7, sm, rame priyanto, hapzi ali, strategi level bisnis dan evaluasinya, universitas mercu buana, 2018
0 likes88 views
Dokumen ini membahas mengenai strategi korporat dan unit bisnis dalam manajemen strategis, menjelaskan pengertian, klasifikasi perusahaan, serta strategi pengembangan bisnis. Terdapat penjelasan mengenai strategi korporat seperti forward dan backward integration, serta analisis portofolio yang penting untuk pengelolaan bisnis. Selain itu, dokumen ini juga mencakup strategi penentuan arah, stabilitas, dan penciutan perusahaan, serta penekanan pada kompetensi inti dan diversifikasi.
7, sm, rame priyanto, hapzi ali, strategi level bisnis dan evaluasinya, universitas mercu buana, 2018
- 1. RESUME KULIAH VII STRATEGIG MANAGEMENT BUSINESS LEVEL STRATEGI, STRATEGI DI TINGKAT UNIT BISNIS DAN EVALUASINYA Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah “Strategic Management” Dosen Pengampu: Prof Dr. H. Hapzi Ali, M.M., CMA. Oleh: Rame Priyanto NIM 55117120122 Program Studi Magister Manajemen Universitas Mercubuana 2018
- 2. Business Level Strategi, Strategi di Tingkat unit bisnis dan Evaluasinya Rame Priyanto NIM 55117120122 A. Strategi Korporat 1. Pengertian Strategi Korporat/Korporasi Pada dasarnya korporasi adalah suatu organisasi perusahaan yang telah berdiri dan beroperasi menjalankan aktivitas kepengusahaan dalam satu atau beberapa bidang bisnis. Dengan demikian suatu korporasi berupaya terus mengembangkan satu bisnis atau beberapa bisnis yang ada dalam perusahaannya. Dalam rangka upaya untuk menumbuhkembangkan bisnis perusahaan didalam korporasinya, maka suatu korporasi menetapkan arah pengembangannya yang dikenal dengan strategi korporasi. Sebelum membahas strategi korporat, terlebih dahulu dijelaskan pengklasifikasian perusahaan yang dibagi menjadi tiga kategori: - perusahaan dengan kategori industri tunggal (beroperasi dalam satu lini bisnis), - perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan (beroperasi dalam beberapa industri), dan - perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan (beroperasi dengan hubungan antara unit-unit bisnis murni financial) Strategi korporat merupakan suatu strategi untuk mengarahkan perusahaan masuk atau keluar dari bisnis, dan untuk menentukan bagaimana suatu perusahaan induk meningkatkan nilai serta memberikan panduan bagaimana memanajemen portofolio bisnis dan arah penciptaan value. Strategi korporat bisa melakukan pengembangan pasar baru diluar pasar tradisional maupun melakukan pengembangan produk baru melalui backward dan forward integrasi. Analisis strategi tingkat Korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi. Forward integrations adalah salah satu strategi yang dirumuskan oleh Porter dimana sintegrasi ini disebut juga integrasi ke hilir yaitu integrasi yang melibatkan upaya untuk
- 3. memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. Sedangkan backward Integrations meruapakan integrasi Integrasi ke hulu dimana suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Jadi strategi korporasi merupakan serangkaian perencanaan yang akan diimplementasikan oleh sebuah perusahaan korporat untuk jangka waktu panjang dalam rangka mewujudkan visi dan misi perusahaannya dan diharapkan mampu memenangi persaingan pasar sehingga tetap eksis bahkan semakin maju. 2. Penyusunan dan Penetapan Strategi Korporasi. Suatu korporasi atau perusahaan menetapkan strategi sebagai dasar pembentukan suatu rencana induk yang lengkap untuk menggambarkan arah bagaimana suatu korporasi akan dapat mencapai misi dan tujuannya. Strategi yang ditetapkan adalah dalam rangka untuk memaksimalkan keunggulan bersaing dan meminimalkan kerugian atau risiko bersaing. Maka penyusunan strategi haruslah diperhatikan perlunya penekanan pada core-business perusahaan. Core disini diartikan sebagai pelanggan-pelanggan perusahaan yang sangat punya nilai atau value. Strategi korporasi pada dasarnya menetapkan tindakan aksi yang diambil suatu perusahaan, dalam upaya mendapatkan keunggulan bersaing dengan memilih
- 4. dan memanajemen kelompok bisnis yang berbeda serta bersaing dalam berbagai produk pasar yang berbeda. Lebih lanjut Sofjan Assauri menyatakan bahwa Strategi korporasi menekankan pada 3 pokok permasalahan utama, yaitu strategi pengarahan, analisis portofolio, dan strategi parenting. Perusahaan yang menjalankan bisnis dalam suatu industri yang berkembang, haruslah dapat menjaga kelangsungan usaha atau bisnisnya. Maka perlu sebuah formulasi strategi pertumbuhan yang tepat, dengan memperhatikan dan menganalisis keunggulan dan kelemahan perusahaan, peluang, sumber-sumber daya strategik, serta budaya perusahaan. Pada perusahaan kategori tunggal, memanfaatkan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut. Sedangkan pada perusahaan diversifikasi memanfaatkan sinergi operasi antar bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya umum. Tetapi pada perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan atau konglomerat tumbuh khususnya melalui akuisisi. Dimana kompetensi inti yang dimaksud disini adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Ada tiga aspek utama dalam strategi korporat yang terdiri dari, yaitu: a. Strategi Penentuan Arah. Strategi penentuan arah terdiri dari tiga strategi yaitu: 1. Strategi-Strategi Bertumbuh ( growth strategies) yaitu: a. Konsentrasi (concentration) Strategi ini mempertimbangkan bahwa produk atau bisnis yang dimiliki perusahaan memiliki potensi untuk tumbuh. Ada dua pilihan utama strategi kosentrasi yaitu: Pertumbuhan Vertikal Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mngambil ahli fungsi yang dilakukan oleh pemasok/ supplier atau oleh distributor/pengecer. Dengan cara ini, diharapkan perusahaan dapat lebih efisien, karena biaya berkurang dan bisa mengawasi sepenuhnya fungsi-fungsi tersebut (misalnya mutu yang terjaga). Pertumbuhan Horizontal Perumbuhan horizontal adalah ekspansi perusahaan atas produk-produk ke area geografis yang baru, dan/atau menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar (namun produknya masih sejenis). b. Diversifikasi (diversification). Diversifikasi dilakukan saat perusahaan berada pada industri yang telah terkonsolidasi, dan pertumbuhannya menjadi terbatas. Ada dua jenis utama strategi diversifikasi, yaitu:
- 5. Diversifikasi Terkonsentrasi. Pertumbuhan dengan diversifikasi ini berarti perusahaan mengembangkan usaha-usahanya pada bisnis yang terkait dengan bisnis utama perusahaan. Diversifikasi Konglomerat. Perusahaan yang merasa industri yang terkait dalam bidang bisninya sudah tidak menarik lagi, maka ia masuk ke bisnis yang sama sekali tidak ada kaitan dengan bisnis intinya. 2. Strategi Stabilitas Strategi stabilitas merupakan kelompok strategi korporasi yang berusaha untuk mengupayakan keberhasilan penyelenggaraan perusahaan korporasi dalam lingkungan yang dapat diprediksi dan masuk akal. Pemilihan strategi stabilitas akan sangat bermanfaat dalam jangka waktu pendek, tetapi akan sangat berbahaya jika terus diberlakukan untuk jangka panjang. Pilihan ini masuk akal bila kondisi lingkungan perusahaan sulit diprediksi, atau diprediksi tidak tumbuh karena situasi makronya, seperti perekonomian, permintaan dari pasar sedang kurang. Ada berapa pilihan dari strategi ini yaitu: a. Pause/istirahat dan waspada Perusahaan melakukan jeda setelah mengalami pertumbuhan yang pesat, dan hanya melakukan perubahan-perubahan yang kecil. b. No change/tanpa perubahan Tidak melakukan perubahan apa-apa. Perusahaan tetap melakukan strategi yang telah dijalankan. c. Profit strategi/laba Strategi ini pada dasarnya tidak mengubah apa-apa yang telah dijalankan, ditengah kondisi lingkungan yang merosot. Perusahaan mungkin bisa mendapatkan keuntungan dalam jangka waktu pendek, tetapi belum tentu memperoleh keuntungan dalam jangka panjang. 3. Strategi Penciutan atau Penghematan Strategi penciutan merupakan strategi korporasi untuk mengurangi tingkat kegiatan perusahaan agar dapat diupayakan berubah ke keadaan profitabilitas. Strategi penciutan dipilih untuk dijalankan, bila perusahaan mempunyai posisi atau kedudukan bersaing yang lemah untuk seluruh atau beberapa lini produknya, sehingga hal ini mengakibatkan hasil kinerja perusahaan tidak baik atau buruk, yang terlihat dari penjualan perusahaan yang terus menurun dan laba mengarah pada rugi. Strategi penciutan dimaksudkan untuk memberikan beban kewajiban dengan sejumlah tekanan bagi upaya memperbaiki kinerja perusahaan. Ada empat pilihan strategi yang bisa diambil perusahaan dalam melakukan penghematan yaitu:
- 6. a. Turnaroud strategy Strategi ini lebih menekankan pada peningkatan efisiensi. Biasanya kondisi perusahaan belum tentu parah dan ada kemungkinan untuk bisa diselamatkan. b. Captive strategy Perusahaan mengurangi beberapa fungsi yang dianggap tidak penting. Sementara itu, fungsi lain yang dapat membuat perusahaan kembali normal ditingkatkan efektivitasnya. Apalagi bila ada investor lain yang terlibat. c. Sell-out/ divestment Keadaan perusahan yang semakin parah, dengan menjual saham yang dimiliki perusahaan, sehingga perusahaan yang membeli saham tersebut dapat memperbaiki keadaan perusahaan d. Bankruptcy/ liquidation Perusahaan mengajukan pailit ke pengadilan, sehingga ada kewajibankewajiban yang dapat dihindarkan oleh perusahaan. Dalam strategi bisnis portofolio bisnis, pimpinan puncak perusahaan memandang lini-lini produk dan unit-unit bisnis sebagai suatu rangkaian investasi dari portofolio investasi yang dapat diharapkan memberikan hasil menguntungkan atau profittable return. Lini produk dan unit-unit bisnis yang dijalankan sebagai suatu portofolio investasi dengan pertimbangkan yang cermat oleh pimpinan puncak perusahaan, akan dapat menjamin hasil keuntungan yang besar dari investasi perusahaan. Strategi portofolio perusahaan dengan beberapa produk atau unit bisnis harus memperhatikan yaitu : - Beberapa banyak waktu, uang, dan sumber daya lainya yang harus digunakan untuk satu produk/unit bisnis tertentu. - Seandainya ada produk/bisnis yang tidak sukses, berapa banyak pula sumber daya yang akan dilibatkan. Jadi pada dasarnya strategi portofolio adalah strategi pengelolaan seluruh unit bisnis yang ada. Kelebihan dan Kekurangan Analisis Portofolio Kelebihan Analisis Portofolio : - Mendorong para eksekutif melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis dan membuat sasaran serta alokasi atas setiap sumber daya. - Mendorong para manajer atau pimpinan perusahaan mengevaluasi data eksternal yang terkait dengan perkembangan bisnis. - Bisa menggunakan isu arus kas untuk ekspansi dan tumbuh.
- 7. - Grafisnya bisa memfasilitasi kita untuk komunikasi sehingga dengan mudah melihat atau membaca situasi bisnis dan posisi perusahaan. Kelemahan Analisis Portofolio : - Sulit untuk merumuskan pasar atau segmen bagi satu bisnis/produk. - Strategi yang dihasilkan standar, kadang-kadang tidak bisa sesuai dengan peluang yang ada. - Daya industri kadang-kadang tidak jelas, data dan informasi yang dimiliki terlalu terbatas, misalnya di Indonesia data dan informasi industri yang akurat dan mutakhir cenderung sulit diperoleh. b. Corporate Parenting Analisis portofolio hanya memperhatikan bagaimana sumber daya dialokasikan pada unit bisnis/produk dan melihat daya tarik pasar. Satu yang dilupakan adalah bagaimana sinergi antarunit bisnis/produk, dengan kemampuan perusahaan induk (Korporat). Konsep Korporat parenting melihat hal ini. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan induk (paret company) dalam hal ini kantor pusat Korporat memegang peranan penting. Langkah-langkah untuk melihat parenting strategis adalah: 1. Perhatikan dan amati faktor strategi dari setiap unit bisnis itu. 2. Perhatikan dan amati di bagian yang bisa ditingkatkan. 3. Analisis bagaimana sumber daya yang dimiliki perusahaan induk sesuai dengan perusahaan yang diamati. Senada dengan pernyataan diatas, pada sumber lain juga terdapat beberapa alternatif strategi berikut juga bisa dipilih menjadi strategi korporasi diantaranya : - - Diversifikasi bisa dengan melakukan akuisisi. - Aliansi dengan metode ekuitas yakni dengan melakukan merger, dan - Joint venture. Aliansi dengan metode non ekuitas. - Franchise / waralaba. Merger dan akuisisi sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan korporasi untk meningkatkan kemampuan dalam upaya menciptakan nilai yang lebih untuk seluruh stakeholders, termasuk pemegang saham. Merger dimaksudkan sebagai strategi pengeintegrasian kegiatan pengoperasian dua perusahaan atas dasar nilai yang sama secara
- 8. relatif. Hal ini bertujuan untuk konsolidasi atau kombinasi dari satu perusahaan dengan perusahaan lain. Sedangkan akuisisi yaitu pengambilan seluruh pengendalian oleh perusahaan c. Kompetensi inti dan diversifikasi korporat. Perusahaan dengan diversifikasi berhubugan mampu mencapai kinerja tertinggi dikarenan dapat mentrasfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya dibandingkan dengan kinerja industri tunggal yang berada dibawah perusahaan diversifikasi. Sehingga potensi keberhasilan perusahaan diversifikasi lebih tinggi daripada perusahaan tunggal. 3. Jenis strategi korporat Berikut jenis strategi korporat : Perusahaan dengan industri tunggal Perusahaan dengan industri saling berhubungan Perusahaan dengan industri tidak saling berhubungan. B. Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis (Business Level Strategy) Menurut Hariadi (2003: 34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Sedangkan menurut Tunggal, Aw (2004: 121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha jangka panjang. Jadi, strategi bisnis adalah penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya di antara saingannya. Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis Visi Bisnis Menurut David (2004: 84), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, ”Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan ini haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak dari sebanyak mungkin manager. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus.
- 9. Jadi, visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang, yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personil perusahaan seluruh lapisan, punya banyak cabang, dan tersebar di seluruh wilayah. Cita-cita masa depan yang ada dalam pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Misi Bisnis Menurut David (2004: 88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan, ”Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang struktur managerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Menurut Pearce dan Robinson (2003: 3), pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholder) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Jadi, misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lain. Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit, dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan, yang akhirnya menguatkan komitmen perusahaan. Mengenal Faktor Internal Faktor internal dibagi terdiri dari sebagai berikut. Pertama, aspek pemasaran. Definisi pemasaran menurut Kotler (2005: 10) memiliki 2 definisi, yaitu definisi secara sosial dan manajerial. Secara sosial, pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan, dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial, pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui penciptaan, penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisis pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial seperti perihal sikap, perilaku serta kepuasan mereka atas produk. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran. Program pemasaran yang akan dilaksanakan.
- 10. Kedua, aspek SDM. Kekuatan dan kelemahan aspek SDM perusahaan dapat diperoleh melalui informasi indikator prestasi kerja karyawan dan kepuasan kerja karyawan. Untuk mendapatkan informasi ini, penulis akan mengambil data dari dokumen-dokumen perusahaan berkaitan dengan masalah SDM (Robbins dan Coulter, 2004: 10). Ketiga, aspek teknologi. Penulis akan memperoleh informasi mengenai kekuatan dan kelemahan aspek teknis dan teknologi (hanya mencakup segi operasional dan distribusi) melalui indikator kelancaran distribusi, kelancaran produksi, banyaknya komplain yang menandakan kualitas produksi serta efektifitas penggunaan biaya. Untuk distribusi dan produksi, penulis akan mengambil data dari observasi langsung mengenai operasional produksi dan distribusi perusahaan (Kotler, 2005: 33). Keempat, aspek manajemen. Informasi kekuatan dan kelemahan aspek manajemen pada perusahaan melalui indikator kefektifan gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi, koordinasi serta pengawasan pelaksanaan operasional perusahaan. Mengenal Faktor Eksternal Faktor eksternal dibagi terdiri dari sebagai berikut. Pertama, aspek pasar. Perusahaan dalam meneruskan bisnis baru hendaknya menentukan produk atau jasa yang akan dijadikan benchmark bagi rancangan produk atau jasa yang akan dijual, bisa menentukan jenis pasar yang akan dipilih, baik dari segi produsen dan konsumen, dan mengetahui analisis Product Life Cycle (David, 2006: 122). Kedua, aspek lingkungan industri. Aspek lingkungan industri mengarah langsung terhadap aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Tolak ukur yang digunakan adalah lima kekuatan bersaing dari Michael E. Porter, yaitu terdiri dari ancaman masuk pendatang baru, bagaimana perusahaan lain mulai masuk ke dalam bidang yang sama; persaingan sesama perusahaan di dalam industrinya. Kedua, perusahaan bersaing dapat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, ancaman dari produk pengganti, walaupun karakteristiknya berbeda, barang subsitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama, kekuatan tawar menawar pembeli dapat mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga juga meningkatkan mutu, contoh dengan pembeli membeli dalam jumlah banyak, pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga misalnya dengan tidak adanya produk subsitusi. Berdasar uraian tersebut strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan, yaitu misi dan keunggulan kompetitifnya. a. Misi
- 11. Misi berkaitan dengan tujuan keseluruhan sebuah perusahaan. Maka untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, setidaknya harus mempunyai empat perangkat yaitu bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest) dan divestasi (divest). Misi bangun menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas. Sedangkan misi pertahankan ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan. Namun pada misi panen, kebalikan dari misi bangun, dimana misi ini mempunyai tujuann memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar. Dan misi terakhir ini yaitu divestasi meunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera. Untuk menerapkan strategi secara efektif, harus terdapat keselarasan antar misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang digunakan. Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini : 1. bisnis tersebut mempengaruhi ketidapastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang dan jangka pendek yang mereka buat. 2. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek dan jangka panjang yang memadai. b. Keunggulan Kompetitif Unit Keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk memformulasikan strategi pencapaian peluang profit melalui maksimalisasi penerimaan dari investasi yang dilakukan. Setiap unit bisnis harus dapat mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Sekurang-kurangnya ada dua prinsip pokok yang perlu dImiliki perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif yaitu adanya nilai pandang pelanggan dan keunikan produk. Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan : 1. Pertama, inovasi produk lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eklusifikasnya yang memerlukan inomvasi produk lebih besar. Sementra unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
- 12. 2. Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Unit bisnis diferensiasi dipihak lain cenderung mempunyai kelompok produk yang lebih luas guna menciptakan keunikan. 3. Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk2 lini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan. Tetapi, produk unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan. Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk dan teknologi. Sedangkan pada cara generik yang kedua, biaya rendah diterapkan berdasarkan pendekatan skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisir biaya. - Analisis industri Penelitian menguangkapkan peran penting yang mainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Menurut porter struktur industri harus dianalisis yang terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan yaitu: 1. Intesitas persaingan diantara para persaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara lansung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermitan yang berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri. 2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli. 3. Daya tawar pemasok Faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran input subsitusi. 4. Ancaman dari barang subsitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan pembeli dan kecendrungan pembeli untuk menggunakan barang subsitusi. 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Brown dan Blackmon (2005) telah mendefinisikan strategi unit bisnis sebagai proses pengambilan keputusan di tingkat unit bisnis strategis (SBU). Menurut mereka, terutama itu
- 13. mengidentifikasi bagaimana SBU mendukung tujuan organisasi. Selain itu, strategi unit bisnis mengacu pada strategi gabungan dari perusahaan tunggal atau SBU dalam satu perusahaan yang terdiversifikasi (Brown, Blackmon, 2005). Sementara strategi korporat berkaitan dengan pertanyaan dalam bisnis apa yang harus diikuti oleh perusahaan, strategi tingkat unit bisnis memutuskan cara bersaing dalam bisnis khusus ini. (Beard, Dess, 1981) Seperti yang disebutkan di bab sebelumnya, diversifikasi bisnis menambah nilai bagi pemegang saham. Untuk mendiversifikasi bisnis mereka, perusahaan menciptakan unit bisnis strategis yang berbeda. Ini membantu untuk membangun keunggulan kompetitif di antara para pesaing di pasar lokal, mengurangi biaya produksi, menyebar dan mengembangkan inovasi melalui perusahaan. (Beard, Dess, 1981) Selanjutnya, Michael Porter (1998) telah mengidentifikasi strategi tingkat bisnis yang merupakan biaya kepemimpinan, diferensiasi, dan fokus untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Strategi kepemimpinan biaya umum terjadi pada tahun 1970- an. Strategi ini memerlukan konstruksi fasilitas skala efisien, pengurangan biaya, kontrol atas biaya, dan minimalisasi biaya dll. Strategi biaya rendah memberikan beberapa keuntungan sebelum pesaing. Ini dapat dijelaskan oleh kemungkinan untuk menjadi lebih efisien daripada pesaing. (Porter, 1998) Strategi diferensiasi memiliki tujuan dalam mengembangkan penawaran layanan / produk yang unik. Ada beberapa cara untuk membedakan produk atau layanan: desain, fitur, layanan pelanggan, jaringan dealer, dll. Dengan mengadopsi strategi yang berbeda, perusahaan menciptakan kondisi unik untuk pembeli dan pesaing mereka. Di satu sisi, sebuah perusahaan menghasilkan produk atau jasa unik yang sulit untuk disalin. Di sisi lain, karena keunikan penawaran mereka, harga mungkin terlalu tinggi untuk pelanggan. Oleh karena itu, manajemen puncak harus menemukan keseimbangan yang tepat antara harga dan kualitas untuk mendapatkan keuntungan maksimum. (Porter, 1998). Contoh Implementasi Strategi Implementasi Strategi Level Bisnis - Oriflame Oriflame didirikan pada 1967 dan salah satu perusahaan terkemuka di dunia yang menjual kosmetik. Perusahaan ini mempunyai perwakilan di lebih dari 60 negara. Perusahaan ini
- 14. menawarkan berbagai macam produk berkualitas tinggi. Oriflame memiliki 7.900 karyawan dan menawarkan berbagai produk, sekitar 1.000 produk. Perusahaan ini terdaftar di NASDAQ OMX Stockholm sejak 2004. Kantor pusat perusahaan terletak di Luksemburg. Oriflame memerlukan lima unit produksi yang terletak di Polandia, Rusia, India, Cina, dan Swedia. Setiap unit hanya memproduksi produk berkualitas tinggi menggunakan teknologi terbaru. Perkiraan penjualan tahunan sekitar 1,5 miliar Euro. Saluran penjualan utama Oriflame adalah penjualan langsung melalui konsultan. Perusahaan ini memiliki sekitar 3,6 juta konsultan di seluruh dunia. Oleh karena itu, nilai-nilai inti perusahaan adalah kebersamaan, semangat, gairah. Kegiatan utama perusahaan meliputi: - Pembelian bahan baku; - Manufaktur; - Perencanaan pasokan dan distribusi; - Kontrol logistik; - Kontrol manajemen mutu; Perusahaan menyoroti poin-poin kunci dari strategi bisnis dalam hal-hal berikut yaitu: - Peluang karir besar; - Sistem pemesanan, pengiriman dan pembayaran yang dapat dipercaya; - Portofolio luas produk kecantikan dengan harga terjangkau; - Komunitas global yang energik dan menyenangkan; - Program untuk pertumbuhan pribadi; Oriflame berusaha untuk mengembangkan produk dengan dampak lingkungan yang rendah untuk memotong dampak ekologis. Pada tahun 2011, perusahaan memperkenalkan rangkaian kosmetik Ecobeauty - rentang kecantikan yang sepenuhnya bertanggung jawab terhadap lingkungan. Perusahaan memastikan bahwa pengalaman yang diperoleh selama pengembangan Ecobeauty akan digunakan dalam pengembangan produk dan garis masa depan. Dua perwakilan diwawancarai di Oriflame: Tayana Borges, manajer Global Personal & Hair Care; Marcus Jacobsson, Wellness Director Kategori Global. Strategi tingkat perusahaan Oriflame memiliki sejumlah tujuan dan sasaran utama untuk dicapai, dan berusaha untuk mencapainya. Strategi korporat sedang dikembangkan di tingkat global dan kemudian
- 15. disebarkan ke unit bisnis lokal di seluruh dunia. Oriflame telah menekankan bahwa strategi perusahaan menentukan tujuan dan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang dinyatakan. Saat mengembangkan strategi perusahaan, perusahaan tidak melihat ke dalam. Rincian strateginya lebih bersifat umum. Ini adalah proses yang lebih top-down. Tujuan utama sebuah perusahaan adalah memberikan produk kecantikan berkualitas terbaik dengan harga terjangkau ke sebanyak mungkin pasar. Strategi tingkat bisnis Oriflame Tayana menggambarkan strategi tingkat bisnis sebagai bagian dari strategi perusahaan, yang harus disesuaikan ketika datang ke pasar tertentu. Menurut dia, penyesuaian ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa strategi perusahaan beroperasi dengan definisi umum dan, ketika datang ke pasar tertentu, tidak semuanya sama, dan beberapa pengaturan baru diperlukan. Selama proses pengembangan strategi unit bisnis, manajemen unit bisnis turun ke rincian dan spesialisasi baru terjadi. Menurut Marcus, tugas utama strategi tingkat unit bisnis adalah merekrut personel baru dan mempertahankan yang terbaik di seluruh dunia. Strategi perusahaan menentukan tujuan, dan strategi unit bisnis berusaha untuk mencapai tujuan ini dengan menerapkan keputusan atau taktik tertentu. Dapatkah keberhasilan lokal mengubah strategi global? Tayana dan Marcus menekankan bahwa keberhasilan di pasar lokal pasti dapat mengubah strategi global. Marcus menyoroti bahwa Oriflame mendorong semua inisiatif lokal. Tayana menggambarkan visinya sebagai penyesuaian dengan kondisi pasar lokal yang dapat ditransfer ke pasar lain jika terjadi kesuksesan. Lima faktor yang mempengaruhi pengembangan strategi Baik Tayana dan Marcus telah sepenuhnya menyetujui kebutuhan faktor pemerintah untuk ditambahkan pada pengembangan strategi. Marcus menyoroti bahwa karena peraturan pemerintah yang tinggi dari bisnis, faktor ini tampaknya menjadi semakin penting. Marcus menekankan bahwa faktor kepercayaan perusahaan adalah salah satu prasyarat untuk membuat strategi bekerja. Pada gilirannya, Tayana tidak mendukung rekannya, dan menempatkannya sebagai faktor internal perusahaan, sementara faktor lain bersifat eksternal. Bertentangan dengan diskusi strategi tingkat perusahaan, untuk memberikan definisi pada strategi tingkat bisnis jauh lebih mudah untuk meneliti partisipan. Para penulis berasumsi bahwa alasan utama untuk ini adalah bahwa strategi tingkat bisnis adalah konsep yang lebih
- 16. konkrit dan dalam beberapa hal, lebih berkaitan dengan tindakan, daripada hanya arah. Menurut Beard dan Dess (1981), strategi tingkat bisnis berkaitan dengan pertanyaan tentang bagaimana bersaing dalam bisnis tertentu. Ada dua cara utama responden mendefinisikan strategi tingkat bisnis. Cara pertama terhubung ke strategi tingkat perusahaan dan definisi berikut berlaku di sini: strategi tingkat bisnis akan mengambil langkah selanjutnya, membuat rencana tindakan untuk memastikan mereka dapat menyampaikan tujuan yang dinyatakan, dan mentransfer strategi tingkat tinggi ke dalam strategi eksekusi. Cara kedua hampir menjawab definisi oleh Beard dan Dess (1981) yang diberikan di awal: strategi tingkat bisnis adalah perpaduan antara taktik dan keputusan yang bertujuan untuk mendorong pertumbuhan dalam bisnis tertentu. Sebagian besar responden telah sepakat bahwa strategi tingkat bisnis lebih condong ke taktik keputusan daripada strategi itu sendiri. Namun, sampai sejauh mana, pandangan-pandangan itu berbeda. Sebagai contoh, Oxana (Kraft Foods) telah menyebutkan bahwa dia tidak pernah memiliki kekhawatiran tentang mengubah strategi yang telah diberikan. Menurutnya, apa yang bisa dipikirkan berbeda adalah taktik dan detail solusi. Di sisi lain, responden Ericsson telah menjawab bahwa strategi tingkat bisnis memainkan peran penting dalam operasi perusahaan. Selain itu, Ericsson mengembangkan strategi jangka panjang untuk unit bisnisnya. Ini dapat dijelaskan oleh struktur tata kelola yang berbeda dari kedua organisasi ini. Beberapa organisasi memiliki lebih banyak kekuatan keputusan di tingkat bisnis. Beard and Dess (1981) juga menyatakan bahwa tujuan utama dari strategi unit bisnis adalah diversifikasi dan penambahan nilai pemegang saham. Pernyataan ini didukung oleh hampir semua responden. Namun, hal itu disebutkan dengan kata lain, tetapi gagasan umum jawaban adalah bahwa unit bisnis lokal harus memiliki keunggulan kompetitif dan relatif independen. Porter (1998) telah mengembangkan tiga jenis strategi untuk unit bisnis (diferensiasi, kepemimpinan biaya, dan fokus untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan). Responden kami telah sepakat bahwa strategi diferensiasi sangat penting untuk pengembangan perusahaan. Beberapa dari mereka telah menunjukkan bahwa perusahaan di tingkat global mendorong inisiatif lokal. Yang lain telah menyebutkan bahwa kendala utama saat pengembangan produk baru adalah kesulitan untuk menjelaskan pentingnya dan fitur yang mungkin dari produk baru kepada para manajer. Akhirnya, memiliki orang yang tepat di dalam organisasi dan hubungan yang tepat di luar organisasi telah disebutkan sebagai faktor kunci keberhasilan pada strategi lokal oleh
- 17. beberapa responden. Menurut responden penelitian, strategi tingkat bisnis adalah tentang proses pengambilan keputusan, pembuatan rencana aksi dan memastikan bahwa sasaran, yang dinyatakan pada tingkat perusahaan, akan dikirimkan. Tujuan dari strategi tingkat bisnis adalah untuk mentransfer strategi tingkat tinggi ke dalam strategi eksekusi. Definisi kedua dapat berupa strategi tingkat bisnis yang merupakan perpaduan antara taktik dan keputusan yang bertujuan untuk mendorong pertumbuhan dalam bisnis tertentu. Sebagian besar responden telah sepakat bahwa strategi tingkat bisnis lebih tentang taktik keputusan daripada strategi itu sendiri. Bergantung pada tingkat independensi di tingkat unit bisnis, strategi tingkat bisnis mungkin hanya mencakup pertanyaan taktis atau, sebaliknya, mengambil keputusan tingkat perusahaan, mis. strategi jangka panjang yang strategis. Ini tergantung pada struktur tata kelola perusahaan tertentu. Akhirnya, memiliki orang yang tepat di dalam organisasi dan hubungan yang tepat di luar organisasi telah disebutkan sebagai faktor kunci keberhasilan pada strategi lokal oleh beberapa responden. Dafar Pustaka Bogomyagkov, Yury. Ievgen Machulskyi. Corporate and business level strategies at MNEs A managerial practice view. Master thesis within Business Administration. Jonkoping University Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013 Thomas L. Wheelen & J.David Hunger, (2010) Strategy Management and Business Policy, Twelfth Edition Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008 Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, St. Paul, 2009 David, Fred R (2012). Strategic Management Concept and Cases. 14 th Edition. Prentice Hall. New York.
- 18. Hapzi Ali, 2018. Modul Manajeen Strategic, UMB Jakarta.