Cultuurverschillen achilleshiel in inkooprelaties
0 likes387 views
Overeenkomsten en verschillen in cultuur tussen inkopende organisaties en leveranciers kunnen een relatie maken en breken. Onderzoek van KPMG wijst uit dat inkoop uitgaat van intuïtie in plaats van analyse. Onderzoekers Sebastian Tijl en John Tros van KPMG stellen de problemen vast en presenteren twee tools om cultuur-verschillen in kaart te brengen.
Cultuurverschillen achilleshiel in inkooprelaties
- 1. Expert: Sebastian Tijl Functie: Consultant Organisatie: KPMG Strategic Sourcing & Procurement Expert: John Tros Functie: Consultant Organisatie: KPMG Strategic Sourcing & Procurement 46 | Deal! | SEPTEMBER 2017 | From Experts | CULTUURVERSCHILLEN ORGANISATIES ACHILLESHIELRELATIES Overeenkomsten en verschillen in cultuur tussen inkopende organisaties en leveranciers kunnen een relatie maken en breken. Onderzoek van KPMG wijst uit dat inkoop uitgaat van intuïtie in plaats van analyse. Onderzoekers Sebastian Tijl en John Tros van KPMG stellen de problemen vast en presenteren twee tools om cultuur-verschillen in kaart te brengen. en bekende uitspraak van manage- mentdenker Peter Drucker luidt: “Cul- ture eats strategy for breakfast.” Het is een uitspraak die steeds relevanter wordt. Zeker in een tijd van globalise- ring, waarin langetermijnstrategieën niet meer houdbaar zijn en bedrijven bij voorkeur geassocieerd worden met hun identiteit in plaats van hun stra- tegie. Het is een wijsheid die ook de inkoopfunctie raakt: verandertrajecten kosten tijd, niet door on- voldoende begrip voor strategische doelstellingen, maar juist vanwege cultuur. Het zijn de diepe wortels van bestaande waar- den en handelingsrituelen die verandering traag maken. Silocultuur Zo hielpen wij een Nederlands industrieconcern dat moeilijkhe- den ondervond in de transitie naar een categoriemanagement- structuur. Het inkoopteam was volledig ingesteld op een leve- ranciersbenadering in plaats van op een marktbenadering. Terwijl iedereen nut en noodzaak van de nieuwe structuur begreep, was van verande- ring maar weinig te merken. In andere gevallen gaan organisaties gebukt onder een ‘silocultuur’ die écht geïntegreerd werken vrijwel onmogelijk maakt. Maar ook buiten de organisatie hebben culturele factoren impact op zakelijke processen en relaties. Neem een vervoersbedrijf dat zich genoodzaakt zag het leeuwendeel van zijn onderhoudsactiviteiten over te brengen naar Oost-Europese leveranciers om kosten te verlagen. Op verkoopniveau bleken de contacten goed te onderhouden. Op operationeel niveau ging echter van alles mis en leidden structu- rele kwaliteits-, communicatie- en orderbevesti- gingsproblemen ertoe dat de kosten snel opliepen. Van meerdere leveranciers moest weer afscheid worden genomen.
- 2. | Deal! | SEPTEMBER 2017 | 47 pese leveranciers in stand worden gehouden, omdat deze partij- en dankzij het leveren van grote volumes wél het voor de inkoper vereiste professionaliteitsniveau hadden kunnen ontwikkelen. Wat de overige partijen betreft werd de kostbare impact van cultuurverschillen totaal onderschat in de ambitie om kostenbe- sparingen te realiseren. Aanpassingen Soms staan klanten coulanter tegenover hun leveranciers. Zij er- kennen dat er sprake is van verschillende culturen en komen, al dan niet expliciet, overeen dat beide partijen zich aanpassen om de samenwerking te laten slagen. Helaas is ook dit problema- tisch, omdat cultureel verankerde zaken waaronder vertrouwen, omgangsnormen, toewijding en managementstijlen zich per defi- nitie niet zomaar laten aanpassen. Het probleem zagen wij vaker terug, onder andere bij een Nederlandse financiële instelling die strikt onderscheid maakt tussen strategische en operationele interacties met leveranciers. De strategische relatie met een IT-leverancier werd onderhouden door periodiek sessies te Relationele aspecten liggen ten grondslag aan wel 70 procent van alle mislukte integraties en samenwerkingen Iedere cultuur ‘denkt’ en ‘doet’ anders, zelfs al lijkt dit vanaf de buitenkant niet het geval. In klant-le- veranciersrelaties leidt dit tot een continue botsing van keuzes en aannames ten aanzien van communi- catie, prioriteiten en relaties. Door internationalise- ring worden bedrijven en inkooprelaties bovendien diverser, waardoor ook de rol van nationale cultuur- verschillen in de keten toeneemt. Onze eigen cultu- rele vooroordelen maken het ingewikkeld om het perspectief van de andere partij als gelijkwaardig te beschouwen. Daarbij is de gebruikelijke aanname dat de leverancier zich zal schikken, de klant is im- mers koning. Dit uitgangspunt is telkens weer de belangrijkste reden voor het falen van partnerships, zoals blijkt uit onderzoek van KPMG. Maar ook in minder nadrukkelijke samenwerkingen verdient dit niet de voorkeur. Kostbare impact Problematisch is dat zowel inkopende als verkopen- de partijen elkaars organisatiecultuur voortdurend verkeerd beoordelen. De leverancier overschat bij- voorbeeld de mate waarin de klant in staat is een geïntegreerd besluit te nemen, waarbij ook belang- hebbenden vanuit de business voldoende worden betrokken. Andersom kan de inkopende organisatie zich verkijken op het realisatievermogen dat door de leverancier beloofd wordt. Zo konden in het hier- voor genoemde voorbeeld van het transportbedrijf slechts de relaties met een klein aantal Oost-Euro-
- 3. 48 | Deal! | SEPTEMBER 2017 | From Experts | organiseren, waarbij het management van beide organisaties bijeenkwam om te spreken over de gedeelde visies en belangen. In de praktijk was de leveranciersorganisatie niet in staat om deze belangen te operationaliseren, omdat een commerciële cultuur de medewerkers aanstuurde op resultaat op de korte termijn. Veel frictie Wat een organisatiecultuur typeert, is niet altijd direct te erva- ren. Consistente culturen ontstaan onder invloed van tijd, nood- zaak (bescherming) en goed leiderschap. Het effect van sterke normen en waarden kan doorgaans goed herkend worden binnen bedrijven met een rijke historie. Een inkoopprofessional van een bekend spoorwegbedrijf merkte bijvoorbeeld op dat prestatiege- richt inkopen wél effectief was voor de inkoop van onder andere marketing- en IT-diensten, maar aanzienlijk minder voor zaken waarin de business nog aan de leverancier wilde kunnen vertel- len wat er moest gebeuren. De verklaring lag in het cultuuras- pect: “We bestaan al ruim honderd jaar en zijn een bedrijf dat van origine alles in huis deed, inclusief de bouw van het materieel. Het is nog steeds onderdeel van onze cultuur om, met name wat engineering betreft, precies te weten hoe het moet gebeuren. Dit veroorzaakte veel frictie met leveranciers”, aldus de inkoper. Relationele factoren Een belangrijke vraag is hoe inkoop beter kan inspelen op de in- vloed van bedrijfscultuur. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat in- kooporganisaties geen gebruikmaken van eenduidige processen om de culturele verschillen met leveranciers in kaart te brengen1 . De conclusie dat cultuurverschillen en vertrou- wenskwesties spelbreker zijn, wordt nog te vaak getrokken nadat het risico zich al lang heeft gema- terialiseerd, met alle mogelijke gevolgen van dien. Toch liggen relationele aspecten ten grondslag aan wel 70 procent van alle mislukte integraties en sa- menwerkingen2 . Zo veel aandacht als wordt besteed aan de formele vormen van sturing en coördinatie, zo weinig komen relationele factoren aan bod tij- dens het selecteren en managen van leveranciers. In de werkelijke levering speelt relatiekwaliteit ech- ter een belangrijkere rol dan contractkwaliteit. Op basis van de principaal-agenttheorie weten we dat een contract onvoldoende houvast biedt als stu- ringsinstrument. Het is immers nooit compleet ge- noeg om opportunistisch gedrag van de leverancier volledig uit te sluiten. Een borg in wederzijds ver- trouwen dekt dit risico verder af, maar de kwaliteit van een inkooprelatie is afhankelijk van vele facto- ren, waaronder tijd3 . Inzichten Als de klant informatie heeft waarmee hij het ge- drag van de leverancier kan verifiëren, dan is de le- verancier meer geneigd te handelen in het belang van de klant. Inzicht verkrijgen in het effect van or- ganisatiecultuur op het gedrag van de leverancier wordt vanuit dit oogpunt een concrete vorm van optimalisatie en risicobeheersing tijdens het in- koopproces. Blijkt de cultuur van een leverancier bijvoorbeeld geënt te zijn op het managen en ver- kleinen van risico’s? Dan wordt het aantrekkelijker een deel van je risico door te zetten met een regie- contract. De slagingskans van een prestatiecon- tract wordt weer vergroot als de cultuur van de leverancier daadwerkelijk optimalisatie en creativi- teit ten bate van de klant stimuleert. Vereist de dienstverlening intensieve coördinatie tussen beide organisaties? Dan mag het vaststellen van de eigen cultuur niet worden vergeten, om zo het vergelijken In tijd van globalisering worden bedrijven bij voorkeur geassocieerd met hun identiteit in plaats van met hun strategie
- 4. | Deal! | SEPTEMBER 2017 | 49 van beide profielen mogelijk te maken. Wanneer tij- dig in kaart gebracht, kunnen die inzichten worden gebruikt om niet alleen tot betere contracten te ko- men, maar ook om het contract- en leveranciers- managementproces te verbeteren. In alle gevallen luidt het aloude devies: meten is weten. Presentaties, strategische sessies, work- shops en andere vormen van contact met leveran- ciers zijn geschikte fora voor het toetsen van zach- te aspecten. Echter, uit het hiervoor genoemde onderzoek blijkt dat inkoop wat cultuuraspecten betreft uitgaat van intuïtie of gevoel in plaats van daadwerkelijke analyse. Dit is in feite het nemen van een risicovolle gok, omdat je aannames slechts gelden binnen je eigen, cultureel beïnvloede kijk op de zaak. Daarbij is het gevoelsmatige lastig te ob- jectiveren en sterk afhankelijk van de ervaring en persoonlijke aanleg van de betrokken personen. Applicaties ontwikkeld De inkoopfunctie is gebaat bij een laagdrempelige aanpak voor het meten van cultuurverschillen met leveranciers. Dit heeft ertoe geleid dat KPMG een tweetal applicaties heeft ontwikkeld waarmee in- kooporganisaties zelf diagnoses kunnen uitvoeren. De apps worden gebruikt voor het analyseren en benchmarken van organisatie- en afdelingsprofie- len, maar ook voor het meten van verschillen tússen partijen. Met de Buyer-Supplier app kun je een snel- le meting verrichten van de cultuur van je organisa- tie of afdeling en de uitkomst vergelijken met het profiel van je (toekomstige) leverancier. In sommige situaties kun je de leverancier betrekken in dit pro- ces, bijvoorbeeld als voorbereiding van een gesprek over samenwerking. Als dit niet mogelijk is en je (een deel van) de vragen ook niet ‘namens’ de leve- rancier kunt beantwoorden, maakt de app gebruik van de KPMG-database4 . Het profiel wordt dan ge- bouwd op basis van culturele data gelinkt aan bij- voorbeeld geografische locatie, sector en functionele discipline. Met de Organization Risk Profiler app kun je daarnaast een specifiek assessment uitvoeren van het risicoprofiel van een or- ganisatie. Deze app geeft met een risico-index de algemene kwa- liteit van risicomanagement aan en laat daarnaast voor zes ge- bieden zien waar mogelijk risico’s kunnen optreden. Beide apps ontlenen hun toegevoegde waarde in het inkoopproces aan hun laagdrempelige opzet, die de inkoper direct voorziet van oplos- singsrichtingen om de geïdentificeerde risico’s en dilemma’s aan te pakken. Universele toepassing Het cultuurmodel dat KPMG voor deze apps gebruikt verwerpt het paradigma van bipolaire schalen dat achterhaalde modellen teistert. Zo kan de analyse een resultaat opleveren waaruit blijkt dat de samenwerking geconfronteerd zal worden met overeen- stemming in het ene en dilemma’s in het andere domein. Een profiel met hoge scores op bijvoorbeeld structuur en flexibiliteit wordt in dit model niet uitgesloten, maar beschouwd als een cul- tuur die erin slaagt om tegengestelde waarden met elkaar te verbinden. Afhankelijk van wat precies wordt ingekocht, richt je de apps meer naar de organisaties als geheel. Bijvoorbeeld als MVO-beleid een belangrijke rol speelt, of juist meer naar de sub- cultuur van het team dat verantwoordelijk wordt voor de dienst- verlening. Omdat het onderliggende model de verschillende ni- veaus van cultuur integreert, kunnen de applicaties universeel worden toegepast; wereldwijd, project specifiek en voor elke or- ganisatie. Als de profielen van klant en leverancier over elkaar worden ge- legd, kunnen grote verschillen of geruststellende overeenkom- sten aan het licht komen. In beide gevallen zou de inkopende or- ganisatie zich moeten afvragen: welk gedrag verwachten wij van onze leverancier, welke mate van tegenstelling beschouwen wij als acceptabel en onder welke voorwaarden? Juiste mindset In een tijd waarin de levering van goederen en het verlenen van diensten steeds complexer wordt en organisaties een hoog per- centage van hun omzet besteden bij leveranciers, worden de beste resultaten geboekt als informele coördinatiemechanismen boven het contract gaan. Daarbij moet voor contract- en relatie- vorm rekening worden gehouden met de verschillende attitudes van leveranciers ten aanzien van risico’s en risicodeling, profes- sionaliteit en samenwerking. Voorwaarde voor succes is de juiste mindset van inkoop. Beschouw cultuurverschillen in de keten als volwaardig risico, breng overeenkomsten en tegenstellingen met leveranciers in kaart en bepaal welke hendels overgehaald moe- ten worden om je inkooprelatie maximaal te benutten. • Noten 1. Tijl (2017). Leveraging cultural diversity in buyer-supplier relations? An empirical study on the role of the procurement function. 2. Trompenaars & Hampden-Turner (2011). Riding the waves of culture: Understanding diversity in global business. 3. Fawcett, S. E., McCarter, M. W., Fawcett, A. M., Webb, G. S., & Magnan, G. M. (2015). Why supply chain collaboration fails: the socio-structural view of resistance to relational strategies. Supply Chain Management: An International Journal, 20(6), 648-663. 4. Onze primaire database wordt al meer dan 20 jaar lang op internationaal niveau toegepast en doorontwikkeld door Fons Trompenaars en zijn team.