De strategische accountant - concurrentiestrategie voor accountantskantoren

De strategische accountant - concurrentiestrategie voor accountantskantoren

• 1.
  DESTRATEGISCHE ACCOUNTANT
• 2.
  Een goed product dateen succes is geworden.
• 3.
  Soms is eengoed product niet genoeg, ook al is het product geweldig.
• 4.
  Want toen door Xeroxde printer in 1958 uitgevonden werd, was hij veel te duur om te verkopen.
• 5.
  En toch ishet een succes geworden.
• 6.
  Een goed product datgeen succes is geworden.
• 7.
  ! FLOP
 Philips video 2000: inalle opzichten superieur aan de VHS.
• 8.
  ! WAAROM?
 Licentie in eigen handhouden. VHS niet, waardoor andere producenten massaal gingen produceren
• 9.
  ! FLOP
 Sony Minidisc. Ook superieurin de meeste opzichten.
• 10.
  ! WAAROM?
 Te weinig voorbespeelde titels beschikbaar.
• 11.
  Wat kunnen 
 wehier van leren?
• 12.
  ! Een goed product creëertgeen robuust concurrentie- voordeel zonder goede strategie.
• 13.
  ”Strategie verklaart hoeeen organisatie die te maken heeft met concurrentie, superieure prestaties kan behalen over een langere periode. Hoe een organisatie een robuust concurrentievoordeel creëert.”
• 14.
  ”Als je concurrentievoordeel hebt,zal de winstgevendheid langduriger hoger zijn dan het gemiddelde van de bedrijfstak.”
• 15.
  ! Ik besef het.
 Jullie zijn accountants. Toch even uitleggen wat ik bedoel met winstgevendheid.
• 16.
  ROIC! Return On InvestedCapital
• 17.
  waardeketen waardepropositie+ waarde! + kosten +waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten Wat kost het om bepaalde waarde te creëren en welke economische waarde krijg je er voor terug?
• 18.
  Groei is geen winstgevendheid.
 Essentieis superieure opbrengsten op kapitaal (middelen).
• 19.
  • Weet jewat de gemiddelde Return On Invested Capital is in de markt? • Wat is jullie eigen ROIC? • Is jullie ROIC hoger of lager dan die van de markt? Hoe lang is dit al zo?
• 20.
  waardeketen waardepropositie+ waarde! + kosten +waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten Het doel van strategie is dus superieure winstgevendheid, 1 van de twee componenten is prijs. Dat je meer in rekening kunt brengen dan je rivalen.
• 21.
  waardeketen waardepropositie+ waarde! + kosten +waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten Het tweede component zijn relatieve kosten. Lukt het op de ene of andere manier om voor lagere kosten te produceren dan je concurrenten?
• 22.
  Uniek zijnDe bestezijn of
• 23.
  DE BESTE BESTAAT NIETIN BUSINESS! 
 DAT IS ALLEEN IN SPORT ZO.
• 24.
  ! De beste auto bestaatniet. Wel voor mensen die een auto zoeken die voorziet in hun behoefte van veiligheid.
• 25.
  ! De beste soep bestaatniet. Wel voor mensen die een soepje tussendoor op hun werk willen.
• 26.
  Typ hier omtekst in te voeren • Typ hier om tekst in te voeren ”Het beste hangt altijd af van wat je wilt bereiken. En wat je wilt bereiken wordt gedefinieerd voor wie je dit wilt bereiken, wat is waarde voor je klant?”
• 27.
  Uniek zijnDe bestezijn
• 28.
  waardeketen waardepropositie+ waarde! + kosten +waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten Dezelfde stappen net iets beter doen dan je rivalen. Met dezelfde waardepropositie of onderscheidende waardepropositie. DE BESTE ZIJN
• 29.
  Een race omde beste is een race naar de bodem. Ik win alleen als jij verliest. Een race in operationele effectiviteit.
• 30.
  Typ hier omtekst in te voeren • Typ hier om tekst in te voeren ”Een onderscheidende waardepropositie, wordt alleen in een zinvolle strategie omgezet als de beste reeks activiteiten om haar af te leveren verschilt van de activiteiten die de rivalen ondernemen.”
• 31.
  waardeketen waardepropositie+ waarde! + kosten +waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten + waarde! + kosten Een unieke waardeketen speciaal geconfigureerd voor de unieke waardepropositie. Een unieke waardepropositie UNIEK ZIJN
• 32.
  In welke unieke behoeftenkunnen jullie als kantoor als geen ander in voorzien? Op basis van een op maat gemaakte waardeketen…?
• 33.
  Waar kunnen julliehet beste in zijn!? Welk uniek verschil kunnen jullie maken en willen jullie om (h)erkend worden?
• 34.
  WIE ZIJN 
 JULLIE? WAT
 KUNNENJULLIE? WAT HEEFT DE 
 WERELD (NU) NODIG? BUSINESS 
 STRATEGISCHE 
 POSITIONERING Waar zijn jullie heel erg goed in? Kwaliteiten, capaciteiten en talenten, de dingen 
 die jullie van nature goed afgaan. En de vaardigheden en competenties, 
 de dingen waar jullie heel erg goed in zijn. Het verschil dat jullie willen en kunnen maken 
 op een economisch strategische manier. Richtinggevend voor: 
 De (concurrentie)strategie (richting & strategische positionering), wat je zegt (communicatie) en hoe je dit zegt, het business model, de waardeketen, de producten & diensten. Kortom: hoe willen jullie de in deze tijd op een unieke manier waardevol zijn en business genereren op een manier die een robuust concurrentievoordeel creëert? Wat is jullie identiteit? Wie zijn jullie in essentie? Jullie drijfveren, waarden, overtuigingen en persoonlijkheid. Wat is jullie visie? 
 Hoe zien jullie de toekomst? Het beeld van de wereld zoals jullie deze (graag zouden) zien. Welke megatrends zijn er in de samenleving, welke veranderende behoeften ontstaan daardoor. Hoe is de structuur van de markt daardoor aan het veranderen?
• 35.
  ! Je kunt geen slimmepositie kiezen, als je niet weet hoe het speelveld gaat veranderen.
• 36.
  Rivaliteit onder bestaande concurrenten Dreiging van vervangende productenof diensten Onderhandelings- macht van de afnemers Onderhandelings- macht van de leveranciers Dreiging van nieuwe toetreders
• 37.
  ! De macht vaneen leverancier: Rolls-Royce Motoren
• 38.
  ! De macht vaneen leverancier: Piloten
• 39.
  ! De macht vaneen leverancier: De vakbonden
• 40.
  ! De macht vaneen de afnemer: Makkelijk aanbod vergelijken en makkelijk wisselen (lage switching costs)
• 41.
  ! De dreiging van alternatieven: Auto,trein, bus, etc.
• 42.
  ! De dreiging van nieuwetoetreders: ’Iedereen’ kan een maatschappij beginnen.
• 43.
  dreiging nieuwe toetreders + winstgevendheid- prijzen - kosten + macht leveranciers + winstgevendheid - kosten + macht van afnemer + winstgevendheid - prijzen - kosten + meer ! substituten + winstgevendheid - prijzen - kosten + meer ! rivaliteit + winstgevendheid - prijzen - kosten + De economische regels achter de vijf krachten
• 44.
  ! Er wordt zoveel geroepenen het tempo van veranderingen is zo hoog in de accountancy!
• 45.
  ! Trends zijn enkel relevant alsze via één van de vijf krachten de structuur van de markt veranderen.
• 46.
  Een grondige vijf krachtenanalyse van de accountancy markt bestond nog niet. Dus heb ik die zelf gemaakt
• 47.
  De macht vande afnemers:
 • Economische waarde dienstverlening neemt af: lagere voorspelbare waarde jaarrekening en financiële cijfers. • Klant kan steeds meer zelf doen (digitalisering & standaardisering). • Klant weet steeds meer en kan makkelijker aanbieders vergelijken (digitalisering & standaardisering). • Klant kan steeds makkelijker switchen (digitalisering & standaardisering). • Klant heeft veel te kiezen, weinig differentiatie aanbieders.
• 48.
  De macht vande leveranciers:
 • Macht leveranciers is steeds groter door het toenemende belang van ICT in het accountantskantoor en in ondernemingen. • Leveranciers pakken steeds meer waarde in de keten door processen te automatiseren en daarmee hun aanbod belangrijker te maken. • Competenties voor medewerkers als leverancier van arbeid worden worden anders. Het toekomstige accountantskantoor vraagt meer commerciële, sociale en ICT gerichte mensen die nog niet opgeleid worden. Langere schaarste aan dit soort personeel lijkt te ontstaan.
• 49.
  Concurrentie intensiteit:
 • Geengroeiende markt, zelfs mogelijk een licht krimpende markt. • Weinig differentiatie tussen de aanbieders (samenstel 40%, administratie 24%, aangifte 11%, controle 8%, advies 17%). • Door slechte markt vermindering van uittreding van bestaande partners. • Veel strijd om de beste: efficiency door automatisering, echter neemt differentiatie enkel hierdoor af.
• 50.
  Dreiging nieuwe toetreders:
 •Zeker in het MKB segment is er steeds minder kapitaal 
 nodig om een eigen kantoor te beginnen: veel lagere kosten software, makkelijker kunnen samenwerken (digitalisering & standaardisering), en minder noodzaak dure locaties. • Toetreders hebben geen legacy van oude software, systemen en organisatiestructuren. • Makkelijker om bekendheid te verwerven onder de doelgroep door bv. online (sociale) media. • Afnemende kosten voor het switchen van leveranciers is in het voordeel van nieuwe toetreders.
• 51.
  Dreiging nieuwe substituten:
 •Meer data + meer data digitaal = makkelijker zaken met elkaar kunnen combinatie = meer voorspellend vermogen. 
 Het is niet ondenkbaar dat onder maatschappelijke druk 
 er nieuwe standaarden afgedwongen gaan worden die de beperkte scope (jaarrekening) van de huidige markt onder druk zet.
• 52.
  Rivaliteit onder bestaande concurrenten Dreiging van vervangende productenof diensten Onderhandelings- macht van de afnemers Onderhandelings- macht van de leveranciers Dreiging van nieuwe toetreders De accountancy was heel aantrekkelijk…
• 53.
  Rivaliteit onder bestaande concurrenten Dreiging van vervangende productenof diensten Onderhandelings- macht van de afnemers Onderhandelings- macht van de leveranciers Dreiging van nieuwe toetreders Maar is daadwerkelijk structureel aan het veranderen en is minder aantrekkelijk aan het worden…
• 54.
  Als de marktstructuurin jouw nadeel aan het verslechteren is, 
 is een sterke concurrentiestrategie geen luxe maar noodzaak.
• 55.
  Maar waar begin jemet zulke complexe materie?
• 56.
  Een routekaart vooraccountantskantoren naar het vormen van een strategie voor een robuust concurrentievoordeel: Breng jullie identiteit in kaart en waar jullie als geen ander goed in zijn. Hebben jullie ook unieke resources? Vorm een visie. Welke trends zijn relevant voor jullie? Welke nieuwe behoeften ontstaan? Hoe is de markt (daardoor) structureel aan het veranderen? Bepaal op welk marktsegment en / of welke unieke behoefte jullie het beste in kunnen voorzien. Vorm op basis daarvan een unieke waardepropositie. Ontwerp een op maat waardeketen voor de waardepropositie, met behulp van het Business Model Canvas. Maak de strategie sterker door samen fit’s en trade-off’s te vinden. Geef de strategie verder planmatig vorm op commercieel, bedrijfsmatig, cultureel en financieel gebied: een mini new business case. Operationaliseren.
• 57.
  “Ik ben Robertvan Geenhuizen en ben één weinige specialisten in Nederland op het gebied van merkstrategie, concurrentiestrategie en business development in de accountancy.” 06-28 13 28 45 | [email protected]