Analisi strategica e individuazione di strumenti gestionali multidimensionali: un caso aziendale
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Il documento analizza strategicamente un ospedale, evidenziando la necessità di un approccio multidimensionale nella gestione delle attività e degli stakeholder. Si propone l'elaborazione di una strategy map e di indicatori per un cruscotto aziendale, nonché l'implementazione del modello di controllo strategico Balanced Scorecard. L'analisi SWOT contiene fattori interni ed esterni che influenzano l'operatività dell'ospedale, proponendo strategie per migliorare l'efficacia e l'efficienza dei servizi offerti.
Analisi strategica e individuazione di strumenti gestionali multidimensionali: un caso aziendale
- 1. Analisi strategica e individuazione di strumenti gestionali multidimensionali: un caso aziendale Autore: Mauro Vitacca Docente: Antonella Cifalinò 1
- 2. 2
- 3. La dotazione e i volumi di attività 190 posti letto Poliambulatorio Medicina Riabilitazione (ortopedica e Volumi 2009: neurologica) Chirurgia (generale e vascolare) 8.450 tra ricoveri e interventi Ostetricia e ginecologia ambulatoriali, Convenzioni extra budget 44,7 mila prestazioni 4 p.l. di Stati Vegetativi Permanenti radiologiche, Affitto sale operatorie ad Azienda 59,5 mila prestazioni medicina ULSS 12 Servizi: fisica riabilitative, Laboratorio di analisi 68 mila altre prestazioni, quasi Anatomia Patologica 500 mila prestazioni di Radiologia laboratorio (interne ed Gruppo Operatorio (5 sale) Terapia intensiva esterne) 5.768 interventi 3
- 4. L’esigenza e il contesto Il contesto L’esigenza Autorizzazione e accreditamento serie di fattori hanno istituzionale influenzato notevolmente la Le politiche di programmazione vita dell’Ospedale. regionale sempre più stringenti nel definire i volumi e la tipologia delle necessità di un approccio attività erogabili sempre più maggiore attenzione multidimensionale nella all’appropriatezza e relativi gestione della realtà controlli aziendale la modifica del contesto degli Esigenza di un processo di erogatori analisi strategica che necessità di rispondere alle richieste di una serie di consenta di assicurare stakeholders (Azienda ULSS di coerenza tra la mission e riferimento, territorio ecc.) l’operatività quotidiana 4
- 5. Gli obiettivi del project work 1. Elaborazione di una strategy map sulla base di una serie di key performance area (kpa) e delle conseguenti strategie funzionali individuate 2. elaborazione di un set di indicatori utili per un cruscotto aziendale che soddisfi la necessità di una prospettiva multidimensionale 3. descrivere come gli strumenti gestionali, nonché le politiche di governo aziendale già adottate possono essere coerenti con i punti precedenti e quali modifiche potrebbero essere necessarie 4. valutare l’impatto organizzativo, le ricadute gestionali e gli attori coinvolti di un’eventuale implementazione di un modello di controllo strategico di Balanced Scorecard (BSC) in Villa Salus 5. descrivere le fasi di avvio di un progetto pilota di implementazione della metodologia BSC nell’ambito del reparto di Riabilitazione dell’Ospedale. 5
- 6. La metodologia Analisi situazionale (SWOT analysis) Fattori esterni di minacce e opportunità => Analisi delle aspettative degli stakeholders Fattori interni di forza e di debolezza Definizione delle strategie: Strategia direzionale => definizione della mission Strategie di adattamento Definizione di una strategy map e delle strategie funzionali nell’ottica di un modello BSC, che individui le relazioni di causa-effetto al fine di agevolare la coerenza delle azioni da implementare con la strategia stessa Analisi delle possibili ricadute organizzative Avvio di un progetto pilota 6
- 7. La Mission Necessità di rivedere (integrandola) la mission in un ottica multidimensionale indipendentemente dalla futura eventuale implementazione del BSC Formulazione tradizionale: La missione dell’ Ospedale è la cura delle persone nel rispetto della loro dignità e secondo i seguenti principi ispiratori: tutela e difesa della vita in ogni suo istante, dal concepimento alla sua naturale conclusione, la promozione della salute, il recupero delle risorse fisiche compromesse, la migliore assistenza e il massimo comfort per i pazienti. L' Ospedale fornisce alla comunità servizi terapeutico-assistenziali nell'area materno infantile, chirurgica, internistica e riabilitativa, e servizi diagnostico-polispecialistici perseguendo i seguenti obiettivi: l’efficacia e l’appropriatezza delle cure e dell’assistenza tramite un approccio basato sul confronto con le evidenze scientifiche e con le migliori pratiche professionali ed organizzative l’efficienza della gestione al fine di garantire i necessari investimenti per la costante innovazione tecnologica il miglioramento della qualità del servizio prestato all’utenza interna ed esterna e la condivisione degli obiettivi con i portatori di interessi (Utenti, Regione, Ulss ecc.) la formazione continua e la crescita professionale dei propri dipendenti 7
- 8. Soggetto Interessi Influenza Legislatore • Legifera su numerosi aspetti (LEA, Privacy, Sicurezza dei lavoratori, ecc.) Medio-alta nazionale Regione • Definisce le regole di programmazione generale (posti letto, tetti di spesa) e di finanziamento • Definisce gli aspetti normativi su innumerevoli versanti (risk mnagement, sicurezza del paziente, infezioni Alta ospedaliere ecc.) ARSS • Definisce i percorsi di autorizzazione e accreditamento della struttura, con riguardo ai requisiti strutturali, Alta tecnologici, impiantistici ed organizzativi Azienda ULSS • Definisce, nell’ambito dei poteri delegati dalla Regione, i volumi e gli importi del prestazioni negoziati Alta • Procede, nell’ambito dell’area vasta ai controlli di appropriatezza • Regola i pagamenti delle prestazioni • Controlla i flussi di ricovero (invio pazienti dal Pronto soccorso) e ambulatoriali (regola il CUP provinciale) • Potenziale competitor soprattutto nell’area ostetrico-ginecologica e di laboratorio • Influenza la capacità di garantire un’adeguata continuità assistenziale ai nostri pazienti dimessi MMG • Possono influenzare notevolmente i flussi Medio-bassa • Influenzano i tempi di prioritarizzazione • Influenzano le modalità di corretta compilazione delle impegnative e della corretta corrispondenza tra prescrizione ed esecuzione delle prestazioni oggetto dei controlli Associazioni • Influenzano l’immagine dell’Ospedale e possono e svolgere attività di promozione presso gli organi politici e Medio-bassa pazienti e deputati alla programmazione volontariato Territorio • Necessità di individuare strutture che possano garantire adeguata continuità assistenziale ai nostri pazienti Media dimessi Fornitori • In particolare con determinati fornitori di tecnologie aumenta la necessità/richiesta di un rapporto di partnership Medio-bassa anziché di semplice fornitura Personale medico • Le politiche adottate sulla libera professione dei medici influisce sui flussi dei pazienti Medio-alta Organizzazioni • Rappresentanze aziendali dei non medici caratterizzate da scarsa autonomia e autorevolezza con conseguente Alta Sindacali forte influenza delle rappresentanze territoriali. • Influenzano notevolmente il clima aziendale e la flessibilità di azione. • Le relazioni sindacali sono generalmente orientate verso buoni rapporti di rispetto reciproco, tuttavia non hanno prodotto gli effetti sperati nella revisione delle politiche di incentivazione (medici) e revisione premio produttività (non medici) 8 • Le tradizionali buone relazioni sindacali con le organizzazioni territoriali dovranno in futuro essere messe alla prova a fronte di un ricambio generazionale degli interlocutori
- 9. Gli stakeholders • Definisce, nell’ambito dei poteri delegati dalla Regione, i volumi e gli importi del prestazioni negoziati • Procede, nell’ambito dell’area vasta ai controlli di Legislatore Nazionale appropriatezza Regola i pagamenti delle prestazioni Azienda • MMG ULSS 12 • Controlla i flussi di ricovero (invio pazienti dal Pronto soccorso) e ambulatoriali (regola il CUP provinciale) • Potenziale competitor soprattutto nell’area ostetrico- ginecologica e di laboratorio Associazioni • Influenza la capacità di garantire un’adeguata continuità Personale utenti, Medico volontariato, assistenziale ai nostri pazienti dimessi Villa territorio Salus ARSS Fornitori • Definisce i percorsi di autorizzazione e accreditamento OO.SS. Regione della struttura, con riguardo ai requisiti strutturali, tecnologici, impiantistici ed organizzativi • Definisce le regole di programmazione generale (posti letto, tetti di spesa) e di finanziamento • Definisce gli aspetti normativi su innumerevoli versanti (risk mnagement, sicurezza del paziente, infezioni 9 ospedaliere ecc.)
- 10. SWOT analysis Le dimensioni esterne: analisi del contesto Aspettative degli stakeholders Autorizzazione e accreditamento Politiche di programmazione Focalizzazione su appropriatezza Mutamento dei competitors Le dimensioni interne: Le risorse umane Motivazione Competenze manageriali Competenze professionali Le risorse fisiche Fisiche Economiche e finanziarie Le risorse immateriali Cultura Reputation e Fidelizzazione dell’utenza Relationship 10
- 11. SWOT analysis Stakeholders Opp Minacce Area di attività Probabilit Magnitudin (a x b) ortu à e nità (a) (b) Personale, • Sviluppo attività privata Riabilitazione professionisti / 3 2 6 Utenti esterni Regione • Revisione dotazione schede dotazioni ospedaliere (posti Tutta la struttura letto) e riduzione tassi di ospedalizzazione 1 3 3 Regione • progressiva trasformazione di procedure chirurgiche da Chirurgie attività di ricovero ad attività ambulatoriali 1 2 2 Legislatore • Revisione LEA Riabilitazione, Radiologia, 4 2 8 Nazionale Poliambulatorio, Laboratorio Ospedale • Possibile concorrenza con Ospedale Pubblico Chirurgie, Ostetricia, dell’Angelo / Laboratorio 3 3 9 ULSS • Eccessiva dipendenza dall’Ospedale pubblico per i flussi Medicina Ospedale • Scarsità di sbocchi adeguati sulla rete territoriale che dell’Angelo / garantiscano nei tempi e modalità corrette la continuità ULSS assistenziale; conseguenti alti gg. di degenza 4 3 12 • La tipologia di pazienti inviata dall’Ospedale pubblico è spesso da lungodegenza Regione / ULSS • Calo della classificazione dei neonati con patologie a Ostetricia-Maternità causa di più rigorosi criteri di appropriatezza 1 3 3 Regione / ULSS • Requisiti di ingresso maggiormente rigorosi Riabilitazione 1 3 3 Compagni • Forti contenziosi assicurativi Ostetricia-Maternità assicurativa / 4 2 8 Utenti 11
- 12. SWOT analysis Stakeholders Opportunità Mina Area di attività Probabili Magnitudi (a x cce tà ne b) (a) (b) • Possibilità di convenzioni con Enti, Aziende, Fondi Poliambulatori, assicurativi ecc. Laboratorio 3 3 9 Competitors / • Possibili alleanze e collaborazioni con centri riabilitativi Riabilitazione, Laboratorio altre strutture complementari lungo la catena del valore (disabili) che offrono • Possibili accordi con laboratori privati assoggettati a servizi nella razionalizzazione della rete laboratori catena del • La tipologia di ospedale classificato permette il non 3 3 9 valore assoggettamento a budget di laboratorio • discreto numero di professionisti esterni che apportano Chirurgie ricoveri 2 2 4 • possibilità di sviluppo di attività vascolare con Radiologia Radiologia interventistica 1 3 3 Utenti • Forte domanda e alte liste di attesa Radiologia 2 2 4 Utenti • storica forte attrattività possibilità di puntare su utenza Ostetricia-Maternità extracomunitaria 3 3 9 12
- 13. SWOT analysis: forza e debolezza risorse umane FORZA DEBOLEZZA Responsabili UO /Servizi - motivazione • Il naturale ricambio di alcuni Responsabili di UO ha • Responsabili di UO di più lungo corso mostrano una consentito nuovi impulsi nel Laboratorio, nella maggiore resistenza al cambiamento con Riabilitazione e prossimamente per Anestesia e mantenimento dell’organizzazione non integrata Rianimazione. trasversalmente • Anche gli altri Responsabili sono generalmente adeguatamente motivati -competenze • Presente nell’ambito delle UO di Laboratorio, determinata • Basse nell’area di medicina, caratterizzata dalla manageriali dal tecnicismo della materia maggior valutazione clinica rispetto a quella • Buone nell’area chirurgica organizzativa -competenze • Maggiormente sviluppata nell’area medica e nell’area • autoreferenzialità e manca confronto con fonti professionali chirurgica. evidence-based Dirigenti medici - motivazione • Alta nei nuovi assunti (medicina, riabilitazione) • Bassa per quelli di più lungo corso nei reparti di • Generalmente alta per reparti di ostetricia e neonatologia medicina, riabilitazione, anestesia e chirurgie -competenze • Generalmente buone conoscenze di base • Da sviluppare capacità di non autoreferenzialità e professionali confronto con fonti evidence-based Coordinatori area sanitaria - motivazione • Buon coinvolgimento coordinatori poliambulatori, • Bassa per riabilitazione, ostetricia ginecologia, medicina, laboratorio e anatomia p., gruppo operatorio -competenze • Buona nei neo assunti (ginecologia e gruppo operatorio) e manageriali nei soggetti che hanno avuto un processo di crescita professionale interna (master di coordinamento) -competenze • Da sviluppare capacità di confronto con fonti evidence- professionali based • Medio-Bassa per personale religioso Altro personale sanitario - motivazione • Date le dimensioni della struttura è assicurata una • Bassa propensione al cambiamento maggiore attenzione alla attività in reparto/servizio. • Alti indici di malattia • Basso turnover e alte richieste di rientri di chi è uscito • Alto numero di personale con inidoneità parziali -competenze • L’Ospedale è sede di tirocinio per terapisti, personale OSS • Da sviluppare capacità di confronto con fonti evidence- professionali che per personale infermieristico based • Medio-Bassa per personale religioso 13
- 14. SWOT analysis: forza e debolezza risorse umane FORZA DEBOLEZZA Coordinatori, responsabili e referenti uffici area amministrativi - • Alta motivazione -competenze • Bassa propensione al cambiamento ufficio personale manageriali • Generalmente da sviluppare -competenze • Mediamente buone • Da migliorare area sistemi informativi e controllo di professionali gestione Altro personale amministrativo - • Clima collaborativo nell’area contabilità Casse, CUP, • Resistenza al cambiamento e all’assunzione di motivazione spedalità, tecnica, ammi.vi radiologia responsabilità • basso coinvolgimento casse laboratorio e amministrativi di reparto -competenze • Medio-basse (bassi gradi di scolarità) professionali 14
- 15. SWOT analysis: forza e debolezza risorse umane, sintesi FORZA score DEBOLEZZA Score - motivazione • Buona motivazione dei responsabili UO, • Resistenza al cambiamento dei dirigenti medici e coordinatori di recente responsabili UO, dirigenti medici e alcuni inserimento. Buona motivazione dei coordinatori di più lunga data coordinatori amministrativi. Questi hanno 10 10 saputo coinvolgere e imprimere l'urgenza del cambiamento di parte del loro personale • alta "fidelizzazione" del personale • E’ necessario far crescere le capacità e la infermieristico e di assistenza; bassi livelli di necessità i saper lavorare in modo turnover 10 coordinato nell'ambito di 5 un'organizzazione -competenze • Necessità generalizzata di accrescere manageriali competenze manageriali 5 -competenze • Generalmente buone per conoscenze di base • Da sviluppare capacità di non professionali autoreferenzialità, confronto con fonti evidence-based, incentivare 5 10 aggiornamento continuo • L’Ospedale è sede di tirocinio per terapisti, personale OSS che per personale • necessità generalizzata di accrescere infermieristico 10 competenze in ambito informatico 8 • necessità di accrescere capacità di interscambiabiltà del personale amministrativo di front-office 5 15
- 16. SWOT analysis: forza e debolezza risorse materiali FORZA scor DEBOLEZZA score e FISICHE • elevato livello della tecnologico del • mancanza di spazi parco attrezzature anche grazie a • difficoltà di accesso alla struttura (non adeguatezza 7 recenti investimenti dei servizi di parcheggio) radiologia, laboratorio, • necessità di forti investimenti per adeguamenti strutturali a gastroenterologia, cardiologia fronte di prescrizioni di Autorizzaizone all’esercizio 12 • progressiva integrazione informatica dei sistemi • necessità di investimenti nei sistemi informativi: o sistema gestionale di contabilità dovrà essere 10 aggiornato a release successive; o sistema informativo sanitario dovrà essere sostituito in quanto il fornitore dell’attuale si concentrerà esclusivamente su sistemi RIS 10 o debole livello di integrazione dati a livello di datawarehouse controllo di gestione o da completare le fasi di integrazione dei sistemi informatici o sviluppo sistemi firma elettronica ECONOMIC • ultimi due esercizi chiusi con piccolo • forte esposizione per crediti v/Azienda ULSS 7 O E margine di utile • la gestione corrente non è in grado di garantire i flussi di FINANZIARI cassa necessari per ripagare gli investimenti strutturali di E adeguamento per autorizzazione all’esercizio • essendo l’unica struttura sanitaria della proprietà, non è 6 possibile beneficiare di sinergie nei costi assicurativi, 10 amministrativi, di qualità, di formazione ecc. • sussistono sacche di inefficienza nella gestione del personale 16
- 17. SWOT analysis: forza e debolezza risorse immateriali FORZA score DEBOLEZZA Score CULTURA • ambiente non dispersivo permette forte • la bassa propensione al coinvolgimento e al interrelazione: le porte delle direzioni sono mettersi in discussione da parte di gran parte sempre aperte del personale richiede spesso l’adozione di • forte sensibilità a sicurezza degli operatori azioni top-down piuttosto che bottom-up • forte attenzione all’importanza delle “regole” 7 8 REPUTATION E • buona reputazione v/pazienti utenti che • la bassa capacità e propensione di relationship FIDELIZZAZIONE vedono la struttura come ambiente si viene (vedi punto successivo) espone la struttura a assistiti meglio rispetto alle strutture rischi reputazionali all’accadimento di eventi pubbliche o al privato profit avversi 10 6 RELATIONSHIP • coinvolgimento nell’ambito • scarsa capacità di comunicazione sia interna dell’Associazione di categoria di riferimento che esterna (ARIS) • scarsa capacità di rapporto con il mondo • in quanto struttura religiosa, stretti politico-istituzionale rapporti con il Patriarcato 10 10 17
- 18. SWOT analysis: sintesi Punti di Forza Punti di debolezza • storica forte attrattività Ostetricia e Ginecologia; • Forti contenziosi assicurativi x Ostetricia-Ginecologia • Alta "fidelizzazione" del personale infermieristico e di assistenza; • Resistenza al cambiamento dei responsabili UO, dirigenti bassi livelli di turnover medici e alcuni coordinatori di più lunga data • L’Ospedale è sede di tirocinio per terapisti, personale OSS che • Da sviluppare capacità di non autoreferenzialità, confronto per personale infermieristico con fonti evidence-based, incentivare aggiornamento • Buona motivazione dei responsabili UO, dirigenti medici e continuo coordinatori di recente inserimento • necessità di forti investimenti per adeguamenti strutturali a • Buon livello tecnologico paro attrezzature fronte di prescrizioni di Autorizzazione all’esercizio • buona reputazione v/pazienti utenti che vedono la struttura • necessità di investimenti nei sistemi informativi e come ambiente dove si viene assistiti meglio rispetto alle progressiva integrazione strutture pubbliche o al privato profit • bassa capacità di economie di scala • coinvolgimento in ambito ARIS e Istituzioni Religiose • bassa capacità di comunicazione all’esterno Opportunità Minacce • Possibili alleanze e collaborazioni con centri riabilitativi • Revisione LEA (terapie riabilitazione Laboratorio, complementari lungo la catena del valore (disabili). radiologia, poliambulatori) • Possibili accordi con laboratori privati assoggettati a • Eccessiva dipendenza dall’Ospedale pubblico per i razionalizzazione della rete laboratori flussi di Medicina; Scarsità di sbocchi adeguati sulla • possibilità di puntare su utenza extracomunitaria per Ostetricia- rete territoriale; tipologia di pazienti inviata Ginecologia dall’Ospedale pubblico è spesso da lungodegenza • Possibile concorrenza dell’Ospedale pubblico su Ostetrica- Ginecologia e Chirurgia 18
- 19. Le azioni conseguenti alla SWOT analysis Azione Struttura Ipotesi Interessata Obiettivo 2011 Alleanze con Centri riabilitativi che operano nel sociale (centri diurni per disabili): possibilità di indirizzare utenza Riabilitazione + 15% visite presso tali centri per prestazioni post-acute; sviluppo visite fisiatriche per pazienti inviati da tali centri Sviluppo attività privata per attività di palestra e terapie fisiche Riabilitazione Fatturato 30.000 Sviluppare attività ambulatoriale cardiologica per aumentare utenza propria dei ricoveri Medicina + 15% visite Rafforzare, nell’ambito della direzione sanitaria, le attività di presa in carico delle problematiche familiari dei pazienti, Medicina Revisione collaborazione con UVG per compilazione SVAMA, contatto con servizi sociali del Comune, contatto con strutture procedure territoriali Diversificazione attività chirurgia (vascolare) Medicina + 200 interventi Aumento della complessità degli interventi Chirurgia DGR medio 3.000 Sviluppo corsi pre-parto Ostetrica – + 24 corsi Ginecologia Sviluppo iniziative in accordo con servizio migranti della Curia, per presa in carico donne extracomunitarie Ostetrica – Ginecologia == Attivare iniziative di risk management, in collaborazione con compagnia assicurativa Ostetrica – Da definire nel Ginecologia piano di formazione Sviluppo accordi con altri laboratori privati e centri polispecialistici Laboratorio - In corso contatti Poliambulatori con 3 centri Garantire accesso diretto alle prestazioni di laboratorio con fascia oraria più ampia Laboratorio Fatturato 30.000 Sviluppo convenzioni con Enti, Mutue, Assicurazioni Poliambulatori == Investire in formazione, sviluppo attività interne d formazione, collaborarne con centri di riferimento nell’ambito del Tutte le UO Da definire nel Governo clinico e del risk management (GIMBE) piano di formazione 19
- 20. Le strategie funzionali: la strategy map Utenti e Prospettiva Stakeholders Finanziaria Economicità Accesso Comunicazione Programmazione / Relazioni / Sviluppo e Sanitaria Reputation mix Outcome Gestione Costi Pianificazione Efficienza attività produttiva Qualità e processi; PDT - appropriatezza PDTA Processi Apprendimento interno e Formazione e Tecnologia crescita Cultura Sistemi politica risorse e valori Informativi 20 umane
- 21. Utenti e Stakeholders Formazione: - Formulazione di PDCA su Evidence Based (GIMBE) - Corsi risk management - alfabetizzazione informatica Cultura e valori: - Comunicazione e condivisione della conoscenza: sito intranet, incontri di coordinamento, accessibilità materiale Comunicazione formativo e informativo, / Relazioni / - Comunicazione esterna: rapporti con mezzi comunicazione, Reputation associazioni volontariato eventi tipo giornate ginecologiche e giornate di day surgery, corsi pre-parto, ecc. - Focus sulle “regole”: appropriatezza, D. lgs 81/08, D. Lgs 231/01, consenso informato Processi Efficienza produttiva Qualità e processi; PDT - appropriatezza PDTA Apprendimento interno e Formazione e Cultura crescita e valori politica risorse 21 umane
- 22. Tecnologia:: - Introduzione di tecnologie che consentono archiviazione immagini (PACS) - Potenziamento capacità delle attrezzature (TAC 32 slides; ecografo 4D Real time, endoscopi con immagini alta definizione) - Analisi HTA per acquisizione nuove tecnologie: assesment su efficacia, sicurezza, impatti clinico-organizzativi, economico non solo sui costi di acquisizione, ma anche di formazione, risorse aggiuntive, consumabili ecc. -focus su requisiti strutturali -miglioramento dell’efficienza, maggiore appropriatezza delle attività diagnostiche e maggiore sicurezza per il paziente Sistemi Informativi: - Integrazione dei dati per: 1) ritorno informativo alla direzione, ai Responsabili UO e ai livelli sovraordinati (Regione, SOGEI, ULSS); 2) capacità di programmazione e monitoraggio delle attività (ricoveri, prestazioni, agende Ambulatoriali, interventi -raccolta dati per formulazione percorsi diagnostico terapeutici, gestione del rischio ecc. Pianificazione Processi attività Efficienza produttiva Qualità e processi; PDT - appropriatezza PDTA Apprendimento interno e Tecnologia crescita Sistemi Informativi 22
- 23. Utenti e Prospettiva Stakeholders Finanziaria Economicità Accesso Comunicazione Programmazione / Relazioni / Sviluppo e Sanitaria Reputation mix Outcome Gestione Costi Pianificazione Processi attività Efficienza produttiva Qualità e processi; PDT - appropriatezza PDTA Governo clinico: - Aspettative in tema di sicurezza del paziente e appropriatezza Efficienza produttiva e pianificazione delle attività: - revisione dei PDT/PDTA ed effetti sugli outcome - Livelli di produttività e governo dei costi e sui livelli di efficienza e governo dei costi - Capacità di garantire livello di accesso soddisfacenti (liste d’attesa) e - rispondere alle aspettative regionali (DGR 600/06) e alle aspettative accesso da parte degli utenti 23
- 24. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi • Assicurare l’adeguata formazione interna sulle problematiche emergenti Formazione e politica delle risorse • Allineare le conoscenze informatiche umane. • Assicurare livelli di turnover ottimali • …………….. • Garantire l’adeguata disponibilità dei supporti informatici Sistemi • Garantire l’adeguato ritorno informativo interno Informativi • garantire la rispondenza al debito informativo verso i livelli sovra- ordinati • Garantire l’adeguata disponibilità tecnologica Tecnologie • Garantire l’adeguata manutenzione delle risorse strutturali e tecnologiche 16 kpa; 25 descrizioni 92 KPI 24
- 25. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi Aree di attività KPA KPI Formazione e • Assicurare l’adeguata formazione interna • Nr. ore formazione / nr. dipendenti politica delle sulle problematiche emergenti • % differenze risposte corrette test uscita e test ingresso eventi ECM risorse umane. • Allineare le conoscenze informatiche • Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. nulla / totale dipendenti • Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. basso / totale dipendenti • Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. medio/ totale dipendenti • Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche liv. alto/ totale dipendenti • Nr. accessi ai diversi applicativi informatici / Nr. dipendenti con livello conoscenze informatiche • Assicurare livelli di turnover ottimali • Tassi di turnover del personale • Nr. di riassunzione di personale dimesso • Assicurare la disponibilità di personale • Nr. infermieri-OSS tirocinanti qualificato • Nr. di infermieri-OSS dipendenti che hanno svolto tirocinio presso la ns. struttura • Nr. di dipendenti che chiedono permessi (150 ore) o aspettative per partecipare a corsi di perfezionamento e di qualificazione professionale (es. master di coordinamento) / totale dipendenti (suddivisi per comparto) • Assicurare un adeguata soddisfazione del • % di assenteismo personale • Grado di soddisfazione del personale da questionari 25
- 26. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi Aree di attività KPA KPI Sistemi Informativi • Garantire l’adeguata disponibilità • Nr. postazioni MEDRIS / totale ambulatori dei supporti informatici • Nr. richieste di intervento / nr. postazioni di lavoro • Costi per ore di assistenza esterna per personalizzazioni software / costi manutenzione software • Garantire l’adeguato ritorno • gg. ritardo produzione reportistica rispetto a dead line definita informativo interno • gg. necessari per produrre nuove reportistiche • garantire la rispondenza al debito • gg. ritardo nell’invio file a SOGEI informativo verso i livelli sovra- • gg. ritardo invio file prestazioni traccianti ordinati • lead time da fine mese invio dati fatture ricoveri • lead time da fine mese invio dati fatture ambulatoriali Tecnologie • Garantire l’adeguata disponibilità • età media del parco attrezzature tecnologica • Nr. acquisti di attrezzature corredati da preventivo assessment (adozione scheda HTA) • Garantire l’adeguata • % di requisiti con risposta positiva delle schede di autovalutazione AREA 8 e manutenzione delle risorse AREA .R. 22/02 strutturali e tecnologiche • % interventi di manutenzione entro 24 ore 26
- 27. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi Aree di KPA KPI attività Cultura, regole • Assicurare il rispetto delle normative • Nr. di non conformità individuate da RSPP e “rischio di sicurezza • % di completamento dei piani annuali di miglioramento della sicurezza reputazionale” • Assicurare il consenso informato • % di non conformità riscontrate su schede consenso informato (controllo random) Qualità e • Sviluppare progetti di miglioramento • Variazione nr. progetti di miglioramento per reparto appropriatezza continuo • % media su autovalutazione requisiti di accreditamento L.R. 22/02 • % di progetti di qualità che utilizzano la metodica PDCA • Rispettare i criteri di appropriatezza • Nr. ricoveri DRG potenzialmente inappropriati / totale ricoveri • Nr. ricoveri ordinari con DRG complicati/ totale ricoveri ordinari • Nr. ricoveri ordinari brevi (0-2 notti) con DRG medico / tot ricoveri ordinari • Nr. di dimissioni per trasferimento entro il 2° giorno / totale ricoveri ordinari • Nr. ricoveri ordinari oltre valore soglia / totale ricoveri ordinari • Nr. ricoveri (ordinari + diurni) per prestazioni ricondotte anche al regime ambulatoriale / totale prestazioni ricondotte a regime ambulatoriale (ricoveri + interventi ambulatoriali) • Nr. ricoveri in day surgery attribuiti a DRG complicati / totale ricoveri day surgery • % di prescrizioni ambulatoriali con attribuzione di classe di priorità e sospetto diagnostico (controllo a campione) • % di prestazioni ambulatoriali con rispetto della prioritarizzazione (controllo a campione) • % di prestazioni ambulatoriali che presentano congruità tra prescritto ed erogato (controllo a campione) 27
- 28. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi Aree di KPA KPI attività I processi e i • Adottare e applicare i • Nr. nuovi protocolli percorsi PDT e PDTA • Nr. protocolli per U.O. diagnostico- • Nr. no harm events terapeutici • Nr. adverse events assistenziali • Nr. near misses • Nr. di non conformità rilevate • Nr. di progetti di miglioramento a fronte delle non conformità o di eventi avversi • Nr. cadute accidentali • Nr. revisioni protocolli esistenti Accesso • Assicurare un adeguata • Nr. reclami soddisfazione degli utenti • Nr. segnalazioni • % reclami su segnalazioni • Tempi medi liste di attesa • % service level del CUP • Tempi medi attesa alle casse • Nr. pazienti che usufruiscono di stanza singola 28
- 29. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi Aree di KPA KPI attività Efficienza • Assicurare l’uso efficiente delle risorse • Giornate di degenza per infermiere • Nr. di dimissioni per medico • Consumi per ricovero • Tassi di occupazione • Nr. di prestazioni per unità di tempo • Occupazione Sale operatorie • Occupazione palestra fisioterapia • Ore utilizzo delle tecnologie / 24 ore gg Outcome • Garantire adeguati risultati clinici • % infezioni vie respiratorie / pazienti dimessi • % infezioni tratto urinario/ pazienti dimessi • % infezioni intravascolari da dispositivi invasivi / pazienti dimessi • Nr. di riscontri di germi sentinella / ricoveri medinia e riabilitazione • Variazione indici di barthel / totale ricoveri (per ricoveri riabilitativi) • Tasso di infezioni da ferita chirurgica • nr. rioperati / totale ricoveri • nr. riaperture per formazione nuova ernia / tot. Interventi di ernia • nr. parti con distocia di spalla / nr. parti Pianificazione • Assicurare i piani di lavoro delle attività • % di completamento del budget ricoveri delle attività e di ricovero • Fatturato ricoveri / budget assegnato programmazio • Assicurare i piani di lavoro delle attività • % di completamento budget prestazioni agnostiche e ambulatoriali ne sanitaria diagnostiche e ambulatoriali • Fatturato ambulatoriale / budget assegnato • Assicurare i piani di lavoro delle attività • Nr. interventi / Nr. interventi da piani di lavoro chirurgiche • Assicurare l’economicità complessiva • Margine operativo per intera struttura della struttura 29
- 30. Descrizione e declinazione delle kpa / individuazione dei kpi Aree di attività KPA KPI Gestione Costi • Assicurare una corretta gestione dei • Consumi per gg di degenza (suddiviso per reparto) costi • Consumi per nr. interventi • (Costo esami diagnosti interni + costo esami diagnostici esterni) / Tot ricoveri (suddiviso per reparto) • Altri costi variabili per gg. di degenza (suddiviso per reparto) Sviluppo e mix • Assicurare l mix di attività definito a • Prestazioni di ricovero (actual Vs. bdg) livello di budget • Prestazioni ambulatoriali (actual Vs. bdg) • Peso medio DRG • % fatturato MDC neurologici riabilitazione / tot fatturato riabilitazione Economicità • Assicurare l’economicità complessiva • Margine operativo per reparto dei reparti • Assicurare l’economicità complessiva • Margine operativo per intera struttura della struttura 30
- 31. Le possibili ricadute organizzative Quale deve essere il “raggio d’azione” per l’implementazione del BSC? Quale deve essere il livello di coinvolgimento dell’organizzazione e la formazione degli attori coinvolti? Quali altre ricadute organizzative comporta? (modelli di incentivazione, negoziazione obiettivi, processo di budget) Quale deve essere l’architettura informativa necessaria? 31
- 32. Il documento delle direttive 32
- 33. Il documento delle direttive 33
- 34. Il documento delle direttive 34
- 35. Raggio d’azione livello ottimale di analisi e di sviluppo è a livello “corporate” Il coinvolgimento delle Unità Operative/Servizi deve essere maggiormente accentuato nel monitoraggio di indicatori legati ad aspetti relativi all’appropriatezza, al risk management, e il governo clinico (area processi) aree di staff che operano a livello trasversale: qualità, formazione, controllo di gestione, direzione infermieristica, sistemi informativi UO UO UO Risk Management Risk Management Risk Management Appropriatezza Appropriatezza Appropriatezza Governo clinico Governo Clinico Governo Clinico Qualità Formazione Sistemi Informativi ……. 35
- 36. L’architettura informatica Medris NAVISION Anagrafica Sanitaria Anatomia Patologica DB - Coge (ambulat. + SDO) SQL - Coan RIS/PACS - Magazzino Interfacce E-REQUEST DB Oracle Gastro E-RIS E-VISIT LIS DB Oracle DB Access Cedolini paga (Antex) DB proprietario Reportistica Web DB report SQL Report Builder (client) Upload manuale 36
- 37. Le altre ricadute organizzative La programmazione La revisione del sistema di annuale incentivazione Attuale fase di programmazione: rafforza l’evidenza che la struttura è un’organizzazione no-profit il documento delle direttive il budget generale e i piani di settore facilita la ricerca e l’individuazione di (formazione, qualità, investimenti) una coerenza tra strategia e le “azioni il budget di struttura e/o le schede di richieste” ai singoli o ai gruppi assegnazione degli obiettivi per i singoli può essere articolata in funzione delle responsabili di U.O. diverse Unità Operative / Servizi, Il documento delle direttive come superando quindi la possibile strumento di 1) analisi del contesto 2) obiezione dei modelli di incentivazione definizione strategie 3) focus BSC indifferenziati per tutta la struttura può essere articolata per gruppi di Documento Direttive lavoro o aree di riferimento (Reparto, Servizio, Ufficio) ed accentua Valutazione Obiettivi e budget l’attenzione sulle azioni. Costringe all’individuazione di indicatori oggettivamente misurabili e Monitoraggio e confrontabili con uno standard controllo Negoziazione 37
- 38. L’avvio di un progetto Pilota: il reparto di riabilitazione Maggiore sensibilità del Responsabile della UO Maggiore apporto della UO in termini di fatturato (70 p.l. oltre al servizio annesso di fisiokinesiterapia) La mission dell’Unità Operativa è “Assistere i pazienti affetti da menomazioni disabilitanti che necessitano di presa in carico riabilitativa e degli strumenti peculiari di questa disciplina (lavoro in team, progetto, programma) e perseguire una maggiore stabilizzazione delle condizioni cliniche, raggiungendo il minor grado di disabilità compatibile con la menomazione del paziente fornendo tutti gli strumenti necessari per migliorare il reinserimento sociale e familiare del paziente”. 38
- 39. Gli stekeholders Punto di riferimento per cura pazienti disabili acuti Az. ULSS 12 e Az. ULSS 13 Revisione LEA Legislatore Ospedale Convenzione che riserva 5 ricoveri Nazionale dell’Angelo giornalieri: 3 ortopedici e 2 neurologici Riabilitazione e FKT necessità di essere maggiormente assistiti nel processo di Utenti e Az. ULSS familiari 12 liste d’attesa delle prestazioni continuità assistenziale: fase ambulatoriali (nello specifico visite acuta => fase riabilitativa => fisiatriche, palestra e terapie fisiche) e prioritarizzazione delle prestazioni fase post-riabilitativa. stesse. Regione 1) Delibera Regionale nr. 600/06 definisce una tripartizione delle classi di priorità: A (breve entro 10 gg.), B (differibili entro 60 gg.), C criteri di appropriatezza più rigidi => progressivo mutamento della tipologia di utenza (programmabili entro 180 gg.). divenuta via via caratterizzata da patologie più severe con presenza, in molti 2) necessità dell’Azienda ULSS 12 casi, di comorbidità migliorare risposta alle prestazioni fisiatriche con classe di priorità B. 39
- 40. Riabilitazione: la strategia (1) Crescita interna I processi La tipologia di paziente più Il fatto di avere pazienti più “pesanti” e complessi con minore risorse fragile, impone un’adeguata familiari e sociali, implica la necessità di compilare per tempo la formazione (gestione dei scheda SVAMA (Scheda per la Valutazione Multidimensionale decubiti, alimentazione dell'Anziano), identificare nel momento del ricovero le risorse familiari paziente fragile, cura e ambientali, segnalare il paziente allo SCOT (Servizio continuità disfasia da parte del ospedale territorio); logopedista ecc.). indicatore: tempo trascorso tra il ricovero la compilazione del certificato medico di invalidità e la compilazione della SVAMA con A tali iniziative di conseguente segnalazione. formazione dovranno far seguito specifici protocolli Il fatto di avere pazienti più complessi, incide negativamente sia di cura con effetti benefici sull’efficienza (implicano giorni di degenza più lunghi) sia sui processi e sui percorsi sull’efficacia/ outcome (è più difficile diminuire il grado di disabilità assistenziali; al momento della dimissione rispetto al momento di ingresso). Obiettivo di migliorare l’efficienza rispettando i gg. di ricovero inoltre si è proceduto a entro i valori soglia: indicatore nr. gg dei ricoveri che superano i qualificare maggiormente valori soglia rispetto al totale gg. di ricovero l’apporto del logopedista Obiettivo di miglioramento dell’efficacia/outcome: diminuzione con la stipula di una del livello di disabilità al momento della dimissione. convenzione con un nuovo Indicatore: scala di barthel professionista che prevede un numero maggiore di ore In funzione di quanto sopra evidenziato, un obiettivo importante è prestate. quello di condizionare il processo di cura; pertanto un outcome rilevante che è stato individuato è quello che misura il numero di pazienti che tornano a casa, rispetto a quelli che vengono istituzionalizzati, sul totale dei pazienti dimessi. 40
- 41. Riabilitazione: la strategia (2) Gli stakeholders Prospettiva finanziaria Essere punto di riferimento Ospedale Accorciare i tempi di ricovero entro i dell’Angelo e ULSS 13 per pazienti invio valori soglia, evitando quindi pazienti disabili acuti. l’abbattimento della tariffa Sviluppare accordi con strutture di giornaliera. primo livello per assicurare la La maggiore complessità dei casi trattati ha continuità assistenziale degli utenti un’inevitabile impatto nell’utilizzo di affetti da patologie neurologiche, risorse; in particolare il consumo dei politraumatismi complessi e patologie farmaci è un dato da tenere costantemente degenerative. monitorato. Si ritiene che il rapporto tra Assicurare una maggiore elasticità delle consumo farmaci diviso i gg. di liste d’attesa delle visite fisiatriche: ricovero sia maggiormente significativo attualmente sono attivate 4 agende rigide rispetto al rapporto consumo farmaci per nominali con priorità definite ex ante (2B e nr. di ricoveri. 8 C per ogni agenda). L’obiettivo è quello, Con un maggiore apporto del logopedista, tramite apposita modifica organizzativa è possibile modificare il mix delle attività di reparto, di aumentare le aumentando il numero dei casi prestazioni con priorità B per neurologici rispetto a quelli ortopedici. assecondare la domanda. L’indicatore Introduzione di nuove prestazioni individuato è il nr. di “B” sul totale delle ambulatoriali legate alla tossina prestazioni botulinica (obiettivo 3/4 pazienti a settimana ambulatoriali) con ricadute su aumento ricoveri neurologici. 41
- 42. I dati storici degli indicatori e ipotesi obiettivo 2011 Prospe'va BSC Indicatore Dato Dato Dato Dato 1° Ipotesi 2007 2008 2009 sem 2010 obie'vo 2011 Prospe'va utente / stakeholders Prioritarizzazione prestazioni Nr. visite fisiatriche con priorità “B” / tot. Visite fisiatriche == 5% 3% 4% 7% Flussi da Ospedale Angelo Nr. pazienF provenienF da OdA 2,71% 17,00% 40,93% 38,06% 40% Prospe'va Finanziaria CosF Consumo farmaci / gg. Ricovero 2,21 2,78 2,86 4,35 4,00 Mix Gg degenza neurologici / tot. Gg. di degenza 34,02% 43,55% 43,23% 44,93% 40% Volumi tasso di occupazione del reparto 98,00% 97,50% 96,00% 97,00% 98% Nr. prestazioni tossina botulinica == == == == 10/seV. Prospe'va dei processi Efficienza gg. ricovero sopra soglia / totale gg. ricovero 0,49% 0,81% 1,11% 1,38% 1% tempo medio trascorso (gg.) tra il ricovero e la segnalazione allo SCOT n.d. n.d. 5 4 3 Outcome scala di barthel neurologici 3,37 6,4 7,94 12,56 12,5 Scala barche ortopedici 4,05 7,52 9,1 12,06 12,5 Outcome % numero di pazienF che tornano a casa / nr. pazienF dimessi 97% 97% 93% 95% 95% Prospe'va crescita Formazione Nr. protocolli / nr. evenF formaFvi specifici == == 2 1 3 la BSC, essendo rivolta prevalentemente su indicatori interni, tesi a misurare la crescita dell’organizzazione, deve avere un orizzonte temporale di medio periodo che, a titolo di esempio, può essere quello di un triennio. A tale proposito l’ipotesi di obiettivo annuale (2011) è giustificata dalla necessità di verificare in progress il funzionamento del progetto pilota stesso. 42
- 43. Il registro degli indicatori 43
- 44. Il registro degli indicatori 44
- 45. 45