lượng lao động được tuyển dụng vào Công ty chủ yếu từ nguồn nội bộ đó là con em hoặc người quen của cán bộ công nhân viên đã và đang làm việc trong Công ty. Số liệu thống kê cho thấy, năm 2016 có đến 62,5% số nhân viên tuyển vào Công ty là tuyển dụng từ nguồn nội bộ, năm 2017 con số này đạt 75%. Phần lớn trong số nhân viên mới vào Công ty là họ hàng, người quen của các cán bộ nhân viên cũ. Như vậy, sự chênh lệch giữa tuyển nội bộ và tuyển bên ngoài là khá cao. Càng ngày số lượng nhân viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ càng tăng, nếu tình hình này tiếp diễn sẽ làm mất cân bằng chất lượng nguồn tuyển dụng. Do có sự hạn chế nguồn tham gia tuyển dụng, chủ yếu là nguồn nội bộ nên Công ty mất đi cơ hội có được những nhân viên có trình độ cao hơn và vẫn còn tình trạng ứng viên được tuyển bỏ việc khi vào công ty làm việc.  Mục tiêu của biện pháp Mở rộng phạm vi tuyển dụng, tuyển dụng khách quan hơn và tăng cơ hội thu hút nhân tài. Đồng thời thông qua các trung tâm mô giới việc làm hoặc các hội nghị giới thiệu việc làm, Công ty phần nào mở rộng được danh tiếng của mình đến các đối tượng cũng như khách hàng. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tuyển chọn được những ứng viên thực sự có năng lực, trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu tính chất phức tạp của công việc. Nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí đào tạo, thời gian thử việc và đào tạo sau tuyển dụng.  Nội dung của biện pháp Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng để thu hút được nhiều ứng viên tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp với điều kiện làm việc với cường độ cao của Công ty.
  • 95. 83 Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề tiến hành tuyển dụng những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm học cuối cùng của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong phú. Với nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh, có nhiều sáng kiến, sức trẻ và lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp phát triển bền vững của Công ty. Ngoài ra, Công ty có thể đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau như thông qua quảng cáo trên tờ rơi, băng rôn, ứng viên tự nộp đơn xin việc,… tất cả những nguồn này tạo thành một nguồn tổng thể, phong phú giúp cho Công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được các ứng viên phù hợp. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và kế hoạch mở rộng lĩnh vực kinh doanh, hợp tác với các đối tác để mở rộng đầu tư, do đó nhu cầu về nguồn nhân lực (cả về số lượng và chất lượng) là rất lớn. Kế hoạch năm 2018, Công ty sẽ phải tuyển thêm tổng cộng 12 nhân viên nữa để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường. Khi đó, Công ty sẽ lựa chọn 1 trong 2 phương hướng sau: Phương án 1: Vẫn tiếp tục kế hoạch lựa chọn 75% nguồn tuyển dụng là nội bộ, 25% nguồn tuyển dụng là từ bên ngoài. Phương án 2: Triển khai kế hoạch lựa chọn 75% nguồn tuyển dụng là từ bên ngoài, 25% nguồn tuyển dụng là nội bộ. Thực hiện phép so sánh chi phí ta có bảng sau:
  • 96. 84 Bảng 3.1: Dự tính chi phí tuyển dụng của hai nguồn tuyển dụng Đơn vị: đồng Các khoản chi Phương án 1 Phương án 2 Chi phí thông báo tuyển dụng 2.000.000 3.000.000 Chi phí tổ chức tuyển dụng 3.000.000 5.000.000 Chi phí đào tạo sau tuyển dụng 42.000.000 24.000.000 Chi phí khác 1.000.000 1.000.000 Tổng 48.000.000 33.000.000 Chú thích: - Chi phí đào tạo sau tuyển dụng 1 nhân viên tuyển dụng nội bộ là 3.500.000 đồng/người, cử đi đào tạo trong vòng 1 tuần. - Chi phí đào tạo sau tuyển dụng 1 nhân viên tuyển dụng từ bên ngoài là 2.000.000 đồng/người, đào tạo tại chỗ trong vòng 3 - 5 ngày. Như vậy, mặc dù tuyển dụng nội bộ có lợi thế tiết kiệm chi phí thông báo và tổ chức tuyển dụng, nhưng lại mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo sau tuyển dụng hơn so với nguồn tuyển từ bên ngoài. Hơn nữa, với chính sách đãi ngộ hợp lý như hiện nay của Phú Cường, chắc chắn số nhân viên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài bỏ việc sau khi họ được đào tạo sẽ rất hạn chế. Bởi đa phần đó là sinh viên mới ra trường, ít kinh nghiệm làm việc, một khi họ đã được Công ty chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo, họ sẽ cống hiến hết mình vì lợi ích của Công ty. Rõ ràng phương án mở rộng quy mô nguồn tuyển dụng sẽ có nhiều lợi thế về tiết kiệm chi phí và giữ chân nhân viên hơn là áp dụng phương pháp tuyển dụng nội bộ.  Dự kiến kết quả đạt được Sau khi thực hiện giải pháp trên, về mặt chi phí, Công ty sẽ tiết kiệm được ít nhất 15.000.000 đồng cho mỗi lần tuyển dụng hoặc có thể hơn nếu có kinh nghiệm tuyển dụng.
  • 97. 85 Sau khi tuyển dụng, Công ty sẽ có được những nhân viên có trình độ, đem lại những sự mới mẻ, bầu không khí văn hoá làm việc mới, tạo dựng phong trào thi đua trong tập thể, điều đó làm cho nhân viên năng động, nhiệt tình hơn từ đó giúp cho việc hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, mang lại hiệu suất kinh doanh cho Công ty. Với giải pháp này, Công ty hạn chế được tình trạng ỷ lại trong công việc do vấn đề quen biết, hạn chế được những sai sót trong đánh giá năng lực nhân viên, hạn chế tình trạng “Mối quan hệ”. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này thì Công ty phải xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân người tài ở lại cống hiến cho Công ty. Ngoài ra, bên cạnh hình thức tuyển dụng này thì Công ty cũng cần phải lưu tâm đến nguồn tuyển nội bộ nếu kết hợp tốt hai phương pháp tuyển dụng này sẽ giúp cho cân bằng lợi ích giữa hai bên, vừa lòng những công nhân viên của Công ty, mang lại hiệu quả kinh tế cao. 3.2.2 Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo chuyên sâu Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong đó chất lượng lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố khác. Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh và những thay đổi trong chính tổ chức doanh nghiệp làm cho chính doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi. Do vây, đào tạo nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Người lao động là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là người thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.  Căn cứ của giải pháp Năm 2016, trong toàn Công ty có 38 nhân viên, trong đó nhân viên có trình độ đại học là 12 người chiếm 31,6% trong tổng số, trình độ cao đẳng, trung cấp là 16 người chiếm 42,1%. Mặc dù vậy, với sự khắc nghiệt của môi
  • 98. 86 trường kinh doanh, khi thị trường cung cấp thiết bị vật liệu sắt thép trong nước đang có xu hướng cạnh tranh gay gắt thì việc tìm kiếm thị trường tiềm năng mới luôn là một vấn đề quan trọng mà Công ty nên quan tâm. Chính vì điều đó mà việc nâng cao chất lượng nhân lực trong quan hệ ngoại giao, am hiểu môi trường kinh tế trong và ngoài nước, giao tiếp với trình độ tốt luôn là một việc làm hết sức cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Số lượng nhân viên được đào tạo còn hạn chế. Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo không đạt yêu cầu kế hoạch đề ra, hiệu quả đào tạo năm 2017 có thể thấy đang bị giảm so với năm 2016. Cụ thể năm 2016 nhu cầu đào tạo là 21 người, nhưng việc thực hiện kế hoạch đào tạo chỉ được 19 người, trong đó việc thực hiện nhu cầu đào tạo tại chỗ không hoàn thành là 1 người, cử đi đào tạo cũng không hoàn thành là 1 người. Năm 2017, việc thực hiện kế hoạch đào tạo là kém hiệu quả hơn so với năm 2016. Nhu cầu đào tạo nhân sự năm 2017 tăng lên 6 người so với năm 2016, trong đó Công ty dự kiến đào tạo tại chỗ là 15 người, cử đi đào tạo là 12 người, nhưng cho đến cuối năm 2017, số liệu thống kê cho thấy, số nhân viên được đào tạo tại chỗ chỉ có 12 người, số nhân viên cử đi đào tạo chỉ có 10 người. So với năm 2016 thì số lượng đào tạo thực hiện được đã tăng nhưng lại giảm đi so với kế hoạch đặt ra. Điều này cho thấy công tác đào tạo của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế, số lượng lao động được đào tạo còn rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vì thế trong thời gian tới. Đặc biệt là nhân viên phát triển dự án, kế hoạch đào tạo tăng nhưng chỉ tiêu thực hiện lại giảm so với năm 2016 là 33%. Công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên để tăng hiệu quả làm việc cho Công ty, nhất là khi Công ty đang muốn mở rộng thị phần. Thực tế cho thấy vẫn còn một số nhân viên bỏ việc hoặc vẫn không hoàn thành yêu cầu công việc sau đào tạo. Năm 2017, Công ty có 1 người bỏ việc sau khi được đào tạo, so với công ty khác thì đây là một con số không đáng kể, nhưng để so sánh với
  • 99. 87 thành tích giữ chân nhân viên các năm trước thì rõ ràng chất lượng đào tạo của Công ty đang giảm xuống. Chi phí đào tạo vẫn còn thấp, năm 2017, tổng chi phí Công ty bỏ ra để đào tạo 22 nhân viên chỉ có 72.000.000 đồng. Đây là một điểm yếu trong công tác triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển kỹ năng nhân viên.  Mục tiêu của giải pháp Nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên, trình độ trình độ học vấn và khả năng giao tiếp cho nguồn nhân lực kinh doanh, tìm kiếm phát triển thị trường, trình độ chuyên môn của kỹ thuật viên và đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên trách trong Công ty. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.  Nội dung của giải pháp Với đội ngũ cán bộ quản lý Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước. Nâng cao khả năng ngoại ngữ của trưởng phòng, phó phòng ban, khuyến khích cán bộ công nhân viên học thêm ngoài giờ. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc tại Công ty), tiến hành đào tạo
  • 100. 88 tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công tác hoạt động của bộ máy quản lý trong Công ty. Dự trù thêm kinh phí đào tạo chuyên sâu, cố gắng triển khai số lượng nhân viên được đào tạo đáp ứng đủ kế hoạch đề ra. Đối với nhân viên kinh doanh, phát triển dự án Tiến hành rà soát trình độ chuyên môn, cử những nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Bồi dưỡng ngoại ngữ liên tục, đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát chặt chẽ của Công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình học tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể. Với nhân viên kho, công nhân vận hành xe, lái cẩu và công nhân bốc xếp thì toàn bộ được đào tào tại chỗ với thời gian và chi phí hợp lý nhất. Ngoài ra, Công ty còn tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như: khoá học nâng cao tay nghề đã có, đào tạo thêm tay nghề thứ hai cho người lao động (là điều kiện tốt để giữ chân người có chuyên môn, năng lực), khoá học bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế giúp họ thấy được sự cần thiết phải thực hiện chính sách tiết kiệm trong quá trình kinh doanh. Chất lượng lao động là một trong những yếu tố tác động đến sự phát triển bền vững của Công ty do vậy công tác nâng cao chất lượng lao động phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài. Tuy nhiên, để người lao động yên tâm đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì cần phải có sự quan tâm giúp đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần rất nhiều từ phía Công ty như hỗ trợ kinh phí.  Dự kiến kết quả đạt được Hiệu quả đạt được sau các khoá học được biểu hiện bằng sự nâng cao năng lực làm việc. Năm 2018 là một năm mà thị trường sẽ cạnh tranh quyết liệt hơn, kinh tế thế giới bất ổn, kinh tế Việt Nam trong giai đoạn tái cơ cấu, hạ tầng giao thông vừa thiếu vừa manh mún. Mặt khác, các chi phí quản lý dự báo tăng mạnh như: giá điện, nước, nhiên liệu,... Mặc dù vậy, việc đào tạo
  • 101. 89 nhân sự cho năm 2018 – 2019 dự đoán sẽ có những kết quả tốt, năng suất lao động tăng, cải thiện. 3.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc  Căn cứ của giải pháp Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ một cách công bằng hợp lý, đúng với sức lao động mà họ đã cống hiến cho Công ty. Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của các trưởng phòng, ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quản lý do đó phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm vì vậy mà công tác đánh giá thiếu tính khách quan. Việc đánh giá như vậy tạo tâm lý làm việc chán nản, thiếu sự cố gắng, sáng tạo, không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân và ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc của toàn bộ Công ty.  Mục tiêu của giải pháp Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực, hạn chế tối đa việc đánh giá thi đua khen thưởng mang tính chủ quan, gây lãng phí, trả công không xứng đáng, không công bằng Tạo được không khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo trong công việc và nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.  Nội dung thực hiện - Hoàn thiện công tác phân tích công việc Đánh giá thành tích thực hiện công việc có hiệu quả hay không là phải dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với 3 nội dung chính: bản mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bảng tiêu chuẩn công việc, đây là cơ sở để xây dựng lên hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, hợp lý, giúp cho công tác đánh giá trở nên dễ dàng và chính xác hơn.
  • 102. 90 Trên thực tế, công tác phân tích công việc tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường vẫn còn tiến hành sơ sài. Hầu hết các phòng ban trực thuộc Công ty chưa có hệ thống phân tích công việc đạt chuẩn, mà chỉ thực hiện theo bảng tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước. Để công tác đánh giá được hiệu quả, trước hết phải hoàn thiện bảng phân tích công việc. Một số phương hướng hoàn thiện có thể là: - Công ty nên thuê các chuyên gia phân tích công việc hoặc đào tạo cán bộ quản lý nhân sự. - Tuyển chọn ra các cán bộ được đào tạo đúng chuyên ngành, am hiểu về công việc thực hiện nhiệm vụ này. - Từ công tác phân tích công việc đến công tác đánh giá phải được diễn ra tuần tự, đúng quy trình, dựa trên bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Theo quan sát, em thấy công việc trước mắt là phải xây dựng bảng mô tả công việc tại vị trí kỹ thuật, sửa chữa,... bởi đây là đội ngũ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Đối với vị trí trưởng phòng hành chính cần phải xây dựng lại hệ thống phân tích công việc như sau:
  • 103. 91 BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC A/ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Vị trí: Trưởng phòng hành chính Phòng: Hành chính Địa điểm: Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường 1. Trách nhiệm - Theo dõi toàn bộ quy trình đánh giá theo hệ thống ISO. - Cập nhật các chế độ, chính sách về lao động và việc làm. - Theo dõi việc chấp hành các nội quy, quy định, đồng thời chịu trách nhiệm xử lý kỷ luật đối tượng vi phạm. - Cập nhật hồ sơ, lý lịch trích ngang của nhân viên, quản lý hồ sơ lưu hành. - Báo cáo tình hình nhân sự hàng năm, cập nhật sơ đồ tổ chức của Công ty. - Lập kế hoạch tuyển dụng và chuẩn bị các quyết định tuyển dụng nhân sự. - Tổ chức giáo dục, đào tạo, giao việc cho nhân viên mới. - Quản lý các chương trình đào tạo cán bộ nhân viên. - Theo dõi và soạn thảo hợp đồng lao động. - Xây dựng chế độ chính sách nhân sự. 2. Quyền hạn - Có quyền được đề nghị đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. - Có quyền được nêu ra ý kiến, đề xuất cải tiến chế độ thực hiện công việc. - Được thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời. 3. Điều kiện làm việc - Thời gian làm việc: 8 tiếng/ngày.
  • 104. 92 - Được trang bị thiết bị làm việc đầy đủ như: Máy tính, máy in, điện thoại, văn phòng phẩm,... - Môi trường làm việc thuận lợi, không độc hại, không tiếng ồn, bụi bẩn. 4. Mối quan hệ trong công việc - Quan hệ hỗ trợ với đồng nghiệp. - Quan hệ với lãnh đạo. - Quan hệ khác phòng ban trong Công ty. B/ BẢN YÊU CẦU CÔNG VIỆC - Tốt nghiệp đại học hoặc có văn bằng chuyên ngành luật, quản trị nhân sự, kinh tế lao động. - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trở nên, nắm rõ Luật pháp Nhà nước về các quy định tiền lương, phúc lợi, bảo hiểm xã hội,... C/ BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC - Hoàn thành tốt các công việc được giao. - Lập báo cáo tiền lương, BHXH và BHYT đúng ngày rồi chuyển cho Phòng Kế toán. - Cập nhật kịp thời mức lương mới cho nhân viên trong Công ty. - Giải quyết được các thắc mắc về thủ tục cần thiết. Trên đây là bản phân tích công việc được đề xuất cho vị trí trưởng phòng hành chính theo tình hình hiện tại của Công ty. - Xác định lại chu kỳ đánh giá Hiện tại Công ty đang thực hiện 3 loại chu kỳ đánh giá, đó là: chu kỳ tháng, 6 tháng và chu kỳ năm. Nhìn một cách tổng quát thì mô hình này có vẻ chặt chẽ, nhưng Công ty lại không tính đến vấn đề chi phí và thời gian. Tuy mỗi chu kỳ có một ưu điểm riêng, nhưng thực hiện quá nhiều lần đánh giá trong 1 năm thường sẽ khiến người lao động không thoải mái, hiệu quả làm
  • 105. 93 việc đi xuống. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn (chu kỳ 1 tháng), có rất nhiều công việc khó hoàn thành và phải mất một khoảng thời gian dài, đối với các vị trí này mà sử dụng chu kỳ hàng tháng sẽ dẫn đến áp lực cho cả người đánh giá và đối tượng được đánh giá. - Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Người đánh giá có vai trò rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá, do vậy Công ty cần lựa chọn người đánh giá phù hợp. Riêng đối với cán bộ quản lý nên có thêm sự đánh giá từ phía cá nhân người lao động để kết quả đánh giá mang tính khách quan hơn, đồng thời cải tạo được mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong Công ty. Để giúp người đánh giá trong Công ty có được sự hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá để nhất quán kết quả thì việc đào tạo là rất cần thiết. Công ty nên tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về kỹ năng đánh giá, cũng như kỹ năng phỏng vấn đánh giá. Đây là hoạt động thiết thực giúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc, tác động tới hiệu quả làm việc của mọi nhân viên. - Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Cũng như một số công ty khác, hiện nay Công ty đã có hệ thống văn bản chính thức bắt buộc các phòng ban phải phản hồi lại thông tin, tuy nhiên hệ thống văn bản này lại không chặt chẽ, chưa thực sự đầy đủ nên đôi khi khiến người lao động không nắm rõ được tại sao kết quả đánh giá của mình lại như thế, gây nên mối quan hệ mất niềm tin giữa người đánh giá và người được đánh giá. Giải pháp đưa ra là người quản lý nên có một cuộc thảo luận chính thức với chính nhân viên của mình vào cuối mỗi kỳ đánh giá. Trong cuộc thảo luận, trưởng phòng sẽ thông báo kết quả và nhận xét cụ thể những việc đã làm được cũng như những thiếu sót nhằm mục đích giải trình, khuyến khích và giải đáp thắc mắc. Hệ thống thông tin phản hồi là căn cứ giúp nhân viên yên
  • 106. 94 tâm, phấn đấu và hiểu rõ công việc, hiểu rõ mục đích công việc tạo điều kiện đạt kết quả tốt nhất.  Dự kiến kết quả đạt được Trong ngắn hạn: nâng cao ý thức, trách nhiệm của nhân viên. Giảm hẳn tình trạng đi muộn về sớm. Từ đó tăng năng suất lao động cho doanh nghiệp. Trong dài hạn: nâng cao năng lực, năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Khi thực hiện tốt công việc này, bầu không khí thi đua trong Công ty tăng cao hơn, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, năng suất hơn so với trước. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong công việc của họ được đền đáp một cách xứng đáng.
  • 107. 95 3.3 Tiểu kết chương 3 Để có được sự nghiệp phát triển một cách vững chắc trên thị trường sắt thép Việt Nam thì nền tảng chủ yếu là sử dụng nguồn nhân lực. Trước hết cần sự thay đổi về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật. Công ty cần có cái nhìn sâu rộng, mạnh dạn lựa chọn và sử dụng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực quản lý, trình độ chuyên môn và tay nghề điêu luyện. Có như vậy, Công ty mới có đủ năng lực cả về số lượng và chất lượng lao động để có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng linh vực và mở rộng thị phần. Từ những cơ sở lý luận và việc phân tích, đánh giá hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nhân sự, em đã đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác này tại Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường như: - Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự bằng việc mở rộng hơn nữa nguồn tuyển dụng. - Nâng cao chất lượng nhân sự qua đào tạo chuyên sâu, tăng kinh phí và thời gian đào tạo. Đáp ứng tối đa số lượng đào tạo kế hoạch đề ra. - Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực nhân viên, đánh thành tích thực hiện công việc của nhân viên. Đây chỉ là những giải pháp đưa ra từ góc độ quan sát của cá nhân em, dự kiến kết quả đạt được cũng là kết quả tính toán và nhìn nhận của bản thân trong một thời gian ngắn. Em hi vọng Công ty có thể khắc phục được những hạn chế và thực hiện việc ổn định và phát triển lực lượng nhân sự tốt hơn, tiến đến hoàn thành các mục tiêu kinh doanh trong tương lai.
  • 108. 96 KẾT LUẬN Nền kinh tế thị trường Hội nhập hóa luôn là một nền kinh tế hiện đại, nhiều biến động. Nó khuyến khích các doanh nghiệp phấn đấu vươn lên bằng cách tự điều tiết chính sách về giá thông qua quan hệ cung, cầu thị trường. Đây là môi trường tốt cho các doanh nghiệp năng động sáng tạo, biết nắm bắt thời cơ và cơ hội kinh doanh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại thì việc tổ chức tốt quá trình mua - bán - lưu chuyển hàng hoá là điều kiện quan trọng giúp cho doanh nghiệp phát triển. Để làm tốt công tác này, doanh nghiệp cần kết hợp hài hòa việc sử dụng các nguồn lực và chiến lược kinh doanh của mình. Mỗi doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần phải có hướng đi riêng của mình theo xu thế phát triển chung của xã hội. Các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn phải đối mặt với những khó khăn thách thức khi gặp phải sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sự cạnh tranh dẫn đến sự đào thải nhau trong thương trường, người chiến thắng là người nhạy bén, khôn khéo, năng động thì sẽ tận dụng được cơ hội, phòng tránh được các rủi ro. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng, và quyết định đến sự sống còn của họ. Bởi lẽ, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, của doanh nghiệp là mang lại lợi nhuận, khi đó việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem như một chiến lược trong việc định hướng, phát triển góp phần hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp. Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng, và vấn đề “quản trị nhân sự” lại càng trở nên quan trọng hơn, nó sẽ là nền tảng cho các hoạt động khác. Nâng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành nghề và trách nhiệm với xã hội. Dựa trên cơ sở lý luận về nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp, luận văn chỉ ra được thực trạng công tác quản lý và sử dụng nhân sự của Công ty, cũng
  • 109. 97 như xây dựng lên các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể thông qua công tác tuyển dụng, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực,... Bên cạnh đó luận văn đã xây dựng các tiêu chuẩn, chính sách đãi ngộ hợp lý theo quy định chung của công ty và Nhà nước. Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường là một doanh nghiệp tuy tuổi đời còn trẻ nhưng cũng đã tạo được chỗ đứng trên thị trường cung cấp sắt thép, vật liệu trong xây dựng. Có được thành công đó là nhờ vào sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty, đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh đã từng bước hoàn thiện mình, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Về hoạt động kinh doanh: Cung cấp vật liệu trong xây dựng luôn là một thị trường tiềm năng, hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận với nhu cầu ngày càng tăng. Công ty đã nắm bắt được cơ hội này, cùng với tầm nhìn, năng lực và chiến lược kinh doanh của mình, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thương trường quốc tế và ngày càng phát triển hơn nữa. Năm 2017 là một năm khó khăn và biến đổi mạnh mẽ trong các quan hệ hợp tác quốc tế. Tuy nhiên, cùng với đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và những quyết định mang tính chất mạo hiểm trên nền tảng chiến lược ổn định, Công ty đã đưa doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng mạnh mẽ, doanh thu 6,56 tỷ đồng cho năm 2016, đến năm 2017, doanh thu đã đạt 12,5 tỷ đồng và hoàn thành vượt mức 35,9% so với kế hoạch đề ra là 9,2 tỷ đồng. Lợi nhuận năm 2017 đạt 2,02 tỷ đồng, tăng gấp đôi so với năm 2016 và vượt mức 25,9% so với kế hoạch đề ra. Về hoạt động nhân sự: Số lượng nhân sự tuy không dồi dào, dao động chỉ hơn năm mươi người, nhưng mang tính chất ổn định, có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc tốt dưới sự quản lý của một hệ thống hợp lý, một môi trường lành mạnh, năng động. Phần lớn lực lượng nhân sự của Công ty đều tốt nghiệp đại học, cao đẳng. Năm 2017, số lượng nhân sự toàn bộ Công ty chỉ có 58 người, trong đó đã có đến 18 người tốt nghiệp đại học và 22 người tốt nghiệp cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp. Cơ cấu nhân sự trẻ, năm 2017, nhân sự trong độ tuổi từ 18 đến 30 chiếm 57,9%, nhân sự trong đổ tuổi
  • 110. 98 từ 30 đến 45 chiếm 28,9%. Nhân viên trẻ sẽ đem lại cho Công ty những lợi thế nhất định trong công tác quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên. Các hoạt động quản lý nhân sự của Công ty có mối quan hệ mật thiết và ảnh hưởng, tác động lẫn nhau. Một số chỉ tiêu cho thấy công tác quản lý nhân sự của Công ty đang tiến triển khá tốt. Cụ thể, hiệu suất sử dụng lao động năm 2016 là 172,8 triệu đồng/người, năm 2017 chỉ tiêu này tăng mạnh lên đến 231,6 triệuđồng/người. Năm 2016, sức sinh lời của một nhân viên Phòng kinh doanh là 29,3 triệuđồng/năm, năm 2017 chỉ tiêu này đạt 37,3 triệu đồng/năm. Sức sinh lời năm 2017 tăng so với năm 2016 là 8 triệu đồng/người/năm. Hiệu quả chất lượng đào tạo nhân sự cho thấy trên 80% số lượng nhân viên sau đào tạo hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, Công ty nên áp dụng thêm một số hình thức khen thưởng và quy định về mức độ, thời gian tăng lương hợp lý hơn để khích lệ, nâng cao hiệu quả làm việc, phát huyđược thái độ tích cực, sáng tạo trong công việc. Quá trình thực tập thực tế ở Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty sao cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt hạn chế. Do quá trình tìm hiểu thực tế và trình độ bản thân còn nhiều hạn chế kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích lũy còn ít, một số thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế thời gian thu thập nên nguồn số liệu chỉ tương đối chính xác, chưa bao quát đầy đủ. Vì vậy, luận văn tốt nghiệp của em không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
  • 111. 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung (2005). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê. Nguyễn Thanh Hội (2000). Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống kê. Bùi Văn Nhơn (2006). Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Nhà xuất bản Tư pháp, Hà Nội. Nguyễn Hữu Thân (2008). Đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự, tái bản lần thứ 9. Nhà xuất bản Lao động - xã hội, Hồ Chí Minh. Số liệu phòng hành chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường. Số liệu phòng kế toán - tài chính Công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phú Cường.