Đề tài hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, ĐIỂM CAO, HOT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MÁY CÔNG TRÌNH THĂNG LONG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : TRƢƠNG KIM HOA
MÃ SINH VIÊN : A19593
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MÁY CÔNG TRÌNH THĂNG LONG
Giáo viên hƣớng dẫn : Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì
Sinh viên thực hiện : Trƣơng Kim Hoa
Mã sinh viên : A19593
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
HÀ NỘI - 2015
Thang Long University Library

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo Thạc sĩ Vương Thị
Thanh Trì đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận
tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh Tế -
Quản Lý đã tận tình truyền đạt những kiến thức quan trọng và bổ ích không chỉ là nền
tảng cho quá trình thực hiện khóa luận mà còn là hành trang cho chặng đường phía
trước.
Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bác, các cô, các chú, các
anh chị trong công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã tạo điều kiện cho em có
cơ hội hoàn thành bài khóa luận này.
Do kiến thức và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế nên khóa luận vẫn còn
những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được những đóng góp của các thầy giáo,
cô giáo để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo, Ban giám hiệu và các phòng
ban của trường đại học Thăng Long dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp.
Hà Nội, ngày 27 tháng 6 năm 2015
Sinh viên
Trƣơng Kim Hoa

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân thực hiện có sự hỗ trợ
từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích
dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, ngày 27 tháng 6 năm 2015
Sinh viên
Trƣơng Kim Hoa

MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1.LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. ..................................................1
1.1.Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.........1
1.1.1.Các khái niệm cơ bản............................................................................................1
1.1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực. .................................................................................1
1.1.1.2.Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..........................................2
1.1.1.3.Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp…………................................................................................................................2
1.1.1.4.Sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..................3
1.1.2.Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................3
1.1.3.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ............5
1.2.Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 7
1.2.1.Phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc............................................8
1.2.1.1.Phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ...........................................................8
1.2.1.2.Phương pháp thực tập sinh. ................................................................................8
1.2.1.3.Phương pháp luân phiên công việc.....................................................................9
1.2.2.Phương pháp đào tạo và phát triển ngoài nơi làm việc.....................................10
1.2.2.1.Phương pháp hội nghị / thảo luận.....................................................................10
1.2.2.2.Phương pháp đào tạo theo mô hình ứng xử......................................................10
1.2.2.3.Đào tạo nhờ máy vi tính hỗ trợ. ........................................................................10
1.2.2.4.Bài thuyết trình..................................................................................................11
1.2.2.5.Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc...............................................................11
1.3.Qui trình xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .......11
1.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. ............................................................12
1.3.1.1.Phân tích nhu cầu đào tạo.................................................................................12
1.3.1.2.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. ...........................................................14
1.3.1.3.Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo. ...............................................................14
1.3.2.Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.............................................................14
1.3.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển..........................................................15

1.3.4.Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo và phát triển............15
1.3.5.Lựa chọn và đào tạo giáo viên. ...........................................................................15
1.3.6.Chi phí dự tính cho việc đào tạo và phát triển. ..................................................16
1.3.7.Thiết lập quy trình đánh giá................................................................................16
1.3.8.Đánh giá hiệu quả của phương pháp đào tạo....................................................17
1.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp......................................................................................................18
1.4.1.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................................18
1.4.1.1.Sự phát triển của khoa học – công nghệ. ..........................................................18
1.4.1.2.Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization)..............................18
1.4.1.3.Sự cạnh tranh trên thị trường............................................................................18
1.4.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. ................................................................18
1.4.2.1.Chiến lược phát triển của doanh nghiệp...........................................................18
1.4.2.2.Văn hóa của doanh nghiệp................................................................................19
1.4.2.3.Đặc thù sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. ..................................................19
1.5.Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của các doanh nghiệp trong việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..............................................................................19
1.5.1.Bài học từ chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh McDonald.........................................19
1.5.2.Bài học từ Motorola. ...........................................................................................21
CHƢƠNG 2.PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY CÔNG TRÌNH
THĂNG LONG............................................................................................................23
2.1.Giới thiệu chung về công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long..................23
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long...................................................................................................................23
2.1.2.Tình hình hoạt động của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong
giai đoạn 2011-2013. ....................................................................................................25
2.1.3.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty............28
2.1.4.Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty.................................................................30
2.1.4.1.Cơ cấu lao động theo chức năng.......................................................................31
2.1.4.2.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. .....................................................32
2.1.4.3.Cơ cấu lao động theo tuổi. ................................................................................32
2.1.4.4.Cơ cấu lao động theo giới tính..........................................................................33

2.2.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long. ......................................................................................34
2.2.1.Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............34
2.2.2.Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo và phát triển..........................................36
2.2.3.Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển. ......................................37
2.2.4.Thực trạng xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
và phát triển. .................................................................................................................38
2.2.4.1.Xác định chương trình đào tạo..........................................................................38
2.2.4.2.Lựa chọn phương pháp đào tạo. .......................................................................39
2.2.5.Thực trạng lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo...............................................40
2.2.6.Thực trạng chi phí đào tạo..................................................................................41
2.2.7.Thực trạng đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. ..................42
2.2.8.Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo tại công ty. ........................................44
2.3.Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long. .........................................................45
2.3.1.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................................45
2.3.1.1.Sự phát triển của khoa học-công nghệ..............................................................45
2.3.1.2.Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization)..............................45
2.3.1.3.Sự cạnh tranh trên thị trường............................................................................45
2.3.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. ................................................................46
2.3.2.1.Chiến lược phát triển của công ty. ....................................................................46
2.3.2.2.Văn hóa của công ty. .........................................................................................46
2.3.2.3.Đặc thù sản phẩm dịch vụ của công ty..............................................................46
2.4.Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long. ......................................................................................47
2.4.1.Thành công..........................................................................................................47
2.4.2.Hạn chế................................................................................................................47
CHƢƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY
CÔNG TRÌNH THĂNG LONG.................................................................................51
3.1.Định hƣớng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy
công trình Thăng Long. ..............................................................................................51

3.1.1.Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần máy công
trình Thăng Long trong giai đoạn 2015-2020.............................................................51
3.1.2.Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long trong giai đoạn 2015-2020............................................53
3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.....................................................54
3.2.1.Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực…………..................................................................................................................54
3.2.1.1.Sử dụng phương pháp phân tích công việc. ......................................................54
3.2.1.2.Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”......................................................57
3.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo...............................60
3.2.3.Đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực...................61
3.2.3.1.Hình thức đào tạo..............................................................................................62
3.2.3.2.Phương pháp đào tạo. .......................................................................................63
3.2.4.Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................................................................63
3.2.5.Sử dụng người lao động sau đào tạo..................................................................67
3.2.6.Một số biện pháp khác.........................................................................................68
3.3.Một số kiến nghị về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long. ......................................................................68
3.3.1.Gia tăng số lượng lao động được cử đi đào tạo. ................................................68
3.3.2.Nâng cao năng lực quản lý của các cấp lãnh đạo trong công ty, đào tạo một
đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho công ty. .....69
3.3.3.Đa dạng hóa nguồn chi phí cho đào tạo. ...........................................................69
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC VIẾT TẮT
Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ
NSLĐ
THPT
TNHH MTV
VNĐ
Năng suất lao động
Trung học phổ thông
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Việt Nam đồng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1. Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................3
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển...........................................................7
Bảng 2.1. Một số ngành nghề kinh doanh của công ty .................................................24
Bảng 2.2. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2011-2013 ................................25
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng...................................................................31
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..................................................32
Bảng 2.5.Cơ cấu lao động theo độ tuổi .........................................................................32
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo giới tính......................................................................33
Bảng 2.7. Nhu cầu đào tạo trong giai đoạn 2011-2013 theo phòng ban .......................35
Bảng 2.8. Chi phí đào tạo 2011-2013............................................................................42
Bảng 2.9. Năng suất lao động bình quân trong giai đoạn 2011-2013...........................43
Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long ..........................................................................................53
Bảng 3.2. Bản mô tả công việc......................................................................................56
Bảng 3.3. Bản tiêu chuẩn công việc ..............................................................................57
Bảng 3.4. Mô hình năng lực cho lãnh đạo, quản lý và đánh giá các chỉ tiêu năng lực .59
Bảng 3.5. Mô hình năng lực cho nhân viên và đánh giá các chỉ tiêu năng lực.............59
Bảng 3.6. Phiếu đánh giá năng suất lao động sau đào tạo.............................................64
Bảng 3.7. Bảng phiếu điều tra của nhân viên với chương trình đào tạo .......................65
Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty 2011-2013............................................................26
Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận của công ty 2011-2013 ............................................................27
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động được đào tạo trong công ty giai đoạn 2011-2013..........36
Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....12
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ...............................................................28

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập những năm gần đây có thể thấy rõ sự cạnh
tranh đang diễn ra ngày càng khốc liệt. Điều này khiến các doanh nghiệp phải vận
dụng hết các nguồn lực sẵn có của chính mình để nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng
đó chính là lợi nhuận. Trên thực tế việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mấu chốt
chính là tạo ra được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, sự khác biệt này được tạo
ra bởi con người. Do đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp. Đối với nước ta hiện nay, tuy có nguồn lực dồi dào song phần lớn trong
số họ lại chưa qua đào tạo bài bản, trình độ còn hạn chế. Bên cạnh đó, số lượng được
đào tạo cũng chưa đáp ứng được nhu cầu thực tiễn cả về số lượng, chất lượng và vấn
đề cập nhật kiến thức mới, công nghệ mới. Do vậy, muốn đưa đất nước phát triển kịp
với những nước tiến bộ trên thế giới thì mỗi doanh nghiệp cần phải đào tạo được một
đội ngũ nhân lực cao và phải sử dụng hiệu quả nhất đối với nguồn lực này.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã có hơn 20 năm hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất và cho thuê máy công trình. Tuy nhiên, những năm gần đây tình hình
hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty đang có dấu hiệu chững lại. Bên cạnh các
nguyên nhân khách quan do tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn
cùng với các nghị định, quy chế mới ban hành về sửa đổi luật doanh nghiệp. Nguyên
nhân thứ yếu có thể kể đến đó chính là nguồn nhân lực trong công ty vẫn chưa được
trang bị kiến thức chuyên sâu về những kĩ năng, nghiệp vụ để đáp ứng được những
yêu cầu trong công việc.
Trước những yêu cầu trên, em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp chủ
yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long.
 Hoàn thiện những lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Đánh giá những ưu nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
 Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.

3. Nội dung nghiên cứu.
Tìm hiểu và đánh giá quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long từ đó có những giải pháp phù hợp với tình hình
của công ty nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
 Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong giai đoạn 2011 – 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Khóa luận được nghiên cứu dựa trên việc sử dụng một số phương pháp chủ yếu
như:
 Phương pháp so sánh thống kê, phân tích số liệu thông qua các bảng biểu, báo
cáo tài chính, số liệu từ các phòng ban của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long, phương pháp thu thập số liệu tại bàn.
 Sử dụng nhiều nguồn thông tin có liên quan như: giáo trình, sách, báo,
internet, phỏng vấn, phiếu điều tra.
Các thông tin đều được trích nguồn, dẫn dắt rõ ràng.
6. Kết cấu của khóa luận.
Khóa luận bao gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Lí luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.

1
CHƢƠNG 1.
LÍ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1. Các khái niệm cơ bản.
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Có khá nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực.
Theo Begg, Fishcher và Dornbusch: nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
cao trong tương lai. Tuy vậy, cách hiểu này chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn
của con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của nguồn nhân lực.
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản
năm 2011: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.
Theo giáo sư, viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng, xét trên bình diện quốc gia hay
địa phương nguồn nhân lực được xác định là: “Tổng thể các tiềm năng lao động của
một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị ở các mức độ
khác nhau sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, người lao động có kĩ
năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được nhu cầu chuyển đổi cơ
cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” .
Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học lao động và các vấn đề
xã hội, nguồn nhân lực được hiểu là “Tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ năng lực
của con người (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người.
Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con
người”.
Theo như bài giảng bộ môn Quản trị Nguồn nhân lực của ThS. Vương Thị Thanh
Trì và ThS. Lê Thị Hạnh (Trường Đại học Thăng Long) thì nguồn nhân lực của doanh
nghiệp là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh
nghiệm, hành vi đạo đức… để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp.
Như vậy, tổng hợp lại nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao
động làm việc trong tổ chức đó có thể chất, trình độ, kinh nghiệm... khác nhau tạo
thành một sức mạnh nhằm hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức không phân biệt vị trí,
tuổi tác, giới tính.

2
1.1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện được phản ánh qua ba
thành tố sau: đào tạo, giáo dục và phát triển.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng
của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo
của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài
công việc hiện hành. Các khóa hội thảo nhằm phát triển kĩ năng lãnh đạo nằm trong
lĩnh vực giáo dục này.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp
với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Ba khái niệm trên đồng thời là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến
thức, học các kĩ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và
phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và
quan điểm của họ với công việc hoặc mối quan hệ của họ với cấp trên và các đồng
nghiệp.
1.1.1.3. Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Do vậy
công tác đào tạo và phát triển cần được quan tâm đúng mức để:
 Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Với sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có một đội
ngũ nhân lực chất lượng cao sẵn sàng đương đầu với những thử thách trong
tương lai và đứng vững được trên thị trường đầy biến động.
 Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. Hiện nay, nền kinh tế tri thức
phát triển đòi hỏi người lao động luôn phải học tập, cập nhật những kiến thức
mới đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy công tác đào
tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu hoàn thiện bản thân của người lao động
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp sự sáng
tạo của con người đóng vai trò quyết định để tạo ra sự khác biệt cho các sản
phẩm. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
chính là bước nền tảng để người lao động được bồi dưỡng kiến thức và phát

3
huy khả năng sáng tạo của mình nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
1.1.1.4. Sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản
năm 2011, thì: “Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các
phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao
kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kĩ năng cần
thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên
các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp”.
Bảng 1.1. Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
Hƣớng đến Công việc hiện tại Công việc hiện tại và tương lai
Áp dụng Nhân viên yếu về kĩ năng Cá nhân, nhóm và tổ chức
Thời gian Ngay lập tức Dài hạn
Yêu cầu Bắt buộc Tự nguyện
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế
TP.HCM, tr.190-191)
Việc phân biệt sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nhằm giúp nhà
quản trị có những điều chỉnh thích hợp trong kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Ví dụ trong ngắn hạn cần chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
nhằm nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp, còn trong dài hạn doanh nghiệp
cần ưu tiên cho kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ trên thị trường.
1.1.2. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhằm đạt được kết quả tốt nhất, công tác đào tạo và phát triển cần tuân thủ
những nguyên tắc nhất định trong quá trình đào tạo bao gồm: coi trọng khả năng phát
triển của con người, coi trọng giá trị riêng của mỗi con người, nguyên tắc kết hợp lợi
ích của người lao động với lợi ích của tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và phát triển
trong tổ chức.
 Nguyên tắc 1: Coi trọng khả năng phát triển của con người. Mỗi con người
đều có khả năng hoàn thiện, sáng tạo và phát triển khả năng của mình trong
điều kiện thuận lợi. Do vậy, doanh nghiệp nên coi trọng nguyên tắc này và tạo

4
điều kiện thuận lợi nhất để cho người lao động được tự do sáng tạo, điều này
có thể góp phần hoàn thiện hệ thống sản xuất.
 Nguyên tắc 2: Coi trọng giá trị riêng của mỗi con người. Bởi mỗi người là một
thực thể phức tạp, độc lập với nhau. Bản thân mỗi người có những ý tưởng,
sáng kiến của riêng mình và họ đều có thể đóng góp những sáng kiến riêng
của mình để góp phần hoàn thiện doanh nghiệp vì lợi ích chung.
 Nguyên tắc 3: Kết hợp lợi ích của người lao động với lợi ích của doanh
nghiệp. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động. Sự phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực
của doanh nghiệp đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm
bảo thì họ sẽ phấn đấu. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
 Động viên, khuyến khích người lao động cống hiến và đóng góp cho doanh
nghiệp.
 Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
 Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua sản phẩm của những người lao
động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Bên cạnh đó, người lao động cũng có những mong mỏi thông qua công tác đào
tạo và phát triển đó là ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng tiến trong
công việc, có được những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp cống hiến
được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi
nhu cầu cơ bản của người lao động trong doanh nghiệp được chấp nhận sẽ đảm bảo họ
cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
 Nguyên tắc 4: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lợi đáng kể.
Vì nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt trong công ty, do vậy đào tạo nguồn
nhân lực là cách duy nhất để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhất nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trước những công ty đối thủ.
Kết luận: Trong tất cả các hoạt động của các lĩnh vực khác nói chung và hoạt
động của doanh nghiệp nói riêng, điều cốt lõi để đi đến mục tiêu như đã đề ra ban đầu
một cách hiệu quả nhất chính là phải đặt ra cho mình một quy chuẩn, nguyên tắc
chung để từ đó xác định những gì mình đã đạt được và chưa đạt được. Việc áp dụng 4
quy tắc trên của doanh nghiệp trong vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể
coi như bộ khung để xây dựng các chương trình, phương pháp đào tạo cho phù hợp với
tính chất của từng nguyên tắc. Từ đó mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đã đề ra sẽ đi
đúng hướng và sớm đạt được kết quả.

5
1.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ
chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang
bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong hiện tại và tương lai gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững
của tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi như một vũ khí chiến lược của
doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
 Đối với doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nếu người lao
động được học tập đào tạo bài bản điều này sẽ giúp họ thực hiện công việc
nhanh chóng cùng với đó họ có thể đề xuất nhiều sáng kiến hơn, như vậy
đồng nghĩa với việc năng suất lao động sẽ tăng và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ ngày càng được nâng cao.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc sẽ góp phần làm giảm bớt sự giám
sát của doanh nghiệp đồng thời cũng làm giảm bớt áp lực với người lao
động. Cả người lao động và doanh nghiệp đều có lợi, người lao động được
tự chủ hơn trong công việc còn doanh nghiệp có điều kiện để giảm bớt nhân
sự ở bộ máy giám sát. Những giám sát viên này sẽ được luân chuyển đến
những bộ phận khác để thực hiện những công việc đang đòi hỏi nhiều nhân
lực hơn.
 Nâng cao tính ổn định và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và
phát triển giúp cho doanh nghiệp có cơ hội nâng cao tính ổn định và năng
lực cạnh tranh của mình. Sự ổn định của doanh nghiệp được quyết định bởi
nhiều nhân tố, trong đó nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới
sự ổn định của toàn bộ doanh nghiệp. Vì nguồn nhân lực là nhân tố giúp các
nhân tố khác có thể hoạt động một cách nhịp nhàng, thông qua đó làm cho
hoạt động của doanh nghiệp không gặp cản trở đồng thời tạo nên tính ổn
định trong doanh nghiệp.
 Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong bối cảnh nền kinh tế
ngày càng phát triển không ngừng nhờ những đổi mới khoa học, công nghệ.
Điều này đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cũng phải được nâng cao. Vậy
chỉ có đào tạo và phát triển mới giúp cho nguồn nhân lực duy trì và nâng
cao chất lượng giúp cho doanh nghiệp đáp ứng được chất lượng nguồn nhân
lực theo kịp với sự thay đổi của nền kinh tế như hiện nay.

6
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp. Việc áp dụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất kinh doanh là
đòi hỏi tất yếu với các doanh nghiệp hiện nay và việc áp dụng khoa học
công nghệ vào sản xuất kinh doanh chỉ có thể được thực hiện khi có đội ngũ
nhân lực đủ trình độ thực hiện. Muốn thực hiện được điều này nguồn nhân
lực của công ty phải thông qua quá trình đào tạo và phát triển.
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là một
trong những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là điều tất yếu nếu như một
doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của mình trên
thị trường.
 Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được
thể hiện ở các mặt sau:
 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp nhờ có hoạt động
đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động với công việc cũng tăng.
 Khi chất lượng lao động được cải thiện kéo theo doanh thu của doanh
nghiệp cũng tăng theo do vậy mức lương của người lao động cũng sẽ được
cải thiện.
 Tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tại cũng như
trong tương lai. Chính sự đào tạo và phát triển nhân lực một cách bài bản đã
cung cấp cho người lao động những kiến thức chuyên môn giúp họ thích
ứng được với công việc hiện tại và những đòi hỏi trong tương lai.
 Tạo nên tính chuyên nghiệp cho người lao động trong tổ chức. Những
nguyện vọng và nhu cầu của người lao động sẽ được đáp ứng tốt hơn. Điều
này giúp người lao động có chỗ đứng và vị thế trên thị trường lao động và
được hưởng những chế độ đãi ngộ phù hợp với khả năng của họ.
 Giúp người lao động có một cái nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc
của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ.
Vậy có thể thấy rằng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là nhu cầu tất yếu của cả doanh nghiệp và người lao động, do vậy việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần được chú trọng đầu tư về mọi
mặt.

7
1.2. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các
phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập,
công nhân sản xuất trực tiếp đến các cấp quản trị.
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Phƣơng pháp
Áp dụng cho Thực hiện tại
Cấp quản trị và
chuyên viên
Công
nhân
Cả
hai
Tại nơi
làm việc
Ngoài nơi
làm việc
1.Dạy kèm - - X X O
2.Trò chơi kinh doanh X O O O X
3.Điển cứu quản trị X O O O X
4.Hội nghị / thảo luận X O O O X
5.Mô hình ứng xử X O O O X
6.Huấn luyện tại bàn
giấy
X O O O X
7.Thực tập sinh X O O X O
8.Đóng kịch X O O O X
9.Luân phiên công việc - - X X O
10.Giảng dạy theo thứ
tự từng chương trình
- - X O X
11.Giảng dạy nhờ máy
vi tính hỗ trợ - CAI
- - X O X
12.Bài thuyết trình
trong lớp
- - X O X
13.Đào tạo tại chỗ O X O X O
14.Đào tạo học nghề O X O X O
15.Dụng cụ mô phỏng O X O O X
16.Đào tạo xa nơi làm
việc
O X O O X
(Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe (2005), “Human Resources
Management”, Pearson/Prentice Hall, p. 280)
Ghi chú:
- : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị và công nhân

8
O : Không áp dụng
X : Áp dụng
Các phương pháp trên được chia thành hai nhóm: đào tạo trong công việc và đào
tạo ngoài công việc. Nội dung dưới đây sẽ chỉ trình bày một số phương pháp chủ yếu
thuộc hai nhóm phương pháp này.
1.2.1. Phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc.
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ
thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm
làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân
công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kĩ
năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp.
1.2.1.1. Phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
Đây là phương pháp được áp dụng để đào tạo công nhân kĩ thuật, nhân viên văn
phòng lẫn các quản trị gia trên cơ sở một người đang làm việc tại công ty kèm cho
những nhân viên mới tuyển vào. Cá nhân được gọi là học viên vừa là người theo sát
cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát cách thức và phương pháp giải quyết công
việc của cấp trên, bên cạnh đó để được kết quả cao như mong muốn, người hướng dẫn
phải có kiến thức toàn diện về những công việc có mối liên hệ trực tiếp tới các mục
tiêu của cơ quan.
 Ưu điểm: đơn giản, ít tốn kém, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng
một lúc. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh
nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ
giảng dạy riêng.
 Nhược điểm: khả năng của người được chỉ định đào tạo còn hạn chế dẫn đến
việc truyền đạt những kĩ năng và kiến thức đến học viên không thực sự hiệu
quả, chưa có sự tương tác tốt giữa các cấp quản trị với các nhân viên mới.
1.2.1.2. Phương pháp thực tập sinh.
Đây thực chất là chương trình thực hành của các sinh viên. Hiện nay, phương
pháp này được áp dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp. Trong phương pháp này
sinh viên vừa có thể vừa đi học, vừa có thể thực tập tại một doanh nghiệp nào đó để
học hỏi thêm tính thực tế thương trường. Bên cạnh đó thông qua phương pháp này nhà
quản trị có thể quan sát và tìm ra được những ứng viên tiềm năng cho một công việc
cụ thể nào đó. Từ đó, họ sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn những sinh viên có tiềm năng
này sau khi chương trình thực tập kết thúc.

9
 Ưu điểm:
 Đối với sinh viên thực tập: họ sẽ được làm quen với công việc thực tế, bên
cạnh đó có họ có thể kiểm nghiệm lại những lý thuyết đã được học ở trường
và học hỏi được những kinh nghiệm thực tế trong cách giải quyết công việc.
 Đối với nhà quản trị: họ có thể kiểm tra được trình độ thực tế của các sinh
viên thông qua các công việc được giao từ đó có thêm những thông tin cụ
thể về ứng viên, điều này là một lợi thế so với việc phỏng vấn tuyển dụng
thông thường.
 Nhược điểm:
 Việc tuyển thêm các nhân viên thực tập có thể gây mất chi phí, thời gian
trong thời gian đầu do phải hướng dẫn công việc cho các sinh viên mới thực
tập.
 Gây ảnh hưởng đến hệ thống nhân sự hiện tại.
1.2.1.3. Phương pháp luân phiên công việc.
Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác nhằm mục đích giúp nhân viên có thêm kiến thức và kinh nghiệm
tại các vị trí khác nhau. Những kiến thức, kinh nghiệm thu được trong giai đoạn luân
chuyển công việc rất cần thiết, giúp họ có thể đảm nhận các công việc khác ở cấp cao
hơn.
 Ưu điểm:
 Giúp học viên được đào tạo đa kĩ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
 Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình
từ đó có kế hoạch đầu tư phát triển cho công việc sau này của mình.
 Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.
 Nhược điểm:
 Trong giai đoạn đầu mới luân chuyển công tác, nhân viên không có kĩ năng
tại vị trí mới điều này có thể ảnh hưởng đến tiến độ cũng như hiệu quả của
công việc.
 Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học
viên không hiểu đầy đủ về công việc.
 Dễ tạo áp lực do phải thường xuyên luân chuyển công việc.

10
1.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển ngoài nơi làm việc.
Đào tạo ngoài nơi làm việc là phương pháp tổ chức cho cán bộ nhân viên tham
gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn đào
tạo.
1.2.2.1. Phương pháp hội nghị / thảo luận.
Đây là phương pháp huấn luyện mà trong đó các học viên có chung một mục
đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Phương pháp này sẽ diễn ra dưới sự điều
khiển của một cấp quản trị. Người này có nhiệm vụ tổ chức và duy trì cuộc thảo luận
được diễn ra một cách trôi chảy và tránh những ý kiến đi quá xa vấn đề cần thảo luận.
Trong quá trình thảo luận, nhà quản trị lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu
giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, nhà quản trị sẽ đóng vai trò
như một người điều khiển sinh hoạt học tập.
 Ưu điểm: Các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn
luyện, đào tạo mà họ sẽ có cảm giác như mình đang tham gia giải quyết các
vấn đề khó khăn trong công việc hàng ngày của mình.
 Nhược điểm: nhà quản trị của cuộc thảo luận phải là người có kiến thức và kĩ
năng toàn diện để có được những đánh giá chính xác nhất.
1.2.2.2. Phương pháp đào tạo theo mô hình ứng xử.
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn
thảo để minh họa cho các học viên về các tình huống diễn ra thông qua đó các học
viên sẽ thấy các nhà quản trị đã vận dụng những kiến thức, kĩ năng giao tiếp để xử lý
tình huống đó như thế nào. Các tình huống trên thường được xây dựng dựa trên những
khó khăn thực tế mà doanh nghiệp thường gặp phải, thông qua phương pháp đào tạo
này có thể giúp các học viên học hỏi những kĩ năng, kiến thức thông qua video từ đó
liên hệ thực tế để xử lý tình huống khi gặp phải.
 Ưu điểm: Giúp học viên có được kinh nghiệm, kĩ năng để xử lý tình huống khi
gặp phải tại chính doanh nghiệp của mình
 Nhược điểm: Chi phí cho việc dàn dựng video: máy móc, diễn viên, ý tưởng
kịch bản…
1.2.2.3. Đào tạo nhờ máy vi tính hỗ trợ.
Đây là phương pháp phổ biến ở các nước phát triển. Học viên sẽ được đào tạo
thông qua hệ thống máy tính đã được lập trình sẵn chương trình học. Máy sẽ trả lời
mọi thắc mắc của người học, đồng thời hướng dẫn người học sử dụng những tài liệu
sẵn có để bổ sung kiến thức.
 Ưu điểm: Học viên có thể chủ động thời gian học của mình.

11
 Nhược điểm: Tốn kém chi phí và thời gian vì việc xây dựng một chương trình
đào tạo trên máy phải mất 200 giờ soạn giáo trình để phục vụ cho một giờ học
của học viên.
1.2.2.4. Bài thuyết trình.
Đây là phương pháp khá phổ biến hiện nay, thông qua người thuyết trình các
kiến thức và thông tin mới sẽ được truyền đạt đến các học viên. Khi gặp phải một vấn
đề khó mọi người cùng thảo luận và đưa ra ý kiến đóng góp.
 Ưu điểm: Học viên được trang bị kiến thức thông qua nội dung của bài thuyết
trình.
 Nhược điểm: Chi phí cho các thiết bị nghe nhìn: máy chiếu, loa, điều khiển
slide…
1.2.2.5. Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc.
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng. Điểm
khác nhau ở đây là các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy móc
thiết bị thường được đặt ở hành lang hay một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.
 Ưu điểm: so với phương pháp đào tạo tại chỗ, người học không làm gián đoạn
hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Học viên được tiếp cận với máy móc thật có
thêm kinh nghiệm làm việc thực tế.
 Nhược điểm: Tốn kém chi phí cho máy móc, thiết bị và thời gian đào đạo.
Ngoài các phương pháp nêu trên, công ty có thể khuyến khích các cán bộ học
thêm các khóa đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức,
học ngoài giờ làm, học hàm thụ…
Nhận xét: Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, mỗi phương pháp lại có những ưu khuyết điểm riêng. Do vậy để đạt được
mục tiêu trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần tìm hiểu
thật kĩ các phương pháp trên từ đó chọn ra phương pháp thích hợp với tình hình nhân
lực, loại hình ngành nghề kinh doanh cũng như tình hình tài chính của mình.
1.3. Qui trình xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển cần tuân theo một quy trình nhất
định nhằm đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả. Một quy trình đào tạo hợp lí cần phải có
các bước kiểm soát và đánh giá lại ở từng khâu nhằm đảm bảo tính chính xác tránh
những sai sót trong quá trình vận hành.

12
Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế
TP. HCM)
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Xác định nhu cầu đào tạo có thể nói là bước rất quan trọng trong việc hiện thực
hóa mục tiêu của doanh nghiệp. Hiểu một cách đơn giản nhất, xác định nhu cầu đào
tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết
quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu
quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ nhân viên cụ thể.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển bao gồm các quá trình: phân tích nhu cầu
đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo.
1.3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo.
Phân tích nhu cầu đào tạo là quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và sắp
xếp các mục tiêu, phân tích và định lượng các nhu cầu sẽ quyết định mức độ ưu tiên
cho các quyết định đào tạo.
Các quy
trình
đánh giá
được
xác định
phần
nào bởi
sự có
thể đo
lường
được
các mục
tiêu
Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết

13
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ các kĩ năng cần thiết
để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các
nghiên cứu sau:
 Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh
nghiệp)?
 Đội ngũ lao động cần có những kĩ năng nào để thực hiện tốt các công việc
(Phân tích tác nghiệp)?
 Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (Phân
tích nhân viên)?
Phân tích doanh nghiệp.
Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển,
kỉ luật lao động… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh
nghiệp và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được
những chức vụ sẽ trống. Nếu sử dụng biện pháp đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự
kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của
công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển chọn bên ngoài, doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển chọn được
nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm và
niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ
đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
Phân tích tác nghiệp.
Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt
công việc. Theo Cherrington: Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc,
tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công
việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện
công việc tốt.
Phân tích nhân viên.
Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên. Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào
tạo và những kĩ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo, phát triển.

14
1.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Việc xác định nhu cầu đào tạo được căn cứ vào bảng phân tích công việc, tình
hình thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi
nhân viên là khác nhau do kiến thức, trình độ và vị trí mà họ đảm nhiệm là không
giống nhau. Do vậy cần xây dựng một chương trình đào tạo cho phù hợp với từng cá
nhân, tuy nhiên không có một qui trình đào tạo nào đáp ứng được mọi yêu cầu cụ thể.
Doanh nghiệp sẽ xây dựng chương trình đào tạo dựa trên cơ sở sự dung hòa mong
muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển: phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức
của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo.
Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo doanh nghiệp sẽ xác định trực tiếp số lượng
nhân viên tham gia đào tạo.
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định
được nhu cầu nhân viên cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân
viên bao gồm:
 Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
 Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển...
 Nhu cầu thay thế.
 Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.
 Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng)
nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo.
Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn cần có sự chỉ thị và đồng tình từ
phía ban giám đốc do Ban giám đốc là những người hiểu rõ mục tiêu hướng tới của
công ty.
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo doanh nghiệp cần làm
đó chính là xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào đạo chính là kết quả đạt được của
hoạt động đào tạo. Mục tiêu đào tạo thường hướng đến ba mục tiêu chính:
 Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo (kĩ năng mềm, tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ của các thiết bị).
 Số lượng và cơ cấu học viên phải phù hợp với tình hình hoạt động của công ty,
tránh đào tạo tràn lan, dàn trải gây lãng phí thời gian và tiền của.

15
 Thời gian đào tạo được xác định phụ thuộc vào từng nội dung của các khóa
học thông thường với những khóa học ngắn sẽ mất từ 2 – 4 tuần, những khóa
học dài sẽ mất khoảng từ 3 – 6 tháng.
Việc xác định mục tiêu đào đạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các mục tiêu được đặt ra cần phải cụ thể, rõ ràng, đo
lường được, có tính khả thi (áp dụng phương pháp thiết lập mục tiêu thông minh
SMART) mới có thể đảm bảo công tác đánh giá được chính xác.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển.
Sau khi đề ra các mục tiêu cụ thể của mình, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn
nguồn nhân lực có đủ năng lực, phẩm chất để đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo
dựa trên các yếu tố:
 Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động: yếu tố này dựa trên những
mong muốn người lao động về những yêu cầu trong công việc như việc trau
dồi kiến thức, nâng cao trình độ chuyên môn trong công việc
 Tác dụng của việc đào tạo đối với người lao động: đối với những lao động
muốn nâng cao thành tích trong công việc cũng là đối tượng được nhắm đến
của chương trình đào tạo, phát triển.
 Triển vọng nghề nghiệp của từng người: dựa trên yếu tố này doanh nghiệp
nắm bắt được những khả năng chưa được khai thác của người lao động từ đó
có kế hoạch đào tạo, phát triển theo đúng khả năng vốn có của người lao động.
1.3.4. Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo và phát triển.
Chương trình đào đạo chính là hệ thống các môn học, kĩ năng cần thiết được xây
dựng dựa trên yêu cầu công việc. Thông qua một chương trình đào tạo có thể thấy
được những kiến thức, kĩ năng nào cần được dạy và mỗi kĩ năng được đào tạo trong
khoảng thời gian bao lâu.
Chương trình đào tạo sẽ phải được xây dựng cụ thể về số môn học sẽ được cung
cấp trong chương trình, số tiết, số giờ, giáo trình, tài liệu, học phí cho từng môn.
Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình
hình tài chính, cơ sở vật chất để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Doanh
nghiệp có thể chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp. Tuy nhiên, các
phương pháp này phải sát với chương trình đào tạo, chi phí phải thấp nhất và mang lại
hiệu quả cao nhất.
1.3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hai phương án:

16
 Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người có kinh nghiệm trong
doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa
cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực
tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên phương án này cũng còn những hạn chế như:
khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến
công việc mà người được lựa chọn làm giáo viên đảm nhiệm.
 Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại
học, công ty đào tạo, trung tâm đào tạo…). Khi sử dụng phương án này có thể
đảm bảo thông tin, kiến thức được cung cấp được cập nhật theo kịp sự tiến bộ
của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này cũng có những nhược điểm là chi
phí thuê ngoài cao, không sát với thực tế của doanh nghiệp, khả năng thực
hiện thấp.
Dù lựa chọn thực hiện phương án nào thì giáo viên cũng cần phải được tập huấn
để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung.
1.3.6. Chi phí dự tính cho việc đào tạo và phát triển.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Chi phí đào tạo
bao gồm các chi phí cho học viên, chi phí cho việc đào tạo, chi phí cho giáo viên.
Chi phí cho học viên là những chi phí phải trả trong quá trình học viên học việc,
chi phí này bao gồm: những khoản tiền cho học viên trong thời gian học việc, chi phí
nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hóa bán do gia công không đúng khi
thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của những học
viên học nghề…
Những chi phí về đào tạo bao gồm: tiền lương của những người quản lý trong
thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên
đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu, tài
liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập…
1.3.7. Thiết lập quy trình đánh giá.
Sau khi kết thúc khóa học, cần đánh giá kết quả mà chương trình đào tạo đã đạt
được về cả mặt số lượng và chất lượng. Các giai đoạn đánh giá:
 Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? (có 2 phương pháp).
 Phương pháp 1: kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học.
 Phương pháp 2: dùng phiếu đánh giá
 Giai đoạn 2: tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên
sau đào tạo.

17
Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo
các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế để thực hiện công
việc như thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong
công việc…
 Phương pháp đánh giá bao gồm:
 Phân tích thực nghiệm: chọn hai nhóm thực hiện, ghi lại kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn
một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, nhóm còn lại vẫn thực hiện công
việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện công việc
cả về số lượng lẫn chất lượng giữa hai nhóm.
 Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí
đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
 Đánh giá hiệu quả theo 4 vấn đề cơ bản:
 Phản ứng: cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào
tạo. Họ có cảm thấy hài lòng với chương trình đào tạo không? Nội dung
chương trình đào tạo có phù hợp với nội dung công việc thực tế hay không?
 Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì so với kết quả tham
dự khóa học hay không?
 Học thuộc: kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ
năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?
 Mục tiêu: đây là vấn đề cơ bản quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng của học
viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?
1.3.8. Đánh giá hiệu quả của phương pháp đào tạo.
Đánh giá hiệu quả của phương pháp đào tạo thông qua chất lượng lao động được
đào tạo. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc, sự
chênh lệch năng suất trước và sau đào tạo, chất lượng sản phẩm, mức độ hoàn thành
nhiệm vụ được giao… của người lao động sau khi được đào tạo so với trước khi được
đào tạo.
Đánh giá thông qua ý kiến của giảng viên, người học, các bên liên quan về kiến
thức, cách tổ chức đào tạo được sử dụng trong chương trình đào tạo.
Tóm lại: Để xây dựng nên một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
có thể ứng dụng và đem lại hiệu quả tốt cần phải làm tốt tất cả các bước từ việc xác
định nhu cầu đến thiết lập quy trình đánh giá quá trình đào tạo và phát triển. Tuy
nhiên, trong quá trình xây dựng chương trình cần phải có sự liên kết, kiểm tra giữa các
quy trình cũng như đánh giá lại các bước trong quá trình xây dựng nếu cần thiết để

18
đảm bảo chương trình đáp ứng đúng mục tiêu đã đặt ra và kết quả đạt được sau khi đào
tạo và phát triển.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.4.1.1. Sự phát triển của khoa học – công nghệ.
Ngày nay, cùng với sự tiến bộ của xã hội, ngày càng nhiều những phát minh
khoa học được nghiên cứu và ứng dụng vào cuộc sống và hoạt động sản xuất kinh
doanh. Điều này đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kĩ năng
mới. Vì vậy, doanh nghiệp luôn phải trang bị, cập nhật những kiến thức mới nhất cho
đội ngũ lao động của mình nhằm giúp họ thích ứng với những thay đổi của khoa học
công nghệ. Đối với các doanh nghiệp sản xuất hiện nay, máy móc đang dần thay thế
con người trong các công đoạn sản xuất nhưng lại đòi hỏi về chất lượng cũng như kiến
thức kỹ năng để vận hành các máy móc.
1.4.1.2. Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization).
Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả
năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng
lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh
tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức là nguồn lực quan trọng
bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức.
Tạo dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc
đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm
nhìn của tổ chức. Hơn nữa, việc hướng doanh nghiệp thành “tổ chức học tập” sẽ giúp
doanh nghiệp không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng
tạo vượt bậc một cách bền vững.
1.4.1.3. Sự cạnh tranh trên thị trường.
Muốn đứng vững được trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Chính con người là yếu tố tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp do vậy doanh nghiệp cần chú trọng vào việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ
đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở
rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả. Do vậy

19
các mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp đã đặt ra được cụ thể hóa bằng
các chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Thông qua các
chiến lược phát triển của doanh nghiệp các hình thức đào tạo, phương thức đào tạo, số
lượng đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào sẽ có người được cử đi đào tạo, kinh phí đào
tạo… sẽ được tính toán kĩ lưỡng sao cho phù hợp với chiến lược đã đề ra của doanh
nghiệp.
1.4.2.2. Văn hóa của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và
nhỏ chưa thật sự chú trọng tới nhân tố gắn kết, phát triển con người, chính là yếu tố
văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy sự phát triển của họ chỉ dừng lại ở một mức nào đó, và
ít tạo được dấu ấn riêng cho mình. Muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị
trường và xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng
được nền văn hóa đặc trưng cho mình. Chỉ khi đó, họ mới phát huy được tiềm năng
của mọi cá nhân, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.4.2.3. Đặc thù sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các máy móc thiết bị việc trau dồi
kiến thức về những đổi mới cải tiến của máy móc là việc rất quan trọng vì điều này
ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Chính vì vậy, để nắm bắt được những
cải tiến thiết bị, máy móc doanh nghiệp cần tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn cho
đội ngũ lao động.
1.5. Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của các doanh nghiệp trong việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trên thế giới đã có rất nhiều công ty thành công với mô hình đào tạo, phát triển
nhân viên chuyên nghiệp như chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh Mcdonald, tập đoàn
Motorla, công ty Tire Plus... Tại Việt Nam trong những năm gần đây cũng bắt đầu ứng
dụng những mô hình đào tạo, phát triển nhân lực chuyên nghiệp như trên thế giới có
thể kể đến như tập đoàn FPT với hệ thống trường đại học FPT chuyên đào tạo các
chuyên viên, lập trình viên, kĩ thuật viên cho công ty, tập đoàn Tae Kwang Vina…
1.5.1. Bài học từ chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh McDonald.
Tại McDonald – chuỗi cửa hàng bán thức ăn nhanh trên toàn thế giới với 31.000
cửa hàng trên 119 quốc gia, tất cả nhân viên đều phải được đào tạo trong thời gian từ
3- 6 tháng. Sau khi được cấp chứng chỉ, nhân viên đủ điều kiện làm việc trong bất kỳ
cửa hàng nào của McDonald.

20
Ray Kroc- người đồng sáng lập thương hiệu thức ăn nhanh - McDonald’s từng
nói “Nếu chúng ta muốn đi bất cứ nơi nào, chúng ta phải có tài năng và tôi sẽ đầu tư
vào tài năng”. Ông đã lập trường ĐH Hamburger để hiện thực hóa điều này.
Năm 1961, chỉ 6 năm sau khi thành lập thương hiệu McDonald’s, Fred Turner -
cựu Chủ tịch cấp cao của McDonald’s và Ray Kroc đã thành lập trường ĐH
Hamburger trong tầng hầm của một nhà hàng McDonald’s ở Elk Grove Village,
Illinois.
Ngay thời điểm đó, trường Đại học này đã xác định nhiệm vụ của họ là trở thành
chuyên gia trong việc phát triển tài năng vì đây là điểm mấu chốt quan trọng trong việc
xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ở bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào. Đặc
biệt trong lĩnh vực dịch vụ - một ngành công nghiệp không khói phức tạp, tài năng
lãnh đạo càng được chú trọng. ĐH Hamburger đào tạo đội ngũ lãnh đạo cho toàn bộ hệ
thống McDonald’s của họ trên toàn cầu và các sinh viên bản xứ hay du học sinh đến
đây không phải để học chế biến thức ăn đơn thuần mà là học cách trở thành những nhà
lãnh đạo và phương thức kinh doanh lĩnh vực dịch vụ, nhà hàng.
Từ lớp học đầu tiên chỉ có 15 sinh viên tốt nghiệp vào tháng 02/1961, đến nay
mỗi năm, ĐH Hamburger có hơn 5.000 sinh viên theo học và đã có 90.000 nhà quản lý
nhà hàng, chủ cửa hàng nhượng quyền,…“bước” ra từ “lò” đào tạo và phát triển tài
năng kinh doanh này.
Một trong những chương trình đào tạo được áp dụng ở ĐH Hamburger là kết hợp
những bài tập gắn liền với những chiếc hamburger kéo dài cả tuần, đào tạo các sinh
viên với nhiều nội dung chủ yếu dựa trên phương pháp thực hành, hiểu được giá trị
món ăn, cách chế biến đúng kiểu McDonald’s, cách phục vụ đặc trưng là thế nào và
làm sao để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng trong lĩnh vực dịch vụ, nhà hàng.
Những gì sinh viên nơi đây học và thực hành đều là những tình huống có thật
diễn ra trong thực tế với rất nhiều kiểu mua hàng, nhiều đối tượng khách hàng trực
tiếp, qua điện thoại hoặc những tình huống rủi ro như bốc cháy trong nhà bếp, nhân
viên làm sai quy trình,… Người quản lý phải nhanh chóng xử lý và đôi khi phải sử
dụng cảm giác của mình - một bài học rất khó hình dung và phải có trải nghiệm. Rất
nhiều sinh viên hào hứng với việc được đào tạo một cách trực quan sinh động liên tục
như thế và chỉ kéo dài trong một thời gian vừa đủ trước khi người học nhàm chán.
Trong tình hình kinh tế khó khăn, có vẻ việc đầu tư cho nguồn nhân lực là điều
xa xỉ đối với các doanh nghiệp, hơn nữa đây còn là một sự đặt cược mà kết quả của nó
không thể nhận biết ngay lập tức như việc kinh doanh một món hàng. Tuy nhiên, thay
vì trông chờ vào vận mệnh, một nhà lãnh đạo tài năng và bản lĩnh sẽ dễ dàng thấy rằng
đây là cuộc đặt cược mà bạn có thể kiểm soát được kết quả, mang đến thành công bền

21
vững. Nhờ sớm nhận thức được điều này ngay từ những ngày đầu thành lập và mạnh
dạn “đặt cược”, mà giờ đây, McDonald’s đang sở hữu những nhân tài gắn bó đã 20, 30
năm - thâm niên hiếm thấy ở bất kỳ tập đoàn nào khác.
Bản thân mỗi cá nhân đôi khi cũng cần đặt cược vào tài năng của mình để xây
dựng sự nghiệp. Brett Turner, Charlie Bell, Jim Skinner,… tất cả đã bước lên đỉnh cao
rực rỡ của sự thành công trong kinh doanh, trở thành những nhà lãnh đạo, giám đốc
điều hành từ căn bếp của các cửa tiệm McDonald’s. Chính nơi đây đã dạy cho họ rất
nhiều điều bổ ích về cách làm việc và điều hành nhóm cùng với những định hướng rõ
ràng cho tương lai, sự quyết tâm, nỗ lực, giúp họ từng bước đạt được những thành tựu
trong sự nghiệp.
Tất cả những con người đáng học hỏi đó, thành công liệu có đến với họ dễ dàng
và tự nhiên? Chắc chắn không! Vì chính họ đã mạnh dạn đặt cược vào tài năng của
mình. ĐH Hambuger hiện đặt trụ sở ở khắp nơi trên thế giới từ Mỹ, Brazil, Anh, Thụy
Sĩ, Úc, Nhật, gần đây nhất là Thượng Hải và Vệt Nam.
1.5.2. Bài học từ Motorola.
Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó
khăn. Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas Instruments,
nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Nhưng chỉ 5 năm sau, doanh số bán chất
bán dẫn của Texas Instruments đã tụt xuống hàng thứ 4 và các sản phẩm điện tử khác
của công ty đã bị bao vây và cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài. Khác với các công ty khác thường tìm cách sa thải nhân viên hàng loạt hay
đóng của một số nhà máy để cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh,
Robert.W.Galvin cho rằng các nhân viên của họ vẫn có thể đảm bảo được một chút lợi
thế cạnh tranh cần thiết. Vào năm 1984, Galvin đã yêu cầu phải dành ít nhất 1,5% tiền
lương của mỗi nhà quản trị cho việc đào tạo. Năm 1992, Motorola đã chi 120 triệu
USD tương đương với 3,6% quỹ lương đào tạo, đảm bảo bình quân mỗi năm một nhân
viên có được 36 giờ đào tạo. Năm 1993, tạp chí Fortune đã gọi Motorola là “tiêu
chuẩn vàng” trong việc đào tạo và phát triển nhân viên công ty.
Các công nhân ở nhà máy Motorola được học thiết kế trên máy tính, robot và sản
xuất theo yêu cầu của khách hàng không chỉ từ sổ tay hay bài giảng, mà còn qua cả
việc sáng tạo và chế ra những chi tiết nhựa trang trí. Không chỉ nhân viên mà cả nhà
cung ứng cũng được đào đạo. Các giảng viên không phải là những giáo sư mà là
những kĩ sư, các nhà khoa học và những quản trị gia giàu kinh nghiệm được tuyển
chọn nghiêm ngặt và được đào tạo cách dạy dựa vào thực hành, chú trọng vào việc làm
thế nào để cho các học viên học qua việc làm. Motorola tính toán rằng 1$ chi cho đào
tạo sẽ đem lại 30$ nâng cao năng suất trong 3 năm. Từ năm 1987 đến 1993, công ty đã

22
cắt giảm chi phí được 3,3 triệu USD do công nhân được đào tạo để đơn giản hóa các
quy trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm. Doanh số bán hàng
trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%.
Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22,2 tỷ USD, đã chi 150 triệu
USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000 nhân
viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo. Con trai của Galvin hiện là chủ tịch
Motorola, Christopher cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên. Vào cuối thập
niên 90, mỗi công nhân có từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm, ngân sách đào tạo hằng
năm tăng đến 300 triệu USD. Các nhân viên và các nhà quản lý đều có thể lựa chọn
trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại đại học Motorola ở Schaumburg, Illinois và
ở 13 địa điểm khác trên thế giới. Rõ ràng là các nhà quản trị Motorola tin rằng tính
sáng tạo và khả năng thích nghi là hết sức quan trọng để thành công trên thị trường
toàn cầu cạnh tranh mạnh mẽ và họ cho rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào
sự thành công đó.
Tóm tắt chƣơng 1: Nội dung chương 1 tập trung làm rõ các vấn đề cơ bản gồm
khái niệm về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các phương pháp
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Những lý thuyết được nêu ra trong chương 1 sẽ
là tiền đề để phân tích rõ hơn về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong chương 2. Từ đó chương 3 sẽ đề
xuất những giải pháp giải quyết những tồn tại trong đào tạo, phát triển của công ty Cổ
phần máy công trình Thăng Long.

23
CHƢƠNG 2.
PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY CÔNG TRÌNH
THĂNG LONG.
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long.
Thông tin chung.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY CÔNG TRÌNH THĂNG LONG.
Địa chỉ: cụm công nghiệp Khắc Niệm, phường Khắc Niệm, thành phố Bắc Ninh,
tỉnh Bắc Ninh.
Địa chỉ văn phòng: 108 Ngô Gia Tự, p. Đức Giang, q. Long Biên, Hà Nội.
Tên giao dịch: THĂNG LONG COMA JSC.
Giấy phép kinh doanh: 0101394992 – ngày cấp: 25/08/2003.
Loại hình công ty: công ty cổ phần.
Vốn điều lệ: 20 tỷ đồng.
Ngành nghề kinh doanh: cho thuê, sản xuất, kinh doanh lắp ráp các loại ô tô, máy
công trình xây dựng.
Giám đốc: Hồ Thị Thu Quỳnh.
Điện thoại: 02413717222, fax: 02413717167.
Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long được thành lập và đi và hoạt động
từ năm 1993, trải qua quá trình phát triển với nhiều lần thay đổi và điều chỉnh các điều
lệ công ty đã có những thay đổi lần cuối vào tháng 08/2003. Tính đến thời điểm này
công ty hoạt động dựa trên giấy phép kinh doanh được cấp vào 25/08/2003. Công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long là một trong những doanh nghiệp uy tín hàng đầu
Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh, cho thuê và sản xuất phụ tùng các loại ô tô, thiết
bị máy công trình, đặc biệt là các loại cần cẩu, máy xúc, xe lu, xe ủi và nhiều loại thiết
bị khác của các hãng lớn như: KOMATSU, HITACHI, KOBELCO, TADANO,
KATO, SUMIMOTO, CATERPILAR, DAEWOO, HUYNDAI, SAMSUNG… Tất cả
các loại máy móc trên được nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Mĩ và một số
nước Châu Âu.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, trong những năm đầu đi vào hoạt
động công ty đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, sau hơn 20 năm hoạt động trên thị

24
trường, với nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo công ty, đội ngũ kĩ sư, cán bộ công
nhân viên, công ty đã tạo được uy tín lớn với các nhà đầu tư, khách hàng trong và
ngoài nước. Hàng hóa, sản phẩm của công ty đã và đang có mặt trên hầu hết các công
trình trọng điểm ở cả trong và ngoài nước.
Năm 2004, do nhu cầu phát triển của thị trường, bằng những kinh nghiệm và
nguồn lực đạt được, công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất chế tạo tại KCN Khắc
Niệm, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh. Nhà máy được hoạt động dựa trên dây
chuyền, thiết bị công nghệ cao cấp của Nhật Bản và Hàn Quốc chuyên sản xuất, lắp
ráp phụ tùng máy công trình phục vụ nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu.
Trong tương lai, công ty cổ phần máy công trình Thăng Long sẽ tiến hành mở
rộng phạm vi hoạt động của mình trên cả nước, trước hết là mở thêm văn phòng đại
diện tại thành phố Hồ Chí Minh và một nhà máy sản xuất tại tỉnh Bình Dương.
Một số ngành nghề kinh doanh chủ yếu.
Công ty cổ phần máy công trình Thăng Long hiện đang hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh, sản xuất láp ráp ô tô, cho thuê máy móc, thiết bị công trình xây dựng.
Công ty cũng tham gia vào các dự án xây dựng
Bảng 2.1. Một số ngành nghề kinh doanh của công ty
STT Tên ngành Mã ngành
1. Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác 4511
2. Bảo dưỡng sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác 45200
3. Bán phụ tùng, các bộ phận phụ trợ của ô tô 4530
4. Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 4659
5. Cho thuê xe có động cơ 7710
6. Sản xuất phương tiện, thiết bị vận tải khác 30990
7. Sản xuất plastic và cao su tổng hợp dạng nguyên sinh 2013
8. Xây dựng công trình kĩ thuật dân dụng 42900
9. Xây dựng công trình công ích 42200
10. Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ 4210
11. Sản xuất linh kiện điện tử 26100
12. Sản xuất thiết bị truyền thông 26300
13. Sản xuất sản phẩm điện dân dụng 26400
14. Sản xuất thiết bị đo lường, điều tra, định hướng, điều
khiển
26510

25
STT Tên ngành Mã ngành
15. Sản xuất mô tơ, máy phát, biến thế điện, thiết bị phân
phối và điều khiển điện
2710
16. Sản xuất dây cáp, sợi cáp quang học 27310
17. Sản xuất đồ điện dân dụng 27500
18. Sản xuất phụ tùng, bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ
và động cơ xe
29300
19. Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp 33200
20. Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác 7730
(Nguồn: Phòng hành chính-tổng hợp)
Trong đó ngành nghề cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình (mã
ngành: 7730), bán phụ tùng các bộ phận phụ trợ ô tô (mã ngành: 4530) và ngành sản
xuất phụ tùng, bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ (mã ngành: 29300) chiếm tỉ trọng
cao trong tổng doanh thu của công ty.
2.1.2. Tình hình hoạt động của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long trong
giai đoạn 2011-2013.
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống và
không ổn định trong những năm gần đây.
Bảng 2.2. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2011-2013
(Đơn vị: VNĐ)
2011 2012 2013
Doanh thu 36.877.730.273 18.108.001.614 22.305.759.949
Chi phí 37.122.453.851 17.964.870.863 23.687.548.799
Lợi nhuận (244.723.578) 143.130.751 (1.381.788.850)
(Nguồn: Phòng Hành chính-tổng hợp)
Tình hình doanh thu

26
Biểu đồ 2.1. Doanh thu của công ty 2011-2013
Doanh thu của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có sự sụt giảm trong
3 năm gần đây. Năm 2012, doanh thu của công ty giảm 18.769.728.659 đồng, tương
ứng giảm 51%. Con số trên cho thấy sự sụt giảm doanh thu của công ty trong năm
2012 là rất lớn nguyên nhân của việc này là do trong năm 2012 kinh tế biến động,
nhiều công trình dừng thi công mà công ty lại kinh doanh trong lĩnh vực đặc thù về
xây dựng là cung cấp và cho thuê máy công trình nên việc bán cũng như cho thuê máy
công trình gặp nhiều khó khăn, lượng khách hàng kí hợp đồng với công ty giảm. Sang
đến năm 2013, doanh thu của công ty có tăng 4.197.758.335 đồng tương ứng với mức
tăng 23%. Công ty đã kí kết thêm được những hợp đồng mới tại các dự án xây dựng
khu đô thị, nghỉ dưỡng tại thành phố Quảng Ninh, cùng với đó công ty cũng nhận
được những đơn đặt hàng sản xuất ô tô con và ô tô tải từ các công trình xây dựng.
Điều này phản ánh đội ngũ lao động trong công ty đã cố gắng nỗ lực hết mình trong
việc giải quyết khó khăn của công ty. Các phòng ban kinh doanh đã nỗ lực tìm kiếm
khách hàng cho công ty.
Tình hình lợi nhuận.
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu 36877730273 18108001614 22305759949
,0
5000000000,0
10000000000,0
15000000000,0
20000000000,0
25000000000,0
30000000000,0
35000000000,0
40000000000,0

27
Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận của công ty 2011-2013
Lợi nhuận của công ty trong những năm gần đây không ổn định. Năm 2011 lợi
nhuận là (244.723.578) mặc dù doanh thu trong công ty trong năm đạt được là
36.877.730.273. Nguyên nhân do các khoản chi phí giá vốn hàng bán, chi phí tài
chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong công ty khá lớn do vậy
doanh thu không đủ để bù lại khoản chi phí mà công ty đã bỏ ra trước đó.
Năm 2012, lợi nhuận của công ty tăng 387.854.329 đồng tương ứng mức tăng
158,49%. Do trong năm này công ty đã tập trung đẩy mạnh tiến độ hoàn thiện các sản
phẩm dở dang của năm 2011 do vậy làm giảm giá vốn hàng bán. Công ty đã chú trọng
hơn vào vấn đề tìm giá cả đầu vào nhằm đảm bảo nguồn hàng ổn định. Công ty đã cắt
giảm việc sử dụng vay ngắn hạn và dài hạn chủ yếu sử dụng vốn chủ sở hữu giúp giảm
áp lực trong việc trả lãi vay và những rủi ro lãi suất. Việc tái cơ cấu bộ phận sản xuất
đã giúp tiết kiệm được các chi phí. Tất cả những nỗ lực trên của công ty đã góp phần
làm giảm chi phí trong năm do vậy năm 2012 công ty kinh doanh đạt hiệu quả hơn so
với năm 2011.
Năm 2013, tình hình lợi nhuận của công ty lại sụt giảm nghiêm trọng, lợi nhuận
cả năm là (1.381.788.850) đồng. Nguyên nhân do tình hình lạm phát trong năm 2013
tăng mạnh khiến giá cả nguyên vật liệu tăng, làm cho giá vốn hàng bán của công ty
tăng 47,33%. Cùng với đó, các chi phí kho bãi bảo dưỡng máy móc trong kho tăng cao
và các chi phí quản lý tăng nên tổng chi phí trong năm cao. Mức tăng lợi nhuận không
đủ để bù lại những chi phí bỏ ra nên kéo theo lợi nhuận trong năm giảm mạnh.
Tóm lại: Qua những phân tích về tình hình hoạt động của công ty Cổ phần máy
công trình Thăng Long, có thể thấy rõ tình hình kém ổn định trong kinh doanh của
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Lợi nhuận (244.723.578) 143.130.751 (1.381.788.850)
(1600000000,0)
(1400000000,0)
(1200000000,0)
(1000000000,0)
(800000000,0)
(600000000,0)
(400000000,0)
(200000000,0)
,0
200000000,0
400000000,0

28
công ty trong những năm gần đây dẫn đến doanh thu và lợi nhuận không cao. Thực
trạng này cho thấy nguồn nhân lực trong công ty làm việc chưa thực sự hiệu quả.
Nguyên nhân có thể do trình độ chuyên môn của người lao động chưa được nâng cao,
những kiến thức mới vẫn chưa được cập nhật đến người lao động. Từ đó, công ty cần
có những giải pháp đào tạo và phát triển nhằm hoàn thiện đội ngũ nhân lực để mang
lại hiệu quả kinh doanh cho công ty.
2.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Đại hội đồng cổ đông.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long, quyết định những vấn đề quan trọng liên quan đến hoạt
động của công ty. Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định mức cổ tức thanh toán
hàng năm cho mỗi loại cổ phần phù hợp với luật doanh nghiệp, quyết số lượng thành
viên trong hội đồng quản trị, bầu hoặc bãi miễn thay thế các thành viên trong hội đồng
quản trị, quyết định lương, thưởng của các thành viên trong hội đồng quản trị, thông
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Ban kiểm soát
Phòng
hành
chính
–tổng
hợp
Phòng
kế
toán
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kĩ
thuật-
sản
xuất
Phòng
công
nghệ

29
qua định hướng phát triển công ty do ban giám đốc trình lên Bên cạnh đó, đại hội đồng
cổ đông có quyền hạn trong việc chia tách, hợp nhất, sáp nhập hoặc chuyển đổi công
ty, tổ chức lại, giải thể công ty và chỉ định người thanh lý.
Hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giám sát hoạt động kinh doanh và các công
việc của công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả
các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc về đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có những trách nhiệm quyết định kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
ngân sách hàng năm, xác định mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược
được đại hội đồng cổ đông thông qua, đề xuất các loại cổ phiếu có thể phát hành và
tổng số cổ phiếu phát hành theo từng loại, tổ chức chi trả cổ tức, giám sát ban giám
đốc và các cán bộ quản lý các phòng ban khác, bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức giám
đốc hoặc cán bộ quản lý tại các phòng ban trong công ty, đề xuất việc tái cơ cấu hoặc
giải thể công ty.
Ban giám đốc bao gồm: giám đốc và phó giám đốc.
Giám đốc điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự giám
sát của hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. Giám đốc quyết
định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của công ty như: kí kết
các hợp đồng mua, bán của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và các dự
án công trình của công ty, xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn
của công ty. Giám đốc cũng có quyền bổ nhiệm, bãi miễn, các chức danh quản lý trong
công ty và các phòng ban, quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao
động trong công ty.
Phó giám đốc giúp việc cho giám đốc trong việc quản lý, điều hành các hoạt
động trong công ty theo sự phân công của giám đốc bao gồm: thực hiện và điều phối
các công việc được phân công và chịu trách nhiệm trước giám đốc về hiệu quả hoạt
động, trực tiếp kiểm tra mọi hoạt động của các phòng ban, các đơn vị trực thuộc công
ty, điều hành và giải quyết các hợp đồng kinh doanh, dự án theo ủy quyền của giám
đốc.
Ban kiểm soát.
Ban kiểm soát bao gồm 4 thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm
soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lí, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng
trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán. Ban
kiểm soát hoạt động độc lập với hội đồng quản trị và ban giám đốc.
Phòng hành chính-tổng hợp.

30
Chịu trách nhiệm trong công tác tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản
xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ, lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây
dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm, tham mưu cho Ban giám đốc
xây dựng quy chế trả lương, thưởng. Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao
động theo luật định và quy chế của công ty. Theo dõi, giám sát việc chấp hành nội quy
lao động, nội quy, quy chế của công ty và thực hiện công tác kỷ luật.
Phòng kế toán.
Quản lý nguồn vốn và quỹ của công ty, thực hiện công tác tín dụng kiểm tra,
phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phụ trách cân đối thu – chi báo cáo,
quyết toán, thực hiện chi trả tiền lương cho các cán bộ, công nhân viên, thực hiện
thanh toán, quyết toán với khách hàng, thực hiện nghĩa vụ của công ty với nhà nước.
Phòng kinh doanh.
Chịu trách nhiệm thu thập thông tin, đánh giá tình hình thị trường, xây dựng kế
hoạch tiêu thụ sản phẩm. Tham mưu cho Giám đốc về giá bán sản phẩm, chính sách
quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý. Tư vấn
cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo.
Phòng kĩ thuật-sản xuất.
Tiến hành hoạt động sản xuất của công ty, tiếp nhận những ý kiến từ phòng công
nghệ đối với việc phát triển sản phẩm, nhận gia công các đơn đặt hàng mà công ty đã
kí kết, kiểm tra quy trình thực hiện công việc, giám sát sản phẩm trong sản xuất và
trước khi bàn giao lại cho khách hàng, tiến hành bảo trì bảo dưỡng các máy công trình
của công ty.
Phòng công nghệ.
Phòng công nghệ là phòng ban nghiên cứu, phát triển sản phẩm, tiếp nhận sự
chuyển giao công nghệ từ các nhà cung cấp sản phẩm máy công trình. Đây là phòng
ban có chức năng tạo nên sự khác biệt trong các sản phẩm của doanh nghiệp.
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long là công ty chuyên về sản xuất phụ
tùng máy móc công trình, ô tô và cho thuê máy công trình xây dựng nên số lượng nhân
viên của công ty chủ yếu là nam giới và tập trung phần lớn ở nhà máy còn lại được
phân bổ ở các phòng ban trong công ty. Do vậy, việc bố trí và sử dụng lao động một
cách chặt chẽ là vấn đề luôn được ban lãnh đạo công ty quan tâm hàng đầu. Công ty
chỉ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu cần thiết cho các vị trí làm việc mới hoặc thay
thế các vị trí cũ. Bộ phận tuyển dụng phải có tờ trình xin Giám đốc phê duyệt, đồng ý.
Bên cạnh đó để đáp ứng các đơn đặt hàng đúng hẹn, công ty tiến hành tổ chức thuê

31
ngoài lao động. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các buổi bồi dưỡng đào tạo đội
ngũ lao động cũng như các khóa bồi dưỡng kiến thức cho toàn bộ cán bộ nhân viên
nhằm nâng cao năng lực làm việc, đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh
doanh từ đó mang lại hiệu quả kinh doanh của công ty.
Tính đến năm 2013 tổng số cán bộ, nhân viên trong công ty là 540 người được
phân bổ như sau.
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo chức năng.
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng
Chỉ tiêu
2011 2012 2013
Số
ngƣời
Tỉ lệ
(%)
Số
ngƣời
Tỉ lệ
(%)
Số
ngƣời
Tỉ lệ
(%)
Lao động trực tiếp 440 72,13 423 71,82 410 75,93
Lao động gián
tiếp 170 27,87 166 28,18 130 24,07
Tổng 610 100 589 100 540 100
Qua bảng số liệu trên có thể thấy số lượng cán bộ công nhân viên giảm dần qua
các năm. Từ năm 2011 đến năm 2012, số lượng cán bộ, công nhân viên giảm 21 người
tương ứng với với giảm 3,44%. Sang năm 2013 số lượng cán bộ hiện tại của công ty là
540 người, giảm đi so với năm 2012 là 49 người tương ứng với mức giảm 8,32%.
Nguyên nhân trên bắt nguồn từ việc trong những năm gần đây, công ty đã chú trọng
đến việc trang bị máy móc, cải tiến kĩ thuật, mua mới các thiết bị máy móc thay thế
những máy móc lỗi thời do vậy cần ít nhân công hơn. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ tại
các phòng ban trong công ty có nhiều trường hợp đã đến tuổi nghỉ hưu nên được công
ty giải quyết cho về hưu. Công ty cũng cắt giảm một số cán bộ không đủ năng lực
chuyên môn hoặc hết hạn hợp đồng. Cùng với đó, trong những năm này số lượng hợp
đồng kí mới giảm nên lao động gián tiếp và trực tiếp trong công ty cũng giảm theo.
Lực lượng lao động trực tiếp trong công ty luôn chiếm khoảng 70% tổng số
lượng lao động trong toàn công ty. Sở dĩ có điều này là do đặc thù ngành nghề sản
xuất của công ty liên quan đến sản xuất, gia công máy móc, lắp ráp các loại máy móc,
thiết bị, ô tô nên cần nhiều lao động trực tiếp để sản xuất ra các sản phẩm. Số lượng
lao động gián tiếp gồm nhân viên văn phòng trực thuộc các phòng ban trong công ty,
họ có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo các hoạt động của công ty trình lên ban giám đốc,
nghiên cứu, phát triển sản phẩm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty.

32
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ
2011 2012 2013
Số ngƣời Tỉ lệ(%) Số ngƣời Tỉ lệ(%) Số ngƣời Tỉ lệ(%)
Đại học 165 27,05 155 26,32 123 22,78
Cao học 5 0,82 11 1,87 7 1,30
Trung cấp 285 46,72 278 47,20 270 50,00
THPT 155 25,41 145 24,61 140 25,92
Tổng 610 100 589 100 540 100
Nhìn vào bảng số liệu trên, dễ dàng nhận thấy rằng lao động có trình độ trung
cấp và tốt nghiệp THPT chiếm tỉ lệ cao trong toàn công ty dao động trong khoảng
70%, điều này có được là do đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên số
lượng lao động có trình độ trung cấp và tốt nghiệp THPT có giảm trong vòng 3 năm.
Từ 2011 đến 2013 giảm 30 người, điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng đầu tư các
trang thiết bị máy móc giảm dần sự tham gia của con người trong khâu sản xuất.
Tuy vậy, số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học lại giảm đi qua các
năm từ năm 2011 đến 2013 giảm 40 người tương ứng với mức giảm 24,24%. Bên cạnh
những lao động về hưu thì có một số lao động đã chuyển công tác. Điều này chứng tỏ
chính sách sử dụng lao động của công ty còn chưa hiệu quả. Công ty chưa có chính
sách đãi ngộ tốt với lao động nên dẫn đến thiếu hụt lao động có trình độ chuyên môn.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo tuổi.
Bảng 2.5.Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi
2011 2012 2013
Số ngƣời Tỉ lệ(%) Số ngƣời Tỉ lệ(%) Số ngƣời Tỉ lệ(%)
18 - 30 220 36,07 250 42,45 260 48,15
31 - 45 238 39,02 219 37,18 210 38,89
Trên 45 152 24,91 120 20,37 70 12,96
Tổng 610 100 589 100 540 100

33
Cơ cấu lao động của công ty khá trẻ, những lao động trong độ tuổi từ 18 – 30
chiếm khoảng 45%-50%, nhóm tuổi này có xu hướng tăng dần qua các năm, từ năm
2011 - 2013 tăng 12,08%. Đây là nhóm độ tuổi năng động, trẻ trung, đầy nhiệt huyết,
có tính sáng tạo trong công việc. Điều này mang lại hình ảnh trẻ trung của công ty
trong mắt khách hàng.
Nhóm tuổi từ 31-45 chiếm khoảng 40% trong cơ cấu lao động của công ty. Lao
động của nhóm tuổi này được phân bổ tại các phòng ban lớn, thường ở cấp độ quản lý
chung như: trưởng phòng tổ chức, quản lý phân xưởng đồng thời chịu trách nhiệm
kiểm tra giám sát công việc. Đây là nhóm độ tuổi có kiến thức chuyên môn cao và
kinh nghiệm làm việc lâu năm.
Nhóm tuổi trên 45 thường là những người trong ban lãnh đạo công ty và làm tại
các phòng ban trong công ty. Đây là nhóm tuổi gồm những người có kinh nghiệm, am
hiểu về tình hình kinh doanh và phát triển của công ty. Họ khá nhạy cảm với sự biến
động của nền kinh tế vì thế họ có thể đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với
công ty. Bên cạnh đó, họ cũng là những người hướng dẫn, chỉ bảo cho nhóm lao động
trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong công việc.
Mặc dù công ty đang có xu hướng trẻ hóa nguồn nhân lực bởi những người trẻ
thường năng động và có nhiệt huyết. Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm cũng như kĩ
năng làm việc, do vậy để sử dụng tốt nguồn nhân lực trẻ tuổi này công ty nên có
những khóa đào tạo và phát triển đối với nhóm lao động này.
2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo giới tính.
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu
2011 2012 2013
Số lƣợng Tỉ lệ(%) Số lƣợng Tỉ lệ(%) Số lƣợng Tỉ lệ(%)
Nam 489 80,16 480 81,49 440 81,48
Nữ 121 19,84 109 18,51 100 18,52
Tổng 610 100 589 100 540 100
Số lượng lao động nam luôn chiếm tỉ trọng khoảng 80% trong 3 năm 2011-2013.
Điều này có được do đặc thù công việc tại công ty liên quan đến gia công, chế tạo, sản
xuất máy móc nên đòi hỏi những lao động có sức khỏe tốt chịu được áp lực và cường
độ công việc cao. Số lao động nữ được phân bổ tại các phòng ban trong công ty như:
phòng kế toán, phòng hành chính, phòng kinh doanh. Những công việc tại các phòng
ban trên yêu cầu sự tỉ mỉ và chính xác phù hợp với các lao động nữ. Nhìn chung, sự
phân bố công việc theo giới tính tại công ty là khá hợp lý.

34
Kết luận: Thông qua phân tích thực trạng đội ngũ nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long có thể nhận thấy đội ngũ lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ lớn
70%-75%, số lao động có trình độ trung cấp chiếm 50% tổng số lao động trong công
ty do đặc thù loại hình sản xuất kinh doanh của công ty, số lao động trong độ tuổi 18-
30 đang tăng dần qua các năm 2011-2013 và chiếm khoảng 50%, số lao động nam
luôn chiếm khoảng 80% tổng số lao động trong công ty. Từ những phân tích về đặc
điểm nguồn nhân lực theo bốn khía cạnh: cơ cấu lao động theo chức năng, trình độ, độ
tuổi, giới tính nhà quản trị sẽ có cái nhìn đầy đủ hơn về đội ngũ nhân lực hiện tại của
công ty. Từ đó xác định được nhu cầu đào tạo của công ty trong thời gian tới là tương
đối lớn điều này được thể hiện ở cơ cấu lao động trong công ty là khá trẻ (chiếm 50%),
do vậy cần phải liên tục tiến hành đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu đặt ra hiện
nay với công ty.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã có những đầu tư cho công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được những thành công nhất định. Tuy
nhiên trong các quy trình vẫn còn tồn tại những hạn chế gây ảnh hưởng đến hiệu quả
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long. Để có cái nhìn đầy đủ về thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long cần tập trung làm rõ thực
trạng các vấn đề đào tạo và phát triển của công ty.
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long thường được thực hiện thông qua phòng hành chính-tổng
hợp. Phòng hành chính-tổng hợp có trách nhiệm phân tích, tổng hợp nhu cầu đào tạo
tại các phòng ban trong công ty dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kế
hoạch kinh doanh trong thời gian sắp tới của công ty từ đó xác định xem phòng ban
nào cần ưu tiên được đào tạo và số người được cử đi đào tạo là bao nhiêu. Trong năm
2013, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có mua mới một số máy móc, thiết
bị phục vụ cho sản xuất, phòng hành chính-tổng hợp đã yêu cầu trưởng nhóm các bộ
phận sản xuất cử ra mỗi nhóm sản xuất 2 người đi đào tạo để học cách vận hành các
thiết bị, máy móc một cách hiệu quả nhất nhằm nâng cao năng suất lao động.
Đối với các phòng ban trong công ty, nếu nhận thấy chất lượng nguồn nhân lực
chưa đủ điều kiện đáp ứng nhu cầu công việc, các trưởng phòng sẽ đề xuất danh sách
các cán bộ được cử đi đào tạo, sau đó làm đơn và gửi kèm danh sách này lên phòng
hành chính-tổng hợp để xét duyệt. Ví dụ như trong quý 2 năm 2012, phòng kinh doanh

35
đã tự đề bạt 3 cán bộ đi đào tạo nhằm cải thiện tình hình làm việc đang có chiều hướng
đi xuống của phòng ban này, kết hợp với 6 cán bộ được phòng hành chính-tổng hợp cử
đi đào tạo. Có thể thấy rằng việc tham gia đóng góp ý kiến từ các phòng ban trong việc
xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng, bởi hơn ai hết chính các trưởng phòng ban
là người nắm rõ nhất đội ngũ nhân viên tại phòng ban mà họ điều hành đang thiếu và
yếu những gì để từ đó đề xuất kế hoạch đào tạo với phòng hành chính-tổng hợp.
Khi kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự điều chỉnh thay đổi để phù hợp với tình
hình hiện tại, ban lãnh đạo cũng có những đề xuất về nhu cầu đào tạo tại các phòng
ban trong công ty sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được đề ra.
Ban giám đốc sẽ gửi văn bản cụ thể xuống phòng hành chính-tổng hợp trong đó yêu
cầu rõ ràng về những phòng ban nào cần được đào tạo và số lượng cán bộ được cử đi
đào tạo. Không chỉ các nhân viên mới có nhu cầu đào tạo, ban lãnh đạo trong công ty
cũng có thể tự ứng cử mình đi đào tạo nhằm nâng cao năng lực quản lý, điều phối đối
với các phòng ban trong công ty. Trong năm 2012, phó giám đốc của công ty đã tự đề
bạt trước ban giám đốc về nguyện vọng được đi đào tạo nhằm nâng cao khả năng quản
lý và giải quyết các vấn đề trong công ty.
Bảng 2.7. Nhu cầu đào tạo trong giai đoạn 2011-2013 theo phòng ban
Phòng ban 2011 2012 2013
Ban giám đốc 0 1 2
Phòng hành chính-
tổng hợp
1 3 5
Phòng kế toán 3 8 12
Phòng kinh doanh 5 9 14
Phòng kĩ thuật-sx 8 12 25
Phòng công nghệ 6 10 12
Tổng 23 43 70
Từ bảng trên có thể thấy nhu cầu đào tạo của công ty tăng dần qua các năm, đặc
biệt là tại các phòng ban liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty như
phòng kinh doanh, phòng kĩ thuật sản xuất, phòng công nghệ. Điều này cho thấy công
ty đã chú trọng đến công tác đào tạo đội ngũ nhân lực trong công ty. Tuy nhiên số
lượng trên còn quá ít so với số lượng nhân viên trong công ty. Để thấy rõ cơ cấu lao
động trong công ty trong 3 năm 2011-2013, các chỉ tiêu được thể hiện trong biểu đồ
dưới đây:

36
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động được đào tạo trong công ty giai đoạn 2011-2013
Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng
Long được diễn ra khá toàn diện trong toàn công ty, điều này được thể hiện ở chỗ các
phòng ban, bộ phận nào của công ty cũng có thể đề xuất ý kiến của mình khi nhu cầu
đào tạo phát sinh. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn chỉ dựa trên những
nhu cầu trước mắt để đáp ứng kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn. Công ty vẫn chưa
có những bản xác định nhu cầu trong dài hạn, việc xác định nhu cầu chưa gắn với các
chiến lược kinh doanh dẫn đến việc xác định nhu cầu của từng phòng ban mang tính
chất tự phát Việc này sẽ khiến công ty rơi vào thế bị động về nguồn nhân lực nhất là
khi công ty có những kế hoạch kinh doanh trong dài hạn. Bên cạnh đó, việc yêu cầu
nhân viên tham gia đào tạo mà chưa chú trọng đến những tâm tư nguyện vọng của họ
dễ dẫn tới tình trạng người miễn cưỡng tham gia đào tạo gây ảnh hưởng đến hiệu quả
đào tạo.
2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.
Công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể sau:
Mục tiêu ngắn hạn: nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân lực trong
công ty, khả năng quản lý của lãnh đạo. Tạo được sự phối hợp hài hòa giữa các nhân
viên trong công ty từ đó nâng cao hoạt động của các phòng ban trong công ty. Ví dụ:
phòng kinh doanh trong công ty đạt mục tiêu sau đào tạo mỗi năm sẽ đạt được khoảng
8 hợp đồng trong một năm cho công ty. Trưởng phòng của phòng kinh doanh có khả
năng phân tích nắm bắt những biến động của thị trường. Từ đó bàn bạc lên phương án
chào bán để tiêu thụ sản phẩm của công ty trong giai đoạn 2014-2015. Sự phối hợp
2011 2012 2013
số lượng nhân viên trong
công ty
100 100 100
số lượng được cử đi đào
tạo
3,77 7,3 12,96
0%
20%
40%
60%
80%
100%

37
giữa các cấp trong phòng ban nhằm giải quyết nhiệm vụ được giao chính là mục tiêu
ngắn hạn công ty đề ra.
Mục tiêu dài hạn: nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường thông
qua đội ngũ nhân lực chất lượng cao của công ty. Để thực hiện được mục tiêu này
công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển toàn diện đối với các cán bộ trong
công ty. Các cán bộ tại phòng ban được cử đi học các lớp đào tạo ngắn hạn. Đối với
các lao động trực tiếp tại các phân xưởng ngoài việc được kèm cặp chỉ bảo, công ty
chú trọng đến việc đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ cao nhằm nâng cao hiệu quả lao
động và năng suất lao động.
Qua phân tích thực trạng xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cho thấy việc
xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn như mô tả ở trên về cơ bản giúp công ty Cổ
phần máy công trình Thăng Long có những định hướng đúng đắn trong công tác đào
tạo và phát triển. Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn chưa gắn với
mục tiêu chung của toàn công ty dẫn đến hiện tượng các phòng ban trong công ty vẫn
chưa nắm bắt được các mục tiêu chung toàn công ty do vậy có phòng ban hoạt động
hiệu quả trong khi các phòng ban khác lại hoạt động không thật sự hiệu quả. Ban lãnh
đạo trong công ty cũng không nhất quán trong việc xác định mục tiêu do vậy chưa có
được sự chỉ đạo sát sao.
2.2.3. Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã xác định rõ ràng việc lựa chọn
đối tượng được đào tạo cho phù hợp là rất quan trọng. Do vậy công tác lựa chọn đối
tượng tham gia đào tạo, phát triển được ban giám đốc ủy quyền cho các phòng ban
trong công ty trực tiếp lựa chọn sao cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh của công ty
trong từng giai đoạn cụ thể.
Đối tượng được đào tạo trong công ty chủ yếu là những nhân viên chính thức, có
thâm niên làm việc từ 4-5 năm trở lên, nam dưới 45 tuổi và nữ dưới 40 tuổi, trong quá
trình công tác luôn hoàn thành tốt công việc được giao, có tư cách đạo đức tốt. Việc
lựa chọn đối tượng được cử đi đào tạo có thể diễn ra thông qua nhiều hình thức đa
dạng như tự đăng kí, bỏ phiếu bình chọn trong các phòng ban. Bên cạnh đó công ty
cũng yêu cầu các đối tượng được cử đi đào tạo phải có cam kết ở lại phục vụ công ty
lâu dài.
Đối với hình thức đào tạo tại chỗ không có yêu cầu đặc biệt đối với các đối tượng
được đào tạo. Hình thức này chủ yếu dành cho những nhân viên mới vào làm bao gồm
cả những nhân viên không chính thức tại các phòng ban như hành chính-tổng hợp,
phòng kế toán, phân xưởng sản xuất.

38
Có thể thấy rằng những tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đi đào tạo và phát triển
của công ty vẫn còn khá chung chung, chưa nêu rõ yêu cầu cụ thể trong việc lựa chọn
đối tượng đào tạo đối với từng phòng ban. Việc cam kết ở lại công ty lâu dài sau đào
tạo đã dẫn đến thực trạng các cán bộ, nhân viên khi có nhu cầu đào tạo đã tự đầu tư
cho việc học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ để có cơ hội chuyển đến chỗ làm mới với
mức lương hấp dẫn hơn.
2.2.4. Thực trạng xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
và phát triển.
2.2.4.1. Xác định chương trình đào tạo.
Chương trình đào tạo được xây dựng sau khi công ty đã xác định được nhu cầu,
mục tiêu và đối tượng đào tạo. Để xây dựng được một chương trình đào tạo phù hợp
với yêu cầu công việc và đặc thù các phòng ban trong công ty, ban giám đốc cùng làm
việc với các trưởng phòng ban trong công ty và các cán bộ phòng hành chính-tổng hợp
để xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp nhất. Sau khi thống nhất được loại
hình, thời gian và chi phí đào tạo ban giám đốc cùng các cán bộ phòng ban sẽ lựa chọn
phương pháp đào tạo sao cho sát với chương trình đào tạo nhất đồng thời cũng phù
hợp với khả năng tài chính của công ty. Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long
đã xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể như sau:
Về hình thức đào tạo bao gồm các hình thức đào tạo trong và ngoài doanh
nghiệp. Đào tạo trong doanh nghiệp thông qua việc đào tạo bằng kèm cặp, hướng dẫn
các nhân viên mới, người lao động trực tiếp. Hình thức đào tạo này áp dụng chủ yếu
với nhân viên tại các phòng ban trong công ty như phòng kế toán, phòng hành chính-
tổng hợp, phòng kinh doanh, các công nhân tại xưởng sản xuất của công ty. Đối với
đào tạo ngoài doanh nghiệp, người lao động sẽ được cử đi học tập tại các trung tâm
hoặc tại các trường đại học với các khóa học đã được công ty sắp xếp. Hình thức này
chủ yếu dành cho các phòng ban trong công ty hay đội ngũ lao động gián tiếp. Bên
cạnh đó, công ty cũng tổ chức cho người lao động tham gia các cuộc hội thảo của các
chuyên gia trong và ngoài nước về những lĩnh vực liên quan đến công việc. Đối tượng
chủ yếu của hình thức đào tạo này là các cấp lãnh đạo của công ty như ban giám đốc,
trưởng các phòng ban.
Về thời gian dự kiến của các khóa học:
 Các khóa đào tạo ngoài doanh nghiệp: thời gian dự kiến kéo dài từ 1-2
tháng hoặc tính theo số buổi, tùy vào nội dung đào tạo nhiều hay ít, riêng
với các buổi hội thảo thường chỉ diễn ra trong vòng 3-4 tiếng.
 Các khóa đào tạo trong doanh nghiệp: thời gian hướng dẫn có thể sắp xếp
tùy thuộc vào lịch làm việc và thời gian rảnh của người lao động. Thời gian

39
đào tạo cũng tùy thuộc vào mức độ tiếp thu và hiểu việc của người lao
động, thường là trong khoảng từ 2 tuần đến 1 tháng, người lao động có thể
tiếp thu được nội dung của chương trình đào tạo.
Địa điểm phụ thuộc vào từng loại hình thức đào tạo. Đối với đào tạo trong doanh
nghiệp địa điểm sẽ là ngay tại các phòng ban, xưởng sản xuất. Đối với đào tạo ngoài
doanh nghiệp địa điểm sẽ là các trường đại học, các trung tâm dạy nghề hoặc cũng có
thể diễn ra tại phòng hội thảo của các khách sạn nếu đó là một buổi thảo luận hay diễn
thuyết.
Hiện nay, trong một chương trình đào tạo chi phí đào tạo thường được trích từ
nguồn lợi nhuận của công ty hoặc các quỹ đầu tư phát triển của công ty, chi phí này sẽ
thường chiếm khoảng 5%. Sau khi phòng kế toán có bản dự tính chi phí đào tạo cho
chương trình đào tạo, bản dự toán sẽ trình lên ban giám đốc phê duyệt. Bên cạnh đó,
các chi phí liên quan đến công tác đào tạo như trang thiết bị máy móc, lương và trợ
cấp cho lao động được cử đi đào tạo cũng được lập báo cáo chi tiết để quyết toán.
Từ cách xây dựng chương trình đào tạo như hiện nay của công ty có thể thấy
cách xác định chương trình đào tạo như mô tả ở trên tương đối hợp lý. Tuy nhiên, thời
gian dự tính các chương trình đào tạo của công ty là khá ngắn thường từ 2 tuần đến 1
tháng hoặc có những chương trình tính theo số giờ giảng dạy. Việc này dẫn đến kết
quả sau đào tạo không hiệu quả do thời gian giảng dạy ngắn nên người học không thể
tiếp thu được trọn vẹn kiến thức được truyền đạt.
2.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo sẽ được thực hiện thông qua các phương pháp đào tạo mà
công ty lựa chọn. Hiện nay, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long chủ yếu áp
dụng hai hình thức đào tạo đó là đào tạo trong doanh nghiệp và hình thức đào tạo
ngoài doanh nghiệp. Đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm các phương pháp: đào tạo
tại chỗ và dạy kèm. Đào tạo ngoài doanh nghiệp bao gồm các phương pháp: tham dự
các hội nghị, thảo luận, gửi nhân viên đi học tại các trung tâm, trường đại học.
Phương pháp tham dự các hội nghị, thảo luận thường được áp dụng với các cấp
lãnh đạo trong công ty như ban giám đốc, trưởng các phòng ban. Họ sẽ được cử đi
tham dự các hội thảo có liên quan đến lĩnh vực công việc của mình. Hàng năm, công
ty sẽ cử một số thành viên trong ban giám đốc và các cán bộ quản lý đi đào tạo thêm
về chuyên môn quản lý như: quản lý nhân sự, các khóa CEO, CPO, các khóa học về kĩ
năng mềm như giao tiếp thuyết trình, đàm phán trong kinh doanh tại các trường đại
học hoặc trung tâm. Trong năm 2013, ban giám đốc đã tham gia các chương trình hội
thảo liên quan đến doanh nghiệp như “CEO và các thách thức kinh doanh”, “Giải pháp
nào cho doanh nghiệp thời hội nhập”, cùng với đó là các lớp diễn thuyết của TS Lê

40
Thẩm Dương – chuyên gia kinh tế, ngân hàng Trường đại học ngân hàng thành phố Hồ
Chí Minh, diễn giả Bùi Trọng Giao hay còn được biết đến với tên gọi “Người cách tân
doanh nghiệp”
Các phương pháp dạy kèm, đào tạo tại chỗ thường áp dụng với những nhân viên
mới chuyển đến làm việc tại công ty và những công nhân mới tại xưởng sản xuất của
công ty, những người này còn chưa có kinh nghiệm và chưa quen với tác phong làm
việc của công ty. Phương pháp này đơn giản, dễ áp dụng có thể tận dụng được cơ sở
vật chất tại công ty do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo. Phương pháp này còn áp
dụng với đội ngũ kế cận của công ty, những người này sẽ được kèm cặp chỉ bảo bởi
những cán bộ tiền nhiệm có nhiều kinh nghiệm trong công ty. Ngoài ra một số lượng ít
nhân viên sẽ được lựa chọn để đào tạo ngoài doanh nghiệp như cử đi học để nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ tại các trường đại học và trung tâm. Các khóa đào tạo
ngắn hạn này thường kéo dài từ 1-1,5 tháng. Trong vòng 3 năm từ 2011-2013 công ty
đã cử các cán bộ đi học thêm để nâng cao nghiệp vụ tại một số trường đại học như đại
học kinh tế quốc dân, học viện tài chính, các trung tâm đào tạo nghiệp vụ kế toán tại
Hà Nội.
Nhìn chung, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long cũng đã có sự đầu tư
trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, các phương pháp
không có sự mới mẻ và đối tượng chủ yếu được công ty đào tạo là các lao động gián
tiếp: các nhân viên khối văn phòng và ban lãnh đạo, công ty vẫn chưa thực sự chú
trọng đến việc đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp.
2.2.5. Thực trạng lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo.
Nhằm phục vụ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả
nhất, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long luôn xác định đội ngũ giảng viên
gồm những giảng viên trong và ngoài doanh nghiệp.
Đội ngũ giảng viên bên trong công ty chủ yếu là những cán bộ đã có thâm niên
kinh nghiệm làm việc lâu năm. Những cán bộ được chỉ định sẽ kèm cặp, hướng dẫn
đồng thời từ 1 đến 2 người cùng một lúc. Thông thường đối với các phòng ban, việc
kèm cặp chỉ dẫn thường được giao cho một cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong nghề
hướng dẫn công việc cho những nhân viên mới vào. Đối với các lao động tại các phân
xưởng sản xuất của công ty, thì việc lựa chọn người hướng dẫn cũng giống như tại các
phòng ban trong công ty, tùy vào từng bộ phận mà cử ra người có kinh nghiệm để đào
tạo. Tuy nhiên, có một chút khác biệt đó là ngoài những lao động có kinh nghiệm
trong nghề tham gia giảng dạy thì những lao trẻ được đào tạo là những người được tiếp
thu những công nghệ mới của công ty họ sẽ truyền đạt lại kiến thức mới này đối với
những lao động có thâm niên trong nghề. Như vậy, việc đào tạo ở đây không chỉ là

41
tiếp thu kiến thức mà còn là sự hỗ trợ, chia sẻ thông tin trong công việc. Năm 2013,
công ty đã mở những lớp “Nâng cao trình độ nghiệp vụ trong quản lý thông tin doanh
nghiệp” với sự tham gia giảng dạy của 1 cán bộ bên phòng công nghệ và 1 cán bộ bên
phòng hành chính-tổng hợp. Tháng 6/2013, lớp học “Áp dụng công nghệ hệ thống khí
nén, thủy lực trong chế tạo phôi rèn vỏ galê” với sự tham gia giảng dạy của trưởng
phòng kĩ thuật-sản xuất.
Việc sử dụng những cán bộ có kinh nghiệm trong công ty để giảng dạy có khá
nhiều những lợi ích đó là tiết kiệm chi phí hơn so với mời những giáo viên từ bên
ngoài về giảng dạy. Những cán bộ này đã quen với công việc và phong cách làm việc
tại công ty nên việc hướng dẫn sẽ bám sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
Những người được hướng dẫn có thể dễ dàng thực hành những điều vừa học vào công
việc. Tuy nhiên, người hướng dẫn thường không được đào tạo bài bản về nghiệp vụ sư
phạm điều này dẫn đến việc truyền đạt chưa thực sự hiệu quả.
Đối với đội ngũ giảng viên ngoài doanh nghiệp, công ty mời các chuyên gia,
giảng viên tại các trường đại học, trung tâm kĩ thuật. Năm 2012, công ty mời Th.S
Đặng Lan Anh giảng viên khoa kế toán đại học kinh tế quốc dân để tiến hành nâng cao
nghiệp vụ kế toán của các cán bộ phòng kế toán trong công ty.
Việc mời các giảng viên từ bên ngoài doanh nghiệp khiến người được đào tạo
hứng thú hơn vì họ sẽ được cập nhật những kiến thức mới, những kĩ năng mềm trong
công việc. Tuy nhiên, chi phí cho việc mời các giảng viên từ bên ngoài khá cao, bên
cạnh đó việc đào tạo nhiều lúc chưa sát với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty đã đã phải cân nhắc kĩ lưỡng đối với từng loại hình thức và chương trình đào
tạo để lựa chọn giảng viên thích hợp nhất.
2.2.6. Thực trạng chi phí đào tạo.
Đối với công tác đào tạo nội bộ, sau khi phòng hành chính – tổng hợp lên kế
hoạch các phương pháp, hình thức đào tạo cụ thể, bản kế hoạch sẽ được chuyển qua
phòng kế toán để dự tính các khoản chi phí cho khóa học bao gồm: chi phí lương cho
giảng viên, chi phí máy móc thiết bị, phòng ốc. Sau khi hoàn thiện bản kế hoạch này
sẽ được trình lên ban giám đốc phê duyệt.
Đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, các cán bộ phòng hành chính – tổng
hợp sẽ liên hệ với trung tâm đào tạo để kí kết hợp đồng, và thỏa thuận về nội dung,
chương trình, thời gian đào tạo, học phí đào tạo.
Dưới đây là bảng chi phí đào tạo của công ty trong ba năm 2011-2013.

42
Bảng 2.8. Chi phí đào tạo 2011-2013
Loại hình đào tạo 2011 2012 2013
1. Đào tạo tại chỗ 22.540.000 42.500.000 58.120.000
2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp
 Ban lãnh đạo
 Đội ngũ nhân viên
0
41.860.000
8.000.000
100.000.000
15.000.000
136.880.000
Tổng 64.400.000 150.500.000 210.000.000
Chi phí đào tạo của công ty tăng dần theo từng năm. Chi phí đào tạo tăng là do số
lượng nhân viên được đào tạo trong 3 năm 2011-2013 tăng lần lượt là 23, 43, 70 nhân
viên.
Chi phí đào tạo tại chỗ chủ yếu là chi phí cho các cán bộ trong công ty trong quá
trình kèm cặp hướng dẫn các nhân viên trong công việc.
Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp chi phí thường lớn hơn nhiều so với chi phí
đào tạo tại chỗ. Đặc biệt là chi phí đào tạo ban lãnh đạo, số lượng ban lãnh đạo được
cử đi học thường rất ít nhưng chi phí thường gấp đôi so với đào tạo một nhân viên bình
thường. Nguyên nhân là do một người thường được đào tạo nhiều khóa học như lãnh
đạo, quản lý, đàm phán trong kinh doanh…Ngược lại, chi phí đào tạo cho đội ngũ
nhân viên thường ít hơn do họ chỉ được đào tạo về nghiệp vụ để phục vụ cho công
việc.
Có thể thấy công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã có những chú trọng
trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, mức chi phí bình quân
cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty vẫn chưa xứng tầm với quy mô
nhân lực của công ty.
2.2.7. Thực trạng đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển.
Sau mỗi khóa học công ty đều tiến hành công tác đánh giá hiệu quả của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua công tác đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo có thể biết được những tiêu chí đã đạt được và những điểm chưa đạt được
trong công tác đào tạo và phát triển.
Đối với nhân viên tại các phòng ban: việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo dựa
vào bảng điểm và đánh giá của các giáo viên trực tiếp tham gia giảng dạy. Song song
với việc đánh giá thông qua kết quả học tập, công ty cũng tiến hành hỏi ý kiến cấp trên
của chính những học viên đang được đào tạo. Cách đánh giá này khá hiệu quả, sự hiệu
quả của công tác đào tạo được thể hiện trực tiếp thông qua năng suất làm việc. Những

43
người trưởng các phòng ban nắm rõ về nhân viên của mình nên họ có cái nhìn khá
chính xác về sự thay đổi của các nhân viên sau khi được đào tạo. Thông qua việc đánh
giá hiệu quả sau khi đào tạo những người trưởng phòng này có thể đóng góp ý kiến
của mình để hoàn thiện chương trình đào tạo.
Đối với những lao động sản xuất ban lãnh đạo sẽ yêu cầu những cán bộ hướng
dẫn đưa ra nhận xét đối với học viên về những tiến bộ hoặc những sai sót còn tồn tại
của người lao động. Nếu kết quả sau đào tạo tốt ban lãnh đạo sẽ cho phép người được
đào tạo làm những công việc cụ thể. Đối với những lao động có kết quả sau đào tạo
chưa tốt ban lãnh đạo sẽ tiến hành cử người đào tạo lại, chỉ dẫn thêm hoặc tiến hành
thanh lý hợp đồng.
Cùng với việc đánh giá chất lượng lao động thông qua kết quả đào tạo, công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long cũng tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo thông
qua năng suất lao động.
Bảng 2.9. Năng suất lao động bình quân trong giai đoạn 2011-2013
2011 2012 2013
Doanh thu 36.877.730.273 18.108.001.614 22.305.759.949
Chi phí đào tạo 64.400.000 150.500.000 210.000.000
Tổng số lao động 610 589 540
NSLĐBQ(đồng/ngƣời) 60.455.295,5 30.743.636,02 41.306.962,9
Qua bảng trên có thể nhận thấy năng suất lao động bình quân trong công ty giảm
dần qua các năm dẫn đến doanh thu trong 3 năm 2011-2013 giảm. Xét về khía cạnh
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuy chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực có tăng nhưng năng suất lao động bình quân lại giảm điều này cho thấy công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long
chưa hiệu quả.
Trong hai cách đánh giá trên, phương pháp đánh giá thông qua năng suất lao
động sẽ cho đánh giá về hiệu quả công tác đào tạo cụ thể. Tuy nhiên cách đánh giá này
chưa thật sự chính xác, nguyên nhân là do doanh thu và lợi nhuận của từng năm tăng
lên không chỉ phụ thuộc vào nguồn nhân lực mà còn chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguồn
lực khác trong công ty. Hơn nữa số lao động được cử đi đào tạo chỉ dao động trong
khoảng 10% số lao động toàn công ty nên năng suất bình quân vẫn chưa phản ánh
được hiệu quả của công tác đào tạo.

44
Tóm lại: Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại công ty Cổ phần máy công
trình Thăng Long vẫn chưa tốt. Các chỉ tiêu đánh giá vẫn mang tính chung chung,
không cụ thể với từng đối tượng đào tạo. Do vậy, công ty vẫn chưa thấy rõ được
những hạn chế sau quá trình đào tạo.
2.2.8. Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo tại công ty.
Hầu hết sau khi kết thúc khóa đào tạo, các lao động trong công ty đã nâng cao
được kĩ năng chuyên môn, kĩ năng xử lý công việc. Họ đều được phân về đúng bộ
phận mà mình đã được đào tạo.
Đối với ban lãnh đạo và trưởng các phòng ban trong công ty sau khi kết thúc
khóa đào tạo họ thường vận dụng những điều đã học vào công tác quản lý của công ty
khá hiệu quả. Những người này sau một thời gian làm việc họ sẽ được công ty cất
nhắc, đề bạt lên vị trí cao hơn.
Đối với những nhân viên tại các phòng ban, sau khóa học họ được bố trí công
việc đúng với chuyên môn được đào tạo. Trong quá trình làm việc, những nhân viên
này hoàn thành xuất sắc công việc được giao do đã biết áp dụng những gì được học
trong quá trình đào tạo vào công việc. Sau một thời gian họ sẽ được các trưởng phòng
đề bạt lên ban giám đốc để được thăng chức. Tuy nhiên trong một số trường hợp các
nhân viên này bị luân chuyển sang các phòng ban khác do thiếu nhân sự. Điều này
khiến họ chưa kịp thích nghi với công việc hiện tại, chưa vận dụng được những kĩ
năng đã được học mà lại bị chuyển đến vị trí mới không đúng với trình độ chuyên
môn. Việc thuyên chuyển nhân sự này khiến người lao động cảm thấy áp lực với công
việc mới do không quen và cảm thấy chán nản dẫn đến năng suất lao động bị ảnh
hưởng. Hơn nữa việc thuyên chuyển các nhân sự đã được đào tạo sang làm việc tại các
vị trí không đúng chuyên môn cũng gây lãng phí vì công ty đã bỏ tiền đào tạo họ
nhưng lại không để họ vận dụng những gì đã học vào công việc. Chính vì lý do trên
mà sau đào tạo một thời gian, họ đã xin nghỉ việc để chuyển công tác sang công ty
khác phù hợp với trình độ chuyên môn của mình hơn.
Đối với những lao động tại xưởng sản xuất cũng xảy ra tình trạng tương tự,
những lao động này cũng bị thuyên chuyển đến những bộ phận thiếu nhân lực sau một
thời gian làm việc. Việc thuyên chuyển này khiến người lao động cảm thấy áp lực và
công ty lại mất thời gian đào tạo lại.
Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo tại công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Điều này thể hiện ở chỗ công ty đã không
để người lao động sau đào tạo làm việc đúng với chuyên môn được đào tạo, công ty
cũng chưa có các chính sách đãi ngộ hợp lý với người lao động sau đào tạo dẫn đến

45
hiện tượng một lượng lớn lao động không gắn bó với công ty sau đào tạo gây lãng phí
tiền bạc và thời gian của công ty.
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.
2.3.1.1. Sự phát triển của khoa học-công nghệ.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long hoạt động chủ yếu trong lĩnh sản
xuất, xây dựng do vậy ban lãnh đạo của công ty rất chú trọng vào việc đổi mới trang
thiết bị máy móc sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động. Những trang thiết bị này
giúp cho người lao động có thể được thực hành những gì đã được học thông qua đào
tạo, giúp họ bắt kịp với sự thay đổi của công nghệ nâng cao được hiệu quả đào tạo.
Ngày nay, khoa học công nghệ có ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp. Việc công nghệ kĩ thuật ngày càng phát triển sẽ có nhiều loại
máy móc được phát minh và đưa vào ứng dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Điều này đòi hỏi công ty cần phải có một đội ngũ lao động am hiểu và có khả năng sử
dụng những máy móc đó. Để có thể vận hành được những thiết bị, máy móc này đòi
hỏi người lao động của công ty phải có kiến thức nhất định để sử dụng một cách có
hiệu quả, đem lại kết quả tốt nhất. Chính vì vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực giúp công ty giải quyết được vấn đề này.
2.3.1.2. Sự hình thành các tổ chức học tập (learning organization).
Hiện nay, việc học tập không chỉ gói gọn trong doanh nghiệp, công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long luôn khuyến khích các nhân viên trong công ty không
ngừng tham gia vào các tổ chức học tập để mở mang tri thức, bổ sung những thiếu sót
của bản thân, việc các tổ chức học tập được hình thành đã tác động mạnh mẽ đến nhu
cầu học hỏi của nhân viên công ty góp phần mang lại hiệu quả cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
2.3.1.3. Sự cạnh tranh trên thị trường.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long phải đối mặt với rất nhiều đối thủ
cạnh tranh mới như công ty TNHH Liftec Việt Nam, công ty TNHH MTV thương mại
dịch vụ xây dựng Hưng An, công ty cổ phần thiết bị nền móng 911, trung tâm máy
công trình KHF…Trước một thị trường với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long cần phải có một đội ngũ nhân lực chất
lượng cao để có thể tồn tại trên thị trường.

46
2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.
2.3.2.1. Chiến lược phát triển của công ty.
Tùy thuộc vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty mà nhu cầu về đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc mở rộng thị trường hay mở
rộng lĩnh vực kinh doanh đều đòi hỏi đội ngũ nhân lực có kỹ năng và trình độ. Trong
tình hình nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay đã tác động không nhỏ đến tình
hình hoạt động của công ty, công tác đào tạo, phát triển được chú trọng để nhằm khắc
phục những khó khăn trước mắt.
Trong tương lai, công ty tiến hành mở thêm chi nhánh tại thành phố Hồ Chí
Minh, việc đào tạo và phát triển ở thời điểm hiện tại giúp trang bị những kĩ năng, kiến
thức cần có để công ty mở rộng thị trường.
2.3.2.2. Văn hóa của công ty.
Ý thức được việc văn hóa công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động đào tạo và
phát triển, tổ chức công đoàn của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long luôn
quan tâm đến các nhân viên trong công ty như những việc ốm đau, cưới hỏi, ma
chay… cũng được các thành viên tổ chức công đoàn thăm hỏi chu đáo. Chính sự quan
tâm của tổ chức công đoàn đã khiến cho mỗi nhân viên có cảm giác như mình là một
thành viên trong gia đình, điều này khiến họ không ngừng nỗ lực, phấn đấu hoàn thiện
bản thân để cống hiến cho công ty. Ban giám đốc công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long luôn quan niệm đào tạo và phát triển trang bị kiến thức để người lao động
thực sự làm việc bằng năng lực của mình và cống hiến hết mình vì công việc, điều đó
đã trở thành nét văn hóa rất đặc trưng của công ty.
2.3.2.3. Đặc thù sản phẩm dịch vụ của công ty.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
và cho thuê máy công trình. Đặc biệt đối với lĩnh vực cho thuê máy công trình, khi
công ty tiến hành mua máy đồng thời sẽ tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ từ các
chuyên gia nước ngoài về cách vận hành các máy công trình. Điều này đòi hỏi đội ngũ
nhân lực của công ty phải được cử đi đào tạo học cách vận hành các máy móc sao cho
hiệu quả nhất. Bởi khi cho thuê các sản phẩm máy công trình, công ty sẽ phải cử
những chuyên viên kĩ thuật hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. Do vậy, đội ngũ
cán bộ của công ty thường xuyên được cử đi học các lớp phổ biến kĩ thuật công nghệ,
cải tiến máy móc công trình.

47
2.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long.
2.4.1. Thành công.
Nhìn chung trong ba năm 2011 – 2013, với sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty đã mang lại những thành công nhất định:
 Công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng được nhu cầu về chất và lượng đảm
bảo đội ngũ nhân sự của công ty có thể đáp ứng được những kế hoạch kinh
doanh của công ty trong giai đoạn sắp tới.
 Công tác đào đạo đáp ứng được những mong mỏi của người lao động với nhu
cầu tự hoàn thiện bản thân mình. Việc đào tạo một cách có hệ thống, kết hợp
giữa lý thuyết và thực hành tạo cho người lao động hứng thú với việc đào tạo
từ đó việc đào tạo đạt được kết quả tốt nhất.
 Chương trình đào tạo được xây dựng phù hợp với đặc điểm ngành nghề hoạt
động của công ty giúp trang bị những kĩ năng xử lý tình huống, xử lý công
việc một cách hiệu quả nhất cho người lao động.
 Công ty đã xác định được đúng đối tượng và nhu cầu đào tạo tránh tình trạng
đào tạo tràn lan gây lãng phí kém hiệu quả.
2.4.2. Hạn chế.
Bên cạnh những thành công mà công ty đã đạt được, công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực vẫn còn những hạn chế sau:
 Công tào đạo và phát triển chưa có định hướng lâu dài chỉ đào tạo để phục vụ
những mục tiêu ngắn hạn trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong tương lai, nhất là nguồn lực trí thức là những người có
trình độ chuyên môn kĩ thuật đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai.
 Công ty chưa có chế độ đãi ngộ tốt với người lao động sau đào tạo do vậy số
lượng lao động sau đào tạo xin nghỉ việc vẫn cao.
 Các phương pháp đào tạo không có nhiều sự mới mẻ, không có sự linh hoạt,
thay đổi mỗi năm. Một số phương pháp không còn phù hợp với yêu cầu công
việc đặt ra dẫn đến sau đào tạo hiệu quả công việc không cao.
 Khi lập kế hoạch đào tạo, công ty chưa quan tâm đến việc phân tích đánh giá
nhu cầu đào tạo, nếu có thì kết quả thực hiện chưa có độ chính xác cần thiết.
Trên thực tế, do công ty chưa có bản tiêu chuẩn chức danh công việc nên nhu
cầu đào tạo thường được đánh giá áng chừng, chung chung, chưa sử dụng bản
tiêu chuẩn để đánh giá nhu cầu đào tạo, dẫn đến việc những nội dung người

48
lao động cần học để đáp ứng yêu cầu công ty thì không được học trong khi
những nội dung đã học rồi có thể phải học lại.
 Khi xây dựng chương trình đào tạo, bộ phận phụ trách công việc này chưa chú
ý đến việc lựa chọn thời gian thích hợp để thu hút được người học. Về nguyên
tắc công ty cử người đi đào tạo khi việc đó không gây ảnh hưởng xấu đến
công việc của công ty. Điều này có nghĩa là thời gian tổ chức đào tạo được
chọn nên là khoảng thời gian công ty có độ mức độ bận việc thấp nhất. Tuy
nhiên tình trạng này thường xảy ra khi khoá học đã mở, người lao động cũng
đã đồng ý tham gia nhưng cuối cùng lại vắng mặt do thời điểm đó đơn vị
không bố trí được thời gian.
 Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo không chính xác, không có tiêu chí cụ thể
rõ ràng, vẫn còn mang tính chủ quan. Điều này dẫn đến việc những người có
nhu cầu, thiếu kĩ năng lại không được đào tạo.
 Số lượng lao động được đào tạo mỗi năm vẫn rất thấp so với số lao động trong
công ty.
 Công ty mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn
mà chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo kỹ năng cho các vị trí lãnh đạo về
cách quản lý hiện đại: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán,
kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự…
những kỹ năng này không thể thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay.
 Về đánh giá hiệu quả đào tạo, công ty sử dụng quá ít phương pháp đánh giá
nên việc đánh giá không được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá
mới chỉ dựa vào kết quả học tập của học viên, kết quả thi nâng bậc, còn thiếu
các căn cứ để đánh giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc,
thái độ hành vi của người lao động khi đào tạo.
 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đưa ra không cụ
thể, không được lượng hóa. Khi kết thúc quá trình đào tạo sẽ rất khó để đánh
giá được chất lượng lao động sau đào tạo như thế nào, đạt được bao nhiêu
phần trăm mục tiêu đề ra.
 Chi phí đào tạo và phát triển phụ thuộc vào doanh thu và lợi nhuận do vậy khi
doanh nghiệp không hoạt động hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến chất lượng chương
trình đào tạo và việc lựa chọn các phương pháp đào tạo.
 Sau khi được đào tạo, hầu như người lao động ít có cơ hội áp dụng các kiến
thức đã học vào công việc cụ thể. Ngoài ra tâm lý ngại thay đổi cũng gây cản
trở cho việc áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn công việc. Khi được

49
hỏi về mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc thì
đa phần nhân viên trong công ty trả lời rằng họ chỉ áp dụng được một phần và
một số khác trả lời là áp dụng được hoàn toàn thậm chí có người trả lời là
không áp dụng được gì. Những người áp dụng được hoàn toàn kiến thức sau
đào tạo vào thực hiện công việc thì hiệu quả công việc chắc chắn sẽ cao.
Ngược lại những người không áp dụng được thì hiệu quả công việc sẽ không
thay đổi. Đây là hạn chế của chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo của công
ty.
Nhận xét:
Trong những năm gần đây, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã ý
thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do vậy,
công ty đã không ngừng đầu tư chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Nguồn chi phí đầu tư chủ yếu dành cho các hoạt động đào tạo phục vụ các mục
tiêu ngắn hạn nhằm bổ sung, cung cấp những kĩ năng còn thiếu và yếu cho nhân viên.
Việc đào tạo này sẽ giúp họ có thêm những kĩ năng để hoàn thành tốt công việc của
mình.
Công ty đã lên kế hoạch và xây dựng chương trình đào tạo khá chi tiết, tạo cơ hội
nâng cao kĩ năng hiểu biết cho cá nhân trong tổ chức. Để đạt được kết quả tốt nhất và
mang tính đồng bộ công ty đã tiến hành đào tạo những nhân viên mới gia nhập tổ chức
cho đến những nhân viên đang làm việc trong tổ chức bao gồm đào tạo chuyên môn, kĩ
năng xử lý tình huống, kĩ năng giao tiếp.
Công tác đào tạo và phát triển đã phần nào đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình
độ và kĩ năng của đội ngũ nhân lực trong tổ chức góp phần nâng cao năng suất lao
động, đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển
cũng đáp ứng được nhu cầu học hỏi của đội ngũ nhân lực trong công ty. Thông qua
chương trình đào tạo và phát triển mà công ty đã xây dựng, người lao động đã nhận ra
được thế mạnh và những điểm yếu cần khắc phục của bản thân cũng qua đó họ nhận ra
được sự quan tâm của tổ chức đối với mình, từ đó gắn bó và phát triển sự nghiệp của
mình với tổ chức.
Nhìn chung, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã có sự đầu tư nhất
định vào công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực. Những nỗ lực của công ty đã
đạt được những thành công ban đầu, tuy nhiên về lâu dài công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long vẫn còn những hạn
chế cần khắc phục. Trong tương lai, công ty cần khắc phục những điểm yếu và xây
dựng kế hoạch, chương trình đào tạo tốt nhất cho đội ngũ nhân lực trong công ty.

50
Tóm tắt chƣơng 2: Trên đây là những phân tích đánh giá chung về lực lượng lao động
và thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy
công trình Thăng Long, những thành công và hạn chế trong công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty. Những hạn chế này là cơ sở cho những giải pháp
khắc phục được đề ra trong chương 3.

51
CHƢƠNG 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY
CÔNG TRÌNH THĂNG LONG.
3.1. Định hƣớng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long.
3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần máy
công trình Thăng Long trong giai đoạn 2015-2020.
Trong 5 năm tới, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có kế hoạch mở
rộng quy mô nhà máy sản xuất tại các tỉnh thành phía Nam cùng với đó công ty có kế
hoạch liên kết đào tạo, chuyển giao công nghệ với công ty TNHH VietTech. Sự hợp
tác này giúp công ty nâng cao hiệu quả làm việc của lực lượng lao động thông qua việc
sử dụng các máy móc hiện đại vào sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất
tới khách hàng. Đồng thời công ty cổ phần máy công trình Thăng Long sẽ tiếp tục
hoàn thiện đội ngũ nhân lực của mình về chuyên môn, đạo đức, trách nhiệm đối với
công việc. Để thực hiện được những mục tiêu trên công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long cần thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nguồn
nhân lực quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Tầm nhìn: Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long là một trong những
công ty hàng đầu về lĩnh vực máy công trình và vận tải. Công ty phấn đấu trở thành
một môi trường làm việc chuyên nghiệp với một đội ngũ nhân lực chất lượng cao,
công nghệ tiên tiến luôn không ngừng phấn đấu để làm hài lòng khách hàng.
Sứ mệnh:
 Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt nhất
phù hợp với các tiêu chuẩn về chất lượng và độ an toàn, nhằm đáp ứng tối
đa yêu cầu của khách hàng.
 Đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, luôn không ngừng gia
tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững.
 Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng
động, sáng tạo và nhân văn, đào tạo, nâng cao năng lực của đội ngũ lao
động, xây dựng hệ thống đãi ngộ hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân
lực, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả
nhân viên.

52
 Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp
tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách
nhiệm công dân và niềm tự hào dân tộc.
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp:
 An toàn: công ty cam kết xây dựng một môi trường làm việc an toàn cho
người lao động, các đối tác, khách hàng và cộng đồng.
 Chất lượng: công ty giúp khách hàng tối đa hóa lợi ích bằng việc cung cấp
các dịch vụ, sản phẩm đúng tiến độ, chất lượng tốt cùng với các giải pháp
thiết kế và thi công chuyên nghiệp.
 Đổi mới: Liên tục cải tiến về hệ thống quản lý, hệ thống điều hành và áp
dụng công nghệ tiên tiến là nền tảng để công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long phát triển bền vững.
 Hợp tác: công ty luôn xây dựng và củng cố sự hợp tác với đối tác, khách
hàng cũng như với tất cả nhân viên dựa trên sự tin cậy, tôn trọng và cởi mở.
Chiến lƣợc của công ty: Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long là một
trong những công ty cung cấp máy công trình và các phương tiện vận tải hàng đầu tại
Việt Nam, tuy nhiên công ty vẫn không ngừng cố gắng hoàn thiện cải tiến chất lượng
dịch vụ, sản phẩm. Trong những năm tới công ty tiến hành hoàn thiện bộ máy sản xuất
bằng cách mua mới các thiết bị máy móc với công nghệ cao nhằm nâng cao năng suất
lao động, chất lượng sản phẩm. Cùng với việc hoàn thiện bộ máy sản xuất, công ty tiến
hành mở rộng quy mô của mình tại các địa bàn phía Nam nhằm phát triển mạng lưới
khách hàng và tìm kiếm những khách hàng tiềm năng. Cụ thể trong năm 2017 công ty
sẽ mở thêm chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, năm 2019 tiến hành xây dựng một
nhà máy sản xuất tại tỉ
Công ty sẽ chú trọng đến công tác kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ tư
vấn, thiết kế, thi công xây dựng công trình với mục tiêu đạt trên 90% khách hàng hài
lòng với chất lượng dịch vụ của công ty.
Công ty cổ phần máy công trình Thăng Long sẽ phối hợp cùng các ban ngành
tham gia tài trợ cho các chương trình như “Trái tim cho em”, “Hành trang đến lớp”,
điều này giúp quảng bá hình ảnh của công ty đến với các khách hàng tiềm năng và góp
phần xây dựng một hình ảnh mang ý nghĩa nhân văn.
Chuẩn hóa công tác quản lý của công ty: Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống các
quy trình, quy định để quản trị điều hành công ty một cách hiệu quả. Áp dụng chương
trình quản lý công việc theo mục tiêu, quản lý thành tích cán bộ công nhân viên nhằm
xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng nhu cầu sản xuất

53
kinh doanh của công ty. Chuyên nghiệp hóa đội ngũ nhân viên, thi công công trình xây
dựng, dịch vụ khách hàng. Trong phương hướng phát triển sản xuất-kinh doanh, công
ty chú trọng quan tâm hàng đầu tới đội ngũ nhân viên và khách hàng. Bởi đội ngũ
nhân viên chính là người xây dựng hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng.
3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long trong giai đoạn 2015-2020.
Để thực hiện tốt những chiến lược kinh doanh đã đặt ra, công ty cần có một đội
ngũ lao động tiên tiến, đạt chất lượng cao. Vì vậy công ty cần có kế hoạch đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có chất lượng không những đảm bảo về mặt số lượng mà
còn phải đảm bảo về mặt chất lượng. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý của công ty
cũng cần tham gia các lớp học quản lý doanh nghiệp, marketing, xây dựng chiến lược
kinh doanh. Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long đã xây dựng kế hoạch đào
tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 được dự kiến theo như nội dung, đối tượng,
hình thức, thời gian đào tạo như sau.
Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long
Tên
khóa
học
Số
lƣợng
Nội dung
Đối
tƣợng
Hình
thức
đào tạo
Thời
gian
đào tạo
Địa điểm
đào tạo
Lãnh
đạo
doanh
nghiệp
2
Xây dựng kế
hoạch phát triển
công ty trong giai
đoạn hội nhập
Giám
đốc, phó
giám đốc
Ngoài
doanh
nghiệp
3 tháng Giảng đường
Trường đại
học Kinh tế
quốc dân
Tin văn
phòng
4
Bảo mật thông
tin, sử dụng thành
thạo phần mềm,
quản lý cơ sở dữ
liệu
2 cán bộ
phòng
hành
chính
tổng hợp,
2 cán bộ
phòng kế
toán
Ngoài
doanh
nghiệp
3 tháng Trung tâm tin
học
VietTalent,Số
2 Láng Hạ,
HN
Ngoại
ngữ
6
Tiếng Anh, Tiếng
Nhật, Tiếng Hàn
3 cán bộ
phòng
kinh
doanh, 3
cán bộ
phòng
công
Ngoài
doanh
nghiệp
6 tháng Trường Cao
đẳng văn hóa
nghệ thuật, số
9 Hai Bà
Trưng, HN

54
Tên
khóa
học
Số
lƣợng
Nội dung
Đối
tƣợng
Hình
thức
đào tạo
Thời
gian
đào tạo
Địa điểm
đào tạo
nghệ
Ứng
dụng
công
nghệ
trong
sản xuất
55
Làm quen với kĩ
thuật, công nghệ
mới, biết cách áp
dụng khoa học kĩ
thuật trong hoạt
động sản xuất
Đội ngũ
công
nhân kĩ
thuật
Trong
doanh
nghiệp
3 tháng Phân xưởng
sản xuất của
công ty
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Việc xác định nhu cầu đào tạo bao gồm hai bước đó là xác định xem ai là người
cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần được chú trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển. Để hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, trong thời gian tới công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long nên sử dụng hai phương pháp đó là phương pháp phân tích công việc và
phương pháp “mô hình năng lực”. Khi đó cần phải thực hiện dựa trên các bước cụ thể
sau.
3.2.1.1. Sử dụng phương pháp phân tích công việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo bao gồm 2 bước là xác định đối tượng và xác định
kiến thức, kĩ năng đào tạo. Để thực hiện 2 bước trên, công ty cần quan tâm đến vấn đề
phân tích công việc. Phân tích công việc là thu thập thông tin về công việc một cách hệ
thống, nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc cùng những
yêu cầu về nghiệp vụ và kĩ năng, điều kiện cần thiết để thực hiện có hiệu quả các công
việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất
nên việc này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với mọi tổ chức.
Thông qua phân tích công việc, các nhà quản lý có cơ sở để xây dựng chương
trình đào tạo và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự như: định hướng tuyển
dụng, xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá công việc… Từ sự phân
tích công việc, nhà quản trị thấy rõ yêu cầu của công việc và cả những đòi hỏi đối với
người thực hiện công việc đó, đồng thời phân tích công việc cho thấy rõ khả năng đáp

55
ứng yêu cầu công việc hiện tại của nhân viên công ty để từ đó xác định nhu cầu và đưa
ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc giải thích về chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các
vấn đề liên quan tới thực hiện công việc cụ thể.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn
tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công
việc riêng biệt nào đó.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có thể áp dụng phương pháp phân
tích công việc đối với nhân viên tại các phòng ban như phòng kế toán, phòng kinh
doanh, và phòng kĩ thuật-sản xuất. Từ đó xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc sao cho phù hợp đối với từng vị trí cụ thể cho từng phòng.
Trước hết công ty có thể áp dụng phương pháp này tại bộ phận kĩ thuật-sản xuất,
vì đây là bộ phận có tính chuyên môn hóa và chính xác cao do vậy cần xây dựng mẫu
bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc sao cho chi tiết và cụ thể để công tác xác
định nhu cầu đào tạo đi đúng hướng, tránh đào tạo không đúng người, không đúng
việc. Dưới đây là quy trình xây dựng bản mô tả công việc cho vị trí quản đốc bộ phận
sản xuất bánh dẫn ô tô tải. Một bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chủ yếu
sau: xác định chức danh công việc, liệt kê các nhiệm vụ của công việc, liệt kê các mối
quan hệ của công việc, xác định phạm vi quyền hạn của người thực hiện công việc.
Cụ thể ở đây chức danh công việc sẽ là quản đốc bộ phận sản xuất bánh dẫn ô tô
tải. Trách nhiệm chính của vị trí này là quản lý, đốc thúc, giám sát quá trình sản xuất
bánh dẫn ô tô tải. Các nhiệm vụ chính của công việc này là điều hành hoạt động hàng
ngày của xưởng theo mục tiêu và kế hoạch sản xuất chung của công ty, đảm bảo năng
suất, chất lượng của hoạt động sản xuất, kiểm soát chất lượng, tổ chức đào tạo nâng
cao tay nghề của công nhân và khuyến khích công nhân làm việc tốt…Sau khi liệt kê
các nhiệm vụ cụ thể cho công việc này nhà quản lý tiếp tục liệt kê thêm các mối quan
hệ mà người thực hiện công việc cần làm, cụ thể đối với công việc này người quản đốc
sẽ có trách nhiệm báo cáo và nhận chỉ thị trực tiếp từ trưởng phòng sản xuất-kĩ thuật.
Sau đó là bước xác định quyền hạn cho người thực hiện công việc, đối với vị trí quản
đốc sẽ có quyền giám sát công việc của tất cả các công nhân trong xưởng, đề bạt, khen
thưởng và kỉ luật với công nhân trong xưởng, sắp xếp, điều phối máy móc trong
xưởng. Sau khi xác định được các vấn đề đặt ra ở trên. Nhà quản lý của công ty có thể

56
phác thảo sơ bộ được bản mô tả công việc cho vị trí quản đốc bộ phận sản xuất bánh
dẫn ô tô tải.
Bảng 3.2. Bản mô tả công việc
Mẫu 1: Bản mô tả công việc đối với quản đốc bộ phận sản xuất
Ngày 1/1/2014
Chức danh công việc: quản đốc bộ phận sản xuất bánh dẫn ô tô tải
Mã công việc: QDDPX02
Bộ phận: Sản xuất
Người quản lý trực tiếp: Trưởng phòng sản xuất-kĩ thuật
Trách nhiệm: Điều hành hoạt động thường ngày của xưởng theo kế hoạch sản
xuất. Đảm bảo năng suất chất lượng các hoạt động sản xuất tại phân xưởng và duy trì
lực lượng lao động hiệu quả tại phân xưởng.
Nhiệm vụ:
+ Hoạch định, tổ chức, giám sát các hoạt động của xưởng theo kế hoạch sản xuất
kinh doanh chung của công ty.
+ Kiểm soát chất lượng sản phẩm của xưởng.
+ Xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong xưởng
+ Tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân, khuyến khích công nhân
+ Thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân hằng năm
+ Phối hợp với phòng công nghệ trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Các mối quan hệ
+ Trực tiếp nhận chỉ thị từ trưởng phòng sản xuất-kĩ thuật và báo cáo tình hình
hoạt động của phân xưởng cho trưởng phòng sản xuất-kĩ thuật.
+ Giám sát tình hình thực hiện công việc cho tất cả các công nhân trong phân
xưởng.
Quyền hạn
+ Phân công, giám sát công việc của tất cả công nhân trong phân xưởng.
+ Đề xuất khen thưởng, kỉ luật đối với công nhân trong phân xưởng.
+ Sắp xếp điều phối máy móc và thiết bị sản xuất
(Nguồn: Tổng hợp)
Sau khi xây dựng xong bản mô tả công việc, nhà quản lý của công ty sẽ xây dựng
bản tiêu chuẩn công việc đối với vị trí quản đốc bộ phận sản xuất bánh dẫn ô tô tải. Cụ
thể là các yêu cầu về: trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm,

57
phẩm chất, thể chất, tuổi tác… Các yêu cầu trên được thể hiện trong bản tiêu chuẩn
công việc dưới đây.
Bảng 3.3. Bản tiêu chuẩn công việc
Mẫu 2: Bản tiêu chuẩn công việc của quản đốc bộ phận sản xuất
Ngày 1/1/2014
Chức danh công việc: quản đốc bộ phận sản xuất bánh dẫn ô tô tải
Mã công việc: QDDPX02
Bộ phận: sản xuất
Người quản lý trực tiếp: trưởng phòng sản xuất-kĩ thuật
II. Yêu cầu đối với ngƣời thực hiện
Trình độ Tốt nghiệp THPT hoặc cấp học tương đương
Chuyên ngành Không
Chứng chỉ Không
Kinh nghiệm Ít nhất có 3 năm kinh nghiệm ở bộ phận sản xuất
Kỹ năng Kỹ năng đọc, viết, toán học
Kỹ năng về lĩnh vực sản xuất
Kỹ năng giám sát
Kỹ năng giao tiếp nhân sự tốt
Yêu cầu về thể chất Sức khỏe tốt đảm bảo làm việc trong môi trường sản xuất.
Yêu cầu đạo đức Trung thực, cẩn thận.
Trong thời gian đầu công ty có thể tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc đối với các vị trí tại bộ phận sản xuất. Nếu thấy có hiệu quả
công ty có thể tiến hành nhân rộng phương pháp này áp dụng đối với các phòng ban
khác trong công ty. Việc áp dụng phương pháp phân tích công việc sẽ giúp nhà quản
trị của công ty dễ dàng xác định được nhu cầu đào tạo thông qua bản mô tả công việc
đó là cần đào tạo những người có trình độ, phẩm chất như thế nào và cần có những yêu
cầu cụ thể gì.
3.2.1.2. Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”.
“Mô hình năng lực” được nghiên cứu và phát triển tại Mỹ và hiện nay được rất
nhiều tổ chức, doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển
nhân lực. Mô hình năng lực là một hệ thống năng lực bao gồm các kĩ năng, kiến thức

58
phẩm chất cá nhân hình thành nên cơ sở để người lao động thực hiện hiệu quả nhiệm
vụ được giao, hay có thể nói đó là một danh mục các yêu cầu về khả năng cá nhân cần
có để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể.
“Mô hình năng lực” chú trọng việc hoàn thành nhiệm vụ tổ chức. “Năng lực”
được hiểu là tập hợp các kiến thức, thái độ và kĩ năng hoặc các chiến lược tư duy mà
tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng
(McLagan, P.A & Suhadolnik, Model for HRD practice). Năng lực còn là những đòi
hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì thế, năng lực được xem như những
phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc. Điều này nghĩa
là các năng lực luôn bị chi phối bởi bối cảnh như môi trường, đất nước, tổ chức.
Kinh nghiệm áp dụng “mô hình năng lực” của một số công ty đã cho thấy
phương pháp này có khá nhiều ưu điểm. Điển hình cho sự thành công của việc áp dụng
“mô hình năng lực” trong việc xác định nhu cầu đào tạo đó là Hay Group và Công ty
Luxottica. Hai công ty trên đã xây dựng mô hình năng lực quản lý và mô hình năng
lực cho nhân viên.
Hay Group là một tập đoàn tư vấn toàn cầu luôn đồng hành cùng các cấp lãnh
đạo của các tập đoàn lớn trên thế giới như P&G, Walmart, Renault… trong việc
chuyển hóa chiến lược thành hiện thực, phát triển tài năng, tổ chức nguồn lực con
người một cách hiệu quả hơn và thúc đẩy họ phát huy hết năng lực. Do hoạt động
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hỗ trợ quản trị Hay Group đã áp dụng mô hình năng
lực quản lý để hoàn thiện được khả năng kiểm soát công việc trong toàn công ty, thông
qua mô hình năng lực quản lý Hay Group đã nâng cao sự chủ động trong việc giải
quyết những vấn đề trong công việc như những đòi hỏi về sự phát triển các công cụ
phân tích, đánh giá các yếu tố về con người như tâm lý học, hiệu suất nhân viên, trí tuệ
cảm xúc phục vụ cho công tác quản trị. Để đáp ứng được yêu cầu của những khách
hàng của mình Hay Group đã áp dụng mô hình năng lực quản lý nhằm đưa ra những
đòi hỏi yêu cầu cần có của các cấp quản lý trong công việc và có những đánh giá cho
từng năng lực cụ thể được đưa ra. Việc xây dựng mô hình năng lực giúp Hay Group
nhận ra được các cấp quản lý của công ty còn yếu về những năng lực chuyên môn nào
để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho các cấp quản lý của công ty.
Luxottica là một công ty lớn trong lĩnh vực mắt kính đến từ Ý, có thể người tiêu
dùng ít được nghe nói đến thương hiệu này nhưng Luxottica là nhà cung cấp mắt kính
cho các thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới như Burberry, Chanel, Versace,
MiuMiu, Paul Smith… Ngoài ra công ty cũng sở hữu những thương hiệu của riêng
mình như Ray-Ban, Oakley, REVO. Để có thành công như ngày hôm nay không thể
không kể đến việc áp dụng mô hình năng lực dành cho các cấp lãnh đạo và mô hình

59
năng lực dành cho nhân viên của công ty Luxottica. Do hoạt động với các đối tác là
các thương hiệu nổi tiếng trên toàn cầu chính vì vậy những năng lực như quan điểm
toàn cầu, tư duy chiến lược, kỹ năng tài chính, năng lực thích ứng… được Luxottica
rất quan tâm. Chính nhờ áp dụng mô hình năng lực trong công ty nên việc xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của công ty rất hiệu quả.
Nhìn chung “mô hình năng lực” giúp nhà quản trị đạt được những nguyên tác căn
bản của quản lý cán bộ đó là làm việc đúng định hướng, chọn đúng người làm đúng
việc. Nhà quản trị biết cách gắn kết kế hoạch phát triển của cá nhân với yêu cầu về
năng lực của tổ chức trong hiện tại và tương lai. Đối với nhân viên: “mô hình năng
lực” giúp họ nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó có những định hướng
phát triển.
“Mô hình năng lực” đã được áp dụng thành công tại những công ty lớn trên thế
giới. Trên cơ sở nghiên cứu các mô hình năng lực lãnh đạo và mô hình năng lực nhân
viên tại các công ty trên thế giới có thể đề xuất mô hình năng lực cho công ty Cổ phần
máy công trình Thăng Long như sau:
Bảng 3.4. Mô hình năng lực cho lãnh đạo, quản lý và đánh giá các chỉ tiêu năng lực
Nhóm năng lực
Đánh giá
Ghi chú
1 2 3 4 5
1. Kỹ năng lãnh đạo
2. Huấn luyện và phát triển nhân viên
3. Khuyến khích, động viên người khác
4. Thúc đẩy làm việc nhóm
5. Tư duy chiến lược
6. Quan điểm toàn cầu
7. KPI-chỉ số thành tích kinh doanh quan trọng
8. Ra quyết định
Bảng 3.5. Mô hình năng lực cho nhân viên và đánh giá các chỉ tiêu năng lực
Nhóm năng lực
Đánh giá
Ghi chú
1 2 3 4 5
1. Kiến thức chuyên môn
2. Phát triển và quản lý bản thân
3. Năng lực thích ứng

60
Nhóm năng lực
Đánh giá
Ghi chú
1 2 3 4 5
4. Hành động trung thực
5. Kỹ năng làm việc nhóm
6. Định hướng khách hàng
Trong đánh giá công tác quy hoạch cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển, mô hình năng lực cũng được dùng để đánh giá cán bộ, phục vụ cho việc kiểm
điểm công tác hàng năm. Sự kết hợp giữa mô hình năng lực và bảng tự nhận xét đánh
giá cá nhân, bảng mô tả công việc giúp cá nhân, nhà quản lý trực tiếp đánh giá được
chất lượng, hiệu quả công việc và hiểu rõ nguyên nhân cơ bản xuất phát từ năng lực
cán bộ dẫn tới việc chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, hay hoàn thành với chất
lượng chưa cao.
Ngoài ra, “mô hình năng lực” tạo lập một thước đo tương đối nhất quán cho quản
trị nhân sự, tạo môi trường để nhân viên được công nhận, đánh giá và khen thưởng,
qua đó khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Kết quả đánh giá cán bộ thực tế theo “mô hình năng lực” sẽ cho phép những
người trong cuộc nhìn thấy những hạng mục năng lực còn bất cập và chưa thỏa mãn
nhu cầu, cần phải hoàn thiện. Qua đó, cá nhân xác định được các điểm mạnh, điểm yếu
của mình và hướng phát triển.
Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia
các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính
là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển
cho mình, còn doanh nghiệp có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết.
“Mô hình năng lực” còn là một căn cứ để giúp các nhà quản trị quy hoạch, bố trí
sắp xếp cán bộ. Việc tường tận hơn về nguồn nhân lực trong đơn vị của mình sẽ giúp
nhà quản trị phân công công việc hợp lý, quản lý hiệu quả và thúc đẩy đơn vị phát
triển. Cũng có thể dùng kết quả đánh giá năm nay so sánh với năm trước để đánh giá
được sự tiến bộ của cán bộ hay đo lường hiệu quả sau đào tạo của những khóa học mà
nhân viên đó đã tham dự trong năm.
3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo là những kết quả cần đạt được sau quá trình đào tạo, do đó việc
xác định mục tiêu càng cụ thể và chi tiết sẽ giúp Công ty Cổ phần máy công trình
Thăng Long có những kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra. Khi xây
dựng mục tiêu, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long phải đảm bảo các tiêu chí

61
sau: phải rõ ràng cụ thể, hợp lý và có khả năng định lượng qua các con số, qua các chỉ
tiêu cụ thể.
Mục tiêu đào tạo được xây dựng cụ thể chi tiết cho từng loại hình đào tạo, không
mang tính chất chung cho tất cả các loại hình đào tạo, tránh hiện tượng chồng chéo
việc đánh giá của từng loại hình đào tạo, từng đối tượng đào tạo. Tất cả các mục tiêu
phải có tính nhất quán, không mâu thuẫn, phải dựa trên những mục tiêu hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty, như vậy mới giúp cho việc tiến hành hoạt động không
gặp nhiều khó khăn, cản trở.
Hiện nay, công ty mới chỉ xem xét việc xác định mục tiêu ngắn hạn mà chưa
quan tâm đến việc xác định mục tiêu dài hạn. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu
phát triển của công ty với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy việc đào tạo cần
phải được xây dựng dựa trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình
đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ
phần máy công trình Thăng Long, có thể đưa ra các mục tiêu cho hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực như sau:
 Đảm bảo toàn bộ nhân viên đều được trang bị đầy đủ các kỹ năng về nghiệp
vụ (máy vi tính, ngoại ngữ, kế toán, trình độ nghiệp vụ chuyên môn...) nhằm
đáp ứng nhu cầu của công việc.
 Nâng cao kỹ năng quản lý cho toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng
được tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay.
 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty nhằm tạo ra một quỹ lớn
cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.3. Đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long nên lựa chọn hình thức đào tạo phụ
thuộc vào thâm niên của nhân viên trong công việc như sau: đào tạo khi mới bắt đầu
nhận công việc, đào tạo trong khi đang làm việc và đào tạo cho công việc trong tương
lai. Về phương pháp đào tạo, công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long hiện đang
áp dụng các phương pháp đào tạo: đào tạo tại chỗ và dạy kèm, tham dự các hội nghị,
thảo luận, gửi nhân viên đi học tại các trung tâm, trường đại học. Trong thời gian tới
công ty nên đa dạng hóa thêm các phương pháp đào tạo để phù hợp với tình hình sản
xuất-kinh doanh và phù hợp với những đổi mới của công tác giáo dục phát triển nguồn
nhân lực. Nội dung dưới đây sẽ trình bày rõ hơn về các hình thức và phương pháp đào
tạo công ty nên áp dụng trong thời gian tới.

62
3.2.3.1. Hình thức đào tạo.
Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Trước khi bắt đầu hướng dẫn nhân viên mới
những công việc mà họ phải học và làm thì công ty nên dành một khoảng thời gian
cho nhân viên được gặp gỡ với ban lãnh đạo công ty và lắng nghe chia sẻ về những
truyền thống, nội quy công ty, cũng như mục tiêu phát triển của công ty. Đồng thời
công ty cũng có thể cho in những cuốn sổ tay trong đó bao gồm nội dung, lịch sử, quá
trình hình thành và phát triển của công ty. Những cuốn sổ này sẽ giúp nhân viên hiểu
và gắn bó hơn với tổ chức. Thực tế ở Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long
hiện nay công việc trên không được thực hiện. Nhân viên mới đến không hề biết gì
khác ngoài công việc mình phải làm hoặc chỉ biết thông tin qua lời của các nhân viên
cũ. Điều này dẫn tới sự thiếu chuyên nghiệp cho nhân viên. Do đó, công ty cần xem
xét lại chính sách sử dụng nhân lực của mình.
Thời gian đào tạo khi mới nhận việc dài hay ngắn tùy thuộc vào tính chất công
việc người lao động đảm nhận và những kiến thức, kỹ năng người lao động đã tích lũy
được trước đó. Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao động chưa hiểu biết
nhiều về tổ chức, chưa quen với công việc nên việc đào tạo mới là rất quan trọng.
Trong quá trình đào tạo người quản lý cần truyền tải những nội dung quan trọng mà
người lao động cần biết và quan tâm như: những công việc nhân viên mới phải thực
hiện trong thời gian đào tạo, lịch trình đào tạo, người kèm cặp hướng dẫn, tài liệu sử
dụng đào tạo….
Đào tạo trong khi làm việc: Là hình thức đào tạo nhằm giúp cho người lao động
làm tốt hơn chức trách và nhiệm vụ được giao. Công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo
tại công ty hoặc tại các trung tâm đào tạo, tiến hành đào tạo ngay lúc nhân viên làm
việc bằng cách cử người kèm cặp hướng dẫn…Tuy nhiên, công tác đào tạo trong khi
làm việc phải đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc của nhân viên, không
ảnh hưởng tới thu nhập của họ. Công ty phải có lịch đào tạo cụ thể và thông báo cho
nhân viên biết trước để chủ động trong công việc, đồng thời cần có sự kiểm tra, giám
sát kết quả đào tạo thường xuyên, liên tục.
Đào tạo cho công việc tương lai: Là hình thức đào tạo phục vụ cho các mục tiêu
phát triển dài hạn trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Đây là hình
thức đào tạo hướng tới sự phát triển của người lao động. Hình thức đào tạo này hiện
nay chưa được Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long thực hiện. Bởi việc xác
định các mục tiêu phát triển trong tương lai của công ty còn nhiều hạn chế. Do vậy,
với hình thức này công ty có thể tham khảo cách thức thực hiện của các doanh nghiệp
khác hoặc nhờ chuyên gia tư vấn. Hình thức này phù hợp cho công ty khi muốn đào

63
tạo đội ngũ nhân viên kế cận có thể đương đầu được với những thách thức trên thị
trường.
3.2.3.2. Phương pháp đào tạo.
Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp này có
những ưu điểm nhất định, nó không tốn kém chi phí, nó giúp nhân viên của công ty
mở rộng kỹ năng làm việc, được tiếp xúc với kiến thức kỹ năng mới, có thể thay thế
các vị trí lao động nếu xảy ra các tình huống có người nghỉ thai sản, nghỉ ốm đột
xuất… tiết kiệm được chi phí tuyển lao động mùa vụ cho công ty.
Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính: Phương pháp này hiện
nay được áp dụng rộng rãi trên thế giới và rất hiệu quả mà chi phí lại thấp. Các chương
trình đào tạo sẽ được xây dựng sao cho phù hợp với nội dung chương trình học của các
học viên, các học viên có thể tự học theo cách chỉ dẫn của máy tính. Thông qua
phương pháp đào tạo này học viên có thể chủ động sắp xếp thời gian học của mình sao
cho không ảnh hưởng đến công việc hiện tại.
Phương pháp trò chơi kinh doanh: Phương pháp này áp dụng được cho cấp quản
trị và cấp chuyên viên thường là các thành viên trong ban giám đốc, trưởng các bộ
phận phòng ban. Phương pháp này có tác dụng kích thích khả năng sáng tạo và khả
năng xử lý các tình huống có liên quan đến giá cả, khối lượng, sản lượng, mức độ tồn
kho các sản phẩm.... Đối với phương pháp này, bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo có
thể nghĩ ra các tình huống thực tế đã xảy ra hoặc các giả định có thể xảy ra trong tương
lai đối với công ty để áp vào trò chơi cho các học viên tham gia.
Phương pháp sinh viên thực tập: phương pháp này nên áp dụng chủ yếu tại phòng
kinh doanh của công ty bởi đặc thù của phòng kinh doanh yêu cầu những nhân sự có
tính sáng tạo và năng động. Sinh viên thực tập có thể vừa đi làm mà không ảnh hưởng
đến quá trình học tập của mình. Thông qua phương pháp này nhà quản trị có thể tìm ra
các nhân viên tiềm năng cho công ty bằng cách quan sát trực tiếp cách các sinh viên
này thực hiện công việc được giao. Sau khi kết thúc quá trình thực tập, nhà quản trị sẽ
có cái nhìn chính xác, khách quan hơn và sẽ quyết định sinh viên đó có được tuyển
vào công ty hay không. Phương pháp sinh viên thực tập giúp công ty tuyển chọn được
nhân sự có chất lượng cao thông qua hiệu quả làm việc của họ trong thời gian thực tập.
3.2.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long nên bổ sung hai phương pháp để
đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là đánh giá thông
qua hiệu quả năng suất lao động và thông qua phản ứng của các học viên.

64
Đối với công tác đánh giá thông qua hiệu quả năng suất lao động: Công ty sẽ tiến
hành đánh giá kết quả lao động của nhân viên sau khi được đào tạo thông qua phiếu
đánh giá năng suất lao động sau đào tạo. Cách đánh giá được thực hiện như sau: giữ
nguyên những điều kiện ban đầu và so sánh năng suất và hiệu quả công việc của người
lao động trước và sau khi đào tạo để đưa ra kết luận về mức độ hiệu quả của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu năng suất và hiệu quả công việc tăng thì
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có hiệu quả và ngược lại. Nếu công
tác đào tạo chưa đạt được hiệu quả thì cần tìm hiểu nguyên nhân và biện pháp khắc
phục cho những chương trình đào tạo sau.
Bảng 3.6. Phiếu đánh giá năng suất lao động sau đào tạo
Họ và tên nhân viên:……………………………………………….
Phòng ban:………………………………………………………….
Chỉ tiêu
Trƣớc đào tạo
(1)
Sau đào tạo
(2)
Ghi chú
(3)
Khối lượng công việc được
giao (4)
Khối lượng công
việc trước đào tạo
và sau đào tạo là
như nhau
Thời gian hoàn thành (5)
Năng suất trung bình (4)/(5)
(1)>(2): Năng suất sau đào tạo không hiệu quả
(1)<(2): Năng suất sau đào tạo hiệu quả
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Đối với công tác đánh giá hiệu quả thông qua phản ứng của các học viên, công ty
Cổ phần máy công trình Thăng Long nên lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá
đào tạo thông qua hệ thống bảng hỏi hay phiếu khảo sát sau khoá đào tạo để biết được
cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo như mục tiêu đào tạo có hợp lý
không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương pháp đào tạo có thích đáng
không, phương pháp học có hiệu quả không. Những phiếu khảo sát sau đó sẽ được thu
lại và tổng kết. Để đạt được kết quả tốt nhất những phiếu khảo sát, hay bảng hỏi cần
được thiết kế khoa học, tỉ mỉ diễn đạt đúng trọng tâm vấn đề.

65
Bảng 3.7. Bảng phiếu điều tra của nhân viên với chương trình đào tạo
Phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào tạo
Họ và tên:...........................................................................
Chức danh/Bộ phận: ..........................................................
Tên khóa đào tạo: ..............................................................
Thời gian:………….. Nơi đào tạo:....................................
Tên giảng viên:..................................................................
Nhằm đánh giá hiệu quả và nâng cao chất lượng đào tạo ngày càng tốt hơn để đáp ứng
theo nhu cầu thực tiễn của công việc, xin Anh/Chị vui lòng trả lời yêu cầu sau (các câu
hỏi trong mỗi yêu cầu cần được khoanh tròn vào các ô thích hợp).
1. Tổng quát về chương trình đào tạo
STT Nội dung đánh giá
Mức độ
Kém Yếu T/bình Khá Tốt
1. Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng của
khóa đào tạo?
2. Anh (chị) nhận thấy chương trình có xứng
đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian
không?
3. Anh (chị) đánh giá gì về các vấn đề sau đây
của chương trình đào tạo
 Ý nghĩa thực tiễn
Thông tin mới
Chuẩn bị chu đáo kĩ lưỡng
Giúp ích cho cá nhân
Phù hợp với công việc đang làm
Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian
Tính hấp dẫn, cuốn hút
4. Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã
học thêm được ở khóa học

66
2. Phương pháp giảng dạy.
Mức độ
5. Mức độ rõ ràng, dễ hiểu trong cách trình bày
bài giảng của giảng viên
6. Kinh nghiệm thực tế của giảng viên về chủ
đề liên quan
7. Khả năng khuyến khích học viên phát biểu
và tham gia các hoạt động trong lớp
8. Quan tâm của giảng viên đến việc tiếp thu
bài học của học viên
9. Giảng viên đã phối hợp tốt các phương pháp
giảng dạy nhằm tạo không khí sinh động
trong lớp (thuyết giảng, thảo luận, bài tập
tình huống, trò chơi…)
10. Cách phân bổ thời gian cho các chủ đề, các
hoạt động trong lớp
3. Cách thức tổ chức khóa học
Mức độ
11. Thời gian
12. Địa điểm
13. Cách bố trí phòng học
14. Tài liệu học tập
15. Các dịch vụ được cung cấp (thức ăn, đồ
uống…)
Đề nghị được công ty tổ chức các khóa đào tạo:
1 .........................................................................................
2 .........................................................................................
3 .........................................................................................

67
Anh chị kiến nghị có những thay đổi nào để chương trình đào tạo tốt hơn trong lần
sau?
1 .........................................................................................
2 .........................................................................................
3 .........................................................................................
Người nhận xét ký tên
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế TP.HCM,
tr. 221-223)
3.2.5. Sử dụng người lao động sau đào tạo.
Sau khi quá trình đào tạo kết thúc công ty cũng cần có những khuyến khích về
mặt vật chất và tinh thần cho người lao động. Việc này tạo điều kiện để người lao động
phát huy những kiến thức, sáng kiến, kỹ năng mà họ đã học được thông qua quá trình
đào tạo vào công việc. Luôn động viên, khuyến khích người lao động chủ động, sáng
tạo trong công việc, tạo môi trường làm việc thoải mái nhất đối với người lao động.
Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long cần có cơ chế sử dụng lao động sau
đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cử đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ
đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy
tiến trình đào tạo của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng
lao động cho cán bộ. Cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện
thống nhất. Cố gắng tránh tình trạng thiếu công minh, tiêu cực trong việc bố trí lao
động, đặc biệt là lao động sau khi đào tạo bởi vì sự bất cập trong việc bố trí lao động
sẽ gây ra tâm lý chán nản ở những người đã đào tạo, sẽ làm giảm động lực lao động
của họ. Còn đối với những người chưa tham gia đào tạo thì sẽ không còn tin tưởng vào
tác dụng và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Để xây dựng được chính sách này Công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long
phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ
và gắn với chiến lược phát triển của công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, nhân
viên cần được đào tạo về mặt nào để đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung,
nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo
tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ có thâm niên công tác. Đảm bảo tăng
lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho những người được đi đào tạo
từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự nguyện, tích cực tham
gia vào các khoá đào tạo.

68
3.2.6. Một số biện pháp khác.
Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển: Hàng năm công ty phải
trích một khoản tiền khá lớn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng quỹ
này sử dụng chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty vì nó được hạch toán vào chi phí sản xuất. Vì vậy công ty cần phải làm rõ
các khoản chi phí trong quá trình đào tạo làm sao để sử dụng nguồn vốn ít nhất mà
hiệu quả đào tạo đạt được là cao nhất.
Xây dựng quy chế đào tạo sao cho phù hợp với tình hình nhân lực công ty
 Những quy định chung bao gồm: nội dung quy chế đối tượng và phạm vi áp
dụng, nguyên tắc đào tạo.
 Kế hoạch đào tạo và hình thức đào tạo.
 Trách nhiệm và quyền lợi của cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo.
 Triển khai thực hiện
 Tạo điều kiện cho nhân viên tự đánh giá bản thân
 Cung cấp kế hoạch đào tạo và cơ hội phát triển, tư vấn nghề nghiệp cho
nhân viên.
Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo: bố trí lớp học ổn định, tăng
cường đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các lớp đào tạo…
Công ty cần coi trọng hơn nữa công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp cao,
bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh
doanh, quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và quản lý nguồn nhân lực.
Tạo động lực cho người lao động được cử đi đào tạo bằng cách khuyến khích,
động viên tinh thần cho nhân viên được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động
hiểu rõ về tầm quan trọng của công tác đào tạo và tự nguyện tham gia đào tạo. Kết hợp
khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ cấp về vật chất
như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệu…thì công ty nên có những khuyến khích về
tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt thành tích cao trong
quá trình đào tạo. Bên cạnh đó, công ty còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được
đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất.
3.3. Một số kiến nghị về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
3.3.1. Gia tăng số lượng lao động được cử đi đào tạo.
Hiện nay số nhân lực của công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long tính đến
hết năm 2013 là 540 người trong đó số nhân viên được cử đi đào tạo là 70 người chiếm

69
12,96%, có thể thấy số nhân viên được cử đi đào tạo chưa xứng tầm với quy mô nhân
lực của công ty. Trong thời gian tới công ty nên có những tính toán, cân nhắc hợp lý
về số lượng lao động cụ thể được cử đi đào tạo hàng năm tương ứng với từng phòng
ban trong công ty. Bên cạnh đó, những thách thức trong môi trường kinh doanh hiện
nay đòi hỏi công ty cần tăng số lượng người lao động được cử đi đào tạo nhằm đáp
ứng những đòi hỏi của tình hình kinh tế trong thời gian tới.
3.3.2. Nâng cao năng lực quản lý của các cấp lãnh đạo trong công ty, đào tạo một
đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho công
ty.
Bất kì một doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược, định hướng
phát triển của riêng mình vì vậy đòi hỏi người lao động phải có đủ trình độ chuyên
môn và năng lực để đáp ứng những yêu cầu của doanh nghiệp. Do vậy, công ty phải
tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cả
về số lượng lẫn chất lượng đặc biệt là các cán bộ lãnh đạo và đội ngũ kỹ sư của công
ty.
Đào tạo một đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên
môn tốt, có kinh nghiệm thực tế bằng cách cử những cán bộ này tham gia các mô hình
quản lý hiện đại, cập nhật những xu hướng phát triển của thế giới. Những cán bộ sau
khi được đào tạo bài bản về công tác quản lý trong doanh nghiệp sẽ có khả năng vận
hành, truyền đạt, hướng dẫn các nhân viên trong công việc.
Công ty cần hướng tới xây dựng một đội ngũ kỹ sư lành nghề, giỏi trình độ
chuyên môn, sẵn sàng đi xa để theo học các lớp đào tạo dài ngày của công ty nhằm
phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài trong tương lai của công ty.
3.3.3. Đa dạng hóa nguồn chi phí cho đào tạo.
Hiện nay nguồn chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long chủ yếu được trích từ lợi nhuận của
doanh nghiệp và các quỹ dự phòng của công ty. Đây là vấn đề mà công ty cần phải
quan tâm và đưa ra các giải pháp khắc phục bởi chi phí đào tạo và phát triển phụ thuộc
vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong trường hợp công ty
làm ăn thua lỗ ban lãnh đạo sẽ phải sử dụng nguồn chi phí trích từ các quỹ lập dự
phòng của công ty. Tuy nhiên, nếu công ty làm ăn thua lỗ trong vài năm thì nguồn quỹ
dự phòng sẽ không đủ để chi trả cho công tác đào tạo và phát triển của công ty. Chính
vì vậy công ty cần đa dạng nguồn chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Công ty có thể làm đơn đến các ngân hàng đầu tư phát triển để được hưởng
những khoản vay ưu đãi, trong đơn trình bày cụ thể kế hoạch đào tạo và phát triển cụ
thể cho từng phòng ban và thời gian của từng khóa đào tạo. Bên cạnh những khoàn

70
vay công ty cũng có thể tiến hành liên kết với các công ty có cùng ngành nghề sản xuất
kinh doanh để tiến hành đào tạo theo hình thức trao đổi nhân viên. Ngoài ra, công ty
có thể hỗ trợ một nửa chi phí đào tạo cho người lao động, số còn lại người lao động sẽ
tự chi trả cho quá trình học tập, đào tạo của mình. Những giải pháp trên cũng góp phần
đa dạng và tiết kiệm được nguồn chi phí cho đào tạo của công ty trong tình hình kinh
tế khó khăn như hiện nay.
Tóm tắt chƣơng 3: Chương 3 đã tổng hợp được phương hướng sản xuất-kinh doanh
và phương hướng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần máy công
trình Thăng Long giai đoạn 2015-2020. Đặc biệt, chương 3 đã đề ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Hy vọng
những giải pháp này sẽ giúp công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có được đội
ngũ nhân lực tốt nhất nhằm phục vụ các yêu cầu sản xuất-kinh doanh mà công ty đã đề
ra trong giai đoạn 2015-2020.

KẾT LUẬN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần máy công trình Thăng
Long đã đem lại cho em nhiều kiến thức thực tiễn từ hoạt động kinh doanh nói chung
và hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng. Thời gian này đã giúp em trực tiếp cọ
xát với những hoạt động kinh doanh tại công ty để từ đó so sánh đối chiếu lại với kiến
thức đã được học, và thực tế là có rất nhiều sự khác biệt. Ở đây sự khác biệt đến từ
cách tiến hành công việc, mọi công việc trên thực tế đều tiến hành trên cơ sở lý thuyết,
tuy nhiên theo từng hoàn cảnh phù hợp mà phương pháp xử lý công việc có sự khác
nhau.
Với đề tài nghiên cứu là: “Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long” nhằm
góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty là nâng cao hiệu quả của
quá trình kinh doanh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong giai đoạn chuyển
mình của kinh tế đất nước, trong xu hướng hội nhập quốc tế…thì việc nâng cao năng
suất lao động của nguồn nhân lực là cần thiết. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ
máy công trình Thăng Long em đã tìm hiểu được những tồn tại trong kế hoạch đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của công ty, kết hợp với môi trường cũng như tiềm năng,
nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra giải pháp và kiến nghị, hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến hết năm 2020.
Trong tương lai, với sự chú trọng và quan tâm đến đội ngũ nhân lực trong công
ty nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng, sẽ giúp
cho công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long có những thành công hơn nữa trong
sản xuất kinh doanh.

PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Bảng đánh giá thành tích dành cho cán bộ công nhân viên của công ty Cổ
Phụ lục 2. Mẫu nhu cầu đào tạo tại công ty Cổ phần máy công trình Thăng Long.
Phu lục 3. Bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012.
Phu lục 4. Bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lê Thị Hạnh, Vương Thị Thanh Trì (2013), Slide Quản trị nguồn nhân lực, Đại học
Thăng Long, Bài 1, Bài 5, trang 4-25.
2. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê.
3. Trần Kim Dung (2011), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Kinh tế thành
phố Hổ Chí Minh
4. George T.Milkovich & Jonh W.Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực đào tạo,
tr 374-375.
5. Trang web công ty cổ phần máy công trình Thăng Long:
www.thanglongcoma.co.vn/
6. Trang web: cafebiz.vn.

Đề tài hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, ĐIỂM CAO, HOT

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Đề tài hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, ĐIỂM CAO, HOT (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded (20)

Đề tài hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, ĐIỂM CAO, HOT