![[K005] Sviluppo Organizzativo - Case Studies](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/k005sviluppoorganizzativo-casestudies-120705102210-phpapp02-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
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- 1. Un’esperienza di “internal coaching” in Fiat Group Riflessioni Fabrizio Dardo Fiat Group Training – Soft Skills and Methodology Aprile, 2010
- 2. How many companies use coaching? Coaching is used by only about half of today’s companies. In the North American sample, 52% report having such programs in place, and, in the international sample, the proportion is 55%. Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate Productivity, Survey 2008 Aprile, 2010 2
- 3. It is mainly used to improve performance Coaching is primarily aimed at boosting individual performance and develop leadership. The desire to improve individual performance / productivity” is the most widely cited purpose of coaching. The second most cited is to support leadership development plan. Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate Productivity, Survey 2008 Aprile, 2010 3
- 4. Definizioni e tipi di coaching Cambiamento Developmnet personale al (psicologi e coaching counselor) coaching coaching Performance Apprendim. Performance Skill (Sport (HR, OD e coaching coaching business) consulenza) Bluckert, 2006 Whybrow & Henderson, 2007 Aprile, 2010 coaching@fiat 4
- 5. Conte sto Organi zz. Contesto organizzativo • una cultura orientata al coaching è caratterizzata dal fatto che il coaching rappresenta lo stile di gestione e il modo di lavorare insieme più diffuso: Cultura l’impegno alla crescita dell’organizzazione è legato all’impegno a far organizzativa crescere le persone nell’organizzazione (Fillery-Travis & Lane, 2007, p. 65) • Centralizzato e strutturato: il coaching viene lanciato attraverso strutture e processi formali. Politiche di • Organico: il coaching emerge in varie parti dell’organizzazione in modi e sviluppo con obiettivi diversi. Si mantiene una struttura decentrata e i coach sono allocati attraverso reti informali • Intermedio: è un mix dei modi precedenti. (CIPD 2007) • il “buy-in” del management è considerato da molte organizzazioni il Senior supporto più efficace al successo dei programmi (Fillery-Travis & Lane, Management 2007, p. 64). Aprile, 2010 5
- 6. Il coaching nelle organizzazioni SVILUPPO LIBERA Coach esterno OBIETTIVO AGENDA Coach interno PERFORMANCE Manager coach SKILL FISSA Aprile, 2010 6 Fillery Travis & Lane, 2006
- 7. External vs. Internal Coaches External coaches are hired most often to work with executives (42% of respondents say that this occurs frequently or a great deal in their organizations). External coaches are significantly less likely to work with managers (27%) or supervisors (13%). Internal coaches, on the other hand, are almost equally likely to work with managers as they are supervisors (46% vs. 47%). Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate Productivity, Survey 2008 Aprile, 2010 7
- 8. 1° Caso: coaching “classico” Aprile, 2010 8
- 9. Processo di impostazione e gestione del coaching Meeting di Incontri Incontro di esplorativi con i preparazione con definizione obiettivi possibili coach stakeholders del coaching: cosa ci Valutazione e next Sessioni di coaching (HR e coachee) (HR+Manager+C aspettiamo e come steps oach) misuriamo i risultati? Coaching conversation con Valutazione on coach interno • 4-6 sessioni going • 4-6 sessioni (Coach interno + • Durata sessione 1,5h • Durata sessione 1,5h coachee) • Verifica risultati vs. piano di sviluppo • Adattamento obiettivi o modifica piano Sessioni fase A Sessioni fase B Manager+HR+ Coach+Coachee Coach+Coachee Aprile, 2010 9
- 10. 2° Caso: coaching integrato con training Aprile, 2010 10
- 11. Livelli gerarchici e relazioni interne • Manager • Middle manager • Capi • Artigiani, Technician, Blue collars 11 Data: Aprile 2009 Managing Groups
- 12. La proposta: modalità di supporto diverse Personal coaching Team facilitation Group Dynamics 12 Data: Aprile 2009 Managing Groups
- 13. Struttura intervento di training “Group Dynamics” Group Dynamics 1° sessione su 2 sessione su 3° sessione su dinamiche di dinamiche di Condivisione dinamiche di Riunione di gruppo gruppo feedback gruppo (lavoro condivision (membership, (coesione, teamworking di gruppo e e con interdipendenza, norme, ruolo, (fatto) evoluzione del responsabil compito e status e team) i relazione,) leadership) Self observation Tutoring on-call 13 Data: Aprile 2009 Managing Groups
- 14. Struttura intervento “Team facilitation” Team Facilitation Collaborative Mutual Expectations Observation approach Accountability Partecipazione come Facilitazione con Manager, Facilitazione con capi e Interviste osservatori a una riunione di middle manager HR, middle manager e capi tutti i capi su: Analisi delle dinamiche di Condivisione delle attese di Condivisione della “Common HR collaborazione performance tra i vari enti Purpose” Definizione dei Performance Condivisione dei Manager Goals e dei criteri di suggerimenti tra i vari enti valutazione Verifica della Mutual Prese in carico per aiutare i Middle Manager Accountability per il vari enti raggiungimento obiettivi Action Plan 14 Data: Aprile 2009 Managing Groups
- 15. Struttura intervento “Personal Coaching” Personal Coaching Meeting di definizione obiettivi del coaching: cosa ci Valutazione e next Sessioni di coaching aspettiamo e come steps misuriamo i risultati? Valutazione on • 3 sessioni going • 3 sessioni Manager+HR+ Coach+Coachee • Durata sessione 1,5h • Durata sessione 1,5h • Verifica risultati vs. piano di sviluppo • Adattamento obiettivi o modifica Coach+Coachee piano Sessioni fase A Sessioni fase B 15 Data: Aprile 2009 Managing Groups
- 16. L’integrazione dei tre interventi Meeting di definizione obiettivi del coaching: cosa ci Valutazione e next Sviluppare la Sessioni di coaching aspettiamo e come steps misuriamo i leadership e risultati? massimizzare la Valutazione on performance • 3 sessioni going • 3 sessioni • Durata sessione 1,5h • Durata sessione 1,5h • Verifica risultati vs. piano di sviluppo • Adattamento obiettivi o modifica piano Sessioni fase A Sessioni fase B Expectations Observation Collaborative Mutual • Manager approach Accountability Sviluppare la Partecipazione come Interviste osservatori a una riunione di tutti i capi Facilitazione con capi e middle manager Facilitazione con Manager, HR, middle manager e capi su: collaborazione nei • Middle manager HR: Anna Vuotto Analisi delle dinamiche di collaborazione Condivisione delle attese di performance tra i vari enti Condivisione della “Common Purpose” gruppi di cui sono Manager: Valerio Gullino Condivisione dei suggerimenti tra i vari enti Definizione dei Performance Goals e dei criteri di membro • Capi valutazione Verifica della Mutual Middle Manager: Orazio Prese in carico per aiutare i • Artigiani, Technician, Blue Accountability per il Ferrara vari enti raggiungimento obiettivi Action Plan collars 1° sessione su 2 sessione su 3° sessione su Condivisione dinamiche di dinamiche di dinamiche di feedback teamworking di gruppo (membership, gruppo (coesione, gruppo (lavoro di gruppo e Riunio Decodificare e intervenire sui interdipendenza, norme, ruolo, ne di officina (fatto) compito e relazione,) status e leadership) evoluzione del team) condiv isione gruppi che gestisco con respo nsabili 16 Data: Aprile 2009 Managing Groups
- 17. Integration of Coaching and Training and Development programs Don’t Disconnect Coaching from Other T&D Initiatives There are several different ways organizations can use coaching. They can view it as a stand-alone activity that is virtually unrelated to other types of training and learning programs, they can make it the primary activity of a training program, or they can integrate it as part of a T&D program. The most commonly used method of coaching is to make it an integrated part of a T&D program. The good news is that this method is also the one most highly correlated with reported coaching success. Making coaching a stand-alone activity is, however, not correlated with success. This suggests that—despite the difference between coaching and many other types of training programs—the wisest course of action is to view coaching as part of a larger development process. 17
- 18. 3° Caso training con sessione “coaching based” Aprile, 2010 18
- 19. Architettura del percorso Confronto e Attività Contatto con i condivisione di individuale su partecipanti per esperienze, aree di forza e chiedere “focus” sistematizzazione di possibile sul tema e e costruzione di miglioramento. osservare le un linguaggio Definizione di un esperienze comune action plan Attività di Attività di Sessione Pre-work gruppo gruppo individuale (aula 1) (aula 2) (volontaria) 1 sett.dopo 0,5 giorni 0,5 giorni 2 ore Follow up di gruppo 1 mese dopo (aula 3) 0,5 giorni Confronto su quanto accaduto nel mese. Idee e possibilità per il futuro Impegno totale per persona: 12 ore in aula + 2 individuale Giugno 2009 19
- 20. Dettaglio sessione individuale Pre-work Attività di gruppo (aula) Attività di gruppo (aula) Sessione individuale (volontaria) Follow up di gruppo (aula) Sessione individuale: i partecipanti che lo desiderano (scelta volontaria) possono avere una sessione individuale con uno dei due facilitatori. La sessione avrà una durata di circa 90 minuti. Saranno disponibili degli slot a orari diversi per i vari partecipanti per tutto il giorno successivo alla seconda giornata d’aula (per un totale di 8/10 slot cioè 4-5 incontri per facilitatore). La sessione individuale avrà la finalità di permettere al partecipante un confronto su quali ritiene essere i propri punti di forza e le aree di miglioramento sul tema della comunicazione e dell’azione in sistemi fortemente dinamici e incerti. L’obiettivo sarà quello di aiutare la costruzione di un piano di azione individuale più articolato di quello sviluppato in aula. I facilitatori usano un approccio “appreciative” e rivolto all’azione, focalizzando cioè l’attenzione sulla valorizzazione degli aspetti positivi e aiutando a tradurre gli insight in possibilità e progetti concreti e realizzabili. Il contenuto delle sessioni individuali sarà confidenziale. Il facilitatore non sarà autorizzato a condividere quanto emerso con l’azienda o con chiunque altro. Il partecipante sarà invece libero di decidere cosa raccontare e a chi. Giugno 2009 20
- 21. Grazie Aprile, 2010 21