Ci&T Anti-Software Factory Pattern

Anti-Software Factory Pattern
“Generating Peak Experiences in
outsourcing with Agile Scrum”

アンチソフトウェアファクトリー
パターン
「アジャイル／スクラムによる顧客と開発
チームの至高体験」

At Scrum Gathering Tokyo 2013

Yoshiyuki Ueda
上田善行
ASPAC Business Director, Ci&T
ueda@ciandt.com

Agenda

#1 Why I am here?
なぜ、僕がここにいるのか？

#2 Modern Times of IT services

ITサービスの時代

#3 The unﬁnished Journey

その旅の続き

# 1

Why I am here?
なぜ、僕がここにいるのか？

•  1995年にブラジルのサンパウロ州カンピーナス市にて設立

•  カスタムアプリケーション開発サービスを提供

•  連結社員 1700名以上

•  米国、南米、ヨーロッパ、日本、中国に事業拠点

•  ブラジル、アルゼンチン、中国にグローバル開発センターを保有

•  設立以来17年の好業績（2001∼2011年の年平均成長率35％以上）

•  グローバル企業顧客 60社以上

What’s unique about Ci&T?
いわゆる受託開発会社ですが、他社と違うのは・・・

100% Agile SCRUM

全てのプロジェクトでスクラムを採用

オフショアにもスクラム

その数、150チーム以上・・・

グローバルITサービスのアジャイル利用率

(*)
出典 “Rightsource
Your
Agile-‐Lean
Ecosystem”
Diego
lo
Giudice,
Forrester
Research,
2012

Ci&T’s annual revenue (USD million)
with milestones
Ci&Tのマイルストーンと売上高（単位：百万米ドル）

2007
戦略的に
開発プロセスに
スクラムを採用開始

2008
スクラムがベースの
Ci&T Production System を制定し全面導入
以前はCi&T統一プロセス（RUP）があった

Ci&T 統一プロセス（RUP）
Ci&T CPS (SCRUM)

380 アクティビティ 32 プラクティス

2009
スクラムを採用後
生産性と品質が
継続的に向上しはじめる

(*)
出典 Case
Study
“Ci&T’s
Path
to
Lean
Method”
Dave
West,
Forrester
Research,
2010

2010
リーンを用いた初めての戦略デプロイメント
長期経営計画「True North 2015」
をスタート

True North（真北）
•  コンパスの針が指す方向は、「本当の北」ではないという事実
•  コンパスが差す「北」と、「本当の北(北極点の方向)」との間には、
実は差があります（偏角）
•  進むべき正しい方向を見つけるには、本当の北「True North」の方
向を知らなければならない

ビジネスの世界では
「本当に価値のあること」が
True Northとなる

Our mission
我らのミッション

Ci&T’s mission

“To
develop
people
who
con.nuously
use
their
talent
to
discover
new
ways
of
genera.ng

value
and
agility
to
our
clients,
and
boldly
execute
as
no
one
has
done
before.”

「その才能を絶え間なく開発し、顧客の為に価値と
アジリティを生む新しい方法を発見し、かつてない
方法で大胆に実行すること」

Simply saying
我らのミッションをもっと平たく言えば・・・

Ci&T’s mission

“Transform
IT
service
industry.”

「ITサービス業界を変えること」

Ci&T’s mission

“Transform
IT
service
industry.”

「ITサービス業界を変えること」

リーンとスクラムによって

My mission
僕のミッション

2009 -
日本及び中国でCi&Tを立ち上げ
Ci&Tミッションの遂行と
ビジネスの成功を両立させること

自己紹介
上田善行（うえだ・よしゆき）
Ci&T ASPACビジネスディレクター
ueda@ciandt.com

Our motivation?
我らの動機は？

# 2

Modern Times
of
IT services
ITサービスの時代

ソフトウェアが世界を食らう
“Software is eating the world”

- Marc Andreessen

Main actor and actress for this revolution
革命の主人公

Developers and…
ソフトウェア開発者と・・・

Super standardized process
超・標準化プロセス

IT services seem doing well with standards
ITサービス業界は標準化により、うまくやっているらしい

ウォーターフォールの原型

ウィンストン・W・ロイスの論文, 1970年
Managing the Development of Large Software Systems
（フィードバックループの重要性が説かれていた）

ザ・ウォーターフォール（広まったやつ）

米国防総省の規格 DOD-STD-2167 , 1985年
工程で区切った厳格なドキュメント駆動型開発
（フィードバックループの重要性は欠落）

失敗が続出した為、反復型開発を取り入れた
MIL-STD-498 , 1994年が定められている

The “standards” are transﬁgured to cover not
only processes but but mindsets, behaviors
その標準化はプロセスだけでなく考え方や振る舞いも
カバーするようになった

We call it as Software Factory Pattern
ソフトウェアファクトリーパターンと呼ぶ

顧客の要求通りのソフトウェアを
大量に生産するために
大量のリソース（ソフトウェア開発者）と
プロジェクトを Software
管理する為に Factory
長い年月をかけて
構築されたパターン
ビジネスプロセスと
開発プロセスの両方
を指す

ITサービス業界

Software Factory Pattern

Software Factory Pattern

標準化
固定予算のプロジェクト
受注・生産・納品で終了
高度に標準化されたプロセス 1
で要求の変更は不都合なだけ

お役所的な手続き
ドキュメントによる
コミュニケーションに膨大な
時間を費やす 2
ドキュメントは証拠でもある

対立
仕様書ベースでの契約は
変更時に双方の対立と
多大なストレスを招き 3
交渉にエナジーが注がれる

コスト
納品コストの削減に終始し
当初の要求通りにシステムが
作られる 4
コストが一番の関心毎である

隠ぺい
ブラックボックスに開発され
問題は報告されず
納品前に問題が消えることを 5
願っている

消失
プロジェクトやフェーズ毎に
リソースが増減し且つ変わる
知や人間関係が失われる 6

リソース
ビジョンもなく、中途半端に
関わりリソースとして
扱われることで創造性や 7
情熱が失われる

Main 5 questions
5つの争点

Is our customer happy?
お客様はハッピーか？

Is our development team happy?
開発チームはハッピーか？

Are we always looking for suspects?
失敗の犯人探しをしていないか？

Are we winning or losing?
勝つか負けるか？

Is our IT delivering value to the customer?
ITはお客様の価値を生み出しているのか？

お客様と開発チームは以下の問いにどこまで答えられるか？

•  何を、開発するのか知っているのか？

•  なぜ、それを開発するのか知っているのか？

•  どのような、価値を生み出すか知っているのか？

Reasons for our mission
我らのミッションは全ての答えがYesになるチームをつくること

Reasons to break Software Factory Pattern
ソフトウェアファクトリーパターンを打破する理由

標準化ではなく柔軟なプロセス
お役所的な手続きではなくリアルなコミュニケーション

対立ではなく協力
コストではなく価値
隠ぺいではなく解決
消失ではなく継続
リソースではなくタレント

Reasons to become high performance teams
ハイパフォーマンスチームになる理由

# 3

The unﬁnished

Journey

その旅の続き

Direction to “Agile” IT services company
アジャイルの方向

How culture changes – and doesn’t
どのように組織文化は変わり？変わらないのか？

(*)
出典 "How
to
Change
a
Culture:
Lessons
From
NUMMI”,
John
Shook,
2010

Agreeing on the company’s True North
最初に組織の真北（本当に価値のあること）に同意すること

Ci&T management way
リーン、スクラムを実践する組織の思考：4P

Ci&T newest operation model
リーン、スクラムを実行する新オペレーションモデル

Ci&T Production System
スクラムベースのCi&Tプロダクションシステム

差異化

•  リーン、スクラムの実践だけでは十分でない

•  本当の差異

•  価値の創出とそれを明示及び論証することにある

安定化と利益

•  標準がなければ改善はない, 大野耐一

CPSの目的

•  経営哲学と開発プラクティスが出会うところ
•  統合された社会工学的プロセス
•  いかにチームが協調し価値をお客様に提供するかを定義

価値創出要素のブロック化

CMMIとのマッピング結果

Value
AcWvaWon

EvaluaWon

ExecuWon

PreparaWon

価値創出の繰り返しフロー

ProducWon
Flow

CPS ﬂow

EvaluaWon

ExecuWon

PreparaWon

EvaluaWon

Setup

ExecuWon

PreparaWon

CPS Practices
32のプラクティス

Value Engineering – How it works
価値エンジニアリングの仕組み

Value Engineering – A motorcycle value
買い手で変わる、あるモーターサイクルの価値

Value Engineering – How it ﬁts all together
価値エンジニアリングのサイクル

Value Engineering – Relationships
価値とストーリーの関係

Value Indicator Analysis – Prioritization
ストーリー優先順位の視点

Value Indicator Analysis – Comparison
価値とコスト比較の視点

Value Indicator Analysis – Roadmap
ロードマップの視点

Visual Management
可視化の管理

Situation Wall
シチュエーションの全体共有ボード

Performance Results

Communication
Management
Critical Issues

Scope
Management
Risk
Management

Quality
Management
Action Items

Schedule
HR
Management
Management
Process
Management

Value Performance Results

Engineering P P Q
Kata
Critical Gaps
Issues

Productivity
Kata Executive Report
Kata

Action Items
Indicators
Kata

Reﬁning strategy through PDCA – A3
A3プロセスによる戦略PDCA：A3サンプル

Reﬁning strategy through PDCA – A3
A3プロセスによる戦略PDCA：A3の階層

Where we are in Japan today?
日本での進捗

Ci&Tミッションの開始から丸3年が経過
2012年末現在約100名のスタッフと共にミッションに取り組む

自社に制約があることが良かった
スクラム以外の方法でやらない
下請けをしない
受託した業務を外注しない（全員正社員で雇用）

日本でもアジャイル専門受託開発サービスが成立すると信じてやった
そして米国や南米と同じく成立しつつある

この自信と制約が素晴らしいお客様へと導いてくれた
アジャイル未経験のお客様も豊富な経験のあるお客様も
Ci&Tミッションが遂行出来ることを信じて頂き
それはお客様の協力なしにはあり得ないことを理解頂いている

プロジェクトが価値思考へ向かう

お客様によるアジャイルの正しい理解
お客様とチームが一体化
お客様もチームも「正しいもの」を作る思考へシフト

チームが育ってきている
自主性
アジャイルエイジ（アジャイル以外の方法を知らない）の出現

ソフトウェアファクトリーパターンの打破は続く・・・

スクラムの原型
The New New Product Development Game , 1986
ハーバートビジネスレビュー誌論文 - 野中郁次郎、竹内弘高

チームに必要なもの
アイデンティティ
サステナビリティ
個を結集するチーム力
知と場
そして・・・

Each True North
それぞれの真北

Thank you!

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