Come fare a meno del budget e vivere felici
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Il documento discute l'approccio del 'beyond budgeting', che propone di eliminare il tradizionale processo di budgeting per migliorare l'agilità e la creatività aziendale. Esamina le problematiche legate ai budget convenzionali, evidenziando come essi limitino l'innovazione e le relazioni a lungo termine con i clienti. Infine, presenta il caso di successo della Svenska Handelsbanken come esempio di applicazione efficace di questa metodologia.
Come fare a meno del budget e vivere felici
- 1. Come fare a meno del Budget (e vivere felici) Jazz Funeral1 Brunello Menicucci Marzo 2015 illustrazione di Michael Hirshorn (www.hirshon.net)1 © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !1
- 2. Come fare a meno del Budget (e vivere felici) ack Welch, uno dei manager più famosi del mondo, a capo della General Electric per lungo tempo, nel suo libro Winning ha scritto:2 Un giudizio severo, quello di Welch, attribuito al processo di Budget. Questo odiatissimo esercizio di definizione dei target, di assegnazione delle risorse e di incentivazione del personale, rappresenta il pilastro su cui la quasi totalità degli imprenditori e dei manager d’azienda poggia l’operatività aziendale. Da un po’ di tempo, però, alcune aziende, guidate da Steve Player, direttore del Beyond Budgeting Round Table (un network di aziende che conta oltre 50 associati, fra i quali Google, Unilever e Toyota), hanno cominciato a parlare di eliminare il budget dai processi aziendali. Perché? Le ragioni sono numerose; intanto perché, rispetto al processo di budget, è difficile ottenere risposte Winning: The Ultimate Business How-To Book - Welch, Jack - Welch, Suzy - HarperBusiness, New York 20052 © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !2 Fa perdere tempo, porta via energie e il piacere di lavorare. Nasconde le opportunità e impedisce la crescita. Tira fuori il peggio dell'azienda, ne nasconde le capacità e le livella nella mediocrità. J
- 3. rapide: tipicamente, se bisogna apportare qualche modifica, è necessario coinvolgere diverse persone, magari di reparti diversi, in svariate riunioni. Poi perché il budget, misurando le persone su target prefissati, toglie spazio alla creatività e all’iniziativa personale. Lo stesso vale se consideriamo la relazione coi Clienti: siccome il budget, tipicamente, ha un orizzonte temporale di breve periodo, c’è il rischio che le persone si concentrino esclusivamente sul risultato da ottenere nell’immediato, perdendo di vista la relazione di lunga durata con i Clienti che, invece, dovrebbe essere il vero obiettivo. Senza dimenticare che, siccome nel processo di budget le risorsa sono spesso allocate, i responsabili tenderanno a spendere fino all’ultimo centesimo dell’ammontare ricevuto in allocazione, per evitare riduzioni del budget di spesa nel periodo successivo. Inoltre bisogna considerare che il budget nasce, come strumento di pianificazione e di distribuzione delle risorse, in un periodo storico stabile e ben definito; esattamente il contrario di quello che è oggi il panorama economico, caratterizzato da mercati turbolenti e da un deciso cambiamento dei driver del valore: se ieri la creazione di valore era una conseguenza delle economie di scala, oggi i driver del valore sono l’innovazione (sia di prodotto che di processo), il time to market, cioè la capacità di arrivare per primi sul mercato, e con l’attitudine all’apprendimento e all’adattamento rispetto all’ambiente. © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !3 Come sono cambiati i Driver dei mercati
- 4. Ultimo non ultimo, mentre ieri la crescita era vincolata dalla disponibilità di capitale “tangibile”, oggi le aziende, per crearsi un vantaggio competitivo che duri davvero nel tempo, devono privilegiare e fare affidamento su quelli che si chiamano “intangibles” ovvero il capitale umano, la proprietà intellettuale, la capacità di “fare brand” e di sfruttare la conoscenza (knowledge management), passando quindi a una gestione dei “processi”, più che per funzioni. Ecco che, a partire dalla fine del secolo scorso, per ovviare a questi limiti, sono state messe a punto nuove tecniche di budgeting (Zero Based Budgeting, Activity Based Budgeting etc.) le quali hanno contribuito sicuramente a migliorare la situazione, senza però portare a risultati davvero soddisfacenti. Il Beyond Budgeting, nato nell’ambito degli studi del CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing – International) è un approccio di tipo deduttivo basato sulle esperienze concrete di alcuni pionieri, che nel 1998, a Londra, hanno costituito il Beyond Budgeting Round Table (http://www.bbrt.org) il quale ha analizzato il modus operandi di 13 aziende che operano completamente (o quasi) senza redigere budget. © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !4
- 5. Da questa osservazione nasce il modello, che si basa su 12 principi, suddivisi in due macro-aree: i cambiamenti da apportare alla leadership cioè al modo di gestire, e i cambiamenti da apportare in termini di gestione dei processi. E’ interessante notare come questo modello sia applicato da aziende lontane geograficamente ma distanti anche per settore e per dimensione, a dimostrazione che si tratta di un approccio realmente innovativo e largamente applicabile. Tutto questo, sostanzialmente, si basa su: • Rolling forecast, per sviluppare piani di previsione continui, ad esempio basati su 3-4 periodi consuntivi e 8-9 periodi previsionali • Balanced scorecard, che permette di mappare gli obiettivi strategici, supportandone il coordinamento e il raggiungimento • Activity Based Costing, per fornire una valutazione delle attività effettivamente svolte ed evidenziare costi “nascosti” all’interno dei processi aziendali Fra le aziende pioniere di questo nuovo corso vi è la Svenska Handels- banken (SHB), che rappresenta un vero caso di successo: l’obiettivo strategico principale di SHB è di ottenere un Return On Equity superiore a quello © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !5
- 6. ottenuto dalle media di banche comparabili in Europa e Scandinavia, obiettivo raggiunto grazie a: 1. Decentramento del potere 2. Relazione con i Clienti 3. Costi più bassi della concorrenza Da oltre 30 anni SHB rappresenta un modello di eccellenza fra le banche europee, ottenendo costantemente le migliori performance su tutti gli indicatori economici e non (ROE, Utile per azione, rapporto costi/ricavi, soddisfazione dei Clienti). L’implementazione dei principi del beyond budgeting ha permesso, dunque, la creazione di un circolo virtuoso (fattore comune a tutte le aziende che usano tale metodica) dove: • SHB è la prima scelta per i laureati svedesi: un’azienda dove il turnover impiegatizio è il più basso del settore, dove l’ambiente è stimolante e le persone sono incentivate ad assumersi personalmente le responsabilità grazie alla libertà di gestire la propria attività/reparto. • SHB è considerato uno dei migliori investimenti: ogni anno batte la concorrenza con un Return On Equity più alto e un rapporto costi/ricavi migliore delle concorrenti © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !6 Beyond Budgeting: esigenze e strumenti utilizzabili per risolverle Esigenza Strumento Prevedere i risultati economici e valutarne la qualità Rolling forecast e benchmark su aspetti economico-finanziari e di settore Assegnare ai manager obiettivi coerenti con la strategia generale Balanced scorecard Gestione efficace ed efficiente delle risorse nell’ottica del valore per il cliente Activity Based Costing
- 7. • SHB è un punto di riferimento in termini di etica e di standard sociali, grazie al perseguimento di obiettivi di lungo termine sia per l’azionariato che per l’ambiente sociale. • SHB è una delle aziende preferite dai Clienti, grazie a: ✓ Qualità della relazione coi clienti: eccellenza, di anno in anno, nel livello di soddisfazione della clientela; numero bassissimo di reclami; monitoraggio costante dei clienti acquisiti/persi ✓ Eccellenza operativa: SHB ha i costi più bassi di qualsiasi altra banca europea; il tasso più basso di crediti inesigibili; ✓ Innovazione: SHB è stata votata come miglior banca internet nel 2000; ogni prodotto della concorrenza viene analizzato attentamente dagli uffici locali e il relativo feedback inviato al reparto sviluppo prodotti Casi come questo dimostrano come, dal punto di vista della leadership, le relazioni centro-periferia cambiano in modo radicale. Infatti in questo secondo caso: • L’impresa è realmente orientata cliente, soprattutto grazie alla responsabilizzazione della “prima linea” operativa e attraverso l’empowerment del personale; • - La sede centrale diventa un fornitore di servizi che, anziché impartire comandi a cascata, supporta i centri di profitto. Molti processi decisionali sono sviluppati in periferia, che rappresenta il punto di maggiore conoscenza delle esigenze di un mercato globale e instabile; • La Direzione aziendale fornisce linee di governance, valori chiari e suggerimenti in ambito di strategie generali; • la mission e la vision aziendale sono note e condivise da tutto il personale. © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !7
- 8. Attraverso l’implementazione di questa metodica organizzativa, le aziende hanno modificato gli schemi per la gestione dei processi, apportando cambiamenti significativi finalizzati a: • Definire obiettivi variabili, permettendo così l’eliminazione del budget e del relativo processo di definizione di target “rigidi”; questo permette una maggiore agilità nonché l’eliminazione del processo, spesso rischioso, di negoziazione di target legati all’incentivazione personale; nella logica Beyond Budgeting, i premi sono legati a un successo di gruppo e, di solito, remunerati attraverso la partecipazione azionaria, che fornisce una spinta motivazionale notevole al miglioramento delle prestazioni; • Coordinare al meglio le risorse, permettendo a tutti i reparti di disporre delle risorse (tangibili ed intangibili) necessarie ad affrontare il mercato. In conclusione il modello Beyond Budgeting fornisce un modello economico- organizzativo innovativo che permette di gestire la complessità crescente del mercato attuale. Si tratta di un approccio basato su semplicità e flessibilità come strumenti strategici/operativi utili per reagire agli stimoli incostanti del mercato. In Italia questo metodo ha ancora bisogno di essere fatto conoscere, e di essere applicato, alla luce delle esperienze di successo in ambito internazionale: si tratta di una metodica applicabile, senza particolari criticità, anche nel mondo delle Piccole e Medie Imprese, dove il modello Beyond Budgeting può portare benefici significativi. © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !8
- 9. Riferimenti Bibliografici: Daum, Jurgen H. (2002) “Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st Century?” - pubblicato su: “Controlling & Finance", Luglio 2002 Parmenter, David (2007) “Pareto's 80/20 Rule for the Corporate Accountant” - John Wiley & Sons Inc. Alfredo De Massis, Giorgio Ferrari, Sergio Mascheretti, Tommaso Minola - (2011) “Il Modello Beyond Budgeting come paradigma d'innovazione imprenditoriale", SISTEMI & IMPRESA Bjarte Bogsnes, Vice President - Performance Management Development, Statoil (2010) “The World Has Changed — Isn’t It Time to Change the Way We Lead and Manage?”, Harvard Business Publishing Blackstar ✶ Consulting Menicucci Brunello Via Abetone 47, Lido - 55041 Camaiore (LU) Tel.: +39 0584 1716126 - Fax: +39 0583 1711126 [email protected] www.menicucci.co Visita il nostro sito web per: Iscriverti alla nostra newsletter: La Performance Review Scaricare gratuitamente articoli e altri documenti di interesse Accedere a numerose altre risorse per lo sviluppo personale e la crescita professionale © 2015 BRUNELLO MENICUCCI PAG. !9