Bekerja jarak jauh (telecommuting/Working from home/WFH). Konsep-Penerapan-Pembelajaran

1
Bekerja Jarak Jauh (Telecommuting)
Konsep, Penerapan dan Pembelajaran
Oswar Mungkasa
(Fungsional Perencana Madya Bappenas)
A. Definisi danKarakter Bekerja Jarak Jauh (telecommuting)
Pernyataanseperti bekerja 25 jam sehari, tidak cukup waktu, atau bekerja 24 jam sehari 7 hari
seminggu telah menjadi keluhan umum. Perasaan tidak cukup waktu ini menjadikan para peneliti
kemudian berfokus pada topik pengaturan waktu kerja alternatif (alternative work arrangement)
seperti flexitime, telecommuting dan praktek keseimbangan bekerja-berkehidupan (work-life
balance) dalamsatudekade terakhir(Jacksondan Fransman,2018). Istilahnya sendiri dalam bahasa
Inggrisberagammulai dari yang seringdipakai seperti telecommuting,flexy work,flexibility working,
sampai telework. Bekerja jarak jauh juga mengandung pengertian bekerja fleksibel/leluasa, yang
artinya jam kerja disesuaikan dengan kondisi yang ada.
Definisi bekerjajarakjauhberkembangseiringwaktu.Awalnyaistilahyangdipergunakanadalah
‘electronic homework’ yang terdegar kuno sekarang. Istilahnya berkembang menjadi
‘telecommuting’, menggunakan konsep Jack Nilles pada tahun 1973 (Nilles dkk. 1976). Kemudian
‘flexiwork’, sebuah istilah yang lebih dikenal di Eropa.
Penamaan yang beragam terhadap bekerja jarak jauh dapat ditemukan pada berbagai tulisan
diantaranya, mulai dari ‘remote working’, ‘distance working’ (Holti dan Stern 1986) atau ‘outwork’
(Probert dan Wajcman 1988). Lainnya mengategorikannya berdasar beragam bentuk bekerja jarak
jauh seperti ‘homework’, ‘alternative officing’ dan ‘mobile working’ (Gordon 1996). Selain itu,
perbedaan juga dibuat antara bekerja dari rumah dengan kantor pusat, gabungan bekerja pada
kantor pusat dan kantor cabang, dan nomaden tanpa kantor (Stanworth dan Stanworth, 1991).
Pendekatan lebih analitik seperti Brandt (1983) dan Holti dan Stern (1986), telah mengategorikan
berdasar pertimbangan keruangan, dan perangkat koordinasi (Jackson dan Wielen ed., 1998)
Pengertian bekerja jarak jauh adalah pekerjaan dilakukan oleh seseorang (pegawai, pekerja
mandiri,pekerjarumahan) secarakhusus, atau hanya waktu tertentu, pada sebuah lokasi jauh dari
kantor, menggunakan media telekomunikasi sebagai alat kerja (Huuhtanen, 1997). Menurut
Konradt,Schmook,danMalecke (2000), bekerjajarakjauhdimaksudkan sebagai cara bekerja dalam
sebuahorganisasi yangdilaksanakan sebagian atau seluruhnya di luar kantor konvensional dengan
bantuan layanan telekomunikasi dan informasi (DeRossette, 2016).
Definisi bekerja jarak jauh atau telecommuting telah banyak berubah sejak ditemukan 40
tahun lalu. Hasil pengamatan sekilas menunjukkan bahwa definisi bekerja jarak jauh setidaknya
menyangkut 4 (empat) hal yaitu
(i) pilihan tempat kerja, yang mengacu pada penghematan waktu/jarak fisik (tele);
(ii) sebagian atau substitusi total dari penglaju (commute) harian;
(iii) intensitas aktifitas bekerja jarak jauh;
(iv) ketersediaanteknologi komunikasi daninformasi.Nilles, yang dikenal sebagai bapak bekerja
jarak jauh, mendefinisikan sebagai fenomena pekerja yang dapat menjangkau informasi di
tempat kerja memanfaatkan teknologi tanpa kehadiran secara langsung (Nilles, 1994).

2
Beberapa peneliti seperti Crimando and Godley (1985); De Marco (1995); Handy dan
Mokhtarian (1995) mendefinisikan lebih rinci dengan menekankan pemanfaatan peralatan
elektroniksepertikomputer,teleponseluler,emaildanjasabasisdata dalam jaringan (Asgari, 2015).
Terdapat 2 (dua) tipe bekerja jarak jauh yaitu bekerja dari rumah (home-based
telecommuting) dan bekerja dari kantor cabang (center-based telecommuting). Seperti namanya,
bekerjadari rumahmenunjukkanlokasi kerjadi rumahdengan berkomunikasi ke kantor, sementara
bekerja dari kantor cabang/satelit menunjukkan lokasi bekerja bukan di rumah tapi di kantor yang
terdekat dari rumah. Menggunakan perspektif transportasi, bekerja dari rumah mengurangi
sepenuhnya perjalanan penglaju, sementara bekerja dari kantor cabang hanya mengurangi jarak
perjalanan (Asgari, 2015).
Teo dkk. (1998) menggambarkan bekerja jarak jauh sebagai menyelesaikan tugas jauh dari
lokasi kantorregularsetidaknyasatusampai dua hari per minggu. Perlu juga diingat bahwa bekerja
jarak jauhtidakperlumelibatkanbekerja di rumah, tetapi bisa juga termasuk memanfaatkan pusat
bekerja jarak jauh (telework center), berlokasi di luar rumah dan kantor regular. Penelitian tahun
2001, The International Telework Association and Council ITAC-2, menemukan bahwa bekerja jarak
jauh dapat dilakukan di rumah, jalan, lokasi pelanggan, atau kantor satelit. Sebagai tambahan,
beragampenelitianmenyepakati bahwabekerjajarak jauh mengarah pada substitusi sebagian atau
seluruhnya dari penglaju harian (Nilles, 1988; Mokhtarian, 1991; Sampath dkk., 1991; Handy dan
Mokhtarian, 1995; Walls dan Safirova, 2004)
Bekerja jarak jauh mengalahkan konsep subordinasi, ketika bekerja berdasar perintah dan
kendali langsungpemberikerja.Pemikiranbarudibutuhkandi kalanganpemberi kerja dan pegawai,
bahwa kendali dan pengawasan tidak didasari kehadiran tetapi kualitas kerja. Bekerja berbeda
waktu dan tempat membutuhkan saling percaya satu sama lain. Menjadi penting mencapai
keseimbangan antara privasi pekerja jarak jauh dan keterhubungan dengan tempat kerja yang
kadang di rumah. Keberhasilan menggabungkan bekerja dan kehidupan pribadi membutuhkan
pemisahanruangkerjadan jaminan tidak terganggunya konsentrasi kerja, termasuk isu privasi dan
perlindungandata.Resikobersinggungandenganpihakluarjugapentingdiperhatikan (Korte, 1996).
Menurut Heathfield (2019) terdapat beragam skema bekerja diantaranya bekerja leluasa
(flexibleschedule),danbekerja jarak jauh (telecommuting), tentu saja selain bekerja penuh sampai
bekerja sementara. Sementara bekerja leluasa dimaknai sebagai pekerja dimungkinkan bekerja
berbeda dari waktu kerja konvensional sehingga pekerja dapat menyeimbangkan bekerja dan
berkehidupan.Bekerjajarakjauh(dari rumahdan/ataulokasi lain di luar kantor) adalah pengaturan
bekerja leluasa yang memungkinkan bekerja jauh dari kantor sepanjang atau sebagian waktu.
Beberapa perusahaan memungkinkan bekerja jarak jauh secara rutin tetapi sebagian hanya
memungkinkan pada saat tertentu saja sesuai kebutuhan.
Fleksibilitas diartikan oleh Costa, Sartori and Akerstedt (2006) sebagai tingkatan kemandirian
dan pengambilankeputusanindividu.Literaturmengategorikan praktekkerjafleksibel (flexiblework)
sebagai praktekkerjakantoran(office-based) dan lokasi leluasa (flexi-place) (Grobler dan De Bruyn,
2011); atau waktu leluasa(flexitime) danlokasi leluasa(flexi-place) (Munsch,Ridgeway dan Williams,
2014). Kelly, Moen dan Tranby (2011) mengacu pada fleksibilitas terhadap kendali jadwal, sebab
pilihan kerja fleksibel dapat mencakup kerja darurat (contingent work), kerja kontrak (contract
work) dan pegawai sesaat (just-in-time staffing). Waktu kerja leluasa membutuhkan dukungan
budayaorganisasi (Galea,Houkes and De Rijk2014), danperludipahami jugabahwa pimpinan perlu

3
menyadari jika staf melalui beragam tahapan sepanjang karirnya dan kebutuhan khususnya dapat
berubah (Fransman 2015). Hasilnyamenunjukkanbahwakerjafleksibel seperti lokasi leluasa (flexi-
place/telework) dan waktu leluasa (flexitime), berdampak baik pada keseimbangan kerja-
berkehidupan (Hill et al. 2001).
Keleluasaan waktu kerja (Flexible Working Time) atau waktu kerja leluasa (Flexi Time) adalah
sistempengaturankerjayangmemberi lebih banyak kebebasan kepada karyawan dalam mengatur
jam kerja mereka. Flexi Time banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan berskala global yang
sulit jika harus menyamakan waktu bekerja karena adanya perbedaan zona waktu di beberapa
negara. Flexi Time memegang prinsip bahwa jam berapapun karyawan masuk, asalkan pekerjaan
selesai dan waktu yang digunakan memenuhi jumlah jam yang sudah disepakati dalam perjanjian
kerja. Di bawah ini adalah beberapa jenis Flexi Time yang sering digunakan:
a. Fixed Working Hours
Sistem kerja yang memungkinkan pegawai dapat bebas memilih sesi kerjanya setiap hari
sesuai ketetapanperusahaansepanjangmemenuhijumlahminimal40jam seminggu. Sebagai
contoh,perusahaan memberi kebebasan kepada karyawan untuk memilih jam kerja dengan
ketentuan 25% karyawan bekerja pada jam 07.00-15.00; 25% karyawan bekerja pada jam
08.00-16.00; 25% karyawan bekerja pada jam 09.00-17.00; dan 25% terakhir dari karyawan
bekerja pada jam 10.00-18.00.
b. Flexible Working Hours
Sistemkerjayangmemungkinkanpegawaibekerja leluasasepanjangmemenuhi jumlahwaktu
minimal adalah 40 jam per minggu. Jumlah jam kerja tidak harus sama setiap harinya.
c. Variable Working Hours
Sistem kerja yang mengharuskan pegawai hadir pada jam tertentu di kantor dan pegawai
dapat menetapkan sendiri waktu selebihnya. Sebagai contoh, karyawan diwajibkan masuk
setiap hari jam 09.00-13.00, dan selebihnya dapat bekerja jarak jauh sampai memenuhi
minimal 40 jam seminggu (Ayuna, 2019)
Penelitian lain menyimpulkan terdapat 3 (tiga) kategori bekerja leluasa (flexible work
arrangement/FWA) yaitu flexi-time (leluasa jadwal), tele-homeworking (leluasa tempat), dan part-
time (leluasa lama bekerja). Dalam kenyataannya ketiganya dapat digabungkan dan saling
melengkapi disesuaikan kebutuhan (Possenried dan Plantenga, 2011). Sehingga bekerja leluasa
diartikansebagai kemampuanpekerjamengendalikansendiri lamanyabekerja, tempat bekerja jauh
dari kantor, penjadwalan kerja yang ditawarkan perusahaan (Atkinson dan Hall, 2011).
Konsep kerja jarak jauh telah dijelaskan dengan beragam cara, tergantung penggunaannya
dalamkeseharian yangkuranglebihmencakupkerjaleluasa(flexiwork),jarakdan jangkauan tempat
kerja, kerja jarak jauh berpindah-pindah (mobile/nomadic telework). Terdapat setidaknya 3 (tiga)
dimensi yangberlakuterhadapseluruhdefinisiyaitutempat/lokasi,waktu/jadwal,danpemanfaatan
teknologi komunikasi dan informasi modern. Kerja jarak jauh dapat mencakup beragam suasana,
mulai dari kerja jarak jauh di rumah sampai kerja jarak jauh berpindah, atau kerja jarak jauh pada
lokasi terpencil (Korte, 1996).
B. Sejarah Ringkas dan Perkembangan
Istilah bekerja jarak jauh pertama kali muncul dalam buku The Human Use of Human Beings
Cybernetics and Society oleh Norbert Wiener pada tahun 1950 yang menggunakan istilah telework

4
(istilah yang popular di Eropa sampai saat ini) (Siddharta dan Malika, 2016). Sementara pada tahun
1974, istilah ‘telecommute’ dipergunakan pertama kali dalam laporan University of Southern
California yang berfokus pada proyek pengurangan lalu lintas jam puncak yang dibiayai oleh the
NationalScience Foundation (Nillesdkk,1974). Pada tahun 1980, Alvin Toffler memperkenalkan ide
bekerjajarakjauh (telework) dalam3 (tiga) tahap berdasar munculnya “the third wave” (Siddhartha
dan Malika, 2016).
Dimulai pada tahun 1970 sebagai jawaban upaya pengurangan penglaju (commuting) dan
konsumsi energi,tahun1980 bekerjajarakjauhbangkitkembali sebagaipengaturan bekerja leluasa
(fleksibel), yangmemungkinkanterciptakeseimbanganbekerjadankehidupankeluarga,kekurangan
tenaga terampil terpenuhi, dan ekonomi kawasan pinggiran terpadu dengan pusat kota (Kinsman
1987; Huws dkk. 1990). Pada tahun 1990an lebih banyak lagi perhatian terhadap isu desain tempat
kerja,pengelolaanfasilitasdankebutuhanmengelolawaktukerjadanruangkerja untuk mendorong
produktifitas dan efektifitas (Jackson, dan Wielen ed., 1998).
Di AS, diskusi bekerja jarak jauh lebih dulu dari Eropa, yang dimulai oleh ‘Nabi bekerja jarak
jauh’ Jack Nilles pada tahun 1973. Analisis sistematik tentang pro dan kontra bekerja jarak jauh
dipublikasikan pada tahun 1976 oleh Nilles dibantu oleh Carlson, Gray and Hanneman (Nilles dkk.,
1976). Laporan tersebut menyangkut manfaat dan biaya ekonomi perjalanan ke dan dari kantor
dibandingkan dengan biaya dan manfaat bekerja di rumah.
Secara umum,diskusi bekerjajarakjauhdi ASterkaiteratdenganpenglajudari rumahke kantor
berikutmasalahkemacetannya.Akibatnya,istilahnyamenjadi ‘telecommuting’.Hal ini menyebabkan
banyakpekerjajarakjauhyang menjadi tidak termasuk dalam definisi telework. Pertama, sebagian
pekerjajarakjauhbekerjawiraswasta,bisnisrumahan,sepertikonsultanyangmengirimlaporandari
rumah.Pekerjaini bisasajaarsitek,bekerjaparuhwaktudi rumah,mengirimhasil karyanyavia surat
elektronik,kadangbepergian(commuting) mengawasi pekerjaan, atau pekerja bidang informatika.
Kedua, sebagian pekerja jarak jauh memanfaatkan telekomunikasi dalam rangka menghindari
perjalanan ke pelanggan, atau pelanggan mendapatkan hasil kerja melalui internet. Contohnya,
berdiskusi melalui videointernet,layanansosialmelalui internet, bahkan home shopping and home
banking dapatmasukkategori ini.Ketiga,semakinmajunya teknologi informatika dan ketersediaan
komputer jinjing memungkinkan bekerja di mana saja seperti pewarta, yang mengirim laporan
langsung dari lapangan. Meningkatnya keleluasaan, dan mendukung pemahaman positip, istilah
resmi di Eropa menjadi ‘flexiwork’ (Jackson dan Wielen ed., 1998)
Sepanjang dekade 70 sampai 80, bekerja jarak jauh di Eropa masih dipandang sebelah mata.
Pada waktuitu,‘telework’seringdisebutdenganistilah‘electronichomework’, bermakna pekerjaan
kantor rendahan dari rumah, baik berdasar kontrak penuh waktu atau paruh waktu. Umumnya
berkonotasi negatif. Pekerja jarak jauh dicontohkan sebagai ibu rumah tangga yang mempunyai
anak,terpisahdari komunitaskantor,mengerjakanpekerjaanmonotonbagi pemberi kerja.Literatur
kritismenggunakanistilah‘electronichomework’sebagai ganti ‘telework’untukmenekankankondisi
awal industri rumahan. Berdasar analisis kritis, wanita berpotensi menjadi pekerja jarak jauh
(Jackson dan Wielen ed., 1998)
Konsep bekerja jarak jauh mulai mendapat perhatian banyak pihak pada akhir abad 20,
menyertai kemunculan teknologi komunikasi dan komputer pribadi. Istilah telecommuting atau
“telework” makin dikenal pada tahun 80-an ketika para pekerja diberi kesempatan untuk
menyelesaikan tugas dari rumah dibandingkan dengan datang langsung ke kantor (Potter, 2003).

5
Pada saat itu,penerapanpekerjaansecara telecommuting (bekerjajarakjauh) diberlakukansatuhari
dalam seminggu (Siha dan Monroe, 2006). Pada dekade yang sama, program ujicoba bekerja jarak
jauh diinisiasi di berbagai lokasi di Amerika Serikat dan pada tahun 1990-an banyak negara bagian,
pemerintah daerah, dan perusahaan telah menerapkan bekerja jarak jauh. Didorong oleh
perkembanganteknologiinfiormasidanpersainganbisnisinternasional,lebih banyak lagi organisasi
yang menerapkan bekerja jarak jauh (Asgari, 2015).
Penerapan bekerjajarakjauh terusmengalami perkembangan, pada tahun 1995 di Amerika
saja terjadi peningkatan pekerja jarak jauh (telecommuter) dari 8,5% menjadi 11% di tahun 1997
(Force,2000). Bekerjajarakjauhmulai mendapatperhatianluasdi AmerikaSerikatsejak awal tahun
2000 dan berkembangcepat. BerdasardataBiroPusat StatistikAmerikaSerikat,jumlah pekerjajarak
jauh di Amerika Serikat berkembang terus dari 18,7% (2004) menjadi 23,3% (2014) (Ohio,2015).
Saat ini, pekerja jarak jauh di Amerika mencapai 3,2 juta pekerja. Alasan utamanya adalah
bekerja lebih leluasa. Jika termasuk pekerja mandiri, pekerja non tradisional lapangan (misal
konstruksi),perusahaandenganseluruhpekerjanyabekerjajarakjauh,dan pekerja jarak jauh hanya
1 (satu) hari perminggu,makajumlahpekerjajarakjauhakanmenjadi sekitar30 persendari seluruh
tenagakerjaAmerikaSerikat. Sebuah penelitian menyatakan sekitar 80 persen penduduk Amerika
berkeinginan bekerja jarak jauh setidaknya sebagian dari waktu kerjanya selama seminggu (Ohio,
2015).
Setelah tragedi penyerangan WTC dan Pentagon 11 September 2001, keinginan para pekerja
untuk bekejajarakjauh meningkattajam.Sebagian besar alasan mereka adalah untuk menghindari
ancaman/kecelakaandi tempatkerja,mengurangi kegelisahan saat kerja dan dapat menyelesaikan
pekerjaan dengan lebih baik (Budhiekusuma, 2017).
Bekerjajarakjauhtidakhanya menarikbagi milineal tetapijugapegawai senior. Umur rata-rata
pekerja jarak jauh di Amerika Serikat sekitar 49 tahun, pendapatan rata-rata USD 58.000 per tahun,
dan bekerja jarak jauh setidaknya 2 (dua) hari per bulan. Sementara, 9 (sembilan) persen pekerja
melaporkan bekerja jarak jauh lebih dari 1/3 waktunya per bulan (Ohio, 2015).
C. Manfaat, Kerugian dan Dampak
Dipahami sepenuhnya bahwa manfaat dan kerugian maupun kelebihan dan kekurangan
bekerja jarak jauh dan bekerja leluasa sangat beragam tergantung preferensi masing-masing baik
pekerja,perusahaan,pemerintahbahkanmasyarakat.Selain itu, karakter sosial-ekonomi termasuk
faktorlokasi jugamempengaruhi pemahaman tentang manfaat dan kerugian ini. Sebagian manfaat
dan kerugian telah disepakati dan menjadi pemahaman bersama, namun beberapa lainnya masih
belum disepakati bahkan menjadi kontroversi.
Secara umum, Heathfield(2019) dalam bukunya menyimpulkan manfaat bekerja jarak jauh
dan leluasa adalah
(i) Manfaat paling utama adalah keleluasaan bercengkerama dengan keluarga, mengurus
kepentingankeluargadanberkehidupandenganlebihnyaman.Bekerjaleluasa memungkinkan
memilih waktu yang tepat untuk bekerja semisal ketika sedang merasa nyaman, dan segar
(ii) Bekerja leluasa juga memungkinkan memilih waktu yang tepat berada di kantor dan di luar
kantor atau rumah. Dengan demikian, pekerja jarak jauh dapat menghindari kemacetan
sehingga dapat mengurangi waktu perjalanan dan mengurangi tingkat stres. Selain itu,
menghemat waktu dan mengurangi biaya perjalanan

6
(iii) Pekerjajarakjauhmerasakankenikmatandapatmengatur sendiri jadwal dan lingkungan kerja
sehingga terasa seperti wiraswasta. Selain itu, memudahkan mencegah bekerja terbebani
(overload).Sementarakeleluasaanbekerjamemungkinkanmengaturjadwalbersamapasangan
sehingga bisa mengurangi biaya pengasuhan anak.
(iv) Keleluasaan bekerja meningkatkan semangat, keterlibatan dan komitmen kepada organisasi.
Selain mengurangi pergantian pekerja, ketidakhadiran, dan keterlambatan.
(v) Penawaran bekerja jarak jauh dan leluasa meningkatkan peluang mendapatkan pekerja
berkualitas di atas rata-rata karena terbangun citra pekerja dapat memilih bekerja sesuai
agenda pribadi mereka.
(vi) Teknologi ‘çloud’memungkinkanpekerjamemperolehdatadaninformasi dari luar kantor. Bagi
beberapa jenis usaha, ini memungkinkan menambah lama jam kantor dan cakupan layanan.
Bahkanmemungkinkan mempekerjakan pegawai dari lokasi dengan gaji minimum yang lebih
rendah dan mengurangi kompensasi tanpa mengurangi kualitas. Selain mengurangi biaya
operasi kantor, karena berkurangnya luasan kantor, kebutuhan kursi, meja, komputer,
peralatan lainnya.
Sebagai pembanding, sebuah penelitian yang dilakukan oleh Ohio University USA (Ohio,
2015) menyimpulkan beberapa hal yang sama dan juga berbeda yaitu
(i) Perusahaan Amerika mengenali manfaat dari bekerja leluasa, walaupun banyak yang
menganggap hanya menguntungkan pegawai. Bekerja jarak jauh menghemat biaya yang
berasal dari pengurangan biaya per pegawai, meningkatkan produktivitas yang menghasilkan
lebih banyak pendapatan, dan upah fleksibel.
(ii) Berbeda dengan pandangan umum bahwa bekerja jarak jauh akan mengurangi produktifitas,
statistik terkini menunjukkan kondisi sebaliknya. Sebanyak 56 persen mempercayai bahwa
pekerjajarakjauhmempunyai produktifitasyangsamadengan pekerja skema biasa, 24 persen
meyakini bahwa pekerja jarak jauh lebih produktif.
(iii) Pekerjajarakjauhlebihfokuspadapekerjaannya,bahkanmenyediakanwaktulebihbanyakdari
pada bekerja di kantor. Penelitian menunjukkan pekerja jarak jauh 53 persen lebih banyak
bekerjalebih dari 40jam seminggu.Secara rata-rata, pekerja jarak jauh bekerja lebih banyak 5
(lima) sampai 7 (tujuh) jam dibanding pekerja biasa.
(iv) Sekitar80 persenpekerja jarak jauh menyatakan bekerja jarak jauh memungkinkan mengatur
keseimbanganbekerja-berkehidupan.Keleluasaan yang tersedia memungkinkan mengerjakan
urusanpribadi tanpakehilangankesempatanbekerja. Kondisi sakit pun masih memungkinkan
tidak kehilangan waktu kerja ketika bekerja dari rumah. Kemampuan mengendalikan
keseimbanganbekerja-berkehidupan menyumbang pada pengurangan tingkat stres pegawai.
Pekerja jarak jauh melaporkan berkurangnya tingkat stres sampai 25 persen.
(v) Perusahaandimungkinkanmenerimapegawai dari berbagai belahanbumi dengan biaya murah
melalui wawancarajarakjauh. Perusahaan juga dapat mengurangi biaya melalui pengurangan
ruang kantor, alat tulis, pemakaian telepon, dan akomodasi. Sebuah perusahaan dengan 100
pekerja jarak jauh dari rumah menghemat pengeluaran 1 juta USD per tahun. Sebagai contoh,
pekerja jarak jauh American Express menghasilkan potensi bisnis lebih besar 43 persen dan
Alpine Access meningkatpenjualannyasebesar30 persendanberkurangkeluhannyasebesar90
persen.

7
(vi) Pengeluaran perusahaan juga dapat dihemat dari gaji pegawai seperti tunjangan transportasi
dan makan yang tidak diperlukan lagi. Pekerja jarak jauh sendiri dapat berhemat dari
pengurangan biaya transportasi, makanan, dan biaya terkait lainnya selama perjalanan pergi
dan pulang kantor.
(vii)Kepuasan pegawai berkaitan langsung dengan kesetiaan dan tingkat kebetahan pegawai.
Pekerja jarak jauh yang memang menyukainya lebih puas dan bertahan. Menurut sebuah
penelitian, 76 persen pekerja jarak jauh lebih setia pada perusahaan.
SiddharthadanMalika(2016) mengelompokkanmanfaatdankerugianbekerjajarakjauhdalam
kategori kelebihandantantanganberdasarpandanganpekerjadanpemberi kerja.Selengkapnya
pada Tabel 1 berikut.
Tabel 1
Kelebihan dan Tantangan Bekerja Jarak Jauh
menurut Pekerja dan Pemberi Kerja
Kategori Kelebihan Tantangan
 Mandiri dan leluasamenentukan jadwal
kerja
 Kesulitanmembedakanantarawaktu
kerjadan urusanpribadi
 Waktu perjalanankekantorberkurang/
hilang
 Merasa terisolasi dari jejaringsosial
kantor
Pekerja
 Biayaperjalanan,dan parkirberkurang  Perangkattidaklengkap ataukurang
dukunganteknis
 Lebihsemangatdanpuas bekerja  Interaksi terbatasdenganpimpinan
yang dapatberdampakpadakarir
 Terhindardari kasakkusuk kantor(office
politics)
 Merasa tidakdisukai oleh rekankerja
 Produktifitaspekerjameningkat  Kesulitanmemantaukinerjapekerja
 Tingkatketidakhadiranberkurang  Kesulitanmengukurtingkat
produktifitaspekerja
Pemberi
Kerja
 Masa kerjapekerjameningkat  Mendorongperubahanorganisasi
keluardari zona nyaman
 Lebihbanyakcalonpegawai yang dapat
dipilih
 Peluangdampaknegatif terhadap
jejaringsosial kantor
 Berkurangnyabiayakantor  Kesulitanmendorongsinergitastim
Sumber:SiddharthadanMalika(2016).
Mokhtarian dkk (1998), menggunakan data San Diego, mengategorikan keuntungan bekerja
jarak jauhdalam5 (lima) kategori yaitu(i) manfaatindividu,(ii) stres,(iii) keluarga,(iv) cuti orang tua
dan (v) relokasi. Sementara kerugian bekerja jarak jauh, yang dikenal sebagai ‘kendala internal’,
diklasifikasikandalam4(empat) kategori,yaitu(i) interaksi tempat kerja, (ii) visibilitas manajemen,
(iii) disiplin kantor, dan (iv) manfaat penglaju. Selain itu, kendala eksternal beragam seperti
kurangnya kesadaran, ketidaksesuaian pekerjaan dan lainnya (Asgari, 2015).
Penelitianoleh Moendkk.(2011) menyatakankeleluasaanpegawai mengendalikanwaktukerja
dan keleluasaan berinisiatif dapat mengurangi tingkat pergantian pegawai. Meningkatnya
competitiveadvantage,produktifitas,tertariknya talenta hebat adalah juga beberapa manfaat buat
pemberi kerja,sementara membaiknyamoral pegawai,kualitashidup,berkurangnyaketidakhadiran
yang tak terjadwal sebagai manfaat bagi pegawai (Grobler dan De Bruyn, 2011).

8
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa organisasi/perusahaan mempunyai beragam dasar
memperkenalkan bekerja jarak jauh, mulai dari pengurangan biaya dan peningkatan persaingan
untuk memacu pegawai, memperkuat kualitas kerja, memperbaiki citra perusahaan dan
mempertahankanpegawai berkualitas(Korte,1996).Selainitu,meningkatkankeseimbanganbekerja
dan berkehidupan (work-life balance), memperbesar kemandirian, dan meningkatkan kualitas
semangat juang (Half, 2019).
Secara khusus dari sisi pemberi kerja atau organisasi/perusahaan, produktivitas menjadi
pendorongfleksibilitas kerja dan mendorong para pekerja dan pemberi kerja tertarik menjalankan
skema bekerja jarak jauh (Avery dan Zabel, 2001; Bond dkk., 2005). Setiap kantor berusaha
meningkatkan produktivitas, karenanya, pengaturan kerja fleksibel menjadi menarik (Bond dkk.,
2005). Pinsonneault and Boisvert (2001) menegaskan bahwa peningkatan produktivitas terkait
dengan bekerja jarak jauh tercatat sebagai temuan terbanyak dalam literatur. Dalam risetnya,
tercatat 24 penelitiantentang bekerja jarak jauh dan mempunyai dampak positif terhadap pekerja
dan pemberi kerja. Penjadwalan kerja fleksibel memungkinkan lebih banyak kerja mandiri, dan
berakibatmeningkatnyaproduktivitasdankinerja (Dodd dan Ganster, 1996; Hackman dan Oldham,
1976) dankepuasankerja(Cao,2005; Neufeld,1997; Thomas dan Ganster, 1995). Pengaturan waktu
kerja alternatif seperti flexitime dan kepuasan kerja adalah keterkaitan yang terbanyak diteliti dan
salah satu yang dilaporkan paling sering terkait dalam literatur (Pinsonneault dan Boisvert, 2001)
(Jackson dan Fransman, 2018).
Pemberi kerja mengadopsi praktek kerja leluasa (flexible work) sebagai alat mencapai
efisiensi operasional yanglebihbaik (Appiah-Mfodwa dkk.,2000). Kerjaleluasamempunyai peluang
menguntungkan pegawai dan juga organisasi melalui dukungan perilaku kerja positip seperti
komitmen, motivasi dan kepuasan kerja, dan berkinerja baik (Fransman, 2015; Leslie dkk., 2012;
Nadeem dan Henry, 2003).
Bekerja leluasa mendorong skema ‘hot-desking’ menjadi popular, yang memungkinkan
pegawai menggunakan kursi dan komputer secara bergantian pada saat hadir di kantor sehingga
membutuhkanluasankantorlebih kecil karena pegawai dapat bergantian, bahkan jumlah pegawai
dapat bertambah tanpa penambahan luasan kantor (Half, 2019).
Banyak pemberi kerja menemukan bahwa peningkatan keleluasaan bekerja tidak
menghalangi tingkatproduktifitas(Reese,Rowings&Sharpley 2007). Selain itu, keleluasaan bekerja
dan kesejahteraan saling berhubungan. Perusahaan bertanggungjawab menciptakan lingkungan
kerja yang menghasilkan kesejahteraan pekerja. Lebih lanjut, kesejahteraan psikologis menjurus
pada kesejahteraanmental,keduanyamembantu mencapai keseimbangan bekerja-berkehidupan.
Temuan lainnya menyatakan bahwa kesejahteraan pegawai secara langsung mempengaruhi
produktivitasdankinerja,sebagaimanajugakomitmen,kepuasankerja,dankeseimbangan bekerja-
berkehidupan (Baptiste, 2008).
Namun, keleluasaan kerja tidak selalu memperkuat produktifitas dan kepuasan kerja
(Fransman 2015). McGuire and Liro (1986) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa keleluasaan
waktu kerja berdampak terbatas terhadap produktifitas kerja. Hartman, Stoner and Arora (1991)
melaporkanbahwagangguankeluargamemengaruhi produktifitas bekerja jarak jauh. Sebagai jalan
keluarnya adalah menciptakan jadwal kerja ketika bekerja di rumah, yang disampaikan ke anggota
keluargauntukmengurangi gangguan.Memastikanmaksimalnyaproduktifitas, sewajarnya tersedia
alat komunikasi dengan manajer dan rekan kerja. Manajemen dan koordinasi yang baik

9
memungkinkanbekerja jarak jauh (Hartman et al. 1991). Cooper and Kurland (2002) and McCloskey
(2001) mengakui bahwaketerasingansosialdanketerhubungansosialyangberkurangsebagai akibat
bekerja jauh dari kantor dan rekan kerja mungkin mempunyai dampak negatif terhadap kepuasan
kerja.
Perusahaan memperkenalkan paket bekerja leluasa (flexible working) sebagai bagian dari
kebijakan keseimbangan bekerja-berkehidupan (work-life) dalam rangka menarik, merekrut dan
mempertahankan staf berkualifikasi tinggi (Croucher dan Kelliher, 2005). Pekerja yang dapat
mengaturjadwal kerjanyamerasabahwaperusahaanpeduli terhadapkesejahteraandan kehidupan
sosial pekerja (Casper dan Harris, 2007). Hal ini meningkatkan kepuasan terhadap perkerjaan dan
perusahaan, berujung pada meningkatnya komitmen pekerja (Kelliher dan Anderson, 2010).
Menurut penelitian terdahulu, bekerja leluasa menghasilkan kesetiaan dan keterlibatan pegawai,
meningkatkan komitmen, dan kepuasan terhadap pekerjaan, juga membantu merekrut dan
mempertahankan pegawai bertalenta (Anderson dan Kelliher, 2009). Selanjutnya, produktifitas
meningkat, pergantian pegawai dan ketidakhadiran berkurang (Anon, 20008). Sehingga, bekerja
leluasa bermanfaat bagi perusahaan, oleh karenanya keleluasaan diberikan agar dapat memberi
pekerja pilihan untuk memilih sendiri waktu, lama dan lokasi kerja.
Para pekerja menyatakan sendiri beberapa manfaat bekerja jarak jauh, yaitu (i)
keseimbanganlebihbaikantarakebutuhankerja-bukankerja;(ii)kendali lebih baik terhadap waktu
dan pola kerja; (iii) meningkatkan keleluasaan terkait kinerja dan produktifitas kerja; (iv) kualitas
hiduplebihbaik;(v) biayadankesulitanpergerakanlebih sedikit; (vi) menciptakan bisnis baru; (vii)
lebih banyak yang dapat bekerja (Korte, 1996). Hal ini sejalan dengan yang juga disampaikan oleh
perusahaan.
Keleluasaan dalam bekerja jarak jauh memungkinkan pekerja menyesuaikan ritme
kehidupannyadengankesehariankeluargasertajenjangkarir.Hal ini juga menawarkan kesempatan
bagi calon pegawai yangmempunyai kendalafisik atau keluarga. Namun, keadaan ini menciptakan
masalah perbedaan antara bekerja dan kehidupan sosial dan keluarga. Dalam kaitan ini, dimensi
gendermenjadi penting.Pekerja wanita tetap bertanggungjawab atas pekerjaan rumah tangga dan
merawat anak termasuk anggota keluarga lain seperti lansia (Huuhtanen, 1997)
Penelitian oleh Galea dkk. (2014) menemukan waktu kerja leluasa sebagai kondisi win-win
bagi pegawai dan pemberi kerja, dan menemukan bahwa waktu kerja leluasa merupakan media
yang memasilitasi alurtransisiantarabekerjadankehidupan pribadi. Memanfaatkan waktu bekerja
leluasa memungkinkan pegawai mengelola prioritasnya langsung, baik menyangkut kebutuhan
keluarga maupun pribadi atau keperluan kantor (Fransman 2015).
Bekerjaleluasamenjadikan tingkatkepuasandanmotivasi lebih tinggi, serta keseimbangan
bekerja-berkehidupan(work–life) yang lebih baik (Fransman 2015; Symanowitz 2012). Selanjutnya,
semangat kerja terpicu oleh peningkatan keseimbangan bekerja-berkehidupan yang berdampak
pada peningkatan produktifitas dan kinerja (Half, 2019).
Konsepkeseimbanganbekerja-berkehidupanmemperoleh perhatian berkat keterkaitannya
bagi seluruh pekerja tanpa memperhatikan status, ukuran keluarga, dan jumlah anak. Beberapa
peneliti memahami bahwa kekurangan keseimbangan adalah sebuah dampak dari pertentangan
antara tanggungjawab bekerja dan berkehidupan (Lingard dan Francis, 2009). Penelitian terdahulu
menunjukkan bahwa dukungan emosi kepada pekerja selama bekerja mempunyai kaitan positip

10
dengan keseimbangan bekerja-berkehidupan (Abendroth, dan Dulk, 2011). Kaitan positip telah
ditemukanantarakeseimbanganbekerja-berkehidupandankinerjapekerjaan (Lyness dan Judiesch,
2008). Sehingga,keberhasilanpencapaiantanggungjawab berkehidupan (peran keluarga dan orang
tua) menghasilkan kinerja pekerjaan lebih baik. Sementara keseimbangan bekerja dan
berkehidupan meningkatkan kepuasan hidup secara umum (Cunha dan Rego, 2009).
Keleluasaanbekerjatelahdiperkenalkansebagai bermanfaatbagi pekerja sekaligus sebagai
orang tua dalam rangka membantu mereka memenuhi tanggungjawab bekerja dan berkehidupan
dan mencapai keseimbangan bekerja-berkehidupan (Thompson, 2008). Pada penelitian terakhir,
peneliti menemukan bahwa pekerja percaya jika bekerja leluasa meningkatkan moral, yang
berdampak positif pada keseimbangan bekerja-berkehidupan; sebagai tambahan pekerja percaya
bahwa perusahaan dapat membantu mereka menyeimbangkan peran bekerja dan berkehidupan
(Tipping,Chanfreau,danTait,2012). Sebagai contoh,bekerjaleluasamerupakansalah satu kegiatan
terbaik untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja, sehingga membantu pekerja menghadapi
tanggungjawab di luar pekerjaan (Pruyne, Powell, dan Parsons, 2012).
Pemahamanterhadapstresberbedabagi setiappekerja. Secara umum, stres terjadi karena
tiadanya kendali terhadap kapan, dimana, dan bagaimana bekerja (Lockett, 2012). Stres berat
berdampakpadakesehatanfisikdanmental termasukhubungantidakharmonisdankurang bahagia
yang menyebabkanpertentanganbekerja-berkehidupan (Looker, 2011). Bukti menunjukkan bahwa
pekerjayangterganggukeseimbanganbekerja-berkehidupannya mengalami stres yang lebih berat
(Lowe, 2006).
Bekerjajarak jauh, sebagaimana tipe bekerja tradisional, tingkat stres, dampak kesehatan,
psikologis berbeda tergantung jenis keahlian kerja yang dibutuhkan. Selain itu, kemandirian dan
kendali terhadap ritme dan substansi kerja juga berpengaruh. Pada banyak kejadian, stres pada
bekerja jarak jauh dihubungkan lebih pada jenis pekerjaan dan organisasi dari pada lokasi bekerja
(Huuhtanen, 1997)
Secara prinsip, bekerja jarak jauh membuka peluang kemandirian dan memberi peluang
berkonsentrasipadapekerjaandanmengaturkerjadanjadwal berdasarkriteriasendiri.Peningkatan
produktifitastelahdilaporkanpadabeberapapenelitiandi perusahaanasuransi.Kebebasanindividu
mengatur ritme kerja ternyata juga mengarah pada kelebihan beban kerja bahkan pada kejadian
ekstrim menjadi bekerja 24 jam sehari. Bekerja tanpa henti dapat menyebabkan dampak negatif
terhadap kesehatan terutama ketika lingkungan kerja jelek atau jenis pekerjaan yang berulang.
Faktor penyebabstreslainnyaadalahterkaitwaktuadalahketidakmampuanmemperkirakanjumlah
waktudan saat pelaksanaantugas.Perilaku gila kerja (workaholic) menjadi resiko tambahan ketika
kendali eksternal tidak tersediaataupekerjatidakdapatmengendalikandirinyasendiri (Huuhtanen,
1997)
Pekerja kantor jarak jauh tidak bertanggungjawab atas kenyamanan tempat bekerja tetapi
pemberi kerja. Namun bagi pekerja mandiri jarak jauh, kenyamanan tempat kerja menjadi
tanggungjawabnya. Kemungkinan desain tempat kerja yang tidak memadai akan lebih mungkin
terjadi pada pekerja mandiri jarak jauh (Huuhtanen, 1997)
Pola waktu kerja beragam juga berdampak pada keterasingan fisik dan sosial dari pegawai.
Kekhawatiranmenyeruak terkait keterasingan fisik pekerja dapat mengarah pada resiko tersingkir
dari tempat dan rekan kerja, sementara kerja bersama menjadi penting. Dilain pihak, teknologi

11
komunikasi daninformasimenawarkanpotensibaruuntukmendukung, melatih, memandu kondisi
ini (Huuhtanen, 1997)
Beragam cara mengelola bekerja jarak jauh tergantung pada budaya kepemimpinan dan
pengelolaan,kebijakanperusahaan,danmotif bekerjajarakjauh.Hal ini berdampakpadapenyiapan
dan pelatihan bekerja jarak jauh, dan pengaturan bekerja jarak jauh serta perjanjian kepegawaian
yang disiapkan.Padakejadianbekerjajarak jauh dikelola secara sukarela, termasuk pilihan bekerja
kembali padatempatkerjakonvensional jikadiperlukan.Sekali lagi,kondisi pekerjaberketerampilan
tinggi lebih baik dari pekerja tanpa atau kurang berketerampilan (Huuhtanen, 1997)
Organisasi denganmetode manajemenhirarki tradisional mungkinmempunyai masalahdengan
pekerjajarakjauhyang sedang ‘out-of-sight-out-of-mind’ (tidakberadadi sekitarkantor),khususnya
jika tugas dan sasaran bekerja jarak jauh tidak jelas. Hal ini dapat mengarah pada penolakan
terhadapperubahanolehmanajermenengah.Selainitu,pekerja jarak jauh sendiri mungkin merasa
únder managed’ dan takut terhadap dampak negatifnya (Huuhtanen, 1997).
Belanger (1999) menyebutkan bahwa terdapat 3 (tiga) alasan utama untuk menolak bekerja
jarak jauh yaitu kebutuhan bertukar data, lebih produktif bekerja di kantor, dan kebutuhan
bersosialisasi dengan rekan kerja. Alasan lainnya keleluasaan waktu bekerja berdampak pada
rendahnyakepuasankerjaadalahterbatasnyapengayaanbelajarlangsung(on-the-job) (Narayanan
& Nath1982). Penolakanini yangmenjadikanskemabekerjajarakjauhmasihdiragukanmanfaatnya
yang kemudian menjadikan banyak para pekerja jarak jauh menjadi lebih bersemangat untuk
membuktikan sebaliknya (Half, 2019).
Dipandangdari sudut keinginan pekerja yang tentunya sudah memperhitungkan manfaat dan
kerugian bekerja jarak jauh, Belanger (1999) menyimpulkan hasil penelitian empirisnya bahwa (i)
kebutuhanberbagi informasi denganrekankerja,(ii) lebihproduktif padalingkungankantor,dan(iii)
kebutuhanbersosialisasidenganrekankerja adalah 3 (tiga) alasan yang paling sering disebut untuk
tidak bekerja jarak jauh (Asgari, 2015).
Mokhtariandan Niemeier(2000) mencobamengelompokkan kondisi disukai dan tidak disukai
berdasar sudut pandang pekerja dan pimpinan. Pimpinan dan pekerja secara bersama mendasari
pandangannya pada faktor biaya, dan kekerapan bekerja. Sementara faktor produktifitas hanya
menjadi fokus pimpinan, dan pekerja terfokus pada jarak ke kantor.
Bagi pekerja, bekerja jarak jauh lebih disenangi ketika jarak ke kantor jauh, waktu perjalanan
menjadi berhargadan lebihpentinglagi perusahaan yangmenanggungbiayaperalatan. Lebihlanjut,
manfaat tidak akan melampaui biaya jika pekerja diminta menanggung biaya peralatan. Bagi
perusahaan, bekerja jarak jauh disenangi ketika produktifitas dihasilkan oleh pekerja dengan gaji
besar dan penghematan sewa ruang dan parkir terwujud. Selengkapnya pada Tabel 2 berikut.
Tabel 2 Perspektif Pekerja dan Pimpinan tentang Hal Disukai dan Tidak Disukai
Perspektif Pekerja Jarak Jauh Perspektif Pimpinan
KondisiDisukai
 perusahaanmenanggung biaya peralatan
 jarak ke kantor jauh
 kekerapanbekerja jarakjauhtinggi
 Pekerja menanggung biaya peralatan
 Produktifitastinggi
 Berkurangnya kebutuhanruangdan parker
KondisiTidak
Disukai
 Pekerja menanggung biaya peralatan
 Jarak ke kantor dekat
 Kekerapanbekerja jarak jauhrendah
 Bukanpilihanotomatis
 Perusahaanmenanggungbiaya peralatan
 Produktifitasrendah
 Tidakberkurang kebutuhanruangdanparkir
 Kekerapanbekerja jarak jauhrendah
Sumber : Mokhtarian dan Niemeier, 2000.

12
Menilik manfaat dan kerugian, atau biaya dan manfaat, dapat dilakukan dari berbagai
perspektif. Shafizadeh dkk. (1998) mengelompokkan berdasarkan kategori publik, swasta dan
individu sebagai berikut
Tabel 3
Biaya dan Manfaat (Cost and Benefit) Bekerja Jarak Jauh
dari Pandangan Publik, Swasta, dan Individu
Biaya Manfaat
Publik
Start-up
 Pengembangan pelatihan
 Evaluasi
Ongoing
 Pelatihan/pemasaran
 Realisasi permintaan
 Urban sprawl
 Berkurangnya perjalanan
 berkurangnya emisi
 Meningkatnya keamanan jalan raya
 Meningkatnya ekonomi (kesempatan
kerja bagi penganggur/disabilitas)
 Meningkatnya keamanan lingkungan
permukiman
Swasta
Start-up
 Perencanaan
 Pelatihan/pemasaran
 Perlengkapan
Ongoing
 Administrasi internal
 Pemasaran/perekrutan
 Pelatihan
 Penggantian peralatan
 Komunikasi
 Berkurangnya interaksi di
tempat kerja
 Keamanan data
 menghemat biaya ruang kantor dan
parkir
 perekrutan (akses terhadap calon
pekerja terbaik dan pasar tenaga
kerja lebih luas)
 meningkatnya retensi
 meningkatnya produktifitas (keti-
dakhadiran berkurang, ketidak-
hadiran sakit berkurang, waktu
kerja lebih panjang, lebih sedikit
gangguan)
 meningkatnya layanan pelanggan
 pemulihan bencana
 dibutuhkannya hubungan masya-
rakat
 terpenuhinya kualitas udara/regu-
lasi pengurangan perjalanan
Individu
Start-up
 dibutuhkan perlengkapan
 dibutuhkan perangkat
lunak komputer
 meningkatnya tekanan
berkinerja baik
Ongoing
 bertambahnya biaya ko-
munikasi
 bertambahnya biaya energi
 bertambahnya biaya sewa
ruang
 berkurangnya interaksi
 berkurangnya dukungan
layanan
 berkurangnya batas antara
kerja dan keluarga
 menghemat waktu perjalanan
 menghemat biaya perjalanan
 menghemat biaya lainnya
 meningkatnya keleluasaan pribadi
 berkurangnya stres
 meningkatnya kemampuan menyele-
saikan lebih banyak pekerjaan
 tetap mampu bekerja ketika terbatas
mobilitasnya atau jauh dari kantor
 lebih banyak waktu dengan keluarga
Sumber: Shafizadeh dkk, 1998

13
Harpaz (2002) melihatmanfaatdankerugian dari sudutpandangpekerja,organisasi, dan sosial
sehingga sebutannya pun berubah menjadi kelebihan dan kelemahan bekerja jarak jauh.
Selengkapnya pada Tabel berikut.
Tabel 4
Keunggulan dan Kelemahan Bekerja Jarak Jauh
dari Pandangan Pekerja, Organisasi dan Sosial
Tingkat Keunggulan Kelemahan
Pekerja
- Independensi
- Jam kerja fleksibel
- Peningkatan manajemen waktu,
fleksibilitasbeban kerja
- Hemat waktu dan biaya perjalanan
- Lebih banyak waktu untuk
keluarga/sosial
- Kurangrasa memiliki
- Timbul perasaan terkungkung
- Hilangnya sekatantara urusan pekerjaan
dan urusan rumah
- Kurangdukungan profesional
- Kemungkinan terhambatnya karir
- Ketidaknyamanan personal
- Pekerjaan bisa datangkapanpun
- Permasalahan legalitas
Organisasi
- Peningkatan produktivitas
- Peningkatan Sumber Daya Manusia
- Mengurangi absensi dan keterlambatan
- Penghematan pengeluaran
- Peningkatan motivasi dan kepuasan
- Muncul kesan positif terhadap
organisasi
- Sulitditerapkan untuk organisasi dengan
manajemen yangterpusat
- Investasi untuk pelatihan dan
pendampingan
- Kemungkinan pelanggaran komitmen dan
identifikasi organisasi
- Perubahan metode kerja
- Tambahan biaya untuk transisi
telecommuting
- Permasalahan legalitas
- Timbulnya kerenggangan sosial
Sosial
- Mengurangi kerusakan lingkungan
- Mengurangi kemacetan
- Memenuhi kebutuhan sosial khusus
- Hemat pengeluaran infrastruktur dan
energi
Sumber: Harpaz (2002) dalam Budhiekusuma, Hadi dan Winarno (2017)
Hal lainyangmengemukabahwasosialisasidiantarapekerjajugacukupmempengaruhi kinerja
bekerja jarak jauh. Gajendran and Harrison (2007) mengungkapkan bahwa lamanya bekerja jarak
jauh dan hubungan sesama pekerja mempunyai kaitan negatif. Ini alasan lain bekerja jarak jauh
terlalulamadapatmempengaruhi kinerja.Bekerjajarakjauhdalamwaktusingkattidakberpengaruh
pada hubungansesamapekerja,tetapi bekerja jarak jauh dalam waktu lama mempunyai pengaruh
negatif. Semakin kurang hubungan sesama pekerja, semakin sedikit informasi yang diperoleh.
Hubungan kuat dengan sesame pekerja penting sebab komunikasi yang sering memudahkan
pertukaran informasi. Komunikasi tatap muka menawarkan perpindahan pengetahuan maksimal
karena menggunakan saluran komunikasi yang paling mudah menyerap informasi dalam waktu
singkat (Wu, Waber, Aral, Brynjolfsson, dan Pentland, 2008).
Pertukaranpengetahuanmengacupadaprosesberbaurnyapengetahuanantaraindividudalam
sebuahorganisasi (TaskindanBridoux,2010).Sangat sedikitpenelitianterkait dampak bekerja jarak
jauh terhadap pertukaran pengetahuan, kecuali oleh Golden dan Raghuram (2010) yang meneliti

14
pekerjajarakjauhselama6 bulan.Secaraumum, hasilnyamenunjukkanbahwapentingbagi pekerja
jarak jauhmenghabiskanwaktudi kantor danbekerjajarakjauhdalamwaktu lama dapat mengarah
pada berkurangnya pertukaran informasi. Ini berarti hubungan sesama pekerja lebih baik jika
mendapat dukungan teknologi dan lebih sering tatap muka.
Berdiskusi penting untuk berbagi informasi dengan sesama pekerja. Namun ketika diskusi
berubahmenjadi perbincangan maka dapat menjadi salah satu gangguan terhadap proses bekerja.
Salah satu alasan bekerja jarak jauh meningkatkan produktifitas karena berkurangnya gangguan
selama bekerja terutama jika lingkungan kantor kurang mendukung.
Kepribadian ternyata berpengaruh terhadap dampak bekerja jarak jauh terhadap kinerja
pekerja. Terdapat 5 (lima) dimensi kepribadian yang berpengaruh yaitu conscientiousness,
extraversion, agreeableness, openness to experience, dan neuroticism (Digman, 1990; McCrae dan
Costa, 1987). Ketaatan (conscientiousness) menggambarkan seseorang yang dapat mengendalikan
dorongan hati agar berorientasi pada tugas. Mereka mengikuti aturan dan norma. Seseorang yang
extraversion bersifat antusias dan tegas. Agreeable menggambarkan seseorang yang berkeinginan
bergabung dalam kelompok. Mereka bersifat hangat, mudah percaya, murah hati, fleksibel.
Seseorangyangopennessto experiencebersifatterbuka,danmempunyai banyakpengalaman hidup.
Seseorang yang neuroticism bersifat tidak mudah ditebak, depresi. Kondisi ini relatif tidak stabil.
Pekerjayangtaat,kinerjanyatidakdipengaruhi olehlamanyawaktubekerja jarak jauh. Pekerja
yang taat tidakakan menghabiskan waktu melakukan kegiatan di luar pekerjaan walaupun bekerja
jarak jauh yang jauh dari pengawasan pimpinan. Ketaatan satu-satunya faktor yang berpengaruh
terhadap kinerja pekerja. Seseorang dengan sifat ini dapat menyelesaikan tugas tanpa arahan dari
pimpinan. Hal ini juga berarti bahwa mereka dapat berkinerja bagus tanpa pengawasan dari
pimpinan.Dengandemikian,kinerja pekerjayangtaattidakdipengaruhi oleh lamanya bekerja jarak
jauh.
Salah satu kekhawatiran terhadap bekerja jarak jauh adalah tiadanya pengawasan sehingga
waktu kerja berkurang. Ini dapat mengakibatkan terjadinya cyberloafing yaitu kegiatan
memanfaatkan fasilitas internet kantor dalam waktu kerja untuk melaksanakan kegiatan di luar
pekerjaan (Lim, Teo, dan Loo, 2002). Namun kesimpulan penelitian lain berlawanan dengan yang
selama ini dipahami bahwa makin lama bekerja jarak jauh maka kinerja menjadi menurun.
Sementaramakinlamabekerjajarakjauhmakamakinbesarkemungkinan cyberloafing (DeRossette,
2016).
Blanchard and Henle (2008), melaporkan beragam kegiatan cyberloafing yaitu melihat email
pribadi (90%), mengunjungi situs baru (90%), belanja daring (70%), mengunjungi situs olahraga
(50%), memesan paket liburan (50%), dan mencari kerja (40%). Sementara dalam penelitian
DeRossette (2016) menunjukkan proporsi yangsedikitberbeda yaitu melihat email pribadi (81.5%),
mengunjungi situs baru (79.7%), belanja daring (65.6%), mengunjungi situs olahraga (57.9%),
memesanpaketliburan(46.2%),dan mencari kerja(31.6%).Dengandemikian,perilaku cyberloafing
menjadi perlu mendapat perhatian terkait bekerja jarak jauh. Penelitian ini selanjutnya
menunjukkan ketaatan tidak terkait perilaku cyberloafing, namun terkait positip dengan kinerja
pekerja. Selain itu, walaupun lamanya bekerja jarak jauh berpengaruh negatif terhadap kinerja
pekerja namun batasan lamanya bekerja sendiri belum dapat ditentukan.

15
Bekerja jarak jauh memperoleh penerimaan lebih baik pada bidang transportasi, kebijakan
publik, dan komunitas bisnis, dengan alasan berpotensi sebagai strategi pengelolaan bangkitan
lalulintas(TrvaelDemand Management/TDM) untukmengatasi kemacetandanpeningkatankualitas
udara. Pada awal 1990an, perencana transportasi memandang bekerja jarak jauh sebagai sebuah
strategi manajemenpermintaan perjalanan (Transportation Demand Management/TDM). Sebagai
tambahan, bekerja jarak jauh menjadi bagian dari upaya memenuhi Undang-Undang Udara Bersih
AS (Clean Air Act). The Clean Air Act Amendments (1990) yang mewajibkan negara memasukkan
program penguranganperjalananke tempatkerjadalamrencanapelaksanaannya. Namun,sejumlah
pertanyaanmasihmenggantungterkaitdampakbekerjajarakjauhterhadapperjalanan.Dampaknya
kompleks,dantidakselamanyabermanfaat(Salomon, 1985). Meskipun begitu, berbagai penelitian
telahmenyimpulkanbahwabekerjajarak jauh mengarah pada pengurangan perjalanan, khususnya
pada jam puncak, dan pengurangan emisi nyata (Saxena dan Mokhtarian, 1997).
Pada tahun 1991, the Intermodal Surface Transportation Efficiency Act (ISTEA) memberi
keleluasaan lebih besar bagi negara bagian dan pemerintah lokal untuk memenuhi kewajiban ini
melalui ukuran permintaan perjalanan (TDMs), seperti bekerja jarak jauh, yang menjadi layak
didanai melaluithe Congestion Mitigation and Air Quality (CMAQ) Program, selain juga melalui the
Surface Transportation Program (STP) (Department of Transportation USA, 1997).
Analisis Keruangan(spatial analysis) dari dampak bekerja jarak jauh terhadap pola perjalanan
menjadi penting dikaji dampaknya terhadap energi, kualitas udara, dan guna lahan (Pendyala,
Goulias, dan Kitamura, 1991). Pola perjalanan perorangan menjadi penentu utama struktur ruang
perkotaandanguna lahan.Perubahanpreferensi keruangan dan perilaku perjalanan menyumbang
perubahan struktur ruang kota (Horton dan Reynolds, 1971).
Dampak tidak langsung bekerja jarak jauh yang juga menarik perhatian adalah perpindahan
tempattinggal misalnyaberupaberpindahtempattinggalke lokasi lebihjauhdengan pertimbangan
tidak perlu lagi melakukan perjalanan setiap hari ke tempat kerja. Akibatnya, terdapat potensi
bahwabekerjajarakjauhmendorongfenomena rebakankota(urban sprawl) (Lunddan Mokhtarian,
1994; Nilles, 1991). Segi positipnya, bekerja jarak jauh menjadi kesempatan baru bagi
pengembangan kawasan pinggiran dengan menarik pemukim baru (Grimes, 2000; Simpson et al.,
2003).
Menariknya,pelaksanaanbekerja jarak jauh tidak membutuhkan penambahan rencana dalam
Rencana Tata Ruang, merancangnya hanya membutuhkan waktu singkat dan mudah
melaksanakannya dengan bantuan teknologi maju yang tidak perlu mahal.
Terlepasdari keriuhanterkaitmanfaat,kerugian,tantangan,bahkandampakbekerjajarakjauh,
terdapat satu isu yang perlu mendapat perhatian serius terutama sejak berkembang pesatnya
teknologi informai dantelekomuniasi.Bekerjajarakjauh memanfaatkan teknologi agar dapat saling
berhubungan antara pekerja dan pimpinan maupun sesama pekerja. Bahkan data dan informasi
organisasi atau perusahan dapat dengan mudah diakses oleh pekerja dan pimpinan, tentunya
melalui protokol yang ketat. Namun tetap saja, keamanan menjadi isu penting.
Menurut Carnahan dan Guttman (1997), terdapat 3 (tiga) risiko bekerja jarak jauh terkait
keamanan,yaitu(i) penyelinap dapat menjangkau sistem organisasi/perusahaan tanpa terdeteksi;
(ii) datadan informasi yangsedangdipindahkanmelalui jalurinternetdapat dengan mudah terbaca,
bahkan dimodifikasi; (iii) kehilangan data dan informasi dengan sengaja oleh pihak luar.

16
D. Pembelajaran Mancanegara
Awal konsep bekerja jarak jauh berasal dari Amerika Serikat, namun perkembangannya
sendiri tidak luar biasa. Terlepas dari fakta bahwa bekerja dengan waktu kerja tidak leluasa
cenderung berdampak buruk pada kesehatan. Bekerja terus menerus dapat berpengaruh pada
fungsi mental dan fisik menjadi seperti layaknya mengonsumsi alkohol. Bekerja lebih dari 50 jam
seminggulebihmungkintigakali lipatmenjadi pecandu alkohol. Akibatnya perekonomian nasional
bisaterpengaruhburuk.Paraahli memperkirakan kecanduan alkohol merugikan perekonomian AS
sampai 223,5 juta miliar USD setiap tahun. Menurunnya produktifitas menyumbang 72 persen dari
kerugian tersebut (Landrum, 2015).
Penelitian tahun 2001 oleh International Telework Association and Council (ITAC)
menunjukkan 28,8 juta pekerja jarak jauh di AS, yang berarti pertambahan 17 persen dibanding
tahunsebelumnya,danhampirmencapai satubandinglimapekerjaAS. TheUnited States Bureau of
Transportation Statistics padatahun2006 menunjukkan30persentenagakerjaAS bekerja di rumah
setidaknya sekali seminggu (Mello, 2007). Menurut Global workplace analytics and telework
research Networks, bekerja jarak jauh regular bertambah 79,7 persen antara 2005 sampai 2012 dan
dengan kecepatan yang sama diperkirakan pekerja jarak jauh regular akan mencapai 3,9 juta pada
tahun 2016, mencerminkan pertambahan 21 persen dari tahun 2012 yang baru mencapai 3,22 juta
pekerja.
Walaupun bekerja jarak jauh dan bekerja leluasa telah menjadi populer, namun dalam
kenyataannya pertambahan perusahaan di Amerika Serikat yang menawarkan skema ini hanya
sekitar 4-5 persen dalam satu dekade terakhir (Landrum, 2015). Sejalan dengan itu, walaupun
terkesan menguntungkan sebagai alternatif cara bekerja namun faktanya, Grobler and De Bruin
(2011) mencatathanya sedikitperusahaandi AfrikaSelatanyangpegawainyamemanfaatkanpilihan
bekerjaluarkantor. Pemanfaatanskemaini oleh pegawai tidak hanya dipengaruhi oleh preferensi
mereka tetapi juga oleh persepsi pimpinan (Bianchi dan Milke 2010; Cooke 2005; Downes dan
Koekemoer 2011).
Budhiekusuma, Hadi dan Winarno (2017) menuliskan dalam makalahnya tentang beberapa
pembelajaranpenerapanbekerjajarakjauhdi mancanegara seperti India, dan Mesir. Pembelajaran
utama terkait alasan dan manfaat penerapan bekerja jarak jauh, yaitu (i) dapat menghemat waktu
dan biaya serta mengurangi stres dari penghindaran terhadap kemacetan, (ii) memberikan lebih
banyak waktu untuk keluarga. Di India terdapat kebiasaan yang selalu ingin berada dekat keluarga
terutamabagi pekerjaperempuan yangnotabene menjadisemakindominan,(iii) perbedaan waktu
antara pekerja dengan pelanggan yang bisa berada di belahan dunia lain. Keberadaan konsep
bekerja jarak jauh membuat waktu kerja lebih fleksibel, (iv) Kemampuan teknologi mobile yang
sudah mendekati standar internasional dan sudah mendukung adanya sistem kerja jarak jauh; (v)
memberi peluang lebih besar bagi penyandang disabilitas untuk bekerja.
Selanjutnya hasil penelitian di India dan Mesir menunjukkan bahwa manfaat maksimal
pelaksanaan bekerja jarak jauh khususnya bagi PNS bisa diperoleh melalui beberapa langkah
strategis, yaitu (i) adanya dukungan dari pemerintah dalam bentuk perbaikan regulasi, (ii)
peningkatan pemahaman bekerja jarak jauh oleh pihak yang akan dilibatkan dalam pemerintahan
termasuk para pengambil kebijakan dan PNS, (iii) menentukan jenis pekerjaan dan tipe PNS yang
cocok, (iv) melakukan kajian awal dan menerapkan uji coba terlebih dahulu dalam skala kecil
sebelum diimplementasikan secara lebih luas, (v) menetapkan standar kesuksesan implementasi

17
telecommuting denganmengacukepadanegaramaupununitorganisasi/bisnisyang terlebih dahulu
dinilai berhasil (Budhiekusuma, Hadi dan Winarno, 2017)
Di Jepangsejakawal,bekerjajarakjauhdikategorikandalam3(tiga) jenisyaitu(i)bekerja dari
kantorcabang yang berlokasi dekatrumah ataukantorsatelit(satelliteoffices); (ii) bekerja di rumah
(telecommuting); (iii) bekerja di mana saja di luar kantor sesuai kebutuhan (mobile work). Namun
berbedadengannegaralain,padadekade tahun90 skemabekerjajarakjauhdi Jepang masihbelum
berkembang dan penerapannya pun sebagian besar dalam bentuk kantor satelit.
Barulah setelah tahun 1995, perusahaan swasta mulai melihat bekerja jarak jauh sebagai
bagiandari prosesbisnis.SementarapemerintahJepangmalah baru mulai berinisiatif bekerja jarak
jauhsetelahtahun1998. Namun,skemabekerjajarak jauh yang terbanyak adalah bekerja di kantor
satelit.Hal ini terutamadisebabkanoleh hambatan budaya organisasi perusahaan Jepang. Pegawai
selalu berinteraksi langsung bertatapmuka baik di kantor maupun setelah jam kantor. Selain itu,
dalam budaya Jepang rumah menjadi kewenangan pengelolaan istri, sehingga keberadaan suami
bekerja di rumah akan mengganggu kenyamanan istri. Ditambah pula ukuran rumah Jepang relatif
kecil (Higa dan Wijayanayake, 1998).
Berdasar hasil penelitian Higa dan Wijayanayake (1998), faktor berpengaruh terhadap
diterapkannya skema bekerja jarak jauh di Jepang adalah
(i) Waktu perjalanan. Lamanya waktu perjalanan mendorong perusahaan mendirikan kantor
satelit bagi para pekerjanya
(ii) Harga rumah. Harga rumah di pusat kota sangat mahal dibanding pinggiran kota, sehingga
perusahaan lebih memilih menyiapkan kantor satelit bagi pekerja.
(iii) Jenispekerjaan.Jenispekerjaanseperti pemasarandanpenyelidikanselalubekerjaberpindah-
pindah tanpa melihat ukuran perusahaan
(iv) Ukuran perusahaan. Bagi perusahaan kecil menyiapkan kantor satelit jauh lebih mahal
sehingga lebih memilih skema bekerja di rumah.
(v) Budaya organisasi. Budaya bekerja dalam kelompok dan selalu bertatap muka termasuk
kebiasaan berkumpul di luar jam kantor menjadi penghalang bekerja di rumah, dan sebagai
alternatifnya adalah bekerja di kantor satelit.
(vi) Ukuran rumah. Rumah di Jepang relative kecil, dan sulit menyediakan ruang khusus untuk
bekerja. Bekerja di rumah menjadi sulit diterapkan.
SementaraberdasarpenelitianMitomodanJitsuzumi (1999) terhadappengalamanpenerapan
bekerja jarak jauh di Tokyo, diperkirakan pada tahun 2020 pekerja jarak jauh meningkat dari 14,5%
menjadi 28,3% yang dapat berpengaruh terhadap kehidupan sosial masyarakat termasuk tingkat
pencemaran udara, tingkat konsumsi energi, dan efek rumah kaca. Diperkirakan pada tahun 2010
terjadi penurunan tingkat kemacetan di jalan raya sebesar 6,9-10% akibat implementasi bekerja
jarak jauh. Tingkat pengurangan kemacetan ini diperkirakan akan menghemat pengeluaran yang
setara dengan ¥23 juta - ¥75 juta per tahun. Hal ini turut dipengaruhi oleh adanya pemberian
insentif ataupemotonganpajakterhadapperusahaanyang mendorong implementasi bekerja jarak
jauh di lingkungan kerjanya. Selain itu, keberhasilan bekerja jarak jauh di Tokyo Jepang juga
didukung dengan adanya regulasi yang tepat (Budhiekusuma, Hadi dan Winarno, 2017).

18
Beberapatahunterakhir,PemerintahJepangtelahaktif mendorongbekerjajarakjauh,namun
hasilnya masih belum memadai. Kendala utama tetap seperti beberapa dekade lalu, yaitu budaya
perusahaan. Sementara Pemerintah Jepang telah menargetkan 34,5 persen perusahaan telah
menerapkan skema bekerja jarak jauh pada tahun 2020.
PerusahaanJepangsebagianbesartetappercaya bahwaskemabekerjajarakjauhtidak sesuai
buat budaya perusahaan. Walaupun beberapa perusahaan telah menerapkan skema ini. Salah
satunya adalah perusahaan bumbu masak Ajinomoto Co., yang pekerjanya sekitar 90 persen telah
menjalankan bekerja di rumah selama setidaknya 5 (lima) hari sebulan. Hal ini dapat terlaksana
ternyata lebih pada komitmen pemimpin perusahaan. Perusahaan menyiapkan perangkat keras
berupateleponpintardan komputer bagi pekerja. Perusahaan alat kantor Ricoh Co.akan menutup
kantor pusatnya selama Olimpiade Tokyo dan menerapkan bekerja di rumah bagi pekerjanya.
Penerapan bekerja di rumah ternyata berdampak berkurangnya komunikasi dan kolaborasi
diantarapekerja.Untuk itu, perusahaan menerapkan program pemantauan yang dapat mengamati
perilaku pekerja. Selain itu, disiapkan juga kantor satelit bergaya café dengan ruang terbuka.
Bekerjajarakjauhhanya sesuai bagi pekerjaantertentu.Penelitian Kementerian Transportasi
tahun2018 menegaskanbahwasekitar30 persenpekerjaindustri konsultasidanriset,informasi dan
komunikasi bekerja jarak jauh, sementara hanya 10 persen pada sektor hiburan, perawatan
kesehatan,restauran danhotel.Diperkirakanjika target pemerintah Jepang terpenuhi yaitu sekitar
15,4 persen pekerja menjalankan skema bekerja jarak jauh maka Produk Domestik Bruto Jepang
meningkatsebesar430 jutaYen yang berasal dari pergeseranwaktuperjalananmenjadi waktu kerja
produktif (Horiuchi, 2020).
Sebuah proyek bernama SUSTEL (Sustainable Teleworking) yang berjangka waktu 2 (dua)
tahun melibatkan 5 (lima) negara Eropa yaitu Itali, Denmark, Jerman, Belanda, dan Inggris
melaksanakan penelitian terkait dampak ekonomi, lingkungan dan sosial dari skema bekerja jarak
jauh.
Secara umum, dampak ekonomi yang positip adalah nilai tambah, sementara aspek lainnya
relatif berimbang.Terkaitdampaklingkungan,hanyaaspek kualitas udara yang positip, dan terlihat
aspeksosial yangmempunyai banyaktanggapanpositipterkaitaspekkualitas hidup, keseimbangan
bekerja-berkehidupan, kesehatan dan komunitas. Hasil selengkapnya pada Tabel 5.

19
Tabel 5
Dampak Ekonomi Bekerja Jarak Jauh
Aspek Penilaian Penjelasan
Dimensi Ekonomi
Nilai Tambah Positip
Kinerjameningkat,
ketidakhadiranberkurang,
penerimaanpegawaimembaik
dan bertahanlama.Biaya
perangkatkantordi rumah
bertambahtetapi biaya
peralatankantorberkurang
Sumberdaya Manusia Campuran
Sebagianpekerjaberanggapan
berpengaruhpositipterhadap
kompetensidankemahiran.
Selebihnyamerasadampaknya
negatipterhadapkarir
Kesehatan pribadi Positip Berimbang
Manfaat finansial seperti
berkurangnyabiayaperjalanan
dan pengasuhananakseringkali
dikalahkan biayalistrikrumah
Ketahanan Positip Berimbang
Memungkinkanpekerja
mengurangi gangguan
perjalanandanlainnyatetapi
rentanterhadapgangguan
sistem.
Dimensi Lingkungan
Transportasi Positip Berimbang Terhindardari kemacetandan
perjalananberkurang
Kualitas udara Positip Mengurangi perjalanan,
mengurangi emisi.
Lingkungan Terbangun Belum Jelas
Bisanegatipjikaperpindahan
kantor tidakberlokasi dekat
transportasi publik
Dimensi Sosial
Inklusi Sosial Positip Berimbang Diskriminasi terhadappekerja
yang tidakmempunyai cukup
ruang di rumah
Kualitas Hidup Positip Meningkatbahkanwaktukerja
bertambah
KeseimbanganBekerja-
Berkehidupan
Positip Meningkat
Kesehatan Positip Ketidakhadirankarenasakit
berkurang
Komunitas Positip Lebihbanyakterlibatdalam
kegiatankomunitas
Sumber: Avellino, 2005.

20
Pada penelitian yang sama didapatkan hasil SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,
Threat/Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Tantangan) terhadap bekerja jarak jauh. Hal ini jarang
dilakukan sehingga menarik untuk menyimak hasilnya. Selengkapnya pada Tabel 6.
Tabel 6
SWOT Bekerja Jarak Jauh
Kekuatan Kelemahan
 Lokasi tidak bergantung tempat tertentu
 Peningkatan produktifitas
 Peningkatan kualitas kerja
 Peningkatan Keseimbangan bekerja-berkehidupan
 Peningkatan lapangan kerja bagi disabilitas,ibu
rumah tangga yang mengasuh anak,dan manula.
 Pengurangan perjalanan kekantor
 Pengurangan tingkatketidakhadiran
 Pengurangan ruangkantor
 Peningkatan waktu kerja
 Peningkatan kualitas kesehatan (tidak stres)
 Peningkatan keterlibatan dalamkegiatan
komunitas
 Peningkatan keleluasan dan kebebasan pribadi
 Perasaan nyaman berada di rumah
 bekerja dengan lebih sedikitgangguan
 Bekerja mandiri
 Peningkatan pendapatan dan tabungan
 pengurangan biaya kantor
 peningkatan kualitas layanan
 pengurangan waktu tidak produktif (obrolan santai)
 pengurangan pergantian pekerja
 penguatan penerimaan pekerja
 peningkatan tatap-muka dengan pelanggan
 perbaikan waktu tanggap
 peningkatan komunikasi dengan pelanggan
 pengurangan stres akibatperjalanan kekantor
 peningkatan kualitas hidup
 pengurangan biaya baju,perjalanan dan parkir
 pengurangan kemacetan
 pengurangan penggunaan kertas
 berkurangnya tatap-muka dengan pekerja lain
 waktu kerja lebih lama yangberpeluang
mengurangi waktu dengan keluarga,stres,
berujung kualitas hidup menurun.
 waktu kerja yang tidak tetap
 terkungkung
 tidak dapatmemisahkan waktu kerja dengan
waktu keluarga
 perjalanan bertambah selain perjalanan ke
kantor
 kehilangan suasana berkelompok
 pimpinan dan pekerja harus dilatih untuk
melakukan penyesuaian
 masalah kantor dapatbercampur dengan
masalah keluarga
 revisi terhadap strategi bisnis,konsep
teknologi, pembentukan kelompok,
kolaborasi,pengelolaan dan pengendalian
 pimpinan merasa kehilangan kekuasaan
 keamanan data dan informasi kantor
 duplikasi peralatan kerja di rumah dan di
kantor
Peluang Tantangan
 perubahan dari infrastruktur skalabesar menjadi
infrastruktur teknologi tinggi
 pemanfaatan manajemen pengetahuan, bekerja
jarak jauh,dan e-learning dapatmenghasilkan
sinergi dan manfaatekonomi
 ketergantungan pada teknologi dapat
mengalami kegagalan atau kurangoptimal
 perkembangan teknologi demikian cepat
dapatmengganggu irama kerja
 ketidakpuasan pekerja berujungpada
tuntutan hukum
Sumber: Avellino, 2005

21
Hasil penelitian lain juga menunjukkan hasil yang beragam. Secara umum, hasilnya positif.
Sebagai gambaran,GajendrandanHarrison(2007) menyampaikanterdapatbanyakmanfaatbekerja
jarak jauh berdasar penelitian terhadap 46 hasil studi melibatkan 12 ribu pekerja. Sementara
penelitian oleh Bloom, Liang, Roberts, dan Ying (2015) terhadap perusahaan perjalanan Cina
menunjukkan bahwa bekerja jarak jauh meningkatkan kinerja sebesar 13% dan juga peningkatan
produktifitassebesar4%.Namunpenelitianlainnyaterhadap 249 pekerja pemasaran IBMoleh Hill,
Miller,WeinerdanColihan(1998) mengungkapkanbahwa pekerja merasa lebih produktif di rumah
dan lebihsedikitgangguan.Sementara penelitian terhadap 25 ribu pegawai IBMdari seluruh dunia
menunjukkan hasil yang sedikit berbeda yaitu tidak terlihat perbedaan nyata antara bekerja jarak
jauh dan konvensional. Tetapi jelas tidak terdapat penurunan kinerja. Perbedaan hasil penelitian
terletak pada metode pengukuran (DeRossette, 2016).
Dari beberapapenelitiandi mancanegara,ditemukanbeberapakenyataan yang bertentangan
denganmitosselama ini. Salah satunya dimuat dalam ‘Monthly Labor Review’ edisi Juni 2013, yang
memuathasil penelitian ProfessorGlassandMary C. Noonan, Associate ProfessorSosiologi padaThe
University of Iowa bahwa ternyata 78 persen pekerja jarakjauh bekerja lebih dari 40 jam semiggu.
Selain itu, membuat tidak jelas batas bekerja dan kehidupan pribadi. Bekerja jarak jauh kemudian
bukannyalebihhematwaktutapi malahmengambil lebih banyak waktu. Pemahaman bekerja jarak
jauh sendiri menjadi bergeser, bukannya bekerja di rumah atau tempat lain pada jam kerja tetapi
malah setelah jam kantor (Zimmerman, 2013).
Terkait produktifitas, penelitian Stanford University tahun 2013 menemukan bahwa pekerja
‘call center’ CTrip (perusaaan perjalanan terbesar Cina) yang mempunyai 16 ribu pekerja,
diperbolehkan bekerja dari rumah, menunjukkan peningkatan produktifitas sebesar 13 persen.
Pekerja jarak jauh bertambah waktu kerjanya 9 persen, waktu istirahat dan hari sakit lebih sedikit.
Demikian juga, tingkat kepuasan meningkat, lebih tenang, dan perilaku lebih positip.
Di lain pihak, bekerjajarakjauhmasihmerupakan hal baru sehingga masih sering mendapat
tantangan dari pelaku bisnis. Bahkan pada tahun 2013, CEO Yahoo memutuskan melarang bekerja
jarak jauh bagi pegawainya. Walaupun mendapat banyak kritikan, namun kemudian hal ini
mendorongtimbulnyakesadaran perlunya menyeimbangkan antara lama waktu bekerja jarak jauh
(telecommuting intensity) dan konvensional (DeRossette, 2016).
Sementara berdasar pembelajaran di India dan Mesir, ternyata penolakan terhadap konsep
bekerja jarak jauh juga dapat digolongkan berdasar sudut pandang pimpinan dan pekerja dalam
setidaknya 3 (tiga) kategori, yaitu
(a) Manajemenberupa(i) paramanajer menganggap sebagai ancaman terhadap identitas, harga
diri dan jabatan;(ii) paramanajermerasaterkendaladalammengendalikan danmenilaisecara
fisik kegiatan para pekerja,
(b) Pekerja berupa (i) kurangnya dukungan perusahaan yang berdampak terhadap karir; (ii)
kurangnya interaksi antarpekerja dan interaksi sosial; (iv) keterbatasan ruang kerja; (v)
ketenangandankenyamanankerjasulitdiperolehdi rumahyangdipenuhi sanakkeluarga; (vi)
keterbatasan sinyal dan listrik
(c) Keamanan berupa kemungkinan tidak terlindunginya data dan informasi perusahaan
(Budhiekusuma, Hadi dan Winarno, 2017)

22
Selainitu, untuklebihmemaksimalkanpemanfaatan bekerjajarakjauh makaperludilakukan(i)
penetapantujuanpemanfaatan,(ii) penentuanjenispekerjaanyangsesuai,(iii) memilihtipe pekerja
yang cocok,(iv) pemberianpemahamankepadajajaranorganisasi,(v) pelaksanaan uji coba terlebih
dahulu dalam skala kecil, (vi) pelaksanaan analisis awal, (vii) penentuan standar kesuksesan
implementasi bekerja jarak jauh dengan berpatokan pada praktek unggulan organisasi lain yang
dipandang berhasil.
Berdasar penelitian Avellino (2005) pada 5 (lima) negara Eropa terkait langkah yang perlu
diambil agar tercapai keberhasilan dalam mengarusutamakan bekerja jarak jauh, maka langkah
pertama adalah mengembangkan Rencana Aksi Nasional Bekerja Jarak Jauh yang menggambarkan
visi, misi, kebijakan dan strategi, peta jalan dan rencana aksi.
Selajutnya dibutuhkan sebuah Kelompok Kerja yang beranggotakan pemangku kepentingan
terkait, baik pemerintah maupun non pemerintah, untuk menyelenggarakan forum pertemuan
berkala dalam rangka pelaksanaan Rencana Aksi Nasional. Dibutuhkan sebuah uji coba baik di
perusahaan swasta maupun institusi pemerintah sebagai model pelaksanaan skema bekerja jarak
jauh. Hasil uji coba akan menjadi masukan bagi pengembangan Kerangka Kebijakan Nasional.
E. Pembelajaran Pribadi Bekerja di Rumah : Sebuah Testimoni
Praktekbekerjadi rumahsebenarnyabukanhal yangbaru.Semenjakteknologimemungkinkan,
bekerja di rumah dan saling berkirim data dan informasi melalui internet sudah lumrah. Namun
kemudian ketika skema bekerja di rumah menjadi resmi ternyata tidak semudah yang selama ini
berlangsung.
Sejak beberapa bulan lalu, Bappenas (tempat bekerja penulis) telah meresmikan sistem
flexiwork (bekerjadi luarkantor) yangmemungkinkanstaf Bappenasmelaksanakankewajibannya di
luar kantor menggunakan aplikasi yang telah dirancang untuk itu. Namun, penulis jarang
memanfaatkan skema ini karena merasakan lebih nyaman bekerja di lingkungan kantor dengan
berbagai pertimbangan.
Sejak merebaknya virus Corona dan penetapan virus Corona sebagai pandemi yang diikuti
dengan keputusan bekerja dari rumah (working from home/WFH) oleh pimpinan maka resmilah
penulismelaksanakanskemabekerja dari rumah (flexiwork istilah yang digunakan oleh Bappenas).
Seiring berjalannya waktu yang telah memasuki minggu kedua, beberapa pengalaman penulis
menjadi menarik diungkapkan melengkapi tulisan ini.
Hal pertama yang terpikirkan ketika memasuki hari pertama WFH adalah menyenangkan
bekerja di rumah dengan suasana santai, tersedia makanan, waktu kerja fleksibel, tidak perlu
memakai baju kantoran hanya memakai kaos pun cukup, bisa nonton TV, bahkan mendengarkan
musikdengansuarakeras dimungkinkan. Hanya satu yang mungkin kurang nyaman yaitu tidak bisa
ke luar rumah kecuali alasan penting (tetapi hal ini lumrah dalam kondisi lock down).
Apakah yang terjadi sesuai harapan? Ternyata tidak tepat sebagaimana yang dibayangkan.
Terlepas dari keuntungan tidak perlu melakukan perjalanan ke kantor (kebetulan ke kantor pakai
KRL sehingga tidak mengalami stres karena kemacetan), berkurangnya biaya perjalanan, makan
siang dan biaya bercengkerama, namun beberapa hal penting patut menjadi perhatian.
Pertama. Sinyal internet ternyata tidak stabil sehingga menyulitkan ketika harus berkomunikasi
melalui video call atau aplikasi tele conference.

23
Kedua.Keluargabaikistri maupunyang lain tidak sepenuhnya memahami maksud WFH. Walaupun
akhirnyadapatdibuatmengerti namundalamprakteknyawaktukerjabanyaktergangguolehajakan
membantu kegiatan domestik/rumah. Untung saja ini kondisi darurat (lock down) sehingga tidak
perlumengantarkeluargake pasar,mal dan lainnya. Hal ini banyakdibahasdalamberbagai literatur.
Ketiga. Suasanakerjasebagaimanadi kantor sulit tercipta karena luasan rumah yang kecil sehingga
tidak tersedia ruang khusus untuk bekerja. Berbagai kegiatan domestik dengan mudah menjadi
sumber gangguan ketika bekerja. Kondisi seperti ini banyak terjadi di negara seperti Jepang yang
sebagianbesarluasanrumahnyakecil. Ketersediaankantorsatelit atau co-working space di seputar
rumah akan sangat membantu.
Keempat.Dukunganteknis menjadi penting ketika terjadi kendala dengan perangkat keras seperti
komputer.Padahari ketigadengantiba-tibakomputermati dansayatidakpunyakemampuanuntuk
memperbaiki. Untung saja masih punya komputer cadangan.
Kelima. Suasana yang tidak mendukung akhirnya menjadikan waktu kerja lebih lama agar target
kerja dapat tercapai. Alih-alih meningkatkan kualitas hubungan dengan keluarga malah waktu
istirahat pun berkurang.
Keenam. Biaya kantor seperti pemakaian pulsa beralih menjadi biaya pribadi. Biaya ini menjadi
cukup nyata karena banyaknya percakapan yang dilakukan melalui video call maupun
teleconference.
Ketujuh. WFH dalam jangka waktu lama akan berpotensi menghilangkan semangat kerjasama
(rasanyaberbedabekerjasama melalui internet dengan bekerjasama tatap muka). Bercengkerama
langsung juga menjadi bagian dari bekerja pada akhirnya.
Kedelapan.Walaupuntidakdiungkapkan langsung tetapi terlihat istri kadang merasa tidak nyaman
denganbanyaknyakomentardari sayaterhadapberbagai kegiatandomestikyangsedangdijalankan.
Kesimpulan sementara, bekerja di rumah sebaiknya tidak dilakukan dalam jangka waktu lama
atau bahkan menjadi regular. Sebaiknya hanya pada waktu tertentu saja ketika membutuhkan
perubahansuasana,kondisi daruratatauadanyakebutuhan tertentu yang mengharuskan berada di
rumah. Selain itu, dibutuhkan persyaratan minimum yang sebaiknya terpenuhi agar WFH menjadi
berkualitas.
F. Kesimpulan
BekerjaJarakJauh telah dikenal setidaknya hampir 50 tahun terhitung sejak pertama kali Niles
memperkenalkannya pada tahun 1973. Istilahnya sendiri beragam mulai dari telework,
telecommuting, flexi work dan lainnya.
Beragam definisi yang pernah diperkenalkan tentang bekerja jarak jauh, namun secara umum
dapat diartikansebagai pekerjaandilakukanolehseseorang(pekerjatetap,pekerjamandiri, pekerja
rumahan),baiksecarakhususmaupunwaktutertentusaja,padalokasi di luarkantor (rumah, kantor
satelit, dan berpindah-pindah) menggunakan media telekomunikasi sebagai alat bantu. Terdapat
setidaknya 3 (tiga) dimensi yang berlaku terhadap seluruh definisi yaitu tempat/lokasi,
waktu/jadwal, dan pemanfaatan teknologi komunikasi dan informasi modern.
Secara sederhana, bekerjajarakjauhdapatdikategorikandalam3(tiga) jenis yaitu (i) bekerja di
rumah (telecommuting); (ii) bekerja dari kantor cabang yang berlokasi dekat rumah atau kantor
satelit (satellite offices); (iii) bekerja di mana saja di luar kantor sesuai kebutuhan (mobile work).

24
Penerapan bekerja jarak jauh telah menjangkau hampir seluruh bagian dunia tetapi
perkembangannyamasihbelumsepertiyangdiramalkanpadaawal maraknya. Hal ini salah satunya
disebabkanmasihbanyakkontroversi seputar manfaat, kerugian, kendala dan dampak sampai saat
ini.Selaintentusajabekerjajarakjauhjugabanyakterkaittidakhanya aspek ekonomi, manajemen,
teknologi tetapi juga sosial, psikologis, budaya, bahkan gaya hidup.
Penerapanskemabekerjajarakjauhsecaraempirislebihbanyakdilaksanakan pada perusahaan
swasta, walaupun beberapa negara telah juga melaksanakan secara terbatas. Namun ternyata
perusahaanswastapun terbukti masih banyak yang tidak memperkenankan pekerjanya mengikuti
skema ini.
Disadari pula bahwa skema bekerja jarak jauh tidak selamanya dapat dilaksanakan berdasar
pertimbanganpreferensi pekerja, kesiapan perusahaan/organisasi, jenis pekerjaan, dan dukungan
teknologi. Sehingga penerapannya perlu disesuaikan dengan kondisi dan bersifat pilihan.
Secara singkat, manfaat bagi pekerja adalah (i) keseimbangan antara bekerja dan kehidupan
keluarga; (ii) mengurangi waktu perjalanan ke kantor dan penghematan bahan bakar; (iii) dapat
mengendalikan jadwal kerja dan suasana kerja; (iv) dapat memilih bekerja ketika suasana hati
sedang baik. Sementara manfaat bagi pemberi kerja adalah (i) mendorong semangat bekerja; (ii)
mengurangi kemalasan dan ketidakhadiran; (iii) mengurangi pergantian pekerja; (iv) memperkuat
citra perusahaan sebagai tempat bekerja yang ramah keluarga.
Beragam manfaat yang diperoleh dari bekerja jarak jauh dan leluasa bukannya tanpa kendala
dan masalah. Bagi pekerja beberapa masalah diantaranya adalah (i) pekerja yang terbiasa dengan
suasanakantor konvensional menjadikesulitandalam berkoordinasidenganrekankerja.Dibutuhkan
penjadwalankerjayanglebihrapi bahkanmungkinperluditetapkanwaktutetapuntukberkumpul di
kantor; (ii) tidak terlihat batasan jelas antara kantor dan rumah, bahkan cenderung waktu kerja
menjadi tanpabatasan;(iii) pekerjajarakjauhdanleluasa cenderung terlihat seperti pengangguran
dan berdampak pada hubungan dengan tetangga dan keluarga. Keluarga dan tetangga mungkin
menjadi marahketikapekerjajarakjauh dan leluasa tidak ikut serta dalam pekerjaan rumah tangga
dan lingkungan walaupun kenyataannya berada di rumah.
Sementara bagi pimpinan perusahaan/organisasi, beberapa kendala yang mungkin timbul
diantaranya adalah (i) beberapa pimpinan mengalami kesulitan menyesuaikan diri terutama bagi
pimpinan yangcenderungkurangpercayakepadabawahan;(ii) padapekerjaan yang membutuhkan
intensitas kerjasama kelompok yang tinggi, dibutuhkan pengaturan jadwal pertemuan yang akan
merepotkan; (iii) jenis pekerjaan yang membutuhkan bertemu langsung dengan pelanggan hanya
memungkinkan bekerja leluasa secara terbatas, tidak mungkin sepanjang waktu berada jauh dari
kantor.Sementaraketika hanya sebagian pekerja yang bisa bekerja jarak jauh dan leluasa maka ini
akan menimbulkan rasa ketidakadilan diantara pekerja. (iv) beberapa pekerja tidak dapat bekerja
tanpa pengawasan. Walaupun demikian, manfaat bekerja jarak jauh dan leluasa mengalahkan
kendalayangdihadapi. Selengkapnyarangkumanmanfaat, dan kelemahan dapat dilihat pada Tabel
6.

25
Tabel 6
Rangkuman Manfaat, dan Kelemahan
dari Sudut Pandang Pekerja, Pemberi Kerja dan Masyarakat
Kategori Manfaat/Kelebihan/Keunggulan Kelemahan/Kekurangan/Tantangan
Dimensi Ekonomi – Manajemen
Pekerja
 mandiri dan leluasamenentukan jadwal
kerja
 terbatasnya pengayaan belajar langsung(on-
the-job) dan berkurangnya transfer
pengetahuan secara langsung
 waktu perjalanan kekantor berkurang/
hilang
 Interaksi terbatas dengan pimpinan yang
dapatberdampak pada karir
 biaya perjalanan,dan parkirberkurang  merasa terisolasi dari jejaringsosial kantor
 lebih semangat, komitmen bekerja
meningkat dan tingkat kepuasan kerja
membaik
 merasa tidak disukai oleh rekan kerja
 terhindar dari kasak kusuk kantor (office
politics)
 biaya rumah tangga bertambah baik listrik,
pulsa,dan lainnya
 meningkatkan kompetensi dan kemahiran  duplikasi peralatan kerja di rumah dan di
kantor
 peningkatan pendapatan dan tabungan  tidak tersedia cukup ruangdan suasanayang
mendukung untuk bekerja di rumah
 produktifitas pekerja dan kualitas
pekerjaan meningkat
 manajer menganggap sebagai ancaman
terhadap identitas,harga diri dan jabatan
Pemberi
Kerja
 tingkat ketidakhadiran dan keterlambatan
berkurang
 kesulitan memantau kinerja pekerja
 masa kerja pekerja meningkat terutama
pekerja berkualitas
 kesulitan mengukur tingkat produktifitas
pekerja
 berkurangnya biaya kantor  mendorong perubahan organisasi keluar dari
zona nyaman
 pekerja dimungkinkan bertambah tanpa
menambah luasan kantor
 sulitditerapkan untuk organisasi dengan
manajemen yangterpusat
 pemanfaatan manajemen pengetahuan,
bekerja jarak jauh,dan e-learning dapat
menghasilkan sinergi dan manfaat
ekonomi
 kesulitan mendorong sinergitas tim
 peluangberdampak negatif terhadap
melemahnya jejaringsosial kantor
 belum dilengkapi legalitas bekerja jarak jauh
 tambahan biaya untuk transisi termasuk
untuk pelatihan dan pendampingan
Dimensi Lingkungan – Teknologi
Pekerja
 memungkinkan dengan teknologi
memperoleh data dan informasi dari luar
kantor
 tidak tersedia atau kualitas internetkurang
memadai
 perangkat tidak lengkap atau kurang
dukungan teknis
Pemberi
Kerja
 ketersediaan teknologi memungkinkan
memantau kegiatan dan target pekerja
secara langsung
 keamanan data dan informasi perusahaan
dapatterancam
 pengurangan penggunaan kertas  perkembangan teknologi demikian cepat
dapatmengganggu irama kerja
 ketergantungan pada teknologi dapat
mengalami kegagalan atau kurangoptimal
 berkurangnya emisi dan kualitas udara  mendorong fenomena rebakan kota (urban

26
Masyarakat
membaik sprawl)
 strategi pengelolaan bangkitan lalulintas
(Trvael Demand Management/TDM)
 tidak membutuhkan penambahan rencana
dalamRencana Tata Ruang
Dimensi Sosial
Pekerja
 mengurus kepentingan keluarga dan
berkehidupan dengan lebih nyaman
 kesulitan membedakan antara waktu kerja
dan urusan pribadi
 terhindar dari stres menghadapi
kemacetan
 bekerja lebih lama dari waktu standar
 mengurangi biaya pengasuhan anak
 berpeluang lebih banyak terlibatdalam
kegiatan komunitas
Pemberi
Kerja
 menerima pegawai dari berbagai daerah
tanpa terikat pertimbangan geografis
 meningkatkan citra perusahaan
Masyarakat
 berpeluang menciptakan bisnis baru  tercipta geger budaya (cultural schock)
berupa kesan menjadi pengangguran, dan
perubahan kebiasaan keluarga,tetangga dan
komunitas yang belum siap.
 peluangkerja lebih besar bagi disabilitas,
ibu yang sedangmengasuh balita dan
senior
 meningkatnya keamanan jalan raya
Sumber : diolah dan dirangkum dari berbagai hasil penelitian
Penerapan skema bekerja jarak jaug berskaa luas membutuhkan langkah strategis berupa
(i) dukungan komitmen pemerintah dalam bentuk penyediaan dan pengembangan regulasi
berikut pendukungnya diantaranya berupa insentif bagi perusahaan dan atau institusi
pemerintah.
(ii) Pembentukan Forum Bekerja Jarak Jauh Nasional sebagai wadah kolaborasi pemangku
kepentingan terkait baik pemerintah maupun non pemerintah, yang diantaranya berfungsi
dalam (a) pelaksanaan kajian awal berikut upaya uji coba skala terbatas baik di institusi
pemerintahmaupunswassta;(b) pemantauandanpeninjauanhasil ujicobadan kemungkinan
penerapannya skala luas; (c) penyusunan Rencana Aksi Nasional Bekerja Jarak Jauh, yang
menggambarkanvisi,misi, kebijaka dan strategi, peta jalan, berikut dokumen pendukungnya
baikpetunjukumummaupunpetunjukteknis,melalui pendekatan tata kelola kolaboratif; (d)
pengembanganstrategi komuikasi publik;(e)pemantauandanpeninjauan penerapan Bekerja
Jarak Jauh skala luas; (f) pengembangan kerjasama dengan negara lain dalam pembelajaran
penerapan skema ini.
Sebagai penutup, penerapan skema bekerja jarak jauh bukan merupakan pengganti skema
bekerja konvensional tetapi lebih merupakan pelengkap. Selain itu, tidak semua jenis pekerjaan
berkesesuaiandengan skemabekerjajarakjauh.Bahkankarenadampaksosialnyayangcukupbesar,
penerapan skema bekerja jarak jauh sebaiknya merupakan pilihan dan bukan kewajiban.

27
DAFTAR PUSTAKA
Utama
Asgari, Hamidreza, 2016. On the Impacts of Telecommuting over Daily Activity/Travel Behavior: A
Comprehensive Investigation through Different Telecommuting Patterns. Disertasi, Florida
International University. Florida International University, 2015.
https://digitalcommons.fiu.edu/etd/2182 diakses pada tanggal 30 Januari 2020.
Ayuna, 2019. Flexi Time: Jenis, Aturan, dan Keuntungannya bagi Karyawan.
https://sleekr.co/blog/flexi-time-bagi-karyawan/ diakses pada tanggal 8 Januari 2019.
Budhiekusuma, Noor Patria, Hadi, Sasongko Pramono, dan Winarno, Wing Wahyu, 2017. Peluang
Pemanfaatan Telecommuting dalamPemerintahan diIndonesia. Jurnal Pekommas, Vol. 2 No.
2, Oktober 2017.
DeRossette, Zachary Glenn, 2016. Variation in Job Performance Among Telecommuters. A thesis
submitted to the faculty of San Francisco State University. San Francisco, California.
Half, Robert, 2019. Flexible working hours: 7 benefits your business is missing out on
https://www.roberthalf.com.sg/ blog/employers/flexible-working-hours-7-benefits-your-
business-missing-out diakses pada 8 Januari 2020.
Heathfield, Susan M., 2019. The Pros and Cons of a Flexible Work Schedule.
https://www.thebalancecareers.com/ advantages-and-disadvantages-of-flexible-work-
schedules-1917964#employee-commute diakses pada 13 Januari 2020
Huuhtanen P., 1997. The health and safety issues for teleworkers in the European Union.
Consolidated report. European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions. Working Paper No:WP/97/29/EN.
Jackson.L.T.B. andFransman,E.I.,2018, ‘Flexi work,financialwell-being,work–life balanceand their
effects on subjective experiences of productivity and job satisfaction of females in an
institution of higher learning’, South African Journal of Economic and Management Sciences
21(1), a1487. https://doi.org/10.4102/ sajems.v21i1.1487
Jackson,Paul J.dan Wielen,JosM. Van Der ed., 1998. Teleworking: International Perspectives. From
Telecommuting to the Virtual Organisation. Routledge, London and New York.
Kurland, Nancy B. dan Bailey, Diane E., 1999. Telework: the Advantages and Challenges of Working
Here, There, Anywhere, and Anytime. Organizational Dynamics, Autumn.
Korte,W.,1996. The Social Implicationsof Telework. Penetration, Potential and Practice of Telework
as well as Labour Law, Social Security, Occupational Health and Safety Issues in Telework and
Possible Actions. Conference Document, 22 April 1996, Brussels.
Landrum, Sarah, 2015. Why Flexible Working Hours Make Employees More Productive. Inc. This
Morning newsletter.https://www.inc.com/women-2/why-flexible-working-hours-actually-
makes-employees-more-productive.html diakses pada 8 Januari 2020
Mokhtarian, Patricia L. dan Niemeier, Deb, 2000. The Costs and Benefits of Home-Based
Telecommuting. Georgia Institute of Technology dan dapat diakses pada
https://www.researchgate.net/publication/46439032
Ohio University, 2015. Telecommuting Can Save Business Money. Online Master of Business
Administration. https://onlinemasters.ohio.edu/blog/how-telecommuting-can-save-
businesses-money/ diakses pada 9 Januari 2020

28
Saxenaa, Samitra dan Mokhtarian, Patricia L., 1997. The Impact of Telecommuting on the Activity
Space of Participants. Geographical Analysis, Vol. 29, No. 2, April 1997, The Ohio State
University Press.
Shafizadeh,Kevan R., dkk., 2000. The Costs and Benefits of Home-Based Telecommuting. California
PATH Research Report
Pendukung
Appiah-Mfodwa, A., Horwitz, F., Kieswetter, G., King, D. & Solai, L., 2000, ‘Flexible work practices,
productivity improvement and employment’, Society in Transition 31(2), 95–110.
https://doi.org/10.1080/ 21528586.2000.10419016
Avellino, Marie, 2005. An Enabling Framework for Telework. Research Project for The Employment
and Training Corporation, Hal Far.
Avery, C. & Zabel, D., 2001, The flexible workplace: A sourcebook of information and research,
Greenwood Publishing Group, Westport, CT.
Bagley,Michael N., Jill S. Mannering, and Patricia L. Mokhtarian (1994). Tekcommuting Centers and
Related Concepts: A Review of Practice. Research Report UCD-ITS-RR-94-4, Institute of
Transporta- tion Studies, University of California, Davis, March.
Belanger, F., 1999. “Workers’ Propensity to Telecommute: An Empirical Study”. Journal of
Information and Management, 35(3), pp. 139-153.
Bianchi, S.M. and Milkie, M.A., 2010, ‘Work and family research in the first decade of the 21st
century’, Journal of Marriage and Family 72(1), 705–725. https://doi.org/10.1111/j.1741-
3737.2010.00726.x
Bond, J.T., Galinsky, E., Kim, S.S. & Brownfield, K., 2005, National study of employers,
http://www.familiesandwork.org/site/research/reports/2005nse.pd diakses pada 12 Agustus
2014.
Carnahan,Lisa J.Dan Guttman,Barbara, 1997. Information Technology Laboratory,National Institute
of Standards and Technology.
Cao, F., 2005, ‘Exploring the relations among availability of temporal flexibility at work, work-to-
family conflict, and job satisfaction’, ProQuest Digital dissertations. (UMI No. 3204652).
Cooke, G.B., 2005, ‘The nature and incidents of non-standard work arrangements’, Unpublished
Master’s dissertation, McMaster University, Ontario, Canada.
Cooper, C.D. & Kurland, N.B., 2002, ‘Telecommuting, professional isolation, and employee
development in public and private organizations’, Journal of Organizational Behavior 23(4),
511–532. https://doi.org/10.1002/job.145
Crimando,W.and S.H. Godley,1985. “The Computer'sPotentialin Enhancing Employment
Opportunitiesof PersonswithDisabilities”. RehabilitationCounseling Bulletin,28,pp.275-282.
De Marco, A.,1995. “The Dawning of the TelecommuterAge”.FacilitiesDesignand Management,.
Dodd, N.G., & Ganster, D.C., 1996, ‘The interactive effects of variety, autonomy, and feedback on
attitudes and performance’, Journal of Organizational Behavior 17, 329–347.
https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199607)17:4<329::AID-JOB754>3.0.CO;2-B

29
Downes, C. & Koekemoer, E., 2011, ‘Work–life balance policies: Challenges and benefits associated
with implementing flexitime’, SA Journal of Human Resource Management 9(1), 1–13.
https://doi.org/10.4102/sajhrm.v9i1.382
Force, M. S. (2000). Telecommuting. The Government Accountants Journal, 49(I), 4.
Fransman,E.I.,2015, ‘Determining theimpact of flexible workhourson women employed in a higher
education institution’,UnpublishedMBA dissertation,North-WestUniversity, Potchefstroom.
Galea, C., Houkes, I. dan De Rijk, A., 2014, ‘An insider’s point of view: How a system of flexible
working hourshelpsemployeesto strike a properbalancebetween workand personallife’,The
International Journal of Human Resource Management 25(8), 1090–1111.
https://doi.org/10.1080/09585192.2013.816862
Grobler, P.A. dan De Bruyn, A.J., 2011, ‘Flexible work practices (FWP): An effective instrument in the
retention of talent: A survey of selected JSE-listed companies’, South African Journal of
Business Management 42(4), 63–78.
Hackman, J.R. & Oldham, G.R., 1976, ‘Motivation through the design of work: Test of a theory’,
Organizational Behaviorand Human Performance 16, 250–279. https://doi.org/10.1016/0030-
5073(76)90016-7
Handy, S.L., and P.L. Mokhtarian, 1995. “Planning for Telecommuting: Planning and Policy Issues”.
Journal of the American Planning Association 61(1), pp. 99-111.
Harpaz, I. (2002). Advantages and disadvantages of telecommuting for the individual, organization
and society. Work Study, 51(2), 74–80. http://doi.org/10.1108/00438020210418791
Hartman, R.I., Stoner, C.A. & Arora, R., 1991, ‘An investigation of selected variables affecting
telecommuting productivity and satisfaction’, Journal of Business and Psychology 6(2), 207–
225. https://doi.org/10.1007/BF01126709
Higa,KunihikodanWijayanayake,Janaka, 1998. Telework in Japan: Perception and Implementation.
Tokyo Institute of Technology.
Hill,J.E., Hawkins, A.J., Ferris, M. & Weitzman, M., 2001, ‘Finding an extra day a week: The positive
influenceof perceivedjobflexibility on work and family life balance’, Family Relations 50(1),
49–58. https://doi.org/10.1111/j.1741-3729.2001.00049.x
Horiuchi, Junko, 2020. Japan Corporate Culture Remain Obstacle to Expansion of Telework. Kyodo
News, Jan 3.
Leslie, L.M., Manchester, C.F., Park, T. dan Mehng, S.I., 2012, ‘Flexible work practices: A source of
career premiums or penalties?’, Academy of Management Journal 55(6), 1407–1428.
https://doi.org/10.5465/amj.2010.0651
Mccloskey, D.W., 2001, ‘Telecommuting experiences and outcomes: Myths and realities’, in N.J.
Johnson(ed.), Telecommuting and virtual offices: Issues and opportunities, pp. 231–246, Idea
Group, Hershey, PA.
Mello, J., 2007. “Managing Telework Programs Effectively”. Employee Responsibilities and Right
Journal, 19(4), pp. 247-261.
Mitomo,H., & Jitsuzumi, T. (1999). Impact of telecommuting on mass transit congestion: The Tokyo
case. Telecommunications Policy, 23(10–11), 741–751. http://doi.org/10.1016/S0308-
5961(99)00059-2
Mokhtarian, P.L., 1991. “An Empirical Analysis of the Transportation Impacts of Telecommuting”.
Proceedings(Vol.1), 6th International Conference on Travel Behavior, Quebec City, Quebec.

30
Mokhtarian, P.L., 1998. “A Synthetic Approach to Estimating the Impacts of Telecommuting on
Travel”. Urban Studies, 35(2), pp. 215-241.
Moen,P., Kelly,E.L.,Tranby, E. & Huang, Q., 2011, ‘Changing work, changing health: Can real work-
time flexibility promote health behaviors and well-being?’, Work and Health 52(4), 404–429.
https://doi.org/10.1177/0022146511418979
Nadeem, S. & Henry, C., 2003, ‘Power dynamics in the long-term development of employee-friendly
flexible working’, Women in Management Review 18(1/2), 32–49.
https://doi.org/10.1108/09649420310462316
Narayanan,V.K.& Nath,R.,1982, ‘Hierarchical level and the impactof flexitime’, Industrial Relations
21, 216–230. https://doi.org/10.1111/j.1468-232X.1982.tb00229.x
Neufeld,D.J.,1997, ‘Individualconsequencesof telecommuting’,Unpublished doctoral dissertation,
University of Western Ontario, Ontario, Canada.
Nilles,J.M.,1988. “Traffic Reduction by Telecommuting:A StatusReview and Selected Bibliography”.
TransportationResearch,22 A,pp. 301-317
Nilles,J.M., 1994. “Making Telecommuting Happen:A Guide for Telemanagers and Telecommuters”.
Van Nostrand Reinhold, New York.
Nilles, J.M., Carlson, F.R., Paul, G.Jr. and G.J. Hanneman, 1974. “Development of policy on the
Telecommunications-Transportation Tradeoff”. University of Southern California and the
National Science Foundation, Report NSF-RA-5-74-020.
Noonan, Mary C. dan Glass, Jennifer L., 2012. The hard truth about telecommuting. Monthly Labor
Review, June 2012
Pinsonneault, A. dan Boisvert, M., 2001, ‘The impacts of telecommuting on organizations and
individuals: A review of the literature’, dalam N.J. Johnson (ed.), Telecommuting and virtual
offices: Issues and opportunities, pp. 163–185, Idea Group Publishing, Hershey, PA.
Potter, E. E., 2003. Telecommuting: The future of work, corporate culture, and American society.
Journal of Labor Research, 24, 73–84. http://doi.org/10.1007/s12122-003-1030-1
Purvanova, R.K., 2014, ‘Face-to-face versus virtual teams: What have we really learned?’,
Psychologist-Manager Journal 17(1), 2–29. https://doi.org/10.1037/mgr0000009
Raghuram,S. (2014). Telecommuting in India:Pitfalls and Possibilities. SouthAsianJournal of Human
Resources Management, 1(2), 207–220. http://doi.org/10.1177/2322093714549108
Reese, M.P., Rowings, L. & Sharpley, T., 2007, ‘Employee benefits of the future’, Employee Benefit
Plan Review 61(7), 21–25.
Sampath S., Saxena S. and P.L. Mokhtarian, 1991. “The Effectiveness of Telecommuting as a
Transportation Control Measure”. Working paper, UCTC No. 78, University of California at
Davis.
Siha, S. M., & Monroe, R. W. (2006). Telecommuting’s past and future: a literature review and
research agenda. Business Process Management Journal, 12(4), 455–482.
http://doi.org/10.1108/14637150610678078
Teo, T.S.H., Lim, V.K.G. and S.H. Wai, 1998. “An Empirical Study of Attitudes towards Teleworking
among Information TechnologyPersonnel”.International Journalof InformationManagement,
18(5), pp. 329-343.
Thomas, L.T. & Ganster, D.C., 1995, ‘Impact of family-supportive work variables on work-family
conflict and strain: A control perspective’, Journal of Applied Psychology 80(1), 6–15.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.80.1.6

31
Walls, M. and E. Safirova, 2004. “A Review of the Literature on Telecommuting and Its Implications
for Vehicle Travel and Emissions”. Discussion Papers DP-04-44, Resources for the Future.

Bekerja jarak jauh (telecommuting/Working from home/WFH). Konsep-Penerapan-Pembelajaran

More Related Content

What's hot (20)

More from Oswar Mungkasa (20)

Bekerja jarak jauh (telecommuting/Working from home/WFH). Konsep-Penerapan-Pembelajaran