Banche e Banchieri rubrica di marketing
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Il documento analizza l'impatto della globalizzazione e del localismo nel settore bancario, evidenziando come la standardizzazione dei servizi stia disconnettendo l'offerta bancaria dalle esigenze locali. Si suggerisce l'importanza di una segmentazione attenta del mercato, che tenga conto delle peculiarità geografiche e culturali, per ottimizzare l'offerta e creare un senso di appartenenza tra i clienti. Infine, viene discusso l'uso di analisi statistiche e feedback diretti per allineare l'offerta bancaria alle aspettative del mercato locale.
Banche e Banchieri rubrica di marketing
- 1. a cura di Massimiliano Hangler MARKETING BANCARIO ε B B Massimiliano Hangler Retail banking: segmentazione e localismo Le opportunità insite nella conoscenza del territorio Da più di dieci anni è in atto il processo di “globalizzazione”: i brand, i prodotti e i servizi, trasversalmente ai relativi settori di appartenenza, hanno cominciato ad avere una diffu- sione e un’omologazione a livello globale. Internet e le nuove possibilità tecnologiche di coordinamento tra filiali di uno stesso gruppo nel globo hanno fortemente contribuito a un appiattimento dell’offerta in ter- mini di ampiezza e di soddisfazione dei bisogni, fino ad arrivare a prodotti che hanno diffusione transnazionale senza particolari differenziazioni di sorta; il processo inoltre è favorito anche da un’evoluzione internazionale della legislazione. Le grandi organizzazioni certamente non hanno potuto ignorare la declinazione cul- turale necessaria per approcciare mercati con differenti background socio-economici, tuttavia senza evitare di appiattire l’esperienza delle persone nell’approccio ai grandi brand che dominano lo scenario mondiale nel retail e nella produzione e diffusione dei formati mediatici. In questo contesto, anche fino a tempi recenti, sono stati favoriti i brand che hanno go- duto di economie di scala nella progettazione, produzione e diffusione del proprio mar- keting. Il fenomeno prende forma fisica, ad esempio nel ventaglio di brand del comparto fashion retail, che ormai hanno conformato le piazze di tutte le capitali europee. Il parallelo con l’ambito bancario è evidente: le fusioni tra Istituti con caratteristiche diffe- renti stanno progressivamente de-personalizzando il rapporto tra banca e mercato loca- le, al pari della globalizzazione. In un’ottica di ottimizzazione dei costi e gestionale, il portafoglio di prodotti dedicati al segmento retail si è progressivamente omologato a livello geografico e a livello di brand bancari che si affacciano nell’arena competitiva rivolta al consumatore finale. L’effetto principale del processo sopra descritto è lo scollamento tra l’offerta bancaria e la domanda del mercato, soprattutto nelle disomogenee aree italiane lontane dalla capitale o dai grandi centri del business del nord Italia; zone tuttavia che presentano sulla carta un ottimo potenziale di raccolta. MASSIMILIANO HANGLER: Partner della Hangler Marketing. 1 2012 153 01_B&B@153-160_R7.indd 153 21/03/12 09.28
- 2. ε B B MARKETING BANCARIO Inoltre, in un momento congiunturale come quello attuale, il consumatore tende a essere spending savy, aumentando le energie utilizzate nel momento informativo pre-acquisto (an- che qui aiutato dal web), per poi procedere con la transazione in maniera più consapevole. Sommando quindi uno scollamento dell’offerta a una maggiore possibilità informativa, ecco che la banca “fisica” perde di appeal nei confronti del mercato locale, che può tran- quillamente rivolgersi o a banche on-line, o all’offerta omologata dei gruppi bancari in- ternazionali. Non è questo il preludio per la presentazione dei vantaggi del canale di vendita on-line per raggiungere il mercato bancario retail, anzi. 1. IL LOCALISMO COME MECCANISMO DI AUTO-DIFESA DEL CONSUMATORE Il contesto economico e sociale, con la diminuzione del senso di sicurezza rispetto al fu- turo e la continua presa di consapevolezza che l’attuale sistema produttivo è poco soste- nibile dal punto vista ambientale, ha visto nascere e diffondersi il localismo in contrappo- sizione alla globalizzazione. Un segnale di questo processo è visibile a tutti nell’ho.re.ca.: la più famosa catena di ri- storanti al mondo ha iniziato una politica di segmentazione globale dei propri prodotti in rapporto a localistiche esigenze di consumo almeno in ambito nazionale. Lo ripetiamo: questo va oltre la declinazione delle leve di marketing in rapporto agli aspetti socio-cul- turali di un determinato mercato o area di consumo. L’obiettivo di questa marcia indietro rispetto alla precedente ondata di omologazione è quello di ottimizzare l’effetto dei propri sforzi di marketing ponendosi in un’ottica di ser- vizio delle esigenze delle persone (non dei “consumatori”). I brand vogliono creare fidu- cia e prossimità per entrare in risonanza con le persone durante il sopracitato momento informativo: pena l’accentuarsi progressivo e ulteriore dello scollamento tra i prodotti e i servizi offerti e quello che le persone desiderano. Un ultimo fattore da considerare è anche la velocità del cambiamento nelle esigenze del- le persone verso i brand: il mercato odierno è in continua evoluzione per assecondare i cambiamenti nello stile di vita di milioni di persone che spostano gli acquisti per equili- brare il proprio tenore di vita in rapporto alla diminuzione della capacità di spesa. Come schematizzato nella figura 1, le aree da presidiare e coordinare per cogliere i segna- li dell’opportunità localistica sono: – Servire bisogni specifici: è necessario individuare le peculiarità della domanda a livello geografico e a livello di clientela per personalizzare l’offerta. – Appartenenza: in contrapposizione all’offerta decontestualizzata dei grossi player è necessario creare un senso di appartenenza a un progetto comune con radici locali. 1 154 2012 01_B&B@153-160_R7.indd 154 21/03/12 09.28
- 3. MARKETING BANCARIO ε B B FIGURA 1 – I DRIVER DEL NUOVO LOCALISMO E GLI INTERVENTI DA ATTUARE Bisogni specifici Feed-back rapido Localismo Appartenenza Evoluzione rapida delle necessità Rapporto diretto Continuo incremento della capacità di informarsi Insicurezza del contesto – Rapporto diretto: l’unico modo per non creare scostamento tra il portafoglio dei pro- dotti/servizi bancari e le esigenze delle persone è l’utilizzo dei dati derivanti dal contat- to diretto tra banca e mercato (anagrafica clienti incrociata con: statistiche derivanti dal marketing diretto, dati di customer satisfaction e performance di vendita dei prodotti). – Feed-back rapido: utilizzo dei nuovi canali di comunicazione per avere una parteci- pazione attiva dal mercato nella costruzione di un brand bancario e del portafoglio servizi. È evidente che la tendenza sopra descritta comporti un cambiamento di prospettiva del marketing bancario nei confronti della propria clientela e della clientela potenziale. Il grado di personalizzazione degli interventi di marketing diventa quindi circoscrivibile al bacino di utenza descritto da filiali che insistono su di un territorio omogeneo. 2. COME CAVALCARE LA TENDENZA AL LOCALISMO NEI CONSUMI BANCARI Un’obiezione a quanto fin qui sostenuto potrebbe essere la differenza tra l’offerta di ser- vizi bancari e l’offerta di beni di consumo o di generi alimentari, poiché questi ultimi sono più facilmente riconducibili a tradizioni o sentimenti locali (ad esempio, tradizione della cultura alimentare o del fashion). 1 2012 155 01_B&B@153-160_R7.indd 155 24/03/12 16.56
- 4. ε B B MARKETING BANCARIO A sostegno della nostra tesi secondo la quale i processi di marketing diretto non possono ignorare le spinte al localismo, senza veder diminuire in maniera drastica la profittabilità delle campagne di marketing di acquisizione della clientela bancaria, portiamo l’esempio di uno dei gruppi bancari più importanti in Europa. ING, già nel 2007, registrò un calo della profittabilità del 65% degli investimenti in marketing diretto proprio per lo scollamento tra la propria offerta e le necessità del proprio pubblico di utenti (fonte: dati Forrester Research). La banca può e deve cogliere i segnali del territorio per ottimizzare la sovrapposizione tra quello che le persone si aspettano da essa per migliorare la propria qualità di vita, e quello che viene loro offerto. Certamente in questo processo sono avvantaggiate le banche locali, perché questo tipo di segmentazione della clientela è facilitato dalla conoscenza dei “territori fisici” che cir- condano le filiali: mettere a fuoco una panoramica così frammentata del mercato è un compito assai più arduo se la rete di presidi nel territorio diventa frammentata e disomo- genea. In entrambi i casi, comunque, il marketing quantitativo può aiutare nella definizione dei limiti delle aree sulle quali insistere con una strategia conforme, oltre che nella definizio- ne dei localistici bisogni della clientela. 3. ALLINEAMENTO TRA LA DOMANDA LOCALE E L’OFFERTA BANCARIA: LA SEGMENTAZIONE DEL TERRITORIO Il concetto di segmentazione certamente non è nuovo ai più, tuttavia l’importanza di una corretta ed efficiente segmentazione del mercato è ormai diventata palese proprio per via della spinta localistica dal basso. Senza la valutazione preventiva dell’allineamento tra domanda del territorio e offerta della banca in termini di portafoglio prodotti retail, il marketing bancario non può essere efficiente e rilevante nei confronti delle persone e dei clienti. Dal punto di vista operativo gli strumenti di valutazione del territorio trovano la loro espletazione nell’analisi statistica, grazie alla quale è possibile osservare con occhi og- gettivi il territorio, le persone e la concorrenza, per definire il potenziale di territorio di un gruppo di filiali. Il flusso informativo può essere schematizzato come in figura 2. Il processo di allineamento localistico dell’offerta bancaria parte dall’analisi dei dati inter- ni della banca. Il primo passo in questa direzione è senza dubbio un’analisi statistica del parco clienti già acquisito nel segmento retail: il principio alla base di questa analisi è che certamente 1 156 2012 01_B&B@153-160_R7.indd 156 24/03/12 16.56
- 5. MARKETING BANCARIO ε B B FIGURA 2 – DIAGRAMMA RELATIVO ALLA MODALITÀ DI GESTIONE DEL FLUSSO INFORMATIVO BANCA-MERCATO Dati interni di utilizzo Dati dal mercato potenziale Concorrenza nuovi clienti con caratteristiche simili a quelle che già hanno comprato un brand/servizio saranno con ottima probabilità ben disposti ad acquistare gli stessi servizi. I dati interni necessari per procedere con l’analisi sono: – profilo dei clienti per ogni filiale (età, professione, domicilio e residenza, tutti i prodot- ti utilizzati, raccolta totale su conto corrente, dossier titoli); – anagrafiche inattive da 1 a 5 anni e numero chiusure rapporti; – dati per singola filiale: raccolta e impieghi per tipologia di forma tecnica (saldi pun- tuali e saldi medi, liquidi, tassi effettivi e spread, ultimi 3 anni suddivisi tra privati e imprese e/o per segmentazione d’uso ove presente); – redditività dei singoli prodotti/segmento di clientela in uso ove presente. L’analisi del- la stessa è sicuramente la base per comprendere quali dovrebbero essere i prodotti di punta nella nuova politica/filosofia nei confronti del segmento famiglie, nonché verificare se esistono spazi per campagne promozionali senza compromettere la red- ditività già esistente. I dati, una volta organizzati, possono essere trattati con il seguente tipo di analisi: 1. Analisi ABC (analisi della clientela secondo la legge di Pareto) e RFMT (Recency Frequency Monetary Type) (entrambe analisi di scoring della clientela per l’individuazione dei clienti più profittevoli) su clientela esistente: questi due tipi di analisi permettono di 1 2012 157 01_B&B@153-160_R7.indd 157 21/03/12 09.28
- 6. ε B B MARKETING BANCARIO stabilire un ranking di redditività e attrattività dei clienti in base ai dati reali di acquisto. Non è dunque una segmentazione inferenziale (e quindi a volte teorica), ma si tratta di una segmentazione deduttiva (a partire da dati di vendita) e oggettiva. Il ranking della clientela così ottenuto può poi essere suddiviso in percentili, che saranno la base per una prima valutazione di cluster omogenei. 2. Dyscriminant Analysis: questo tipo di analisi permette di dare un peso ponderato ai fattori discriminanti di acquisto nei confronti dei prodotti bancari, tramite una regres- sione che prende il la da un database contenente i dati e i profili dei clienti attivi e di quelli che hanno lasciato la banca. Anche in questo caso lo scopo dell’analisi è quello di ottenere dati oggettivi (proprio perché reali) che permettano di creare un modello previsionale per definire le caratteristiche tipo del cliente disponibile all’acquisto. 3. Analisi fattoriale e/o cluster analysis: come ultimo e terzo step della segmentazione della clientela si procede con un’analisi fattoriale o con una cluster analysis (il tipo di analisi è definito in base ai dati effettivamente disponibili) per avere un terzo elemen- to informativo sulla composizione e sulle caratteristiche della clientela attiva. 4. Verifica della redditività per singola linea di prodotto. 5. Basket Analysis: a latere della segmentazione è inoltre utile effettuare un’analisi di tipo statistico per individuare le correlazioni relative agli acquisti multipli di prodotto ed evidenziare (se presenti) possibilità commerciali immediate di cross-selling sulla clien- tela acquisita, ma soprattutto informazioni utili per la creazione di “pacchetti di pro- dotto” che nascono proprio dai dati di acquisto rilevati nel mercato. Il confronto dell’output delle cinque tipologie di analisi permette di definire la segmen- tazione di clientela propensa all’acquisto dei servizi offerti dalla banca, definendo così anche il profilo degli acquirenti che hanno un’ottima probabilità di entrare in risonanza con l’offerta attuale. Il passo successivo è la quantificazione della presenza numerica nei territori di compe- tenza delle filiali di persone con i profili emersi, per comprendere il tasso di penetrazione della banca con il tipo di portafoglio prodotti/servizi al momento dell’analisi. È comunque un errore fermarsi a un’analisi interna perché si corre il rischio di avere una visione parziale del mercato, ignorando la clientela non ancora soddisfatta dal portafo- glio di prodotti/servizi proposto al mercato. Per questo l’analisi interna, soprattutto quan- do si vogliono cogliere le opportunità dettate da una politica di segmentazione volta a localizzare l’offerta, deve essere seguita da un’analisi dei dati esterni. La raccolta di questi dati avviene secondo diverse modalità a seconda del contesto, par- tendo dalla verifica dei risultati di acquisizione di nuova clientela tramite azioni di direct marketing e dai dati derivanti dal customer center (suggerimenti e lamentele, soddisfazio- ne generale, ecc.) A supporto di quanto sopra, lo strumento con il maggior rapporto costi/benefici è un’in- 1 158 2012 01_B&B@153-160_R7.indd 158 21/03/12 09.28
- 7. MARKETING BANCARIO B ε B dagine telefonica CATI (Computer Assisted Telephone Interview) su individui campionati nelle zone di pertinenza delle filiali, per poter poi ricavare: – quota di mercato dei competitor; – prodotti bancari maggiormente utilizzati; – motivazioni di scelta della banca; – motivazioni di utilizzo dei servizi bancari in generale; – conoscenza del brand; – grado di interesse al cambiamento di provider bancario. Le informazioni così raccolte, associate a quelle derivanti dall’analisi interna, sono un ter- reno fertile per la progettazione strategica del marketing bancario, per costruire un’offer- ta più calibrata e coerente con le necessità delle persone che popolano il bacino d’utenza. Esistono inoltre anche casi nei quali le operazioni di raccolta delle necessità del territorio sono delle vere e proprie operazioni di costruzione dell’immagine della banca, poiché in- fluiscono sul senso di appartenenza e sul rapporto diretto (elementi come abbiamo visto basilari per una strategia di localismo). A titolo esemplificativo possiamo citare la banca BZ WBK, una delle principali in Polonia, che ha creato la “Banca delle Idee”, un portale web nel quale le persone sono invoglia- te a suggerire come migliorerebbero l’offerta di prodotti o servizi della banca. Le idee proposte sono poi votate dagli altri utenti, che dimostrano così spontaneamente le loro necessità nei confronti della banca: grazie a questo servizio BZ WBK ha implementato oltre trecento suggerimenti, senza contare l’incremento della propria visibilità locale. Un ulteriore esempio interessante è la banca Itaú, la più grossa in Brasile, che ha lancia- to una campagna multicanale intitolata “Itaú vuole ascoltarti”: un numero verde, e-mail, chat on-line, front office e telefoni veri installati agli sportelli bancomat che hanno per- messo alla banca di ricevere 7.200 tra richieste, lamentele e suggerimenti al mese. Attenzione però a non scambiare questo tipo di azioni di marketing con un strategia più superficiale volta a creare una “cassetta dei suggerimenti” elettronica o multicanale: le possibilità di una segmentazione locale sono veramente colte quando seguono una poli- tica di co-generazione dei prodotti attraverso la conoscenza del territorio (inclusa la con- correnza) e attraverso un dialogo aperto con esso. 4. REDDITIVITÀ DELLE POLITICHE DI SEGMENTAZIONE VOLTE AL LOCALISMO L’ultimo aspetto da valutare nell’impostazione di una politica di segmentazione territo- riale del mercato è la redditività del portafoglio prodotti. In generale la co-generazione dei prodotti/servizi unita a una precisa segmentazione del mercato locale porta a un in- cremento della redditività per la banca, poiché: 1 2012 159 01_B&B@153-160_R7.indd 159 21/03/12 09.28
- 8. ε B B MARKETING BANCARIO – i prodotti sono sentiti come “tailor-made”, aumentando la percezione di un buon rap- porto qualità/prezzo; – le azioni di marketing diretto sul territorio hanno un tasso di risposta superiore e quin- di una maggiore redditività; – il rapporto diretto col mercato locale aumenta la fedeltà della clientela. Tutto quanto sopra non significa che occorre trascurare i classici strumenti di pianifica- zione e controllo da porre in essere ex ante ed ex post. Ex ante tramite l’integrazione delle azioni sopra indicate nel complessivo e completo sistema di budgeting (naturalmente con un’evidenza specifica dei canali/prodotti nuovi specifici che si sono implementati sia in termini di rendicontazione della redditività, sia in termini di assegnazione di obiettivi alla rete vendita). Ed ex post in termini di continuo monitoraggio innanzitutto dei volumi di vendita, per capirne lo sviluppo e per cercare (eventualmente) di correggere in corsa l’anda- mento; comprendere insomma se l’innovazione apportata ha il gradimento da parte della clientela, e questo lo si può stabilire leggendo naturalmente solo i freddi numeri di ritorno dal mercato, e conoscere se la situazione porta a una occasione di ottimismo o meno. Essendo in presenza di un prodotto/canale innovativo è chiaro come la redditività possa essere sacrificata e limitata nel periodo di lancio, ma questo non necessariamente è un punto di debolezza, occorre solamente avere la completa consapevolezza di qual è l’im- patto del nuovo business sulla redditività. Come sempre occorre avere sotto controllo tutte le informazioni possibili e necessarie e, compatibilmente con il sistema informativo in essere, il più disaggregate possibile, al fine di cogliere eventuali segnali positivi e/o negativi che dal mercato possono risultare dalla lettura stessa dei dati. Successivamente, il gradimento del prodotto/canale e lo sviluppo del volume di vendita permetteranno la valutazione dell’investimento effettuato. Anche perché, come sopra detto, l’obiettivo è non solo quello di sviluppare nuovo busi- ness, ma soprattutto quello di ri-appropriarsi di quote di mercato su clienti che per qual- che motivazione hanno preferito nel tempo la concorrenza. Quindi anche in questo caso capire, attraverso adeguati strumenti di controllo, l’inciden- za della nuova campagna prodotti sui clienti “dormienti” e/o se si stanno raggiungendo le politiche di fidelizzazione che erano state poste a programma. In conclusione è importante ribadire quanto il percorso sopra descritto sia in definitiva un metodo di lavoro efficace per la progettazione del marketing strategico nell’ambito del retail bancario, poiché parte da una segmentazione di mercato volta a cogliere i desi- derata delle persone, piuttosto che a imporre modelli di consumo prestabiliti. 1 160 2012 01_B&B@153-160_R7.indd 160 21/03/12 09.28