C0111 luan van tot nghiep nhom 11 vn

Luận văn tốt nghiệp

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO T ẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯƠC KINH DOANH CÔNG TY
EVIALIS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020

Lớp: GaMBA01.C0111
Thực hiện : Nhóm 11
Thành viên :
- Trần Thanh Sơn
- Phan Văn Thống
- Lê Thị Ánh Tuyết
- Nguyễn Trường Tùng

TP.HCM - 2012

Page 1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Việt nam là đất nước có nền nông nghiệp lâu đời, và ngày nay 70% dân số vẫn đang là lao
động nông nghiệp. Trong bối cảnh khoa học công nghệ nói chung phát triển nhanh, và việc áp
dụng khoa học công nghệ trong lĩnh vực nông nghiệp cũng ngày càng phổ biến; để phát triển nền
nông nghiệp trong nước, Việt nam đã kêu g ọi đầu tư nước ngoài để du nhập các công nghệ tiên
tiến và tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Riêng về lĩnh vực sản xuất TACN, theo thống kê của Cục
chăn nuôi số lượng doanh nghiệp FDI hiện nay chiếm khoảng 25% trong toàn bộ doanh nghiệp
đang hoạt động tại Việtnam; tuy nhiên sản lượng sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường của
khối doanh nghiệp FDI này đã chi ếm hơn 60% thị phần. Bên cạnh đó, việc gia nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO của Việt nam đã, đang và s ẽ tiếp nhận nhiều hơn nữa các doanh nghiệp
nước ngoài; chính vì vậy mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn trên hầu hết các lĩnh vực, trong đó có
ngành sản xuất TACN.

Một trong số các doanh nghiệp FDI hoạt động trong ngành sản xuất TACN tại thị trường
Việtnam là công ty Evialis Việtnam, có mặt tại thị trường Việt nam từ năm 1995 và từng bước
khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh ngày càng mạnh
mẽ của nhiều tập đoàn lớn đến từ nhiều nước khác nhau trên Thế giới cũng sẽ phần nào ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới; nhằm tìm ra giải pháp
cho sự phát triển bền vững cho Evialis Việtnam nhóm tác giả chúng tôi xin đề xuất “xây dựng
chiến lược kinh doanh cho công ty Evialis Việtnam giai đoạn 2013-2020” ,và chúng tôi tin rằng
đề tài này sẽ đóng góp phần nào cho thành công của Evialis Việtnam trong tương lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp và các yếu tố tác động của môi
trường bên ngoài để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức; từ đó xác
định các chiến lược phù hợp trong thời gian tới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát
triển bền vững cho doanh nghiệp.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Evialis Việtnam, và các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản
xuất TACN tại thị trường Việtnam
- Phạm vi nghiên cứu: Thức ăn chăn nuôi nói chung và chủ yếu tập trung vào thức ăn cho heo.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nhóm tác giả đã áp d ụng các phương pháp nghiên cứu, bao gồm: phương pháp tổng hợp,
phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích và suy luận logic, … để phân tích và xác định các
mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo không gian và thời
gian; từ đó, tìm ra những phương thức tác động hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm
mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.

5. Kết cấu nội dung

Nội dung đề tài gồm các phần chính sau:
Page 2


- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Evialis Vietnam và
môi trường kinh tế.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Evialis Việtnam giai đoạn 2013-
2020.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược & chiến lược kinh doanh
 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “v ị tướng”,
được sử dụng trong quân đội, dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội. Ngày nay,
thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong đời sống.
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”,
Michael Porter.
Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn, nhằm giảnh lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”.
 Chiến lược kinh doanh:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì. “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ
nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David th. “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài
hạn”.
Nhìn chung, những định nghĩa v ề chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt
nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các k ế hoạch chủ yếu
để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang ho ặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh
doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng
tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ
thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh
khốc liệt. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra

Page 3


trong hiện tại cũng như trong tương lai. T ừ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối
phó với những tình huống bất trắc của thị trường.
- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh,
từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ
hiện tại cũng như các đ ối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về
điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục
tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và
nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày
càng bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sao cho
khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng
chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để
thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược
kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình
đó thì chi ến lược nào sẽ được thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì
chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh
doanh lại thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng
chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược
hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã m ất thời cơ. Cho
nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu
là chiến lược cầu toàn.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến
lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên
cứu để xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, yếu doanh
nghiệp, từ đó đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt
giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện
và đánh giá chiến lược.
Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các bước đi của quy
trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có nhiều nghiên cứu xác định
quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng
chiến lược dựa trên mô hình của Fred R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định,
môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi

Page 4


trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là nh ững yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm
bên ngoài của doanh nghiệp luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi
trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải
theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể,
với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó. Và
khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là
tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ
lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quy ết định hữu hiệu. Thứ hai
là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên
quan.
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính trị, pháp luật và
chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ. Nội dung của các yếu tố
này có thể điểm qua như sau:
- Yếu tố kinh tế:
Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn
của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư
nước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành,
các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên
toàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an
toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường
- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội
thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Tuy vậy, môi trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh,
thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,
tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của
xã hội, …
- Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường
nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đư ợc
các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định
và biện pháp hoạt động liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ:

Page 5


Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có
thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đ ời sản phẩm. Đây là một trong
những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thư ờng tác động đến tất cả các
loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng
lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh
nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua
đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.1.2 Môi trường Vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo
Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối
thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng
Người mua
Người cung cấp thương lượng Các đối thủ cạnh tranh
của ng cung cấp trong ngành . Sự ganh
đua giữa các DN hiện
có trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
& DV thay thế

Sản phẩm thay thế

a. Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến
lược của một tổ chức. Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được trình
bày trong hình 1.2.

Page 6


Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp quản Doanh nghiệp hiện đang
trị và đa chiều cạnh tranh như thế nào?
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được

- Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
- Điểm yếu & điểm mạnh
của đối thủ cạnh tranh là
gì?
- Điều gì có thể giúp đối
thủ
cạnh tranh một cách mạnh
mẽ và hiệu quả nhất.
- Điều gì đối thủ cạnh
Nhận định tranh muốn đạt tới Các tiềm năng
Ảnh hưởng của nó và Cả mặt mạnh và mặt yếu
ngành công nghiệp

Hình 1.2 a: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

b. Những khách hàng:
Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá
trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.
c. Nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng ph ải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để
được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc
nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể
bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm
chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Vì vậy nghiên cứu phân tích nhà cung

Page 7


cấp là cần thiết. Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong
từng thời kì của doanh nghiệp.
d. Các đối thủ tiềm ẩn mới.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần
và các nguồn lực cần thiết.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng g ặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song
nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến
chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của
doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là cần
thiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi
hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một
hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của
các tổ chức đã đ ứng vững.
e. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao
nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị thu
hẹp thị trường. Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành
công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới
vào chiến lược của mình.
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh nhất
định. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm
vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Trong một
doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một
cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên
cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm phát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thế
tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên
cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và năng lực lãnh đạo,…
Để hiểu rỏ hơn ý nghĩa các ho ạt động của doanh nghiệp, chuỗi giá trị cần được phân tích để
xác định các hoạt động nào tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, để từ đó tập trung xây dựng các
hoạt động này nhằm tạo lợi thế cho doanh nghiệp.

Hình : Mô hình chuỗi giá trị

Page 8


1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
- Sứ mạng:
Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh,
thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Việc xác định sứ mạng
là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.
- Mục tiêu
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần
đạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần
phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được kết quả chi tiết trong một chu
kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả
mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài.
Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các
chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau:
- Tính cụ thể của mục tiêu.
- Tính linh hoạt của mục tiêu.
- Tính định lượng của mục tiêu.
- Tính khả thi của mục tiêu.
- Tính nhất quán của mục tiêu.
- Tính chấp nhận được của mục tiêu.
- Tính thời hạn của mục tiêu.
1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chi ến lược.
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn hình thành hay hoạch định chiến lược:
Đây là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trình
quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược
của tổ chức, phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ
rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay
thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Hình 1. Khung phân tích hình thành chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố
các yếu tốt bên (CPM) bên trong (IFE)
ngoài (EFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận Điểm Ma trận vị thế chiến Ma trận nhóm Ma trân bên Ma trận
mạnh – Điểm lược và đánh giá tham khảo ý kiến trong – bên chiến lược
yếu – Cơ hội - hành động (SPACE) Boston (BCG) ngoài (IE) chính
Nguy cơ
(SWOT)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

Page 9


(QSPM)

 Giai đoạn Thực thi chiến lược hay còn gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược: nghĩa là huy đ ộng nhân lực để thực hiện các chiến lược đã đư ợc lập ra. Bao gồm việc thiết
lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập
ra có thể được thực hiện. Giai đoạn này thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá
trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi h ỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh
của mỗi cá nhân.
 Giai đoạn Đánh giá chiến lược sẽ giám sát nhận xét kết quả của hoạt động thiết lập và
thực thi chiến lược; bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, từ đó có
những hành động điều chỉnh cần thiết.
Tất cả các quản trị viên và nhân viên các cấp trong tổ chức, không chỉ riêng người chủ hay
viên chức điều hành cao cấp, đều phải liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá
chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần
thiết.
1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.
Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề có tính quyết
định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở
trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển
trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ
mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của
doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược định
lượng (QSPM). Bằng việc lượng hóa các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, ma
trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho
phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị
có cơ sở để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường có
ba mức chiến lược cơ bản là:
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các
mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính
sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho
toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô kỳ vọng của doanh nghiệp,
hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn, định hướng phát triển của tổ chức. Theo Fred R. David,
chiến lược cấp công ty có 14 loại chiến lược cơ bản, phân thành bốn nhóm:
 Nhóm chiến lược kết hợp, gồm ba chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép công ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.
 Nhóm chiến lược chuyên sâu, gồm ba chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm của nhóm chiến lược này đòi h ỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

Page 10


 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, gồm ba chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng
tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối.
 Nhóm chiến lược khác như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động,
thanh lý hay tổng hợp.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng cho nội bộ công ty, và nó xác định xem một công
ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân
công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh
doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược
cấp công ty
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng (hay chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức
năng của tổ chức (R&R, sản xuất, marketing, tài chính,…) Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng
cao hiệu quả hoạt động trong công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải
thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công
và đạt hiệu quả.
Ngoài ba cấp chiến lược cơ bản trên còn có chiến lược toàn cầu, để thâm nhập và cạnh tranh
trong môi trường toàn cầu, các doanh nghiệp có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:
 Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)
 Chiến lược quốc tế (international)
 Chiến lược toàn cầu (global)
 Chiến lược xuyên quốc gia (transational)
TÓM LẠI:
Xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gây gắt như hiện nay,
đặc biệt là trên thị trường thức ăn chăn nuôi. Việc nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, làm nền tảng căn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả
thi và đề xuất các giải pháp phù hợp.

CHƯƠNG 02: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh cùa công ty Evialis VN
2.1.1 Giới thiệu về Công ty
Evialis VN có mặt trên thị trường VN vào năm 1995 để giới thiệu sản phẩm của tập đoàn
thông qua văn phòng đại điện và sau 3 năm thì bắt đầu sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôi
thông qua 2 trụ sở chính như sau:

Page 11


 Trụ sở chính 1:
- Tên nhà máy: Công ty LD Guyomarc’h VCN
- Địa chỉ: Chèm, Thụy Phương, Từ Liêm, Hà Nội
- Số điện thoại: 043.8389209 – Fax: 043.8387110
- Website: www.evialisvietnam.com
 Trụ sở chính 2:
- Tên nhà máy: Công ty TNHH Guyomarc’h VN
- Địa chỉ: 1B, An Phú, Thuận An, Bình Dương
- Số điện thoại: 0650.3740414 – Fax: 0650.3740615
- Website: www.evialisvietnam.com
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Thành lập từ năm 1995, Evialis VN là chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Invivo NSA (Pháp) là
một Tập đoàn hàng đầu thế giới với 60 năm kinh nghiệm về lĩnh v ực dinh dưỡng và sức khỏe vật
nuôi, có trụ sở tại 18 quốc gia và hơn 5.000 nhân viên trên thế giới.
- 1995: Thành lập Văn Phòng Đại Diện tại TP.HCM, xúc tiến thương mại, giới thiệu premix
và thuốc thú y.
- 1998: Thành lập Công Ty Liên Doanh GUYOMARCH - VCN tại Hà Nội với tỷ lệ góp
vốn là 70% vốn góp của tập đoàn InVivo NSA và 30% vốn góp của Viện Chăn Nuôi, nhà máy
chuyên sản xuất thức ăn gia súc và gia cầm.
- 2001: Thành lập Công Ty TNHH GUYOMARC'H-VN tại Bình Dương với 100% vốn góp
từ tập đoàn InVivo NSA, nhà máy chuyên sản xuất thức ăn gia súc & gia cầm.
- 2003: Xây dựng nhà máy OCIALIS Vietnam tại Bình Dương trực thuộc công ty TNHH
GUYOMARC’H - VN, nhà máy chuyên sản xuất thức ăn thủy sản.
- 2004: Thành lập Trung tâm Kỹ Thuật GUYOMARC'H tại Tp. Biên Hòa - Đồng Nai,
chuyên tư vấn kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và cung cấp dịch vụ xét nghiệm.
- 2006: Thành lập Phòng Kỹ Thuật Cá OCIALIS tại Tp. Long Xuyên - An Giang, chuyên tư
v ấn kỹ thuật nuôi cá và cung cấp dịch vụ xét n ghiệm bệnh cá. Thành lập Trung tâm Nghiên cứu &
phát triển tại Hưng Yên, chuyên nghiên cứu về dinh dưỡng gia cầm.
- 2007: Thành lập Phòng Kỹ Thuật Tôm OCIALIS tại Đức Phổ - Quãng Ngãi, chuyên tư
vấn kỹ thuật nuôi tôm và cung cấp dịch vụ xét nghiệm bệnh tôm. Thành lập Trung tâm Nghiên
cứu & Phát triển tại Nhà Bè - Tp. HCM, chuyên nghiên cứu về dinh dưỡng và bệnh tôm, cá.
- 2009: Thành lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển tại Biên Hòa - Đồng Nai, chuyên
nghiên cứu về dinh dưỡng cho heo. Thành lập Phòng thí nghiệ m LAREAL Vietnam, phòng thí
nghiệm thứ 5 của Evialis trên thế giới chuyên về lĩnh vực phân tích thức ăn và thực phẩm, đạt
chứng chỉ ISO 17025. Thành lập Công ty TNHH GRIMAUD Vietnam. Dự án hợp tác Evialis
Việt Nam & Tập đoàn Grimaud Pháp chuyên sản xuất và phân phối vịt giống Grimaund. Thành
lập Phòng Kỹ Thuật OCIALIS tại Tp. Cần Thơ, chuyên tư vấn và xét nghiệm bệnh thủy sản tôm
cá. Thành Lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển tại Đông Anh, chuyên nghiên cứu về dinh
dưỡng gia cầm.
- 2012: Xây dựng nhà máy GUY OMARC'H - Đồng Tháp, là chi nhánh của công ty TNHH
GUYOMARC’H – VN tại Đồng Tháp , nhà máy chuyên sản xuất thức ăn gia súc và gia cầm.
2.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và thị trường
Evialis VN là chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm và
thủy sản chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng của vật nuôi cho từng giai đoạn phát
triển từ nhỏ đến lớn. Ngoài ngành nghề kinh doanh chính nêu trên, công ty còn kinh doanh trong
Page 12


lĩnh v ực phân tích nhằm hỗ trợ cho ngành sản xuất thức ăn gia súc với các hoạt động chính như
sau: phân tích nguyên vậu liệu, phân tích thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản, phân tích thủy sản
chế biến, phân tích môi trường nước… Tất cả các hoạt động trên đều phục vụ cho thị trường mục
tiêu nội địa.
Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của đề tài là thức ăn cho heo. Đây là ngành kinh doanh chủ
lực của công ty trên thị trường với phân khúc thị trường là các đại lý phân phối và các trang trại.
Do hiện nay ngành chăn nuôi VN vẫn hoạt động theo mô hình hộ gia đình và chưa phát triển mô
hình chăn nuôi tập trung (trang trại) nên thị trường chủ yếu của công ty vẫn là phân phối cho các
đại lý bán sỉ với sản lượng bán là 90% cho các Đại lý cấp I và 10% cho các Trang trại. Tuy nhiên
với sự phát triển của ngành chăn nuôi cũng như việp áp dụng khoa học vào chăn nuôi sẽ dẫn đến
nhu cẩu sử dụng thức ăn chăn nuôi từ các trang trại ngày càng nhiều và mục tiêu của công ty
trong tương lai cũng sẽ hướng đến thị trường trang trại này.
Sơ đồ hệ thống phân phối của Evialis VN như sau:

Các sản phẩm chính của công ty về thức ăn cho heo như sau:
-Thức ăn cho heo con:
 Jolie 1: thức ăn cho heo con từ 7 ngày tuổi cho đến trọng lượng được 8kg
 Jolie 2: thức ăn cho heo con có trọng lượng từ 8kg đến 15kg
- Thức ăn cho heo thịt:
 Boss 110: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 15kg đến 30kg
 Boss 112: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 30kg đến 60kg
 Boss 114: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 60kg cho đến khi xuất chuồng
 Boss 1: thức ăn đậm đăc cho heo thịt từ 15kg cho đến khi xuất chuồng
 Boss 9999: thức ăn siêu đậm đặc cho heo thịt từ khi cai sữa cho đến khi xuất
chuồng.
- Thức ăn cho heo nái:
 Maximun 116: thức ăn hỗn hợp cho heo nái chữa
 Maximun 118: thức ăn hổn hợp cho heo nái nuôi con
 Maximun 16: thức ăn đậm đặc cho heo nái chửa
 Maximun 18: thức ăn đậm đặc cho heo nái nuôi con
- Thức ăn đặc trị:
 Vạn năng: thức ăn hỗn hợp đặc trị ghẻ và giun sán cho heo nái và đực giống
 Boss phổi: thức ăn hỗn hợp đặc trị ho cho heo thịt

Page 13


THỨC ĂN ĐẶC TRỊ

Hỗn hợp đặc trị ghẻ và giun Hỗn hợp đặc trị ho cho heo thịt.
sán cho heo nái và đực giống.

THỨC ĂN CHO
HEO CON

Heo con từ 7 ngày tuổi cho Heo con có trọng lượng từ 8kg
đến trọng lượng được 8kg. đến 15kg.

THỨC
ĂN
CHO
HEO
THỊT
15-30 kg 30-60kg 60-xuất 15-xuất Sau cai sữa
chuồng chuồng đến xuất
chuồng
THỨC
ĂN
CHO
HEO
NÁI

Hỗn hợp Hỗn hợp Đậm đặc Đậm đặc

Page 14


2.1.1.3 Sơ đồ tổ chức các hệ thống của Công ty
Evialis VN được thành lập và đăng ký kinh doanh dư ới tên gọi là Guyomarc’h, đây là thương
hiệu chiến lược của công ty trên thị trường thức ăn công nghiệp.
Evailis VN là thương hiệu để quảng bá hình ảnh của tập đoàn Invivo NSA tại VN. Và tại VN,
Evialis VN đã thành l ập 2 trụ sở chính như sau:

Sơ đồ các ngành nghề kinh doanh của Evialis VN trên thị trường VN

Thức ăn gia súc Thức ăn thủy sản Phòng thí nghiệm Thuốc thú y

Sơ đồ tổ chức các phòng ban chức năng của Evialis VN như sau:

2.1.2 Kết quả sản xuất và kinh doanh
2.1.2.1 Doanh thu các nhóm sản phẩm qua các năm
Tình hình doanh thu của công ty Evialis VN của các nhóm sản phẩm trong 5 năm gần đây như
sau:

Page 15


ĐVT: triệu đồng
Nhóm sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011
Thức ăn cho heo con 46,622 117,067 187,604 178,178 220,526
Thức ăn cho heo thịt 224,323 391,874 670,345 770,343 1,008,253
Thức ăn cho heo nái 40,515 114,742 119,895 118,964 154,064
Thức ăn đặc trị - - 3,394 2,390 2,281
Tổng cộng 311,460 623,682 981,238 1,069,874 1,385,124

Theo số liệu trên ta thấy doanh thu của công ty tăng trưởng khá tốt trong tình hình kinh tế
nước ta còn gặp nhiều khó khăn. Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty ngày càng chiếm được
lòng tin của các nhà chăn nuôi trong nước và từng bước gia tăng thị phần của mình.
2.1.2.2 Lãi gộp của từng nhóm sản phẩm qua các năm
Quá trình phát triển của công ty cũng đư ợc thể hiện qua lãi gộp trung bình (dong/kg) của công
ty có xu hướng tăng trong các năm gần đây, góp phần làm tăng lọi nhuận cho công ty. Thành quả
đạt được này cho thấy bộ phận nghiên cứu và phát triển sàn phẩm của công ty hoạt động tốt, đã
tìm ra các loại nguyên liệu thay thế cho các nguyên liệu truyền thống trong lĩnh vực sản xuất thức
ăn gia súc với giá thành rẽ mà vẫn đãm bảo được tiêu chuẩn chất lượng của công ty đã cam kết.
Trong bối cảnh nển kinh tế thế giới khó khăn và giá cả các nguyên liệu đều tăng, đây là điểm tích
cực cũng như là chiến lược của công ty muốn hướng đến trong việc cạnh tranh với các công ty
khác bằng cách tạo ra các sản phẩm có giá bán thấp nhưng vẫn dảm bảo được chất lượng cũng
như lợi nhuận trong cho công ty trong bối cảnh giá thức ăn gia súc ngày càng tăng.
2007 2008 2009 2010 2011
Nhóm sản phẩm
VND/kg % VND/kg % VND/kg % VND/kg % VND/kg %
Thức ăn cho heo
con 1,241 16.26% 2,310 22.64% 2,259 21.50% 2,620 21.59% 2,407 17.76%
Thức ăn cho heo
thịt 679 15.04% 1,472 22.90% 1,222 17.94% 1,371 17.00% 2,083 22.48%
Thức ăn cho heo nái 18.22% 1,617 22.25% 1,270 21.02% 19.30% 2,023 23.56%

Page 16


914 1,427

Thức ăn đặc trị 1,367 17.74% 1,740 16.22% 2,345 22.47%

Trung bình 763 15.63% 1,607 22.73% 1,367 19.00% 1,526 18.03% 2,113 21.84%

2.1.2.3 Phân tích tình hình tài chính
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty Evialis VN trong các năm gần đây như sau:
CÁC HỆ SỐ PHÂN TÍCH 2007 2008 2009 2010 2011

Hiệu quả hoạt động
1. Suất sinh lời vốn chủ sở hữu 33.8% 39.6% 27.5% 14.7% 24.7%
2. Suất sinh lời tài sản 15.3% 14.1% 10.6% 6.3% 11.5%
3. Suất sinh lời vốn đầu tư 27.2% 29.6% 20.5% 16.9% 23.8%
4. Tỷ suất lợi nhuận ròng 4.1% 5.7% 4.1% 2.1% 4.0%
5. Tỷ suất lợi nhuận gộp 9.7% 12.9% 12.1% 12.2% 13.9%

Hiệu quả quản lý vốn
1. Vòng quay tổng tài sản 3.8 2.5 2.6 2.9 2.9
2. Vòng quay tai sản cố định 8.0 6.0 6.8 7.1 5.8
3. Vòng quay hàng tồn kho 12.0 5.2 5.6 8.7 8.7
4. Số ngày tồn kho 30 70 65 41 41
5. Vòng quay khoản phải thu 35.4 25.6 17.2 13.8 27.8
6. Số ngày thu tiền 10 14 21 26 13
7. Số ngày bán hàng tạo quỹ 11 5 1 4 5

Tình hình tài chính
1. Hệ số vốn so với tài sản 45.4% 35.7% 38.6% 42.8% 46.6%
2. Hệ số nợ so với tài sản 54.6% 64.3% 61.4% 57.2% 53.4%
3. Hệ số nợ so với vốn 1.2 1.8 1.6 1.3 1.1
4. Đòn bẩy tài chính 2.2 2.8 2.6 2.3 2.1

Khả năng thanh toán
1. Hệ số ngắn hạn 1.2 1.1 1.1 1.1 1.0
2. Hệ số thanh toán nhanh 0.5 0.3 0.3 0.5 0.4
3. Hệ số chi trả lãi vay 9.3 7.0 6.8 3.5 10.5

Theo các số liệu trên ta có thể tin rằng công ty sẽ phát triển ổn định và bền vững trong các
năm tiếp theo.
2.1.3 Đánh giá thực trạng của công ty
Tóm tắc một số chỉ tiêu của công ty Evialis VN đã đạt được trong các năn qua như sau:
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011
Tổng tài sản 181,997 434,300 553,249 585,597 714,206

Page 17


Doanh thu thuần 684,244 1,079,032 1,444,428 1,717,211 2,055,868
Lợi nhuận từ hoạt động SXKD 30,065 75,183 71,827 46,087 89,951
Lợi nhuận khác 1,003 239 1,459 4,527 20,396
Lợi nhuận trước thuế 31,068 75,422 73,286 50,613 110,347
Thuế TNDN 3,133 15,211 14,570 13,749 28,004
Lợi nhuận sau thuế 27,935 60,211 58,716 36,865 82,343

Theo số liệu trên ta nhận thấy:
 Tổng tài sản: tổng tài sản các năm đếu tăng do 2 nguyên nhân chính. Thứ nhất là do
công ty tăng lượng hàng tồn kho nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất cũng như sàn lư ợng bán ngày
càng tăng. Thứ hai do các dự án đầu tư của công ty như phòng thí nghi ệp Lareal và nhất là chi
nhánh Đồng Tháp đã góp phần làm tăng tổn tài sản của công ty qua các năm.
 Doanh thu thuần: một lần nữa chúng ta thấy được sự phát triển của công ty qua chỉ
tiêu doanh thu thuần, mỗi năm công ty đều có doanh thu cao hơn năm trước. Điều này khẳng định
được sự phát triển ổn định của công ty cũng như vi ệc từng bước mở rộng thị phần. Mỗi năm công
ty đều tăng ít nhất gần 20% doanh thu, trong đó định điểm là năm 2008 công ty tăng trên 50%
doanh thu so với năm 2007.
 Lợi nhuận sau thuế: với việc nền kinh tế VN gặp nhiều khó khăn trong các năm 2009
và 2010 dẫn đến giá cả của tất cả các mặt hàng đểu tăng nhanh, nhất là chi phí xăng dầu và
nguyên vật liệu đã ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của doanh nghiệp làm cho lợi nhuận sau thuế
của doanh nghiệp có xu hướng giảm nhẹ trong năm 2009 và giảm rất mạnh trong năm 2010. Tuy
nhiên, cùng với sự khởi sắc của nền kinh tế trong năm 2011, công ty đã vư ợc qua được khó khăn
để đạt được được mức lợi nhuận sau thuế cao nhất của công ty tử trước đến giờ.

Page 18


2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Kinh tế
Việt Nam là một nước nông nghiệp có nhiều tiềm năng ở châu á và thế giới. Việt Nam đứng
thứ hai thế giới về xuất khẩu gạo, cà phê, hạt điều, cao su và đứng đầu thế giới về xuất khẩu hồ
tiêu. Dù ngành chăn nuôi chưa đóng góp nhiều ngoại tệ và chưa thực sự nổi bật nhưng không phải
vì thế nó không có những lợi thế trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Để chăn nuôi thực sự
trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, rất cần phải nhìn thẳng vào sự thật và đổi mới thực sự nhận
thức chung về vấn đề này.
Ở Việt Nam, ngành chăn nuôi giữ vai trò ngày càng tăng trong tổng GDP của ngành nông
nghiệp với tỷ lệ đóng góp dao động từ 22,6% đến 25,5% trong giai đoạn 2001-2011 và dự kiến
tăng lên 25% - 26% trong giai đoạn 2012-2020 (Cục chăn nuôi). Ngành chăn nuôi đã tăng trưởng
một cách nhanh chóng và tự phát và rất nhiều vấn đề đã nảy sinh do thiếu quy định: ví dụ có
nhiều nhà sản xuất nhỏ lẻ, phân tán gặp phải các vấn đề về năng suất thấp, dịch bệnh bùng phát;
và sự tăng trưởng nhanh chóng của ngành chăn nuôi theo quy mô thương mại nhưng thiếu tầm
nhìn về môi trường. Hơn nữa, chi phí cho thức ăn chăn nuôi chiếm tới khoảng 75% tổng chi phí
sản xuất của các hộ chăn nuôi.

TT DỰ BÁO MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH VÀ TIỀN TỆ TỪ 2012-2015
1 Tăng trưởng cung tiền (M2) 15-17%
2 Tốc độ tăng trưởng tín dụng nội địa 17-20%
3 Bội chi ngân sách nhà nước 4.5-4.9% GDP
4 Thâm hụt thương mại 5-8% GDP
5 Cán cân thanh toán quốc tế Thặng dư 3-4 tỷ USD
6 Dự trữ ngoại hối Tương đương 6-8 tuần nhập khẩu
Kinh tế phát triển, nhu cầu thực phẩm của người tiêu dùng ngày càng tăng, song sản phẩm
chăn nuôi vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nước. Do chưa thực sự có cách tiếp cận
mới, chăn nuôi truyền thống vẫn chiếm tỷ lệ cao, với những đặc điểm nổi bật là nhỏ lẻ, phân tán,
số lượng không tập trung đủ lớn để trở thành sản phẩm hàng hóa, không đồng nhất về chất lượng,
chưa chú trọng đến tính kế hoạch thị trường và hạch toán về hiệu quả kinh tế. Phương thức chăn
nuôi này tuy có nhiều nhược điểm, nhưng là nguồn thu nhập tối cần thiết nâng cao mức sống của
người nghèo. Theo tính toán của các chuyên gia, thu nhập từ chăn nuôi chiếm 70% thu nhập của
người nghèo hiện nay.
Mười năm trước, nhu cầu tiêu thụ thịt ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là 500 tấn/ngày.
Hiện nay, mỗi ngày Thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ từ 800 tấn - 1.000 tấn, Hà Nội cần 300
tấn/ngày. Chỉ tính riêng thịt lợn, hằng năm hai thành phố (gần 13 triệu dân) cần một khối lượng

Page 19


thịt tương đương 7 triệu - 10 triệu con lợn thịt có trọng lương 100kg/con, chưa kể nhu cầu thực
phẩm của 70 triệu dân ở các vùng khác nhau trong cả nước. Rõ ràng, nếu không chuyển đổi
phương thức sản xuất chăn nuôi theo hướng sản xuất hàng hóa, ứng dụng công nghệ cao, sẽ
không đáp ứng được nhu cầu thực phẩm thịt, sữa, trứng có chất lượng và an toàn vệ sinh phục vụ
nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Với các đặc điểm kinh tế nêu trên, chúng ta tin rằng nhu cầu của ngành chăn nuôi là vô cùng
lớn và rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
2.2.1.2 Chính trị - Pháp luật
Chăn nuôi thực sự đang là một trong những phương thức quan trọng góp phần thực hiện xóa
đói, giảm nghèo trong nông thôn. Tuy nhiên, làm thế nào để người chăn nuôi tiếp cận được nguồn
vốn, ứng dụng tốt nhất các thành tựu của khoa học - công nghệ, góp phần phát triển chăn nuôi
theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang là vấn đề có nhiều bức xúc.
Những năm gần đây, nhiều chính sách của Đảng và Chính phủ về phát triển kinh tế, đẩy mạnh
công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn, chuyển đổi cơ cấu cây trồng vật nuôi, đã
đi vào thực tiễn cuộc sống, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển ngành chăn nuôi. Một phương
thức sản xuất mới - sản xuất theo hướng hàng hóa bền vững - trong ngành chăn nuôi đang từng
bước hình thành.
Nhà nông phấn khởi khi có Quyết định số 225/1999/QĐ-TTg ngày 10-12-1999 và Quyết định
số 17/2006/QĐ-TTg ngày 29-01-2007 của Thủ tướng Chính phủ về Chương trình gi ống cây
trồng, giống vật nuôi và giống cây lâm nghiệp đến năm 2010. Hàng loạt các trang trại chăn nuôi
bò sữa, lợn hàng hóa, dê, gà thả vườn, vịt, ngan... đã phát tri ển mạnh mẽ. Hệ thống khuyến nông
từ Trung ương đến địa phương đã từng bước phổ biến rộng rãi tiến bộ mới về giống, kỹ thuật, nhờ
đó các tiến bộ kỹ thuật về chuồng trại theo quy trình công nghệ mới, con giống mới cho chăn nuôi
đã được người dân áp dụng, hàng triệu nông hộ thoát đói, giảm nghèo.
Theo Quyết định phê duyệt của Chính phủ về định hướng phát triển chăn nuôi đến 2020,
“chăn nuôi sẽ được thay đổi cơ bản theo hướng công nghiệp có năng suất, chất lượng, hiệu quả và
sức cạnh tranh cao; kiểm soát được dịch bệnh và bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm; đáp ứng đủ
nhu cầu thực phẩm cho tiêu dùng trong nước và hướng tới xuất khẩu”, “nâng cao tỷ trọng chăn
nuôi trong nông nghiệp: đạt 32% vào năm 2010; 38% năm 2015 và 42% năm 2020”. Tất cả các
nghị quyết, chỉ thị của Đảng và Nhà nước là điểm tựa vững chắc giúp ngành chăn nuôi có cơ sở
pháp lý để phát triển trong thời hội nhập.
2.2.1.3 Văn hóa và xã hội – Dân cư
Dân số Việt Nam ngày càng tăng qua các năm, trung bình tăng 1% mỗi năm, đến nay cả nước
đã có khoảng 89 triệu dân. Dân số đông cùng với đời sống người dân ngày càng được cải thiện,
trình độ dân trí được nâng cao. Cơ cấu chi tiêu ngày càng có sự thay đổi theo mức sống và ảnh
hưởng của xã hội. Ngoài vấn đề ăn, mặc, ở người dân ngày càng quan tâm hơn đến các vấn đề
khác như: học tập, văn hóa, giải trí, giao thông và đặc biệt là sức khỏe. Vì vậy nhu cầu về tiêu thụ
thịt cũng tăng theo. Đ ặc biệt, ở các thành phố lớn, dưới tác động của tăng trưởng kinh tế vấn đề về
dinh dưỡng trong các bữa ăn được quan tâm nhiều hơn. Mặt khác với tốc độ tăng trưởng dân số
nhanh của VN thi nhu cầu về chăn nuôi vô cùng cấp thiết, nhất là chăn nuôi heo khi thói quen tiêu
dùng thịt heo của người VN chiếm 46% trong cơ cấu tiêu dùng thịt.

Page 20


2.2.1.4 Khoa học kỹ thuật công nghệ
Cho đến nay, ngành chăn nuôi Việt Nam tự nó chưa có mô hình sản xuất mang tính cộng đồng
để đủ sức cạnh tranh với các công ty nước ngoài hiện có ở Việt Nam và các nước trên thế giới.
Trong hành lang pháp lý vĩ mô cũng chưa đ ủ chính sách rõ nét về chuỗi sản phẩm khép kín (từ
chăn nuôi gia súc cho thịt, sữa, trứng, thức ăn, thức ăn đạm, thức ăn bổ sung, dụng cụ chuồng trại
cho chăn nuôi, thuốc thú y, giết mổ công nghiệp, chế biến thịt, sữa công nghiệp và thị trường dịch
vụ).
Chưa có một chính sách và kế hoạch dài hạn cho đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học - kỹ thuật
chuyên ngành cũng như v ề kỹ thuật đồng bộ về giống, công nghệ sinh học, thiết bị, chế biến, thú
y... có trình độ chuyên môn sâu. Thực tế đã bắt đầu có sự hụt hẫng về đội ngũ cán bộ kỹ thuật
chuyên sâu, tâm huyết với nghề không chỉ trong chăn nuôi mà còn thể hiện trong nhiều lĩnh vực
khác khi chăn nuôi phát triển.
Đầu tư cho nghiên cứu khoa học còn dàn trải, những đề tài nghiên cứu không mang tính toàn
diện và lâu dài; chưa đáp ứng cho việc nâng cao sản xuất ở từng giai đoạn và thiếu tính liên tục;
thiếu những giải pháp kỹ thuật mới, cụ thể, ứng dụng ngay cho phát triển sản xuất; thiếu tính đặc
thù vùng sinh thái, vùng kinh tế trong nghiên cứu để triển khai phù hợp; nhiều đề tài không mang
yếu tố kinh tế, khó áp dụng vào sản xuất.
Nền chăn nuôi nước ta cơ bản vẫn còn là chăn nuôi nhỏ lẻ, chăn nuôi theo hộ gia đình còn
chiếm tỷ trọng cao, chăn nuôi trang trại và công nghiệp thiếu quy hoạch, chưa phát triển bài bản
và bền vững. Theo số liệu do Cục Chăn nuôi công bố, năm 2010 cả nước có tới 8,5 triệu hộ gia
đình hoạt động chăn nuôi nhưng chỉ có 70% trong số này là có chuồng chăn nuôi, còn lại là thả
rông. Hiện cả nước có trên 20.809 trang trại, SPCN công nghiệp, trong đó lợn chiếm 45 - 50%,
gia cầm chỉ từ 30 - 35%, thức ăn công nghiệp trong chăn nuôi mới đạt 53,8%.
Trong khi đó, trình độ chăn nuôi của người dân còn lạc hậu nên năng suất không cao, giá
thành cao. Các chuyên gia kinh tế cho biết, giá thành chăn nuôi tại VN hiện nay quá cao, hơn 20%
so với các nước trong khu vực, trong khi các nước này cũng có giá thành cao hơn 20% so v ới các
nước có nền chăn nuôi phát triển. Nguyên nhân là do chi phí vận chuyển tăng, lãi su ất ngân hàng
cao, năng suất chăn nuôi của người nông dân thấp, đặc biệt là giá thức ăn chăn nuôi quá cao.
2.2.1.4 Môi trường toàn cầu
Phát huy mạnh mẽ nội lực, cộng với sự hợp tác đa dạng hơn với thế giới để trao đổi kinh
nghiệm và học hỏi bạn bè trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập sâu rộng chắc chắn ngành chăn nuôi
sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng trong một tương lai không xa.
Việt Nam gia nhập vào tổ chức AAAP, hiệp hội những nhà chăn nuôi Châu Á và Châu Úc
được thành lập vào năm 1980, từ năm 1992 với mục tiêu là trao đổi thong tin mới về khoa học
chăn nuôi, giới thiệu các quy trình công nghệ, sản phẩm mới về chăn nuôi.
Bên cạnh các điểm thuận lợi trên, việc hội nhập với thế giới có thể mang lại cho chúng ta
nhiều thách thức cho ngành chăn nuôi với việc nhập khẩu thực phẩm từ nước ngoài vào VN. Ví
dụ như đầu năm 2008, trước thiệt hại nặng nề của ngành chăn nuôi do dịch bệnh và rét, Nhà nước
đã quyết định cắt giảm thuế nhập khẩu thịt lợn, thịt gà từ 30% xuống còn 20% và 12% nhằm bù
đắp sự thiếu hụt của nguồn cung thực phẩm trong nước. Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau, thịt ngoại
đã tràn ngập thị trường và gây tổn thất nặng nề cho người chăn nuôi.

Page 21


Bài học năm 2008 đang khiến nỗi lo thuế nhập khẩu nhiều sản phẩm chăn nuôi (SPCN) được
cắt giảm từ đầu năm 2012 tăng cao. Cụ thể, thịt trâu, bò giảm từ 20% xuống còn 14%, thịt lợn
đông lạnh từ 30% xuống còn 15%, thịt chế biến từ 40% còn 22%... Ông Nguyễn Đăng Vang -
nguyên Cục trưởng Cục Chăn nuôi, cho rằng, mức thuế trên không phải là giảm sâu nhưng cũng
tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu thương mại, PGS-TS Nguyễn Văn
Nam lưu ý, nếu không khẩn trương với các biện pháp thúc đẩy chăn nuôi, nâng cao sức cạnh tranh
của SPCN, nguy cơ chúng ta thua trên sân nhà là hiện hữu.
Việc giảm thuế các SPCN theo cam kết WTO là bất khả kháng, ngoài việc đẩy mạnh sản xuất
tập trung, công nghiệp, nâng cao công nghệ chăn nuôi - theo TS Nam, điều chúng ta có quyền
làm và nên làm là thiết lập các hàng rào kỹ thuật. Tuy nhiên, đến thời điểm này, theo khảo sát,
chưa có nhiều bộ tiêu chí, tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm đủ mạnh để ngăn chặn phụ
phẩm, SPCN kém chất lượng tràn vào nước ta.
Theo Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế T.Ư, sau hơn 4 năm gia nhập WTO, sản xuất nông
nghiệp của VN tăng trưởng chỉ từ 5-6%/năm, trong đó năm 2009 chỉ tăng 3,5%. Mặc dù vẫn có
những dấu hiệu tích cực từ việc giá trị xuất khẩu nông sản của VN tăng mạnh trong 4 năm qua,
đặc biệt ở các SP có lợi thế cạnh tranh như gạo, cà phê, cao su, hạt điều, tiêu, rau quả, thủy sản...
nhưng năng lực sản xuất và cạnh tranh của nhiều SP lại bị lấn át, chẳng hạn như các SPCN. Hiện
các SP xuất khẩu chủ lực đều đã đ ến ngưỡng, không thể tăng thêm diện tích, năng suất thì chỉ
tăng một cách chừng mực. Nhiều mặt hàng phải đối mặt với nguy cơ thiếu nguyên liệu như thủy
sản, hạt điều, chế biến gỗ... Hiện mỗi năm VN phải nhập gần như 100% khô dầu đậu tương
(khoảng 2-2,5 triệu tấn/năm), 1 triệu tấn bắp, 2,5-3 triệu tấn cám gạo... để chế biến thức ăn chăn
nuôi. Với mức thuế nhập khẩu ngày càng giảm theo cam kết WTO, khả năng phát triển nguồn
nguyên liệu thay thế trong nước lại càng xa vời.
2.2.2 Môi trường vi mô
2.2.2.1 Khách hàng
Khi xem xét các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi một cách khái quát, có thể thấy rằng
các đại lý là khách hàng quan trọng nhất của họ, với tỷ lệ mua vào khoảng 41% tổng khối lượng
thức ăn, tiếp đó là các đại lý bán lẻ mua 26%, các doanh nghiệp khác mua 16% và các trang trại
chăn nuôi công nghiệp 12%. Các hộ chăn nuôi nhỏ không phải là khách hàng thường xuyên của
các doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi bởi vì họ chỉ mua 5% tổng khối lượng thức ăn.
Theo quy mô sản xuất, chiến lược bán hàng của các doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn khác so với
các doanh nghiệp trung bình và lớn. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng đa dạng đối tượng khách
hàng của họ, bán cho các đại lý, doanh nghiệp và các hộ chăn nuôi nhỏ trong khi đó các doanh
nghiệp vừa và lớn chủ yếu bán sản phẩm cho các đại lý. Nhìn chung, quy mô sản xuất càng lớn thì
tỷ lệ thức ăn bán cho các đại lý càng cao và tỷ trọng bán cho các hộ chăn nuôi nhỏ càng thấp.
Đối tượng khách hàng hiện nay của Evialis VN là các nhà phân phối và các trang trại với tỷ lệ
90% la các nhà phân phối và 10% là các trang trại. Với mô hình chăn nuôi hiện nay, nhà phân
phôi vẫn là kênh phân phối chính của thức ăn chăn nuôi đến tay người nuôi. Tuy nhiên trong
tương lai, khi mô hình chăn nuôi nh ỏ lẻ chuyển sang mo hình chăn nuôi t ập trung (mô hình trang
trại) thì phân khúc thị trường trang trại sẽ ngày càng tăng.
Tuy Evialis VN phân phối sản phẩm trực tiếp cho các đại lý cấp I nhưng công ty vẫn có trách
nhiệm phát triển thị trường cho đại lý cấp I bằng cách hỗ trợ về kỹ thuật cho đại lý cấp II và các
trại nhỏ là những khách hàng của đại lý cấp I.

Page 22


Hiện nay, hệ thống đại lý cấp I của Evialis VN được mở ra tại đa số các huyện ở các tỉnh có
hộ chăn nuôi.
Các đối tượng khách hàng khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau về sản phẩm. Đói tượng khách
hàng là đại lý cấp I thì giá cả và chính sách bán hàng được họ xem trọng hơn yếu tố chất lượng
sản phẩm. Tuy nhiên chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để giữ khách hàng, vì nếu chất
lượng sản phậm không tốt thì dù giá bán vá chính sách bán hàng có tốt đến mấy thì người chăn
nuôi sẽ không sử dụng sản phẩm này. Còn về các trang tại lớn thì chất lượng sản phẩm được họ
đặt lên hàng đầu trên yếu tố giá cả và chính sách bán hàng.
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiển biết về đối thủ cạnh tranh là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến
lược kinh doanh của công ty. Hiện nay nước ta có 233 nhà máy sản xuất TĂCN, trong đó 58 nhà
máy (24,9%) thuộc các công ty có vốn đầu tư nước ngoài (bao gồm cả công ty 100% vốn nước
ngoài và các công ty liên doanh). Thị phần TĂCN công nghiệp của một số công ty nước ngoài
hàng đầu như CP Việt Nam chiếm khoảng 18,1%, Pronco là 8.8%, Cargill là 7,1% và EH là 5,%
(Nguồn: Cục Chăn nuôi).
Theo đánh giá của chúng tôi, cho đến nay các công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài nắm giữ
65-70% thị phần. Hầu như các tập đoàn sản xuất thức ăn nhất nhì thế giới đã có m ặt ở Việt Nam;
CP Group (Thái Lan); Cargill (Hoa Kỳ), NewHope (Trung Quốc)… Nhờ ảnh hưởng của họ, các
doanh nghiệp Việt Nam cũng đã h ọc tập phương pháp tổ chức sản xuất, kinh doanh, thị trường…
nên từ năm 1995 đến nay cũng một số công ty tư nhân và cổ phần chuyên ngành thức ăn chăn
nuôi kinh doanh thành đạt như: công ty VINA, Lái Thiêu…Nhưng thị phần của người Việt nhỏ
quá chỉ chiếm 20-30%. Doanh nghiệp Việt Nam quản lý yếu, thiếu vốn, thiếu kỹ thuật, chưa đủ
mạnh, cạnh tranh được với công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài.
Một số điểm mạnh và điểm yếu cùa các đối thủ cạnh tranh:
Công ty Điểm mạnh Điểm yếu
- Có con giống
- Chưa tập trung nhiều vào thị trường tự do
C.P - Có chương trình gia công
- Công nợ ít
- Giá cạnh tranh
- Thương hiệu mạnh
Cargill - Chất lượng tốt - Không có con giống
- Chính sách bán hàng tốt
- Thương hiệu đi vào lòng người - Chính sách khuyến mại
Proconco (Con cò) - Chất lượng ổn định - Công nợ ít
- Hệ thống phân phối mạnh - Không có con giống
- Giá rẻ - Chất lượng không ổn định
ANT
- Nhiều sản phẩm - Không có con giống
- Thương hiệu cám nội địa
Lái Thiêu - Chất lượng khá tốt
- Không có con giống
- Thương hiệu cám nội địa
Vina - Chất lượng khá tốt
- Không có con giống

2.2.2.3 Nhà cung cấp
Lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu để sản xuất thức ăn là một trong những thách thức mà ngành
chăn nuôi đang phải đối mặt. Giảm dần sự lệ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, tiến tới tự chủ
nguồn nguyên liệu phục vụ cho ngành là một kỳ vọng của nền nông nghiệp nước ta. Nhu cầu
Page 23


nguyên liệu thức ăn chăn nuôi ngày một tăng, trong khi hiện nay có tới 70% nguồn nguyên liệu đó
chúng ta đang phải nhập khẩu.
Hàng năm giá trị nhập khẩu trên dưới 2 tỷ USD nguyên liệu thức ăn chăn nuôi. Trong đó: gần
một triệu tấn ngô; trên dưới một triệu tấn mỳ mạch, cám chích ly, dầu thực vật, mỡ động vật; 2-
2,5 triệu tấn khô dầu đậu tương từ Mỹ, Ấn Độ, Achentina, Braxin…; hàng trăm nghìn tấn bột cá
từ Peru, Chile, Mehico…; Bột xương thịt từ Hungari, Balan, Paragoay; Nhập gần trăm nghìn tấn
chất khoáng DCP từ Vân Nam Trung Quốc. Chất phụ gia bổ sung thức ăn, các loại vi khoáng,
vitamine, mùi, màu, vị… gọi chung là premix đều chưa sản xuất được, phải nhập khẩu từ khắp
các châu lục, 40 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Trong thời gian gần đây, một trong những vấn đề “nóng” nhất mà ngành chăn nuôi phải đối
mặt đó là xu hướng tăng giá thức ăn chăn nuôi. Sự phụ thuộc lớn vào việc nhập khẩu các nguyên
liệu thô như đậu tương và ngô, thuế nhập khẩu cao và năng suất thấp của các nguyên liệu này
được coi là các nguyên nhân khiến giá thức ăn chăn nuôi trong nước tăng cao. Giá thức ăn chăn
nuôi công nghiệp ở Việt Nam cao hơn khoảng 10-15% so với các nước khác trong khu vực như
Thái Lan hay Trung Quốc. Ước tính Việt Nam nhập khẩu khoảng 20-30% về khối lượng nguyên
liệu thô sử dụng cho sản xuất thức ăn chăn nuôi, tương đương với khoảng 45% tổng giá trị
nguyên liệu thô.
InVivo NSA là công ty mẹ của Evialis VN có hoạt động kinh doanh nông sản trên thế giới, vì
thế Evialis VN có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nông sản lớn và uy tính trên thế giới như
Cargill, Bunge, Scoular, Dubai oil milk, Adani…vì thế luôn đảm bảo số lượng cũng như chất
lượng nguyên vật liệu theo nhu cầu của công ty.
Premix cũng là một điểm lợi thế của Evialis VN vì InVivo NSA cũng sản xuất và kinh doanh
premix vì thế premix không phải là vấn đề đáng lo ngại của Evialis VN về chất lượng cũng như
nguồn cung ứng.
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế
Với sự tăng giá của thức ăn chăn nuôi dẫn đến sự tăng giá của thịt cũng như vi ệc người tiêu
dùng lo sợ về vấn đề an toàn thực phẩm trong chăn nuôi gia súc và gia cầm (dịch heo tai xanh, lở
mồm long móng và một số công ty sản xuất thức ăn gia súc có sử dụng chất tăng trưởng) đã làm
cho người tiêu dùng nghĩ đến các sản phẩm thay thế như tôm, cá và sản phẩm nhập khẩu nhiều
hơn.
Với mục tiêu tránh làm mất lòng tin của người tiêu dùng đối với thịt lợn, nhà nước ta đã ban
hành thông tư 33/2012/TT-BNNPTNT quy định điều kiện vệ sinh, đảm bảo an toàn thực phẩm
đối với cơ sở kinh doanh thịt và phụ phẩm ăn được của động vật ở dạng tươi sống dùng làm thực
phẩm. Điều 5 yêu cầu đối với điều kiện và thời hạn bảo quản thịt và phụ phẩm quy định: “Không
được dùng hóa chất để bảo quản thịt và phụ phẩm tươi sống. Thịt và phụ phẩm bảo quản ở nhiệt
độ thường chỉ được bày bán trong vòng 8 giờ kể từ khi giết mổ. Thịt và phụ phẩm kể từ khi giết
mổ được bảo quản ở nhiệt độ 0-5 độ C chỉ được bày bán trong vòng 72 giờ kể từ khi giết mổ. Đối
với phụ phẩm là dạ dày, ruột non và ruột già bảo quản ở nhiệt độ 0-5 độ C chỉ được bày bán trong
vòng 24 giờ kể từ khi giết mổ”.
Nếu không giải quyết được bài toán giá cả và an toàn thực phẩm thì thị trường tiêu thụ thịt sẽ
mất dần vào các sản phẩm thay thế như tôm, cá và sản phẩm thịt nhập từ nước ngoài.

Page 24


2.2.2.5 Các đối thủ tiềm ẩn mới
Mặc dù ngành chăn nuôi trong nước đang gặp nhiều khó khăn, nhưng lĩnh vực đầu tư sản xuất
thức ăn chăn nuôi vẫn thu hút nhiều nhà đầu tư vì nhu cầu sử dụng thức ăn chăn nuôi trong nước
vẫn ở mức cao và có xu hướng gia tăng trong tương lai
Ngành thức ăn chăn nuôi của Việt Nam còn nhiều cơ hội để phát triển khi năng lực sản xuất
hiện tại mới đáp ứng được phân nửa nhu cầu. Tuy nhiên, việc chuyển tiềm năng này thành tăng
trưởng và lợi nhuận đang rất khó, nhất là với các nhà sản xuất nội địa.
Khi xây dựng chiến lược phát triển ngành chăn nuôi, Bộ NN&PTNT ước tính tới năm 2015,
nhu cầu thức ăn chăn nuôi (TĂCN) của Việt Nam khoảng 18-20 triệu tấn, và sẽ tăng lên 25-26
triệu tấn vào năm 2020. Khoảng thiếu hụt nguồn cung trong nước gần bằng năng lực sản xuất hiện
tại có thể xem như cơ hội rất tốt cho đầu tư và phát triển sản xuất TĂCN ở Việt Nam.
Một số công ty thức ăn chăn nuôi mới thâm nhập thị trường:
- Ngày 20/10/2011 Cty TNHH thức ăn chăn nuôi Kyodo Sojitz đã tổ chức long trọng Lễ
động thổ Dự án Nhà máy SX thức ăn gia súc công suất 200.000tấn/năm với quy mô 3,34ha tại
Khu công nghiệp Thịnh Phát. Dự án dự kiến chính thức đi vào họat động vào đầu năm 2013. Dự
án Nhà máy SX thúc ăn gia súc được hợp tác đầu tư giữa 2 tập đoàn lớn của Nhật Bản là Sojitz và
Kyodo corporation với vốn đầu tư 24 triệu USD.
- Ngày 11/11/2010 Tại Khu Công Nghiệp Đồng Văn - Hà Nam . Công ty CP Sản xuất Và
Thương Mại Hoàn Dương đã tổ chức lễ khai trương thương hiệu nhà máy thức ăn chăn nuôi
THAI WAY.
- Ngày 8.9, Tập đoàn Tongwei (Trung Quốc) đã chính thức tổ chức lễ khánh thành Công ty
TNHH Tongwei Hải Dương tại khu công nghiệp Lai Cách (huyện Cẩm Giàng, Hải Dương),
chuyên sản xuất và kinh doanh các dòng sản phẩm thức ăn cho lợn, gà, vịt; sử dụng thiết bị và
công nghệ sản xuất tiên tiến thế giới. Công ty có tổng vốn đầu tư 10 triệu USD, công suất thiết kế
của nhà máy 200.000 tấn/năm.
Vì tham gia vào thị trường chậm nên gặp khó khăn trong việc thiết lập các đại lý lớn với sản
lượng bán trên 100 tấn mỗi tháng. Vì thế cách thức kinh doanh của các công ty mới này là nhắm
vào các đại lý cấp II trong kênh phân phối của các công ty khác và đưa họ lên thành đại lý cấp I
của công ty mình, điều này cũng là đáp ứng nguyện vọng muốn trở thành đại lý cấp I vơi nhiều
ưu đãi trong chính sách bán hảng của các đại lý này khi không thể làm đại lý cấp I của công ty họ
đang làm đại lý cấp II vì không đáp ứng được sản lượng bán như yêu cầu của các công ty này.
Với cách thức này đã gây nhiều khó khăn cho Evialis VN trong việc củng cố và phát triển thị
trường của mình. Tuy nhiên với chất lượng tốt và ổn định, Evialis VN vẫn từng bước phát triển
bền vững và có hình ảnh tương đối tốt trong thị trường thức ăn chăn nuôi VN.
2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố ảnh hưởng Weights Ratings Weighted scores
Các yếu tố vĩ mô
Cơ hội
Gia tăng dân số 1% 0.10 3 0.30
GDP tăng hàng năm trung bình 5-6%/năm 0.07 3 0.21
Thu nhập bình quân đầu người tăng 0.10 3 0.30
Nhà nuớc có chính sách hỗ trợ phát triển ngành TACN 0.05 4 0.20

Page 25


Thách thức
Kinh tế vĩ mô chưa ổn định 0.02 2 0.04
Tiêu chuẩn an toàn TACN thay đổi 0.03 2 0.06
Dịch bệnh và thời tiết –khí hậu diễn biến phức tạp 0.01 1 0.01
Các yếu tố vi mô
Cơ hội
Ngành sản xuất TACN phát triển 0.10 4 0.40
Nhu cầu TACN dự báo tăng 5-7%/năm 0.05 4 0.20
Công nghệ sản xuất TACN phát triển 0.15 3 0.45
Thách thức
Nhiều đối thủ cạnh tranh 0.05 1 0.05
Nhiều công ty mới gia nhập ngành 0.03 1 0.03
Khách hàng có nhiều lựa chọn 0.02 1 0.02
Khách hàng nhạy cảm về giá bán 0.05 1 0.05
Cạnh tranh trong ngành cao 0.05 1 0.05
Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu 0.10 2 0.20
Việtnam chưa sản xuất được premix 0.02 2 0.04
1.00 2.61
Tổng số điểm là 2.61 (so với mức trung bình la 2.50) cho thấy khả năng ứng phó của Evialis
VN khá tốt đối với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Evialis Vietnam CP Group Proconco ANT Láithiêu

Các yếu tố thành công Weights Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores

Năng lực tài chính 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20

Công nghệ sản xuất 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 3 0.45 2 0.30

Năng lực sản xuất 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45

Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 2 0.20

Hệ thống phân phối 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15

Marketing 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06

Thị phần 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 2 0.04 2 0.04

Khả năng cạnh tranh về giá 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 3 0.15 4 0.20

Khả năng mở rộng thị trường 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

Sự liên minh 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

Dịch vụ ch ăm sóc khách hàng 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10

Sự trung thành của khách hàng 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 2 0.04 1 0.02

Năng lực quản lý 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10

R&D 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05

Kinh nghiệm hoạt động 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15

Nguồn nhân lực 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04

Sự đổi mới 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

1.00 2.62 2.99 2.84 2.50 2.15

Không kể đến các đối thủ lớn như CP, Cargill hay Proconco thì hình ảnh cạnh tranh của
Evialis VN cũng khá tốt so với các đối thủ còn lại trên thị trường. Điều này là cở sở cho việc đầu

Page 26


tư tiếp của tập đoàn vào VN với việc mở ngày càng nhiều các địa điểm kinh doanh của công ty
trên thị trường.
2.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty
2.3.1 Môi trường bên trong của công ty
2.3.1.1 Năng lực quản trị lãnh đạo
Với kinh nghiệm hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi tại VN, đội ngũ lãnh
đạo của Evialis VN đã am hiểu sâu sắc về thị trường thức ăn chăn nuôi cũng như nhu cầu của các
đại lý phân phối và người chăn nuôi đối với sản phẩm thức ăn chăn nuôi nhăm đề ra các chính
sách phát phù hợp cho việc phát triển thị trường.
Vì là doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong thị trường VN, nên chủ trương của công ty là
phải hoạt động trong khuôn khổ pháp luật VN, không để phát sinh các trường hợp gian lận về
thuế cũng như các quy định khác về pháp luật. Vì thế Evialis VN luôn có được hình ảnh tốt trong
mắt các cơ quan chức năng.
Mặt khác, với việc liên kết với Viện Chăn Nuôi để thành lập công ty LD Guyomarc’h – VCN
đã tạo ra các mối quan hệ chính trị kinh tế cho ban lãnh đạo nhằm nắm bắt thông tin kịp thời các
thay đổi về chính sách của nhà nước nhằm có những quyết định mang tính chiến lược cho công ty
trong việc thay đổi các chính sách này.
2.3.1.2 Năng lực tài chính
Xét theo qui mô sản xuất, có thể thấy quy mô càng lớn, doanh nghiệp càng có xu hướng cho
các đại lý nợ, chậm thanh toán càng nhiều. Tuy nhiên, cần lưu ý r ằng mặc dù các doanh nghiệp
này cho biết họ có thể để cho khách hàng được nợ, chậm thanh toán, song trên thị trường kinh
doanh thức ăn chăn nuôi hiện nay chậm thanh toán không phải là phương thức phổ biến của các
doanh nghiệp lớn dành cho khách hàng.
Cần lưu ý rằng các dịch vụ khác như hoa hồng, chiết khấu cho đại lý được nhiều doanh nghiệp
quy mô vừa và lớn cung cấp hơn so với các doanh nghiệp nhỏ. Kết quả này có thể phản ánh lợi
thế về vốn của các doanh nghiệp quy mô lớn hơn so với các doanh nghiệp nhỏ.
Đối với thị trường thức ăn gia súc, Evialis VN không chủ trương cho công nợ khách hàng
nhiều mà công ty áp dụng chính sách chiết khấu cho khách hàng đối với doanh số họ bán được để
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm để thu hút sự
tiêu dùng của người chăn nuôi. Nguồn vốn của doanh nghiệp được sử dụng cho chiến lược thu
mua nguyên vật liệu và phát triển thi trường thức ăn thủy sản đang gặp rất nhiều khó khăn hiện
nay.
Trong điều kiện kinh tế khó khăn hiện nay, việc công ty đẩy mạnh việc thu mua nguyên vật
liệu nhằm ổn định giá mua nguyên vật liệu đầu vào và hạn chế việc biến động giá nguyên vật liệu
trên thị trường đã cho th ấy năng lực tài chính của công ty đủ mạnh để có thế phát triển thị trường
và mở rộng đầu tư các dự án của công ty trong tương lai như nhà máy mới tại Đồng Tháp, nhàm
máy mới tại Hà Nam, cũng như dự kiến xây dựng nhà máy sản xuất premix và thuốc thú y trong
tương lai.

Page 27


2.3.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Tính đến thời điểm này, Evialis VN có gần 700 lao động trong đó lao động Nam chiếm
81.67% và lao động Nữ chiếm 18.33% và lao động có chuyên môn chiếm chiếm hơn 70%. Đa số
lao động đều dưới 40 tuổi, điều này cho thấy nguồn nhân lực của Evialis VN là một đội ngũ lao
động trẻ nên có nhiều nhiệt huyến và tham vọng, đây sẽ là nền tảng cho sự phát triển của công ty
trong tương lai.
Evialis VN là công ty trực thuộc tập đoàn InVivo NSA, một tập đoàn lớn của Pháp cũng như
Châu Âu nên cũng đã thu hút đư ợc nhiều chuyên gia động trên thế giới như Pháp, Thai Lan,
Mexico, Philippine. Các chuyên gia này đã đóng góp r ất nhiều vào thành công của Evialis VN
như hiện nay.
Evialis VN luôn xem nguồn nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty nên đã
có rất nhiều chính sách nhằm giữ chân người lao động và tạo động lực lảm việc nhằm đóng góp
cho sự phát triển của công ty. Các chính sách như là: tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, có kế
hoạch đạo tạo nhân viên cho các vi trí được hoạch định, chế độ bảo hiểm tai nạn 24/24, chế độ
bảo hiểm sức khỏe… đã và đang được triển khai tại Evialis VN.

Page 28


2.3.1.4 Năng lực sản xuất và tác nghiệp
Hiện nay năng lực sản xuất của Evialis VN là 500.000 tấn thức ăn một năm và sẽ lên đến
800.000 tấn khi nhà máy mới dự kiến xây dựng ở Hà Nam trong năm 2013.
Kiểm soát chất lượng hiện được coi là một trong những điểm yếu nhất của ngành công nghiệp
thức ăn chăn nuôi Việt Nam. Nhìn chung, các tiêu chuẩn quốc tế tiên tiến về kiểm soát chất lượng
chỉ được các doanh nghiệp nước ngoài và liên doanh áp dụng. Hầu hết các doanh nghiệp nước
ngoài có phòng thí nghiệm kiểm soát chất lượng, trong khi đó chưa đầy một nửa doanh nghiệp
trong nước có thiết bị này. Nhằm khẳng định cam kết về chất lượng sản phẩm của mình, năm
2009 Evialis VN đã thành l ập phòng thí nghiệm Lareal VN đạt tiêu chuẩn ISO 17025 không chỉ
phục vụ cho nhu cầu phân tích và kiểm tra chất lương nguyên liệu đầu cũng như thành ph ẩm đầu
ra của mình mà còn mở rộng hoạt động kinh doanh phục vụ cho các khách hàng bên ngoài. Hiện
nay Lareal VN có gần 300 khách hàng với các khách hàng lớn về thức ăn chăn nuôi như CP
Group, Cargill, Japfa…

300
Number of customers

250

200

Food
150
Feed
100

50

0
Dec-09 Jun-10 Dec-10 Jun-11 Dec-11 Jun-12

Đối với chứng chỉ ISO, một nửa các doanh nghiệp nước ngoài có chứng chỉ này so với tỷ lệ
chưa đến ¼ doanh nghiệp trong nước. Trong năm 2008, Evialis VN đã đạt được chứng chỉ ISO
9001.
Xét theo hình thức sở hữu, hơn 35% doanh nghiệp nước ngoài có dây chuyền sản xuất riêng
biệt cho các loại thức ăn khác nhau (gà, vịt, heo), so với khoảng 23% doanh nghiệp trong nước.
Tuy nhiên, xét theo qui mô, chỉ có 14% doanh nghiệp lớn có dây chuyền sản xuất riêng biệt, thấp
hơn đáng kể so với tỷ lệ 29% ở nhóm doanh nghiệp nhỏ và 22 % ở doanh nghiệp trung bình. Tuy
nhiên kết quả này cũng có th ể do các doanh nghiệp lớn có xu hướng sản xuất nhiều chủng loại sản
phẩm hơn so với các doanh nghiệp quy mô nhỏ hơn.
2.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển
Vai trò của nghiên cứu và phát triển rất quan trọng trong bối cảnh kinh doanh ngày nay với
các nhiệm vụ như phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, nguyên cứu các
nguyên liệu thay thế để giảm chi phí… nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bức tranh
của ngảnh chăn nuôi VN ngày nay trong điều kiện kỹ thuật lạc hậu, nguồn vốn hạn chế, chính
sách vĩ mô chưa kích thích đư ợc sự phát triển của ngành chăn nuôi, môi trường ô nhiễm, dịch
bệnh tràn lan…thì vai trò của R&D ngày càng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Với bức tranh của ngành chăn nuôi VN hiện nay, giài pháp cũng như là tham vọng của bộ
phận nghiên cứu và phát triển của Evialis VN hướng đến là mô hình chăn nuôi sinh thái với việc
ứng dụng thảo dược trong chăn nuôi nhằm thay thế các chất kháng sinh và phụ gia trong thức ăn

Page 29


chăn nuôi vì ở VN có hơn 20.000 loài sinh vật, thực vật, côn trùng.. đều được xem như là các vị
thuốc.

Xuyên tâm liên
Thông đỏ: Taxus wallichiana Artichaut
Nghệ

Trạch tả -
Trồng nấm Linh chi và
Water plantain thuốc LC cap. Sâm Ngọc Linh

Tr ch ?… g Plantain
? t Water(32,5%)
26
2.3.1.6 Marketing và truyền thông
Tư vấn về dinh dưỡng và thú y là hai dịch vụ chính được các doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi
cung cấp cho đại lý. Xét theo hình thức sở hữu, các doanh nghiệp nước ngoài có xu hướng cung
cấp hai dịch vụ này nhiều hơn so với các doanh nghiệp nội địa, nhưng dịch vụ phân phối, vận
chuyển không được nhiều doanh nghiệp nước ngoài cung cấp bằng các doanh nghiệp trong nước.
Điều này có thể do hai nhóm doanh nghiệp này có các đối tượng khách hàng khác nhau. Đối
tượng khách hàng của các doanh nghiệp nước ngoài là các đại lý lớn và các trang trại, họ có
phương tiện vận chuyển riêng vì thế nên các doanh nghiệp nước ngoài tập trung vào các dịch vụ
tư vấn về dinh dưỡng vật nuôi và thú y cho họ. Còn các doanh nghiệp trong nước thì ngược lại.
Tóm lại ta có thể thấy rằng các doanh nghiệp quy mô lớn hơn bán sản phẩm cho các đại lý lớn
hơn và đại lý có phương tiện vận chuyển của riêng họ. Các doanh nghiệp nhỏ dường như ít cung
cấp tài liệu khuyến nông cho đại lý so với các doanh nghiệp trung bình và lớn.
Không nằm ngoài quy luật trên, Evialis đã thành l ập 2 trung tâm tư vấn kỹ thuật và dinh
dưỡng vật nuôi tại Đồng Nai và Cần Thơ nhằm hỗ trợ, tư vấn và cung cấp các kiến thức cũng như
việc áp dụng các kỹ thuật chăn nuôi mới cho các khách hàng của mình. Bên cạnh đó, công ty còn
thành lập một đội ngũ kỹ thuật nhằm tổ chức các buổi hội thảo để tư vấn và phổ biến kiến thức
cũng như k ỹ thuật chăn nuôi cho khách hàng, đồng thời hỗ trợ xử lý dịch bệnh nếu có phát sinh tại
các địa điểm chăn nuôi của khách hàng.
2.3.1.7 Hệ thống thông tin
Internet được các doanh nghiệp vừa và nhỏ lựa chọn là nguồn cung cấp thông tin quan trọng
nhất về giá cả nguyên liệu thô, trong khi đó đa số các doanh nghiệp lớn coi các nhà cung cấp là
nguồn quan trọng nhất vì các công ty lớn có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nên dễ dàng
tiếp cận được thông tin về tình hình giá cả nguyên vật liệu hơn các công ty vừa và nhỏ. Về mặt

Page 30


giá cả và thị trường sản phẩm, khoảng một nửa doanh nghiệp ở các quy mô coi các đại lý là nguồn
cung cấp quan trọng nhất, tiếp theo là các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi khác. Đối với
tình hình giá cả nguyên vật liệu, Evialis VN được sự hỗ trợ từ tập đoàn và các chi nhánh trên thế
giới cung cấp tình hình giá cả và thông tin phân tích xu hướng giá cả trong tương lai của nguyên
vật liệu. Đồng thời dựa vào mối quan hệ làm ăn của tập đoàn và các chi nhánh cùng hệ thống trên
thế giới, Evialis VN dễ dàng nhận được nhiều thông tin về biến động thị trường nguyên vật liệu.
Dựa vào các yếu tố trên giúp cho Evialis VN dễ dàng đề ra các giải pháp cho chiến lược thu mua
nguyên vật liệu của mình.
Xét về thông tin về các quy định, luật lệ, hầu hết doanh nghiệp coi các thông tin từ cơ quan
chính phủ là nguồn cung cấp quan trọng nhất, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Báo chí
dường như quan trọng hơn đối với nhóm doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp lớn. Một lợi
thế cho Evialis VN trong việc tiếp cận các thông tin về quy định, luật lệ trong ngành chăn nuôi là
trụ sở chính 1 của công ty lien doanh với Viện Chăn Nuôi thành lập Công ty LD Guyoamrc’h –
VCN và trong ban quản trị có nhiều người là cán bộ của Viện Chăn Nuôi. Vì thế các thông tin về
các quy định hay luật lệ của ngành chăn nuôi được Evialis VN tiếp cận một cách nhanh chóng và
chính xác.
Có một điểm chung giữa doanh nghiệp ở các quy mô về vai trò của ngân hàng là nguồn cung
cấp thông tin tín dụng quan trọng nhất. Tất cả các doanh nghiệp trong nhóm nhỏ và lớn coi
Internet là nguồn quan trọng thứ hai trong việc cung cấp thông tin tín dụng. Evialis VN cũng
không phải là ngoại lệ trong việc tiếp cận thông tin về tín dụng.
Quan hệ cá nhân được coi là nguồn cung cấp thông tin quan trọng nhất về công thức thức ăn
chăn nuôi. Tuy nhiên các doanh nghiệp nhỏ phụ thuộc vào nguồn này nhiều hơn các doanh nghiệp
quy mô. Hiệp hội Thức ăn Chăn nuôi Việt Nam được coi là nơi cung cấp thông tin quan trọng
nhất về các công thức thức ăn chăn nuôi và đây cũng là nguồn thông tin quan trọng thứ hai đối với
các doanh nghiệp nhỏ. Một tỷ lệ lớn doanh nghiệp đề cập nguồn thông tin quan trọng nhất của họ
về các công thức thức ăn chăn nuôi là từ các công ty mẹ, thuê chuyên gia hoặc sử dụng kiến thức
của chính họ. Evialis VN trực thuộc tập đoàn InVivo NSA (Pháp) nên cũng nhận được thông tin
về công thức thức ăn từ công ty mẹ. Với sự đầu tư nghiên cứu của phòng công thức chất lượng từ
các chi nhánh trên thế giới và kinh nghiệm của tập đoàn, các công thức thức ăn mới được chuyển
đến một cách nhanh chóng cho toàn hệ thống trên thế giới để đối phó với sự biến động không
ngừng của thị trường nguyên vật liệu.
2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị của Evialis

Page 31


2.3.2.1 Các hoạt động chính
2.3.2.1.1 Thu mua nguyên vật liệu
Quy trình nhập mua nguyên vật liệu của Evialis VN như sau:
Chú thích:
Xe chở nguyên liệu tới cổng công ty
Công việc tiến hành

Người thực hiện / Tài liệu sử dụng

Điền vào PKS
Bảo vệ / PKS

Cân cả xe và hàng đồng thời mở Phiếu cân
Nhân viên phòng cân / Phiếu cân

Kí xác nhận khi xe chở NL tới nơi nhập hàng
Thủ kho và KCS liệu / PKS

Lấy mẫu và đánh giá chất lượng NL
KCS liệu / Phương pháp lấy mẫu và đánh giá cảm quan chất lượng NL

Đúng Chất lượng Sai
OK?

Hướng giải quyết tùy tình hình
Nhập kho
Trưởng phòng Kiểm tra Chất lượng, BP Thu
mua/ I/GVN-OC/CQL/001

Cân xe, kí tên xác nhận vào PKS và xuất 1 bản
Phiếu cân cho tài xế

Nhân viên phòng cân / PKS; Phiếu cân

Xuất phiếu nhập kho và giao 1 bản cho tài
Xe ra khỏi Kí vào PKS xế
công ty
Thủ kho, KCS liệu và Bảo
vệ / PKS Thủ kho / Phiếu nhập kho

InVivo NSA là chuyên gia quốc tế hàng đầu về lĩnh v ực dinh dưỡng và sức khỏe vật nuôi,
luôn đi đầu trong việc đổi mới và quản lý chất lượng hàng ngày và được duy trì kể từ khi hoạt
động đến nay. Đối với Evialis VN cũng vậy, chất lượng không phải là chi phí mà là lợi ích và là
một yếu tố quan trọng trong sự thành công. Để sản phẩm có thể đáp ứng tốt hơn sự mong đợi của

Page 32


khách hàng, nhà phân phối… nên Evialis VN luôn phải thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng
nguyên liệu đầu vào với mục tiêu:
 Đảm bảo chất lượng và tính ổn định của nguyên liệu đầu vào, vì đây là các thành phần
chính trong sản phẩm.
 Lựa chọn các loại nguyên liệu đầu vào tốt nhất.
 Đảm bảo khả năng truy xuất nguồn gốc từ nhà cung cấp cho đến khi sản phẩm được
phân phối ra thị trường.
Việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào được tiến hành theo quy trình sau đây:
 Bước quan trọng đầu tiên là để xác định xem các nhà cung cấp của chúng tôi có thể đáp
ứng các tiêu chuẩn chất lượng theo nội dung mà chúng tôi đặt ra trong hợp đồng. Sau khi
kiểm tra đầy đủ, chúng tôi phân loại các nhà cung cấp thành ba cấp độ theo mức độ tin
cậy của họ (+ +/ +, + / -, -), và chủ yếu là làm việc với các nhà cung cấp của hai hạng
mục đầu tiên.
 Đánh giá cảm quan và phân tích lý tính, tuân thủ theo các biểu mẫu của chúng tôi, kiểm
tra nhanh, lấy mẫu thử nghiệm để phân tích trong phòng thí nghiệm (vật lý, hóa học và
vi khuẩn), lưu trữ mẫu.
 Tuân thủ nghiêm ngặt qui trình lấy mẫu đã đư ợc xác định
 Các lô nguyên liệu chỉ được đưa vào sử dụng khi có sự phê duyệt bởi bộ phận quản lý
chất lượng
2.3.2.1.2 Sản xuất
Quá trình sản xuất của Evialis VN luôn được kiểm soát chặt chẽ:
 Kiểm tra kích thước hạt, mùi, màu sau khi nghiền.
 Kiểm tra sự đồng đều của hỗn hợp nguyên liệu.
 Theo dõi và ghi trên phiếu sản xuất về áp suất hơi, độ ẩm và nhiết độ trong quá trình ép
viên.
 Kiểm tra bề mật vật lý: độ cứng viên thức ăn, độ bền vững.
 Tổ chức lấy mẫu ở các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất.
 Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định lấy mẫu các sản phẩm theo quy định
 Lưu trữ mẫu trong 3 tháng trong thư viện mẫu.

Thành phẩm của Evialis VN được sản xuất ra theo quy trình sau:

Page 33


Tập kết NL bằng tay Hố NL Silô định lượng Premix

Chất lỏng
Cân NL tự động

Hố premix

Nghiền

Silô chứa sau
nghiền
Dầu gan mực,
dầu cá, dầu
Bồn trộn theo mẻ cọ (nếu có)

Rỉ mật, dầu nành
Bồn trộn liên tục (nếu có)

Hệ thống ép viên Hệ thống ép viên
Vanaarsen C600 CPM7000

1 silô chờ (6m3) 2 silô chờ (6.5m3/silô)

Máy ép viên Máy ép viên
Vanaarsen C600 CPM 7000

Bồn làm nguội Bồn làm nguội

Sản phẩm dạng mảnh Sản phẩm dạng viên

Máy cán mảnh
Sàng thành phẩm

Sàng thành phẩm viên
- mảnh

2 silô chứa thành phẩm 2 silô chứa thành phẩm bột 2 silô chứa thành phẩm
viên - mảnh (8 m3/silô) (8m3 / silô) viên (25 m3/silô)

Ra bao thành phẩm viên - mảnh - bột Ra bao thành phẩm viên Ra bao thành phẩm viên 2
1

2.3.2.1.3 Phân phối
Dịch vụ phân phối, vận chuyển không được nhiều doanh nghiệp nước ngoài cung cấp bằng
các doanh nghiệp trong nước. Điều này có thể do hai nhóm doanh nghiệp này có các đối tượng
khách hàng khác nhau. Đối tượng khách hàng của các doanh nghiệp nước ngoài là các đại lý lớn
và các trang trại, họ có phương tiện vận chuyển riêng vì thế nên các doanh nghiệp nước ngoài tập
trung vào các dịch vụ tư vấn về dinh dưỡng vật nuôi và thú y cho họ. Còn các doanh nghiệp trong
nước thì ngược lại.

Page 34


Tóm lại ta có thể thấy rằng các doanh nghiệp quy mô lớn bán sản phẩm cho các đại lý lớn và
đại lý có phương ti ện vận chuyển của riêng họ. Các doanh nghiệp nhỏ dường như ít cung cấp tài
liệu khuyến nông cho đại lý so với các doanh nghiệp trung bình và lớn
Sản phẩm được tập trung phân phối tại nhà máy, tuy nhiên đối với các thị trường xa nhà máy
thì Evialis VN đã mở các kho hàng và tổ chức bán tại đó như:
- Kho trung chuyển tại Đà Nẵng
- Kho trung chuyển tại Quy Nhơn
Dự kiến trong năm 2013, nhằm mở rộng thị phần cũng như tìm kiếm khách hàng mới Evialis
VN tiếp tục thành lập thêm 2 kho trung chuyển ở Dak Lak và Campuchia.
2.3.2.1.4 Tiếp thị
Kênh phân phối chính của Evialis VN là hệ thống đại lý và các trang trại với tỷ lệ 90% là các
nhà phân phối và 10% là các trang trại. Với mô hình chăn nuôi hi ện nay, nhà phân phôi vẫn là
kênh phân phối chính của thức ăn chăn nuôi đến tay người nuôi. Tuy nhiên trong tương lai, khi
mô hình chăn nuôi nh ỏ lẻ chuyển sang mô hình chăn nuôi t ập trung (mô hình trang trại) thì phân
khúc thị trường trang trại sẽ ngày càng tăng.
Marketing của công ty tập trung vào việc tổ chức các hội thảo với các chuyên để về quy trình
chăn nuôi, quy trinh dinh dưỡng và quan trọng là giới thiệu sản phẫm của công ty đến với người
chăn nuôi.
2.3.2.1.5 Dịch vụ
Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá mức độ
thành công của doanh nghiệp. Do đó Evialis VN có hệ thống theo dõi các báo cáo khiếu nại của
khách hàng và đưa ra các hành động khắc phục và phòng ngừa nhanh chóng và đầy đủ.
Ngoài ra, tư vấn về dinh dưỡng và thú y là hai dịch vụ chính được các doanh nghiệp thức ăn
chăn nuôi cung cấp cho đại lý. Xét theo hình thức sở hữu, các doanh nghiệp nước ngoài có xu
hướng cung cấp hai dịch vụ này nhiều hơn so với các doanh nghiệp nội địa, nhưng dịch vụ phân
phối, vận chuyển không được nhiều doanh nghiệp nước ngoài cung cấp bằng các doanh nghiệp
trong nước. Điều này có thể do hai nhóm doanh nghiệp này có các đối tượng khách hàng khác
nhau. Đối tượng khách hàng của các doanh nghiệp nước ngoài là các đại lý lớn và các trang trại,
họ có phương tiện vận chuyển riêng vì thế nên các doanh nghiệp nước ngoài tập trung vào các
dịch vụ tư vấn về dinh dưỡng vật nuôi và thú y cho họ. Còn các doanh nghiệp trong nước thì
ngược lại.
Không nằm ngoài quy luật trên, Evialis đã thành l ập 2 trung tâm tư vấn kỹ thuật và dinh
dưỡng vật nuôi tại Đồng Nai và Cần Thơ nhằm hỗ trợ, tư vấn và cung cấp các kiến thức cũng như
việc áp dụng các kỹ thuật chăn nuôi mới cho các khách hàng của mình. Bên cạnh đó, công ty còn
thành lập một đội ngũ kỹ thuật nhằm tổ chức các buổi hội thảo để tư vấn và phổ biến kiến thức
cũng như kỹ thuật chăn nuôi cho khách hàng, đồng thời hỗ trợ xử lý dịch bệnh nếu có phát sinh tại
các địa điểm chăn nuôi của khách hàng.
2.3.2.2 Các hoạt động hỗ trợ
2.3.2.2.1 Thu mua
Nguyên liệu thức ăn chăn nuôi trong nước ta hiện chủ yếu là bắp, mì lát, đậu nành. Tuy nhiên,
có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cung ứng của nguồn này cho ngành sản xuất thức ăn
Page 35


chăn nuôi trong nước. Cụ thể, với bắp và mì lát, diện tích trồng khó mở rộng thêm. Còn với đậu
nành, năng suất thấp, không có quỹ đất chuyên canh; diện tích vụ đông khó mở rộng do giá lao
động nông thôn tăng cao.
Chính vì vậy, nhiều năm qua, ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước ta phải phụ thuộc
nhiều vào nhập khẩu. Theo Cục Chăn nuôi, năm 2011, nước ta nhập khẩu xấp xỉ 8,9 triệu tấn
nguyên liệu thức ăn chăn nuôi, tăng 3 lần so với năm 2006. Trong đó, nhóm thức ăn giàu năng
lượng như bắp, lúa mì, cám mì là 3,86 triệu tấn (chiếm khoảng 43%); thức ăn giàu đạm như đậu
nành, khô dầu các loại, bột cá, bột thịt xương... chiếm gần 5 triệu tấn (khoảng 54%); thức ăn bổ
sung khoảng 0,2 triệu tấn (chiếm 3%). Riêng 8 tháng đầu năm 2012 cả nước đã nhập 1,1 triệu tấn
ngô và 1,8 triệu tấn lúa mì.
Bộ NN&PTNT tính toán, để đáp ứng được chiến lược phát triển chăn nuôi, đến năm 2020,
nhu cầu sử dụng thức ăn của Việt Nam ước tính là 27,4 triệu tấn (tăng 1,3 lần so với năm 2012).
Như vậy, với năng lực đáp ứng hiện nay, chúng ta sẽ phải nhập nhiều hơn nữa nguyên liệu thức
ăn chăn nuôi, đặc biệt là các loại giàu năng lượng như bắp, lúa mì, khô dầu.
Tình hình thu mua nguyên vật liệu của Evialis VN trong những năm gần đây như sau:

2008 2009 2010 2011
import 46.29% 50.04% 49.92% 35.24%
local 53.71% 49.96% 50.08% 64.76%

Theo các số liệu trên, ta thấy trước năm 2010 tỷ lệ thu mua nguyên vật liệu trong nước và
nhập khầu tương đương nhau. Nhưng từ năm 2010 cán cân thu mua nguyên vật liệu có xu hướng
gia tăng ở thị trường trong nước, điều này nhằm đối phó với tình hình biến động giá cả của thị
trường nông sản thế giới ngày càng tăng, vì thế Evialis VN thay đổi chính sách thu mua nguyên
vật liệu của mình bằng cách hạn chế nhập khẩu các nguyên vật liệu có ở VN nhưng vẫn đáp ứng
được về yêu cầu chất lượng như bắp và mì lát. Tuy nhiên, khó khăn của hướng đi này là nguồn
cung ứng trong nước còn nhiều hạn chế và chỉ có thể đáp ứng nhu cầu trong mùa vụ. Vì khó khăn
này, nên Evialis VN đang triển khai chính sách thu mua nguyên vật liệu theo mùa và tại nguồn
cung ứng, cụ thể là thu mua bắp tại Dak Lak vào mủa bắp, thu mua mì lát tại Gia Lai.
Về thị trường nguyên vật liệu thế giới, với những biến động ngày càng nhiều về giá cả nông
sản thế giới, việc nắm bắt thông tin thị trường là nhu cầu cấp thiết và quan trọng đối với công ty.
Vì thế, Evialis VN đã thành l ập nhóm thu mua chung cho các nhà máy o VN và liên kết với công
ty mẹ cũng như các chi nhánh khác trên th ế giới để trao đổi thông tin nhằm có kế hoạch thu mua
tại những thời điểm thích hợp.
2.3.2.2.2 Công nghệ
Công nghệ sản xuất thức ăn hỗn hợp cho gia súc hay gia cầm được sử dụng trên thế giới và ở
nước ta nói chung về quy trình và kỹ thuật sản xuất là tương tự nhau. Ở nước ta đa số các nhà máy

Page 36


đều chọn phương pháp phối trộn, cho nên các thiết bị máy móc sử dụng trong công nghệ thường
giống nhau về mặt cấu tạo và nguyên tắc hoạt động. Tuy nhiên thiết bị và dây chuyền của từng
hãng sản xuất khác nhau, có những đặc điểm riêng, đặc tính kỹ thuật cũng khác nhau.
Evialis VN sử dụng dây chuyền sản xuất của Vanaarsen C600 và CPM7000, đây là dây
chuyền công nghệ là tổ hợp của nhiều dây chuyền khác nhau, bao gồm:
+ Dây chuyền tiếp nhận và xử lý nguyên liệu: tách kim loại nhằm loại bỏ các mẫu kim loại
lẫn trong nguyên liệu. Sàng tạp chất nhằm để tách các tạp chất như: các tạp chất lớn, rơm rạ, sạn,
các tạp chất có hình dạng sợi... để thu được nguyên liệu có cùng tính chất, tạo điều kiện thuận lợi
cho quá trình tiếp theo.
+ Dây chuyền định lượng và phối trộn: định lượng, nhằm mục đích xác định mức độ, liều
lượng các thành phần thức ăn, cho từng loại hỗn hợp thức ăn theo tỷ lệ quy định đối với từng loại
vật nuôi, càng bảo đảm chính xác càng tốt. Phối trộn: nhằm khuấy trộn các thành phần thức ăn đã
được định mức thành một hỗn hợp đồng đều, đảm bảo cho vật nuôi ăn đủ tỷ lệ các thành phần đó
trong hỗn hợp.
+ Dây chuyền tạo viên và xử lý viên: máy tạo viên thức ăn chăn nuôi có nhiệm vụ định
hình các hỗn hợp thức ăn sau khi trộn thành dạng viên.
+ Dây chuyền cân và đóng bao thành phẩm: sản phẩm của nhà máy có hai dạng: dạng bột
và dạng viên. Hỗn hợp sau đảo trộn nếu đưa đi đóng bao ngay ta sẽ có sản phẩm dạng bột, nếu
đưa qua công đoạn tạo viên ta sẽ có sản phẩm dạng viên. Sản phẩm được đóng bao 25 kg/bao nhờ
cân và đóng bao tự động.
Tất cả các công đoạn trong dây chuyền sản xuất và thiết bị được điều khiển từ hệ thống máy
tính trung tâm.
Với mong muốn chất lượng sản phẩm ngày càng nâng cao, hiện nay Evialis VN đang đầu tư
hệ thống cân định lượng tự động Nutricell nhằm đảm bảo thành phần nguyên liệu sản xuất được
chính xác và từ đó đảm bảo được chất lượng thành phẩm.
Song song đó Evialis VN cũng đang tìm cách gi ảm giá thành sản xuất xuống bằng cách thay
thế lò hơi đ ốt bằng dầu diesel bằng lo hơi đốt bằng trấu ép. Việc thay đổi này sẽ giúp công ty
giảm được giá thành sản xuất và từ đó có thể điều chỉnh giá bán để nâng tính cạnh tranh của công
ty lên.
2.3.2.2.3 Nhân sự
Tính đến thời điểm này, Evialis VN có gần 700 lao động trong đó lao động Nam chiếm
81.67% và lao động Nữ chiếm 18.33% và lao động có chuyên môn chiếm chiếm hơn 70%. Đa số
lao động đều dưới 40 tuổi, điều này cho thấy nguồn nhân lực của Evialis VN là một đội ngũ lao
động trẻ nên có nhiều nhiệt huyến và tham vọng, đây sẽ là nền tảng cho sự phát triển của công ty
trong tương lai.
Evialis VN là công ty trực thuộc tập đoàn InVivo NSA, một tập đoàn lớn của Pháp cũng như
Châu Âu nên cũng đã thu hút đư ợc nhiều chuyên gia động trên thế giới như Pháp, Thai Lan,
Mexico, Philippine. Các chuyên gia này đã đóng góp r ất nhiều vào thành công của Evialis VN
như hiện nay.
Evialis VN luôn xem nguồn nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty nên đã
có rất nhiều chính sách nhằm giữ chân người lao động và tạo động lực lảm việc nhằm đóng góp

Page 37


cho sự phát triển của công ty. Các chính sách như là: tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, có kế
hoạch đạo tạo nhân viên cho các vi trí được hoạch định, chế độ bảo hiểm tai nạn 24/24, chế độ
bảo hiểm sức khỏe… đã và đ ang được triển khai tại Evialis VN
2.3.2.2.4 Cơ sở vật chất
Sau hơn 10 năm hoạt động, Evialis VN đã trang b ị cho mình một hạ tầng cơ sở hiện đại với 4
nhà máy với công nghệ hiện đại, 3 trung tâm nghiên cứu và phát triển, 2 trung tâm kỹ thuật, 2 địa
điểm bán hảng, 1 trung tâm phân tích thi nghiệm đạt chuẩn quốc tế…với cơ sở vật chất hiện có,
Evialis VN tự tin hướng đến những mục tiêu cao hơn trong thị trường TACN tại VN.
2.3.3 Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố ảnh hưởng Weights Ratings Weighted Scores
Điểm mạnh
Giá trị thương hiệu 0.05 3 0.15
Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40
Năng lực sản xuất 0.10 4 0.40
Sự trung thành của khách hàng 0.02 3 0.06
Lao động có chuyên môn 0.04 3 0.12
Hoạt động nghiên cứu phát triển 0.05 3 0.15
Công ty đa quốc gia 0.05 3 0.15
Dịch vụ chăm sóc khách hàng 0.05 2 0.10
Công nghệ sản xuất 0.15 4 0.60
Năng lực quản lý 0.05 3 0.15
Năng lực tà i chính 0.10 2 0.20
Kinh nhgiệm hoạt động kinh doanh 0.05 3 0.15
Điểm yếu
Thị phần 0.02 2 0.04
Chính sách bán hàng 0.05 1 0.05
Hệ thống phân phối 0.05 2 0.10
Sự liên minh 0.02 1 0.02
Sự đổi mới 0.05 3 0.15
1.00 2.99
Tổng số điểm là 2.99 (so với mức trung bình 2.50 của ngành) cho thấy môi trường nội bộ của
Evialis VN ở mức khá của ngành.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG EVIALIS VIỆTNAM GIAI ĐOẠN 2013 -2020
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược
Các căn cứ cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Evialis
Việtnam giai đoạn 2013 đến 2020:
 Căn cứ vào tình hình kinh tế vĩ mô, chính trị-xã hội-pháp luật của Việt Nam
 Căn cứ vào tình hình ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi của Việt Nam
 Căn cứ vào định hướng phát triển ngành chăn nuôi của Việt Nam đến năm 2020
 Căn cứ vào tình hình thực tiễn của công ty Evialis Việt Nam

Page 38


3.1.1 Dự báo nhu cầu thị trường
3.1.1.1Nhu cầu thị trường thức ăn chăn nuôi đến năm 2020
Nguồn: Tổng cục chăn nuôi
Loại thức ăn Đơn vị tính 2013 2014 2015 2020
Tỷ lệ sử % 62,9 65,1 67,3 70,1
dụng TACN
công nghiệp
TACN công 1.000 tấn 14.076 15.059 16.360 19.213
nghiệp
Thức ăn tinh 1.000 tấn 22.371 23.181 24.312 27.394
Tổng cộng 1.000 tấn 36.447 38.240 40.762 46.607
Tỷ suất tăng % 3,94% 4,92% 6,60% …
Bảng: Dự báo nhu cầu thị trường thị trường thức ăn chăn nuôi
3.1.1.2 Dự báo doanh thu của Evialis Việtnam đến năm 2020
Bảng: Tình hình doanh thu của công ty Evialis Việtnam 05 năm gần đây
Năm 2007 2008 2009 2010 2011
(Số thứ tự) (1) (2) (3) (4) (5)
Doanh thu
684.244 1.079.032 1.444.428 1.717.211 2.055.868
(triệu VNĐ)
Tỷ lệ % tăng
trưởng qua N/A 58% 33,9% 18,9% 19,8%
các năm
Nguồn: Evialis Việtnam
Số liệu doanh thu của Evialis Việtnam liên tục tăng dần qua các năm, chính vì vậy
chúng tôi sẽ sử dụng phương pháp dự báo tuyến tính để dự báo doanh thu của Evialis
Việtnam đến năm 2020 như sau:
Phương trình tuy ến tính: y = a.x + b
Trong đó:
- y là doanh thu của năm x
- x là số thứ tự của năm (tính từ năm 2007, x = 1)
- a và b là các hằng số của phương trình đường thẳng

Biểu đồ : Đường biểu diễn doanh thu (Thực tế và xu hướng)

Page 39


Dựa vào số liệu doanh thu thực tế từ năm 2007 đến 2011 (x=1,2,3,4,5) chúng ta xác định
được đường xu hướng (trend) có phương trình sau:
y = 338143x + 381729
Từ phương trình này chúng ta có th ể đưa ra dự báo doanh thu cho Evialis đến năm 2020
như sau, với x là số thứ tự của năm tiếp theo (năm 2012, x =6) cho đến năm 2020 (x=14)
Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
(Số
(6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
thứ tự)
Doanh
thu (tỷ 2.410 2.748 3.086 3.425 3.763 4.101 4.439 4.777 5.115
VNĐ)
Bảng: Doanh thu dự báo của Evialis Việtnam đến năm 2020 (tỷ VNĐ)

Biểu đồ : Doanh thu dự báo của Evialis đến năm 2020 (tỷ VNĐ)
.2 Tầm nhìn, sứ mạng và m ục tiêu của công ty
Tầm nhìn
EVIALIS Vietnam hướng đến vị trí Top 3 những công ty hàng đầu trong lĩnh v ực dinh
dưỡng và sức khỏe vật nuôi tại Việt Nam.
Sứ mạng
EVIALIS Vietnam tuân thủ nghiêm ngặt ở mọi cấp độ và lĩnh vực hoạt động, từ việc lựa
chọn nhà cung cấp đến tuân thủ nghiêm các tiêu chuẩn trong quá trình sản xuất, kiểm tra
thành phẩm và đảm bảo đầy đủ khả năng truy xuất nguồn gốc nhằm đảm bảo chất lượng
thức ăn chăn nuôi và an toàn thực phẩm.
Mục tiêu của công ty đến năm 2020
Mục tiêu kinh doanh của công ty Evialis Vietnam được thiết lập dựa trên cơ sở nghiên cứu
phân tích thực trạng môi trường và quyết tâm thực hiện đồng bộ các giải pháp của lãnh
đạo công ty:
- Phân tích môi trường hoạt động của công ty trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi
với các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng với các cơ hội và thách thức từ môi
trường bên ngoài được nêu trong chương 2.
- Dự báo nhu cầu của thị trường và dư báo doanh thu của công ty đến năm 2020
được nêu trong phần 3.1.1

Page 40


- Quyết tâm của lãnh đạo, cùng toàn thể cán bộ nhân viên của công ty Evialis
Việtnam.
- Kết hợp thực hiện các giải pháp được trình bày trong phần 3.4 dưới đây
Mục tiêu của chúng tôi là:
Đơn vị tính: tỷ VNĐ
Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh
2.410 2.748 3.086 3.425 3.763 4.101 4.439 4.777 5.115
thu
Lợi
nhuận 96 110 123 137 151 164 178 191 205
sau thế
Bảng: Một số chỉ tiêu của công ty Evialis Việtnam đến năm 2020
Tốc độ tăng doanh thu dự kiến tăng trong khoảng từ 7% -17% /năm, và lợi nhuận sau thuế
được dự báo là 4% trên doanh thu hàng năm bằng với mức lợi nhuận sau thuế bình của 05
năm qua.
3.2 Phân tích SWOT và định hướng chiến lược
Việc định hướng chiến lược cho công ty Evialis Việtnam sẽ dựa trên việc phân tích điểm
mạnh, điểm yếu nội tại của công ty cùng với các cơ hội cũng như thách thức của môi
trường bên ngoài, đây là cơ sở để công ty có cái nhìn bao quát về các chiến lược cơ bản
mà công ty có thể hướng đến.
Cơ hội (O) Thách thức (T)
1. Dân số gia tăng trung 1. Kinh tế vĩ mô chưa ổn
bình 1%/năm định
2. GDP tăng hàng năm 2. Tiêu chuẩn an toàn
trung bình 5-6%/năm TACN thay đổi
3. Thu nhập bình quân đầu 3. Dịch bệnh và thời tiết –
người tăng khí hậu diễn biến phức
4. Nhu cầu TACN dự báo tạp
tăng 5-7%/năm 4. Nhiều đối thủ cạnh tranh
5. Ngành sản xuất TACN 5. Nhiều công ty mới gia
Phân tích SWOT phát triển nhập ngành
6. Công nghệ sản xuất 6. Khách hàng có nhiều lựa
TACN phát triển chọn
7. Nhà nuớc có chính sách 7. Khách hàng nhạy cảm về
hỗ trợ phát triển ngành giá bán
chăn nuôi và sản xuất 8. Cạnh tranh trong ngành
TACN cao
9. Phụ thuộc vào nguồn
nguyên liệu nhập khẩu
10. Việtnam chưa sản xuất
được premix
Điểm mạnh (S) Nhóm chiến lược dựa trên Nhóm chiến lược tận dụng

Page 41


1. Công ty đa quốc gia kết sự hợp sức mạnh (S) sức mạnh (S) để vượt qua
2. Thương hiệu mạnh và cơ hội (O) thách thức (T)
3. Chất lượng sản phẩm 1. Kết hợp 1. Kết hợp
(tiêu chuẩn châu âu, (S1,S2,S3,S5,S6,S7,S8, (S1,S4,S5,S6,S7,S8,S9,S
Pháp) S10,S11,S12) và 10) và
4. Công nghệ sản xuất (O1,O2,O3,O4) => (T2,T3,T4,T5,T6,T7,T8)
Chiến lược phát triển => Chiến lược đa dạng
5. Năng lực sản xuất thị trường hóa sản phẩm
6. Năng lực tài chính 2. Kết hợp
7. Năng lực quản trị (S1,S4,S6,S7,S9,S10,
8. Kinh nghiệm hoạt động S11) và (O4,O5,O6,O7)
9. Nghiên cứu phát triển => Chiến lược khác
10. Nguồn nhân lực mạnh biệt hóa
11. Dịch vụ khách hàng
12. Sự trung thành của
khách hàng
Điểm yếu (W) Nhóm chiến lược khắc
1. Thị phần Nhóm chiến lược tận dụng phục điểm yếu và hạn chế
2. Kênh phân phối cơ hội để cải thiện điểm thách thức
yếu 1. Kết hợp (W1,W2,W3) và
3. Chính sách bán hàng
1. Kết hợp (T1,T2,T3,T4,T5,T6,T7,
4. Thiếu sự liên kết T8) => Chiến lược phát
(W1,W2,W3,W4) và
5. Sự đổi mới (O1,O2,O3,O4,O5) => triển thị trường
Chiến lược kết hợp về 2. Kết hợp (W4,W5) và
phía trước (T9,T10) => Chiến lược
kết hợp về phía sau
Qua phân tích trên cho chúng ta một số định hướng chiến lược sau:
STT Chiến lược Ý nghĩa của chiến lược đối với công ty
1 Chiến lược phát triển thị trường Mở rộng thị trường nhằm tận dụng cơ
hội ngành sản xuất TACN phát triển và
nhu cầu về TACN sẽ tiếp tục tăng, góp
phần cho sự tăng trưởng tốt của công ty.
2 Chiến lược khác biệt hóa Khác biệt hóa nhằm đem lại lợi thế cạnh
tranh của công ty trên thị trường, đảm
bảo tính tăng trưởng bền vững của công
ty trong tương lai.
3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng
các nhu cầu khác nhau của khách hàng,
từ đó có thể mở rộng đối tượng khách
hàng để tăng trưởng doanh thu cho công
ty.
4 Chiến lược kết hợp về phía trước Kết hợp về phía trước là chiến lược giúp
doanh nghiệp chiếm lĩnh th ị trường

Page 42


vững chắc bằng cách tăng cường sức
mạnh cho hệ thống phân phối, tạo mối
liên kết chặt chẽ với các đối tượng
khách hàng mục tiêu.
5 Chiến lược kết hợp về phía sau Kết hợp về phía sau giúp doanh nghiệp
có được sự chủ động hơn trong nguồn
cung nguyên vật liệu, đảm bảo tính ổn
định cho hoạt động sản xuất, giảm giá
thành sản xuất nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh.
3.3 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược
Phân tích ma trận hoạch định chiến lược có định lượng (QSPM) nhằm tìm ra chiến lược có
tổng điểm hấp dẫn cao nhất để từ đó có cơ sở đề xuất chiến lược phù hợp nhất cho doanh
nghiệp.
Các yếu tố chính Phân Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến
loại lược 1 lược 2 lược 3 lược 4 lược 5
Các yếu tố bên trong AS AST AS AST AS AST AS AST AS AST
Công ty đa quốc gia 4
Thương hiệu mạnh 3
Chất lượng sản phẩm 4
Công nghệ sản xuất 4
Năng lực sản xuất 4
Năng lực tài chính 4
Năng lực quản trị 3
Kinh nghiệm hoạt
3
động
Sự đổi mới 3
Nghiên cứu phát triển 4
Nguồn nhân lực
4
mạnh
Dịch vụ khách hàng 4
Sự trung thành của
3
khách hàng
Thị phần 2
Kênh phân phối 2
Chính sách bán hàng 1
Liên kết với nhiều
1
đối tác
Các yếu tố bên ngoài
Dân số gia tăng trung
3
bình 1%/năm

Page 43


GDP tăng hàng năm
3
trung bình 5-6%/năm
Thu nhập bình quân
3
đầu người tăng
Nhu cầu TACN dự
4
báo tăng 5-7%/năm
Ngành sản xuất
4
TACN phát triển
Công nghệ sản xuất
3
TACN phát triển
Nhà nuớc có chính
sách hỗ trợ phát triển
4
ngành chăn nuôi và
sản xuất TACN
Kinh tế vĩ mô chưa
2
ổn định
Tiêu chuẩn an toàn
2
TACN thay đổi
Dịch bệnh và thời tiết
–khí hậu diễn biến 1
phức tạp
Nhiều đối thủ cạnh
1
tranh
Nhiều công ty mới
1
gia nhập ngành
Khách hàng có nhiều
1
lựa chọn
Khách hàng nhạy
1
cảm về giá bán
Cạnh tranh trong
1
ngành cao
Phụ thuộc vào nguồn
nguyên liệu nhập 2
khẩu
Việtnam chưa sản
2
xuất được premix
Tổng số điểm hấp
254 280 270 245 240
dẫn
Điểm phân loại được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE; Điểm hấp dẫn (AS): 1 = yếu
nhất, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = mạnh nhất
Phân loại phản ứng của công ty với các yếu tố bên ngoài: 1 = yếu, 2 = trung bình, 3 =
khá, 4 = cao nhất.

Page 44


Phân loại các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = mạnh nhất.
Kết luận: Chiến lược khác biệt hóa và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với tổng số điểm
cao nhất lần lược là 280 điểm (khác biệt hóa) và 270 điểm (đa dạng hóa sản phẩm). Chính
vì vậy chúng tôi đề xuất công ty ưu tiên áp dụng hai chiến lược này trong thời gian tới
nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, và đảm bảo phát triển bền vững. Ngoài ra,
công ty nên kết hợp các chiến lược khác như: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược
kết hợp về phía trước và chiến lược kết hợp về phía sau trong từng điều kiện cụ thể thích
hợp của công ty.
Chiến lược khác biệt hóa
Evialis Việtnam thuộc tập đoàn InVivo NSA có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong
ngành dinh dưỡng và sức khỏe vật nuôi, độ ngủ nhân sự chuyên ngành am hiểu sâu sắc về
công nghệ và kỹ thuật cùng với hệ thống các trung tâm R&D, phòng thí nghiệm đạt tiêu
chuẩn Quốc tế; đây chính là các giá trị vô giá mà Evialis Việtnam có thể tận dụng để tạo ra
các sản phẩm chất lượng cao với mức chi phí vừa phải, đem lại giá trị cao cho khách hàng.
Bên cạnh đó, Evialis Việtnam áp dụng công nghệ tiên tiến là yếu tố giúp công ty tạo ra sản
phẩm chất lượng ổn định, đồng đều đảm bảo độ tin cậy cao. Đây chính là các yếu tố giúp
công ty tạo ra sản phẩm có giá trị cao khác biệt, nâng cao sức hấp dẫn và lòng tin đối với
khách hàng, là cơ sở cho lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty.
Ngoài ra Evialis Việtnam với đội ngủ dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và hệ thống dịch
vụ thú y tiêu chuẩn cung cấp chuỗi giá trị gia tăng cho khách hàng, tạo sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Để đảm bảo tính bền vững, công ty cần nghiêm túc
tiếp tục đầu tư cho nghiên R&D, tận dụng thế mạnh của tập đoàn và không ngừng nâng
cao giá trị sản phẩm dịch vụ, liên kết nhiều hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho khách
hàng.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Bằng sức mạnh nội tại của Evialis Việtnam cũng như t ập đoàn InVivo NSA tạo ra nhiều
hơn nữa các chủng loại sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng, hạn chế các rủi ro do các điều kiện tự nhiên và dịch bệnh gây ra cũng như s ự cạnh
tranh ngày càng cao trên thị trường. Bên cạnh đó, xu hướng tiêu dùng thịt của người dân
có thể sẽ thay đổi theo hướng từ thịt heo sang các loại thịt khác như thịt gà, thịt bò, thủy
sản, …dẫn đến sản lượng tiêu thụ thịt heo giảm là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về sản
phẩm thức ăn cho heo. Chính vì vậy, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không dừng lại ở
việc sản xuất nhiều loại sản phầm thức ăn cho heo mà còn phải đầu tư sản xuất các loại
thức ăn cho gia cầm, thủy sản và bò.
Chiến lược phát triển thị trường
Căn cứ vào năng lực của công ty và dựa trên dự báo sự phát triển của ngành thức ăn chăn
nuôi và nhu cầu về thức ăn chăn nuôi gia tăng là cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển
thị trường. Ngoài ra, dưới sức ép của cạnh tranh và nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn là lý do
để công ty cần phải phát triển và mở rộng thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường sẽ chủ yếu bằng cách mở rộng hệ thống phân phối , xây
dựng thêm các kho trung chuyển đến các khu vực chưa có nhà máy và mở rộng thị thường
đến các khu vực mới; ngoài thị trường trong nước công ty cần phát triển thị trường nước
ngoài đặc biệt là các nước đông dương có tiềm năng phát triển ngành chăn nuôi.

Page 45


Chiến lược kết hợp về phía trước
Thị phần hiện tại của Evialis chưa lớn so với các tập đoàn nước ngoài khác trên thị trường
Việtnam, hệ thống phân phối còn ít trong khi tiềm năng thị trường còn lớn chính vì vậy
việc mở rộng hệ thống phân phối là hết sức cần thiết và chiếm lĩnh th ị trường được xem là
yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển bền vững. Kết hợp về phía trước có thể được
xem là chiến lược làm tăng thị phần nhanh cho công ty trong thời gian tới, đảm bảo cho sự
phát triển của công ty trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao.
Chiến lược kết hợp về phía sau
Yếu tố đầu vào của sản xuất là rất quan trọng cho bất kỳ ngành nào, trong khi ngành sản
xuất thức ăn chăn nuôi tại Việtnam đang phải phụ thuộc phần lớn nguồn nguyên liệu nhập
khẩu và pemix của nước ngoài. Để đảm bảo cho quá trình hoạt động sản xuất của công ty
Evialis Việtnam cần có sự kết hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên liệu và tận dụng
thế mạnh của tập đoàn InVivo NSA để sản xuất premix tại Việtnam. Bằng việc đầu tư cho
sản xuất premix được xem là chiến lược kết hợp về phía sau trong giai đoạn tới của Evialis
Việtnam, đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi cho chính công ty và
đồng thời mở ra đơn vị kinh doanh chiến lược mới tại thị trường Việtnam.
3.4 Giải pháp thực hiện
.1 Xây dựng chuỗi giá trị cho Evialis Việtnam
Xu hướng phát triển của ngành chăn nuôi trên thế giới là tham gia vào chuỗi hoạt động
chung của ngành sản xuất thực phẩm từ trang trại đến bàn ăn và được chia thành 3 phân
đoạn chính là: Thức ăn chăn nuôi (Feed) – Trang trại (Farm: Breeder and Live Animal) –
Thực phẩm (Food: Fresh Meat and Food & Ready Meal), và sau cùng là phát triển thương
hiệu toàn cầu nhằm cung cấp sản phẩm cuối cùng đến cho người tiêu dùng.

Không nằm ngoài xu hướng này, Evialis Việtnam cần xác định tầm quan trọng của việc
liên kết với các đối tác tiềm năng nhằm thiết lập chuỗi giá trị khép kín để cung cấp cho
người tiêu dùng sản phẩm chất lượng tốt và đảm bảo độ an toàn cao theo tiêu chuẩn vệ
sinh an toàn thực phẩm.
Để thực hiện chuỗi giá trị khép kín này, chúng tôi đề xuất Evialis Việtnam từng bước thực
hiện theo hai giai đoạn sau:
 Giai đoạn 2013-2015: Tiếp tục tập trung vào phân đoạn thức ăn chăn nuôi (Feed) vốn
là thế mạnh của Evialis, và bước đầu tham gia vào phân đoạn trang trại (Farm) bằng
Page 46


cách hợp tác với các đơn vị sản xuất con giống (Breeding), đồng thời liên kết với các
đơn vị giết mổ gia súc gia cầm (Processing) trong phân đoạn sản xuất thực phẩm
(Food) nhằm tạo đầu ra cho khách hàng trang trại của mình.
Các hoạt động chính của giai đoạn này bao gồm:
Đối với sản xuất thức ăn chăn nuôi (Feed)
- Sản xuất premix cho Evialis và thị trường Việtnam, đây được xem là chiến lược kết
hợp về phía sau của công ty trong việc sản xuất nguyên liệu đầu vào cho ngành sản
xuất TACN.
- Đa dạng hóa sản phẩm TACN
- Tiếp tục đầu tư cho R&D
- Nâng cao giá trị dịch vụ tư vấn chăn nuôi, chăm sóc khách hàng và thú y
- Phát triển hệ thống phân phối và mở rộng thị trường
Đối với trang trại (Farm)
- Hợp tác với các công ty sản xuất con giống (Breeding), thông qua kênh hợp tác này
công ty có thể mở rộng đối tượng khách hàng trang trại cho ngành sản xuất TACN
và được xem là chiến lược kết hợp về phía trước của công ty trong thời gian tới.
Đối với thực phẩm (Food)
- Thực hiện liên kết với các cơ sở giết mổ gia súc gia cầm (Processing) nhằm tạo đầu
ra cho khách hàng trang trại, tạo niềm tin cho khách hàng an tâm tập trung sản xuất
chăn nuôi và tiếp tục gắn kết với công ty.
 Giai đoạn 2016 đến 2020: Từng bước hợp tác sâu rộng hơn vào lĩnh vực trang trại
(Farm) trong phân đoạn chăn nuôi (farming) và lĩnh v ực thực phẩm (Food) trong phân
đoạn sản xuất thành phẩm (Food & Ready Meal) được xem là phân đoạn tạo giá trị
(adding value) trong chuỗi liên kết của ngành sản xuất thực phẩm.
Bằng cách tham gia vào chuỗi giá trị khép kín của ngành sản xuất thực phẩm Evialis sẽ
từng bước tạo sự khác biệt trên thị trường, đảm bảo tính ổn định cho hoạt động sản xuất
kinh doanh và phát triển bền vững trong tương lai.
.2 Đề xuất giải pháp cho Evialis Việtnam
3.4.2.1Giải pháp Marketing
Phát triển nhãn hiệu sản phẩm
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đồng
thời khắc phục các rủi ro do các yếu tố tự nhiên và dịch bệnh. Chính vì vậy việc phát triển
nhãn hiệu không chỉ dừng lại ở việc xây dựng nhãn hiệu mà còn là tạo ra các sản phẩm
mới cho gia súc, gia cầm và thủy sản.
Các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ sẽ được tập trung phát triển trong thời gian tới
Đối với thức ăn gia súc
- Nhãn hiệu Guyomarc’h

Page 47


- Nhãn hiệu COFNA

Đối với thức ăn gia cầm
- Thức ăn cho gà
- Thức ăn cho vịt
- Thức ăn cho cút
Đối với thức ăn cho thủy sản
- Nhãn hiệu Ocialis

- Thức ăn cho cá giống

Đối với từng nhãn hiệu sản phẩm Avialis cần đưa ra các dòng sản phẩm chất lượng cao và
ổn định nhằm khẳng định lòng tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty; từ
đó sẽ đảm bảo mức lợi nhuận trên mức trung bình của ngành thông qua chính sách giá hợp
lý theo tiêu chuẩn chất lượng cao của sản phẩm.
Phát triển hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường và
phát triển kinh doanh chính vì vậy phát triển hệ thống phân phối là nhiệm vụ quan trọng
của Evialis trong thời gian tới; các hệ thống phân phối cần tập trung phát triển bao gồm:
- Hệ thống kho trung chuyển, đối với các khu vực chưa có nhà máy thì hệ thống kho
này sẽ rút ngắn thời gian giao hàng cho hệ thống các đại lý của công ty và tiết kiệm chi phí
vận chuyển cho đại lý
- Hệ thống đại lý cấp I, là khách hàng của công ty với qui mô lớn và thường cung
cấp lại cho khách hàng là các đại lý thứ cấp, trang trại và người chăn nuôi. Đây là hệ thống
phân phối quan trọng đóng góp 90% doanh thu cho công ty, chính vì vậy Evialis sẽ tiếp
tục chăm sóc và phát triển hệ thống đại lý cấp I một cách nghiêm túc.
- Hệ thống đại lý cấp II, đây là khách hàng của hệ thống đại lý cấp I và cũng có th ể
do công ty phát triển và giám sát. Hệ thống phân phối này thường được đặt tại các địa bàn
huyện hoặc xã, và là đ ại lý bán trực tiếp cho người chăn nuôi. Để đảm bảo cho phát triển
bền vững, hệ thống đại lý cấp II này cần được hỗ trợ và phát triển về số lượng nhằm chiếm
lĩnh th ị phần.
- Hệ thống trang trại chăn nuôi tập trung, đây là xu hướng chăn nuôi hiện này và
trong tương lai và chính vì v ậy công ty cần chú ý phát triển mối quan tâm sâu sát với đối
tượng khách hàng này.

Page 48


Xây dựng các mối liên kết trong chuỗi giá trị Feed-Farm-Food
Đối lĩnh vực sản xuất TACN (Feed)
- Thành lập đơn vị sản xuất và kinh doanh premix dựa trên nguồn lực và kinh
nghiệm của tập đoàn InVivo NSA
- Kết hợp chặt chẽ với tập đoàn InVivo trong việc thiết lập quan hệ với các nguồn
nguyên liệu trên thế giới, đảm bảo nguồn cung nguyên liệu chất lượng tốt.
- Xây dựng mối quan hệ với các cơ sở thu mua nguyên liệu trong nước, đảm bảo
nguồn cung ổn định.
Đối với lĩnh vực chăn nuôi (Farm)
- Đầu tư vào công ty sản xuất con giống, và đây là cơ sở cho việc thiết lập quan hệ
khách hàng với các trang trại chăn nuôi tiêu thụ TACN.
- Tư vấn kỹ thuật chăn nuôi và cung cấp dịch vụ chăm sóc thú y cho các trang trại
chăn nuôi.
- Giới thiệu cho trang trại và người chăn nuôi hệ thống các cở sở tiêu thụ sản phẩm
chăn nuôi do Evialis thiết lập.
- Từng bước xây dựng hệ thống trang trại gia công.
Đối với lĩnh vực thực phẩm (Food)
- Liên kết với các cơ sở giết mỗ gia súc gia cầm trong việc tiêu thụ sản phẩm chăn
nuôi.
- Liên kết với các cơ sở tiêu thụ sản phẩm thịt và cơ sở chế biến thực phầm.
- Từng bước xây dựng hệ thống các cơ sở chế biến thịt và thực phầm từ thịt.
Xây dựng các chương trình truyền thông
Tổ chức sự kiện
- Tổ chức các chương trình hu ấn luyện kỹ thuật chăn nuôi
- Tổ chức các chương trình hu ấn luyện kỹ thuật chăm sóc thú y
- Tổ chức hội thảo về tình hình dịch bệnh và phòng ngừa
- Giới thiệu sản phẩm và kỹ năng chăn nuôi cho khách hàng trang trại
- Giới thiệu sản phẩm và đào tạo kỹ năng bán hàng cho khách hàng đại lý
Thực hiện các chương trình tài trợ
- Tài trợ cho các hội thi chăn nuôi
- Tài trợ cho các hội chăn nuôi
- Tài trợ cho các ngành đào tạo về nông nghiệp, thú y
Thực hiện các chương trình từ thiện – xã hội
- Hỗ trợ nái giống cho hộ chăn nuôi qui mô vừa và nhỏ
- Hỗ trợ con giống cho người chăn nuôi nhỏ lẻ
- Kết hợp thực hiện các chương trình thoát nghèo cho nông dân bằng giống vật nuôi
Thực hiện các chương trình quảng cáo
- Quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành nông nghiệp, khuyến nông và chăn nuôi
- Quảng cáo trên các kênh truyền hình địa phương, đặc biệt kết hợp với các chuyên
đề về nông nghiệp nông thôn, khuyến nông và chăn nuôi.

Page 49


3.4.2.2Giải pháp nhân sự
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp, chính vì vậy
để thực hiện các chiến lược nêu trên công ty cần tập trung phát triển nguồn nhân lực phù
hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Các giải pháp cơ bản để phát triển nguồn nhân lực, bao gồm:
Phát hiện và thu hút nhân tài
- Phát hiện các tài năng và người có năng lực tốt trong công ty để có các chính sách
ưu đãi phù hợp nhằm giữ chân nhân tài.
- Liên kết với các tổ chức đào tạo, công ty săn đầu người để tìm kiếm nguồn nhân
lực chất lượng cao.
- Có chính sách ươm mầm người tài bằng cách trao học bổng cho các sinh viên xuất
sắc, tài trợ cho các đề tài nghiên cứu khoa học.
- Xây dựng chính sách thu hút và đào tạo nhân tài, tạo điều kiện cho người tài đóng
góp cho sự phát triển của công ty.
Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên
- Có chiến lược đào tạo toàn diện cho toàn công ty nhằm nâng cao năng lực và tăng
năng suất làm việc.
- Đào tạo nâng cao trình đ ộ quản lý cho lãnh đạo và cán bộ quản lý, đào t ạo cho các
nhân sự tiềm năng nhằm tạo nguồn cán bộ quản lý cho công ty.
- Đào tạo kiến thức chuyên ngành cho từng nhiệm vụ cụ thể, đặc biệt là các bộ phận
R&D.
- Đào tạo kỹ năng giao tiếp, làm việc chuyên nghiệp
- Có chính sách đào tạo phát triển nhân sự tiềm năng để đảm bảo nguồn nhân lực kế
thừa chất lượng cao cho tương lai.
- Liên kết với các tổ chức đào tạo trong nước và nước ngoài, nên chú ý tận dụng
nguồn lực đào tạo sẵn có của tập đoàn InVivo NSA trên thế giới.
- Đào tạo đội ngủ chuyên gia, kỹ sư chuyên ngành nhằm phát triển các sản phẩm
chất lượng vượt trội, cung cấp dịch vụ toàn diện và có khả năng ứng phó với các thay đổi
có thể xảy ra.
Xây dựng chính sách động viên khuyến khích
- Tổ chức đánh giá năng lực người lao động
- Xây dựng chế độ khen thưởng và động viên phù hợp và kịp thời
- Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, có chỉ tiêu cụ thể và khen thưởng
nóng kịp thời để tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
- Có chính sách đặc biệt cho người tài, và tạo điều kiện cho người có năng lực cống
hiến nhiều nhất cho công ty.
Tuyển dụng và phát triển nhân sự phù hợp với các chiến lược và mục tiêu của công ty
trong từng giai đoạn cụ thể để đảm bảo nguồn nhân lực cho sự phát triển của công ty trong
thời gian tới.
3.4.2.3Giải pháp tài chính
Evialis Việtnam thuộc tập đoàn InVivo NSA có nguồn lực tài chính mạnh, hoạt động kinh
doanh hiệu quả và có uy tín trên thế giới; song Evialis Việtnam qua hơn 15 năm hoạt động

Page 50


tại Việtnam đã từng bước tạo dựng thương hiệu, uy tín và cũng đã t ạo được nguồn tài
chính tốt cho đầu tư phát triển của công ty. Các nguồn tài chính nhằm phục vụ cho các
chiến lược của công ty trong thời gian tới bao gồm:
- Đầu tư từ tập đoàn InVivo NSA
- Nguồn tài chính tự có của Evialis Việtnam
- Vay từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài thông qua tập đoàn
- Các khoản phải trả cho nhà cung cấp do được trả chậm
- Các khoản nhận trước do người mua là đại lý trả trước
Trong từng giai đoạn cụ thể công ty có thể sử dụng các nguồn tài chính khác nhau tùy theo
kế hoạch sử dụng tài chính, và mức lãi vay tại thời điểm cần sử dụng nguồn vốn. Đối với
các khoản đầu tư dài hạn, công ty sẽ ưu tiên sử dụng vốn của mình hoặc vay nước ngoài
với lãi suất thấp; trong điều kiện lãi suất tại Việtnam hiện nay thì công ty chỉ sử dụng tài
trợ từ ngân hàng trong nước khi thực sự cần thiết và chỉ dùng cho các khoản vay ngắn hạn.
3.4.2.4Giải pháp hoạt động sản xuất, tác nghiệp
Nguyên vật liệu đầu vào
Nguồn nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu là nhập khẩu chiếm 70% và 30% còn lại là trong
nước, trong điều kiện giá nguồn cung biến động do thời tiết và giá cả thay đổi. Để đảm
bảo nguồn nguyên liệu đầu vào và ổn định sản xuất thì công ty cần xem xét áp dụng các
giải pháp sau:
- Kết hợp với tập đoàn InVivo NSA trong vấn đề tìm kiếm nguồn cung trên các nước
trên thế giới, mua hàng với số lượng lớn với giá thấp.
- Với tổng cầu lớn và ổn định của cả tập đoàn InVivo NSA sẽ là cơ sở cho cam kết
đầu ra ổn định đối với nhà cung cấp, tạo điều kiện cho việc thiết lập các mối quan hệ ổn
định lâu dài với nhà cung cấp nguyên vật liệu.
- Đối với nguồn cung trong nước, Evialis cần có chiến lược kết hợp với các trang trại
và người dân xây dựng các vùng nguồn liệu chất lượng cao và ổn định.
- Evialis sẽ đầu tư sản xuất premix tại Việtnam dưới sự hỗ toàn diện của tập đoàn
InVivo NSA, đây là giải pháp làm giảm chi phí mua premix cho sản xuất TACN và cũng
là chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh premix tại thị trường Việtnam nhằm tăng
doanh thu cho công ty.
- Xây dựng hệ thống kho tiêu chuẩn để dự trữ nguyên vật liệu trong trường hợp
nguồn cung bên ngoài thiếu hụt hoặc giá cả tăng cao.
- Tổ chức kiểm tra chặc chẽ nhằm đảo bảo nguyên liệu đạt chất lượng theo tiêu
chuẩn theo yêu cầu, từ chối và loại bỏ các nguyên liệu không đạt yêu cầu.
Tổ chức sản xuất
- Lập kế hoạch sản xuất dựa trên đơn hàng và dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương
lai nhằm đảm bảo nguồn cung đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Khai thác tốt công suất sản xuất của nhà máy, nhanh chóng khấu hao giá trị đầu tư
nhà máy để có thể thay thế công nghệ mới hiệu quả hơn.
- Khuyến khích nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng suất sản xuất, năng suất lao
động, cải tiến máy móc thiết bị để giảm thiểu chi phí sản xuất.
- Tổ chức dây chuyền sản xuất liên tục, tránh lãng phí và giảm hao hụt ở mức thấp
nhất để tạo ra sản phẩm với mức chi phí nhỏ nhất có thể.
Page 51


Cải tiến khoa học công nghệ
- Cập nhật khoa học công nghệ sản xuất tiên tiến trên thế giới, tham gia vào các hiệp
hội về khoa học công nghệ sản xuất TACN để nắm bắt các xu hướng phát triển mới trong
tương lai.
- Nghiên cứu công thức chế biến TACN dựa trên các nguồn nguyên liệu khác nhau
mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tạo ra các sản phẩm chất lượng vượt trội với mức
chi phí thấp nhất.
- Cải tiến máy móc thiết bị bằng công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh về chất
lượng sản phẩm, và giảm giá thành sản xuất.
- Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển; đào tạo đội ngủ chuyên gia, kỹ sư và bác sỹ
thú y nắm bắt các qui trình công nghệ mới để có thể vận hành và bảo dưỡng hệ thống máy
móc thiết bị một cách thuần thục, có khả năng cải tiến qui trình nhằm năng cao hiệu quả
hoạt động.
Quản lý chất lượng
- Áp dụng triệt để các qui trình kiểm soát chất lượng xuyên suốt quá trình nghiên cứu
và sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm cao và đồng nhất.
- Áp dụng qui trình quản lý chất lượng ISO 9001 và Global G.A.P cho tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Áp dụng qui trình quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000
- Áp dụng qui trình quản lý chất lượng ISO 17025 cho phòng thí nghiệm đảm bảo tất
cả các hoạt động kiểm tra, đánh giá có độ chính xác cao và nhất quán.
- Áp dụng các công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen, kiểm soát quá trình sản xuất
bằng kỹ thuật thống kê SPC (Statistical Process Control), phân tích sai hỏng và tác động
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
- Tất cả các qui trình hoạt động đều được đánh giá và cải tiến hàng năm bởi các tổ
chức cung cấp chứng nhận có uy tín, đồng thời có sự hỗ trợ của tập đoàn InVivo NSA.
3.5 Một số đề nghị
Đối với nhà nước
- Cần tổ chức tốt công tác kiểm tra giám sát việc nhập lậu sản phẩm chăn nuôi để bảo
vệ ngành chăn nuôi trong nước phát triển ổn định.
- Cần có chính sách và lộ trình tổ chức chăn nuôi tập trung để có thể quản lý tốt vấn
đề dịch bệnh, tạo ra sản phẩm chăn nuôi chất lượng cao an toàn và bảo vệ môi trường.
- Cần có qui hoạch vùng nguyên liệu phục vụ ngành chăn nuôi và ngành sản xuất
TACN để đảm bảo nguồn cung trong nước, giảm lệ thuộc vào nguồn cung nhập khẩu từ
nước ngoài.
- Có lộ trình phát triển ngành nông nghiệp nói chung và ngành chăn nuôi và sản xuất
thực phẩm nói riêng một cách cụ thể nhằm đảo bảo an ninh lương thực cho quốc gia, có
sức cạnh tranh với các nước trong khu vực và thế giới.
Đối với các tổ chức ngành
- Cần tổ chức Hiệp hội các nhà sản xuất TACN và liên kết với các Hiệp hội chăn
nuôi và sản xuất thực phẩm để tạo chuỗi liên kết toàn diện bao gồm Feed-Farm-Food, để
thúc đẩy sự phát triển chung của các ngành một cách có hệ thống và bền vững.

Page 52


KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược kinh doanh là việc làm quan trọng có ý nghĩa sống còn đối với bất
kỳ doanh nghiệp nào, là phương pháp xác định hướng đi của doanh nghiệp một cách phù
hợp trong từng giai đoạn phát triển; sử dụng nguồn lực hợp lý và đặc biệt là tạo lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường để phát triển bền vững. Trong điều kiện môi
trường kinh tế thay đổi nhanh như hiện nay thì việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
càng trở nên cần thiết nhằm thích ứng với sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài để hạn chế
các rủi ro cho doanh nghiệp, và nhanh chóng nắm lấy cơ hội để chiếm lĩnh th ị trường.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài là môi
trường kinh tế, chính trị xã hội chúng ta xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cùng các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế; để từ đó phân tích các
khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố này. Đây cũng là cơ s ở cho việc định hướng
chiến lược cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2013-2020 như sau:
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược kết hợp về phía trước
- Chiến lược kết hợp về phía sau
Qua kết quả phân tích QSPM cho thấy doanh nghiệp nên ưu tiên thực hiện lần lược các
chiến lược trên theo trình tự với mức độ ưu tiên cao nhất là khác biệt hóa dựa trên năng
lực mạnh của Evialis cùng sự hỗ trợ của tập đoàn InVivo NSA; tuy nhiên để đảm bảo cho
sự phát triển bền vững thì doanh nghiệp cần kết hợp tất cả các chiến lược trên nhằm tạo vị
thế mạnh trên thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công ty phải thường xuyên
theo dõi, kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh cho phù hợp với các điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp cũng như sự thay đổi của môi trường.
Bằng các kiến thức thu hoạch được của nhóm chúng tôi trong chương trình GaMBA của
đại học Griggs, nỗ lực tìm hiểu nghiên cứu của nhóm về đề tài này và sự hỗ trợ của công
ty Evialis Việtnam chúng tôi mạnh dạng đề xuất định hướng chiến lược cho công ty
Evialis Việtnam trong bài viết này; và chúng tôi tin rằng các định hướng chiến lược này sẽ
góp phần nâng cao vị thế của công ty trên thị trường và phát triển bền vững. Tuy nhiên,
chúng tôi luôn mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và chương trình
GaMBA để bài viết được hoàn chỉnh và có ý nghĩa th ực tiễn nhất.

Page 53


TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Lợi thế canh trạnh – Michael E.Porter, Nxb Trẻ 2012
- Chiến lược cạnh tranh – Michael E.Porter, Nxb Trẻ 2012
- Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David, Nxb Thống kê 1995
- Bản đồ chiến lược – Robert S.Kaplan & David P.Norton, Nxb Trẻ 2011
- Công ty Evialis Việtnam, http://www.evialisvietnam.com/
- Công ty CP Việtnam, http://www.cp.com.vn/
- Công ty Cargill, http://www.cargill.com.vn
- Công ty Proconco, http://conco.com.vn/
- Công ty TNHH dinh dưỡng á châu, http://antvietnam.com/vn
- Công ty Vina, http://www.vinafeed.com/
- Thị phần thức ăn chăn nuôi: Nhà đầu tư ngoại nắm trọn,
http://www.baomoi.com/Thi-phan-thuc-an-chan-nuoi-Nha-dau-tu-ngoai-nam-
tron/45/8125423.epi
- Sản xuất thức ăn chăn nuôi nội địa - Cần có giải pháp đồng bộ,
http://www.agroviet.gov.vn/Pages/news_detail.aspx?NewsId=10541&Page=4
- Toàn cảnh thị trường thức ăn chăn nuôi, http://www.dairyvietnam.com/vn/Thi-
truong-trong-nuoc/Toan-canh-thi-truong-thuc-an-chan-nuoi.html
- Nghịch cảnh thị trường thức ăn gia súc thuộc về doanh nghiệp FDI,
http://cafef.vn/nong-thuy-san/nghich-canh-thi-truong-thuc-an-gia-suc-thuoc-ve-
doanh-nghiep-fdi-20111123112037991ca52.chn
- ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHĂN NUÔI THỜI KỲ 2006 -2015,
http://www.cucchannuoi.gov.vn/WebContent/bantinchannuoi/index.aspx?index=de
tailNews&num=15&TabID=1&NewsID=94
- THỊ TRƯỜNG THỨC ĂN CHĂN NUÔI VÀ NGUYÊN LIỆU 9 THÁNG ĐẦU
NĂM 2012 VÀ DỰ BÁO, http://www.vinanet.com.vn/tin-thi-truong-hang-hoa-
viet-nam.gplist.343.gpopen.206463.gpside.1.gpnewtitle.thi-truong-thuc-an-chan-
nuoi-va-nguyen-lieu-9-thang-dau-nam-2012-va-du.asmx
- Nên sử dụng lúa, gạo trong TĂCN,
http://nongnghiep.vn/nongnghiepvn/72/1/15/101787/Nen-su-dung-lua-gao-trong-
TACN.aspx
- Premix lá “máy cái” của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi,
http://www.hua.edu.vn/khoa/cnts/index.php?option=com_docman&task=doc_dow
nload&gid=739&Itemid=146

Page 54


PHỤ LỤC
1. Danh mục các chữ viết tắt
Từ viết tắt Diễn giải
TACN Thức ăn chăn nuôi
GDP Gross Domestic Product
R&D Research and Development
FDI Foreign Direct Investment
WTO World Trade Organization

2. Danh mục các bảng biểu
Danh mục bảng biểu Trang

3. Danh mục các biểu đồ
Danh mục các biểu đồ Trang

4. Định hướng phát triển chăn nuôi Việtnam đến năm 2020

Acrobat Document

Page 55


MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANHError! Bookmark
not defined.
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh .... Error!
Bookmark not defined.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược....................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh.....................Error! Bookmark not defined.
1.1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ................ Error!
Bookmark not defined.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp....Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Bước 01: Phân tích môi trường bên ngoài.........Error! Bookmark not defined.
1.2.2. Bước 02: Phân tích môi trường nội bộ ..............Error! Bookmark not defined.
1.2.3. Bước 03: Xác định sứ mạng và mục tiêu ..........Error! Bookmark not defined.
1.2.4. Bước 04: Hình thành các phương án chiến lượcError! Bookmark not
defined.
1.2.5. Bước 05: Lựa chọn chiến lược tối ưu................Error! Bookmark not defined.
1.3. Các cấp độ quản trị chiến lược và các loại chiến lượcError! Bookmark not
defined.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty......................................Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị chiến lược kinh doanh...Error! Bookmark not defined.
1.3.3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng ......................Error! Bookmark not defined.
1.3.4. Chiến lược toàn cầu ...........................................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ .....................................Error! Bookmark not defined.
2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Evialis ViệtnamError! Bookmark
not defined.
2.1.1. Giới thiệu về công ty Evialis Việtnam ..............Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Đánh giá thực trạng của công ty........................Error! Bookmark not defined.
2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.......Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Môi trường vĩ mô ...............................................Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Môi trường vi mô...............................................Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) .Error! Bookmark not defined.
2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)..................Error! Bookmark not defined.

Page 56


2.3. Phân tích môi trường bên trong của công ty ............Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Môi trường bên trong của công ty .....................Error! Bookmark not defined.
2.3.2. Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE) ...Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG EVIALIS
VIỆTNAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 ..................................Error! Bookmark not defined.
3.1. Các căn cứ xây dựng chiến lược...............................................................................38
3.1.1. Dự báo nhu cầu thị trường.................................................................................39
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty.....................................................40
3.2. Phân tích SWOT và định hướng chiến lược.............................................................41
3.3. Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược.......................................................43
3.4. Giải pháp thực hiện...................................................................................................46
3.4.1. Xây dựng chuỗi giá trị cho Evialis Việtnam .....................................................46
3.4.2. Đề xuất giải pháp cho Evialis Việtnam .............................................................47
3.5. Một số đề nghị ..........................................................................................................52
KẾT LUẬN .........................................................................................................................53
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................54
PHỤ LỤC ............................................................................................................................55

Page 57

C0111 luan van tot nghiep nhom 11 vn

More Related Content

What's hot (19)

Viewers also liked (10)

Similar to C0111 luan van tot nghiep nhom 11 vn (20)

More from PVFCCo (20)

Recently uploaded (13)

C0111 luan van tot nghiep nhom 11 vn