Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Luxdecor Việt Nam.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Sử
Dụng Lao Động Tại
Công Ty Cổ Phần
Luxdecor Việt Nam
Chương 1
LÝ LUẬN VỀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Lao động
Lao động là hoạt động có mục đích của con người, là quá trình sức lao động tác
động lên đối tượng lao động thông qua tư liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm,
những sản phẩm theo mong muốn. Vì vậy, lao động là điều kiện cơ bản và quan trọng
nhất trong sự sinh tồn và phát triển của xã hội loài người. Quá trình lao động là quá
trình kết hợp giữa ba yếu tố của sản xuất, đó là: Sức lao động - Đối tượng lao động -
Tư liệu sản xuất.
Sức lao động là khả năng con người có thể lao động dựa trên trí óc và trí lực.
Nhưng muốn tạo ra sản phẩm con người phải tiêu dùng khả năng đ ó trong hiện thực.
Quá trình lao động cũng là quá trình con người tự phát triển, hoàn thiện bản thân hơn.
Con người nhờ có quá trình lao động mà ngày càng khám phá, hiểu biết hơn về tự
nhiên, bắt tự nhiên phục vụ cho con người, hoàn thiện dụng cụ sản xuất, tăng hiệu
quả sản xuất. Có thể thấy nền sản xuất xã hội ngày càng phát triển cao hơn thì vai trò
của con người lại càng quan trọng. Dần dần trong sản xuất, máy móc thiết bị sẽ thay
thế sức lao động chân tay của con người. Vì vậy năng lực trí óc ngày càng được ưu
tiên và nâng cao hơn.
Trong quá trình sản xuất và phát triển của xã hội, vai trò của đ ối tượng lao động
dần dần được thay đổi. Những đối tượng lao động sẵn có trong tự nhiên ngày càng bị
giảm sút, còn những đ ối tượng qua chế biến lại càng tăng. Hơn thế nữa, khoa học
càng ngày càng phát triển, với trí lực của con người sẽ tạo ra nhiều các vật liệu nhân
tạo để thay thế. Tuy nhiên bản chất của các vật liệu này vẫn có nguồn gốc từ các đối
tượng lao động sẵn có.
Tư liệu lao động có thể hiểu đơn giản là những dụng cụ hay hệ thống một số
công cụ mà con người sử dụng để tác động lên đối tượng nhằm mục đích biến đổi nó

thành sản phẩm mà con người mong muốn. Tư liệu lao động gồm có công cụ lao động
là bộ phận trực tiếp tác đ ộng lên đối tượng lao động nhằm làm biến đ ổi theo mục đ
ích của con người; và bộ phận gián tiếp phục vụ cho quá trình sản xuất hay còn gọi
là kết cấu hạ tầng như: nhà xưởng, các phương tiện vận chuyển, thông tin

8
liên lạc…
Trong tư liệu lao đ ộng thì công cụ lao đ ộng giữ vai trò nòng cốt quyết đ ịnh
năng suất lao đ ộng và chất lượng sản phẩm. Nhìn vào công cụ lao đ ộng ta có thể
đánh giá được trình độ phát triển của nền sản xuất xã hội. Tuy nhiên kết cấu hạ tầng
cũng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế bởi nó tác động đến toàn bộ nền kinh
tế, thúc đ ẩy hoặc cản trở sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Vì vậy, cũng
cần chú trọng đầu tư xây dựng và phát triển kết cấu hạ tầng. Nếu quá trình sản xuất
kết hợp tốt 3 yếu tố trên thì nền kinh tế sẽ được ổn định và phát triển bền vững.
1.1.2. Sử dụng lao động
Lao động là yếu tố không thể thiếu, quyết định đến thành công của bất kỳ một
doanh nghiệp nào. Dù là doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, nếu thiếu đi yếu tố
lao động thì việc sản xuất kinh doanh không thể thực hiện được. Lao động tạo ra của
cải vật chất cho doanh nghiệp cũng như cho toàn xã hội. Các nguồn lực khác như đất
đai, tài nguyên, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ sẽ không được sử
dụng và khai thác có mục đích nếu như không có lao động, Một nguồn nhân lực chất
lượng cao và được sử dụng hiệu quả sẽ là cơ sở vững chắc cho sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
Quan hệ lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao
động, trả lương giữa người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động tham
gia quan hệ lao động là với mục đích bán sức lao động của mình cho người sử dụng
lao động. Sức lao động đó chỉ có và tồn tại trong bản thân người lao động đó mà
không thể tồn tại ở bất kỳ người lao động nào khác. Quan hệ pháp luật lao động được
thiết lập chủ yếu dựa trên cơ sở giao kết hợp đồng lao động. Các bên tham gia là
người trực tiếp giao kết và thực hiện các quyền và nghĩa vụ đã thảo luận. Người lao
động cam kết với người sử dụng lao động về việc thực hiện công việc. Sự cam kết
của người lao động là điều được xác định và không thể thay đổ i trừ trường hợp họ
không thực hiện được hoặc quan hệ lao động đó bị chấm dứt.
Người sử dụng lao động là một bên chủ thể của quan hệ pháp luật lao động, gồm
các cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội, các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần
kinh tế, các cơ quan tổ chức nước ngoài trên lãnh thổ Việt Nam, các cá nhân và hộ
gia đình có thuê mướn, sử dụng người lao động. Quyền kiểm soát của người sử dụng
lao động đối với quá trình thực hiện công việc của người lao động bao hàm

9
nhiều khía cạnh, có tính chất toàn diện. Nội dung của quyền quản lý lao động gồm
quyền tuyển chọn, phân công, sắp xếp, điều động, giám sát, xử phạt…đối với người
lao động. Tuy nhiên, mọi hoạt động thuộc hành vi quản lý của người sử dụng lao
động phải được thực hiện trong khuôn khổ của pháp luật, đồng thời người sử dụng
lao động phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về hành vi quản lý của mình.
Trước sự phát triển mạnh mẽ của cơ chế thị trường và sự thay đổi nhanh chóng
của môi trường kinh doanh, yếu tố con người - lao động đang được các doanh
nghiệp hết sức quan tâm. Do sự canh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên
các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm và gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn
đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích
ứng. Do đó, việc tuy ển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức
nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu. Nhiệm vụ đặt ra
đối với công tác quản trị nhân lực ở doanh nghiệp là phải sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức; đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3. Hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã
được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được mục tiêu đó. Để hoạt động, doanh
nghiệp phải có các mục tiêu hành động của mình trong từng thời kỳ , đó có thể là
các mục tiêu xã hội, cũng có thể là các mục tiêu kinh tế của chủ doanh nghiệp và
doanh nghiệp luôn tìm cách để đạt các mục tiêu đó với chi phí thấp nhất.
Sử dụng lao động chính là quá trình vận dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm
theo các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để sử dụng lao động có hiệu quả
là câu hỏi thường trực của những nhà quản lý và sử dụng lao động. Cho đến ngày nay
có nhiều quan điểm khác nhau về hiệu quả sử dụng lao động. Theo quan điểm của
Mác-Lênin, hiệu quả sử dụng lao động là sự so sánh kết quả đạt được với chi phí bỏ
ra một số lao động ít hơn để đạt được kết quả nhiều hơn. C.Mác chỉ rõ

10
bất kỳ một phương thức sản xuất liên hiệp nào cũng cần phải có hiệu quả, đó là
nguyên tắc của liên hiệp sản xuất. Mác viết: “Lao động có hiệu quả nó cần có một
phương thức sản xuất và nhấn mạnh rằng hiệu quả lao động giữ vai trò quyết định,
phát triển sản xuất là để giảm chi phí của con người, tất cả các tiến bộ khoa học đều
nhằm đạt được mục tiêu đó” [22].
Có thể xem hiệu quả sử dụng lao động là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu xác định. Hiệu quả sử dụng lao động là kết
quả mang lại từ các mô hình, các chính sách quản lý và sử dụng lao động. Hiệu quả
sử dụng lao động còn bao hàm khả năng sử dụng lao động đúng ngành, đúng nghề,
đảm bảo sức khỏe, đảm bảo an toàn cho người lao động, là mức độ chấp hành
nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao
động, là khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Muốn sử dụng lao động
có hiệu quả thì người quản lý luôn phải tự đánh giá chính xác thực trạng tại doanh
nghiệp mình, hiểu rõ những mục tiêu và định hướng của doanh nghiệp; từ đó có
những biện pháp, chính sách hợp lý nhất trong hoạt động quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp để việc sử dụng lao động thực sự có hiệu quả.
1.1.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
Có thể nói trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì yếu tố con người là khó
khai thác và sử dụng hiệu quả nhất. Phải làm thế nào để nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động trong doanh nghiệp là vấn đề nan giải của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển bền vững cần phải sử
dụng lao động một cách hợp lý, khoa học. Nếu sử dụng nguồn lao động không hợp
lý, bố trí công việc không phù hợp với năng lực của từng người, không có giải pháp
tạo động lực cho người lao động thì sẽ gây ra tâm lý chán nản, không nhiệt tình với
công việc được giao , không tâm huyết và trung thành với doanh nghiệp, dẫn đến hiệu
quả sản xuất và kinh doanh thấp, doanh nghiệp sẽ không thể có được sự ổn định và
phát triển bền vững.
Con người là bộ phận chủ yếu để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh
và mọi hoạt động sản xuất kinh doanh suy cho cùng cũng là để phục vụ lợi ích con
người. Yếu tố con người đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại của cả doanh
nghiệp. Chính vì vậy đào tạo, phát triển và sử dụng lao động có hiệu quả là yếu tố

11
sống còn của mọi doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao đ ộng là việc làm hết
sức quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động chính là điều kiện cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động sẽ góp phần tiết kiệm chi phí lao động,
tiết kiệm thời gian lao động, giảm thời gian khấu hao tài sản của doanh nghiệp, tăng
cường kỷ luật lao động… dẫn tới giảm giá thành sản xuất, tăng doan h thu và lợi
nhuận; giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần, cạnh tranh thành công trên thị trường.
Mặt khác, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là điều kiện đ ảm bảo không ngừng
cải thiện và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện nâng cao
trình độ tay nghề, khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, thúc đẩy
người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động chính là nâng cao năng suất lao đ ộng, nâng
cao mức sinh lời bình quân của lao động và cũng là nâng cao hiệu quả xã hội. Để
nâng cao được các chỉ tiêu này cần thiết có sự kết hợp đồng bộ của các bộ phận trong
doanh nghiệp, không chỉ là bộ phận quản trị nguồn nhân lực. Việc sử dụng lao động
có hiệu quả, không lãng phí sẽ là đi ều kiện cắt giảm chi phí, tạo ưu th ế cho những
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường, như vậy hiệu quả kinh
doanh sẽ cao hơn. Trong nền kinh tế tri thức đòi hỏi đội ngũ lao động phải có chuyên
môn cao, có năng lực, tư duy sáng tạo đáp ứng được việc áp dụng khoa học công nghệ
tiên tiến; việc đào t ạo và phát triển đư ợc nguồn lao đ ộng giỏi, có trình độ, có tay
nghề, có kỹ năng sẽ là tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc
bố trí, sử dụng lao động; thuyên chuyển, đề bạt đúng người đúng việc sẽ giúp doanh
nghiệp có một bộ máy tối ưu đ ạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, tạo lợi thế cạnh
tranh trên thương trường. Việc nghiên cứu thị trường, tìm đúng hướng hoạt động cho
doanh nghiệp cũng là nhân tố tạo nên hiệu quả tốt.
Ngày nay, quan niệm về công việc đã có nhiều thay đổi. Bên cạnh nhu cầu về
vật chất để đảm bảo cho cuộc sống hằng ngày, người lao động còn có một nhu cầu
khác cần đáp ứng đó là tinh thần. Một công việc với mức lương đảm bảo, mang tính
ổn định là cần thiết đối với mỗi người lao động nhưng chỉ thế là chưa đủ, họ còn có
những nhu cầu về học tập, hiểu biết, vui chơi hay tham gia công tác xã hội,... Khi
người lao động được thoả mãn các nhu cầu của mình sẽ kích thích phát triển các tư

12
chất cá nhân, giúp họ bộc lộ được những tài năng còn tiềm ẩn, người lao đ ộng sẽ
năng đ ộng hơn, sáng tạo hơn trong công việc. Đây chính là ti ền đ ề mang lại hiệu
quả công việc của mỗi người lao động.
Việc tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành
nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhưng
chưa đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có
năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt không có nghĩa là
hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn làm tốt. Làm thế nào để phát huy được
các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tập thể của doanh
nghiệp để đạt được năng s uất, chất lượng và hiệu quả cao hơn. Chính vì vậy mà vấn
đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân
lực.
1.2. Nội dung sử dụng lao động trong doanh nghiệp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp yếu tố đ ầu tiên liên
quan đến việc sử dụng lao động đó là số lượng và chất lượng lao động. Số lượng lao
động doanh nghiệp sử dụng vào sản xuất kinh doanh là số lượng lao động hiện có
trong doanh nghiệp. Đó là những người lao động đã ký kết hợp đồng lao động với
doanh nghiệp, được doanh nghiệp quản lý sử dụng sức lao động và được trả thù lao
lao động theo kết quả hoàn thành được giao. Liên quan đến số lượng lao động của
doanh nghiệp và để đảm bảo số lượng lao động thì cần phải có các hoạt động: đánh
giá công việc, thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn lao động, tuyển
mộ và tuyển chọn, bố trí lao động; công tác xây dựng và quản lý hệ thống định mức
lao động; đánh giá kết quả công việc; công tác thù lao lao động…
• Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc bằng cách xác định
các thông tin liên quan đến từng bước công việc được phân tích. Mục đích của phân tích
công việc là phải xác định được các tiêu thức mô tả độ phức tạp của công việc. Độ phức
tạp của công việc được đánh giá trên cơ sở các đòi hỏi của công việc về:
- Kiến thức chuyên môn (được đào tạo và kinh nghiệm làm việc);
- Tính khéo léo khi thao tác;
- Những cố gắng về tinh thần và thể chất khi thực hiện công việc;
-Trách nhiệm đòi hỏi đối với người thực hiện công việc về con người và của

13
cải vật chất;
- Những ảnh hưởng bên ngoài như tiếng ồn, nhiệt độ, bụi...
Khi phân tích công việc phải xác định rõ:
- Các thông tin về công việc cụ thể: đối tượng thực hiện, công việc thực hiện,
độ phức tạp của công việc, các yêu cầu kỹ thuật, ...
- Các thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc, cách thức tiến
hành, máy móc, trang thiết bị, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng...
- Thông tin về các tiêu chuẩn đánh giá, các định mức cần thiết về lao động
(LĐ), vật tư, sử dụng máy móc thiết bị...
- Các thông tin về điều kiện làm việc như tính chất độc hại, trang bị bảo hộ
LĐ, tiền lương, chế độ làm việc...
- Các thông tin về người LĐ thực hiện công việc: đòi hỏi về trình độ tay nghề,
học vấn, sức khỏe...
Để phân tích công việc đã có cần tập trung phân tích các đặc điểm của công
việc, tình trạng tâm lý của người LĐ và sự thỏa mãn của họ thông qua việc thực
hiện công việc. Sau khi phân tích công việc phải thiết lập các bảng mô tả công việc,
quy định công việc và tiêu chuẩn công việc.
+ Mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm và điều
kiện lao động.
+ Quy định công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về kiến thức cần đào tạo,
kinh nghiệm, kỹ năng và khả năng cũng như các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn
thành công việc.
+ Tiêu chuẩn công việc là các tiêu chuẩn hiệu quả sử dụng để đánh giá việc
thực hiện công việc của người LĐ.
Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức
thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các
yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm
việc xác định. Để thiết kế công việc cụ thể phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng
đến nó như: cơ cấu sản xuất và nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyên
môn hóa cần đạt, máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;
trình độ, năng lực của người LĐ được đào tạo ở thị trường LĐ...
Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo những

14
tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện
tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động. Qua phân tích sẽ
chỉ ra được những bất hợp lý của công việc cũng như sức ỳ của người lao động khi
thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng xấu đến sức khỏe và sự an toàn
của người lao động; xác định những bất cập của công việc với trình độ lao động và
trang thiết bị đã thay đổi;... để thiết kế lại công việc một cách hợp lý.
Sản phẩm của quá trình phân tích và thiết kế hoặc thiết kế lại công việc là:
- Thứ nhất, bản mô tả công việc xác định các nhiệm vụ cấu thành. Bản mô tả
công việc cần ngắn gọn và đơn giản, sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng
trình tự thực hiện, các nhiệm vụ được thể hiện riêng biệt và rõ ràng và nhấn mạnh
công việc cần làm chứ không giải thích quy trình.
- Thứ hai, bản yêu cầu chuyên môn của công việc là bản liệt kê các điều kiện
mà một cá nhân cần có để có thể hoàn thành tốt một công việc nhất định nào đó; nó
xác định kỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành một công việc cụ thể đã mô tả.
- Thứ ba, bản tiêu chuẩn kết quả công việc xác định các tiêu chuẩn cần thiết mà
một công việc cụ thể phải đạt được. Đây là thước đo đánh giá kết quả công việc.
Các nội dung chủ yếu về sử dụng đội ngũ l ao động trong doanh nghiệp là: phân
công và hợp tác lao động; tổ chức phục vụ nơi làm việc cho người lao động; xây dựng
và sử dụng định mức lao động; đào tạo và bồi dưỡng lao động; tạo động lực cho người
lao động; kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.
1.2.1. Phân công lao động và hợp tác lao động
1.2.1.1. Phân công lao động
Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao đ ộng khác nhau theo
một tiêu thức nhất định phù hợp với các điều kiện nhất định. Kết quả của quá trình
phân công lao động là chia quá trình lao động ở trình độ chuyên môn hóa nhất định
thành nhiều công việc bộ phận cụ thể và giao cho mỗi cá nhân đảm nhận phù hợp với
năng lực sở trường và tay nghề họ được đào tạo và phát triển.
Trình độ phát triển lực lượng sản xuất của xã hội biểu hiện rõ nhất của trình độ
phân công lao động xã hội. Nói cách khác, sự phát triển của lực lượng sản xuất là
điều kiện quyết định trình độ phân công lao động xã hội; đặc biệt là sự phát triển của
công cụ lao động. Đồng thời, phân công lao động bản thân nó tác động trở lại

15
đến sự phát triển của lực lượng sản xuất, việc sử dụng các công cụ lao động ngày
càng có năng suất cao. Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công lao động bao gồm các
nội dung sau:
- Xác định những yêu cầu kỹ thuật của công việc và con người phải đáp ứng.
- Xây dựng danh mục những nghề nghiệp của xí nghiệp, thực hiện việc tuyên
truyền, hướng nghiệp và tuyển chọn cán bộ, công nhân một cách khách quan theo
những yêu cầu của sản xuất
- Thực hiện sự bố trí cán bộ, công nhân theo đúng những yêu cầu của công việc,
áp dụng những phương pháp huấn luyện có hiệu quả. Sử dụng hợp lý những người
đã được đào tạo, bồi dưỡng tiếp những người có khả năng phát triển, chuyển và đào
tạo lại những người không phù hợp với công việc.
Phân công lao động hợp lý chính là điều kiện để nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả của sản xuất. Do phân công lao động mà có thể chuyên môn hoá được
công nhân, chuyên môn hoá được công cụ lao động, cho phép tạo ra được những
công cụ chuyên dụng có năng suất lao động cao, người công nhân có thể làm một
loạt bước công việc, không mất thời gian vào việc điều chỉnh lại thiết bị, thay dụng
cụ để làm các thiết bị khác nhau. Phân công lao động trong doanh nghiệp phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công lao động với
trình độ phát triển của lực lượng sản xuất.
- Để đảm bảo sự phù hợp giữa những khả năng sản xuất và phẩm chất của con
người, phải lấy yêu cầu công việc làm tiêu chuẩn để lựa chọn người lao động.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc phân công với đặc điểm và khả năng
của lao động, phát huy được tính sáng tạo của họ.
Tùy đặc điểm, tính chất hoạt động của từng loại doanh nghiệp mà có các hình
thức phân công lao động sau đây:
- Phân công lao động theo tính chất hoạt động
Chung nhất, người ta phân chia lao đ ộng theo tính chất hoạt động của lao động.
Theo đó, lao đ ộng của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại: lao động lãnh đạo
và lao động thừa hành. Sự phân chia này nhằm tạo ra cơ cấu lao động cân đối giữa
lao động quản trị và lao động sản xuất.
- Phân công lao động theo chức năng

16
Phân công lao động theo chức năng gồm có: chức năng tiêu thụ, chức năng sản
xuất, chức năng mua sắm và dự trữ, chức năng tài chính, chức năng tính toán và chức
năng quản trị doanh nghiệp. Cách phân công này cho phép xác định cơ cấu lao động
cân đối cụ thể hơn so với phân công lao động theo tính chất hoạt động.
- Phân công lao động theo địa điểm
Phân công lao động theo địa điểm là sự phân công lao động theo bề mặt không
gian của sản xuất. Thực hiện sự phân công này cho phép bố trí hợp lý sức lao động
trên các địa bàn sản xuất khác nhau.
- Phân công lao động theo nghề và theo độ phức tạp của công việc
Phân công lao đ ộng theo nghề là quá trình tách riêng các loại lao đ ộng theo
tính chất của công nghệ thực hiện chúng. Đây là hình thức phân công lao động quan
trọng nhất, hình thức này cho phép hình thành các nghề chuyên môn hóa ở trình độ
nhất định. Phân công lao động theo tính chất phức tạp chính là dựa vào độ phức tạp
của từng công việc mà phân công, lao động sẽ đảm nhận công việc thành các cấp độ
phức tạp khác nhau. Nhìn chung, sự phân chia lao động theo độ phức tạp thường được
tiêu chuẩn hóa theo từng ngành nghề.
- Phân công để hoàn thành từng loại công việc
Phân công để hoàn thành từng loại công việc là phân công những lao động cụ
thể hoàn thành những công việc cụ thể trong điều kiện thời gian và không gian nhất
định. Hình thức phân công này chủ yếu dựa vào kết quả phân tích công việc thông
qua bảng mô tả từng công việc nhằm quy định những nhiệm vụ, trách n hiệm và
những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Phân công lao động tất yếu dẫn đến sự hợp tác lao động. Phân công và hợp tác
lao động là hai mặt của quá trình sử dụng lao động trong doanh nghiệp: phân công
trên cơ sở tính đến khả năng hợp tác v à hợp tác dựa trên cơ sở phân công. Phân công
lao động càng sâu bao nhiêu thì hợp tác lao động càng phải tỉ mỉ, chặt chẽ bấy nhiêu.
1.2.1.2. Hợp tác lao động
Là quá trình thiết lập mối liên hệ mật thiết, chặt chẽ giữa những người lao động
đã được phân côn g đảm nhận những công việc nhất định nhằm phối hợp ăn ý giữa
họ, nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tập thể. Hiệu quả mà hợp tác lao động
mang lại là những thay đổi có tính chất cách mạng điều kiện vật chất của quá

17
trình lao động, nó mang lại những kết quả lao động cao hơn hẳn so với lao động riêng
lẻ, đặc biệt là với những lao động phức tạp. Nó cũng làm tăng khả năng làm việc cá
nhân của từng người lao động do sự xuất hiện tự phát tinh thần thi đua giữa những
người cùng tham gia quá trình sản xuất.
Cùng với việc phân công lao động theo các hình thức trên, để đảm bảo hoàn
thành các công việc đòi hỏi có sự phối hợp giữa những bộ phận khác nhau, doanh
nghiệp còn có các hình thức hợp tác lao động như:
- Hợp tác lao động theo không gian
Thực ra có nhiều hình thức hợp tác lao động theo không gian, g ồm các hình
thức hợp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá, hợp tác giữa các ngành, các bộ
phận chuyên môn trong cùng một doanh nghiệp, giữa các lao động trong một tổ sản
xuất. Ở đây, tôi chỉ nghiên cứu hình thức hợp tác giữa những người lao động trong
một tổ sản xuất. Tổ sản xuất là hình thức tổ chức lao động tập thể gồm một số người
lao động cùng thực hiện nhiệm vụ sản xuất chung và cùng chịu trách nhiệm về kết
quả cuối cùng của tổ. Có thể hình thành các hình thức tổ sản xuất như sau.
Căn cứ vào tính chất công nghệ có thể xây dựng hai loại tổ sản xuất (SX) là tổ
SX chuyên môn hóa và tổ SX tổng hợp.
+ Tổ SX chuyên môn hóa bao gồm các công nhân cùng nghề để thực hiện
nhiệm vụ có quy trình công nghệ giống nhau.
+ Tổ SX tổng hợp bao gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực hiện
nhiệm vụ có quy trình công nghệ khác nhau. Trong tổ sản xuất tổng hợp, mỗi công
nhân có thể thực hiện một công việc với nghề nghiệp có thể khác nhau.
Căn cứ vào thời gian chia tổ SX làm thành hai loại: tổ SX theo ca và tổ SX
không theo ca. Tổ sản xuất theo ca gồm các thành viên cùng làm việc trong một ca.
Tổ sản xuất không theo ca gồm các thành viên làm việc ở các ca khác nhau nhưng
cùng thực hiện trên một (hệ thống) máy móc thiết bị sản xuất.
- Hợp tác theo thời gian
Hợp tác theo thời gian là sự phối hợp thực hiện nhiệm vụ theo thời gian. Ngoài hình
thức tổ sản xuất không theo ca thực hiện sự phối hợp lao động giữa các ca khác nhau
ngay trong cùng một tổ sản xuất người ta còn chú ý đến hình thức hợp tác giữa các tổ,
các bộ phận sản xuất khác nhau trong một khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành một
nhiệm vụ nào đó. Hình thức hợp tác này thường diễn ra ở phạm vi rộng và

18
được thực hiện thông qua việc xây dựng kế hoạch tiến độ và điều độ sản xuất.
Trong hợp tác lao động về thời gian, người ta còn chú ý đến hoàn cảnh, sở
thích riêng của từng người lao động về bố trí thời gian làm việc trong ngày để tổ chức
thời gian lao động linh hoạt. Để thực hiện thời gian lao động linh hoạt thông thường
doanh nghiệp quy định phần thời gian “cứng” và phần thời gian “mềm”. Trong
khoảng thời gian “cứng” mọi người lao động đều phải có mặt tại nơi làm việc của
mình. Còn khoảng thời gian “mềm” cho phép người lao động tự do lựa chọn sao cho
tổng thời gian “cứng” và “mềm” của mỗi người phải bằng thời gian lao động theo chế
độ của một ngày làm việc của người lao động. Thực hiện hình thức hợp tác lao động
này cho phép người lao động chủ động bố trí thời gian lao động cho phù hợp với hoàn
cảnh của họ, làm cho họ thoải mái, dễ chịu hơn đối với công việc lao động, song lại
đòi hỏi phải nâng cao trình độ phối hợp lao động theo không gian và thời gian của bộ
phận quản trị.
Ngoài ra, trong tổ chức tổ lao động, các doanh nghiệp còn phải chú ý đến việc
xây dựng văn hóa nhóm cũng như các hình thức tự quản trị nhằm làm cho tổ lao
động thực sự đáp ứng được đòi hỏi về nâng cao đời sống văn hóa, tinh thần của
người lao động, làm cho người lao động thực sự gắn bó với nhau trong tổ lao động.
Đồng thời, để có cơ sở để thực hiện tốt phân công và hợp tác lao động đòi hỏi
doanh nghiệp phải có hệ thống định mức lao động và xếp bậc công việc.
1.2.2. Tổ chức phục vụ nơi làm việc cho người lao động
Mục tiêu của tổ chức phục vụ nơi làm việc là tận dụng thời gian làm việc, khả
năng nghề nghiệp, cường độ lao động, sự sáng tạo của người lao động và tận dụng
toàn bộ trang thiết bị vật chất tại nơi làm việc. Nội dung của tổ chức phục vụ nơi làm
việc gồm: trang bị nơi làm việc, bố trí nơi làm việc và phục vụ nơi làm việc. Tổ chức
phục vụ nơi làm việc đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp
khác nhau, đặc biệt là phải đầu tư vốn.
1.2.3. Xây dựng và sử dụng định mức lao động
Định mức lao đ ộng khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trong
doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng và
quản trị doanh nghiệp nói chung. Vì vậy, một sai sót nhỏ trong việc xác định các trị
số định mức có thể gây nên các lãng phí rất lớn đối với doanh nghiệp qua việc xác

19
định cầu về lao đ ộng, làm hạn chế hiệu quả thực hiện phân công và hợp tác lao động
ở từng bộ phận và trong phạm vi toàn doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việc xây dựng
kế hoạch lao động cũng như các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp.
Đồng thời, việc định mức thiếu khoa học, không sát thực tế còn ảnh hưởn g đến
đánh giá kết quả lao động, đến việc thực hiện khuyến khích lợi ích vật chất và chịu
trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân, bộ phận và toàn doanh nghiệp; ảnh hưởng
đến năng suất lao đ ộng, lập kế hoạch lao đ ộng và tổ chức lao đ ộng hàng ngày cũng
như kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính trong năm của doanh nghiệp
Định mức lao động là việc xác định số lượng công việc hay số sản phẩm làm ra
trong một đơn vị thời gian nhất định hoặc lượng thời gian hao phí để hoàn thành một
đơn vị công việc hay sản phẩm.
Các hình thức biểu hiện của định mức lao động bao gồm:
+ Mức sản lượng (mức công việc): là số lượng công việc hoặc số sản phẩm mà
một người hay một nhóm lao động có trình độ lao động thích hợp phải hoàn thành
trong một đơn vị thời gian, trong điều kiệ n sản xuất hợp lý, cụ thể, với chất lượng
được quy định.
+ Mức thời gian: là số thời gian lao động cần thiết quy định cho một người hay
một nhóm người lao động có trình độ lao động thích hợp hoàn thành một khối lượng
công việc đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể.
+ Mức phục vụ: là số lượng phục vụ được quy định trước cho một người hay
một nhóm người có trình độ lao động thích hợp, phải phục vụ trong một đơn vị thời
gian đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể.
1.2.4. Đào tạo và bồi dưỡng
Đào tạo là quá trình tác động có hệ thống nuôi dưỡng và tích lũy kỹ năng lao
động nhằm đảm bảo cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc
và của môi trường. Để người lao động luôn ở trình độ thuầ n thục công việc, cần tổ
chức đào tạo, bồi dưỡng dưới các hình thức đào tạo như:
+ Đào tạo, bổ túc tại chỗ là đào tạo trong và thông qua quá trình tham gia lao
động. Đây là hình thức đào tạo trực tiếp thông qua công việc. Để làm việc này, thường
gắn người được đào tạo với chuyên gia thuộc lĩnh vực phù hợp kèm cặp, bồi dưỡng.
Hình thức này ít tốn kém nhưng chỉ nâng dần kỹ năng thực hành, hầu như

20
không tạo ra thay đổi căn bản nhận thức về công việc.
+ Đào tạo, tổ chức bồi dưỡng kiến thức tập trung tại các trường lớp hệ thống
hóa các kiến thức cần thiết cho công việc ở trình độ nhất định. Có thể tổ chức ở
nhiều cấp độ, quy mô, địa điểm khác nhau với cách thức khác nhau. Từ bồi
dưỡng,cập nhật hóa kiến thức đến học tập hoặc nghiên cứu ở từng bậc học cụ thể.
Có thể tổ chức bên trong DN hoặc gửi đối tượng cần đào tạo đến các cơ sở đào tạo.
Để tổ chức đào tạo, bồi dưỡng có hiệu quả, hàng năm cần xây dựng kế hoạch
đào tạo trên cơ sở kế hoạch nguồn nhân lực. Kế hoạch đào tạo phải đề cập đến các
vấn đề:
- Mục tiêu đào tạo trong năm kế hoạch
- Đối tượng đào tạo và bồi dưỡng
- Nội dung cần đào tạo, bồi dưỡng cho từng đối tượng
- Hình thức và phương pháp đào tạo
- Cân đối kinh phí đào tạo cho năm kế hoạch.
Trên cơ sở kế hoạch đào tạo mà phân loại đối tượng cần được đào tạo và tổ chức
các hình thức đào tạo thích hợp. Đồng thời cần coi trọng công tác định hướng đào tạo
và bồi dưỡng cho người lao động.
1.2.5. Tạo động lực lao động
1.2.5.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho lao động
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động. Ở đây các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò
quan trọng.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.2.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.

21
1.2.5.3. Kích thích lao động
- Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất
đối với người lao động. Tiền công/tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và
biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử
dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền
công/tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và
phải công bằng.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương
xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức
tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người
lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu
cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không
khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội h ọc tập, phát triển, tạo
cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến…
Thù lao lao động là phần người lao động nhận được do họ tham gia vào quá trình
lao động của doanh nghiệp (DN); thù lao lao động thường được biểu hiện dưới hình thức
tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương là giá trị sức lao động: “Tiền lương của người lao
động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không
được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định ” [9]. Tiền thưởng là phần
thu nhập bổ sung nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng,
sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm hao mòn tài sản thiết bị và tăng ý thức trách
nhiệm trước tập thể.
Để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác được tiềm năng của
người lao động, đúng các quy định của pháp luật và mang tính cạnh tranh cao trong
cơ chế thị trường công tác thù lao lao động (cả tiền lương, tiền thưởng) của DN phải
tiến hành trên cơ sở tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau[9]:
Thứ nhất, nguyên tắc phân phối theo lao động . Đây là nguyên tắc cao nhất trong
thù lao lao động và phân phối tiền lương vì chỉ có trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc phân
phối theo lao động, tiền lương mới thực sự trở t hành đòn b ẩy kích thích

22
người lao động, khai thác được tiềm năng lao động của họ.
Thứ hai, kết hợp nguyên tắc phân phối theo lao động với các vấn đề xã hội khác như
tiền lương phân biệt theo thâm niên công tác; tiền lương phân biệt theo hoàn cảnh gia
đình; tiền lương và có thể có thêm phụ cấp cho thời gian nghỉ phép; tiền lương trả cho
thời gian nghỉ tết, nghỉ lễ; chủ nhật; tiền lương trả cho thời gian nghỉ ốm đau thai sản, tiền
lương trả trong trường hợp người lao động không tạo ra được mức năng suất tối thiểu cần
thiết…Như vậy nguyên tắc này chỉ chi phối công tác trả lương.
Thứ ba, nguyên tắc thù lao lao động mang tính cạnh tranh. DN chỉ có thể phát
triển được nếu thu hút được và giữ được những lao động giỏi, có tiềm năng lao
động. Muốn vậy, phải tuân thủ nguyên tắc thù lao lao động mang tính cạnh tranh.
Nguyên tắc này đòi hỏi phải được quán triệt ngay từ khi xây dựng triết lí kinh
doanh. Trong từng giai đoạn phát triển của DN, giá trị cần đạt của DN đối với
những người LĐ phải được coi trọng.
Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả
dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
tiền hưu trí, các chương trình nghỉ mát, tham quan… Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể, các
doanh nghiệp sẽ lựa chọn và xây dựng cho tổ chức của mình một hệ thống thù lao lao
động hợp lý. Tuy nhiên hệ thống thù lao này cần đảm bảo hợp pháp, hấp dẫn, có tác dụng
tạo động lực, công bằng, mang tính bảo đảm và tính hiệu suất.
Trong DN việc thù lao lao động đúng đắn và hợp lý sẽ có ý nghĩa cực kỳ to lớn
đối với việc khai thác tiềm năng lao động. Khai thác đúng tiềm năng lao động không
phải chỉ đem lại hiệu quả và sức mạnh cao cho DN mà còn đem lại lợi ích kinh tế và
tinh thần to lớn cho người lao động. Ngược lại, sẽ kìm hãm năng lực lao động của
người lao động, đồng thời pháp luật cho phép người lao động đi tìm công việc ở DN
khác nếu họ thấy khả năng phát triển ở nơi khác là tốt.
Thù lao lao động tạo động lực vật chất đối với người lao động. Bên cạnh đó,
các nhà quản trị còn phải tạo động lực tinh thần gồm các giải pháp tạo ra môi trường
lao động thực sự lành mạnh. Môi trường lao động lành mạnh phải tạo ra sự phát triển
tự do và toàn diện của mỗi cá nhân; mọi người lao động đều có cơ hội được tự do lao
động, phát triển nhân cách và cống hiến hết khả năng của mình và nhận được sự đãi
ngộ tương xứng với các cống hiến đó; đảm bảo tính bình đẳng về

23
quyền lợi và nghĩa vụ của mọi người lao động, đánh giá tính chính xác kết quả đóng
góp của từng người lao động để thực hiệ n khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách
nhiệm vật chất thỏa đáng cho họ; phải tiến tới công khai hóa thông tin… Xây dựng
hệ thống các công trình phục vụ sinh hoạt văn hóa, thể thao cộng đồng cũng như giải
phóng sức lao động cho người lao động như xây dựng nhà ăn, nhà trẻ…
1.2.6. An toàn lao động và bảo hộ lao động
Mục tiêu của công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động tại doanh nghiệp là:
đảm bảo cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các
yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động thông qua việc thực hiện đúng luật pháp,
chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, kinh tế xã hội, tuyên truyền giáo
dục, tổ chức lao động và sự tuân thủ nội quy, quy trình, quy phạm về an toàn và vệ
sinh lao động của người lao động và người sử dụng lao động.
An toàn lao động là tình trạng điều kiện lao động không gây nguy hiểm trong
lao động. Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp của các yếu tố của môi trường
lao động (các yếu tố vệ sinh công nghiệp, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ) tác
động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao
động, sức khoẻ, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong
hiện tại cũng như trong tương lai. Nếu người lao động làm việc trong những điều kiện
không thuận lợi, nhất là những môi trường lao động có nhiều yếu tố độc hại, người
lao động thường phải gánh chịu một số hậu quả do ảnh hưởng của các yếu tố điều
kiện lao động gây ra. Nếu làm việc trong thời gian càng dài thì sự suy giảm sức khoẻ,
bệnh nghề nghiệp… càng có xu hướng phát triển nhanh. Các tai nạn lao động, chấn
thương hay bệnh nghề nghiệp đều do tác động của các yếu tố gây hại, các yếu tố nguy
hiểm trong lao động. Từ mục tiêu của công tác an toàn và sức khoẻ người lao động,
Nhà nước đã ban hành tiêu chuẩn kỹ thuật an toàn, tiêu chuẩn vệ sinh lao động nơi
làm việc. Người sử dụng lao động phải căn cứ vào các tiêu chuẩn, quy phạm của Nhà
nước để xây dựng nội quy, quy trình làm việc an toàn. Tiêu chuẩn an toàn, vệ sinh
lao động là tiêu chuẩn bắt buộc phải thực hiện. Người sử dụng lao động phải thiết lập
một hệ thống kiểm soát các yếu tố nguy hiểm, độc hại và có biện pháp phòng ngừa
để đảm bảo an toàn khi cần thiết.
Một yếu tố trong chương trình sức khoẻ toàn diện cho người lao động chính là

24
sức khoẻ tinh thần. Những bệnh về tinh thần do nhiều nguyên nhân gây ra: có thể do
sự nhàm chán của công việc với sự lặp đi lặp lại nhiều lần một cách đơn điệu và buồn
tẻ; có thể do sự kiệt quệ vì nản lòng, thất bại và năng lực giảm khi phải đối đầu với
những căng thẳng và kéo dài… Do đó, trong việc sử dụng lao động, cần tạo điều kiện
làm việc, môi trường làm việc thuận lợi và đặc biệt là tạo được bầu không khí làm
việc thoải mái, giảm thiểu sự quá tải trong công việc, sự mâu thuẫn trong các cá nhân
để kết hợp hài hoà giữa lao động, môi trường lao động và hoàn cảnh sống. Có thể các
chương trình an toàn lao động và sức khoẻ lao động sẽ làm tăng thêm một phần chi
phí của doanh nghiệp, nhưng lại tạo được hiệu quả trong kinh doanh và đặc biệt là
tạo được hiệu quả xã hội rất lớn: Năng suất lao động cao, giảm được chi phí y tế,
giảm các tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp…
1.2.7. Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất
1.2.7.1. Kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao
động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực
đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa
trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, do đó kỷ luật tốt nhất
chính là sự tự giữ kỷ luật. Bởi vậy, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực cần
làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với
bản thân họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi
bắt đầu thực hiện công việc với một tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi.
Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định về hành vi của
người lao động trong các lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ lao động của
họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời giờ làm việc và thời giờ
nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự tại nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo
vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật
lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.
Theo điều 42 -BLLĐ-VN, kỷ luật lao động được thể hiện trong nội quy lao
động, không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác và phải thể hiện bằng
văn bản đối với tổ chức có từ 10 người trở lên. Để giúp cho người lao động hiểu và
tuân thủ kỷ luật lao động thì nội quy lao động phải được thông báo đến từng

25
người và những điểm chính phải được niêm yết ở những nơi cần thiết trong tổ
chức[18].
Có 3 hình thức kỷ luật: kỷ luật ngăn ngừa (phê bình), kỷ luật khiển trách và kỷ
luật trừng phạt (cảnh cáo) với các mức nối tiếp: cảnh cáo miệng, cảnh cáo bằng văn
bản, đình chỉ công tác và sa thải. Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật có thể do
người quản lý hoặc do chính người lao động.
1.2.7.2. Nguyên tắc và trách nhiệm kỷ luật
• Nguyên tắc [25]
Nền tảng của kỷ luật trong quản lý nguồn nhân lực là việc giáo dục, đào tạo và chỉ
dẫn tốt. Ban quản lý phải luôn luôn giúp người lao động hiểu rằng, nếu mọi việc không
được thực hiện theo đúng quy tắc đã định thì những hình phạt sẽ được áp dụng.
Chính vì vậy người lao động phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình
phạt áp dụng trong trường hợp sai phạm một cách kịp thời để họ hiểu rằng Ban quản
lý có quyền áp dụng những hình phạt. Một người giữ gìn kỷ luật tốt là người biết tâm
lý của mọi người, họ tiến hành công việc theo đúng yêu cầu và chỉ dẫn thì vấn đề vi
phạm kỷ luật trong tổ chức sẽ giảm bớt
Muốn kỷ luật có hiệu quả trong tổ chức cần tuân thủ theo những nguyên tắc
sau:
+ Xây dựng hệ thống kỷ luật một cách rõ ràng, hợp lý và cụ thể
+ Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người có liên quan.
+ Phải thông tin đầy đủ và kịp thời các điều khoản của kỷ luật lao động đến
mọi người lao động
+ Trước khi tiến hành kỷ luật cần phải tiến hành điều tra, xác minh được các
vi phạm, mức độ vi phạm và các hình thức kỷ luật tương ứng đã được quy định và
thông báo cho người vi phạm biết. Nguyên tắc kỷ luật càng đầy đủ, rõ ràng càng tạo
điều kiện cho việc duy trì kỷ luật trong tổ chức
• Trách nhiệm đối với kỷ luật [25]
Kỷ luật là trách nhiệm của mọi người trong hoạt động của một tổ chức, một
doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi người ở mỗi vị trí khác nhau đều có một trách nhiệm
khác nhau trong việc giữ gìn kỷ luật trong tập thể lao động. Việc phân định trách
nhiệm với kỷ luật càng rõ ràng càng tạo điều kiện cho việc duy trì kỷ luật trong tổ

26
chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Dưới đây là trách nhiệm đặc
biệt đối với việc duy trì kỷ luật trong nội bộ tổ chức:
+ Người quản lý bộ phận: họ là người thay mặt cho tổ chức tiếp xúc hàng ngày
với người lao động trong bộ phận quản lý. Là người đương nhiên chịu trách nhiệm
chính và trực tiếp về kỷ luật lao động.
+ Phòng quản trị nhân lực: phải là người đào tạo và hướng dẫn cho người quản
lý bộ phận về những vấn đề liên quan đến kỷ luật nhằm giúp họ làm quen với những
khía cạnh của công tác kỷ luật. Phòng quản trị nhân lực chịu trách nhiệm chính về
việc thiết kế chính sách, thủ tục và việc thực hiện kỷ luật lao động trong tổ chức.
+ Công đoàn: là một lực lượng hỗ trợ trong việc thi hành kỷ luật như hỗ trợ giáo
dục ý thức kỷ luật và xử trí các vụ việc vi phạm kỷ luật cũng như hỗ trợ trong việc đề
ra các chính sách đúng đắn về kỷ luật lao động.
+ Ban quản lý cấp cao: hội đồng quản trị thông qua giám đốc doanh nghiệp
(người đứng đầu tổ chức) phả i ủng hộ hỗ trợ phát triển và duy trì hệ thống kỷ luật
trong doanh nghiệp.
+ Người lao động có trách nhiệm tuân thủ các quy tắc, quy chế làm việc để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức.
1.3. Các tiêu chí đánh giá kết quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp
Lao động là nhân tố sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, số lượng và chất lượng
lao động là nhân tố quan trọng nhất tác động đến hiệu quả kinh doanh của DN. Lao
động trong công ty bao gồm lao động quản trị và lao động sản xuất trực tiếp. Trong
lao động quản trị được chia ra: lao động quản trị của các phòng ban của công ty, bộ
phận phục vụ (phòng ban của các xí nghiệp) và lao động quản trị quản lý khối sản
xuất (cấp giám đốc xí nghiệp, cấp quản đốc phân xưởng, cấp tổ trưởng, cấp nhóm
trưởng).
Đối với lao độ ng quản trị của các phòng ban của công ty, bộ phận phục vụ
(phòng ban của các xí nghiệp), việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động dựa vào phân
công công việc cụ thể của từng cấp, cấp trên căn cứ vào công việc đã phân công cho
cấp dưới và mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới mà có những nhận xét, đánh
giá hiệu quả sử dụng lao động của từng cấp lao động quản trị và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của toàn công ty, kỳ đánh giá là tháng, quý, năm.

27
Đối với lao động quản trị quản lý khối sản xuất cũng đánh giá dựa vào mức độ
hoàn thành công việc của cấp dưới mà cấp trên trực tiếp có những nhận xét, đánh giá
hiệu quả sử dụng lao động của từng cấp lao động quản trị, nhưng sau cùng kết quả
làm việc của từng cấp lao động quản trị quản lý khối sản xuất được đo bằng năng suất
lao động của lao động sản xuất trực tiếp của từng bộ phận và của toàn công ty. Kỳ
đánh giá là tháng, quý, năm. Hiệu quả sử dụng lao động được biểu hiện
ở các chỉ tiêu: Sức sinh lời bình quân của lao động, năng suất lao động và hiệu suất
tiền lương.
1.3.1. Chỉ tiêu năng suất lao động
Năng suất lao động bình quân của thời kỳ tính toán được xác định như sau:
NSLÐBQ =
K
L
BQ
Trong đó:
NSLĐBQ: Năng suất lao động bình quân của kỳ tính toán (hiện vật, giá trị)
K : Kết quả của kỳ tính bằng đơn vị hiện vật hay giá trị
LBQ: Số lao động bình quân của kỳ tính theo phương pháp bình quân gia quyền.
Công thức trên có thể tính cho thời gian kỳ tính toán là năm, quý, tháng, ngày,
ca, giờ. Kết quả có thể tính bằng đơn vị hiện vật thích hợp (doanh nghiệp sản xuất)
hoặc đơn vị giá trị. Tính cho thời kỳ nào, có năng suất lao động bình quân của kỳ đó.
Năng suất lao động bình quân cho kỳ ngắn nhất là giờ lao động.
1.3.2. Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động
Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao động thường được sử dụng để đánh
giá tính hiệu quả sử dụng lao động. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho
biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho một kỳ tính toán (năm).
Chỉ tiêu này được được xác định theo công thức cụ thể sau[24]:
LNLÐ =
LNST
BQ
LBQ
LNLÐ
Trong đó: BQ : Là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra trong kỳ
LBQ : Là số lao động bình quân của kỳ tính theo phương pháp bình quân gia
quyền.

28
Giá trị của chỉ tiêu này càng lớn thì càng tốt. Nó có thể được sử dụng để so
sánh giữa các doanh nghiệp trong ngành, có cùng trình độ kỹ thuật.
1.3.3. Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương
Hiệu suất tiền lương phản ánh một đồng tiền lương bỏ ra có thể đạt được bao
nhiêu đồng kết quả. Kết quả có thể là lợi nhuận hoặc doanh thu[24]:
=
LNST
HSTL
åTL
Trong đó: HSTL : Là hiệu suất tiền lương của một thời kỳ tính toán
LNST : Là lợi nhuận sau thuế
∑TL : Là tổng quỹ tiền lương và tiền thưởng có tính chất lương trong kỳ
Nếu thay lợi nhuận ròng bằng doanh thu của kỳ sẽ có chỉ tiêu sức sản xuất của
một đồng tiền lương. Chỉ tiêu này càng có giá trị lớn, càng tốt; có thể so sánh trong
ngành (nếu dùng doanh thu) và khác ngành (nếu dùng tử số là lợi nhuận ròng)
1.3.4. Mức độ hợp lý của định mức và điều kiện lao động
Định mức lao động là việc xác định số lượng công việc hay số sản phẩm làm ra
trong một đơn vị thời gian nhất định hoặc một lượng thời gian hao phí để hoàn thành
một đơn vị công việc hay sản phẩm. Ý nghĩa:
• Là điều kiện để tăng năng suất lao động
• Là cơ sở để tăng năng suất lao động và tổ chức lao động hằng ngày
• Định mức lao động và định mức hao phí vật tư, tiền vốn là cơ sở để xây dựng
kế hoạch sản xuất kỹ thuật tài chính trong năm.
• Mức lao động cùng với xếp bậc công việc là căn cứ để trả công cho người
lao động.
Nguyên tắc định mức lao động:
• Nguyên tắc 1: Mức lao động phải là mức trung bình tiên tiến và lấy 8 giờ làm
việc trong một ngày làm cơ sở.
• Nguyên tắc 2: Mức lao động phải gồm cả số lượng và chất lượng công việc
• Nguyên tắc 3: Mức lao động phải phù hợp với điều kiện sản xuất hợp lý, cụ thể
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế,
xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc. Điều
kiện lao động thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao

29
động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo
nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất. Như vậy
các quá trình lao động khác nhau sẽ tạo nên môi trường lao động rất khác nhau, và
do đó mức độ tác động của chúng đến người lao động cũng sẽ khác nhau. Tuy
nhiên, cùng một quá trình lao động như nhau, nhưng do được tổ chức hợp lý và tuân
thủ các tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, vệ sinh xây dựng, các tiêu chuẩn tổ chức nơi
làm việc, hoặc thực hiện các giải pháp cải thiện... nên những tác động có hại của các
yếu tố trên tới sức khoẻ của người lao động có thể hạn chế được rất nhiều[24].
1.3.5. Phân công lao động hợp lý
Phân công lao động hợp lý được đánh giá thông qua việc bố trí, sắp xếp lao động
vào các vị trí khác nhau. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong càng nhiều lĩnh
vực thì sự phân công này lại càng quan trọng vì nó quyết định đến thành bại của doanh
nghiệp trong hoạt động đó. Việc phân công lao động cũng ảnh hưởng đến cách thức
làm việc của tổ chức, bởi sắp xếp những người cùng năng lực để hoàn thành công
việc sẽ phần nào mang đến cho họ cơ hội được cộng tác với nhau tốt hơn và hiệu quả
hơn. Phân công lao động hợp lý đánh giá qua một số chỉ tiêu sau[24]:
- Phân công lao động vào vị trí phù hợp với chuyên môn, bằng cấp của người
lao động
- Phân công lao động vào vị trí họ có thể phát triển toàn bộ các kỹ năng, học
hỏi thêm những cái mới, thỏa sức sáng tạo cho công việc của mình
- Phân công lao động hợp lý dựa vào bản mô tả công việc để hiểu rõ về công
việc, sau đó thiết kế các năng lực cần thiết và tiến hành lựa chọn ứng viên phù hợp
với năng lực.
1.3.6. Sử dụng thời gian lao động
Thời gian lao động là thời gian của người lao động sử dụng nó để tạo ra sản
phẩm cho doanh nghiệp. Để đánh giá tình hình sử dụng lao động, người ta sử dụng
các chỉ tiêu về[24]:
- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công
- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công

30
1.4. Một số nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng lao động trong doanh nghiệp
1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) bao gồm tất cả các yếu tố nội tại trong
doanh nghiệp như: môi trường văn hóa công ty, đội ngũ nhân lực, năng lực tài chính,
chiến lược và chính sách marketing, trình độ công nghệ kỹ thuật, hoạt động nghiên
cứu và phát triển… Phân tích kỹ môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị
doanh nghiệp nói chung và đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nói riêng thấy được
những đặc điểm riêng của doanh nghiệp mình, hiểu rõ các ưu điểm cũng như nhược
điểm , từ đó tìm ra các biện pháp để việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đạt
được hiệu quả cao nhất, phát huy được các thế mạnh và khắc phục, hạn chế những
điểm yếu của doanh nghiệp.
• Lịch sử doanh nghiệp
Lịch sử phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng lao động
của DN. Doanh nghiệp có bề dày phát triển thường có đội ngũ nhân lực với truyền thống
gắn kết chặt chẽ, có sự tự hào và có ý thức vì sự phát triển của DN. Điều này tạo nhiều
thuận lợi cho quản trị nhân lực. Các doanh nghiệp mới phát triển chưa có được các truyền
thống sẽ gặp khó khăn hơn trong việc xây dựng nề nếp hoạt động.
• Các giá trị triết lí
Triết lí kinh doanh thể hiện quan điểm chủ đạo của những người sáng lập về
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thông thường nói đến triết lí kinh doanh
người ta hay đề cập đến sứ mệnh, mục tiêu cũng như các giá trị cần đạt của DN
trong suốt quá trình tồn tại, vận động và phát triển của nó. Triết lí kinh doanh như
chiếc kim chỉ nam hướng DN, các bộ phận cũng như mọi cá nhân hành động trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển. Do tính chất định hướng quan điểm dài hạn và
vai trò đặc biệt quan trọng này mà lãnh đạo doanh nghiệp phải tập trung xây dựng
triết lí kinh doanh ngay từ khi tạo lập DN. Trong quá trình phát triển, tùy theo sự
thay đổi của môi trường, những người sáng lập doanh nghiệp có thể nghiên cứu,
xem xét và điều chỉnh triết lí kinh doanh cho phù hợp. Mục tiêu cũng như các giá trị
mà DN đã xác định về thái độ ứng xử với người lao động tác động trực tiếp đến
nguyên tắc, cách thức, giải pháp quản trị nhân lực của DN
• Quy mô, cấu trúc và vị trí
Quy mô, cấu trúc và vị trí cũng tác động trực tiếp đến hiệu quả sử dụng lao

31
động của các DN. Doanh nghiệp quy mô lớn, cấu trúc phức tạp, hoạt động ở nhiều
quốc gia, sử dụng nhiều lao động từ nhiều nguồn khác nhau sẽ có đội ngũ lao động
với văn hóa, trình độ phong cách,…rất đa dạng. Vì vậy quản trị nhân lực thường khá
phức tạp. Các DN quy mô nhỏ, cấu trúc đơn giản ít gặp các trở ngại này hơn.
• Phong cách của ban lãnh đạo
Phong cách của ban lãnh đạo DN ảnh hưởng trực tiếp đến xây dựng nguyên
tắc, chính sách cũng như giải pháp quản trị nhân lực. Chẳng hạn, người quản trị
đứng đầu có phong cách tập trung chỉ huy chắc chắn không lựa chọn nguyên tắc
phân quyền trong xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị và tương tự trong bộ máy
quản trị nhân lực. Đặc điểm của lực lượng lao động cũng tác động trực tiếp đến các
chính sách và công cụ của hệ thống quản trị nhân lực. Đội ngũ lao động có văn hóa
ứng xử cao, trình độ kỹ thuật cũng như nhận thức xã hội tốt sẽ làm giảm gánh nặng
cho công việc quản trị nguồn nhân lực. Nếu đội ngũ LĐ có đặc điểm ngược lại,
công việc quản trị nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn.
1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• Xu thế phát triển kinh tế
Chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh của ngành hay của doanh nghiệp
có ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nhân lực nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói
chung ở doanh nghiệp. Trong giai đoạn mà kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định
có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay
nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Do vậy doanh nghiệp phải đưa ra các quyết
định nhằm thay đổi các chương trình phát triển nhân lực như giảm quy mô về số
lượng, đa dạng hóa năng lực lao động của từng cá nhân để người lao động có thể kiêm
nhiệm nhiều loại công việc khác nhau, hoặc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm
nghỉ, nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi …
• Cơ chế quản lý - Hệ thống pháp luật
Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, đặc biệt là Luật lao động - các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp
phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động, t rong đó có nhu cầu
phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến,… Các bộ luật này cũng
ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh
nghiệp phải có chương trình phát triển nhân lực phù hợp như thời gian làm việc,

32
điều kiện làm việc mà luật pháp quy định. Các tiêu chuẩn về từng loại nhân lực ngoài
việc phải đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán
với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về trình độ học
vấn, tuổi tác, kinh nghiệm,… do Nhà nước quy định.
Các qui định pháp luật và thực thi các qui định pháp luật ảnh hưởng rất lớn đến
việc sử dụng và quản trị nhân lực ở các DN. Tính chất đầy đủ và đúng đắn của các
qui định pháp luật và việc thực thi nó sẽ dẫn đến:
- Tạo ra thị trường lao động với tính chất và mức độ cạnh tranh cụ thể
- Sự phát triển của công đoàn và vai trò thực sự của công đoàn trong bảo vệ
quyền lợi cho người lao động
- Đảm bảo chế độ sử dụng lao động về thời gian
- Đảm bảo cho người lao động về tiền lương, tiền thưởng
- Đảm bảo cho người lao động về chế độ bảo hiểm xã hội
- Đảm bảo quyền lợi cho người lao động khi họ bị mất việc làm
- Đảm bảo cho người lao động về vệ sinh, điều kiện lao động an toàn
- Đảm bảo môi trường làm việc hợp tác sáng tạo
- Đảm bảo quyền lợi cho người lao động khi nền kinh tế biến động, khi doanh
nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh...
• Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị
trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên nhân sự, vì nhân
sự là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh. Để tồn tại và phát triển doanh
nghiệp cần phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để giữ gìn, duy trì và
thu hút nhân tài. Bởi vì những con người đến với doanh nghiệp hay từ bỏ doanh
nghiệp ra đi không chỉ thuần túy về vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của
nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là ở chỗ con người có được tiếp tục phát triển
hay không. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc
phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, các nhân tố về môi trường kinh
doanh biến đổi ngày càng mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này
dẫn đến thị trường lao động mang tính khu vực và quốc tế. Phạm vi cạnh tranh

33
thu hút và sử dụng người tài cũng như cạnh tranh tìm kiếm việc làm mở rộng. Điều
này tác động mạnh mẽ đến cả hai phía: DN phải có sức cạnh tranh quốc tế mới có
khả năng thu hút và giữ chân người tài; người lao động phải nâng cao trình độ nghề
nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về chất lượng của nơi sử dụng lao động mang tính
khu vực và thế giới. Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới,
việc sử dụng lao động ngày càng mang tính đa dạng về nguồn gốc lao động. Tính đa
dạng lao động tác động mạnh đến quá trình quản trị nhân lực ở cả hai mặt: một mặt,
cho phép DN được sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác
nhau. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nâng cao khả năng lao
động của người lao động. Mặt khác, việc sử dụng đa dạng nguồn nhân lực cũng tạo
ra sức ép, buộc các nhà quản trị phải cạnh tranh trong sử dụng lực lượng lao động
mới có thể duy trì đội ngũ lao động có chất lượng làm việc trong DN.
• Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thỏa mãn tốt nhất các
nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất để đạt được mục đích kinh
doanh của doanh nghiệp. Làm thế nào để đạt được mục đích đó? Doanh nghiệp cần phải
nghiên cứu khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và thỏa
mãn những nhu cầu đó. Chính những nhu cầu này của khách hàng đã đòi hỏi doanh
nghiệp cần phải đào tạo, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực để thỏa mãn các nhu cầu
của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
• Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ.
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ về khoa học kỹ thuật, công nghệ
thông tin. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm
tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa, tự động
hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó đòi hỏi số lượng, chất
lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân sự cũng phải có sự thay
đổi, điều chỉnh, hay nói khác đi là chương trì nh phát triển nhân lực của doanh nghiệp
cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với công nghệ đã được lựa chọn.
Khoa học phát triển dẫn đến công nghệ thay đổi thường xuyên và nhanh
chóng. Nền kinh tế mở, hội nhập dẫn đến việc tiếp thu nhanh chóng các thành tựu
khoa học công nghệ ở nhiều nước trên thế giới. Điều này càng đẩy nhanh tiến trình

34
thay đổi công nghệ ở mọi doanh nghiệp. Công nghệ thay đổi đòi hỏi thay đổi về yêu
cầu nghề nghiệp cũng như kết cấu nghề nghiệp. Đây chính là một thách thức đối với
công tác quản trị nhân lực như hiện nay. Mặt khác, sự phát triển của khoa học công
nghệ dẫn đến trình độ tự động hóa sản xuất ngày càng cao, phương pháp sản xuất dây
chuyền được ứng dụng ngày càng rộng rãi. Sự hình thành các dây chuyền sản xuất tự
động đã làm thay đổi nội dung của tổ chức lao động trong doanh nghiệp.
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin tạo ra áp lực phải sử dụng
lượng thông tin rất lớn cho công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng và phát triển lao động.
Đồng thời, cách mạng công nghệ thông tin còn tạo ra áp lực thực hiện nhiều thay đổi
khác trong yêu cầu về kiến thức, cơ cấu nghề nghiệp,...mà doanh nghiệp không thể
tính đến ngay từ bây giờ. Xu hướng này tác động trực tiếp đến tính đa dạng hóa đội
ngũ lao động, chuyển từ chuyên môn hóa sang đa năng của lực lượng lao động. Công
tác đào tạo và bồi dưỡng kiến thức ngày càng phát triển mạnh mẽ.
1.5. Kinh nghiệm về việc sử dụng lao động của một số doanh nghiệp và
bài học rút ra
1.5.1. Kinh nghiệm của một số công ty
• Công ty cổ phần may Hữu Nghị
Công ty cổ phần may Hữu Nghị (Hugamex) có trụ sở chính tại 636 - 638 đường
Nguyễn Duy, phường 12, Quận 8, TP.Hồ Chí Minh. Công ty chuyên sản xuất hàng
may mặc cao cấp, kinh doanh - xuất nhập khẩu trực tiếp hàng may mặc; Kinh doanh
máy móc, thiết bị, phụ tùng, nguyên phụ liệu ngành may; cho thuê nhà xưởng, văn
phòng, nhà ở, máy móc, thiết bị ngành may, phương tiện vận tải đường bộ; Kinh
doanh bất động sản; Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp[???].
Công ty có 3.000 công nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao; được
tổ chức đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên. Công ty trang bị trên 2.800 máy móc thiết
bị mới và hiện đại - đáp ứng được các yêu cầu công nghệ sản xuất hàng may mặc cao
cấp. Năng lực sản xuất của công ty: 1.000.000 sản phẩm Jacket/năm và 2.000.000 sản
phẩm sơ mi/ quần/ năm. Công ty có 4 xí nghiệp trực thuộc[???].
Công ty Hugamex hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO:
9001:2000, giấy chứng nhận do tổ chức BVQI (Anh) cấp. Công ty đã đạt được Giấy
chứng nhận trách nhiệm xã hội SA 8000 cũng do tổ chức BVQI của Anh cấp. Công

35
ty đã đạt được rất nhiều giải thưởng về chất lượng sản phẩm tại các hội chợ trong
nước và quốc tế.
Phương châm kinh doanh của công ty là không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ và quản lý có hiệu quả; giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương
hiệu và thỏa mãn mọi cam kết với khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty cổ
phần May Hữu Nghị
Qua phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty thời
kỳ 2010 - 2016, ta có thể rút ra một số đánh giá chung như sau:
- Nhìn chung, khả năng tạo việc làm tại Công ty hàng năm tăng khá. Việc sử
dụng lao động ở từng xí nghiệp bộ phận và cả công ty có sự tăng trưởng đồng đều,
chứng tỏ cơ Công ty đang có sự phát triển ổn định và bền vững. Việc sử dụng lao
động của Công ty là khá hợp lý, đảm bảo tính hiệu quả. Với mức tăng lao động bình
quân qua các năm là 9,09% cho thấy khả năng thu hút lao động từ các hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty là khá cao, đã giải quyết được nhiều công ăn việc làm
cho lực lượng lao động tại Công ty và cho toàn xã hội.
- Do ngành may là ngành mà đặc điểm hoạt động nghề nghiệp mang tính tỉ mỉ,
chịu khó, chính vì vậy số lao động tại Công ty chủ yếu là nữ, số lao động nam chiếm
tỷ trọng rất thấp. Lực lượng lao động tại Công ty phần lớn là trẻ, có kỹ năng chuyên
môn nghiệp vụ tốt.
- Năng suất lao động bình quân liên tục tăng qua các năm một cách ổn định .
Công ty đã vận dụng được các hình thức phân công lao động và hợp tác lao động một
cách khoa học, hợp lý vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đặc
biệt, đã có sự chú trọng cao trong công tác phân công theo tay nghề và theo mức độ
phức tạp của công việc nên nhìn chung đã tạo được sự phù hợp giữa trình độ của
người lao động với yêu cầu trình độ công việc.
- Sự hợp tác lao động tại Công ty đã được triển khai rất cụ thể theo từng công
việc, trong đó sự hợp tác giữa những người lao động trong cùng một tổ, dây chuyền
sản xuất hoặc giữa các tổ, các dây chuyền sản xuất khác nhau nhưng có sự hợp tác
một cách nhịp nhàng, ă n ý để cùng hoàn thành tốt kết quả cuối cùng và đảm bảo
được tiến độ công việc chung mà Công ty đã đề ra.
- Công ty đã tạo được bầu không khí làm việc thân ái, xây dựng được các mối
quan hệ tốt giữa lành đạo với nhân viên, nhân viên với nhân viên để công việc

36
chung đạt kết quả tốt, năng suất cao. Công ty thực hiện các biện pháp đảm bảo tốt
điều kiện làm việc và sức khoẻ của người lao động. Công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực được chú trọng; nhiều hoạt động khuyến khích người lao động tự nâng cao
trình độ, phát triển kỹ năng nghề nghiệp; nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả
công việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và giữ gìn sức khoẻ tốt để phục vụ
công tác luôn được quan tâm.
Bên cạnh những thành tích đã đạt được, công tác sử dụng lao động tại Công ty
còn bộc lộ một số hạn chế:
- Tư duy quản lý nặng theo chức năng; tư duy về hệ thống và theo quá trình còn
yếu. Có một số bộ phận các lao động còn thiếu sự am hiểu công việc và mục tiêu của
nhau để thông cảm và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệ m vụ, tình trạng này cần
được phân định rõ bằng các thông tin quản trị kết nối, tránh tình trạng đôi khi Ban
lãnh đạo phải làm “quan tòa” phân giải, nếu không phân giải thì mâu thuẫn này
chuyển thành mâu thuẫn cá nhân mang màu sắc tiêu cực sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động chung của Công ty.
- Tính chuyên nghiệp của công nhân may chưa cao, biểu hiện ở chỗ: Thể trạng
sức khỏe của công nhân vào lúc cuối giờ sáng và cuối giờ buổi chiều giảm xuống rất
nhanh, năng suất lao động giảm, máy ngưng nhiều; công nhân đa số ă n sáng là bữa
phụ, do đó không đủ năng lượng làm việc trong 5 giờ liên tục, nên điều chỉnh chế
độ ăn sáng cho hợp lý hơn; Tình trạng kéo dài thời gian làm việc trong nhiều ngày
liền là hoàn toàn bất lợi cho sức khỏe của công nhân, hạn chế tăng năng suất, chất
lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động để mở rộng sản
xuất của công ty.
- Số lượng lao động tại Công ty qua các năm có sự biến động khá lớn, số lao
động ra vào công ty là khá cao, điều này ảnh hưởng đến tính ổn định của năng suất
lao động trong toàn công ty.
- Với chính sách lương được áp dụng hiện nay cho thấy tiền lương bình quân
tại Công ty thực sự có sức thu hút đối với các lao động giỏi, kích thích năng lực làm
việc của người lao động. Tuy nhiên, việc sử dụng đòn bẩy kích thíc h bằng tiền lương
của Công ty là chưa thật sự hợp lý, do tốc độ tăng tiền lương và tổng quỹ
lương cao hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình quân.

37
- Trong quá trình phân công lao động, việc hoán đổi vị trí các lao động chưa
hiệu quả do người lao động chưa được trang bị đầy đủ về phương tiện, kiến thức và
kỹ năng công tác dẫn đến năng suất lao động thấp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại VIC
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Thương mại VIC có trụ sở chính tại Cụm
công nghiệp Vĩnh Niệm, phường Vĩnh Niệm, Quận Lê Chân, Hải Phòng. Chức năng
chủ yếu của Công ty là sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm. Ngoài ra, Công ty còn sản
xuất các sản phẩm cho cá và mở rộng ngành nghề kinh doanh các sản phẩm thịt sạch
phục vụ người tiêu dùng.
Công ty TNHH Thương mại VIC chính thức được thành lập ngày 27 tháng 4
năm 1999 theo quyết định số 095 GP/ TLDN của UBND thành phố Hải Phòng với
ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất thức ăn gia súc mang nhãn hiệu “Con Heo
Vàng”. Những ngày đầu thành lập Công ty VIC gặp nhiều khó khăn: nhà xưởng phải
đi thuê hoàn toàn, nhân công ít và vốn kinh doanh rất ít ỏi chỉ vài chục triệu
đồng. Một thương hiệu Việt Nam được hình thành và chấp nhận sự cạnh tranh không
cân sức trên thị trường - trong một bối cảnh mà các Công ty nước ngoài chiếm tới
90% thị phần và tập quán người chăn nuôi chỉ quen với những thương hiệu như Con
Cò, Hiđro,.. Bộ máy tổ chức nhân sự của công ty còn rất đơn giản và chỉ có 03 phòng
ban là phòng Tiêu thụ, phòng Kế toán, phòng Hành chính và 01 xưởng sản suất nhỏ
dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty.
Song với chiến lược sản suất kinh doanh nhạy bén và đúng đắn, sự nỗ lực của Ban
lãnh đạo Công ty cùng với cán bộ công nhân viên, công ty đã có tốc độ tăng trưởng
nhanh chóng. Đặc biệt ngày 26/10/2002 - đánh dấu một sự kiện đặc biệt: công ty khánh
thành và chính thức đưa Nhà máy thức ăn gia súc cao cấp Con Heo Vàng đi vào hoạt
động và cũng kể từ đây thương hiệu Con Heo Vàng bắt đầu ghi dấu ấn vững mạnh trên
thị trường thức ăn gia súc. Với sự ra đời của Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con
Heo Vàng, công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, năm sau so với năm trước tăng
trưởng từ 150% - 200%; từ sản lượng mỗi tháng là vài chục tấn đến năm 2006 đã là gần
8.000 tấn/tháng với doanh số bình quân 45 - 50 tỷ/ tháng. Năm 2006 Công ty đã nộp
vào ngân sách nhà nước là 25 tỉ đồng - sau 09 năm hoạt động Công ty nộp ngân sách
nhà nước là hơn 100 tỉ đồng. Năm 2000, doanh số là 29 tỷ đến

38
năm 2009 doanh số Công ty lên tới gần 800 tỷ. Thu nhập bình quân của người lao
động liên tục được nâng cao. Từ một nhà máy thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo
Vàng tại khu Công Nghiệp Vĩnh Niệm, công ty đã phát triển thêm 3 nhà máy:
- Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng tại Nghệ An
- Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng tại Quy Nhơn - Bình Định
- Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng tại khu Công Nghiệp Sa
Đéc - Tỉnh Đồng Tháp
Hàng năm công ty cung cấp ra thị trường hàng ngàn tấn thức ăn chăn nuôi các
loại, thức ăn hỗn hợp và đậm đặc cho gia súc, gia cầm, thức ăn thủy hả i sản và tiếp
tục đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phục vụ người tiêu
dùng. Lúc đầu thành lập công ty chỉ có một thương hiệu Con Heo Vàng thì nay công
ty đã có thương hiệu Ông Tiên, Thạch Sanh Thần, Cá Vàng, Heo Vàng, Vàng
10. Thương hiệu Con Heo Vàng đã đăng ký tại Lào, Campuchia, Trung Quốc và đã
tiến hành xác lập nhà phân phối sản phẩm tại Lào.
Mạng lưới phân phối của Công ty cũng được mở rộng, từ chỗ chỉ có vài chục
đại lý bán lẻ thì hiện nay đã có trên 1.500 đại lý bán lẻ tại c ác tỉnh: Hà Nội, Hải
Phòng, Thái Bình, Hải Dương, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc,
Thanh Hoá, Bắc Ninh, Nghệ An, Hà Tĩnh, Hưng Yên, Bắc Giang và trên 50 nhà phân
phối trên toàn quốc. Thương hiệu Con Heo Vàng đã được người chăn nuôi tin dùng
và đánh giá cao.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH Thương mại VIC luôn
luôn quan tâm đến lợi ích của người chăn nuôi và bằng các phương pháp để giúp
người chăn nuôi có lãi. Mục tiêu của Công ty TNHH Thương mại VIC là mong muốn
xây dựng được th ương hiệu Việt Nam trong lĩnh vực thức ăn gia súc với phương
châm “Chúng tôi là người Việt Nam và mong người chăn nuôi Việt Nam có lãi”. Với
sự nỗ lực phấn đấu vượt bậc của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty, trong thời
gian qua, công ty đã khẳng định được vị thế của mình với khách hàng vào chất lượng
sản phẩm và được thể hiện qua những giải thưởng, danh hiệu cao quý mà công ty
được các cơ quan nhà nước, các tổ chức có uy tín trong nước và quốc tế dành cho
như: Huy chương vàng Hội trợ triển lãm tuần lễ xanh Quốc tế - Việt Nam; Giải thưởng
Sao vàng đất Việt; Giải thưởng chất lượng Việt Nam; Chứng nhận

39
hàng nông sản Việt Nam; Giải thưởng “Trâu vàng đất Việt”, “Thương hiệu vàng”...
Qua quá trình khảo sát thực tế và phân tích thực trạng sử dụng lao động tại Công
ty TNHH Thương mại VIC có thể chỉ ra một số ưu điểm . Bộ máy điều hành quản lý
trong thời gian hoạt động đã có nhiều tiến bộ, năng động trong cách thức làm việc
mang lại hiệu quả lao động cao. Nhân viên trong công ty với tinh thần đoàn kết, hỗ
trợ nhau trong công tác đã góp phần thúc đẩy giúp Công ty phát triển bền vững, giữ
vững thương hiệu Con Heo Vàng trên thị trường. Công tác quản lý và sử dụng nguồn
nhân lực đã góp phần không nhỏ vào những thành quả sản xuất kinh doanh mà Công
ty đã đạt được.
Trong quá trình phân tích công việc Công ty đã tiến hành xây dựng định mức
công việc một cách hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, có sự kiểm tra giám sát để
điều chỉnh phù hợp hơn với thực tế nhằm đảm bảo việc trả công cho lao động một
cách tương xứng với sức lao động mà họ cống hiến cho Công ty. Đây đồng thời
cũng là một chiến lược để giữ chân người có năng lực thực sự, trình độ chuyên môn
cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩ tiêu cực đối với bản thân người
lao động. Đời sống vật chất tinh thần và môi trường làm việc ngày càng được cải
thiện giúp cho người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc,
tinh thần hăng say lao động được nâng lên, mọi người yên tâm làm việc, hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên.
Công tác đào tạo và phát triển nhân viên được Ban lãnh đạo Công ty rất quan
tâm chú trọng và nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của cán bộ, công nhân viên. Đây là
điều kiện rất tốt để Công ty phát triển bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cũng như kích thích tinh thần hăng say làm việc, sự gắn bó của
người lao động. Những ưu điểm trên là do sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu không
ngừng của tập thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty qua đó góp phần thúc đẩy
hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.
Bên cạnh những ưu điểm mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian
qua thì còn tồn tại một số nhược điểm cần khắc phục kịp thời. Mặc dù công tác
tuyển dụng hàng năm được Công ty rất chú trọng nhưng còn tồn tại một số nguyên
nhân chủ quan khiến cho chất lượng đầu vào còn hạn chế. Một số phòng ban còn
quá đông biên chế như phòng Hành chính - Nhân sự của công ty TNHH Thương

40
mại VIC với tổng số trên 30 người. Điều này làm cho bộ máy tổ chức cồng kềnh mà
hiệu quả làm việc của một số phòng ban chưa được cao. Vì vậy, cần có biện pháp sắp
xếp lại số lao động này bằng cách thuyên chuyển, sắp xếp lại công việc.
Trụ sở Tổng công ty cách xa các chi nhánh, nhà máy gây khó khăn trong việc
tiếp cận thường xuyên để động viên kịp thời, đúng lúc cũng như phổ biến chí nh sách,
chiến lược kinh doanh đến toàn thể cán bộ, công nhân viên. Điều này đòi hỏi Ban
lãnh đạo Công ty phải có kế hoạch thường xuyên kiểm tra, đi sâu đi sát tình hình sản
xuất kinh doanh cũng như đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên các
chi nhánh, nhà máy ở xa để thể hiện được sự quan tâm, có biện pháp kịp thời, hợp lý
từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng tiêu chuẩn xếp loại cho lao động chưa được cụ thể, cách
đánh giá chỉ mang tính thủ tục, cào bằng gây sự lãng phí cho mỗi kỳ đánh giá. Ngoài
ra, với cách đánh giá như vậy dễ gây sự bất mãn giữa các thành viên trong Công ty
do đó tinh thần làm việc giảm sút, điều này dễ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất chung
của toàn Công ty.
1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty cổ phần LuxDecor Việt Nam
Từ những kinh nghiệm trên, tác giả khái quát hoá và rút ra một số bài học có thể
vận dụng vào đi ều kiện của Công ty cổ phần LuxDecor Việt Nam trong việc quản trị
nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, đó là:
- Cần đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực vì họ
chính là động lực mạnh mẽ nhất cho sự phát triển của Công ty. Quá trình tổ chức đào
tạo phải có mục tiêu, đối tượng, phương thức và kế hoạch đào tạo cụ thể.
- Tạo mọi đ iều kiện, môi trường làm việc tốt nhất đ ể người lao đ ộng có thể
phát huy tối đa khả năng và kinh nghiệm nghề nghiệp của họ.
- Có chế độ khuyến khích động viên thoả đáng, kịp thời, công bằng và không
ngừng nâng cao thu nhập cho những người lao động nhằm tạo đòn bẩy kích thích họ
hăng say công tác và sáng tạo trong công việc.
- Tạo bầu không khí thân ái, đoàn kết, hợp tác trong công việc và thúc đẩy sự
nỗ lực cống hiến của nhân viên.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, ưu tiên đề bạt cán bộ từ nguồn nội
bộ của mình, công tác đề bạt phải chọn người có năng lực nhằm giữ chân người tài
và tạo đ ộng lực cho người lao đ ộng phát huy hết khả năng của họ, coi trọng hình

41
thức khuyến khích bằng lương, tránh trường hợp phải cho công nhân thôi việc. Tạo
mối quan hệ cởi mở giữa cấp lãnh đạo Công ty với người lao động. Đặc biệt, cấp lãnh
đạo cao nhất phải định kỳ trực tiếp trao đổi với nhân viên nhằm tìm hiểu tâm tư,
nguyện vọng của nhân viên để từ đó có chế độ khuyến khích đúng đắn cũng như tạo
môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động.
- Giám sát được kế hoạch sản xuất kinh doanh, luôn đề cao vai trò của người lao
động trong từng khâu sản xuất, nhất là bảo vệ quyền lợi của họ chính đáng, gắn liền
với chế độ khen thưởng, kỷ luật, chế độ lương, thưởng kịp thời theo thỏa ước với
Công ty.
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và thoả
mãn nhu cầu khách hàng; chú trọng vấn đề văn hoá doanh nghiệp và văn hóa trong
quan hệ ứng xử giao tiếp với khách hàng.

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Luxdecor Việt Nam.

More Related Content

Similar to Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Luxdecor Việt Nam. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded (20)

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Sử Dụng Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Luxdecor Việt Nam.