Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty điện Tây Bắc, HAY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
-------------------------------
ISO 9001:2015
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Sinh viên :Phạm Thị Bình
Giảng viên hướng dẫn: ThS Cao Thị Hồng Hạnh
HẢI PHÒNG - 2018

-----------------------------------
NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
ĐIỆN TÂY BẮC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY
NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Sinh viên : Phạm Thị Bình
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Cao Thị Hồng Hạnh
HẢI PHÒNG - 2018

--------------------------------------
NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP
Sinh viên: Phạm Thị Bình Mã SV: 1412402089
Lớp: QT1801N Ngành: Quản trị doanh nghiệp
Tên đề tài : Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc

NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI
1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp
( về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ).
Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và nâng cao
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư
và phát triện điện Tây Bắc.
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần đầu tư và phát triện điện Tây Bắc.Các số liệu cần thiết để thiết
kế, tính toán.
2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán:
Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc.
Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2015 – 2016 của Công ty Cổ phần đầu tư
và phát triện điện Tây Bắc.
Số liệu về nhân lực và các công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc.
3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp.
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP
Người hướng dẫn thứ nhất:
Họ và tên: Cao Thị Hồng Hạnh
Học hàm, học vị: Thạc Sỹ
Cơ quan công tác: Đại Học Dân Lập Hải Phòng
Nội dung hướng dẫn: Nghiên cứu về Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực của công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
Người hướng dẫn thứ hai:
Họ và tên:.............................................................................................
Học hàm, học vị:...................................................................................
Cơ quan công tác:.................................................................................
Nội dung hướng dẫn:............................................................................
Đề tài tốt nghiệp được giao ngày 12 tháng 3 năm 2018
Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày 2 tháng 6 năm 2018
Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN
Sinh viên Người hướng dẫn
Hải Phòng, ngày ...... tháng........năm 2018
Hiệu trưởng
GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị

QC20-B18
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TỐT NGHIỆP
Họ và tên giảng viên: ...................................................................................................
Đơn vị công tác: ........................................................................ ..........................
Họ và tên sinh viên: .......................................... Chuyên ngành: ...............................
Đề tài tốt nghiệp: ...................................................................................................
........................................................... ........................................
Nội dung hướng dẫn: .......................................................... ........................................
....................................................................................................................................
1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
2. Đánh giá chất lượng của đồ án/khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra
trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số liệu…)
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
3. Ý kiến của giảng viên hướng dẫn tốt nghiệp
Được bảo vệ Không được bảo vệ Điểm hướng dẫn
Hải Phòng, ngày … tháng … năm ......
Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...............................................................................................................................1
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC...................................3
I. Nguồn nhân lực.............................................................................................................3
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực............................................................................................3
1.2. Vai trò của nguồn nhân lực...........................................................................................5
1.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực ...................................................................5
II. Quản trị nguồn nhân lực ...............................................................................................7
2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..............................................................................7
2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực..........................................................................8
2.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.......................................................................9
2.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................... 10
2.4.1. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự.................................................................. 10
2.4.2. Phân tích công việc................................................................................................ 12
2.4.3. Tuyển dụng nhân lực............................................................................................. 14
2.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................................... 19
2.4.4. Đánh giá nhân viên................................................................................................ 20
2.4.5. Trả công người lao động động.............................................................................. 21
2.4.5.1. Khái niệm tiền lương và cơ cấu thu nhập của người lao động............................. 21
2.4.5.2. Các hình thức trả lương......................................................................................... 23
2.5. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực............................................................................. 25
2.5.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực .................................................. 25
2.5.2. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực............................... 26
2.5.3. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ............................. 26
2.5.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lao động...................................... 27
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐIỆN.......... 29
TÂY BẮC. .......................................................................................................................... 29
I. Khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc ........................... 29
1.1. Giới thiệu chung......................................................................................................... 29
1.2. Quá trình hình thành và phát triển............................................................................. 29
1.3. Chức năng, nhiệm vụ................................................................................................. 30
1.4. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................... 32
1.4.1. Đại hội đồng cổ đông ............................................................................................ 32
1.4.2. Hội đồng quản trị................................................................................................... 33
1.4.3. Ban kiểm soát ........................................................................................................ 34
1.4.4. Ban tổng giám đốc................................................................................................. 35
1.4.5. Các phòng ban ....................................................................................................... 36

1.4.6. Các nhà máy thủy điện.......................................................................................... 39
1.4.7. Ban quản lý dự án.................................................................................................. 40
1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................................................ 40
1.5.1. Sản phầm ............................................................................................................... 40
1.5.2. Hoạt động kinh doanh ........................................................................................... 40
1.6. Thuận lợi và khó khăn ............................................................................................... 42
1.6.1. Thuận lợi................................................................................................................ 42
1.6.2. Khó khăn................................................................................................................ 43
II. Thực trạng công tác quản trị và sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư và
phát triển điện Tây Bắc....................................................................................................... 43
2.1. Cơ cấu lao động của Công ty..................................................................................... 43
2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................. 47
2.1.2. Công tác tuyển dụng nhân lực............................................................................... 49
2.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực................................................................ 55
2.1.4. Công tác trả công người lao động......................................................................... 57
III. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển
điện Tây Bắc ....................................................................................................................... 67
3.1. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần đầu tư
và phát triển điện Tây Bắc.................................................................................................. 67
3.2. Đánh giá về tình hình sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển
điện Tây Bắc ....................................................................................................................... 68
3.2.1. Ưu điểm ................................................................................................................. 68
3.2.2. Khuyết điểm .......................................................................................................... 69
CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ
DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN ĐIỆN TÂY BẮC.................................................................................................. 71
I. Nâng cao chất lượng lao động được tuyển dụng ...................................................... 71
1.1. Căn cứ của biện pháp................................................................................................. 71
1.2. Nội dung của biện pháp ............................................................................................. 72
1.3. Kết quả của giải pháp ................................................................................................ 73
II. Điều chỉnh công tác trả công cho người lao động .................................................... 75
2.1. Căn cứ của giải pháp.................................................................................................. 75
2.2. Nội dung của giải pháp.............................................................................................. 76
2.3. Kết quả của giải pháp ................................................................................................ 78
III. Kiến nghị, đề xuất khác ............................................................................................. 80
KẾT LUẬN........................................................................................................................ 88

LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian 6 tuần thực tập tại Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển
điện Tây Bắc em đã học tập thêm được nhiều kiến thức thực tiễn cũng như nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình từ nhà trường và trong Công ty. Đây chính
là nguồn động lực giúp em hoàn thành tốt thời gian thực tập và hoàn thành được
khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân trọng cảm ơn giáo viên hướng dẫn – Th.s Cao Thị Hồng
Hạnh đã nhiệt tình hướng, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để em có thể htoàn
thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư và
phát triện điện Tây Bắc cũng như các anh chị trong Công ty đã hỗ trợ, hướng
dẫn nhiệt tình để em có thể hoàn thành kỳ thực tập tại công ty.
Cuối cùng em xin cảm ơn các thầy cô trong Trường Đại học Dân lập Hải
Phòng đã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập, đặc biệt là các thầy cô
khoa Quản trị doanh nghiệp.
Do vốn kiến thức và nắm bắt thực tiễn của em còn hạn chế vì vậy những
thiếu sót trong bài khóa luận là không thể tránh khỏi. Em rất mong nhận được
những ý kiến góp ý từ các thầy cô giáo để em có thể hoàn thiện bài khóa luận
của mình hơn nữa.
Em xin chân thánh cảm ơn!

Khóa luận tốt nghiệp Trường ĐHDL Hải Phòng
Phạm Thị Bình – QT1801N Page 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là
cuộc cách mạng 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu thì việc quản lý nguồn
nhân lực tốt sẽ là sẽ tạo nên sức cạnh tranh mang tính quyết định của doanh
nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động tất yếu của tổ chức, nó là điểm
cốt lõi của quản lý doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp sẽ
không hiệu quả nếu hoạt động quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả. Do đó
việc tìm câu trả lời đúng cho câu hỏi làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có
hiệu ngày càng trở thành một vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất của doanh
nghiệp trong nền kinh tế chuyển giao mạnh mẽ sang việc sử dụng máy móc, trí
tuệ nhân tạo thay thế cho con người hiện nay.
Nhận thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay nên trong quá trình thực tập tại
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc, em quyết định lựa chọn đề
tài: “Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và
phát triển điện Tây Bắc” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân
lực kết hợp với việc phân tích thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc để từ đó đưa ra được những
giải pháp, đề xuất cụ thể để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của Công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích tình hình sử dụng
nguồn lao động của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
bao gồm cả khối lao động trực tiếp và gián tiếp. Đặc biệt đi sau nghiên

cứu khối lao động gián tiếp vì đây là bộ phận ảnh hưởng trực tiếp đến các
chiến lược và điều hành hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Phạm vi thời gian: Các số liệu được lấy để nghiên cứu khóa luận của
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc được lấy trong hai
năm là 2015 và 2016.
- Phạm vi nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan
tới lý luận, thực tế về nguồn nhân lực và việc sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty như: số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực, các chính sách lương và
phúc lợi liên quan đến nguồn nhân lực,… để từ đó đưa ra được các giải
pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê,
điều tra, phân tích và tổng hợp.
Nguồn dữ liệu trong khóa luận được thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ
sơ của công. Số liệu có từ nhiều nguồn như: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến
các chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, tài liệu
tham khảo khóa luận gồm có 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc.
Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc.

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
I. Nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Ở bất kỳ thời điểm nào của lịch sử phát triển, nguồn lực con người luôn là
vấn đề quan trọng bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia, dân
tộc vì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của đất nước.
Điều đó càng thể hiện rõ nét hơn trong quá trinh toàn cầu hóa hiện nay khi nền
kinh tế nào dựa nhiều vào tri thức sẽ tạo ra nhiều cơ hội phát triển, duy trì được
tốc độ tăng cao, sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực. Các lý thuyết về tăng trưởng
kinh tế gần đây cũng chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng
kinh tế bền vững chính là yếu tố con người.
Cho đến nay khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều cách
khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà
con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả
đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị
(ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức
là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường

đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế
theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một
địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực,
trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó,
nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người
đáp ứng yêu cầu phát triển.
Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các
yếu tố cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức,
tính năng động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn
thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể
chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được
đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
"nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số
trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao
động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của
nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả
năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con
người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là
nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem
xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lư-
ợng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các

thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo
xã hội.
1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con
người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình
sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là
những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó
tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những
con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã
hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri
thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có
tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở
nên quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết
khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã
hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực
- Số lượng nguồn nhân lực:
Số lượng nguồn nhân lực chính là lực lượng lao động và khả năng cung
cấp lực lượng lao động được xác định dựa trên quy mô dân số, cơ cấu tuổi giới
tính, sự phân bố dân cư theo khu vực và lãnh thổ. Nó còn thể hiện tốc độ tăng
nguồn nhân lực hàng năm.
Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lượng nguồn nhân lực là tổng số
người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ký hợp đồng lao động
cũng như có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức. Xét trên phạm vi quốc gia

thì số lượng nguồn nhân sự là bao gòm những công dân trên 15 tuổi, có khả
năng lao động và đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu
làm việc.
- Chất lượng nguồn nhân lực:
Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu
thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các
tiêu chí: sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý
xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét
đặc trưng về trạng thái trí lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần
của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã
hội và chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quyết định.
Trí lực và thể lực, tâm lực là các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc
đánh giá cũng như phát triển chất lượng nguồn nhân lực . Cụ thể:
 Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao
động sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng
hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con
người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ. Khai thác
và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của
việc phát huy nguồn lực con người. Gồm trình độ tổng hợp từ văn
hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động.
 Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo
cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc
có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh,
cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định
trong sự phát triển nguồn nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con
người chỉ có thể phát huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh.
Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ bản để nâng cao chất l-

ượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm năng
con người.
 Tâm lực: còn được gọi là phẩm chất tâm lý- xã hội, chính là tác
phong, tinh thần - ý thức trong lao động như: tác phong công
nghiệp (khẩn trương, đúng giờ...), có ý thức tự giác cao, có niềm
say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công
việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những
thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.
- Cơ cấu nguồn nhân lực:
Cơ cấu nguồn nhân lực thường được hiểu như là cấu trúc của nguồn nhân
lực, bao gồm các thành tố phân loại theo một tiêu chí nào đó cùng với tỷ trọng
tương quan giữa các thành tố đó.
Hiện nay phân tích cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi
xem xét, đánh giá về nguồn nhân lực. Một số tiêu chí phân loại cơ cấu nguồn
nhân lực phổ biến hiện nay là : trình độ chuyên môn, giới tính, độ tuổi, hợp đồng
lao động,…
II. Quản trị nguồn nhân lực
2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo TS. Nguyễn Hữu Thân thì: “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối
hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì
phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên, thông qua tổ
chức nhằm đạt được mực tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.”
Còn theo quan điểm của PGS.TS Trần Kim Dung thì: “ Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, đánh giá, bảo toàn,

giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cà về
mặt số lượng và chất lượng.”
2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Nhằm mục đích bảo toàn sự tồn tại và phát triển của donh nghiệp, quản trị
nguồn nhân lực phải định hướng theo bốn mục tiêu, cụ thể là:
- Mục tiêu kinh tế: quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu
quả sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu
nhập quốc dân – tạo tích lũy cho nhà nước và doanh nghiệp. Đồng thời nó
thỏa mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức
lao động - ổn định kinh tế gia đình.
- Mục tiêu xã hội: quản trị nguồn nhân lực giúp tạo công ăn việc làm, giáo
dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ của xã
hội, làm trong sạch môi trường xã hội. Ngược lại, thông qua quản trị nhân
sự thể hiện trách nhiệm của nhà nước, của tổ chức với người lao động.
- Mục tiêu củng cố và phát triển tố chức: quản trị nguồn nhân lực là lĩnh
vực quản trị doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng là một phương tiện để khai
thác và sử dụng có hiệu quả, nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị
vô hình của tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh.
- Mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp
đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong đó sự thống nhất về
tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ
tổ chức của các nhà quả trị gia cao cấp, trung cấp và nhân viên thực hiện.
Chỉ qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực yêu cầu này mới được đáp
ứng.
Ngoài những mục tiêu chung, quản trị nguồn nhân lực còn là một phương
tiện thực hiện mục tiêu cá nhân. Thông qua quản trị nguồn nhân lực, nhà quả trị
có khả năng giúp cho người lao động thực hiện mục tiêu cá nhân về việc làm,
thăng tiến, lợi ích kinh tế xã hội và phát triển nhân cách. Hoạt động quản trị

nguồn nhân lực chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng
mục tiêu cá nhân, thực hiện các hoạt động hỗ trợ cần thiết đánh giá, đào tạo, bố
trí sử dụng, phát triển, định mức thù lao và kiểm tra.
2.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng
sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào
cần tuyển thêm người. thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp
cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng
viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do
đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ
và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mối khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển thường được thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng

cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân
viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
2.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
2.4.1. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Vai trò của hoạch định nhân sự:
- Hoạch định nguồn nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân sự của tổ chức một khi được xây
dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
Hoạch định nhân sự sẽ giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các
khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình
trạng hiện tại và định hướng tương lai cho tổ chức; tăng cường sự tham
giam của những người quản lý trực tiếp vào quá trình kế hoạch hóa chiến
lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức:
nó có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của
tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải
có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và
khả năng cần thiết.
- Hoạch định nhân sự là sơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân sự,
đào tạo, phát triển nguồn nhân sự. Ví dụ để tuyển mộ những người lao

động mới, tổ chức cần phải biết loại lao động nào cần tuyển, bao nhiêu
người, khi nào tuyển,...
- Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực
hiện thông qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc, xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh đề ra
những chính sách kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh
nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung)
Sơ đồ Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
2.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tự liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Vai trò của phân tích công việc:
- Bảo đảm thành công hơn trong công việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên.

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức tăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có sơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công
tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp trên quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên sơ sở sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một
hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, phỏng
vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và
các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

2.4.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên, để bổ
xung các chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai hoạch định cho nguồn
nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn; qua đó, tổ chức đánh giá
dự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Đó là quá trình tìm kiếm
và lựa chọn cẩn thận, đòi hỏi có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp
với nhau. Phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Muốn tìm được ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí công việc các nhà
tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ bước đầu tiên này. Ngoài những chuẩn bị
có tính vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, công ty cần tiến
hành cụ thể các công việc sau cho quá trình tuyển dụng tiến hành được:
- Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng cho từng chức danh.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng thử
Thử việc
Bố trí công việc

- Thành lập hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu các tài liệu liên quan đến tuyển dụng.
- Thiết lập/ thực hiện chính sách tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Hiện nay việc thông báo tuyển dụng không còn khó khăn nữa, các nhà
tuyển dụng chỉ cần soạn một thông báo tuyển dụng có nội dung chi tiết và cụ thể
về công việc và đăng lên các phương tiện truyền thông đại chúng như tivi, báo,
internet,... nhờ vào sự trợ giúp đắc lực của những công cụ này, thì ứng viên
thông qua thông báo sẽ biết được công việc đó có phù hợp với mình hay không
và sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển.
Bước 3: Thu nhận , nghiên cứu hồ sơ
Hồ sơ xin việc ở Việt Nam hiện nay thường bao gồm: đơn xin việc; bản
sơ yếu lí lịch; phiếu khám sức khỏe tổng quát; các văn bằng chứng chỉ (nếu có);
giấy chứng nhận thành tích kỷ lục có liên quan đến công việc. Đơn xin việc
thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền
vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn
xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công
cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc
giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ
cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý
cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác.
Yêu cầu đối với hồ sơ ứng viên:
- Cung cấp thông tin cơ bản như thông tin cá nhân, việc làm, kỹ năng thực
hành, học vấn, thành tích, kỷ luật, hoạt động xã hội, năng khiếu, sở thích,
ưu điểm khác, người tham khảo, cam kết cá nhân,..
- Cho phép đánh giá khả năng thăng tiến của ứng viên.
- Cho phép đánh giá tính ổn định của tứng viên.
- Cho phép đánh giá tham vọng, ước mớ của ứng viên.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
- Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
- Yêu cầu ứng viên điền những dự liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc
- Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên
- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc , điều kiện làm việc để
ứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm
quyết tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp .
- Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm
năng của ứng viên
- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên môn, thông
thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn
của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ được
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Các phương pháp trắc nghiệm bao gồm:
- Bút vấn trắc nghiệm: thông thường là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi
trong một bài thi.
- Khẩu vấn trắc nghiệm: là một hình thức phỏng vấn. Câu hỏi có thể dựa
trên phương pháp bút vấn.
- Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ.
Bước 6: Phỏng vấn sâu
Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương
diện trình độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên cạnh đó nhà tuyển dụng cũng
câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về tính cách cá và
phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong vòng phỏng
vấn này, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần

đề cập đến vấn đề lương thưởng, chế độ của công ty để ứng viên được biết và
quyết định có làm việc cùng công ty hay không.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Việc xác minh, điều tra này không có nghĩa là xác minh lý lịch với công
an mà là kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề
nghiệp, tư cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điểm còn nghi
ngờ.
Bước 8 : Khám sức khỏe
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do chuyên gia y tế đảm
nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị
trí làm việc để chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải
được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức,
qua loa.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng thử
Sau khi tiền hành đầy đủ các bước trên, công ty sẽ ra quyết định tuyển
dụng thử để chọn ra những nhân viên thử việc cho công ty. Quyết định này dựa
trên việc đánh giá chủ quann theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi có quyết định thì những ứng viên được chọn
sẽ tiến hành thử việc tại công ty và sau thời gian thử việc này công ty sẽ đưa ra
quyết định chính thức về việc tuyển dụng hay không.
Bước 10: Thử việc
Các tổ chức sử dụng một giai đoạn thử việc để giúp những ững viên mới
và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong gian đoạn thử việc, các công nhân, nhân
viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát
triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử
việc, họ sẽ nhận được những thông tin phản hổi về thành tích của học từ những

người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những ứng viên thất bại trong
quá trình thử việc sẽ không được tuyển dụng vào làm chính thức tại Bước 11:
Bố trí công việc
Những ứng viên thông qua thời gian thử việc sẽ được tuyển dụng và được
công ty bố trí công việc cụ thể. Những ứng viên này sẽ ký hợp đồng lao động
hoặc thỏa ước lao động với công ty. Trong hợp đồng nên chú ý một số điều
khoản sau: tiền công, thời gian làm việc, các loại bảo hiểm đóng cho người lao
động,..
 Nguồn tuyển dụng
- Nguồn tuyển dụng bên trong:
Nguồn tuyển dụng nội bộ có thể bao gồm: những nhân viên đang làm việc
tại doanh nghiệp, nhứng ứng viên thông qua sự giới thiệu của những nhân viên
hiện hữu của doanh nghiệp hay là những nhân viên cũ đã nghỉ việc nay muốn
quay lại làm việc.
Nguồn tuyển dụng nội bộ có một số ưu điểm như:nhân viên đã quen với
văn hóa, nội quy công ty và có thể vận dụng ngay mối liên hệ với các phòng ban
khác trong công ty, lãnh đạo có thể hiểu rõ được kiến thức, kỹ năng và tính cách
của nhân viên đó nên có thể phân công nhiệm vụ sát với năng lực thực tế của
nhân viên,…
Tuy nhiên, khi tuyển dụng nguồn nội bộ cũng đặt ra cho các doanh nghiệp
một số vấn đề như: việc tuyển dụng nguồn nội bộ dễ dẫn đến chuỗi đề bạt và
làm cho doanh nghiệp vẫn thiếu người lao động, dẫn đến cạnh tranh nội bộ
không lành mạnh, hay là dẫn đến hiệu ứng của kẻ thua cuộc cũng như việc hạn
chế số lượng ứng viên và tư tưởng mới.
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài:
Đây là những người mới đến xin việc, những người này có thể là bạn bè
của nhân viên, hoặc nguồn nhân lực từa các trường đại học, cao đẳng và những
người chưa có việc làm đang có nhu cầu tìm việc.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài có ưu điểm là :
 Thu hút được số lượng ứng viên tiềm năng nhiều hơn, thu hút được
những ứng cử viên có nhiều ý tưởng mới.
 Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng với số lượng lớn.
 Có thể đổi mới nguồn nhân lực
Nhược điểm của việc tuyển dụng nguồn bên ngoài là:
 Tốn nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển được ứng viên
đáp ứng được với yêu cầu và tính chất công việc.
 Nhân viên mới mất nhiều thời gian để hòa nhập với môi trường làm
việc mới.
 Nhân viên chưa được thử thách về lòng trung thành và năng lực
làm việc.
 Tỷ lệ bỏ việc cao.
2.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.
Vai trò của đào tạo và phát triển là:
- Đối với doanh nghiệp: Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc;
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; Giảm bớt sự giám sát vì
người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; Nâng cao
tính ổn định và năng động của tổ chức; Duy trì và nâng cao chất lượng

của nguồn nhân lực; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản
lý vào doanh nghiệp; Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đối với người lao động: tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và
doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động; Tạo ra sự
thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai;
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho
người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của học là
cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.4.4. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên là một quy trình được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về
hành động, ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của các nhân viên.
Mục đích của việc đánh giá nhân viên:
- Đối với công ty:

 Giúp công ty có các thông tin, dữ liệu về năng lực thực hiện công
việc và các khả năng tiềm ẩn của nhân viên.
 Có căn cứ để hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực.
 Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực.
 Điều chỉnh các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp.
- Đối với nhân viên: Giúp họ biết được khả năng hoàn thành công việc và
những sai làm đã mắc phải trong quá trình làm việc, trên cở sở đó tự hoàn
thiện mình để có được cơ hội phát triển thăng tiến.
Các phương pháp đánh giá thường sử dụng là : phương pháp bảng điểm,
phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh từng cặp, phương pháp
quan sát hành vi, phương pháp phỏng vấn đánh giá, phương pháp quản trị bằng
mục tiêu,…
2.4.5. Trả công người lao động động
2.4.5.1. Khái niệm tiền lương và cơ cấu thu nhập của người lao động
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu
sức lao động trong nền kinh tế thị trường.
Thu nhập hàng kỳ của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi khác.

Sơ đồ cơ cấu thu nhập của người lao động
- Thù lao vật chất: Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công
việc được giao.
 Lương cơ bản: Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các
nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội, về độ phức tạp và mức độ tiêu
hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng
ngành nghề công việc.
 Phụ cấp: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản.
 Thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực với
người lao động tỏng việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
 Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp.
Cơ cấu
thu nhập
Thù lao
vật chất
Lương cơ
bản
Phụ cấp Thưởng Phúc lợi
Thù lao
phi vật
chất
Cơ hội
thắng
tiến
Công
việc thú
vị
Điều kiện
vật chất

- Thù lao phi vật chất: Đây là khoản thù lao giữ vai trò quan trọng nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao
thì nhu cầu tinh thần càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp
được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
2.4.5.2. Các hình thức trả lương
a) Hình thức trả công theo thời gian
Trong hình thức trả công theo thời gian, tiền công của công nhân được
tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số
đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng
các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn
tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc đó.
Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả
người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng. Các
mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản
xuất thực tế của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng
để tính toán trực tiếp lượng tiền công. Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả
công theo thời gian là tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực
tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Vì thế,
sự khuyến khích thực hiện công việc dựa trên những đòi hỏi tối thiểu của công
việc cần phải được thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các
khuyến khích tài chính trực tiếp. Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức trả công
theo thời gian có thể được khắc phục nhờ chế độ thưởng. Do vậy, trả công theo
thời gian có thể được thực hiện theo hai chế độ:
Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc
và mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc.
Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản
cộng với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản
xuất, cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc mức độ thực hiện
công việc xuất sắc.

b) Hình thức trả công theo sản phẩm
Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động còn
có thể được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra.
Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp
vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn
vị sản phẩm.
Công thức: TC = ĐG x Qtt
Trong đó:
TC: Tiền công
ĐG: Đơn giá
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế
Đơn giá được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số
đơn vị sản phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong
một đơn vị thời gian hoặc nhân mức lương giờ của công việc với số giờ định
mức để sản xuất được một đơn vị sản phẩm.
Các mức lao động này thể hiện khối lượng sản phẩm mà người lao động
cần sản xuất ra trong một đơn vị thời gian (hay lượng thời gian được phép hao
phí cho một đơn vị sản phẩm) với nhịp độ làm việc bình thường và thường được
xác định bằng các phương pháp nghiên cứu thời gian (chụp ảnh ngày làm việc
và bấm giờ thời gian làm việc) và nghiên cứu chuyển động.
Ưu điểm của trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài
chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt
đối với những người có mong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì lượng tiền
công mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ. Việc tính
toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao
động. Tuy nhiên, trả công theo sản phẩm có thể dẫn đến tình trạng người lao
động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và
sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị. Nhiều trường hợp người lao động không

muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt mức lao
động. Trong những giờ ngừng việc vì lý do về phía doanh nghiệp như: dây
chuyền bị ngừng trệ, thiếu nguyên vật liệu hoặc nguyên liệu không đảm bảo chất
lượng, máy móc thiết bị hỏng, mất điện v.v... người lao động được hưởng tiền
công theo thời gian hoặc một lượng tiền bằng với mức tiền công sản phẩm trung
bình mà đáng ra họ có thể kiếmđược trong khoảng thời gian đó.
Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với
những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, các công
việc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành
nghề cao, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nổ lực của người lao
động và việc tăng năng suất không gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng của sản
phẩm.
2.5. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
2.5.1. Khái niệm về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Ta có thể hiểu khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực như sau:
Theo nghĩa hẹp: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là kết quả mang lại từ
các mô hình, chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Kết quả lao động
đạt được là doanh thu, lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được từ kinh doanh
và việc tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, có thể là khả năng tạp việc làm của mỗi
doanh nghiệp.
Theo nghĩa rộng: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn bao hàm thêm
khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành, đúng nghề, đảm bảo sức khỏe,
đảm bảo an toàn cho nguồn nhân lực, là mức độ chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật
lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, đó là khả
năng đảm bảo công bằng cho người lao động.
Có đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp mới
đưa ra được những giải pháp để sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và mang lại hiệu
quả cao cho doanh nghiệp của mình.

2.5.2. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Lao động là yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất, đóng vai trò vô cùng
quan trọng. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển được thì
không những phải sử dụng tốt các yếu tố đầu vào như vốn, công nghệ mà còn
phải sử dụng nguồn lực con người một cách hiệu quả nhất. Việc nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò chủ yếu sau:
- Doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa nguồn nhân lực của mình ở thời điểm
hiện tại cũng như trong tương lai.
- Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau
hay giữa nhân viên với các cấp quản lý, với chủ doanh nghiệp.
- Tạo cho người lao động có công việc ổn định, thu nhập cao hơn, đảm bảo
cho quá trình tái sản xuất s ức lao động.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp định mức
lại lao động tại các bộ phận, phòng ban từ đó đưa ra các biện pháp nhằm
nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng
như năng lực cạnh tranh.
2.5.3. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Đối với nền kinh tế quốc dân: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất
kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh trình độ sản xuất và mức
độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ phát triển
của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện.
Đối với doanh nghiệp: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ
sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân viên. Hiệu
quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại
công tác sử dụng lao động cho bản thân và tổ chức mình. Từ đó doanh nghiệp sẽ
rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không
cần thiết, nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

Đối với bản thân người lao động: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là
nhân tố chính thức thúc đẩy tinh thần người lao động phát huy tối đa mọi khả
năng của mình. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đồng nghĩa với việc
nâng cao đời sống của chính bản thân người lao động.
2.5.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lao động
- Hiệu suất sử dụng lao động:
Hiệu quả sử dụng lao động =
Tổng doanh thu
Tổng lao động bình quân
Ý nghĩa: Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động phản ánh một lao động tạo
ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định.
- Hiệu quả sử dụng lao động:
Hiệu suất sử dụng lao động =
Lợi nhuận
Ý nghĩa: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động phản ánh một lao động tạo
ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định.
- Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương:
Hiệu quả sử dụng chi phí tiền
lương
=
Tổng doanh thu
Tổng quỹ lương
Ý nghĩa: Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương phản ánh một đồng
tiền lương trong năm tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
- Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân =
Tổng sản lượng
Ý nghĩa: Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân phảnh ánh một lao động
làm ra bao nhiêu sản lượng trong một thời kỳ nhất định.

- Mức đảm nhiệm lao động:
Mức đảm nhiệm lao động =
Doanh thu
Ý nghĩa: Chỉ tiêu mức đảm nhiệm lao động phản ánh để tạo ra một đồng
doanh thu thì cần bao nhiêu lao động.

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐIỆN
TÂY BẮC.
I. Khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
1.1. Giới thiệu chung
Tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐIỆN TÂY BẮC
Tiếng Anh: NORTH-WEST ELECTRIC INVESTMENT AND
DEVELOPMENT JOINT-STOCK COMPANY
Tên viết tắt: NEDEN.,JSC
Giấy đăng ký kinh doanh: Số 5500271984 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh
Sơn La cấp lần đầu ngày 16/6/2006, đăng ký thay đổi lần thứ 15 ngày
09/01/2018.
Tổng giám đốc: Đỗ Quang Lợi
Vốn điều lệ: 362.547.540.000 đồng
Địa chỉ: Bản Chiến, xã Chiềng San, huyện Mường La, tỉnh Sơn La.
Điện thoại/Fax: 0226.265095 / 0226.265097
Website: http://www.dientaybac.com.vn
Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng
Tổng số cổ phần: 36.254.754
1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Điện Tây Bắc được thành lập vào
ngày 16/06/2006, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và được Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Sơn La cấp Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh (GCNĐKKD) số
2403000107 với vốn điều lệ ban đầu là 170 tỷ đồng.

- Tháng 10/2009 Nhà máy thủy điện Nậm Chiến 2 phát điện hòa vào lưới
điện Quốc gia.
- Tháng 04/2010 Nhà máy thủy điện Nậm Công phát điện hòa vào lưới điện
Quốc gia.
- Tháng 05/2010 Nhà máy thủy điện Nâm Sọi phát điện hòa vào lưới điện
Quốc gia.
- Ngày 02/08/2017, Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển Điện Tây Bắc
được Trung tâm Lưu ký Chứng khoán Việt Nam cấp giấy Chứng nhận
Đăng ký Chứng khoán số 151/2017/GCNCP- VSD ngày 02/08/2017 với
tổng số lượng cổ phiếu dăng ký là 36.254.754 cổ phiếu.
Trải qua 10 năm hoạt động, Công ty hiện nay đang vận hành và khai thác
03 nhà máy thủy điện là Nhà máy thủy điện Nậm Chiến 2 (công suất 32MW);
Nhà máy thủy điện Nậm Công (công suất 10 MW) và Nhà máy thủy điện Nậm
Sọi (công suất 10 MW).
1.3. Chức năng, nhiệm vụ
- Định hướng: Phát triển điện đi đôi với bảo vệ tài nguyên, bảo vệ môi
trường sinh thái, bảo đảm phát triển bền vững đất nước.
 Sứ mệnh: Cung cấp điện đảm bảo chất lượng điện năng, đề có tinh
thần hợp tác bền vững đối với cổ đông và đối tác. Xây dựng môi
trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, hiệu quả và
nhân văn, có trách nhiệm với xã hội.
 Tầm nhìn: Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần đầu tư và phát
triển điện Tây Bắc bền vững, trở thành một trong những doanh
nghiệp đầu tư và kinh doanh điện năng hàng đầu có uy tín tại Việt
Nam.
- Mục tiêu:
 Tổ chức, quản lý vận hành 3 dự án thủy điện đạt hiệu quả cao.
 Chăm lo cho lợi ích của người lao động và bảo vệ quyền lợi của các
cổ đông.

 Chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm xây lắp, sản phầm dịch vụ
khác.
 Tìm kiếm, xem xét đầu tư các dự án mới có hiệu quả kinh tế cao.
 Tiếp tục làm việc với các ngân hàng và tổ chức tín dụng để vay
thêm vốn cho các dự án, trả nợ nhà thầu, cơ cấu lại phần lãi và gốc
cho phù hợp với tình hình công ty.
 Hình thành mô hình và phương thức quản lý hiệu quả.
STT Tên ngành Mã ngành
1 Sản xuất, truyền tải và phân phối điện 3510
2 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét 23920
3 Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác 7730
4 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan 7110
5
Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc
chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê
68100
6 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày 5510
7 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng 4663
8 Xây dựng công trình công ích 42200
9 Sửa chữa thiết bị khác 33190
10 Điều hành tua du lịch 79120
(Nguồn: Bảng thông tin tóm tắt Công ty)
Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Trong đó sản phẩm, dịch vụ chính là Sản xuất, truyền tải và phân phối
điện.

1.4. Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Bảng thông tin tóm tắt Công ty)
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
1.4.1. Đại hội đồng cổ đông
ĐHĐCĐ Công ty là cơ quan thẩm quyền quyết định cao nhất của Công ty,
bao gồm tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu hoặc người được cổ đông ủy
quyền.
ĐHĐCĐ có quyền hạn và nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Thông qua kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn của Công ty, thông báo
tài chính hàng năm, các báo cáo của Ban kiểm soát, của Hội đồng quản trị
và của kiểm toán viên.
- Thông qua việc sửa đổi, bổ sung Điều lệ.
- Quyết định số lượng thành viên của Hội đồng quản trị.
- Bầu, bãi, miễn nhiệm, thay thế thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm
soát.
- Lựa chọn Công ty kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm.
1.4.2. Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh
Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty. Bao gồm
các quyết định:
- Quyết định kế hoạch sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm của
công ty.
- Xác định mục tiêu hoạt động trên cơ sở mục tiêu chiến lược đã được
ĐHĐCĐ thông qua.
- Bầu, miễn, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị; bổ, miễn nhiệm, ký hợp
đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng Giám đốc và người quản lý quan
trọng khác do Điều lệ Công ty quy định.
- Đề xuất các loại cổ phiếu phát hành và tổng số cổ phiếu phát hành theo
từng loại.
- Quyết định triệu tập ĐHĐCĐ theo quy định, duyệt chương trình, nội dung
tài liệu phục vụ họp ĐHĐCĐ, hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để
ĐHĐCĐ thông qua quyết định.
- Đề xuất mức cổ tức hàng năm và xác định mức cổ tức tạm thời, tổ chức
việc chỉ trả cổ tức.
Các thành viên Hội đồng quản trị hiện tại gồm:
- Chủ tịch: Ông Trần Văn Huyên

- Uỷ viên: Ông Nguyễn Đắc Điệp
- Uỷ viên: Ông Đỗ Quang Lợi
- Uỷ viên: Ông Nguyễn Phương Châu
- Uỷ viên: Ông Nguyễn Văn Minh
- Uỷ viên: Ông Phạm Sỹ Long
- Uỷ viên: Ông Nguyễn Hồng Nguyên
1.4.3. Ban kiểm soát
Ban Kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt
động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty bao gồm:
- Kiểm tra giám sát toàn bộ mọi hoạt động trong nội bộ công ty.
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp phát, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong
quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán,
thống kê và lập báo cáo tài chính.
- Thẩm định báo cáo tài chính, tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng
năm và sáu tháng của Công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội
đồng quản trị.
- Trình báo cáo thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh
hàng năm của công ty và báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng
Quản trị lên Đại hội đồng Cổ đông tại cuộc họp thường niên.
- Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc ĐHĐCĐ các biện pháp sửa đổi, bổ sung
cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công
ty.
- Hằng năm, trình ĐHĐCĐ báo cáo thẩm tra tài chính, những sự kiện tài
chính bất thường, những sự kiện có thể tác động xấu đến quyền và lợi ích
của công ty. Yêu cầu triệu tập họp HĐQT hoặc ĐHĐCĐ theo quy định
của pháp luật.
Các thành viên Ban Kiểm soát hiện tại gồm:
- Trưởng Ban: Ông Trần Đức Hậu

- Thành viên: Ông Nguyễn Văn Mạnh
- Thành viên: Ông Nguyễn Xuân Tuyển
1.4.4. Ban tổng giám đốc
Tổng Giám đốc là người đại diện thao Pháp luật của Công ty và điều hành
công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật,
trước Hội đồng Quản trị, khách hàng về hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Phó Giám đốc thay mặt Tổng Giám đốc điều hành Công ty khi Tổng
Giám đốc đi vắng. Chịu trách nhiệm vận hành nhà máy sản xuất điện, công tác
sửa chữa nhà máy, phụ trách an toàn lao động và các công việc khác theo phân
công và ủy quyền của Tổng Giám đốc Công ty.
Ban Tổng Giám đốc là bộ phận điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty. Ban Tổng Giám đốc có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể là:
- Quản lý và điều hành các hoạt động, công việc hàng ngày của Công ty
thuộc thẩm quyền của Tổng Giám đốc theo quyết định của Pháp luật và
Điều lệ Công ty.
- Thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và ĐHĐCĐ, kế hoạch
kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và
ĐHĐCĐ thông qua.
- Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế, dân sự và các hợp đồng
khác phục vu cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác
của Công ty.
- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với các chức
danh quản lý của Công ty mà không thuộc đối tượng do Hội đồng quản trị
bổ nhiệm.
- Tuyển dụng, thuê mướn và bố trí sử dụng người lao động theo quy định
của Hội đồng quản trị phù hợp với quy định của pháp luật và với nhu cầu
sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định mức lương, phụ cấp cho
người lao động trong Công ty.

Ban Tổng Giám đốc hiện tại gồm:
- Tổng Giám đốc: Ông Đỗ Quang Lợi
- Giám đốc Sản xuất: Ông Nguyễn Văn Minh
- Giám đốc Kinh doanh: Ông Phạm Sỹ Long
- Giám đốc Thiết bị: Ông Nguyễn Phương Châu
1.4.5. Các phòng ban
a) Phòng Tài chính Kế toán
Tham mưu, giúp Ban Tổng Giám đốc trong công tác quản lý các hoạt
động tài chính, kế toán bao gồm:
 Chủ trì thực hiện quản lý và giải quyết toàn bộ các vấn đề liên quan
đến công tác tài chính – kế toán của Công ty.
 Tổ chức, thực hiện công tác tài chính kế toán, thống kê trong Công
ty phù hợp với chế độ Tài chính kế toán do Nhà nước quy định.
 Đầu mối thu xếp vốn cho sản xuất kinh doanh và các dự án đầu tư
của Công ty.
 Phối hợp với các phòng lập và trình duyệt dự toán chi phí mua sắm
trang thiết bị và các hoạt động khác của Công ty.
 Đầu mối thực hiện kiểm kê, quản lý, thanh lý tài sản của Công ty.
 Thanh toán lương tháng và quyết toán thuế thu nhập cá nhân cho
CBCNV trong Công ty.
 Thực hiện các nghĩa vụ về thuế, phí, trả nợ, thanh quyết toán.
b) Phòng Kinh tế - Kỹ thuật
Tham mưu giúp Ban Tổng Giám đốc quản lý, điều hành các công tác kế
hoạch, kinh tế, thương mại, hợp đồng của Công ty. Bao gồm:
 Lập, trình duyệt và kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch đầu
tư, sản xuất kinh doanh của Công ty theo tháng, quý, năm.

 Chủ trì lập các báo cáo tình hình hoạt động của Công ty định kỳ
hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Lập báo cáo kế hoạch sản xuất
khác.
 Chủ trì và phân phối với các phòng liên quan để thực hiện công tác
lập hồ sơ mời thầu, đấu thầu, đơn giá, dự toán và các phần việc liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Phối hợp với các phòng làm thủ tục thanh toán, quyết toán cho các
nhà thầu phù hợp với các Hợp đồng và tiến độ thanh toán tại các
Hợp đồng đã ký. Đầu mối xử lý các phát sinh, tổ chức và trực tiếp
thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực thương mại và pháp lý liên
quan đến việc đấu thầu, thương thảo, đàm phán và thực hiện các
Hợp đồng phù hợp với Luật pháp Việt Nam và thông lệ quốc tế.
Đầu mối kiểm tra bảo đảm tính pháp lý về thủ tục của công tác
thanh quyết toán.
 Phối hợp với các phòng liên quan giám sát các hợp đồng đã ký:
thực hiện tiến độ, các điều khoản hợp đồng và các vấn đề khác.
Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty quản lý các mặt kỹ thuật
công nghệ trong quá trình vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các nhà máy thủy điện
liên quan đến các hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ thông tin, quản lý vật tư
tiêu hao, phụ tùng thay thế, trang thiết bị vật tư dự phòng chiến lược, nhiên liệu
và các dịch vụ khác bao phục vụ sản xuất, quản lý các hoạt động khoa học –
công nghệ, các sáng kiến cải tiễn kỹ thuật. Cụ thể là:
 Theo dõi lý lịch tất cả thiết bị của nhà máy. Sử dụng và bảo quản
các hồ sơ, tài liệu kỹ thuật, lý lịch máy móc thiết bị của Nhà máy
theo quy định.
 Quản lý, triển khai nghiên cứu áp dụng và đánh giá phương pháp
đo hiệu suất công suất nhà máy điện.
 Chủ trì và phối hợp với các nhà máy để khắc phục các bất thường
về điện, công nghệ trong quá trình vận hành.

 Kiểm tra, góp ý kiến hoàn thiện kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa do
nhà thầu lập, tham gia theo dõi, kiểm tra, giám sát công tác sửa
chữa, bảo dưỡng và nghiệm thu công việc thực hiện.
 Kiểm tra đánh giá tình trạng thiết bị, giám sát kế hoạch bảo dưỡng
thường xuyên, kế hoạch sửa chữa lớn cho các thiết bị của nhà máy.
 Tham gia soạn và trình duyệt các phương án, các quy trình kỹ thuật
sửa chữa, các tiêu chuẩn kỹ thuật về thiết bị điện.
 Quản lý kho, vật tư, nhiên liệu theo đúng qui định đảm bảo chất
lượng cũng như số lượng.
 Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về công tác quản lý vật tư,
cũng như đánh giá hiệu quả sử dụng vật tư để hạn chế gây lãng phí.
 Đề xuất và lập danh mục vật tư thiết bị dự phòng, dự phòng chiến
lược và vật tư tiêu hao cho nhà máy.
 Phối hợp các phòng chức năng lập kế hoạch mua sắm vật tư thiết bị
phục vụ công tác bảo dưỡng sửa chữa. Tổ chức quản lý, bảo quản
vật tư thiết bị phụ tùng thay thế.
c) Phòng kế hoạch – Nhân sự:
Tham mưu, giúp việc Ban Tổng Giám đốc quản lý, điều hành công tác
hành chính văn phòng; hành chính tổng hợp; thực hiện công tác đối nội, đối
ngoại và các điều kiện cần thiết khác về hành chính. Cụ thể là:
 Quản lý, điều hành công tác hành chính văn phòng, văn thư, tạp vụ;
lưu trữ hồ sơ, tài liệu tại thư viện của Công ty đảm bảo an toàn, bảo
mật theo quy định của Công ty và nhà nước.
 Giải quyết các công việc liên quan tới công tác nội chính đảm bảo
tốt các điều kiện cần thiết để các bộ phận chức năng của Công ty
hoàn thành nhiệm vụ.
 Đảm bảo đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện và điều kiện
đi lại, làm việc, hội họp, hội nghị theo yêu cầu của Ban Tổng Giám
đốc.

 Đầu mối quản lý, bảo trì trang thiết bị văn phòng, phương tiện đi
lại, mua sắm văn phòng phẩm, thực phẩm cho bếp ăn căng tin.
 Đầu mối phối hợp với các phòng thực hiện công tác mua sắm trang
thiết bị văn phòng và phương tiện đi lại.
Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc kiện toàn tổ chức, bộ máy và nguồn
nhân lực, điều hành các công tác tổ chức nhân sự, đào tạo nhân lực, lao động
tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, chế độ chính sách và các điều kiện cần thiết
khác về nguồn lực lao động. Cụ thể là:
 Quản lý, điều hành và giải quyết các công việc liên quan đến nhân
sự các phòng theo sự chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Tổ chức và
thực hiện quản trị nhân sự gồm tuyển dụng, điều động, thuyên
chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá chất lượng cán bộ.
 Lập và theo dõi việc thực hiện các vấn đề liên quan đến lao động
tiền lương, các chế độ chính sách đối với người lao động theo đúng
pháp luật và chế độ quy định hiện hành. Lập bảng chấm công của
Công ty để làm lương.
 Chủ trì thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự; phân loại, đánh giá,
đề xuất bố trí nhân lực vào các chức danh trong cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công
ty; phối hợp với các phòng/ phân xưởng lập và tổ chức thực hiện kế
hoạch đào tạo theo nhu cầu Công ty đề ra.
 Đầu mối thực hiện công tác thi đua – khen thưởng – kỷ luật.
1.4.6. Các nhà máy thủy điện
Công ty có 3 Nhà máy thủy điện là Nậm Chiến 2, Nậm Công và Nậm Sọi.
Các nhà máy này đang thực hiện công tác quản lý và vận hành khai thác các
trang thiết bị công nghệ của nhà máy; bảo đảm vận hành tối ưu, liên tục, an toàn;
giảm thiểu tối đa thời gian dừng máy xử lý sự cố, sửa chữa nhằm nâng cao hiệu
quả, giảm giá thành sản xuất điện. Cụ thể:

- Công tác lập phương thức vận hành và kinh doanh thị trường điện.
- Công tác quản lý vận hành
- Công tác đào tạo.
- Công tác an toàn VSLĐ, PCLB, PCCC
- Công tác quản lý kỹ thuật.
- Tổ chức và quản lý các công tác kiểm tra, bảo trì – sửa chữa thiết bị công
nghệ, các hạng mục công trình cho nhà máy.
1.4.7. Ban quản lý dự án
Tổ chức, thực hiện quản lý dự án đối với các dự án đầu tư mở rộng do
Công ty làm chủ đầu tư đảm bảo mục tiêu chất lượng.
1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
1.5.1. Sản phầm
- Kinh doanh điện năng
- Nhận thầu xây lắp các công trình dân dụng, xây dựng công nghiệp, xây
dựng cơ sở hạ tầng khác; Tư vấn xây dựng các công trình điện.
- Đầu tư xây dựng các công trình thuỷ điện;
- Dịch vụ khách sạn, du lịch
- Kinh doanh bất động sản; Xây dựng và kinh doanh nhà ở, văn phòng cho
thuê.
- Sản xuất vật liệu xây dựng
- Kinh doanh thiết bị xây dựng; Kinh doanh vật liệu xây dựng
- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng xe, máy, thiết bị
- Dịch vụ cho thuê xe, máy, thiết bị
1.5.2. Hoạt động kinh doanh
Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện
năng. Hiện nay, Công ty đang vận hành và khai thác 3 nhà máy thủy điện là Nhà
máy thủy điện Nậm Chiến 2 (công suất 32MW); Nhà máy thủy điện Nậm Công
(công suất 10MW) và Nhà máy thủy điện Nậm Sọi (công suất 10MW). Cả ba
nhà máy đều đã phát điện hòa vào lưới điện quốc gia trong năm 2009 – 2010.

Trong các năm qua, công tác tổ chức sản xuất tại các Nhà máy thủy điện
của Công ty có kinh nghiệm, linh hoạt trong việc vận dụng nguồn nước, pahts
huy hiệu quả trong công tác phát điện.
Sản xuất điện năng năm 2016 đạt 178,96 triệu kWh đạt 103% kế hoạch
năm. Trong đó:
- Nhà máy Nậm Chiến 2: 120,11 triệu kWh, đạt 103% kế hoạch năm.
- Nhà máy Nậm Công và Nậm Sọi: 58,85 triệu kWh, đạt 91% kế hoạch
năm.
a) Tình hình tài chính Công ty năm 2016
- Về nguồn vốn:Vốn vay: 990.607.280.179
Vốn chủ sở hữu: 190.440.563.252
- Về tài sản:Tài sản ngắn hạn: 56.863.965.137
Tài sản dài hạn: 1.124.183.878.294
b) Kết quả kinh doanh năm 2015 – 2016
(ĐVT: Đồng)
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016
Chênh lệch
Giá trị Tỷ lệ
Tổng doanh
thu
187.858.542.111 195.285.014.962 7.426.472.851 3,95
Tổng chi phí 183.126.770.468 170.074.660.681 (13.052.109.787) (7,13)
Tổng lợi
nhuận
4.731.771.643 25.210.354.281 20.478.582.638 432,7
Số lượng lao
động
100 95 (5) (5,00)
Lương trung
bình
8.100.000 8.600.000 500.000 6,17
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Kết quả kinh doanh năm 2015 - 2016

Nhận xét:
Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của công ty năm 2015 – 2016 ta thấy
được ngoại trừ khoản mục chi phí thì các chỉ tiêu năm sau đều tăng so với năm
trước.
Ta thấy giai đoạn 2015 – 2016 tổng doanh thu tăng đồng thời tổng chi phí
giảm cụ thể là tổng doanh thu của công ty năm 2016 là 195.285.014.962 đồng
cao hơn so với năm trước là 7.426.472.851 đồng tương ứng với tỷ lệ là 3,95 và
tổng chi phí giảm 13.052.109.787đồng tương đương với tỷ lệ là 7,13% .Chính vì
điều này đã làm cho tổng lợi nhuận của công ty tăng lên rất nhiều, tăng những
20.478.582.638 đồng so với năm 2015 tương ứng với tỷ lệ là 432,79%. Đây là
một sự gia tăng đột biến mà nguyên nhân chính của nó là do trong năm công ty
đã cắt giảm, tiết kiệm bớt được một số khoản chi phí đặc biệt là chi phí xử lý
công nợ và chi phí bằng tiền khác trong chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí
liên quan đến chuyển nhượng giảm phát thải trong chi phí bán hàng. Điều này
cho thấy sự nỗ lực cải thiện của Công ty để thúc đẩy cho công ty hoạt động ngày
càng hiệu quả hơn. Trong sự nỗ lực năng cao lợi nhuận kinh doanh đạt được
những hiệu quả nhất định thì mức lương trung bình của nguồn nhân lực của
Công ty giai đoạn 2015 – 2016 cũng tăng, cụ thể lương trung bình của Công ty
đã tăng 7,23%.
1.6. Thuận lợi và khó khăn
1.6.1. Thuận lợi
- Về vị trí địa lý thì công ty nằm ở khu vực nhiều sông, suối thuận lợi cho
việc xây dựng và phát triển các nhà máy thủy điện. Hiện nay thì thủy điện
và nhiệt điện vẫn đang là 2 nguồn cung cấp điện chính của nước ta. Đây là
thế mạnh trong việc phát triển của công ty trong tương lai.
- Về tài chính: là một công ty cổ phần thì công ty dễ dàng huy động được
nguồn vốn lớn từ việc bán các cổ phần cho người dân, đồng thời thì các
cổ đông trong công ty cũng đóng góp nguồn vỗn lớn cho công ty với vốn

điều lệ hơn 362 nghìn tỷ đồng. Điều đó cho thấy tiềm lực mạnh về kinh tế
cũng như khả năng tự chủ về mặt tài chính cao của bản thân công ty.
- Về mặt nhân sự: công ty đã tổ chức, sắp xếp bộ máy làm việc khoa học,
tiến hành đào tạo nâng cao trình độ năng lực của cán bộ công nhân tại các
nhà máy. Đồng thời công ty còn tinh giảm biên chế lao động dôi dư từ đó
tiết kiệm được chi phí vận hành mà vẫn hoạt động hiệu quả.
1.6.2. Khó khăn
- Diễn biến thời tiết thất thường, làm tăng nguy cơ xảy ra hạn hán dẫn đến
thiếu nước để vận hành các nhà máy thủy điện.
- Các công trình như tuyến kênh dẫn nước, cửa hầm tại các nhà máy thủy
điện nếu không được sửa chữa, gia cố kịp thời sẽ gây mất an toàn trong
quá trình vận hành nhà máy vào mùa mưa lũ.
II. Thực trạng công tác quản trị và sử dụng lao động tại Công ty Cổ
phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
2.1. Cơ cấu lao động của Công ty
Trong giai đoạn 2015 – 2016 thì tổng số lao động của Công ty giảm từ
100 lao động xuống còn 95 lao động, tức là giảm 5 nhân sự tương ứng với 5%.
Sự suy giảm nhân sự trong giai đoạn này của Công ty nguyên nhân chính là do
Công ty tiến hành tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý đồng thời tinh giảm biên
chế lao động dôi dư của khối lao động trực tiếp để từ đó tiết kiệm chi phí vận
hành.
Để thấy rõ được tình hình nhân sự cũng như sự thay đổi nhân sự của Công
ty ta xem xét cơ cấu lao động của Công ty theo những khía cạnh sau:

a) Cơ cấu lao động theo chức năng
(ĐVT: người,%)
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Chênh lệch
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Tổng số lao động 100 100 95 100 (5) (5,00)
Lao động gián tiếp 35 35 35 37 0 0,00
Lao động trực tiếp 65 65 60 63 (5) (7,69)
(Nguồn: Phòng kế hoạch – nhân sự)
Cơ cấu lao động theo chức năng
Nhận xét:
Số lao động năm 2016 giảm so với năm 2015 là 5 người nguyên nhân là
do giảm lao động ở khối lao động trực tiếp. Trong thời gian này công ty tiến
hành đánh giá, kiểm tra lại nhân sự từ đó sa thải một số lao động trực tiếp có
năng lực và ý thức kém đồng thời một số lao động hết hạn hợp đồng . Thông qua
số liệu trên cho thấy có sự chênh lệch rõ rệt giữa lao động gián tiếp và trực tiếp.
Lao động trực tiếp là lực lượng chủ yếu trong công ty. Năm 2015 số lao động
trực tiếp là 65 người tương ứng với 65% trong tổng số lao động. Mặc dù số lao
động trực tiếp năm 2016 so với năm 2015 giảm 5 người tương ứng với tỷ lệ
giảm là 7,69% nhưng tỷ trọng lao động trực tiếp năm 2016 trong tổng số lao
động vẫn chiếm 63%.
Qua bảng phân tích lao động theo chức năng ta thấy cơ cấu lao động giữa
lao động trực tiếp và lao động gián tiếp khá phù hợp đối với một công ty sản
xuất điện.

b) Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
(ĐVT: Người,%)
Chỉ tiêu
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Tổng số lao động 100 100 95 100 (5) (5,00)
Đại học và trên đại học 37 37 37 38,95 0 0
Cao đẳng, trung cấp 13 13 12 12,63 (1) (7,69)
Sơ cấp, Công nhân kỹ
thuật
42 42 39 41,05 (3) (7,14)
Lao động khác 8 8 7 7,37 (1) (12,5)
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Nhận xét:
Thông qua bảng phân tích về nhân sự của công ty ta thấy được tỷ lệ phân
theo trình độ lao động sơ cấp, Công nhân kỹ thuật là cao nhất chiếm đến 41,05%
ở năm 2016 sau đó là nhóm lao động có trình độ Đại học và trên đại học chiếm
38,95% năm 2016. Sự thay đổi của lao động theo trình độ lao động cụ thể như
sau: lao động có trình cao đẳng và trung cấp giảm 1 người tương ứng với
7,69%. 1 lao động giảm đi này tự nghỉ việc; số lao động có trình độ Sơ cấp,
Công nhân kỹ thuật giảm 3 người tương ứng với 7,14% và số lao động ở trình
độ khác giảm 1 người tương ứng với 12,5%.Lao động ở 2 nhóm này nghỉ là bị
Công ty sa thải do năng lực và ý thức làm việc kém. Số lao động có trình độ đại
học và trên đại học năm 2016 không thay đổi so với năm 2015.
Có thể nhận thấy rằng trình độ lao động của Công ty khá là tốt, có nhiều
lao động có chất lượng cao, điều đó được thể hiện thông qua số lượng lao động
có trình độ Đại học và trên đại học của công ty luôn chiếm tỷ trọng lớn trong

tổng số lao động của Công ty. Điều này là một điều kiện tốt để giúp nâng cao
hiệu quả kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
c) Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị: Người, %)
Chỉ tiêu
Tổng số lao động 100 100 95 100 (5) (5)
Nam 71 71 67 70,53 (4) (5,63)
Nữ 29 29 28 29,47 (1) (3,45)
Cơ cấu lao động theo giới tính
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy sự chênh lệch lớn giữa lao động năm
và lao động nữ , cụ thể là lao động nam luôn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số
lao động của Công ty. Năm 2016 số lao động nam là 67 người chiếm 70,53%
trong tổng số lao động của công ty và giảm so với năm 2015 là 4 người tương
ứng với 5,63%. Còn số lao động nữ thì chiếm tỷ trọng khá nhỏ trong Công ty, cụ
thể là năm 2016 số lao động nữ là 28 người chiếm 29,47% trong tổng số lao
động và giảm đi 1 người so với năm 2015 tương ứng với tỷ lệ là 3,45%. Những
lao động nữ này chủ yếu làm việc ở văn phòng.
Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty là tương đối phù hợp với tính
chất công việc, lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Do đặc thù công việc, Công ty
áp dụng chế độ làm việc ba ca nên sử dụng lao động nam có hiệu quả hơn do lao
động nam có thể lực tốt và khả năng chịu đựng cao hơn. Đây cũng là xu hướng
chung của các công ty trong lĩnh vực điện.

d) Cơ cấu lao động theo độ tuổi
(ĐVT: người,%)
Chỉ tiêu
Tổng số lao động 100 100 95 100 (5) (5,00)
18 - 34 tuổi 31 31 27 28.42 (4) (12,90)
35 - 50 tuổi 53 53 53 55.79 0 0,00
Trên 50 tuổi 16 16 15 15.79 (1) (6,25)
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Nhận xét:
Qua bảng trên có thể thầy rằng lực lượng lao động chủ yếu của Công ty
chủ yếu là tầm trung tuổi cụ thể là số lao động từ 35 – 50 tuổi của Công ty 2
năm 2015 và 2016 không thay đổi đều là 53 người, chiếm hơn 50% tổng số lao
động của Công ty. Những lao động này có trình độ tay nghề và dày dặn kinh
nghiệm, có năng lực và trình độ chuyên môn cao. Do vậy họ là lực lượng chủ
chốt trong Công ty.Còn số lao động trong độ tuổi 18-34 năm 2015 là 31 người
chiếm tỷ lệ 31% trong tổng số lao động của công ty.So với năm 2015, năm 2016
số lao động ở độ tuổi này giảm 4 người tương ứng 12,9%. Lực lượng lao động ở
độ tuổi này tuy năng động sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng bề dày kinh
nghiệm của họ còn hạn chế do đó những lao động này bị công ty sa thải do năng
lực và ý thức làm việc kém. Số lượng lao động trên 50 năm 2016 giảm 1 người
so với năm 2015 tương đương với tỷ lệ là 6,25%.
2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác này giúp cho công ty có cái nhìn khái quát về vấn đề tinh giản
nhân lực, định ra được phương hướng, kế hoạch nhân lực, tạo điều kiện cho
công tác bố trí nhân lực diễn ra thường xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác
này công ty có sự chuẩn bị và biện pháp giải quyết trong các sự số về nhân lực

sắp tới. Giúp cho ban lãnh đạo công ty nắm được tình hình biến động nhân lực
trong giai đoạn tới từ đó có những biện pháp để khắc phục, tạo điều kiện cho
công ty ngày càng phát triển.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty:
Bước 1: Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực và khả năng cung ứng nguồn
nhân lực của Công ty.
Phòng kế hoạch – nhân sự tiến hành dự báo nhu cầu về nhân lực của Công
ty trong năm sau bằng việc dựa trên các thông tin về kế hoạch sản xuất kinh
doanh cũng như những thông tin từ việc đánh giá số lượng và chất lượng của đội
ngũ lao động hiện có so với yêu cầu để có thể hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất
kinh doanh.
Bước 2: Lập kế hoạch về nguồn nhân lực.
Dựa trên những thông tin thu được từ bước trên, phòng kế hoạch - nhân
sự tiến hành đưa ra các kế hoạch, quyết định liên quan đến việc tuyển dụng, sa
thải hay đào tạo lao động để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của
kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm sau.
Sau khi đề ra các kế hoạch để đáp ứng những yêu cầu của tình hình sản
xuất kinh doanh trong năm sau, phòng kế hoạch – nhân sự có trách nhiệm trình
lên Giám đốc Công ty để xem xét và phê duyệt.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đã được Giám đốc Công ty phê duyệt.
Trên cơ sở những kế hoạch đã được Giám đốc Công ty quyết định phê
duyệt để thực hiện, phòng kế hoạch – nhân sự kết hợp cùng các phòng ban và
các đơn vị khác có liên quan tiến hành triển khai kế hoạch bằng các chương
trình hành động cụ thể như tổ chức tuyển dụng thêm lao động, cử cán bộ đi học
hay tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ nhằm nâng cao trình độ tay nghề cũng như
chuyên môn nghiệp vụ để làm sao có thể đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của
công việc trong tương lai.
Bước 4: Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện.

Trong quá trình thực hiện các biện pháp, chính sách đã được Giám đốc
Công ty phê duyêt, phòng kế hoạch – nhân sự và các phòng ban, đơn vị có liên
quan sẽ có trách nhiệm trong việc thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả
mang lại từ việc thực hiện các biện pháp đó để từ đó thấy được những thiếu sót,
hạn chế còn tồn tại để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế của
Công ty.
Nhìn chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực đã được Công ty quan
tâm, chú trọng khi Công ty đã xây dựng được các bước cơ bản để thực hiện tiến
trình này. Tuy nhiên, vẫn còn có một số hạn chế còn tồn tại cần được khắc phục
trong thời gian tới để công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty mang lại
hiệu quả cao hơn như việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực vẫn còn mang tính
chủ quan, chưa được xây dựng theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp
trong tương lai.
2.1.2. Công tác tuyển dụng nhân lực
a) Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng
Hiện nay công ty đang áp dụng cả 2 nguồn tuyển dụng là nguồn bên ngoài
và nguồn tuyển nội bộ.
- Nguồn nội bộ bao gồm chủ yếu là từ sự giới thiệu của các cán bộ công
nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Khi có sự giới thiệu từ cán bộ
công nhân viên trong doanh nghiệp, Công ty tiến hành lựa chọn những
người có trình độ chuyên môn, được đào tạo qua các chuyên ngành phù
hợp với các vị trí cần tuyển để quyết định tuyển dụng. Đây cũng là một
hình thức quan tâm đến lợi ích của các cán bộ công nhân viên.
 Ưu điểm: Khuyến khích các nhân viên trong Công ty làm việc tốt
hơn, trung thành hơn với Công ty. Nhân viên mới có thể bắt nhập
nhanh với tình hình công việc và hiểu hơn về Công ty do người nhà
của những nhân viên này đã và đang làm việc tại Công ty. Đồng
thời, giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng.

 Nhược điểm: Bỏ qua cơ hội tuyển dụng những ứng viên có trình độ,
năng lực do nguồn tuyển dụng bị hạn chế. Tạo ra hiện tượng “lại
giống” do chịu ảnh hưởng cách làm việc của những nhân viên cũ
trong Công ty là chính người thân của những ứng viên này. Khó cải
tổ được cách làm việc của nhân viên.
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài bao gồm sinh viên tốt nghiệp các trường
trung cấp, cao đẳng, đại học, lao động tự do.
 Ưu điểm:Tận dụng được nguồn chất xám từ bên ngoài Công ty. Có
thể chọn được ứng viên có năng lực để thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
 Nhược điểm:Mất nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển
được ứng viên đáp ứng yêu cầu và tính chất công việc. Những ứng
viên mới sẽ phải mất thời gian để làm quen với môi trường của
Công ty và chưa được thử thách lòng trung thành.
Trong hai nguồn tuyển dụng trên thì Công ty thường ưu tiên tuyển dụng
con em của các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp khi Công
ty có nhu cầu tuyển dụng thêm lao động.
Do phạm vi tuyển dụng hẹp, phần lớn ưu tiên con em cán bộ công nhân
viên trong Công ty cho nên điều đó đã phần nào có ảnh hưởng đến việc thu hút
những lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề giỏi đến làm việc tại doanh
nghiệp.
b) Quy trình tuyển dụng
Để cho việc tuyển dụng đạt được hiệu quả tốt nhất từ đó có thể tuyển
được nguồn nhân lực mới có năng lực và phù hợp với yêu cầu của công việc
đồng thời sử dụng mức chi phí là tối thiểu thì việc xây dựng một quy trình tuyển
dụng chặt chẽ, hợp lý là một yếu tố quan trọng. Hiện nay Công ty đang áp dụng
quy trình tuyển dụng sau:

Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Công ty
Nội dung các bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu lao động:
Ban giám đốc căn cứ theo định hướng mở rộng quy mô sản xuất, kế hoạch
sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn.
Các bộ phận cân đối lực lượng lao động trong đơn vị nếu thiếu đề nghị
xin bổ xung.
Các nhu cầu về lao động đề nghị theo biểu mẫu gửi phòng tổ chức hành
chính.
Xác định nhu cầu lao động
Xem xét phê duyệt nhu cầu lao động
Ký hợp đồng
Thử việc, báo cáo
Báo cáo đề nghị tuyển
Thi tuyển, phỏng vấn, kiểm tra, xét tuyển
Tiếp nhận kiểm tra hồ sơ

Phòng tổ chức hành chính xem xét nhu cầu sử dụng lao động để phục vụ
cho việc sản xuất kinh doanh của từng bộ phận sau đó cân đối, bố trí lao động
báo cáo giám đốc duyệt và thực hiện.
Bước 2: Xem xét và phê duyệt nhu cầu lao động
Phòng Kế hoạch – Nhân sự tập hợp các nhu cầu đề nghị lao động từ các
đơn vị để xem xét, cân đối trình Chủ tịch – Giám đốc công ty phê duyệt, nếu lao
động đã đủ so với địch biên đã được phê duyệt thì gửi trả nhu cầu cho các đợn vị
đề nghị, và giải thích cho nơi đề nghị biết lý do không đáp ứng được nhu cầu lao
động cụ thể :
Điều chuyển nội bộ : Phòng Kế hoạch – Nhân sự xem xét cân đối lao
động của các bộ phận sau đó báo cáo giám đốc và ra quyết định điều chuyển.
Bước 3 : Thông báo tuyển dụng :
Sau khi lãnh đạo phê duyệt kế hoạch tuyển dụng lao động, phong TCHC
ra thong báo tuyển dụng lao động trong đó nêu rõ vị trí, số lượng tuyển, yêu cầu
về năng lực, đổ tuổi, giới tính và các yêu cầu khác.
Hồ sơ dự tuyển phải bao gồm :
- Giấy khai sinh ( Bản sao)
- Đơn xin vịêc
- Sơ yếu lý lịch
- Giấy khám sức khoẻ ( phiếu kiểm tra sử dụng chất gây nghiện)
- Các văn bằng chứng chỉ…
Bước 4: Tiếp nhận, Kiểm tra hồ sơ :
Phòng Kế hoạch – Nhân sự tiếp nhận hồ sơ dự tuyển, kiểm tra đầy đủ các
tiêu chuẩn nội dung thông báo tuyển dụng ( hồ sơ đựơc các cấp có thẩm quyền
xác nhận – riêng sơ yếu lý lịch và giấy khám sức khoẻ thời gian không được quá
02 tháng). Nếu đủ tiêu chuẩn thì đưa vào danh sách thi tuyển đủ tiêu chuẩn thì
trả lại hồ sơ cho người đăng ký dự tuyển.
Bước 5 : Thi tuyển, xét tuyển, phỏng vấn, kiểm tra :

Hội đồng thi tuyển do giám đốc chỉ định, phòng Kế hoạch – Nhân sự, có
trách nhiệm tổ chức thi tuyển, xét tuyển theo danh sách đăng ký của phòng Kế
hoạch – Nhân sự, Hội đồng thi tuyển lựa chọn phương thức thi tuyển, địa điểm,
nội dung thi, phân công trách nhiệm cho các cá nhân và tập thể phục vụ cho
công tác thi tuyển.
Bước 6: Báo cáo đề nghị tuyển :
Phòng Kế hoạch – Nhân sự tổng hợp kết quả thi tuyển và hồ sơ dự tuyển
để báo cáo giám đốc. Trường hợp số người đạt điểm trúng tuyển cao hơn số
người yêu cầu tuyển dụng thì sẽ kết hợp chọn điểm cao với xem xét ưu tiên con
em thuộc gia đình chính sách. Thông báo kết qủa thi cho người dự tuyển thi
tuyển, và những người được gọi thử việc.
Bước 7: Thử việc, báo cáo :
Các cá nhân trúng tuyển sẽ đựơc gọi vào thử việc, học việc. Thời gian thử
việc, học việc đựơc thực hiện theo quy định của luật lao động và quy chế nội bộ
của công ty.
Hết thời gian thử việc. học việc, trưởng các bộ phận liên quan báo cáo kết
quả quân số của đơn vị mình, đánh giá và cho ý kiến đề nghị có tiếp nhận hay
không và lập danh sách đề nghị ký hợp đồng chính thức.
Bước 8: Ký hợp đồng :
Hợp đồng lao động được lập theo quy định của bộ luật lao động.
(ĐVT: Người,%)
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Số lao động tuyển dụng 7 100 4 100
Tuyển dụng nội bộ 4 57.14 4 100
Tuyển dụng bên ngoài 3 42.86 0 0
Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty

Dựa vào bảng tình hình tuyển dụng lao động của công ty ta thấy năm
2015 số lượng lao động tuyển thêm là 7 người. Trong số 7 người đó thì có 4
người là nguồn nội bộ chiếm 57,14% tổng số tuyển dụng, còn lại là số lao động
bên ngoài, đến năm 2016 tuyển dụng 4 người thì cả 4 người đều là từ nguồn nội
bộ. Thông qua tình hình tuyển dụng 2 năm 2015, 2016 thì có thể thấy Công ty
vẫn ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ.
(ĐVT:người,%)
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Lao động sa thải 5 100 5 100
- Từ nguồn tuyển dụng nội bộ 3 60 4 80
- Từ nguồn tuyển dụng bên ngoài 2 40 1 20
Lao động nghỉ việc 1 100 4 100
- Từ nguồn nội bộ 0 0 1 25
- Từ nguồn bên ngoài 1 100 3 75
Tổng số lao động sa thải, nghỉ việc 6 9
Tình hình sa thải, nghỉ việc của lao động trong Công ty
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy, số lao động bị Công ty sa thải và số lao động nghỉ
việc do hết hạn hợp đồng năm 2016 tăng 3 người so với năm 2015. Do trong
năm 2016 Công ty đã tuyển thêm 4 người vào để thay thế cho những lao động
có năng lực và ý thức kém đồng thời sa thải 9 người nên tổng số lao động năm
2016 của Công ty giảm giảm 5 người so với năm 2015. Năm 2015 số lượng sa
thải lao động là 5 người trong đó có 3 lao động thuộc tuyển dụng nội bộ, chỉ có
2 lao động là từ bên ngoài.Tương tự với năm 2016 thì số lao động bị sa thải là 5
người, trong đó có 4 lao động nội bộ và chỉ có 1 lao động tuyển dụng bên
ngoài.Có thể thấy số lượng nhân viên bị sa thải chủ yếu nằm trong nhóm nhân

viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ, nguyên nhân chủ yếu của việc này thường là
do nhân viên tuyển dụng có ý thức kém năng lực không đủ để đáp ứng nhu cầu
công việc.Đây là một điều hết sức đáng lo ngại và là vấn đề lớn trong quá trình
tuyển dụng lao động của công ty.
2.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần đầu tư và
phát triển điện Tây Bắc đang được thực hiện như sau:
a) Các hình thức đào tạo
Đào tạo dài hạn: Các khóa đào tạo dài hạn là những khóa đào tạo từ 1 năm
trở lên. Công ty phối hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước xây dựng
các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế với các loại hình đào tạo
chủ yếu: Sau đại học, đại học, cao đẳng và trung cấp.
Đào tạo ngắn hạn: Các khóa đào tạo ngắn hạn là những khóa học dưới 1
năm.
b) Trình tự tổ chức hoạt động đào tạo của Công ty
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Công ty sẽ thông báo cho nhân viên về nội dung khóa học, sau đó thì
phòng kế hoạch – nhân sự sẽ lên danh sách cán bộ công nhân viên được đề nghị
cử đi học phù hợp với đối tượng, yêu cầu của khóa học.
Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ
được Công ty căn cứ vào tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn riêng theo quy chế đào
tạo tùy thuojc vào từng hình thức đào tạo cụ thể.
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Tùy từng mục tiêu đào đạo, Công ty phối hợp với các cơ sở trong và
ngoài ngành để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.
Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo

Hiện nay, kinh phí đào tạo được quy định rõ trong quy chế đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty, kinh phí dao động từ 1% - 3% quỹ tiền lương.
Bước 5: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Đối với đào tạo dài hạn và bồi dưỡng nghiệp vụ tại các cơ sở đào tạo:
Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chủ yếu căn cứ vào chứng chỉ và
kết quả học tập của cán bộ công nhân viên sau khi học tập.
Đối với đào tạo tại chỗ: Kiểm tra tập trung tại Công ty. Sau mỗi khóa học
thì sẽ tiến hành kiểm tra, chấm bài và báo cáo kết quả lên Ban điều hành.
c) Tình hình đào nguồn nhân lực của Công ty năm 2015 – 2016
Loại hình đào tạo Thời gian Số lượng (người)
Bồi huấn nâng bậc 3 tháng 15
Chuyên đề chuyên sâu 3 tuần 7
Lớp nghiệp vụ 2 ngày 40
Lượng lao động tham gia đào tạo theo các khóa đào tạo của Công ty năm 2016
Trong năm 2016 thì Công ty đã tiến hành một số khóa đào tạo sau:
- Đào tạo bồi huấn nâng bậc: Khóa đào tọa này nhằm bổ sung kiến thức
chuyên môn sau dành cho công nhân trực tiếp thao tác, vận hành các loại
máy móc. Khóa đào tạo này diễn ra trong 3 tháng từ tháng 9 – tháng 11 tại
3 nhà máy thủy điện. Sau thời gian đào tạo, Công ty tổ chức thi nâng bậc
cho những người lao động đủ tiêu chuẩn dự thi. Bài thi được Hội đồng
chấm thi do Công ty thành lập chấm.
Quy định của bài thi nâng bậc:
 Đối với kỹ sư: thi 3 môn là lý thuyết, tay nghề và tiếng anh
 Đối với công nhân trực tiếp: thi 2 môn là lý thuyết và tay nghề
Kết quả đào tạo bồi huấn nâng bặc năm 2016 của Công ty là trong số 15
lao động tham gia đào tạo thì có 12 người đủ điều kiện dự thi và trong số

đó có 9 lao động được nâng bậc, tức là chỉ có 60% hoàn thành tốt khóa
đào tạo.
- Huấn luyện chuyên đề chuyên sâu:
 Khóa huấn luyện về nội dung thị trường điện cạnh tranh dành cho
đối tượng là cấp quản lý của Công ty với mục tiêu nâng cao năng
lực cho cán bộ, nhân viên đáp ứng được các yêu cầu của Thị trường
bán buôn điện cạnh tranh.
 Khóa huấn luyện đã đào tạo về các vản bản quy phạm pháp luật về
Thị trường bán buôn điện cạnh tranh và phổ biến các cơ chế, các
trình tự thủ tục vận hành thị trường điện để tuân thủ thực hiện theo
đúng quy định.
- Lớp nghiệp vụ:
 Đối tượng chính của khóa đào tạo này là công nhân trực tiếp làm
việc tại 3 nhà máy thủy điện, trực tiếp làm việc với máy móc, thiết
bị.
 Nội dung của khóa đào tạo là giúp người lao động có những kiến
thức cơ bản về an toàn vệ sinh lao động và an toàn phòng cháy
chữa cháy, đồng thời còn được quan sát thực tế những thao tác an
toàn khi làm việc với máy, thiết bị, vật tư .
2.1.4. Công tác trả công người lao động
a) Thù lao vật chất
Thù lao vật chất được thể hiện thông qua tiền lương, tiền thưởng và một
số phụ cấp khác.
 Tiền lương
 Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian.
Công thức tính lương theo thời gian của Công ty là:
Tiền lương tháng = (Tiền lương chính + Phụ cấp, trợ cấp nếu có): 26 x số
ngày làm việc thực tế.

Trong đó:
- Tiền lương chính được xác định thông qua thang bảng lương do doanh
nghiệp xây dựng. Theo Nghị định 49/2013/NĐ-CP Công ty đã tiến hành
xây dựng thang bảng lương mới tuân theo đúng quy định pháp quy để
phục vụ cho công tác trả lương cho người lao động.
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc thuộc ở khu vực III
theo vị trí địa lý do đó căn cứ theo Nghị định 122/2015/NĐ-CP thì mức lương
tối thiểu vùng của Công ty là 2.700.000 đồng.
Để xây dựng được thang bảng lương thì căn cứ theo nhóm chức danh, vị
trí công việc Công ty đã chia lao động thành 5 cấp cụ thể như sau:
Cấp 1: Tạp vụ
Cấp 2: Công nhân
Cấp 3: Nhân viên văn phòng, trưởng nhóm
Cấp 4: Phó giám đốc, Trưởng phòng
Cấp 5: Giám đốc
Các qui định trong Nghị định 49/2013/NĐ-CP:
 Mức lương thấp nhất của công việc hoặc chức danh giản đơn nhất
trong điều kiện lao động bình thường không được thấp hơn mức
lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định. Theo đó thì mức
lương tối thiểu bậc 1 của Tạp vụ của Công ty không được thấp hơn
mức lương tối thiểu vùng là 2.700.000 đồng. Hiện nay thì Công ty
đang để mức lương tối thiểu bậc 1 của Tạp vụ bằng 1,2 lần lương
tối thiểu vùng tức là 3.200.000 đồng.
 Mức lương thấp nhất của công việc hoặc chức danh đòi hỏi lao
động qua đào tạo, học nghề (kể cả lao động do doanh nghiệp tự dạy
nghề) phải cao hơn ít nhất 7% so với mức lương tối thiểu vùng do
Chính phủ quy định. Theo đó Công nhân là những lao động đã qua
đào tạo của Công ty có mức lương tối thiểu lớn hơn 2.889.000 đồng

(2.700.000 + 2.700.000 x 7%). Hiện nay trong bảng lương mới xây
dựng Công ty để mức lương tối thiểu của Công nhân bằng 1,5 lần
lương tối thiểu vùng, tức là 4.100.000 > 2.889.000.
 Khoảng cách chênh lệch giữa hai bậc lương liền kề phải bảo đảm
khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật, nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm, phát triển tài năng nhưng ít
nhất bằng 5%. Hiện nay thì Công ty lựa chọn mức chênh lệch giữa
2 bậc liền kề là 5% đối với Tạp vụ, Công nhân, Nhân viên văn
phòng và Trưởng nhóm. Còn đối với Trường phòng, Phó giám đốc
và Giám đốc thì mức chênh lệch này là 6%.
Mức lương tối thiểu của từng cấp trong thang bảng lương được tính như
sau:
 Lương tạp vụ bằng 1,2 lần lương tối thiểu vùng:
2.700.000 x 1,2 = 3.200.000 đồng.
 Lương công nhân bằng 1,5 lần lương tối thiểu vùng:
2.700.000 x 1,5 = 4.100.000 đồng.
 Lương nhân viên văn phòng, trưởng nhóm bằng 2 lần lương tối
thiểu vùng: 2.700.000 x 2 = 5.400.000 đồng.
 Lương Phó giám đốc, Trưởng phòng bằng 2,5 lần mức lương tối
thiểu vùng: 2.700.000 x 2 = 6.800.000 đồng
 Lương Giám đốc bằng 3 lần mức lương tối thiểu vùng:
2.700.000 x 3 = 8.100.000 đồng.
Thang bảng lương của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
như sau:

(ĐVT: lần, đồng)
Chức danh, vị trí công việc
Bậc lương
I II III IV V VI VII
1. Giám đốc
Mức lương 8,100,000 8,586,000 9,101,160 9,647,230 10,226,063 10,839,627 11,490,005
2. Phó Giám đốc, Kế toán trưởng
Mức lương 6,800,000 7,208,000 7,640,480 8,098,909 8,584,843 9,099,934 9,645,930
3. Nhân viên văn phòng, Trưởng nhóm
Mức lương 5,400,000 5,670,000 5,953,500 6,251,175 6,563,734 6,891,920 7,236,516
4. Công nhân
Mức lương 4,100,000 4,305,000 4,520,250 4,746,263 4,983,576 5,232,754 5,494,392
5. Tạp vụ
Mức lương 3,200,000 3,360,000 3,528,000 3,704,400 3,889,620 4,084,101 4,288,306
Thang bảng lương của Công ty năm 2016

- Ngoài mức lương chính nhận được qua thỏa thuận và ghi rõ trong hợp
đồng lao động thì người lao động còn nhận được các khoản trợ cấp và phụ
cấp như sau:
Phụ cấp chức danh: các quản lý của Công ty bao gồm Giám đốc, Phó
giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, Kế toán trưởng sẽ được hưởng phụ
cấp trách nhiệm theo các mức sau
(ĐVT:đồng)
Chức danh Giám đốc Phó giám đốc Các trưởng phòng
Mức hưởng phụ cấp
trách nhiệm
3.000.000 2.000.000 1.000.000
Phụ cấp chức danh
Các loại phụ cấp khác bao gồm:
(ĐVT: đồng)
Chức danh Phụ cấp mỗi tháng
Ăn trưa Điện thoại Xăng xe
Giám đốc 630.000 500.000 350.000
Phó giám đốc 620.000 400.000 250.000
Các trưởng phòng 600.000 300.000 150.000
Nhân viên văn phòng 550.000 200.000 150.000
Công nhân 450.000 100.000
Các phụ cấp của Công ty năm 2016

Tất cả người lao động chính thức ( ngoại trừ lao động thời vụ) ký hợp
đồng lao động trên 3 tháng đều được hưởng các loại phụ cấp trên.
Người lao động ký hợp đồng lao động dưới 3 tháng (thời vụ, thử việc) sẽ
được thỏa thuận các khoản phụ cấp cụ thể trong hợp đồng lao động.
- Trợ cấp: tất cả lao động chính thức (ngoại trừ lao động thời vụ) ký hợp
đồng làm việc 6 tháng trở lên sẽ được hưởng thêm khoản tiền hỗ trợ thuê
nhà cụ thể như sau
(ĐVT:đồng)
Chức danh Giám đốc Phó giám đốc
Các
trưởng
phòng
Nhân viên
văn phòng
Công
nhân
Mức hưởng phụ
cấp trách nhiệm
2.000.000 1.800.000 1.500.000 1.000.000 600.000
Trợ cấp nhà ở của Công ty
- Các khoản phúc lợi khác:
 Chế độ hiếu hỉ:
Người lao động: 1.000.000/đồng/người/lần
Vợ, chồng, bố mẹ, anh, chị em ruột: 500.000 đồng/người/lần
 Hàng năm Công ty tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ
mát, thắng cảnh, du lịch tại điểm địa do ban lãnh đạo của Công ty
lựa chọn.
Ta xét trích đoạn bảng tính lương của Công ty tháng 11 năm 2016 sau:

(ĐVT: Đồng)
STT Họ tên Chức
danh
Lương chính
Phụ cấp
Trợ cấp nhà
ở
Số ngày
lv
Lương thực tế nhận
được
Chức
danh
Ăn trưa
Điện
thoại
Xăng xe
1
Phạm
Văn
Tuyền
KTT 9.100.000 1.000.000 600.000 300.000 150.000 1.500.000 26 12.650.000
2
Vũ Thị
Trà
NV 6.600.000 550.000 200.000 150.000 1.000.000 26 8.500.000
3
Đồng
Quang
Nam
NV 6.300.000 550.000 200.000 150.000 1.000.000 24 7.570.000
4
Trần Hữu
Huân
NV 5.400.000 550.000 200.000 150.000 1.000.000 26 7.300.000
Tiền lương tháng 11 của một số nhân viên Công ty

Nhìn vào bảng trên ta lấy ví dụ cụ thể là anh Đồng Quang Nam, nhân viên
văn phòng thuộc bậc 4 của công ty có số ngày làm việc trong tháng 11 năm
2016 là 26 ngày sẽ được hưởng lương như sau:
Lương thực lĩnh=
6.300.000 + 550.000 + 200.000 + 150.000+1.000.000
26
× 24
= 7.570.000 đồng
 Tiền lương chi trả thời gian tham gia các hoạt động thể thao(TDTT), văn
hóa quần chúng(VHQC), công tác quốc phòng an ninh, huấn luyện tự vệ:
nhân viên được cử đi tham gia các hoạt động TDTT, VHQC được chi trả
tiền lương theo quy định của công ty; ngày công được thanh toán căn cứ
số ngày thực tế tham gia công tác.
 Tiền lương chi trả cho tham quan, du lịch: nhân viên được cử đi tham
quan, nghỉ mát được thanh toán tiền lương thời gian theo hệ số lương cấp
bậc cá nhận.
 Tiền lương làm thêm giờ:
Tiền lương làm thêm giờ được tính cụ thể như sau:
- Làm thêm giờ vào ngày thường
= Tiền lương thực trả theo giờ x 150% x Số giờ làm thêm
- Làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần
- Tiền lương làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, tết
 Tiền thưởng
Để khuyến khích cho công nhân viên trong Công ty thì Công ty đã áp
dụng biện pháp thưởng vận hành an toàn cho cán bộ nhân viên liên quan trực
tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh và xét lương khuyến khích kinh doanh
trong sản xuất điện.
- Nguồn hình thành quỹ tiền thưởng an toàn và lương khuyến khích kinh
doanh:
 Nguồn tiền thưởng an toàn được trích từ tiền thưởng vận hành an toàn

trong quyết toán các công trình sửa chữa lớn tự làm.
 Nguồn tiền lương khuyến khích kinh doanh điện được trích từ quỹ tiền
lương sản xuất kinh doanh điện của Công ty.
- Các loại thưởng của Công ty:
 Thưởng thâm niên
Nhân viên làm việc tại Công ty trên 03 năm sẽ có mức thưởng được ban
bố vào đợt chi trả lương tháng cuối cùng trong năm.
 Thưởng Tết Âm lịch
Công ty nếu kinh doanh có lãi sẽ trích lợi nhuận để thưởng tặng quà cho
nhân viên, mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận của từng năm.
 Thưởng ngày Quốc khánh, Tết Dương lịch, Ngày Chiến thắng, Quốc tế
Lao động cũng như các ngày lễ lớn:
Tiền thưởng từ 350.000 đồng đến 650.000 đồng.
Mức thưởng cụ thể của từng nhân viên sẽ được ghi trong Quyết định của
hội đồng thành viên Công ty tại thời điểm thưởng.
 Thưởng thi đua: dành cho những cán bộ công nhân viên có thành tích
xuất sắc hàng quý, hàng năm. Mức thưởng cụ thể sẽ dựa vào tình hình kinh
doanh của quý đó hoặc năm đó để ban lãnh đạo đưa ra.
b) Thù lao phi vật chất
Trước đây các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ quan tâm đến công tác
đãi ngộ tài chính. Nhưng trong điều kiện hiện nay, khi mà nhu cầu “ăn no áo
ấm” của người lao động được đáp ứng về cơ bản thì hoạt động đãi ngộ phi tài
chính đã trở thành một đòi hỏi cấp thiết mà doanh nghiệp cần phải quan tâm.
Thực hiện tốt công tác đãi ngộ, nhân viên có được sự say mê trong công việc và
thêm gắn bó với doanh nghiệp.
- Về đảm bảo người lao động có một vị trí và vai trò nhất định trong doanh
nghiệp.
Việc phân cấp cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp cán bộ
được xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc được bổ nhiệm. Đối với các vị

trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị
của cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định. Ngoài ra, định kỳ
hàng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp sẽ rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới
để có thể bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.
- Về đảm bảo công việc phù hợp với trình độ, sở trường của người lao
động
Người lao động trong Công ty làm việc phù hợp với trình độ chuyên môn,
sở trường. Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên tại Công ty khá đồng
đều. số người có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm tỉ trọng nhiều nhất và đây
là lực lượng công nhân sản xuất của Công ty, số người có trình độ Đại học và
trên Đại học cũng chiếm tỉ lệ khá cao. Về thâm niên công tác có thể thấy cán bộ
công nhân viên của Công ty có thâm niên khá cao.
- Về cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp trong công việc của người
lao động
Người lao động luôn được đề cử vào vị trí cao hơn. Công ty quan tâm
nhiều đến vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự. Ở Công ty, các chức
danh đều được quy hoạch và đào tạo bài bản. Ngay đến cấp tổ trưởng cũng được
xem xét quy hoạch và động viên kịp thời. Khi Công ty cho cấp tổ trưởng đi nghỉ
mát thì khuyến khích các tổ phó đang đồng thay thế điều hành đảm bảo tiến độ
công việc, đảm bảo năng suất và chất lượng công việc. Điều này cũng để cho từ
cấp tổ trưởng cũng phải nỗ lực, nếu anh không cố gắng thì người khác cũng có
thể thay thế điều hành. Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên,
lao động tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, bồi huấn hàng năm. Đối với cán
bộ quản lý bên cạnh việc thường xuyên được bồi huấn về chuyên môn nghiệp vụ
còn được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế.
Thông qua các chương trình đào tạo giúp nhân viên điều kiện học hỏi và trao dồi
kỹ năng và tự vươn lên mới tạo năng suất cao hơn và giúp nhân viên tìm thấy
niềm vui trong công việc.
- Về đảm bảo công việc không nhàm chán, trùng lặp, gây ức chế

Trong Công ty, người lao động ở các vị trí khác nhau thì khác nhau. Khối
công nhân của doanh nghiệp luôn thường xuyên phải lặp lại các công việc nhàm
chán, còn khối cán bộ văn phòng thì luôn được đổi mới và làm giàu công việc
của mình.
- Về đảm bảo công việc không làm ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao
động
Vấn đề này được Công ty thực hiện khá tốt. Công ty có quy định rất rõ về
chế độ làm việc hợp lý, vì vậy sức khỏe của người lao động được đảm bảo.
III. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần đầu tư và
phát triển điện Tây Bắc
3.1. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty
Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc
(ĐVT:đồng,%)
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2015
Chênh lệch
1.Tổng doanh
thu 195.219.954.091 187.858.542.111 7.426.472.851 3,95
2. Lợi nhuận
sau thuế 25.210.354.281 4.731.771.643 20.478.582.638 432,79
3. Số lượng
lao động 95 100 (5) (5.00)
Hiệu suất sử
dụng lao động
(1/3) 2.055.631.736 1.878.585.421 177.046.315 9,42
Hiệu quả sử
dụng lao động
(2/3) 265.372.150 47.317.716 218.054.434 460,83

Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Nhận xét:
Hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng
doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Hiệu suất lao động năm 2016 tăng so với
năm 2015 là 177.046.315 / người tương ứng 9,42%.
Chỉ tiêu hiệu quả lao động cho biết: một lao động tạo ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận trong một kỳ. Năm 2016 tăng 218.054.434 đồng/người tương ứng
460,83% so với năm 2015. Sức sinh lời của lao động được tính dựa vào lợi
nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được.
Cả hai chỉ tiêu trên đều tăng chứng tỏ kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty trong thời gian này là đạt hiệu quả, trong thời gian tới Công
ty cần phát huy.
Qua việc phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động giúp cho
Công ty thấy được những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình
quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Từ đó Công ty cần tìm ra nguyên nhân
và đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế đó nhằm đạt được mục tiêu cao
nhất của bản thân Công ty. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này
như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử
dụng lao động. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh thì Công ty cần
phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ tiêu đó một cách
khách quan nhất.
3.2. Đánh giá về tình hình sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần đầu
tư và phát triển điện Tây Bắc
3.2.1. Ưu điểm
- Chất lượng lao động:
Chất lượng lao động của Công ty là khá tốt với nhiều lao động có trình độ
đại học. Điều này ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh của Công ty
trong công tác quản lý, giảm sát từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Phần lớn lao động của Công ty có thâm niên nên có nhiều kinh nghiệm
và trình độ chuyên môn nhất định để làm tốt công tác của mình. Điều này còn
giúp cho Công ty có thể tin tưởng vào lòng trung thành của các nhân viên.
- Chi trả tiền công cho người lao động:
Về công tác tiền lương: Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây
Bắc đang áp dụng hình thức trả lương giống hầu hết các doanh nghiệp khác là
tính theo lương cơ bản cộng với các khoản phụ cấp, thưởng. Chế độ trả lương
này đơn giản dễ tính, dễ hiểu, đem lại thu nhập cho người lao động. Hình thức
trả lương theo hệ số chức danh (công việc) đảm bảo sự công bằng, hợp lý cho
công tác trả lương. Mỗi công việc đều có độ phức tạp, yếu tố riêng do đó đòi hỏi
người lao động có trình độ, kỹ năng…khác nhau thực hiện. Chính vì vậy mức
lương mà mỗi người lao động nhận được còn tùy thuộc vào công việc mà họ
đảm nhận.
Trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi: Công tác chi trả, thực hiện trợ cấp, phụ cấp,
phúc lợi theo chính sách của nhà nước được Công ty tiến hành rất tốt và tác
động lớn tới người lao động. Các khoản này giúp người lao động hoàn thành
công việc dễ dàng hơn, tốt hơn, ngoài ra còn giúp họ khắc phục được một số khó
khăn trong đời sống, tạo tâm lý ổn định, thoải mái làm việc đóng góp cho Công
ty.
Đãi ngộ phi tài chính: Không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất của nhân
viên mà Công ty còn rất quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động.
Trong Công ty, công việc được phân công một cách hợp lý, phù hợp với người
lao động. Khi làm việc, nhân viên được sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản
lý trong Công ty nên làm việc hăng say. Hoàn thành tốt công việc, nhân viên có
được niềm vui trước lời khen khợi của cấp trên.
3.2.2. Khuyết điểm
- Công tác tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả, do đa phần là tuyển dụng nội
bộ nên chất lượng tuyển dụng chưa cao như nhân viên được tuyển dụng từ

bên ngoài. Không những vậy mà do tuyển dụng nội bộ thường theo quan
hệ nên nhân viên được tuyển dụng thường có ý thức hoàn thành công việc
và các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc còn kém. Công ty cần
phải có giải pháp cụ thể để khắc phục tình trạng này.
- Trả công cho người lao động:
Tiền lương: Về mức tiền lương của Công ty thì vẫn còn khá thấp so với
cùng ngành cũng như chưa phù hợp với mức độ đảm nhiệm công việc của người
lao động. Hình thức trả lương theo thời gian chưa gắn chặt với trách nhiệm của
một số người lao động trong quá trình làm việc. Người lao động chưa chú ý tới
chất lượng và số lượng công việc đạt được trong thời gian làm việc, vì ý thức
trách nhiệm đối với công việc của họ chưa cao. Theo hình thức trả lương này
Công ty đã lãng phí một nguồn nhân lực chưa được sử dụng với đúng năng lực
từng người phục vụ cho quá trình kinh doanh.
Tiền thưởng: Công ty chỉ chủ trọng thưởng vật chất, chưa chú trọng khen
thưởng về các giá trị tinh thần: cơ hội thăng tiến. Mặc dù có nhiều hình thức
thưởng nhưng phân lớn hình thức thưởng chưa cao, chưa thực sự phát huy được
hết tác dụng, kích thích người lao động làm việc.
Trợ cấp, phụ cấp và phúc lợi: Hiện nay nền kinh tế nước ta có rất nhiều
những biến động, giá cả tất cả các mặt hàng tăng cao, nguy cơ gặp các rủi ro
trong cuộc sống đối với người lao động lớn…đời sống của người lao động ngày
càng gặp nhiều khó khăn. Do đó trong các hình thức, chính sách trợ cấp, phụ cấp
và phúc lợi của Công ty hiện nay còn nhiều hạn chế. Nguồn tài chính và các
hình thức đó còn quá ít chưa tạo động lực, tạo sự an tâm thực sự cho người lao
động làm việc, nó đã là một phần nào kìm hãm năng lực và sáng tạo của người
lao dộng.
Công tác đãi ngộ phi tài chính: Ban lãnh đạo Công ty chưa thực hiện tốt
việc động viên nhân viên khi họ chưa hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài
ra, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống nhân viên, để họ cảm nhận được
Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình.

CHƯƠNG III:
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN ĐIỆN TÂY BẮC.
Qua quá trình thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây
Bắc nhận thấy công tác quản lý và sử dụng nhân lực đã có những cải tiến mới
song còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Xuất phát từ thực trạng trên và
để đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh trước mắt và lâu dài thì việc
xây dựng giải pháp về vấn đề nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy các hoạt động phát
triển kinh doanh của Công ty trong thời gian tới thực sự cần thiết.
I. Nâng cao chất lượng lao động được tuyển dụng
1.1. Căn cứ của biện pháp
Thực tế hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng cả 2 nguồn lao động nội bộ
và từ bên ngoài doanh nghiệp để phục vụ cho công tác tuyển dụng. Công ty vẫn
ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ đặc biệt với nguồn nội bộ nếu các ứng viên
bên trong và bên ngoài có cùng trình độ.
(ĐVT: người,%)
Nội dung Năm 2016 Tỷ trọng
Số lao động tuyển dụng 4 100
- Nguồn nội bộ 4 100
- Nguồn bên ngoài 0 0
Số lượng lao động sa thải 5 100
- Nguồn nội bộ 4 80
- Nguồn bên ngoài 1 20
Tình hình nhân sự năm 2016 của Công ty

Bảng trên đã phản ảnh cụ thể tình hình tuyển dụng và sa thải lao động của
Công ty năm 2016. Theo đó thì năm 2016 Công ty duyển dụng 100% lao động
từ nguồn nội bộ đồng thời số lượng lao động từ nguồn nội bộ bị sa thải cũng
chiếm đến 80% tổng số lao động bị sa thải. Ta nhận thấy rằng lao động từ nguồn
nội bộ có trình độ, tay nghề không đáp ứng được nhu cầu và ý thức kỷ luật kém.
Nguyên nhân của việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ kém là do việc tuyển
dụng đã không tuân thủ theo đúng quy trình tuyển dụng mã đã giảm bớt một số
bước quan trọng trong việc đánh giá chất lượng lao động.
Chính vì những khuyết điểm trên trong công tác tuyển dụng nên Công ty
cần có những biện pháp để cải thiện hiệu quả của Công tác tuyển dụng để từ đó
nâng cao được chất lượng người lao động tuyển dụng.
1.2. Nội dung của biện pháp
Công ty cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển đụng để thu hút được nhiều
ứng viên hơn nữa để từ đó có thể lựa chọn ra được những lao động có năng lực
và trình độ tốt,... phù hợp với yêu cầu của công việc. Để đa dạng hóa nguồn
tuyển dụng thì Công ty nên chú ý các nguồn sau:
Nhân sự từ các cở sở đào tạo như trường đại học, cao đẳng và trung học
chuyên nghiệp. Đây là nguồn tuyển dụng lớn và đang có xu hướng phát triển
nên sẽ cung cấp cho Công ty những lao động có chất lượng ngày một cao hơn.
Với nguồn tuyển dụng này thì các ứng viên mặc dù chưa đủ kinh nghiệm công
việc nhưng họ lại có sức trẻ, sự nhiệt tình, năng động, sáng tạo, tinh thần ham
học hỏi và cầu tiến, khả năng thích ứng nhanh chóng với môi trường và sự sẵn
sàng cống hiến vì Công ty. Để tận dụng tối đa nguồn này thì Công ty cần liên
kết với các trường trên để có thể tiến hành tuyển dụng nhứng ứng viên ngay khi
sắp hoàn thành quá trình học tập vì như vậy sẽ có được những ứng viên có chất
lượng cao nhất.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Đây có thể là những sinh viên mới ra
trường hay những nhân viên của Công ty khác cảm thấy hứng thú với vị trí còn

trống của Công ty và muốn thử sức mình ở vị trí đó. Những người này thường
có lòng nhiệt tình, chủ động tích cực trong công việc. Vì vậy để không bỏ sót
nhân tài, Công ty cần có thêm nhiều hình thức thu hút nguồn ứng viên này nhiều
hơn như tích cực quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài,
tivi, internet,...)
Công ty nên xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ hơn cho nguồn nội
bộ. Quy trình này giống với quy tình tuyển dụng bên ngoài. Đối với việc áp
dụng quy trình chung thì lao động từ nguồn tuyển dụng nội bộ chỉ được ưu tiên
biết thông tin trước để nộp hồ sơ ứng tuyển và thời gian thử việc ngắn hơn so
với lao động từ nguồn bên ngoài còn tất cả các bước đều được tiến hành đầy đủ
theo quy trình.
1.3. Kết quả của giải pháp
Sau khi tiến hành biện pháp này thì:
- Công ty sẽ tuyển dụng được những lao động có trình độ, năng lực theo
đúng yêu cầu của Công ty và có ý thức trách nhiệm tốt.
- Tiết kiệm được một phần chi phí đào tạo lao động sau khi đã sàng lọc và
lựa chọn được những nhân viên có chất lượng cao.
- Tạo điều kiện cho Công ty dễ dàng hơn trong việc quản lý nhân viên, tạo
được môi trường làm việc nghiêm túc, công bằng để cho nhân viên yên
tâm làm việc.
Dự tính chi phí tuyển dụng sẽ làm tăng 0,05% tổng chi phí và tổng doanh
thu sau khi thực hiện biện pháp sẽ tăng 1%. Cụ thể như sau:

Chỉ tiêu ĐVT Trước biện pháp Sau biện pháp
Chênh lệch
1. Tổng doanh thu đồng 195.285.014.962 197.237.865.112 1.952.850.150 1
2. Tổng chi phí đồng 170.074.660.681 170.159.698.011 85.037.330 0,05
3. Tổng lợi nhuận đồng 25.210.354.281 27.078.167.100 1.867.812.819 0,074
4. Số lượng lao động người 95 95 0 0
Hiệu suất sử dụng lao động (1/4) đồng/người 2.055.631.736 2.076.188.054 20.556.317 0,010
Hiệu quả sử dụng lao động (3/4) đồng/người 265.372.150 285.033.338 19.661.188 0,074
So sánh kết quả kinh doanh trước và sau thực hiện biện pháp
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy sau khi thực hiện biện pháp thì hiệu suất sử dụng lao động của Công ty tăng 20.556.317 đồng/ người,
tương đương với mức tăng là 0,01%. Còn hiệu quả sử dụng lao động của Công ty cũng tăng lên 19.066.188 đồng/ người, tương ứng
với mức tăng 0,074%. Việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng cũng như siết chặt hơn công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đã giúp nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. .

II. Điều chỉnh công tác trả công cho người lao động
2.1. Căn cứ của giải pháp
Hiện nay thì mức tiền lương của Công ty trả cho người lao động còn khá
thấp so với ngành cũng như mức độ đảm nhiệm của người lao động. Năm 2016
thì mức lương trung bình của người lao động thuộc các công ty điện là khoảng
hơn 10.505.000 đồng tuy nhiên mức lương trung bình của Công ty chỉ mới là
8.600.000 đồng. Tổng quỹ lương của Công ty chi cho người lao động hiện nay
mới chỉ chiếm 5% tổng doanh thu trong khi đó đối với các doanh nghiệp cùng
ngành thì tổng quỹ lương chiếm đên 7-9% tổng doanh thu đặc biệt là tập đoàn
điện lực Việt Nam là 9% tổng doanh thu. Đây cũng là lý do mức lương trung
bình của Công ty thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong cách tính lương của Công ty thì chưa đánh giá về hiệu quả công
việc của người lao động nên tiền lương vẫn chưa phản ánh đúng kết quả làm
việc của người lao động.
Thực tế cho thấy do mức lương của Công ty vẫn còn thấp chưa gắn liền
với kết quả công việc nên có một số nhân viên đã nghỉ việc. Cụ thể như sau:
(ĐVT:người,%)
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016
Số
lượng
Tỷ
lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Lao động nghỉ việc 1 100 4 100
- Từ nguồn nội bộ 0 0 1 25
- Từ nguồn bên ngoài 1 100 3 75
Tình hình nghỉ việc của người lao động trong Công ty
Qua bảng trên ta thấy số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2016 là 4 người
trong đó chủ yếu là nhân viên được tuyển từ nguồn bên ngoài nghỉ việc. nguyên

nhân khiến cho nhân viên nghỉ việc là do mức lương Công ty trả cho họ còn
thấp, chưa tương xứng với những gì họ bỏ ra.
Những khuyết điểm trên trong công tác trả lương của Công ty làm cho
công tác trả lương chưa thúc đẩy được người lao động nhiệt tình với công việc.
Do đó công ty cần phải có biện pháp để hoàn thiện công tác trả lương.
2.2. Nội dung của giải pháp
Xây dựng kế hoạch Tổng quỹ lương của Công ty sẽ tăng lên là bằng 6%
tổng doanh thu kế hoạch của năm. Trong đó một phần sẽ là lương cơ bản, phụ
cấp và thưởng giống như cách trả lương hiện tại Công ty đang sử dụng tức là
mức lương này sẽ cố định. Phần còn lại sẽ là mức lương đánh giá hiệu quả công
việc của Công ty nên mức lương này sẽ thay đổi theo kết quả sản xuất kinh
doanh hàng năm của Công ty. Do đó nếu Công ty có lãi thì người lao động sẽ
được trả lương cao và ngược lại.
Việc xây dựng Tổng quỹ lương này do căn cứ vào tổng doanh thu dự kiến
của Công ty do đó đến cuối năm Công ty có thể điều chỉnh tăng hoặc giảm Tổng
quỹ lương, nếu quỹ lương tăng so với kế hoạch thì số tiền tăng sẽ đưa vào lương
thưởng cuối năm cho người lao động còn nếu quỹ lương giảm so với kế hoạch
thì Công ty có thể tiến hành bù trừ vào kế hoạch quỹ lương năm tới.
Hoàn thiện cách tính lương: Với cách tính lương mới thì sẽ sử dụng công
thức tính lương như sau:
Tiền lương tháng =[(Tiền lương chính + Phụ cấp, trợ cấp nếu có)/26 x số
ngày làm việc thực tế] + X
𝑋𝑖 =
∑ 𝑋
∑ 𝑘
× 𝑘𝑖
Trong đó:
- Lương chính, phụ cấp và trợ cấp vẫn được tính như quy định của Công ty.
- X là lương hiệu quả công việc tính trên doanh thu
k là hệ số lương

Lương hiệu quả công việc sẽ được tính dựa trên việc chấm điểm để tiến
hành xếp loại. Mỗi loại sẽ được hưởng một mức lương hiệu quả công việc
theo doanh thu riêng.
K là hệ số
 Công ty có thể chia thành 4 loại cụ thể như sau:
Loại A: 90 -> 100 điểm tương ứng với hệ số lương là 1,2
Loại B: 70 -> dưới 90 điểm tương ứng với hệ số lương là 1
Loại C: 50 -> dưới 70 điểm tương ứng với hệ số lương là 0,8
Loại D: dưới 50 điểm tương ứng với hệ số lương là 0,6
 Cách tính điểm như sau:
TT Chỉ tiêu đánh giá
Thang điểm
Xuất
sắc
Khá
Trung
bình
Mức độ
tối thiểu
1
Có kế hoạch công tác khoa học,
hợp lý
10 8 7 5
2 Khối lượng công việc 20 16 14 10
3 Chất lượng công việc 30 24 21 15
4
Tính sáng tạo, chủ động tham mưu
đề xuất/ khả năng suy xét, quyết
đoán
10 8 7 5
5 Thái độ, tinh thần hợp tác 10 8 7 5
6 Chấp hành kỷ luật lao động 10 8 7 5
7 Thời gian đi làm đẩy đủ 10 8 7 5
Tổng cộng 100 80 70 50
Thang chấm điểm cho lao động gián tiếp

TT Chỉ tiêu đánh giá
Thang điểm
Xuất
sắc
Khá
Trung
bình
Mức độ tối
thiểu
1 Khối lượng công việc 20 16 14 10
2 Chất lượng công việc 20 16 14 10
3
Độ tin cậy, chính xác, kịp
thời
20 16 14 10
4 Thái độ, tinh thần làm việc 20 16 14 10
5
Chấp hành kỷ luật lao
động
10 8 7 5
6 Thời gian đi làm đầy đủ 10 8 7 5
Tổng cộng 100 80 70 50
Thang chấm điểm cho lao động trực tiếp
2.3. Kết quả của giải pháp
Khi sử dụng công thức tính lương mới này người lao động sẽ có ý thức
trách nhiệm cao hơn trong công việc, tính kỷ luật tốt, giảm việc mắc sai lầm
trong công việc cũng như chủ động sáng tạo, giải quyết công việc được giao ,…
để có thể đạt được mức lương cao. Tuy nhiên với nhưng nhân viên bỏ bê công
việc, ý thức kém thì sẽ bị giảm lương.
Dự kiến sau khi thực hiện giải pháp sẽ làm tăng 2% tổng doanh thu. Sự
thay đổi cụ thể như sau:

Chỉ tiêu ĐVT Trước biện pháp Sau biện pháp
Chênh lệch
1. Tổng doanh thu đồng 195.285.014.962 199.190.715.261 3.905.700.299 2
2. Tổng chi phí đồng 170.074.660.681 170.269.945.696 195.285.015 0,11
3. Tổng lợi nhuận đồng 25.210.354.281 28.920.769.565 3.710.415.284 14,72
4. Số lượng lao động người 95 95 0 0
5. Tiền lương bình quân đồng/ người 8.600.000 10.380.000 1.780.000 0,2
Hiệu suất sử dụng lao động (1/4) đồng/người 2.055.631.736 2.096.744.371 41.112.635 2
Hiệu quả sử dụng lao động (3/4) đồng/người 265.372.150 304.429.153 39.057.003 14,72
So sánh kết quả kinh doanh trước và sau thực hiện biện pháp
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy sau khi thực hiện biện pháp thì tiền lương bình quân của người lao động là 10.380.000 đồng/
người tức là tăng 1.780.000 đồng/ người, tưng tứng với mức tăng 0,2%. Đồng thời hiệu suất sử dụng lao động cũng tăng lên
là 41.112.635 đồng/ người tương ứng với mức tăng 2%. Hiệu quả sử dụng lao động tăng lên là 39.057.003 đồng/ người
tương ứng với mức tăng 14,72%. Có thể thấy các chỉ số đã được cải thiện đáng kể khi thực hiện biện pháp và mức lương của
người lao động cũng đã được cải thiện xấp xỉ với mức lương trung bình của ngành.

III. Kiến nghị, đề xuất khác
Ngoài những giải pháp ở trên, em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn
thiện các bước trong quy trình tuyển dụng và em xin đưa ra một quy trình tuyển
dụng mới.
Quy trình tuyển dụng nhân sự đề xuất
Quy trình tuyển dụng mới gồm 7 bước, so với quy trình tuyển dụng của
Công ty thì ít hơn 1 bước, đồng thời nội dung và cách tiến hành các bước có sự
khác biệt. Những sự thay đổi này nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công
tác tuyển dụng nhân sự ở công ty.
Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức thi tuyển
Đánh giá ứng cử viên
Quyết đinh tuyển dụng
Hội nhập nhân viên mới
Định danh công việc cần tuyển dụng

Bước 1: Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng
Trong thời gian qua thì công tác này vẫn được Công ty tiến hành tuy
nhiên việc xác định nhu cầu cũng như công việc cần tuyển dụng của Công ty
chưa gắn với chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp mà nó chỉ mang tính
chất ngắn hạn, khi xuất hiện sự thiếu hụt nhân sự thì mới tuyển dụng thay vì lên
kế hoạch tuyển dụng trước.Việc này khiến cho việc tuyển dụng chưa thực sự đáp
ứng được những thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một
cách kịp thời, đúng lúc và đầy đủ.
Ngoài ra thì Công ty nên thành lập hội đồng tuyển dụng, hội đồng này bao
gồm những người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong tuyển
dụng nhân sự. Họ sẽ chịu trách nhiệm về chuyên môn cũng như nội dung các
vòng tuyển dụng. Điều này sẽ giúp công ty làm tốt hơn bước định danh công
việc cần tuyển dụng, làm tốt bước đầu tiên này sẽ là cơ sở cho việc thực hiện các
bước tiếp theo của quy trình tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Việc thông báo tuyển dụng được thực hiện thông qua việc gửi công văn
tới trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan cung ứng lao động và niêm yết tại
bảng tin của công ty cũng như tại bộ phận có nhu cầu tuyển dụng. Việc thông
báo tìm nguời của công ty chưa đủ rộng để có thể thu hút nhiều ứng cử viên. Để
thông tin có thể cung cấp một cách nhanh chóng đến nhiều đối tượng thì công ty
nên đa dạng hóa các kênh giao dịch trên thị trường lao động, tạo điều kiện cho
các giao dịch trực tiếp giữa công ty và người lao động như:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng: đài, báo, tivi,
internet…
- Nhờ các cơ sở đào tạo thông báo về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các
học viên.
- Thông báo qua mạng internet.
- Thông báo đến các phòng ban trong nội bộ công ty.

Song công ty cũng cần chú ý để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết
cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc
mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Chẳng hạn nếu khả năng tài chính
của công ty hạn hẹp thì công ty nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông
báo trên báo chí, internet,.. hay khi tuyển dụng ứng viên vào vị trí quản lý thì
công ty có thể đăng trên tivi hay qua người quen. Còn nếu cần tuyển nhân viên
vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, soát vé, bộ phận môi trường thì công ty chỉ
cần thông báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các
công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và có người bảo lãnh
là được.
Công ty cần có dự tính chính xác các khỏan chi phí cho mỗi lần tuyển
dụng, cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, để công tác tuyển dụng được thực
hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia đăng ký tuyển dụng.
Bước 3: Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ
Bước này nhằm xem xét các loại giấy tờ có đầy đủ các yêu cầu, có tin cậy
không. Trong bước này thời gian thu nhận hồ sơ của công ty ngắn nên số lượng
hồ sơ mà công ty nhận được nhiều khi chưa đạt số lượng cần thiết để tổ chức thi
tuyển gây ảnh hưởng đến thời gian tiến hành tuyển dụng chung. Bởi vậy công ty
nên đưa ra thời gian thu nhận hồ sơ dài hơn nữa.
Trong bước nghiên cứu, sơ tuyển hồ sơ, công ty cần xem xét kĩ những hồ
sơ không đạt yêu cầu, cần phải loại ngay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng, nhưng
cũng cần tránh tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng .
Bước 4: Tiến hành thi tuyển
Việc tổ chức thi tuyển hiện nay trong công ty chủ yếu là dùng phương
pháp phỏng vấn các ứng viên. Công ty nên bổ sung phương pháp trắc nghiệm
trong quá trình thi tuyển. Phương pháp trắc nghiệm kết hợp với phỏng vấn sẽ
giúp công ty tuyển chọn được những ứng viên nhanh nhẹn, thông minh, phù hợp
với yêu cầu đặt ra.

Trắc nghiệm trong thi tuyển là một phương pháp tuyển dụng được áp
dụng rất phổ biến vì phương pháp này có nhiều ưu điểm:
- Tiên đoán trước được những ứng viên có thể thành công trong công việc
tới mức độ nào.
- Khám phá được những khả năng hay năng lực tiểm ẩn của ứng viên mà
nhiều khi ứng viên không hề biết.
- Giúp cho công ty tìm được các sắc thái đặc biệt về giới tính cũng như
năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
Công ty có thể áp dụng phương pháp bút vấn trắc nghiệm, tức là yêu cầu các
ứng viên trả lời các câu hỏi trong bài thi hoặc có thể áp dụng phương pháp khẩu
vấn trắc nghiệm. Có nhiều hình thức trắc nghiệm khác nhau nhưng công ty nên
đi sâu vào một số loại sau:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Nhằm đánh giá được trình độ hiểu
biết tổng quát của các ứng viên. Cách này rất phù hợp khi công ty cần
tuyển những nhân viên cấp cao như trưởng, phó phòng, cán bộ quản lý,…
- Trắc nghiệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng
xử của ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh
dạn, nóng nảy,…
- Trắc nghiệm về trí thông minh: Với loại trắc nghiệm này có thể suy đoán
được khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng sáng tạo, tư
duy logic,…
- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu: giúp công ty biết
được những năng khiếu bẩm sinh và những khả năng do tích lũy kinh
nghiệm mà có của ứng viên.
- Trắc nghiệm cá tính: Cá tính là một vấn đề hết sức quan trọng, nếu
nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ cá tính thì thực là nguy hiểm vì muốn
cải tạo được cá tính bẩm sinh không phải là điều đơn giản, nhưng nếu biết
được cá tính của nhân viên và hướng các yếu tố khác theo nó thì hiệu quả
công việc sẽ cao hơn.

Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả, đáng tin cậy, có giá trị khách
quan, cần phải thiết lập những bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại công
việc. Công ty nên cho ứng viên tham dự các kì thi trắc nghiệm liên hệ đến công
việc mà ứng viên sẽ đảm nhiệm sau này.
Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ, và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc
nghiệm công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự phỏng
vấn.
Việc thi tuyển thông qua phỏng vấn ở công ty trong thời gian qua được
thực hiện tương đối tốt. Song bên cạnh những mặt đã đạt được, thì vẫn còn tồn
tại một số hạn chế mà công ty cần xem xét và hoàn thiện để công tác phỏng vấn
đạt kết quả cao nhất. Đó là công tác phỏng vấn thường được hội đồng tuyển
dụng thực hiện, nhưng chưa được chuẩn bị kĩ, các câu hỏi đưa ra chưa thật toàn
diện. Bên cạnh đó còn tồn tại bất đồng trong sự thống nhất các ý kiến đánh giá
của các thành viên trong hội đồng tuyển dụng.
Để khắc phục nhược điểm này, công ty cần thực hiện :
- Để câu hỏi phỏng vấn mang tính toàn diện hơn, công ty cần đưa ra những
câu hỏi liên quan đến nhiều lĩnh vực như khả năng giao tiếp, hòa
đồng,…Những câu hỏi này phải ngắn gọn, cô đọng, dễ hiểu nhưng thông
tin nhận được là nhiều nhất.
- Các thành viên của hội đồng tuyển dụng cần thống nhất với nhau cách
nhìn nhận, đánh giá trước khi phỏng vấn để tránh tình trạng bất đồng ý
kiến trong việc đánh giá ứng viên.
Trong quá trình phỏng vấn, để đánh giá ứng viên một cách toàn diện, hội
đồng tuyển dụng có thể đưa ra 3 loại câu hỏi sau:
- Câu hỏi chung: Những câu hỏi này có thể sử dụng cho việc tuyển dụng ở
tất cả các vị trí, nhằm tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, gia đình, sự
hòa đồng, khả năng giao tiếp,…

- Loại câu hỏi đặc trưng cho từng công việc: tùy từng vị trí công việc cụ thể
mà công ty cần chuẩn bị những câu hỏi phù hợp để xem xét, đánh giá
năng lực, phẩm chất, trình độ,… của từng ứng viên có thích hợp với công
việc họ tham gia dự tuyển hay không? Các câu hỏi cần sát thực, đi thẳng
vào vấn đề để các ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực của mình. Chẳng
hạn các câu hỏi này có thể được xây dựng dưới những tình huống thực tế.
- Loại câu hỏi thêm: Là những câu hỏi mà tùy vào điều kiện thực tế mà
phỏng vấn viên có thể đặt ra cho các ứng viên để hiểu rõ hơn về họ. Mỗi
câu phỏng vấn cần dự đoán các phương án trả lời, xác định câu nào sẽ
được đánh giá là tốt, khá, trung bình, yếu, kém.
Chìa khóa của sự thành công trong phỏng vấn là phải tạo cho ứng viên nói
một cách trung thực về bản thân họ, về các công việc quá khứ của họ. Vì vậy
công ty cần bồi dưỡng để tạo ra được đội ngũ phỏng vấn viên ngày càng kinh
nghiệm hơn.
Bước 5: Đánh giá các ứng cử viên
Thông qua các bước trên hội đồng tuyển dụng tiến hành đánh giá các ứng
cử viên. Sau khi thi tuyển nhà tuyển dụng có đầy đủ thông tin về từng ứng cử
viên cùng với những “cảm xúc” về họ. Để hiệu quả hoạt động tuyển dụng cao
nhất cần phải khách quan so sánh, chọn lựa giữa họ và tiêu chuẩn chọn lựa.
Song ngoài việc dựa vào kết quả của các bước trên công ty cũng có thể có sự ưu
tiên nhất định đối với con em cán bộ công nhân viên trong công ty. Để đánh giá
ứng cử viên công ty có thể tuyển dụng các tiêu thức sau bằng cách cho điểm
từng tiêu thức: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm
nghề nghiệp, kỹ năng ứng xử, động cơ thúc đẩy và những nhận thức khác,
những công việc và chức vụ đã đảm nhiệm. Ví dụ, đối với những vị trí quan
trọng thì tiêu thức kinh nghiệm luôn được đặt lên hàng đầu sau đó mới đến các
tiêu thức khác. Ngoài ra nhà tuyển dụng còn phải dùng cả trực giác của mình để
cân nhắc lựa chọn ứng cử viên vì quản trị nhân sự không chỉ là một khoa học mà
nó còn là một nghệ thuật.

Để có thể đạt được sự thống nhất trong việc quyết định lựa chọn công ty
nên tiến hành như sau:
Mỗi phỏng vấn viên đánh giá các ứng cử viên theo những tiêu chuẩn dựa
trên cơ sở 5 bậc thang sau đây:
5 = Cao hơn nhiều so với mức trung bình
4 = Cao hơn mức trung bình
3 = Trung bình
2 = Dưới mức trung bình
Những người phỏng vấn thống nhất ý kiến theo tất cả những tiêu chuẩn
theo yêu cầu. Trong trường hợp vẫn còn ý kiến chưa thống nhất thì cần có
những cuộc tìm hiều, bổ sung theo những vấn đề còn chưa sáng tỏ. Sau đó lập
một danh sách thứ tự trên cơ sở những ý kiến đánh giá thống nhất và lựa chọn
ứng cử viên.
Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Đây là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Các ứng cử viên đã
vượt qua được rào cản tuyển dụng, khi đó ban lãnh đạo trong công ty đã thấy họ
có đầy đủ các yếu tố có thể làm việc được tại công ty. Khi có quyết định tuyển
dụng tức là ứng cử viên trong thời gian thử việc đã làm tốt. Kết quả của quá
trình thử việc có đánh giá của trưởng đơn vị về tác phong làm việc, về sự hòa
nhập với môi trường, khả năng đáp ứng nhu cầu công việc. Khi đã có quyết định
tuyển dụng công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với người lao động. Ký hợp đồng
thử việc 3 tháng hoặc lâu hơn, tùy thuộc vào trình độ và yêu cầu của công việc.
Cuối giai đoạn thử thách cần kiểm tra tâm lý lần cuối cùng trước khi ra quyết
định. Mục tiêu là kiểm tra xem người được tuyển có thích nghi với chỗ làm mới
hay không nhất là họ có khả năng hòa nhập với tập thể hay không. Cùng với
việc kiểm tra tâm lý cần có sự tham gia của những người có kinh nghiệm về
công việc mà nhân viên mới làm, từ đó ban giám đốc tham khảo ý kiến và đưa
ra quyết định tuyển dụng chính thức.

Sau khi thử việc công ty sẽ ký hợp đồng dài hạn với ứng cử viên. Đến lúc
này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân sự của
công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào
môi trường của công ty được. Do vậy lúc này công ty cần có chương trình hội
nhập giúp họ làm quen với môi trường làm việc mới .
Bước 7: Hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của công ty
Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng
chính thức vào công ty. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân
viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được
phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc
làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Có như vậy
nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới
và hiệu quả công việc được đảm bảo.

KẾT LUẬN
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế như hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực
càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất,
là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty. Nó được coi là tài sản vô hình
giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Vì vậy, quản trị nhân sự sao cho có hiệu
quả là một vấn đề cấp thiết đối với hầu hết các Công ty. Sự biến đổi mạnh mẽ,
thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu
phải có nhiều chính sách và giải pháp phù hợp nhằm quản lý nhân lực một cách
hiệu quả. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty.
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây
Bắc, em đã vận dụng được nhiều kiến thức đã học ở nhà trường để nghiên cứu
công tác quản trị nhân lực của Công ty làm cơ sở cho đề tài khóa luận của mình.
Em nhận thấy công ty còn một số tồn tại trong Công tác quản trị nguồn nhân lực
đặc biệt là về công tác tuyển dụng và trả công cho người lao động.
Qua đó, em mạnh dạn đề ra một số giải pháp chủ yếu với mục đích nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực với mong muốn công tác quản lý và sử
dụng nguồn nhân lực tại Công ty được cải thiện tốt hơn nữa.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu
tư và phát triển điện Tây Bắc cùng Th.S Cao Thị Hồng Hạnh đã giúp đỡ em
hoàn thiện bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây Bắc (2016). Giấy phép đăng ký
kinh doanh, Bản thông tin tóm tắt, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo
cáo thường niên, Số liệu phòng nhân sự.
2. Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
(2016). Báo cáo ngành điện.https://www.stockbiz.vn/Handlers/Download
Report.ashx?ReportID=10648
3. Trần Thị Kim Dung (2009). Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp thành
phố Hồ Chí Minh.
4. Nguyễn Thị Hoành Đan (2016). Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Trường
Đại học Dân lập Hải Phòng.
5. Nguyễn Hữu Thân (2008). Quản trị nhân sự, NXB Thống kê Hà Nội.
6. Phạm Minh Hạc (2011). Định hướng giá trị con người Việt Nam thời kỳ đổi
mới và hội nhập, NXB Chính trị Quốc gia.

Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty điện Tây Bắc, HAY

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty điện Tây Bắc, HAY (20)

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Recently uploaded (20)

Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực công ty điện Tây Bắc, HAY