De Europese Interim Markt 2014
1 like•1,522 views
Onderzoeksrapport Interim management 2014 Interim-management is een relatief nieuw fenomeen, maar er is al veel veranderd sinds dit fenomeen zijn intrede deed. Met dit rapport willen we interim-managers en bedrijven die overwegen een interim-manager aan te stellen meer inzicht geven in de huidige trends van de interim-managementsector. Wilt u weten wat een interim-manager voor uw bedrijf kan betekenen qua expertise, capaciteiten, inzichten en vooral ook resultaten? Neem dan contact met ons op.
![16
Gevraagd naar de belangrijkste kwaliteiten van een interim-
manager bleek opvallend genoeg dat aspecten als ‘effectiviteit’
en interpersoonlijke vaardigheden hoger werden gewaardeerd
dan specifieke vaardigheden of ervaring in de specifieke functie.
De kwaliteiten die het meest werden genoemd, waren:
• Vermogen om een strategie te ontwikkelen én te
implementeren (23%)
• Resultaatgericht (21%)
• Ruime ervaring (14%)
• Specifieke vaardigheden/ervaring in een specifieke functie
(10%)
• Vermogen om mensen snel aan zijn kant te krijgen (11%)
Andere respondenten noemden ook nog: “het vermogen
om om te gaan met stressvolle situaties en verschillende
psychologische houdingen”, “het vermogen om meerdere
bedrijven tegelijkertijd te managen en teams te versterken”,
“verandermanagement en het vermogen om zich snel aan te
passen aan een bedrijfscultuur”, “het vermogen om steun te
krijgen voor veranderingen” en “snel van begrip zijn en het
vermogen om zich snel aan te passen aan een nieuwe situatie,
een nieuw team en nieuwe middelen”. Eén respondent zei het
jammer te vinden dat er slechts drie kwaliteiten konden worden
gekozen. “De kwaliteiten die nodig zijn om een klant te helpen,
zijn afhankelijk van de situatie waar de klant zich in bevindt, [of
ze bijvoorbeeld] moeite hebben om het hoofd boven water te
houden [of] juist willen uitbreiden...” Aanpassingsvermogen
en flexibiliteit werden door veel respondenten genoemd. Een
van hen zei: “Een interim-manager is net een puzzelstukje. Hij
moet helemaal in het bedrijf opgaan, als een dirigent die een
prachtig muziekstuk componeert met alle persoonlijkheden en
omgevingsfactoren die hem ter beschikking staan.”
Belangrijkste kwaliteiten van een interim-
manager
23%
21%
Vermogen om een strategie te ontwikkelen én te
implementeren
Ruime ervaring
Specifieke vaardigheden/ervaring in een specifieke
functie
Vermogen om zich niet te laten afleiden door het
bedrijfsbeleid
Bereidheid om te zeggen waar het op staat als dat
nodig is
Vermogen om mensen te begeleiden en aan te sturen
Resultaatgericht
Vermogen om mensen snel aan zijn kant te krijgen
Zelfstandig
Veerkracht
14%
10%
8%
7%
5%
4%
3%
1000900800700600500
Aantal keer genoemd
4003002001000 1100
11%
Belangrijkste eigenschappen van een interim-manager](https://image.slidesharecdn.com/deeuropeseinterimmarktinbeeld2014-140516051901-phpapp02/85/De-Europese-Interim-Markt-2014-18-320.jpg)
De Europese Interim Markt 2014
- 1. EXECUTIVES ONLINE DE EUROPESE INTERIM- MARKT IN BEELD ONDERZOEKSRAPPORT EUROPA 2014
- 2. Inhoudsopgave Pagina Inleiding 1 Onderzoeksdoelen en methodologie 2 Wat is interim-management? 2 Huidige trends 3 Het profiel van de interim-manager 6 Tarieven voor interim-management 9 Herkomst van interim-opdrachten 11 Soorten bureaus 12 Redenen voor het inzetten van een interim-manager 13 Belangrijkste kwaliteiten van een interim-manager 16 De klanten 17 Interim-management en de toekomst van de economie 18 Conclusie 19
- 3. 1 Inleiding Executives Online is in 2000 in het Verenigd Koninkrijk opgericht als een Europese dienstverlener die gespecialiseerd is in interim-management en sinds 2005 is het bedrijf actief in heel Europa. Nog niet zo heel lang geleden was er nog maar weinig bekend over de interim-managementsector en interim-managers zelf. Daarom besloten we zelf informatie te gaan verzamelen en in 2000 werden die gegevens voor het eerst gepubliceerd onder de titel Sambrook Report on UK Interim Management. Sindsdien publiceren we elk half jaar onderzoeksresultaten en rapporten waarmee we inzicht geven in trends en andere belangrijke cijfers met betrekking tot de demografische gegevens, tarieven, beweegredenen en werkmethodes van interim-managers. Het onderzoeksrapport van 2014 is de nieuwste editie in deze serie. We zijn de meer dan 1.600 interim-managers die aan het onderzoek deelnamen en hun mening en inzichten met ons deelden bijzonder dankbaar voor hun medewerking. Interim-management is een relatief nieuw fenomeen, maar er is al veel veranderd sinds dit fenomeen zijn intrede deed. In de beginjaren werden interim-managers vaak aangeleverd door één enkele persoon, meestal iemand die al een lange carrière achter de rug had en die putte uit de contacten die hij in al die jaren had opgedaan. Sinds de millenniumwisseling zijn de social media echter in opkomst en wordt er steeds minder gebruikgemaakt van traditionele media als advertenties in kranten en vacaturebanken om interim-managers en mogelijke klanten met elkaar in contact te brengen. Wervingsafdelingen van bedrijven en grootschalige recruiters hebben geprobeerd om invloed uit te oefenen op de manier waarop interim-managers en klanten met elkaar in contact kwamen. De wereldwijde financiële en economische crisis heeft bedrijven hardhandig wakker geschud. Door de grote uitdagingen die deze crisis met zich meebracht, hadden bedrijven geen andere keuze dan hun investeringen en kosten terug te schroeven. Hierdoor verloren ze ook een deel van hun expertise en hadden ze grote moeite het hoofd boven water te houden. Met dit rapport willen we interim-managers en bedrijven die overwegen een interim- manager aan te stellen meer inzicht geven in de huidige trends van de interim- managementsector. Wilt u weten wat een interim-manager voor uw bedrijf kan betekenen qua expertise, capaciteiten, inzichten en vooral ook resultaten? Neem dan contact met ons op.
- 4. 2 Onderzoeksdoelen en methodologie Doelen Via dit onderzoek wilden we meer inzicht krijgen in de huidige interim-managementsector: • Wat is het profiel van de gemiddelde interim-manager (geslacht, leeftijd, achtergrond, ervaring) en hoe komen interim-managers aan opdrachten? • Heeft de wereldwijde recessie de markt voor interim- management beïnvloed en zo ja, op welke manier? • Over welke kwaliteiten moet een interim-manager beschikken? • Wat zijn voor bedrijven de belangrijkste redenen om een interim-manager aan te stellen? • Welk soort bedrijven maakt gebruik van interim- managers? • Hoe vaak komt het voor dat interim-managers samenwerken met andere interimmers en voor welk soort werk is dit nodig? • Hoe belangrijk zijn interim-aanbieders en andere recruitmentbureaus bij het in contact brengen van bedrijven met interim-managers? • Welke verschillen in maatregelen zijn er tussen de Europese landen? Wat is interim-management? Voor dit rapport hanteren we de volgende definitie van interim-management: het leveren van een ervaren, professionele, hooggekwalificeerde manager met de juiste vaardigheden, kennis en praktijkervaring en instelling om binnen een bepaalde periode een specifiek resultaat te behalen of om een gat op te vullen. Onderzoeksmethode en tijdspad Ons onderzoek werd gestart in november 2013 en kreeg in januari 2014 een vervolg via een online enquête die werd ingevuld door maar liefst 1.687 interim-managers in heel Europa. De interim-managers waren afkomstig uit België, Bulgarije, Cyprus, Denemarken, Duitsland, Estland, Finland, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Ierland, IJsland, Italië, Kroatië, Letland, Litouwen, Luxemburg, Malta, Nederland, Noorwegen, Oostenrijk, Polen, Portugal, Roemenië, Slovenië, Slowakije, Spanje, de Tsjechische Republiek, Turkije, Zweden en Zwitserland. Van sommige Europese landen – België, Duitsland, Frankrijk, Ierland, Italië en Nederland. Hiermee hebben we genoeg gegevens om ook resultaten op landniveau te kunnen presenteren. Om een zo compleet mogelijk beeld te geven, hebben we deze gegevens vergeleken met de resultaten van ons onderzoek in het Verenigd Koninkrijk. Door afronding kan de som van de percentages soms ook 99% of 101% zijn.
- 5. 3 Huidige trends Werkstatus Op het moment van dit onderzoek werkte bijna een derde van alle Europese interim-managers fulltime aan een opdracht. 12% van hen werkte fulltime dankzij meerdere parttime opdrachten. Een vijfde werkte parttime en bijna 40% had geen opdracht. Deze cijfers zijn vrijwel gelijk aan die van 2011 en zijn aanzienlijk beter dan in 2009, toen 48% van de interim-managers – bijna de helft – geen opdracht had. Interim-executives krijgen nog steeds regelmatig te maken met parttime opdrachten. Bijna een derde van de interim-managers die aan het onderzoek deelnamen, had een of meerdere parttime opdrachten. De cijfers per land zijn vergelijkbaar met die voor heel Europa. Zo’n 60% van alle interim-managers had ten minste één opdracht lopen. In Frankrijk worden er minder interim-managers ingezet dan in de rest van Europa; in België en Nederland wordt er juist iets meer gebruikgemaakt van interim-managers. In bijna alle landen is het percentage interim-managers dat een fulltime opdracht heeft, gestegen ten opzichte van 2011. Italië vormt hierop een uitzondering. Daar is het aantal fulltime opdrachten juist gedaald en werken interim-managers in plaats daarvan vaker aan parttime opdrachten en portfolio-opdrachten of hebben ze helemaal geen opdracht. Huidige werkstatus Huidige werkstatus van interim-managers per land Huidige werkstatus Huidige werkstatus 2009 2011 2014 Geen opdracht - 48% Fulltime opdracht - 27% Parttime opdracht - 19% Fulltime actief dankzij meerdere parttime opdrachten - 6% Geen opdracht - 39% Fulltime opdracht - 29% Parttime opdracht - 19% Fulltime actief dankzij meerdere parttime opdrachten - 13% Geen opdracht - 39% Fulltime opdracht - 29% Parttime opdracht - 20% Fulltime actief dankzij meerdere parttime opdrachten - 12% 6% 13% 12% 19% 19% 20% 27% 29% 29% 48% 39% 39% België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland Verenigd Koninkrijk Fulltime opdracht 44% 24% 34% 31% 22% 28% 37% Parttime opdracht 13% 19% 22% 25% 21% 26% 15% Fulltime actief dankzij meerdere parttime opdrachten (portfolio) 11% 9% 7% 10% 15% 16% 9% Geen opdracht 31% 48% 37% 34% 42% 30% 39%
- 6. 4 We vroegen de deelnemende interim-managers hoe druk ze het hadden in vergelijking met een jaar geleden. Hun antwoorden bevestigden onze bevindingen: de stijgende lijn die de markt voor interim-management tussen 2009 en 2011 liet zien, heeft zich in 2013 doorgezet. Hoe druk heeft u het qua aantal opdrachten Hoe druk heeft u het qua aantal opdrachten Hoe druk heeft u het qua aantal opdrachten 2009 20142011 Minder druk dan een jaar geleden - 49% Ongeveer even druk als een jaar geleden - 30% Drukker dan een jaar geleden - 21% Minder druk dan een jaar geleden - 42% Ongeveer even druk als een jaar geleden - 35% Drukker dan een jaar geleden - 23% Minder druk dan een jaar geleden - 37% Ongeveer even druk als een jaar geleden - 34% Drukker dan een jaar geleden - 29% 21% 23%29% 30% 35%34% 49% 42%37%
- 7. 5 Duur van de opdrachten Interim-opdrachten variëren van kortetermijnprojecten die enkele maanden duren tot langlopende opdrachten van meerdere jaren. In ons meest recente onderzoek zien we dat de duur van de opdrachten nauwelijks is veranderd ten opzichte van 2011: de gemiddelde duur van de opdrachten is licht toegenomen, van 9,3 maanden in 2011 tot 9,5 maanden aan het eind van 2013. Ook de verspreiding van de opdrachten is vrijwel gelijk gebleven. De verspreiding van de duur van de opdrachten varieert in Europa licht van land tot land. Ten opzichte van het Europese gemiddelde duren de interim-opdrachten in België en Italië gemiddeld een volle maand langer. In het Verenigd Koninkrijk en Ierland duren de opdrachten bijna twee maanden minder lang dan het Europese gemiddelde. Deze landelijke gemiddeldes zijn berekend op basis van meerdere opdrachten met verschillende kenmerken. In het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Italië is de verspreiding redelijk gelijkmatig, terwijl in Duitsland en België de zeer korte opdrachten duidelijk in de minderheid zijn. In Ierland komen zeer korte opdrachten daarentegen juist regelmatig voor. 29% van alle opdrachten duurt daar minder dan drie maanden. Recruiters van Executives Online melden dat opdrachten waarbij de interim-manager een specifiek resultaat moet behalen vaak langer duren dan opdrachten waarbij de interim-manager een gat opvult. De onderzoeksgegevens bevestigen dit: opdrachten die in het teken stonden van verandermanagement, crisismanagement, teamversterking etc. duurden gemiddeld meer dan 18% langer dan interim- opdrachten als gevolg van ziekte, zwangerschapsverlof of vergelijkbare oorzaken. Duur van de laatste opdracht 16% 0 5 10 15 20 25 30 Percentage 0-3 maanden 3-6 maanden 6-9 maanden 9-12 maanden 12-18 maanden Langer dan 18 maanden 19% 19% 14% 13% 19% Huidige werkstatus van interim-managers per land België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland Verenigd Koninkrijk 0-3 maanden 10% 23% 8% 29% 15% 18% 19% 3-6 maanden 13% 21% 27% 25% 16% 21% 24% 6-9 maanden 16% 15% 18% 15% 11% 18% 21% 9-12 maanden 20% 16% 21% 12% 21% 16% 15% 12-18 maanden 20% 9% 11% 11% 14% 14% 22% Langer dan 18 maanden 22% 16% 15% 8% 23% 13% 22% Gemiddelde (in maanden) 10.9 8.3 9.2 7.1 10.1 8.7 7.6
- 8. 6 Het profiel van de interim-manager Geslacht Leeftijd De markt voor interim-managers kent onevenredig veel mannen. 90% van alle West- Europese respondenten was mannelijk. In België, Nederland en Italië ligt het aantal vrouwelijke interim-managers dicht bij het Europese gemiddelde. In andere landen is het percentage vrouwen op de markt voor interim-management wisselend: in Frankrijk is dit 16%, in Duitsland 7% en in Ierland 13%. Interim-managers zijn meestal relatief oud. Meer dan 60% van de respondenten is 50 jaar of ouder en de gemiddelde leeftijd is 52 jaar. 46% van de respondenten viel in de categorie 40-49 jaar en slechts 7% was jonger dan 40. Al in 2009 werd duidelijk dat interim-managers steeds ouder zijn en steeds meer ervaring hebben en deze cijfers laten zien dat die trend zich in 2013 heeft voortgezet. De cijfers over de werkstatus laten zien dat het herstel dat in 2011 werd ingezet geen tijdelijke opleving was: interim-managers werden in 2013 nog ongeveer even vaak ingezet als twee jaar daarvoor. Het profiel van de gemiddelde interim-manager verandert voortdurend als gevolg van nieuwkomers in deze markt, maar ondanks het feit dat de markt aantrekt, zien we geen toename in het aantal mensen dat het risico durft te nemen om interim-manager te worden. Het onzekere economische klimaat houdt jonge managers en executives tegen om de zekerheid van een vaste baan op te zeggen en zich te wagen aan een carrière als interim-manager. Geslacht - Europees gemiddelde Leeftijd LeeftijdLeeftijd Vrouwelijk 10% 30-39 13% 30-39 6%30-39 10% 40-49 41% 40-49 31% 40-49 39% 50-59 40% 50-59 46% 50-59 39% 20-29 1% 20-29 0.5%20-29 1%60-69 5% 60-69 5% 60-69 10% 70+ 0.4% 70+ 0.5%70+ 0.2% Mannelijk 90% 20112009 2014
- 9. 7 Aantal jaar ervaring De meeste interim-managers zijn interimmer geworden na jarenlange ervaring en een succesvolle carrière in het bedrijfsleven. Een goede interim-manager moet over veel vaardigheden, ervaring en inzicht in het bedrijfsleven beschikken en moet bovendien verschillende uitdagingen het hoofd kunnen bieden. Een interimmer moet zich bijvoorbeeld snel kunnen aanpassen aan een nieuwe situatie, moet sterk gericht zijn op het snel behalen van zichtbare resultaten en moet andere medewerkers kunnen aansturen, vaak zonder dat er een traditionele rapportage- of teamstructuur aanwezig is. En wat misschien nog wel het belangrijkst is: een interim-manager moet kansen zien. Hij moet zichzelf kunnen verkopen en klanten kunnen overtuigen om hem aan te stellen voor een opdracht van meerdere maanden tegen een goed tarief. Er is een discussie gaande binnen de sector over wat belangrijker is voor interim-managers om een opdracht met succes af te ronden: mensen kunnen aansturen of over de juiste vaardigheden voor de functie beschikken. Gemiddeld hadden de respondenten sinds de overstap vanuit het bedrijfsleven naar het interim-bestaan 6,4 jaar ervaring als interim-manager. Dat is langer dan in 2009. Toen was de gemiddelde Europese interim-manager pas 5,6 jaar actief in de sector. Sinds 2009 zien we steeds minder nieuwkomers op de interim-markt. In 2013 had slechts 32% van de respondenten minder dan twee jaar ervaring. In 2011 was dit nog 38% en in 2009 39%. Waarschijnlijk komt dit door de economisch onzekere tijden die nog altijd voortduren en die het minder aantrekkelijk maken om als zelfstandige aan de slag te gaan, mede doordat de opdrachten die er wel zijn eerder worden vergeven aan de meer ervaren interim-managers. Aantal jaar ervaring 37% 20% 23% 10% 4% 4%2 % 2009 Aantal jaar ervaring 20+ 15-19 10-14 5-9 3-4 1-2 Minder dan 1 Aantal respondenten 31 27 69 166 142 261 12 Aantal jaar ervaring 31% 18% 21% 13% 5% 4% 7% 2011 Aantal jaar ervaring 20+ 15-19 10-14 5-9 3-4 1-2 Minder dan 1 Aantal respondenten 38 49 124 195 166 288 66 Aantal jaar ervaring 27% 19% 24% 15% 5% 6%5% 2014 Aantal jaar ervaring 20+ 15-19 10-14 5-9 3-4 1-2 Minder dan 1 Aantal respondenten 84 81 220 369 285 402 70
- 10. 8 Interesse in een vaste baan Slechts 20% van de interim-managers zegt nooit meer iets anders te willen doen dan interim-management. De overige 80% zou eventueel geïnteresseerd zijn in een vaste baan als de kans zich voordeed. Dat is minder dan in 2009. In dat jaar gaf maar liefst 84% van de respondenten aan eventueel open te staan voor een vaste baan. De keuze om interim-manager te worden, wordt beïnvloed door een groot aantal factoren en diezelfde factoren zijn ongetwijfeld ook van invloed op het beeld dat interim-managers hebben van een baan in vaste dienst. Sommige interimmers zien interim-management als een manier om ervaring op te doen en naamsbekendheid te krijgen om zo de kans op een vaste baan te vergroten. Anderen nemen opdrachten als interim-manager aan om een periode van werkloosheid te overbruggen en zoeken ondertussen verder naar een vaste baan. Deze groep interimmers gaat meestal uiteindelijk weer in vaste dienst bij een bedrijf, maar soms bevalt het interim-bestaan ze zo goed, dat ze niet meer terug willen. Veel interim-managers die op deze manier in de interim-managementsector terecht zijn gekomen, ontdekken na verloop van tijd dat ze deze manier van werken eigenlijk veel leuker vinden dan het gewone bedrijfsleven en dat ze er bovendien ook beter in zijn. Er zijn echter natuurlijk ook interim-managers die al veel ervaring hebben opgedaan met complexe bedrijfstransformatieprojecten. Door de functionele competenties, de projectmanagementvaardigheden en de ‘zachte vaardigheden’ die ze daarbij hebben opgedaan, is de kans groter dat ze actief blijven als interim-manager dan hun minder ervaren collega’s. Vaste baan? 20% 80% Ja, ik zou eventueel wel interesse hebben als de kans zich voordeed – 80% Nee, ik wil niets anders meer dan interim-management – 20% Interesse in een vaste baan per land België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland Verenigd Koninkrijk Ja, ik zou eventueel wel interesse hebben als de kans zich voordeed 68% 82% 79% 84% 83% 83% 62% Nee, ik wil niets anders meer dan interim-management 32% 18% 21% 16% 17% 17% 38% In de landen waar interim-management al langer bestaat, zoals België en het Verenigd Koninkrijk, antwoordden meer respondenten dat ze niet meer terug zouden willen naar een vaste baan. Datzelfde geldt voor landen met een sterke binnenlandse economie, zoals Duitsland.
- 11. 9 Tarieven voor interim-management Veranderingen in de tarieven De dagtarieven blijven in heel Europa redelijk stabiel. Zowel in 2014 als in 2011 gaf meer dan 60% van de respondenten aan ongeveer hetzelfde tarief te hanteren als het jaar daarvoor. Een enkeling kon zijn tarieven zelfs verhogen: 12% in 2014 en 14% in 2011. Slechts ongeveer een kwart heeft zijn tarieven verlaagd. Dat is een hele verbetering ten opzichte van 2009. In dat jaar zag meer dan 40% zich gedwongen zijn tarieven te verlagen om ondanks de zware recessie toch nog opdrachten binnen te kunnen halen. Gemiddeld verdienden Europese interim-managers in 2013 € 749 per dag, een verwaarloosbaar verschil met 2011 (€ 756). Dagtarief gewijzigd? Dagtarief gewijzigd? Dagtarief gewijzigd? 2009 2011 2014 Verhoogd - 15% Ongeveer gelijk gebleven - 43% Verlaagd - 42% Verhoogd - 14% Ongeveer gelijk gebleven - 62% Verlaagd - 24% Verhoogd - 12% Ongeveer gelijk gebleven - 61% Verlaagd - 26% 42% 24% 26% 15% 14% 12% 43% 62% 61% Verspreiding van dagtarieven % Minder dan € 400 15% € 400 - € 499 9% € 500 - € 599 12% € 600 - € 699 11% € 700 - € 799 10% € 800 - € 899 11% € 900 - € 999 8% € 1.000 - € 1.099 10% € 1.100 - € 1.199 4% € 1.200 - € 1.299 4% € 1.300+ 6%
- 12. 10 Verschillen in tarief per land en per functiegebied De dagtarieven verschillen van land tot land, waarbij de tarieven hoger liggen in de landen waar de markt voor interim- managers al langer bestaat (België, Nederland, het Verenigd Koninkrijk) en in Duitsland, dat zich dankzij zijn sterke economie beter door de recessie heen slaat dan andere landen. Frankrijk is een uitzonderingsgeval. Ondanks het feit dat interim-management in Frankrijk relatief nieuw is, liggen de dagtarieven daar vrij hoog. Een mogelijke oorzaak hiervan zijn de zeer hoge sociale premies die zelfstandigen in Frankrijk moeten afdragen. De dagtarieven variëren soms ook per functie of functiegebied. Het dagtarief ligt in Europa het hoogst voor interimmers in de functie van managing director, gevolgd de functie van commercieel directeur en de functie van general manager. (De interim-managers die aan ons onderzoek deelnamen, waren in nog veel meer functies werkzaam, maar er waren niet genoeg respondenten voor elke functie om significante gegevens te kunnen verzamelen.) Land Gemiddeld tarief België € 806 Frankrijk € 859 Duitsland € 927 Ierland € 710 Italië € 600 Nederland € 891 Verenigd Koninkrijk € 760* * De gemiddelde interim-manager in het Verenigd Koninkrijk verdient £ 637 per dag. Omgerekend naar euro’s (in november 2013) is dit € 760. Functiegebied Gemiddeld tarief Raad van Bestuur/Executive Management (bijv. CEO, Managing Director, Managing Partner, General Manager) € 870 Finance €696 Human Resources (HR) € 736 Informatietechnologie (IT, inclusief IT-projectmanagement) € 762 Marketing € 761 Operations (Productie maar ook dienstverlening) € 674 Projectmanagement (niet IT-gerelateerd) € 713 Sales/bedrijfsontwikkeling € 644 Supply Chain-/retailmanagement € 693
- 13. 11 Herkomst van interim-opdrachten Meer dan 70% van de deelnemende interim-managers had zijn laatste opdracht zelf gegenereerd. Slechts iets meer dan een kwart kreeg de opdracht via een interim- of recruitmentbureau. Ten opzichte van 2009 verlopen steeds meer interim-opdrachten via een interim- of recruitmentbureau (23%). Een mogelijke reden hiervoor is dat interim-management in veel Europese markten langzaam terrein wint als recruitmentspecialisme en als manier van werken. In Noord-Europese landen zijn er meer bureaus die gespecialiseerd zijn in interim-management en verlopen er meer opdrachten via dergelijke bureaus dan in andere landen. Dit heeft ongetwijfeld te maken met het feit dat interim-management inmiddels wat meer bekendheid heeft verworven en te boek staat als een beroep waar goed geld mee te verdienen is. In Frankrijk lijkt de markt tot wasdom te zijn gekomen. Daar wordt tegenwoordig 39% van alle opdrachten via een bureau verstrekt, ten opzichte van 28% in 2011. In Italië en Ierland zijn interim-managers nog steeds vooral afhankelijk van hun eigen netwerk om aan voldoende opdrachten te komen. In Italië zorgen bureaus voor slechts 16% van de opdrachten en in Ierland is dat 21%. Herkomst van de laatste opdracht Herkomst van de laatste opdracht 29% 71% Via een interim- of recruitmentbureau - 29% Ik heb de opdracht zelf gegenereerd - 71% Percentagerespondenten 100% Bureau België Frankrijk Ierland NederlandDuitsland Italië Verenigd Koninkrijk Zelf Zelf Zelf Zelf Zelf Zelf Zelf Bureau Bureau Bureau Bureau Bureau Bureau 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
- 14. 12 Van alle soorten bureaus worden de meeste opdrachten verstrekt door bureaus die gespecialiseerd zijn in interim-management. Van de interim- klussen die interim-managers in de afgelopen twee jaar via een bureau hebben gekregen, liep 66% via een recruitmentbureau dat gespecialiseerd was in interim-management. Grote managementrecruiters hebben een marktaandeel van bijna 21%. De overige 14% is verdeeld over andere recruitmentbureaus en professionele dienstverleners. Social media worden steeds belangrijker bij het genereren van interim-opdrachten. Maar liefst 46% van de ondervraagde interim-managers heeft al eens een opdracht gedaan voor een klant die hem had benaderd via LinkedIn, Xing of een andere sociale of zakelijke netwerkpagina. Dat is aanzienlijk meer dan in 2011 (28%). Soorten bureaus 12% 11% 21% 31% 24% 2 % Bureau voor interim-management dat gespecialiseerd is in de specifieke functie die gevraagd wordt – 24% Algemeen bureau voor interim- management (bureau dat personeel biedt voor alle soorten interim-functies) – 31% Grote managementrecruiter – 21% Interim-managementprakrijk, onderdeel van een bedrijf dat ook andere executive- recruitmentdiensten levert – 11% Professionele dienstverlener (bijvoorbeeld Big 4, andere accountancybedrijven, etc.) – 12% Groot RPO-bedrijf (bijvoorbeeld Alexander Mann, Capita) – 2% Soorten bureaus
- 15. 13 Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven een interim- manager nodig kunnen hebben, bijvoorbeeld om een gat op te vullen of om aan bepaalde verplichtingen te voldoen. Op de vraag wat bij hun laatste opdracht de belangrijkste reden was om een interim-manager aan te stellen, werden verandermanagement (32%) en crisismanagement (15%) het vaakst genoemd. Andere redenen die tot meer dan 10% van de opdrachten leidden, waren ontbrekende vaardigheden (15%) en het implementeren van een groot initiatief (13%). De redenen die in de beginjaren van interim-management vaak aanleiding waren voor het aanstellen van een interim-manager – tijdelijke afwezigheid van een medewerker, het overbruggen van een periode tot er een vaste medewerker is aangenomen – werden nu veel minder vaak genoemd. De redenen om een interim-manager aan te stellen, zijn in de meeste landen vrijwel hetzelfde. In alle landen wordt verandermanagement het vaakst genoemd als reden om een interim-manager aan te stellen. Hier komen tussen de 24% en 44% van de opdrachten uit voort. In België, Duitsland en Italië staat crisismanagement op de tweede plaats. In Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk wordt het ontbreken van specifieke vaardigheden relatief vaak opgegeven als reden. Redenen voor het inzetten van een interim- manager Belangrijkste redenen om een interim-manager aan te stellen 8% 8% 15% 13% 15% 32% 4% 1% 5% Verandermanagement: het leiden van een groot verbeter-/transformatieproject – 32% Crisismanagement: het aanpakken van grote problemen die dringend aandacht vereisen/turnaround – 15% Het implementeren van een groot initiatief (productlancering, verhuizing) – 13% Het inbrengen van tijdelijk ontbrekende vaardigheden of competenties – 15% Het versterken van een managementteam bij tijdelijke ondercapaciteit – 8% Het versterken van een projectteam – 8% Het overbruggen van een periode tot er een vaste medewerker is aangenomen – 5% Het vervangen van een tijdelijk afwezige medewerker (bijv. door ziekte, overplaatsing) – 4% De bank, de belastingdienst of een overheidsinstantie verplichtte de klant om een interim-executive of interim- bestuurslid aan te trekken – 1% Redenen om een interim-manager aan te stellen per land België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland Verenigd Koninkrijk Verandermanagement: het leiden van een groot verbeter-/transformatieproject 32% 31% 24% 29% 33% 44% 16% Crisismanagement: het aanpakken van grote problemen die dringend aandacht vereisen/ turnaround 18% 14% 19% 10% 14% 10% 8% Het implementeren van een groot initiatief (productlancering, verhuizing) 13% 13% 9% 16% 13% 13% 11% Het inbrengen van tijdelijk ontbrekende vaardigheden of competenties 13% 16% 17% 9% 14% 14% 35% Het versterken van een managementteam bij tijdelijke ondercapaciteit 5% 9% 7% 13% 10% 6% 8% Het versterken van een projectteam 4% 6% 7% 10% 11% 4% 2% Het overbruggen van een periode tot er een vaste medewerker is aangenomen 7% 6% 10% 9% 3% 5% 9% Het vervangen van een tijdelijk afwezige medewerker (bijv. door ziekte, overplaatsing) 7% 5% 7% 3% 1% 3% 10%
- 16. 14 Gevraagd naar alle redenen die meespeelden om een interim-manager aan te stellen, kwamen de antwoorden overeen met de antwoorden op de vraag wat de belangrijkste reden was en werden verandermanagement, het implementeren van een groot initiatief, crisismanagement, ontbrekende vaardigheden en tijdelijke ondercapaciteit het vaakst genoemd. Twee jaar geleden waren de antwoorden ongeveer hetzelfde. Ook bij deze vraag werd het vervangen van een tijdelijk afwezige medewerker maar weinig genoemd. In Europa worden interim-managers ongeveer even vaak ingezet als general manager, functioneel manager, programma- of projectmanager of materiedeskundige, waarbij general managers en functioneel managers net iets meer in trek zijn dan de andere twee functies. Geheel in lijn met de redenen waarom bedrijven een interim-manager aanstellen (het ontbreken van specifieke vaardigheden of competenties werd redelijk vaak genoemd), zien we dat interim-managers bij 27% van de opdrachten een functie bekleden waarvoor specialistische kennis of vaardigheden nodig zijn. 800 748 22% 524 15% 440 13% 527 16% 429 13% 409 12% 192 6% 90 3% 36 1% Aantalkeergenoemd 700 600 500 400 300 200 100 0 Alle redenen om een interim-manager aan te stellen Veranderman- agement: het leiden van een groot verbeter-/ transformatie- project Het imple- menteren van een groot initiatief (pro- ductlancering, verhuizing) Het inbrengen van tijdelijk ontbrekende vaardigheden of competen- ties Crisismanage- ment: het aanpakken van grote problemen die dringend aandacht vereisen/ turnaround Het versterken van een man- agementteam bij tijdelijke ondercapac- iteit Het versterken van een pro- jectteam Het over- bruggen van een periode tot er een vaste medewerker is aangenomen Het vervangen van een tijdeli- jk afwezige medewerker (bijv. door ziekte, overp- laatsing) De bank, de belastingdi- enst of een overheidsin- stantie verplichtte de klant om een interim- executive of interim-bestu- urslid aan te trekken 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Soort functie Programma- of projectmanagement – 20% Deskundige/consultant (je bent aangenomen vanwege specifieke specialistische competenties) – 27% Functioneel management (CFO, marketingdirecteur, HR-directeur) – 26% Algemeen management (CEO, Managing Director, landmanager, afdelingsmanager) – 27% 20% 27% 26% 27%
- 17. 15 Interim-managers voeren hun opdrachten meestal alleen uit. Slechts 16% geeft aan in de afgelopen twee jaar in een team van meerdere interim-managers voor dezelfde klant te hebben gewerkt. De redenen om een team van interim-managers in te zetten varieerden. In de meeste gevallen ging het om een grootschalige transformatie: • Het aanpakken van een crisissituatie in een viertal bedrijven die op 600 km afstand van elkaar gevestigd waren. • Het leiden van een project bij een grote verzekeringsmaatschappij voor het ontwikkelen van een nieuw systeem dat aan de Solvency II-richtlijn voldoet. Het systeem moest snel worden ontwikkeld, geïmplementeerd en goedgekeurd, waarbij rekening moest worden gehouden met de feedback van gebruikers. Het team bestond uit interimmers van PwC, Avanade en Deloitte. • Het leiden van een bedrijfsveranderteam (voornamelijk interimmers) en een functioneel team (voornamelijk vaste medewerkers). • Het verplaatsen en re-industrialiseren van lopende banden met een team van tien personen. • Het uitvoeren van een complianceproject voor een bank met een team van vier analisten (alle vier interimmers). • Het splitsen van een bedrijf over vaste managers en interim- managers. De CEO was van mening dat een deel van het oude management vastgeroest zat en niet efficiënt werkte. Daarom nam de CEO mij, de technisch directeur en de salesmanager aan om het tij te keren. • Het redden van een bedrijf met een team van vijf interim-managers: ikzelf en nog iemand anders als managing director, de andere drie als IT-manager, administratiemedewerker en operationsmedewerker. • Het heropenen van een grote outlet met een projectteam, bestaande uit een general manager, een leasedirecteur en een marketingdirecteur, alle drie interimmers. • Turnaroundteam met competenties op het gebied van: IT en verandermanagement (ikzelf), financiële en bankzaken, operationeel beheer, salesmanagement. Geslacht Ja 16% Nee 84% Als het nodig is, zet ik meestal deskundigen in zoals een CFO, CSO of COO, maar de beste turnarounds bereik je door het zittende management samen te laten werken met de interimmers.
- 18. 16 Gevraagd naar de belangrijkste kwaliteiten van een interim- manager bleek opvallend genoeg dat aspecten als ‘effectiviteit’ en interpersoonlijke vaardigheden hoger werden gewaardeerd dan specifieke vaardigheden of ervaring in de specifieke functie. De kwaliteiten die het meest werden genoemd, waren: • Vermogen om een strategie te ontwikkelen én te implementeren (23%) • Resultaatgericht (21%) • Ruime ervaring (14%) • Specifieke vaardigheden/ervaring in een specifieke functie (10%) • Vermogen om mensen snel aan zijn kant te krijgen (11%) Andere respondenten noemden ook nog: “het vermogen om om te gaan met stressvolle situaties en verschillende psychologische houdingen”, “het vermogen om meerdere bedrijven tegelijkertijd te managen en teams te versterken”, “verandermanagement en het vermogen om zich snel aan te passen aan een bedrijfscultuur”, “het vermogen om steun te krijgen voor veranderingen” en “snel van begrip zijn en het vermogen om zich snel aan te passen aan een nieuwe situatie, een nieuw team en nieuwe middelen”. Eén respondent zei het jammer te vinden dat er slechts drie kwaliteiten konden worden gekozen. “De kwaliteiten die nodig zijn om een klant te helpen, zijn afhankelijk van de situatie waar de klant zich in bevindt, [of ze bijvoorbeeld] moeite hebben om het hoofd boven water te houden [of] juist willen uitbreiden...” Aanpassingsvermogen en flexibiliteit werden door veel respondenten genoemd. Een van hen zei: “Een interim-manager is net een puzzelstukje. Hij moet helemaal in het bedrijf opgaan, als een dirigent die een prachtig muziekstuk componeert met alle persoonlijkheden en omgevingsfactoren die hem ter beschikking staan.” Belangrijkste kwaliteiten van een interim- manager 23% 21% Vermogen om een strategie te ontwikkelen én te implementeren Ruime ervaring Specifieke vaardigheden/ervaring in een specifieke functie Vermogen om zich niet te laten afleiden door het bedrijfsbeleid Bereidheid om te zeggen waar het op staat als dat nodig is Vermogen om mensen te begeleiden en aan te sturen Resultaatgericht Vermogen om mensen snel aan zijn kant te krijgen Zelfstandig Veerkracht 14% 10% 8% 7% 5% 4% 3% 1000900800700600500 Aantal keer genoemd 4003002001000 1100 11% Belangrijkste eigenschappen van een interim-manager
- 19. 17 Liefdadigheid / non-profit / ngo’s Industriële / verwerkende sector Zakelijke dienstverlening Bouw / constructie Professionele dienstverlening IT / telecommunicatie / technologie Gezondheidszorg / medische sector / onderzoek Transport / logistiek Overheids-/publieke sector Financiële dienstverlening / bankensector Retail / distributie Media / marketing / entertainment Natuurlijke hulpbronnen / nutsvoorzieningen - Vrijetijdssector Aantal respondenten Sector waarin de deelnemende interim-managers hun laatste opdracht hebben uitgevoerd 90% van de opdrachten die interim-managers krijgen, is voor klanten in de particuliere sector. 43% daarvan betreft grote bedrijven (met meer dan 250 medewerkers) en 46% is voor kleine en middelgrote bedrijven (met minder dan 250 medewerkers). De publieke en non-profitsector in Continentaal Europa maken minder gebruik van interim- managers. Slechts 11% van alle opdrachten is afkomstig van deze sectoren, terwijl dat in het Verenigd Koninkrijk 24% is. Soort klanten 3 % 8% 43% 46% Kleine en middelgrote bedrijven ( 250 medewerkers) – 46% Grotere bedrijven ( 250 medewerkers) – 43% Bedrijven in de publieke sector – 8% Liefdadigheidsinstellingen – 3% De klanten 501 204 110 500350200 45030015050 4002501000 86 84 81 69 65 51 50 44 38 26 11
- 20. 18 Interim-management en de toekomst van de economie Veranderingen in het economische klimaat zijn onmiddellijk zichtbaar in de interim-sector. Eerder in dit rapport zagen we al dat de belangrijkste redenen voor bedrijven om een interim-manager aan te trekken onder andere verandermanagement (het leiden van een groot verbeter-/transformatieproject), crisismanagement (het aanpakken van grote problemen die dringend aandacht vereisen/ turnaround), en het implementeren van een groot initiatief (een productlancering of verhuizing) zijn. Veel van deze veranderingen zijn een direct gevolg van verschuivingen in het economische klimaat. Bedrijven treffen voorbereidingen om een recessie zonder al te veel kleerscheuren door te komen of om te profiteren van een opkomende trend. Dankzij hun positie binnen dit soort projecten krijgen interim-managers een duidelijk beeld van de economie en de conjunctuurcyclus. We vroegen de interim-managers die aan ons onderzoek deelnamen wanneer zij verwachtten dat er weer sprake zou zijn van normale economische groei/stabiliteit in Europa. De antwoordmogelijkheden waren ‘in 2014’, ‘eind 2015’, ‘pas in 2016 of later’ of ‘er is al sprake van duurzaam herstel van de economie’. Uit hun antwoorden blijkt dat we in hun ogen nog een hele weg te gaan hebben voordat de economie weer enigszins normaal zal worden. Meer dan drie kwart van de respondenten (76%) was van mening dat we pas eind 2015 of later weer te maken zullen krijgen met een normale economische groei. Slechts 7% van hen vond dat de economie op dit moment alweer normaal was. Of een groeiende economie interim-managers meer of juist minder kansen biedt, hangt sterk af van de specifieke vaardigheden en ervaring van een interim-manager: een financieel directeur met ervaring in turnaroundsituaties zal in economisch slechte tijden sneller voet aan de grond krijgen dan een marketingdirecteur wiens kracht ligt bij nieuwe productlanceringen. De recruiters van Executives Online merken dat elke verandering in de conjunctuur van invloed is op de vraag naar interim-managers. In een dalende economie ontslaan bedrijven alle tijdelijke krachten om een eenmalige verbetering van het bedrijfsresultaat te bewerkstellingen, waardoor er minder plaats is voor interim-managers. Zodra de economie weer begint aan te trekken, worden er interim-managers ingezet voor uitbreidingsprojecten waarvoor bedrijven nog geen vaste medewerkers durven aan te nemen. Eerder in dit rapport zagen we al dat er aan het begin van de recessie minder gebruik werd gemaakt van interim-managers en dat de tarieven onder druk stonden. De verbetering die vervolgens in 2011 optrad, zet zich in 2014 voort, net als de geleidelijke verbetering van de Europese en wereldwijde economie. Op de vraag op welke manier het herstel van de Europese economie van invloed zou zijn op de interim-sector, antwoordden de meeste interim-managers (67%) dat ze verwachten dat bedrijven meer interim-managers zullen inzetten. Slechts 13% dacht dat er minder interim-managers zouden worden ingezet als de economie verbeterde en 20% dacht dat het geen verschil zou maken. Economische groei/economisch herstel Kansen voor interim-managers 39% 67% 17% 20% 13% 7% 37% Er is al sprake van duurzaam herstel van de economie – 7% (104) In 2014 – 17% (258) Eind 2015 – 39% (594) Pas in 2016 of later – 37% (561) Bedrijven zullen meer interim-managers inzetten om de groei te stimuleren of om andere redenen – 67% (1062) Bedrijven zullen minder interim-managers inzetten omdat ze vast personeel kunnen aannemen of om andere redenen – 13% (211) Interim-managers zullen niet vaker of minder vaak worden ingezet – 20% (328)
- 21. 19 Conclusie Verschillende bevindingen in dit onderzoeksrapport wijzen erop dat het ondernemingsklimaat langzaam maar gestaag verder blijft verbeteren. Ten opzichte van voorgaande jaren zijn er minder interim-managers die zonder opdracht zitten en zelf hebben de interimmers ook het gevoel meer opdrachten te hebben. Deze verbetering in het aantal opdrachten was echter in 2011 ook al zichtbaar en in 2013 zagen we slechts een kleine verschuiving. Dat 2013 in sommige opzichten een minder goed jaar was dan 2011 weerspiegelt de dubbele dip in de economie waar veel Europese landen op dit moment mee te maken hebben. De wereldwijde financiële crisis ontstond in 2008, waarna er in 2010 en 2011 enig herstel optrad, maar door forse besparingsmaatregelen van de overheid kreeg de economie het in 2012 en 2013 opnieuw zwaar te verduren. De duur van de opdrachten is enigszins toegenomen. Interim-managers worden gemiddeld voor een periode van 9,3 maanden aangesteld. De (gemiddelde) dagtarieven in heel Europa bleven min of meer gelijk: € 749 per dag. Interim-managers zijn van mening dat de economie al enige tekenen van herstel vertoont, maar de meerderheid verwacht dat er pas eind 2015 of later sprake zal zijn van een normale economische groei of stabiliteit. Binnen deze positieve context hebben we te maken met een zeer gevarieerde groep mensen en opdrachten. Uit dit rapport blijkt dat een aantal kenmerken van de gemiddelde interim- manager nauwelijks veranderd is. Het feit dat de gemiddelde leeftijd en het aantal jaar ervaring van interim-managers nog altijd relatief hoog liggen, laat zien dat de markt hoofdzakelijk een beroep doet op de vaardigheden en deskundigheid van professionals met ruime ervaring. Vrouwelijke interim-managers vertegenwoordigen slechts 10% van de markt. Desondanks zijn er nog altijd meer vrouwelijke interim-managers dan dat er vrouwen werkzaam zijn in hogere bestuursfuncties in het algemeen. Interim-managers zijn altijd duidelijk geweest over het werk dat ze op de lange termijn willen blijven doen. Dat maar liefst 80% van de ondervraagde interim-managers open zou staan voor een eventuele vaste baan, druist regelrecht in tegen de algemeen heersende opvatting dat interim-managers hun bestaan als zelfstandige nooit zouden willen opzeggen. Het aantal interim-managers dat nooit meer een vaste baan zou willen, is hoger in landen waarin interim-management al langer bestaat. De belangrijkste redenen waarom klanten een interim- manager inzetten, zijn het opvullen van een gat of het behalen van een specifiek resultaat binnen een bepaalde periode. Verandermanagement – het leiden van een groot verbeter-/ transformatieproject – is in Europa de belangrijkste reden voor bedrijven om een interim-manager aan te stellen. Het opvullen van een gat kan vele betekenissen hebben, maar in ons onderzoek ging het in de meeste gevallen om het inbrengen van ontbrekende vaardigheden. Interim-managers worden het meest gewaardeerd om hun strategisch inzicht, hun praktische ervaring en hun resultaatgerichtheid. Wat ook vaak als voordeel wordt genoemd, is dat voor elke opdracht de beste interim- manager kan worden ingezet met de meeste ervaring op dat gebied. Ondanks de opkomst van online zakelijke netwerken neemt het aantal opdrachten dat via een bureau zoals Executives Online loopt nog altijd toe. In 2013 werd maar liefst 29% van de opdrachten via een bureau verstrekt. Qua soorten bureaus geven interim-managers de voorkeur aan bureaus die gespecialiseerd zijn in interim-management boven de algemenere bureaus. We hopen dat u dit onderzoeksrapport met veel plezier heeft gelezen. Overweegt u een interim-manager aan te stellen? Neem dan contact op met een vestiging van Executives Online bij u in de buurt. Onze medewerkers staan u graag te woord.
- 22. 20 Over Executives Online Executives Online Nederland De Executives Online Group is een internationale zakelijke dienstverlener. Door het gebruik van internet en een persoonlijke, professionele service zijn wij in staat om op gerichte en kosteneffectieve wijze geschikte kandidaten te leveren voor interim- en vaste functies. Wij leveren ervaren directeuren en managers die worden geselecteerd op basis van hun specifieke ervaring en vaardigheden, voor vrijwel elk functiegebied en elke discipline. Bij Executives Online staat de Global Talent Bank centraal. Dit is een netwerk van meer dan 150.000 kandidaten dat voortdurend wordt bijgewerkt en uitgebreid. Dankzij deze Talent Bank beschikken we over een zeer divers aanbod van zeer ervaren kandidaten zodat we voor iedere organisatie een oplossing kunnen bieden. Executives Online Nederland bestaat uit een netwerk van zelfstandige partners en toegewijde professionals op directieniveau. Wij hebben brede expertise in meerdere vakgebieden. Indien u een inhoudelijk advies en gedegen begeleiding wenst ten behoeve van de werving van de juiste kandidaat voor uw organisatie, dan nodigen wij u graag uit om contact op te nemen met één van onze partners in Nederland. www.executivesonline.nl | [email protected] EXECUTIVES ONLINE
- 23. 21 “We hebben gebruik gemaakt van de diensten van Executives Online bij de externe werving en selectie. Inzichtelijk proces, goede communicatie, afspraken nakomen en de kwaliteit van de kandidaten hebben geleid tot een bevredigend en succesvol resultaat. Om deze redenen zullen we graag opnieuw een toekomstige samenwerking aangaan voor de ondersteuning met de aanwerving voor vast personeel in schaarse functies op het gebied van Marketing, Communicatie, Financiële professionals of Human Resources.” “We have worked with Executives Online and Edwin Glas a number of times over the past few years. We would like to thank Edwin personally for his effort in providing relevant candidates for Expedition, organisation of interviews in different countries and sometimes even overseas and what is most important for us within the required timescale. We appreciate the caliber of their work and their willingness to do whatever it takes to get the results required is why we keep going back to them.” “Graag zou ik hierbij Executives Online aanbevelen. We waren op zoek naar een General Manager voor een internationaal opererende industriële groep. EO nam de tijd om de opdracht en de specifieke vereisten goed te begrijpen. Er zijn uitsluitend kandidaten gepresenteerd die voldoen aan onze specificaties. Vervolgens is er met succes samengewerkt tot het aangaan van het contract met de door ons gekozen kandidaat.” “Een aantal jaar geleden was ik op zoek naar een nieuwe uitdaging. Executives Online was een van de bureaus waarmee ik in gesprek was. Onderscheidend vond ik de kwaliteit van het interviewgesprek. Indrukwekkend hoe goed ze keken naar mij als persoon èn de match voor een functie bij een van hun opdrachtgevers. Toen ik kandidaten zocht voor een moeilijk in te vullen positie bij Steelcase, heb ik direkt contact opgenomen met Executives Online met de zekerheid dat ze kandidaten selecteren en interviewen voor een perfekte match. Ook belangrijk voor deze rol was dat we ook wilden werven op de Belgische markt. Een ander voordeel van Executives Online is dat ze ook internationaal een eigen netwerk hebben. Ze hebben zeer effectief een uitstekende kandidaat voor ons gevonden. Sabine Egberts HR adviseur, Rabobank Olga Grassler Head of International Business Development at Expedition Bob Saunders Managing Director, BRUSH HMA B.V. R. Schouten Operations Manager Benelux, Steelcase
- 24. NEDERLAND Amsterdam Amsterdam Atrium derde verdieping, Strawinskylaan 3051, 1077 ZX Amsterdam +31 20 301 2159 Breda Hoevestein 12 4903 SC Oosterhout +31 162 452 102 Den Haag Ypsilon Park, Floris Grijpstraat 2, suite E 2596 XE Den Haag +31 70 324 1239 Alkmaar Comeniusstraat 2A, 1817 MS Alkmaar +31 72 820 0319 INTERNATIONALE KANTOREN EUROPA België Jules Bordetlaan 160 1140 Brussel +32 475 58 03 33 Frankrijk Bâtiment ORDINAL Rue des Chauffours 95000 Cergy-Pontoise, Parijs +33 1 34 24 66 77 Duitsland (hoofdkantoor) Dillenburger Str. 71 51105 Keulen +49 221 888 216 60 Plus dertien andere locaties in Duitsland Ierland First Floor, 43 Main Street Rathfarnham, Dublin 14 +353 492 5000 Italië Via Senigallia 18/2 Torre A 20161 Milaan +39 02 6467 2632 MIDDEN-OOSTEN, AFRIKA, AZIË-PACIFIC Australië Level 6, 77 Pacific Highway North Sydney, NSW 2060 +61 2 9923 8000 Qatar Office No: 14, Al Mana Business Centre 2 22 February Highway, Doha +974 443 24126 Zuid-Afrika 102 4th Street, Parkmore, Sandton, Johannesburg 2196 +27 10 591 3932 Unit 104 Riverside Lofts, Tyger Boulevard, Tygervalley Kaapstad 7550 VERENIGD KONINKRIJK Zuid (hoofdkantoor) Athenia House 10-14 Andover Road Winchester, Hampshire SO23 7BS +44 1962 893 300 Londen 57a Catherine Place Londen SW1E 6DY +44 20 3078 8872 Midlands One Victoria Square Birmingham B1 1BD +44 121 450 9782 Noord Nidd Suite Brunswick Court, Victoria Street Wetherby, West Yorks LS22 6RE +44 1937 581 900 EXECUTIVES ONLINE www.executivesonline.nl | [email protected]