Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Nam Thịnh.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
--------------------------
NGUYỄN VĂN ĐỨC
CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
NAM THỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành:60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng ….năm 20…..

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
--------------------------
NGUYỄN VĂN ĐỨC
CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
NAM THỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành:60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH BÁ HÙNG ANH

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng ….năm 20….

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.ĐINH BÁ HÙNG ANH

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH-ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP.HCM, ngày….tháng….năm 20….
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Văn Đức Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 10/07/1986 Nơi sinh: Hải Dương
Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820023
I-TÊN ĐỀ TÀI:
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh
II-NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh,
phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy
năng lực làm việc của họ.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 10 tháng 06 năm 2013
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày…. Tháng….năm 20….
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.ĐINH BÁ HÙNG ANH
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, lý
thuyết trích dẫn đều có trích dẫn, nguồn số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều do
tôi thu nhập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ nhân viên thuộc
công ty Nam Thịnh.
Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả nghiên
cứu thành luận văn này. Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Học viên thực hiện Luận văn
Nguyễn Văn Đức

ii
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS. Đinh Bá Hùng Anh đã nhiệt tình định hướng,
hướng dẫn và góp ý trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.
Xin cảm ơn công ty Nam Thịnh đã cho phép tìm hiểu, thu thập, báo cáo thông tin
liên quan đến việc nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến các giảng viên đào tạo sau đại học Khoa Quản
trị kinh doanh của trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM-HUTECH đã
đào tạo tận tình, truyền đạt kiến thức, tạo điều kiện cho tôi và các học viên khác
hoàn thành khóa học
Trân trọng cám ơn
Nguyễn Văn Đức

iii
TÓM TẮT
Các chỉ tiêu sản xuất kinh tế - kỹ thuật đều đạt ở mức cao năm 2012, đưa công
ty Nam Thịnh trở thành doanh nghiệp sản xuất kinh doanh và thi công các hạng
mục M&E có chất lượng – kỹ thuật tốt nhất và đạt được những thành tựu to lớn
về ISO 9001:2008.
Nhưng trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, công ty Nam Thịnh
cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo
động lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp
phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty.
Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở lý
luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, các
yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên….Từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương và phúc lợi, điều kiện làm
việc, quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, khen thưởng, chính sách đào tạo và
phát triển,….để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao
lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty.

iv
ABSTRACT
Indicators of economic - techniques are achieved at a high level in 2012 ,
and we have a lot of profit in 2010-2012.Thus , bringing the Nam Thinh
Company became a corporate business and construction quality items M & E
with the best techniques and gain the great achievements of ISO 9001:2008 .
But now, we are faced with the appearance of more and more new
competitors , Nam Thinh company needs to develop the human resource
management policies more effectively to motivate our staff and promote all of
their capacity to work and contribute to improve labor productivity , which in
turn will enhance the competitiveness of the company .
The study was carried out were the following: a rationale based on motivational
work and work to motivate employees, the factors affecting the motivation of
staff... Since then offer a number of policies to complete solutions, such as wages
and benefits, working conditions, working relationships, job characteristics,
rewards, training and policy development.... To encourage, motivate employees
better, improve employee loyalty to the company.

v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................................... ii
TÓM TẮT .............................................................................................................................. iii
ABSTRACT ........................................................................................................................... iv
MỤC LỤC............................................................................................................................. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG.....................................................................................................14
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH.............................................16
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN....................................................................................................1
1.1.Lý do chọn đề tài................................................................................................................1
1.2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.....................................................................................2
1.3.Phương pháp nghiên cứu:...................................................................................................2
1.4.Bố cục nghiên cứu..............................................................................................................3
1.5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ........................................................3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC......... Error! Bookmark not
defined.
2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động. ..........Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc............................Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động. ........ Error!
Bookmark not defined.
2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động.Error! Bookmark not
defined.
2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động. Error! Bookmark
not defined.

v
2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực. ...............Error! Bookmark not defined.
2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động.Error! Bookmark
not defined.

vi
2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho
người lao động........................................................................Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Cá nhân người lao động ........................................Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Công việc...............................................................Error! Bookmark not defined.
2.3.3 Doanh nghiệp ........................................................Error! Bookmark not defined.
2.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao đông lực làm việc cho người lao động................. Error!
CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỰ ĐỘNG NAM THỊNH.............4
3.1 Giới thiệu Công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh Sài Gòn. .............................................4
3.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Công Ty CP
Điện Tự Động Nam Thịnh Sài Gòn. ................................................................................4
3.1.2 Cơ cấu tổ chức.........................................................................................................7
3.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ.............................................................................................8
3.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty Nam Thịnh .............................................................9
3.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh giai đoạn
2010-2012.......................................................................................................................15
3.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty Nam Thịnh
................................................................................................................................................18
3.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc. ......................................................18
3.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc.............................................................18
3.2.3 Thông qua công tác tiền lương..............................................................................19
3.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội.....................................................................................20
3.2.5 Thông qua công tác khen thưởng - kỷ luật............................................................22
3.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động................................................23
3.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên............................................................26

vi
3.2.8 Quan hệ làm việc...................................................................................................27

vii
3.3 Kết luận về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty CP Điện Tư Động
Nam Thịnh..............................................................................................................................28
3.3.1 Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng................Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. .....................................28
3.3.3 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại công ty Nam Thịnh. ................................31
3.4 Khảo sát động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Điện Tự Động Nam
Thịnh. .....................................................................................................................................32
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh. ...........................................................32
3.4.2 Xây dựng thang đo ................................................................................................86
3.4.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ.............................................................................87
3.4.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức .....................................................91
3.4.5 Phân tích tương quan và hồi quy...........................................................................97
3.4.6 Phân tích Anova ..................................................................................................106
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐIỆN TỰ ĐỘNG NAM THỊNH .108
4.1 Quan điểm và phương pháp phát triển của công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh.Error!
4.1.1 Quan điểm phát triển của công ty Nam Thịnh......Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Phương hướng phát triển của công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh.......... Error!
4.1.3 Định hướng phát triển nhân sự của công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh. Error!
4.2 Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Điện
Tự Động Nam Thịnh. .............................................................Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi..Error! Bookmark not defined.

vii
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng ......Error! Bookmark not defined.
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc.........Error! Bookmark not defined.
4.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến....... Error! Bookmark not
defined.
4.2.5 Giải pháp nâng cao quan hệ làm việc....................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 5:HÀM Ý ĐỒI VỚI QUẢN TRỊ.........................Error! Bookmark not defined.

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg........................... 18
Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Công ty Nam Thịnh (2010-2012) .............. 51
Bảng 3.2: Thống kê biến động nhân sự chính thức tại Nam Thịnh ................ 52
Bảng 3.3 Thống kê biến động nhân sự chính thức từ năm 2010 -2012 .......... 53
Bảng 3.4: Thống kê trình độ nhân sự .......................................................... 54
Bảng 3.5 Thống kê giới tính nhân sự .......................................................... 55
Bảng 3.6: Thống kê thâm niên công tác của nhân sự.................................... 56
Bảng 3.7: Thống kê độ tuổi nhân sự............................................................ 57
Bảng 3.8: Thống kê doanh thu theo, các dịch vụ (ĐVT: tỷ đồng) ................. 58
Bảng 3.9: Tốc độ phát triển doanh thu giai đoạn 2010-2012 ........................ 59
Bảng 3.10 Chế độ phúc lợi của công ty Nam thịnh ...................................... 64
Bảng 3.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chi phí đào tạo tại công ty
Nam Thịnh. ............................................................................................... 68
Bảng 3.12: Thống kê tình hình đào tạo tại công ty Nam Thịnh (2010-2012) . 69
Bảng 3.13: Nội dung nghiên cứu................................................................. 79
Bảng 3.14: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất .......... 81
Bảng 3.16: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett (thang đo sơ bộ) ............... 83
Bảng 3.17: Phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm việc của
các nhân viên (thang đo sơ bộ) ................................................................... 87
Bảng 3.18 Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Bản chất công việc
(sơ bộ)....................................................................................................... 87
Bảng 3.19: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Tiền lương và Phúc
lợi (sơ bộ) ................................................................................................. 89
Bảng 3.20: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Cơ hội đào tạo và
thăng tiến (sơ bộ)....................................................................................... 89
Bảng 3.21: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Lãnh đạo (sơ bộ)89
Bảng 3.22: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đồng nghiệp (sơ bộ)
................................................................................................................. 90

ix
Bảng 3.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Điều kiện làm việc
(sơ bộ)....................................................................................................... 90
Bảng 3.24: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đánh giá thực hiện,
khen thưởng (sơ bộ) ................................................................................... 91
Bảng 3.25: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho thang đo sơ bộ.......... 91
Bảng 3.26 Thống kê mẫu nghiên cứu .......................................................... 92
Bảng 3.27 Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố qua phân tích ........................ 93
Bảng 3.28: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ............... 98
Bảng 3.29: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động... 99
Bảng 3.30 Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động
................................................................................................................. 101
Bảng 3.31: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc..... 102
Bảng 3.32 Kết quả phân tích hồi qui .......................................................... 103
Bảng 4.1: Khung lương cho nhân viên tại Nam thịnh................................... 121
Bảng 4.2: Bảng mô tả vị trí công việc ......................................................... 127
Bảng 4.3: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo ................ 131

x
`
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow ................ 13
Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer ........................................................... 15
Hình 2.3: Mô hình thuyết thành tựu của McClelland ..................................... 16
Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams ............................................. 17
Hình 2.5: Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg .................................................. 19
Hình 2.6 Sơ đồ chu trình “nhân-quả” của Vroom........................................... 21
Hình 2.7: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom ....................................................... 22
Hình 2.8: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham ................... 24
Hình 2.9: Nhu cầu và động cơ ...................................................................... 30
Hình 2.10: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn ....................... 30
Hình 2.11 Cơ cấu tiền lương......................................................................... 36
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh .............................. 48
Hình 3.2: Tình hình nhân sự tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh .......... 52
Hình 3.3: Biểu đồ thống kê trình độ người lao động tại Nam Thịnh ............... 54
Hình 3.4: Biểu đồ thống kê giới tính người lao động tại Nam Thịnh .............. 55
Hình 3.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công Ty Nam Thịnh......... 56
Hình 3.6: Biểu đồ thống kê độ tuổi nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh .............. 57
Hình 3.7: Biểu đồ doanh thu của Nam Thịnh trong giai đoạn 2010-2012 ........ 59
Hình 3.8: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty Nam Thịnh ..................... 65
Hình 3.9Tốc độ tăng năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tại Nam
Thịnh .......................................................................................................... 69
Hình 3.10: Mô hình làm việc theo nhóm ....................................................... 72
Hình 3.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo...................................... 80
Hình 3.12: Mô hình nghiên cứu các ảnh hưởng tới động lực làm việc tại Nam
Thịnh .......................................................................................................... 83
Hình 3.13: Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư............................................. 106
Hình 3.14: Biểu đồ P-P .............................................................................. 107

xi
Hình 3.15 Biểu đồ Scatter .......................................................................... 108
Hình 3.16: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ............................................. 115
Hình 4.1: Quy trình chi trả lương tại công ty (TPHCM)............................... 121

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1.Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã
hội của mỗi quốc gia. Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự
nghiệp, công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần những nhận thức sâu sắc, đầy
đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người. Nguồn lực từ
con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức. Ngày nay,
chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển. Khi nền
kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng
trở nên gay gắt thì yêu tố con người luôn được chú trọng.
Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị
trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực
hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích
tinh thần cho người lao động. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động
lực cho người lao động trong lao động. Nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và kích
thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực
của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
Công ty Nam Thịnh tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như
mong đợi.
Để góp phần vào mục tiêu chung trong công việc nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực của công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên em xin chọn đề tài
luận văn là : “ Phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại công ty Nam Thịnh” với mục đích sẽ tìm hiểu được thực trạng công tác
tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại công ty Nam Thịnh. Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên có thể
phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn.
Mục tiêu nghiên cứu

2
Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn: Đề xuất các giải pháp nâng cao động
lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh.
Để thực hiện mục tiêu, luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như
sau:
 Khái quát về Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh
 Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
 Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty
Nam Thịnh, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ
 Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giải
pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.
1.2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên
cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, phân tích
thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy
năng lực làm việc của họ.
1.3.Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp
phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần
của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra. Tiến hành theo 2 bước:
 Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty để
phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá.
 Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động
 Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng
phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua 2 bước:

3
 Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số
Cronbach Alpha và độ giá trị( factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá
EFA(Exploratory Factor Analysis).
 Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận
logic, phương pháp so sánh đối chiếu, mô hình hồi qui kiểm định giả thuyết sự
phù hợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến
phụ thuộc.
1.4.Bố cục nghiên cứu
Gồm 5 chương:
 Chương 1: Tổng quan
 Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động
 Chương 3: Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty
Điện Tự Động Nam Thịnh
 Chương 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị
 Chương 5: Hàm ý đối với nhà Quản trị
1.5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
 Hình ảnh mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Nam
Thịnh
 Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định
được thực trạng của Công ty làm nền tảng cho các giải pháp.
 Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công
tác tại Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh.
 Tạo được uy tính thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng
ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai.

4
CHƯƠNG 3: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỰ ĐỘNG
NAM THỊNH
3.1 Giới thiệu Công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh Sài Gòn.
3.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Công
Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh Sài Gòn.
3.1.1.1 Lịch sử hình thành của tổng Công Ty CP Điện Tự Động Nam
Thịnh
Cùng với thời gian đất nước bước vào giai đoạn mở cửa và việc Việt Nam gia
nhập WTO đã tạo ra một luồng gió mới tác động vào nền kinh tế đất nước, vào nhận
thức của mỗi công dân Việt Nam với trách nhiệm góp phần xây dựng đất nước ngày
càng lớn mạnh.
Với sự chuyển mình mạnh mẽ của đất nước trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là
những chính sách khuyến khích đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam, nước ta ngày
càng được nhiều nhà đầu tư quan tâm. Sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài
và việc hàng loạt các công ty tư nhân trong nước được thành lập đã tạo ra nhu cầu
rất lớn về cơ sở hạ tầng, vì vậy nhiều dự án về xây dựng hạ tầng không ngừng mọc
lên khắp Việt nam đặc biệt là những TP lớn như Hà Nội và TP.HCM.
Nắm bắt được xu thế phát triển chung của đất nước cùng với ước mơ thành lập
một công ty chuyên về các giải pháp cơ điện, ngay sau khi tốt nghiệp đại học, nhóm
3 sinh viên đã thành lập CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỰ ĐỘNG NAM THỊNH năm
2002 với những lĩnh vực kinh doanh chính là:
 Xây dựng đường dây trung thế, trạm biến thế từ 22KV-380V
 Thi công hệ thống điện công nghiệp: Đường dây hạ thế, tủ bảng điện, thang
máng cáp, hệ thống chiếu sáng…
 Gia công các trạm cân trộn, định lượng tự động…
 Xây dựng và thiết lập các hệ thống tự động hóa cho các nhà máy, xí nghiệp
 Tư vấn – thiết kế – xây dựng hệ thống Scada cho các nhà máy, xí nghiệp
 Lập trình điều khiển bằng PC, PLC, Vi xử lý

5
 Thi công hệ thống PCCC + Chống sét
 Hệ thống lạnh trung tâm, lạnh công nghiệp và dân dụng, hệ thống thông
thoáng công nghiệp
 Hệ thống mạng máy tính cho nhà văn phòng, nhà xưởng.
Trong giai đoạn mới thành lập, công ty trải qua nhiều khó khăn thử thách vì
thiếu thốn về mọi mặt: Nhân lực, tài chính, kinh nghiệm… đặc biệt là sự tin tưởng
từ khách hàng vì Ban Lãnh Đạo Công ty quá non trẻ với 24 tuổi đời. Nhưng những
khó khăn đó không là rào cản mà là động lực của BLĐ Công ty quyết tâm vượt qua.
Với diện tích văn phòng 30m2
và nhân viên 10 người NAM THỊNH bắt đầu từ
những hợp đồng – công trình nhỏ bé, từ niềm tin nhỏ bé của khách hàng. Niềm tin
ban đầu thật nhỏ bé nhưng được tích lũy và không ngừng tăng lên theo thời gian để
đến năm 2007 trở thành Công ty CP Điện Tự Động NAM THỊNH được nhiều
khách hàng trong và ngoài nước biết đến. Các công trình NAM THỊNH thực hiện
có mặt ở các tỉnh từ Miền Trung trở vào. Doanh số hàng năm, Quy mô và Số lượng
dự án không ngừng tăng lên.
CÁC CỘT MỐC QUAN TRỌNG
 Năm 2008 NAM THỊNH đã khánh thành Trụ Sở mới diện tích đất 500 m2
,
diện tích sử dụng 1,500m2. Năm 2010 khánh thành Cao Ốc Văn Phòng Cho
Thuê, với diện tích mặt sàn 3000 m2
.
 Năm 2010 Kho Xưởng diện tích gần 1000 m2
được hoàn thành.
 Năm 2010 CHI NHÁNH tại ĐÀ NẴNG được thành lập.
 Hiện nay phương tiện về thi công, vận chuyển hàng hóa như xe nâng, xe cẩu,
xe tải và phương tiện công tác của BGĐ đã có đủ.
Với tâm huyết xây dựng Nam Thịnh phát triển và lớn mạnh về mọi phương
diện, công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, vì thế NHÀ THẦU CƠ
ĐIỆN NAM THỊNH ngày càng khằng định được niềm tin đối với KHÁCH HÀNG.
3.1.1.2 Lịch sử hình thành Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh chi
nhánh Đà Nẵng
 Chi nhánh Nam Thịnh Đà Nẵng được thành lập vào năm 2010

6
 Tên chính thức: Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh Chi nhánh Đà Nẵng.
 Phạm vi hoạt động của chi nhánh là toàn quốc, trụ sở được đặt tại: Chi
nhánh: 66 Bùi Kỷ, Phường khuê trung, Quận cẩm lệ, TP. Đà Nẵng
3.1.1.3 Chính sách chất lượng
Là nhà thầu cơ điện có nhiều kinh nghiệm thi công các hệ thống Cơ – Điện,
Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh đã góp phần tạo nên những công trình lớn
tại các trung tâm thương mại và thành phố lớn nhất Việt Nam.
Nhà thầu Nam Thịnh cam kết với quý khách hàng:
1) Tuân thủ các yêu cầu văn bản pháp quy và quy chuẩn quy phạm liên quan tới
pháp luật và nhà nước.
2) Tiến hành áp dụng có hiệu quả những tiến bộ khoa học, công nghệ và kỹ
thuật hiện đại.
3) Tôn trọng và thỏa mãn tối đa các yêu cầu thỏa đáng của khách hàng.
4) Thiết lập và duy trì mối quan hệ lâu dài và thân thiết với khách hàng, tăng
cường và mở rộng với các đối tác.
5) Thực hiện có hệ thống công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên, tạo môi
trường và điều kiện tốt nhất cho CBCNV không ngừng học tập, nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc; Đủ về số lượng -
giỏi về chuyên môn- Khoa học về tổ chức - Chuyên nghiệp về phong cách.
6) Thể hiện tinh thần trí tuệ tập thể và văn hóa Công Ty trong công việc và các
hoạt động liên quan tới công ty.
7) Triển khai việc thực hiện, duy trì và không ngừng đổi mới, công tác đổi mới,
đưa việc áp dụng có hiệu quả hệ thống có quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 trong hoạt động kinh doanh của công ty.
3.1.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh
TẦM NHÌN
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững,
NAM THỊNH phấn đấu trở thành Công ty cơ điện hàng đầu tại Việt Nam và khu
vực; hướng đến một Công ty mang đẳng cấp quốc tế.

7
NAM THỊNH mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí
tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế.
SỨ MỆNH
Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng
quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên
cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng
những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách
hàng.
Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết
trở thành “Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá
trị đầu tư hấp dẫn và bền vững.
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động,
sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho
tất cả nhân viên.
Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích
cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân
và niềm tự hào dân tộc.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức
Với niềm đam mê lĩnh vực kỹ thuật, sau khi tốt nghiệp Đại học năm 2002
nhóm 3 sinh viên thành lập Công ty TNHH Điện Tự Động NAM THỊNH.
Là sáng lập viên và sau này khi phát triển thành Công ty CP ĐIỆN TỰ ĐỘNG
NAM THỊNH, 03 sáng lập viên chính là 03 Cổ Đông của Công ty.
 Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị – Giám đốc dự án: ÔNG HÀ CHÍ NGHĨA
 Cổ Đông Sáng Lập – Tổng Giám đốc Công ty: ÔNG NGUYỄN QUỐC
CƯỜNG
 Cổ Đông Sáng Lập – Phó Tổng Giám đốc: ÔNG NGUYỄN NGỌC MINH
CHÂU

8
Là Cổ Đông Sáng Lập, trực tiếp tham gia điều hành công ty. Sau hơn 10 năm
xây dựng, đến nay NAM THỊNH đã trở thành Nhà Thầu có uy tín được nhiều
Khách Hàng tin tưởng và luôn đồng hành cùng NAM THỊNH.
Năm 2010 Chi Nhánh Đà Nẵng được thành lập, do ÔNG LƯƠNG ĐỖ TUẤN
ANH làm đại diện. Sau hơn 02 năm phát triển Chi Nhánh Đà Nẵng cũng đã tham
gia nhiều dự án lớn và được Khách hàng đánh giá cao.
3.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ
 Cung cấp, thi công, lắp đặt, sửa chữa, bảo trì các hệ thống Điện Công Nghiệp
– Tự Động Hóa – Cơ Khí.
 Trạm biến áp, Điện công nghiệp từ 35KV trở xuống.
 Hệ thống chiếu sáng.
 Hệ thống tủ điện phân phối.
 Hệ thống Lò sưởi, điều hòa không khí.
 Hệ thống Camera quan sát.
 Hệ thống Báo động, báo trộm trong khu công nghiệp, dân dụng.
 Hệ thống Chống sét lan truyền.
 Hệ thống báo khói.
 Hệ thống báo cháy, PCCC.
 Hệ thống cứu hỏa.
 Hệ thống cấp thoát nước.
 Hệ thống nhà thông minh: BMS (Building Manager Systems)
 Tích hợp hệ thống điều khiển cho nhà máy: PLC, SCADA, HMI
 Hệ thống điều khiển máy móc, dây chuyền công nghiệp, trạm bơm
 Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng.
 Mua bán máy móc, thiết bị công nghiệp, tự động, điện lạnh, máy vi tính, máy
văn phòng, thiết bị viễn thông
 Chế tạo thiết bị trộn, cân công nghiệp
 Gia công thiết bị cơ khí, tủ điện

9
 Cung cấp chuyển giao công nghệ hệ thống máy CNC, máy phát điện, dây
chuyền sản xuất cho ngành công nghiệp.
 Tư vấn, đánh giá, đưa ra giải pháp tối ưu cho hệ thống M&E cho dự án.
3.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty Nam Thịnh
Trong năm 2011, theo quyết định của Tổng Giam Đốc công ty hoạch định
hàng loạt chiến lược kinh doanh, sản xuất mới và có nhiều sự thay đổi như, Kho
xưởng được thành lập, Chi nhánh NAM THỊNH được thành lập…dẫn đến đơn vị đã
bố trí lại nhân sự, khai thác có hiệu quả hơn nguồn nhân lực. Bên cạnh việc tuyển
dụng NAM THỊNH cũng chú trọng việc nâng cao trình độ của các CBCNV thông
qua các chương trình đào tạo, khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ.
Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Công ty Nam Thịnh (2010-2012)
Năm 2010 2011 2012
Lao động chính
thức ( Người )
458 441 481
Lao động thời vụ
(Người )
237 252 270
[Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ Chức Hành Chính năm 2012]
Năm 2011, số lao động chính thức giảm 17 người ( tương đương giảm 3,71% )
và năm 2012 tăng 23 người ( tương đương 5,02%) so với năm 2010. Mặc dù số lao
động chính thức có biến động nhưng số lao động khoán việc vẫn tăng nhẹ. Năm
2011 tăng 15 người ( tăng 6,33% ) năm 2012 tăng 33 người ( tăng 13,92% ) so với
năm 2010. Năm 2011, Công ty Nam Thịnh
Có nhiều dự án hoàn thiện đồng thời công ty có trúng thầu thêm một vài dự án
nên có sự thay đổi nhân sự, cho nên ta nhận thấy có các biến động như sau:

10
Hình 3.2: Tình hình nhân sự tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh
Bảng 3.2: Thống kê biến động nhân sự chính thức tại Nam Thịnh
Năm
Tổng số lao
động
Lao động
nghỉ việc
Lao động
thuyên chuyển
Tuyển dụng
mới
2011 441 21 11 16
2012 481 12 9 61
[Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ Chức – Hành Chính 2012]
Qua bảng 2.2 và 2.3, ta nhận thấy sự biến động nhân sự chính năm 2010 là do
chuyển qua công ty khác chiếm tỷ lệ lớn nhất là 39.13%, vì năm 2011 là năm đầu
tiên khi tổng công ty Nam Thịnh quyết định thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng. Số
lượng nhân viên bị sa thải và nghỉ hưu chiếm tỷ lệ thấp là 2174%.
Năm 2011 và năm 2012 vì nhu cầu muốn nâng cao hoạt động của chi nhánh,
số lượng lao động thuyên chuyển cao nhất trong các năm là 11 người (34.38% ) và
9 người (42.86% ).
Nhưng sự biến động của nhân sự chính thức này chịu ảnh hưởng nhiều hơn
bởi nhân sự chuyển công ty khác tăng chiếm 43.75% (2011) và 42.86% (2012). Tỷ
lệ sa thải giảm 6.25% (2011) giảm xuống 4.76% (2012). Số lao động giảm đi vì
458
441
481
237 252
270
0
100
200
300
400
500
600
2010 2011 2012
Lao động chính thức
Lao động thời vụ

11
những lý do ngoài việc nghỉ hưu đã đặt ra cho ban lãnh đạo công ty gặp nhiều khó
khăn.
Bảng 3.3 Thống kê biến động nhân sự chính thức từ năm 2010 -2012
Chỉ tiêu
2010 2011 2012
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Sa thải 3 13.04% 2 6.25% 1 4.76%
Thuyên chuyển
nội bộ
6 26.09% 11 34.375% 9 42.85%
Chuyển qua công
ty khác
9 39.13% 14 43.75% 9 42.85%
Nghỉ hưu 2 8.7% 3 9.375% 1 4.76%
Nghỉ việc vì lý
do cá nhân
3 13.04% 2 6.25% 1 4.76%
Tổng cộng 23 100% 32 100% 21 100%
[Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ Chức Hành chính năm 2012]
Chính vì vậy, Công ty Nam Thịnh cần nhanh chóng đề ra và thực hiện có hiệu
quả những chính sách nhằm giữ chân những lao động giỏi, có kinh nghiệm trước
các đối thủ cạnh tranh
a) Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 3.4: Thống kê trình độ nhân sự
Trình độ Số lượng ( người ) Tỷ trọng (%)
Trên đại học 2 0.42%
Đại học 230 47.82%
Cao đẳng 133 27.65%

12
Trung cấp 116 24.12%
Tổng cộng 481 100%
[Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ Chức – Hành chính năm 2012]
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê trình độ người lao động tại Nam Thịnh
Qua thống kê, ta có thể thấy trình độ của người lao động khá cao, trình độ từ
đại học trở lên là 0.41%. Trình độ đại học đang tăng dần theo từng năm và chiếm
47.82%.
Đây là điểm thuận lợi cho sự phát triển của công ty Nam Thịnh vì lao động có
trình độ cao sẽ dễ dàng tiếp thu những trình độ mới, ứng dụng những phương pháp
khoa học trong công tác quản lý, góp phần giải quyết công việc một cách nhanh
chóng
Chính vì thế, đối với những lao động này càng cần phải có những chính sách,
chế độ tương xứng với trình độ, kinh nghiệm và thành quả công tác.
b) Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3.5 Thống kê giới tính nhân sự
Giới tính Số lượng (người) Tỷ trọng (%)
Nam 450 93.56%
Nữ 31 6.44%
[Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức – Hành chính năm 2012]
0.41%
47.82%
27.65%
24.12% Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp

13
Hình 3.4: Biểu đồ thống kê giới tính người lao động tại Nam Thịnh
Theo bảng thống kê, số lao động nam chiếm tỷ lệ 93.56%, tỷ lệ chệnh lệch
quá cao, vì công ty thuộc trong lĩnh vực thi công nên đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật và có
sức khỏe.
Nhận xét: Tỷ lệ nam nữ trong công ty có sự chênh lệch quá cao vì tính chất
của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải có những chính sách đảm bảo nhân viên
nghỉ hộ sản hay bị ốm như thuê thêm nhân viên ngoài, đồng thời cũng có những
biện pháp hỗ trợ sao cho khi nhân viên quay trở lại làm việc, để công việc có thể
hoàn thành đúng tiến độ. Công ty cần có những buổi giao lưu với các phòng ban
khác để các thành viên có thể làm quen được với nhau, giảm bớt căng thẳng.
c) Cơ cấu lao động theo thâm niên
Bảng 3.6: Thống kê thâm niên công tác của nhân sự
Thâm niên Số lượng (người ) Tỷ trọng (%)
Dưới 3 năm 239 49.69%
Từ 3-5 năm 157 32.64%
Từ 5-10 năm 75 15.59%
Trên 10 năm 10 2.08%
93,56%
6,44% Tỷ trọng
Nam
Nữ

14
Hình 3.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công Ty Nam Thịnh
Nhận xét: Về thâm niên lao động, công ty cũng có một ưu thế rất lớn là có
được một lực lượng lao động lành nghề, lâu năm có nhiều kinh nghiệm. Lực lượng
lao động có thâm niên dưới 3 năm (32.64%) có tỷ lệ cao thứ nhì, điều này gây khó
khăn trong việc huấn luyện và đào tạo về các kỹ thuật trong công việc, tuy nhiên đa
số họ là những người trẻ tuổi nên họ rất năng động và giàu tính sáng tạo. Do đó
công ty cần quan tâm đến việc đào tạo cho lớp trẻ đồng thời cũng tận dụng thế
mạnh bằng cách thông qua đào tạo tại chỗ.
d) Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.7: Thống kê độ tuổi nhân sự
Độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 31 – 40 tuổi Từ 41 – 55 tuổi
Sồ người 315 158 8
Tỷ lệ (%) 65.5% 32.85% 1.65%
49.69%
32.64%
15,59%
2,08%
Tỷ trọng
Dưới 3 năm
Từ 3-5 năm
Từ 5-10 năm
Trên 10 năm

15
Hình 3.6: Biểu đồ thống kê độ tuổi nhân sự tại Công Ty Nam Thịnh
Nhận xét: Độ tuổi trung bình của các lao động trong công ty là rất trẻ, những
lao động trẻ và giỏi là những người luôn mong muốn cống hiến hết mình, luôn sẵn
sàng tiếp thu và học hỏi; không ngừng tìm tòi và sáng tạo. Tuy nhiên, đối tượng này
dễ bị các công ty khác lôi cuốn vì thế các nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp
hợp lý như: tổ chức các lớp đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, giáo dục ý thức
và lòng trung thành cho nhân viên, đồng thời bên cạnh đó là các chế độ ưu đãi,
khuyến khích để gia tăng sự gắn bó và tạo động lực làm việc cho họ.
3.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh
giai đoạn 2010-2012
Bảng 3.8: Thống kê doanh thu theo, các dịch vụ (ĐVT: tỷ đồng)
Năm 2010 2011 2012
Cung ứng vật tư thiết bị cho các dự án 140 198 290
Thi công lắp đặt 70 102 160
Tổng doanh thu 210 300 450
[Nguồn: Số liệu của tài chánh năm 2012]
65.5%
32.85%
1.65%
Tỷ trọng
Dưới 30 tuổi
Từ 31 – 40 tuổi
Từ 41 – 55 tuổi

16
Hình 3.7: Biểu đồ doanh thu của Nam Thịnh trong giai đoạn 2010-2012
Do đời sống của người dân đang dần được cải thiện, thu nhập tăng lên đòi hỏi
nhu cầu về đời sống vật chất sẽ cao lên và nhu cầu nhà ở, và các công ty, văn phòng
sẽ ngày càng nhiều hơn. Nhận thức được điều này nên công ty tập trung cho việc
cung cấp và thi công các khu căn hộ, khách sạn, văn phòng …bởi đây là dịch vụ
đóng vai trò chủ chốt trong việc tạo doanh thu cho công ty đồng thời cũng là dịch
vụ đem lại lợi nhuận cao. Để hiểu rõ hơn về doanh thu, ta phân tích bảng 3.9
Bảng 3.9: Tốc độ phát triển doanh thu giai đoạn 2010-2012
CHỈ TIÊU 2010 2011 2012
Doanh thu thực hiện ( tỷ đồng) 210 300 450
Tốc độ phát triển liên hoàn 100% 142.85% 150%
Tốc độ phát triển định gốc Ti (%) 100% 142.85% 214.28%
Tốc độ tăng giảm liên hoàn ai (%) 42.85% 50%
Tốc độ tăng giảm định gốc ∆i (%) 42.85% 114.28%
Tốc độ phát triển bình quân 𝑡̅ (%) 146.39%
Tốc độ tăng giảm bình quân ā (%) 46.39%
Nhận xét:
 Năm 2010
140
198
290
70
102
160
210
300
450
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2010 2011 2012
Cung ứng vật tư thiết bị cho
các dự án
Thi công lắp đặt
Tổng doanh thu

17
Trong khi hầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế gặp nhiều khó khăn,
doanh thu và lợi nhuận đều suy giảm thì đây là một năm thành công nhất trong sự
nghiệp phát triển và thành lập công ty. Doanh thu công ty đạt 210 tỷ đồng, và tiến
hành thành lập chi nhánh và mở thêm xưởng sản xuất để đáp ứng với nhu cầu thực
tiễn.
 Năm 2011
Doanh thu công ty tiếp tục tăng, tốc độ doanh thu đạt tăng 42.85% so với năm
2010.Trong giai đoạn này công ty Nam Thịnh liên tục nhận thêm nhiều dự án từ các
tỉnh lận cận như Lâm Đồng, Cần thơ, Long An….ngoài ra còn sản xuất và cung cấp
lắp đặt hàng loạt tủ điện và thang máng cáp,
 Năm 2012
Tốc độ phát triển doanh thu liên hoàn tăng không đáng kể so với năm 2011,
tốc độ phát triển doanh thu định gốc tăng vọt 114.28% cao nhất trong 3 năm. Công
ty ngày càng đa dạng hóa các dịch vụ hơn nữa thi công các văn phòng cho thuê, căn
hộ cao cấp, nhà xưởng, ký túc xá…cung cấp nhiều mặt hàng khác nhau như tủ điện,
thang máng cáp, các dây cáp điện, ống luồn dây điện…
Nhìn chung giai đoạn 2010 -2012 đơn vị đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề
ra. Công ty đã có nhiều bước rà soát, sắp xếp, thay đổi cơ cấu tổ chức, chức năng
nhiệm vụ của từng bộ phận phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Từng bước
hoàn thiện công tác quản lý thi công ngày càng khoa học thông qua việc đánh giá
hiệu quả công việc đến từng nhân viên.
 Để khắc phục những tồn tại công ty cần chú trọng hơn đến công tác đào tạo
nhằm nâng cao kỹ năng quản lý cũng như trình độ chuyên môn cho các cán bộ công
nhân viên. Cần có những khóa đào tạo trong và ngoài nước về kỹ năng lao động và
quản lý hiệu quả, quản lý chất lượng thi công, quản lý dự án…Thực hiện tốt công
tác đào tạo sẽ góp một phần quan trọng vào công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động. Khi có được cơ hội nâng cao kỹ năng quản lý cũng như kỹ năng
chuyên môn họ sẽ nỗ lực hơn nữa để vận dụng những kỹ năng mới vào công việc,
từ đó sẽ đem lại hiệu quả cao hơn và đạt được những mục tiêu đề ra.

18
3.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty
Nam Thịnh
3.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc.
 Giờ hành chính: buổi sáng từ 7h30 đến 11h30; buổi chiều từ 13h00đến
17h00.
 Giờ làm tăng ca: bắt đầu từ sau 18h00 (Tùy theo tính chất công việc mà
người lao động nghỉ sớm hay trễ).
Trường hợp lao động nữ: được thực hiện theo quy định cụ thể theo chương X
luật lao động, chẳng hạn khi lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuôi con
dưới 12 tháng tuổi thì không phải làm thêm giờ, làm ca đêm hay đi công tác xa; sẽ
được chuyển sang làm công việc nhẹ hơn hoặc được giảm bớt một giờ làm việc
hàng ngày mà vẫn hưởng đủ lương…
Nhân viên được nghỉ các ngày hưởng nguyên lương theo quy định của luật lao
động. Nếu phải làm việc những ngày lễ tết đều phải được bố trí nghỉ bù ngay sau
đó, không để dồn ngày nghỉ bù đến cuối tháng hoặc cuối năm. Lao động nữ được
nghỉ trước hoặc sau khi sanh con, cộng dồn lại thành bốn tháng; được trợ cấp xã hội
bằng 100% tiền lương và được hưởng thêm một tháng lương.
Tại mỗi phòng làm việc tại công ty và VP tạm tại các dự án đều có máy điều
hòa nhiệt độ và được nhân viên vệ sinh lau dọn từ 1-2 lần/ngày. Nếu làm việc được
bố trí đầy đủ các thiết bị văn phòng: máy tính, máy in, máy fax… Đội ngũ an ninh,
bảo vệ trực thường xuyên 24/24. Công ty bố trí cây cảnh góp phần tạo vẻ thẩm mỹ
giúp cho nhân viên có thể thoải mái trong quá trình làm việc.
3.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc
Công ty đã đặt ra những nội quy, quy chế làm việc rất rõ ràng cho từng bộ
phận làm việc và bên cạnh đó thực hiện theo nội quy đã đề ra. Luôn có sự luân
chuyển công việc lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng bộ phận và từng dự án.
Như vậy sẽ tạo lên sự hứng thú, trao dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của các
nhân viên.

19
Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các
cán bộ công nhân viên, quy trách nhiệm công việc rõ nếu nhân viên không hoàn
thành công tác của mình. Hầu hết các nhân viên làm theo đúng chuyên môn của
mình, tỷ lệ lao động theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban
lãnh đạo công ty đã đòi hỏi đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.
Tuy nhiên, ngay từ khi tuyển dụng công việc đã được mô tả rõ ràng nên những
nhân việc được tuyển vào làm đều yêu thích công việc của họ, hơn nữa đối với
những nhân viên tại các dự án thì công việc sẽ được thoải mái hơn và cũng được
công ty hoặc BCH tại các dự án tổ chức giao lưu tổ chức đá banh giữa các dự án với
nhau…giảm bớt sự nhàm chán cũng như căng thẳng sau những giờ làm việc.
3.2.3 Thông qua công tác tiền lương
Tuân thủ theo những quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu, thang
lương, hệ số lượng, phụ cấp theo cấp bậc, thâm niên… cho nhân viên, ngoài ra cũng
ưu tiên xem xét cho những nhân viên xuất sắc để tăng lương trước thời hạn theo quy
định của nhà nước.
Tiền lương nhân viên được tính khá tỷ mỉ qua các tiêu chí như sau:
 Hệ số chức vụ, cấp bậc.
 Ngày công thực tế trong tháng.
 Hệ số điểm chất lượng của từng cá nhân.
 Doanh thu giữ lại cuối kỳ của các dự án của những nhân viên đang làm
 Doanh thu giữ lại cuối kỳ của công ty Nam Thịnh.
Ngoài ra các khoản phụ cấp cho nhân viên như: đồng phục (đối với các nhân
viên văn phòng kỹ thuật sẽ được công ty cấp áo, công nhân lao động cũng được cấp
áo nhưng khác với các áo kỹ thuật và văn phòng; ăn trưa 25.000/ ngày đối với các
nhân viên đi công tác xa, đi công tác xa, tiền xăng…. Các khoản trợ cấp ốm đau, tai
nạn nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất đều được công ty Nam Thịnh thực hiện
theo luật định.
Cách tính lương này đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên trong công
ty. (Tham khảo phụ lục cách tính lương theo tại phụ lục 11)

20
3.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội
Công ty Nam Thịnh (TP. HCM ) đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao
động, việc thực hiện đầy đủ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế giúp thu
hút và giữ chân người lao động giỏi.
Quỹ phúc lợi của công ty được chi cho những nội dung sau:
 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
 Chi cho các hoạt động phong trào thể dục thể thao, văn nghệ.
 Chi ăn giữa ca.
 Chi nghỉ mát hàng năm cho cán bộ, công nhân viên.
 Chi mừng sinh nhật cho cán bộ, công nhân viên.
 Chi cho thai sản.
 Các khoản chi khác như: Chi mừng cưới cho cán bộ, công nhân viên, chi
phúng viếng thân nhân của cán bộ, công nhân viên, chi cho các trường hợp
đột xuất…
Lãnh đạo chú trọng và thực hiện đúng với quy định đề ra, những nhân khi đau
ốm hay gặp rủi ro bất trắc đều được chăm sóc và hỗ trợ kịp thời. Chế độ, chính sách
này được công khai phổ biến đến từng nhân viên để tránh những suy nghĩ rằng có
sự bất công.
Bảng 3.10 Chế độ phúc lợi của công ty Nam thịnh
Đối tượng, điều kiện,
trường hợp được chi
hỗ trợ
Mức hỗ trợ
Ghi chú
Quỹ phúc lợi
Quỹ chính
sách xã hội
Nghỉ ốm đau ≤ 30
ngày/ năm, nghỉ sản
60% 70% lương
Cán bộ, nhân viên nghỉ
hưu khi đau ốm
500.000đ –
10.000.000đ
Tuy tính chất công
ty sẽ tổ chức
quyên góp hỗ trợ,

21
Tối đa 2 lần/1 năm
Cán bộ, nhân viên đang
công tác khi đau ốm,
khó khăn
1.000.000đ –
10.000.000đ
Tuy tính chất công
ty sẽ tổ chức
quyên góp hỗ trợ,
Tối đa 2 lần/1 năm
Thân nhân của cán bộ,
nhân viên từ trần ( cha,
mẹ, con của nhân viên)
≤ 1.000.000đ
Nhân viên công ty
xuống thăm hỏi,
Hỗ trợ hương đèn
vòng hoa
Cán bộ, nhân viên
đương chức từ trần
2.000.000đ
Nhân viên công ty
xuống thăm hỏi
,Hỗ trợ hương đèn
vòng hoa
Trợ cấp 1 lần cho cán
bộ, nhân viên nghỉ hưu
150.000đ/năm
công tác
≤30 năm,
≥ 2 triệu
Sinh nhật cán bộ, nhân
viên
300.000đ/người
Cán bộ, nhân viên khi
cưới hỏi
1.000.000đ/người
Nghỉ mát hằng năm 4.000.000đ/người Tùy theo kế hoạch
Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên khá tốt, hàng năm khoảng cuối tháng
6 nhân dịp sinh nhật công ty, Công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả
các nhân viên, và tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể an hem nhân viên, việc tổ
chức khám chữa bệnh và tổ chức du lịch, định kỳ đã được lãnh đạo quan tâm một

22
cách thiết thực. Điều này làm cho người lao động hoàn toàn yên tâm về sức khỏe
của mình để làm việc ngày càng tốt hơn.
Công ty chăm sóc cho nhân viên khá tốt, quan tâm đáng kể đến đời sống vật
chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên.
3.2.5 Thông qua công tác khen thưởng - kỷ luật.
3.2.5.1 Chế độ khen thưởng
Hình 3.8: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty Nam Thịnh
Hàng quý, Hội đồng đánh giá chất lượng sẽ tiến hành đánh giá thành tích của
từng cá nhân trong đơn vị nhằm xếp điểm chất lượng để cuối năm khen thưởng.
o Ngoài việc khen thưởng thường xuyên, giám đốc có thể thưởng theo Quy chế
thưởng năng suất chất lượng từ quỹ tiền lương cho tập thể và cá nhân trong
các trường hợp sau:
 Thưởng đột xuất các đợt phát động thi đua ngắn ngày.
 Hoàn thành xuất sắc một công trình nào đó về chất lượng và tiến độ thời
gian, đem lại hiệu quả cao.
 Có sáng kiến đổi mới công nghệ, làm lợi sản xuất kinh doanh và quản lý.
 Phát hiện ra các vụ việc tham ô, tham nhũng gây thiệt hại cho đơn vị.
o Quỹ khen thưởng còn được chi cho các nội dung sau
 Thưởng vào những ngày Lễ, Tết như: Tết Nguyên Đán, Tết Dương Lịch,
30/04, Quốc tế Lao Động (1/5), Quốc Khánh (2/9).
 Thưởng ngày thành lập công ty (20/06).
 Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn và cuối mỗi năm.
 Thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt và vượt kế hoạch đề ra.
o Các hình thức khen thưởng: Thưởng tiền, bằng khen hoặc cúp, các chuyến đi
nghỉ mát, khóa bồi dưỡng kiến thức và thăng chức.
Xác định lý do khen
thưởng
Xác định lý do
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng

23
3.2.5.2 Chế độ kỷ luật
Các trường hợp được coi là vi phạm kỷ luật lao động
 Vi phạm thời giờ làm việc. Tự ý bỏ việc không có lý do hoặc vi phạm thời
hạn báo cáo trước khi hai bên chấm dứt hợp đồng lao động.
 Vi phạm nội quy lao động, nội quy an toàn lao động, an toàn thiết bị và vệ
sinh công nghiệp, vệ sinh lao động.
 Không chấp hành sự phân công của người có thẩm quyền.
 Các hành vi làm tổn hại đến lợi ích của đơn vị.
Các hình thức kỷ luật
 Khiển trách, Chuyển công tác có mức lương thấp hơn, sa thải.
 Chế độ khen thưởng – kỷ luật góp phần thể hiện công tác đánh giá lao động
một cách hợp lý.
Mọi đóng góp, thành tích của người lao động đều được ghi nhận và khen
thưởng nếu những đóng góp đó được áp dụng mang lại lợi ích cho đơn vị. Bên cạnh
thưởng có phạt, nếu thưởng phạt phân minh sẽ làm cho người lao động cảm thấy
mình vừa được trân trọng, vừa kích thích tinh thần làm việc của người lao động.
3.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động.
Cho các nhân viên tham gia học các lớp chứng chỉ ngắn hạn như kỹ thuật an
toàn điện, ngoại ngữ, tin học, AutoCAD 2D,3D…để đào tạo tay nghề và nâng cao
tay nghề cho nhân viên hàng năm.
 Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ.
 Khuyến khích nhân viên có những sáng tạo mới trong công việc đê nâng cao
hiệu quả công việc.
 Phân công nhân viên theo các nhóm để phát huy tính hợp tác và hiệu quả
công việc.
 Tận dụng những nhân viên có trình độ, bằng cấp để những nhân viên còn tích
cực học tập, phấn đấu.
Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau:

24
Hiện nay nguồn giảng viên đào tạo các khóa học đều được mời từ các trường
bên ngoài, cho nên các kiến thức của người giảng dạy chỉ trên lý thuyết, khó vận
dụng trong thực tế. Các buổi huấn luyện chi phi cao, một năm thường tổ chức từ
một tới hai khóa tùy theo tính chất công việc, như vậy là quá ít so với nhu cầu hiện
nay.
Việc đánh giá sau mỗi khóa học ngày chỉ mang tính chất hình thức và ít được
coi trọng. Mặt khác, một hạn chế nữa là sau mỗi khóa học chúng ta khó có thể xác
định hiệu quả ứng dụng của chúng vào thực tế công việc qua các bài kiểm tra và
phản ánh của giáo viên đào tạo.
Đối với hình thức tự đào tạo, hầu như chỉ được khuyến khích ở cấp độ công ty,
đối tượng đa số là cấp quản lý. Các nhân viên thường phải tự bỏ chi phí. Công ty
chưa thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, định hướng phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên. Thông tin về các điều kiện cần thiết để được thăng tiến vẫn chưa
được phổ biến đến từng nhân viên. Chế độ đào tạo lao động của công ty Nam
Thịnh, đã thu được nhiều kết quả khả quan. Những nhân viên được cử đi đào tạo,
bồi dưỡng sau khi trở về đơn vị đã phát huy được những kiến thức đã được học,
nâng cao hiệu quả công việc, góp phần làm tăng doanh thu cho công ty.
BẢNG 3.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chi phí đào tạo
tại công ty Nam Thịnh.
Năm 2010 2011 2012
Doanh thu (1) (tỷ đồng ) 210 300 450
Tổng chi phí đào tạo (2) 5 8 10
Số lao động bình quân (người/năm) (3) 458 441 481
Năng suất lao động (tỷ đồng/người/năm)(1/3) 0.46 0.68 0.94
Tốc độ tăng năng suất lao động định gốc 0 48.68% 104.04%

25
Chi phí đào tạo bình quân (2)/(3) 0.011 0.018 0.021
Tốc độ tăng chi phí đào tạo định gốc 0 60% 100%
Tốc độ tăng chi phí đào tạo bình quân 41.42%
[Nguồn: Phòng kế toán - Tài chính - năm 2012) (ĐVT: tỷ đồng)]
Hình 3.9Tốc độ tăng năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tại
Nam Thịnh
Bảng 3.12: Thống kê tình hình đào tạo tại công ty Nam Thịnh (2010-
2012)
Năm 2010 2011 2012
Số khóa 10 13 17
Lượt người 478 559 595
Nhận xét:
Từ 2010-2012, năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tăng, tuy nhiên
tốc độ tăng năng suất lao động nhiều hơn so với tốc độ tăng chi phí đào tạo bình
48%
104%
0%
60%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2010 2011 2012
Tốc độ tăng trưởng
năng suất lao động
định gốc
Tốc độ tăng chi phí
đào tạo định gốc

26
quân. Năm 2011, năng suất lao động tăng lên đáng kể (tăng 48.68%), năm 2012 tiếp
tục tăng 104.04 %. Đó là ảnh hưởng của chính sách đào tạo ngày càng được chú
trọng bởi công ty năm 2012 có 17 khóa đào tạo, trong khi năm 2010 chỉ có 10 khóa.
Tổng chi phí đào tạo tăng trong khi số lao động bình quân từ các năm 2010 – 2012
có xu hướng giảm rồi lại tăng dần. Điều này cho thấy công ty ngày càng đầu tư
nhiều hơn cho chất lượng đào tạo sau các khóa học của nhân viên. Chi phí đào tạo
bình quân tăng dần qua các năm (2011 tăng 60%, 2012 tăng 100% so với 2010).
Năm 2011, mặc dù giảm nhân sự do mới phân tách ra chi nhánh mới ở Đà
Nẵng nhưng năng suất lao động vẫn tăng, chứng tỏ hiệu quả làm việc của người lao
động đang có chiều hướng vẫn được giữ nguyên. Công ty vào năm 2012 đã tuyển
dụng thêm một loạt các nhân viên (40 người mới), để tuyển chọn được các nhân
viên với tay nghề tốt và mang làn gió mới vào bộ máy nhân sự ở công ty, tái cơ cấu
lại tổ chức. Lượng lao động mới chưa có kinh nghiệm chiếm tỷ lệ thấp cho nên tốc
độ tăng năng suất vẫn cao (Năm 2011 là 48.68% năm 2012 là 104.04%).
3.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
Đánh giá chính xác năng lực làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng
trong việc khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Hiện nay, công ty đang
thực hiện 2 hình thức đánh giá như sau:
 Phương pháp phê bình và tự phê bình: được thực hiện định kỳ 6 tháng/1 lần.
Các cá nhân sẽ tiến hành tự kiểm điểm, nhận xét về những kết quả đã đạt
được và khuyết điểm còn tồn tại về bản thân mình và những nhân viên khác
trong 6 tháng qua. Tuy nhiên, phương pháp này vẫn còn nhiều hạn chế bởi
tính chính xác của kết quả đánh giá. Nhân viên vẫn chưa nhận lấy khuyết
điểm của bản thân và đánh giá không chính xác về người khác do tính cả nể,
sợ mất lòng bè phái.
 Phương pháp bình bầu: được thực hiện mỗi năm một lần. Các cấp quản lý
trực tiếp và đồng nghiệp sẽ tiến hành đánh giá, nhận xét và bình bầu những
cá nhân có thành tích tốt và không tốt trong đơn vị để xét khen thưởng – kỷ
luật.

27
Bảng xác định điểm về mức độ hoàn thành công việc, điểm năng suất chất
lượng, điểm trừ cá nhân: (tham khảo phụ lục 8, 9, 10).
Nhìn chung, các phương pháp trên đều có chung một khuyết điểm là tất cả đều
dừng lại ở việc đưa ra nhận xét, xét khen thưởng, thi đua mà vẫn chưa thảo luận
cùng nhân viên về kết quả đánh giá cũng như đưa ra các giải pháp nhằm hướng dẫn,
giáo dục, giúp đỡ nhân viên phát huy những mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu.
Bên cạnh đó, việc chỉ sự dụng các hệ số hoàn thành công việc, hệ số năng suất
chất lượng cũng như hệ số phức tạp chức danh công việc của cán bộ công nhân viên
để xét khen thưởng cũng chưa hoàn toàn chính xác. Kết quả đánh giá nhân viên
trong một số bộ phận như bộ phận vật tư, dự án, đấu thầu…không chỉ cần có ý kiến
đóng góp của đồng nghiệp, của bản thân, của cấp trên mà còn cần có ý kiến của
khách hàng. Vì vậy, công ty cũng cần nghiên cứu thêm nhiều phương pháp để nâng
cao hiệu quả đánh giá chất lượng công việc của cán bộ công nhân viên để khen
thưởng một cách công bằng và hợp lý.
Như vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong
công tác tạo động lực làm việc và là cơ sở để nâng cao tính hiệu quả cho các hoạt
động quản trị khác. Đặc biệt, để đánh giá công bằng, hợp lý, công khai cần có người
đánh giá có đầy đủ trình độ, năng lực, phẩm chất đồng thời phải có phương pháp
thích hợp, có hệ thống thông tin phản hồi giữa người lãnh đạo và nhân viên. Việc
đánh giá cần được tiến hành định kỳ và thường xuyên mới đưa ra được kết quả
chính xác, công bằng và hợp lý.
3.2.8 Quan hệ làm việc
Quan hệ làm việc là bao gồm các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với các
cấp quản lý. Các mối quan hệ này tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc cho
người lao động song nó ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của họ. Nếu làm việc trong
một môi trường tiêu cực, không có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên cũng
như sự quan tâm giúp đỡ của các cấp quản lý công việc sẽ không mang lại hiệu quả
cao đặc biệt là những công việc có tính phức tạp, cần có sự hợp tác của nhóm.

28
Các nhân viên được bố trí làm việc trong không gian mở, dễ dàng liên hệ
những nhân viên trực thuộc từng bộ phận từ các dự án liên hệ với từng bộ phận tại
công ty. Mỗi bàn có vách ngăn giúp cho nhân viên có thể tạo không gian riêng cho
mình.
Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường vui vẻ, thuận lợi cho nhân
viên tác nghiệp. Vì đặc điểm của ngành điện, công ty đang áp dụng mô hình làm
việc theo nhóm, các bộ phận, các nhóm dự án của từng dự án, các nhân viên phối
hợp với nhau giúp công việc hoàn thành đúng thời gian và hiệu quả hơn trước
Hình 3.10: Mô hình làm việc theo nhóm
Mỗi nhân viên đều được cấp quản lý trực tiếp đối xử công bằng, bình đẳng và
tiếp thu ý kiến đóng góp. Các nhân viên giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc đúng
hạn, và chất lượng công việc được đảm bảo.
3.3 Kết luận về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty CP Điện
Tư Động Nam Thịnh
Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
 Điểm mạnh (S)
S.1 Công ty Nam Thịnh có nguồn tài chính mạnh được thành lập bởi ba kỹ sư
tài năng và gia đình và các cổ đông đều có địa vị trong xã hội
S.2 Văn hóa công ty lành mạnh, có uy tín về thương hiệu.
S.3 Đội ngũ quản lý có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, nhiều lao động
công tác từ 5 năm trở lên giàu kinh nghiệm về lĩnh vực thi công các hạng mục
M&E.
S.4 Điều kiện làm việc đầy đủ, trang thiết bị đầy đủ, ứng dụng nhiều công
nghệ hiện đại trong sản xuất.
Nhân viên 1
Nhân viên 2
Nhân viên 3
Nhân viên 4
Trưởng nhóm

29
S.5 Cơ cấu lao động trẻ, năng động, có trình độ đại học trở lên chiếm đa số, có
tinh thần học hỏi tiếp thu những thông tin mới để áp dụng vào thực tiễn thi
công.
 Điểm yếu (W)
W.1 Chính sách khen thưởng hiện tại của công ty chưa thật sự hiểu quả đối với
việc nâng cao động lực cho người lao động
W.2 Chất lượng các chương trình đào tạo kiến thức chuyên ngành chưa cao.
Nhất là các trương trình đào tạo với nhân viên công tác tại các dự án, thời gian
chưa được thuận tiện cho các nhân viên này.
W.3 Phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vẫn còn nhiều khó
khiếm khuyết, chưa thật sự khách quan và công bằng, gây nên sự ỷ lại của các
nhân viên.
W.4 Nhóm làm việc chưa có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc; một số nhà quản lý trực tiếp chưa thật sự gần gũi
giúp đỡ tận tình cho nhân viên gặp khó khăn.
W.5 Năng suất làm việc của nhân viên có chiều hướng giảm sút.
 Cơ hội (O)
O.1 Công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh đầu tư các thiết bị, nhà xưởng, tạo
điều kiện cho nhân viên nâng cao hiệu quả và năng suất lao động.
O.2 Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên có cơ hội
học hỏi, tiếp thu kiến thức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản
lý.
O.3 Nhân viên tại công ty có trình độ đại học và trên đại học ngày càng tăng.
O.4 Xu hướng làm việc nhóm, bộ phận ngày càng được người lao động quan
tâm ưa thích.
O.5 Thị trường lao động có nhiều nguồn lực trẻ, kiến thức và năng động thuận
lợi cho việc tuyển dụng.
 Thách thức (T)

30
T.1 Hiện nay đang tình hình kinh tế chung đang rơi vào khủng hoảng, gây
nhiều khó khăn cho công ty và phải cạnh tranh gay gắt với các công ty khác.
T.2 Khoa học công nghệ luôn đổi mới gây áp lực cho cả công ty cũng như
người lao động nhất là lao động làm trong bộ phận kỹ thuật, đỏi hỏi sự thích
ứng và thay đổi của doanh nghiệp.
T.3 Chính sách thu hút nhân tài của đối thủ cạnh tranh các công ty thi công
các hạng mục M&E (REE, Per8, Đoàn Nhất…) tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
T.4 Kinh tế phát triển, nhu cầu của người lao động theo đó cũng tăng dần, đòi
hỏi phải có sự thay đổi trong cơ chế tiền lương của người lao động.
T.5 Khách hàng kỳ vọng ngày càng cao đòi hỏi nhân viên phải đầu tư và phát
triển kỹ năng nghiệp vụ đảm bảo việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Công ty cần có chính sách chăm sóc khách hàng tốt.

31
3.3.3 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại công ty Nam Thịnh.
SWOT
Điểm mạnh ( S )
S1,S2,S3,S4,S5
Điểm yếu ( W )
W1,W2,W3,W4,W5
Cơ hội ( O )
O1,O2,O3,O4,O5
(1) S1, S5 + O2: Tạo cho
nhân viên có nhiều cơ hội
tham gia các khóa đào tạo
nghiệp vụ về kỹ thuật.
(2) S3, S4, S5 + O4: Nâng
cao hiệu quả làm việc
nhóm.
(3) S2, S3, S4 + O5: Thu hút
nguồn nhân lực chất lượng
cao.
(1) O1, O2 + W2: Nâng cao
chất lượng các khóa đào tạo và
phát triển về trình độ kỹ thuật,
quản lý hiệu quả.
(2) O4 + W4: Đào tạo kỹ năng
làm việc nhóm của từng nhân
viên, cải thiện các mối quan hệ
làm việc giữa các phòng ban,
dự án.
Thách thức (T)
T1,T2,T3,T4,T5
(1) S3, S5 + T1, T2: Phát huy
thế mạnh nhân sự trẻ đam
mê nhiệt huyết đi xây dựng
những dự án, trước áp lực
về công nghệ, sức ép cạnh
tranh cũng như khách hàng.
(2) S1, S3 + T3, T5: Nâng
cao hiệu quả công tác đánh
giá năng lực làm việc của
nhân viên.
(3) S2, S4 + T3: Xây dựng
niềm tin trong nhân viên,
giúp họ nhận thấy rằng công
ty Nam Thịnh là môi trường
làm việc tốt nhất.
(1) W1 + T3: Đảm bảo khen
thưởng công bằng, hợp lý và
thỏa đáng với thành tích của
nhân viên
(2) W2 + T1, T4: Nâng cao chất
lượng các khóa đào tạo và
đánh giá chất lượng đào tạo
hiệu quả hơn
(3) W3 + T3: Hoàn thiện việc
đánh giá năng lực làm việc của
nhân viên để nâng cao hiệu
quả cho công tác khen thưởng.
(4) W4, W5 + T1, T2: Nâng cao
hiệu quả làm việc nhóm, năng
suất lao động nhằm đối phó
với môi trường cạnh tranh.

32
3.4 Khảo sát động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Điện Tự
Động Nam Thịnh.
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh.
3.4.1.1 Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử
dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định
lượng.
Bảng 3.13: Nội dung nghiên cứu
Giai đoạn Trình tự thực hiện
NGHIÊN CỨU
ĐỊNH TÍNH
Xây dựng dàn bài thảo luận
Tiến hành thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi
Tổng hợp thông tin thu nhập
NGHIÊN CỨU
ĐỊNH LƯỢNG
Xây dựng bảng câu hỏi đánh giá chất lượng
Xác định mẫu và thực hiện khảo sát nhân viên
Tổng hợp, xử lý sơ bộ dữ liệu
Phân tích dữ liệu bằng trương trình SPSS 16.0
Hình 3.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp 1
Thảo luận nhóm
điều chỉnh
(định lượng sơ bộ )
Thang đo nháp 2
Định lượng sơ bộ
( n= 100)
Kiểm tra tương quan biến tổng
Kiểm tra Cronback alpha
Cronbach
alpha
Định lượng
chính thức
( n =175)
Thang đo chính thức
Kiểm tra EFA,
Nhân tố và phương sai trích
EFA
Kiểm tra Cronbach alpha
Tương quan
Hồi quy tuyến tính bội
Kiểm tra EFA,
Nhân tố và phương sai trích
EFA
Kiểm tra Cronback alpha
Cronbach
alpha

33
3.4.1.2 Nghiên cứu định tính.
Mục đích của bước nghiên cứu định tính này là nhằm mục đích khám phá sự
thỏa mãn và mong muốn của nhân viên thông qua khám phá các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Nam Thịnh, đồng thời xác định
thêm một số biến cần thiết để tiến hành điều tra định lượng.
Qua nghiên cứu cơ sở lý thuyết sự hài lòng công việc và tạo động lực cho
người lao động cùng với các mô hình nghiên cứu liên quan. Nghiên cứu này đưa ra
mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc
của người lao động tại Công ty Nam Thịnh. Trong đó, biến phụ thuộc là “Động lực
làm việc”, còn biến độc lập là các biến sau:
1) Bản chất công việc (kế thừa từ Smith, Kendall và Hulin (1969); Herzberg
(1959); Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).
2) Thu nhập (kế thừa từ Nguyễn Thị Kim Ánh (2010); Lê Văn Nhanh (2011)).
3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (kế thừa từ Foreman Facts (1946); Smith,
Kendall và Hulin (1969); Herzberg (1959); Trần Kim Dung (2005); Lê Văn
Nhanh (2011); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).
4) Lãnh đạo (kế thừa từ Smith, Kendall và Hulin (1969); Trần Kim Dung
(2005); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).
5) Đồng nghiệp (kế thừa từ Spector (1985); Smith, Kendall và Hulin (1969);
Herzberg (1959); Trần Kim Dung (2005); Lê Văn Nhanh (2011); Nguyễn
Thị Kim Ánh (2010)).
6) Điều kiện làm việc (kế thừa từ Foreman Facts (1946); Spector (1985);
Herzberg (1959); Lê Văn Nhanh (2011)).
7) Phúc lợi (kế thừa từ Spector (1985); Trần Kim Dung (2005); Lê Văn Nhanh
(2011); Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)).
8) Đánh giá thực hiện công việc (kế thừa từ Foreman Facts (1946); Nguyễn Thị
Kim Ánh (2010)).
[Xem bảng2.14: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.]

81
Bảng 3.14: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình đề
xuất của tác
giả
Foreman Facts
(1946)
Spector
(1985)
Smith,
Kendall và
Hulin (1969)
Maslow
(1943)
Herzberg
(1959)
Trần Kim
Dung (2005)
Lê Văn
Nhanh (2011)
Nguyễn Thị
Kim Ánh
(2010)
Bản chất công
việc
Công việc thú vị
Yêu thích
công việc
Bản chất công
việc
Bản thân công
việc
Bản chất
công việc
Đặc điểm
công việc
Bản chất công
việc
Thu nhập Lương Lương Tiền lương Sinh lý Lương Tiền lương Thu nhập Thu nhập
Cơ hội đào tạo
và thăng tiến
Thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp.
Cơ hội thăng
tiến
và thăng tiến
Tự trọng
Sự thăng tiến,
phát triển
Cơ hội đào
tạo và thăng
tiến
và thăng tiến
và thăng tiến
Lãnh đạo
Trung thành cá
nhân với cấp trên
Giám sát Lãnh đạo
Giám sát của
cấp trên
Lãnh đạo Cấp trên Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Tương tác và chia
sẻ trong công việc
Đồng nghiệp Đồng nghiệp Xã hội
Mối quan hệ
với đồng
nghiệp
Đồng nghiệp Đồng nghiệp Đồng nghiệp
Điều kiện làm
việc
Điều kiện làm việc
Điều kiện làm
việc
An toàn
Điều kiện làm
việc
Điều kiện làm
việc
Môi trường
làm việc
Phúc lợi Phúc lợi
Chính sách
Công ty
Phúc lợi
Phúc lợi Công
ty
Phúc lợi
Đánh giá thực
hiện công việc
Đánh giá đây đủ
công việc đã thực
hiện
Đánh giá thực
hiện công việc
Triển vọng
phát triển
Công ty
Tự thể
hiện
Thành tựu
An toàn lao động
Phần thưởng
bất ngờ
Kỷ luật khéo léo
Giao tiếp
thông tin
Đồng cảm vấn đề
cá nhân người lao
động

82
Trước hết, để có định hướng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu, tác giả đã
nghiên cứu các đề tài liên quan và dựa trên đó để viết ra kịch bản thảo luận thang đo
nháp lần 1và nhờ 2 người hiệu chỉnh (tác giả và 2 đồng nghiệp đến từ 2 mảng hành
chính và sản xuất) và đồng thời tiến hành tham gia thảo luận nhóm lại lần 2 hình
thành thang đo sơ bộ.
Cùng với mục đích này, các phần tử của mẫu được lựa chọn chi tiết đảm bảo
thỏa mãn được đặc tính của nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông
qua kỹ thuật thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi dựa theo một dàn bài thảo luận
gồm những câu hỏi gợi ý cho cuộc thảo luận... Đối với cuộc nghiên cứu này thì đối
tượng được chọn nghiên cứu gồm có: có 1 trường phòng Tổ chức hành chính, 3
chuyên viên phòng Tổ chức hành chính, 3 nhân viên phòng kỹ thuật, 10 nhân viên
phòng dự án và 10 nhân viên bộ phận vật tư công ty, 6 nhân viên bảo trì tại các dự
án.
Kích thước mẫu được chọn là 30 người.
([Phụ lục 5: Nội dung buổi thảo luận)]
Sau khi loại trừ một số thành phần mang tính trùng lặp, xem xét sự đơn giản,
thích hợp cho việc đo lường và tính rõ ràng, phù hợp của các khái niệm đối với đối
tượng nghiên cứu, tôi đã đúc kết lại và đưa ra 31 yếu tố (biến quan sát) thuộc 6
thành phần mà nhân viên quan tâm nhiều nhất và có ảnh hưởng lớn đến động lực
làm việc. Cụ thể như sau:
Lương, phúc lợi: được thể hiện qua các đặc điểm như: mức lương và phụ cấp,
chính sách trợ cấp phù hợp, các hoạt động tham quan du lịch nghỉ dưỡng, chế độ
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, Công đoàn…
Điều kiện làm việc: thành phần điều kiện làm việc được gọi là tốt khi đáp ứng
được các yêu cầu như: có đầy đủ trang thiết bị, máy móc, dụng cụ làm việc; ca làm
việc được phân chia rõ ràng, vấn đề an ninh…
Bản chất công việc: sự phù hợp với trình độ chuyên môn, công việc có thú vị,
nhiều thách thức hay có nhiều áp lực hay không.

83
Đào tạo, thăng tiến: bao gồm các yếu tố như: hình thức, chất lượng các khóa
đào tạo, cơ hội thăng tiến hay những thông tin về vấn đề tuyển dụng nội bộ,
Khen thưởng: thành phần này đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của nhân
viên khi có các đặc điểm sau: sự khích lệ về tinh thân, vật chất; hình thức và mức độ
khen thưởng phù hợp, thỏa đáng.
Quan hệ làm việc: Bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với các đồng nghiệp
Lãnh đạo: Với cấp quản lý trực tiếp, đồng thời là sự đánh giá của cấp trên đối
với hiệu quả làm việc của nhân viên, và có các chính sách sáng suốt tạo động lực
cho nhân viên.
Hình 3.15: Mô hình nghiên cứu các ảnh hưởng tới động lực làm việc tại
Nam Thịnh
Bản chất công việc
Tiền lương, phúc lợi
Cơ hội đào tạo và
thăng tiến
Quan hệ làm việc
đồng nghiệp
Lãnh đạo
Các đặc điểm cá nhân:
- Giới tính
- Tuổi
- Tình trạng hôn nhân
- Trình độ học vấn
- Vị trí làm việc
- Thời gian làm việc
- Thu nhập
Mô hình động lực
làm việc của người
lao động tại công ty
cổ phần điện tự động
Nam Thịnh
Khen thưởng

84
Các giả thiết cho mô hình nghiên cứu:
 H1: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Bản chất công việc” cùng chiều
thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty CP Điện Tự
Động Nam Thịnh và ngược lại.
 H2: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Tiền lương, phúc lợi” cùng chiều
Động Nam Thịnh và ngược lại
 H3: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty
CP Điện Tự Động Nam Thịnh và ngược lại.
 H4: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Quan hệ làm việc đồng nghiệp”
cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty
CP Điện Tự Động Nam Thịnh và ngược lại.
 H5: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “lãnh đạo” cùng chiều thì sự thỏa
mãn của nhân viên với động lực làm việc tại công ty CP Điện Tự Động Nam
Thịnh và ngược lại.
 H6: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Điều kiện làm việc” cùng chiều
Động Nam Thịnh và ngược lại
 H7: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố “Đánh giá thực hiện công việc và
khen thưởng” cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với động lực làm
việc tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh và ngược lại
3.4.1.3 Nghiên cứu định lượng.
Kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra, đo lường các nhân tố tác động nhằm
xác định cụ thể mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân
viên thông qua các chỉ tiêu đã được mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn có
được từ nghiên cứu định tính
Phương pháp khảo sát được sử dụng là phương pháp điều tra chọn mẫu.

85
Đối với khảo sát, đơn vị khảo sát:
+ Đối tượng khảo sát: Chỉ khảo sát với lao động chính thức, trong đó đối
tượng khảo sát là quản lý bậc thấp và nhân viên.
+ Đơn vị khảo sát: Một số đơn vị, phòng ban tại công ty Nam Thịnh
Thu thập thông tin:
Tiến hành thu thập thông tin bằng 2 phương pháp:
+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân và tự ghi chép lại.
+ Gửi bảng câu hỏi cho đơn vị, hướng dẫn cách ghi và sau đó thu thập lại
Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này tác giả chọn mẫu theo
phương pháp thuận tiện. Việc phát bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức và thảo luận
với người lao động được thực hiện bởi chính tác giả và sự hỗ trợ công ty.
Phương pháp phân tích dữ liệu: chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này
là: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân
tố khám phá EFA, thống kê mô tả, kiểm định hồi quy tuyến tính, kiểm định Anova
bằng phần mềm SPSS 16.0
Kích thước mẫu:
+ Theo lý thuyết: Hair (1998) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100
đến 150. Theo Guilford (1954) cho rằng kích thước mẫu phải là 200. Norusis (2005)
cho rằng kích thước mẫu phải là 300. Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc (2008) cho rằng kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến
trong phân tích nhân tố. Trong nghiên cứu này có 35 quan sát, vì vậy số lượng mẫu
tối thiểu cần thiết là 35 x 5 = 175.
Nghiên cứu này dự kiến kích thước mẫu là từ 200 đến 250 là chấp nhận được.
Trong nghiên cứu thống kê, kích thước mẫu càng lớn thì tính đại diện càng
cao, độ tin cậy càng lớn. Trong phạm vi đề tài, với số lượng nhân viên của công ty
Nam Thịnh là 481 người, kích thước mẫu ban đầu dự kiến là 250 người. Tuy nhiên
trong quá trình khảo sát, vì điều kiện khách quan ở tổng công ty 150 người, nên
tổng số phiếu thu về hợp lệ chỉ còn (96/150~ 64% mẫu đại diện trên tổng thể tương
đối cao). Bản câu hỏi được phát trực tiếp cho nhân viên và để họ trả lời và gửi lại

86
cho tác giả sau khoảng 1 tuần. Đáp viên không cần để lại danh tính trên bản câu hỏi,
đảm bảo rằng các câu trả lời là thẳng thắn, khách quan và có độ tin cậy cao.
3.4.2 Xây dựng thang đo
[Phụ lục 6 Nội dung Bảng khảo sát sơ bộ với thang đo định tính]
Mỗi biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert với 5 mức độ
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên được điều
chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính:
o Phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA: phương pháp này dùng để thu
nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta thu thập được lượng biến
khá lớn nhưng các biến có liên hệ với nhau nên chúng ta gom chúng thành
các nhóm biến có liên hệ để xem xét và trình bày dưới dạng một số ít nhân tố
cơ bản có tác động đến mức độ hài long của nhân viên.
o Phương pháp trích hệ số được sử dụng là Principal Component Analysis với
phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1.
Các biến quan sát có trọng số factor loading nhỏ hơn 0.5 (Tabachnik &
Fidell, 1989, Using Multivariate Statistics, Northridge, USA: HarperCollins
Publishers) sẽ bị loại. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích
bằng hoặc lớn hơn 0.5
Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser - Meyer –
Olkin) phải có giá trị lớn (0.5 <= KMO=<1) thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp,
còn nếu hệ số KMO <0.5 Thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với
các dữ liệu. Kaiser (1974) để nghị KMO>=0.9 rất tốt, KMO>= 0.8 tốt, KMO>= 0.7
được, KMO>=0.6 tạm được, KMO>=0.5 xấu và KMO<0.5 là không thể chấp nhận
được.

87
Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha: phương pháp này được thực
hiện sau khi phân tích nhân tố khám phá. Công cụ Cronbach’s Alpha để kiểm định
mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Nếu biến nào mà sự tồn tại của
nó giảm Cronbach’s Alpha thì sẽ được loại bỏ để Cronbach’s Alpha tăng lên, các
biến còn lại giải thích rõ hơn về bản chất của khái niệm chung đó.
Sau khi phân tích nhân tố và kiểm định hệ số tin cậy, thang đo được đưa vào
phân tích hồi quy tuyến tính bội với đầu vào là các nhân tố đã được xác định nhằm
xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đối với động lực làm việc của nhân
viên tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh.
3.4.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ
3.4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 3.16: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett (thang đo sơ bộ)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.642
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
1581.862
df 595
Sig. .000
Thông qua kiểm định ta thấy được hệ số KMO=0.642 >0.5 và giá trị sig = 0 <0.05.
Điều này chứng tỏ các biến có mối tương quan với nhau. Giá trị Eigenvalue = 1.611
> 1, 35 biến được phân thành 7 nhóm trên có thể giải thích mức độ ảnh hưởng của
35 biến là 69.085% Mức ý nghĩa Sig. = 0,000 chứng tỏ khi bác bỏ giả thuyết các
nhân tố không có tương quan là thích hợp.
Bảng 3.17: Phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm
việc của các nhân viên (thang đo sơ bộ)
Biến
Nhóm yếu tố
1 2 3 4 5 6 7
A2 .851
A5 .838
A3 .821
A6 .778
A4 .762

88
Chỉ số trọng số nhân tố các biến tốt (đều lớn hơn 0.50) do đó người thực hiện
nghiên cứu giữ thang đo này thực hiện nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được
phần thành 7 nhóm: Lương, phúc lợi; Điều kiện làm việc; Đặc điểm công việc; Đào
tạo và thăng tiến; Khen thưởng; Lãnh đạo, Đồng nghiệp.
A7 .614
A1 .545
D7 .766
D2 .765
D1 .760
D4 .759
D3 .708
D6 .672
D5
B5 .825
B1 .786
B2 .733
B3 .711
B4 .514
E1 .870
E2 .865
E3 .799
E4 .782
C1 .903
C4 .834
C3 .736
C2 .676
G3 .843
G2 .836
G4 .835
G1 .609
F4 .767
F3 .766
F2 .746
F1 .678
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.

89
3.4.3.2 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (sơ bộ)
Bảng 2.18 Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Bản chất
công việc (sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
A2 16.97 7.454 .853 .895
A3 16.96 7.225 .804 .905
A4 16.97 7.454 .795 .906
A5 16.96 7.953 .827 .903
A6 17.22 7.237 .748 .918
Cronbach Alpha =8.96  Loại A1=0.911Loại A7= 0.923
Bảng 3.19: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Tiền lương
và Phúc lợi (sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
B1 11.37 5.874 .760 .826
B2 11.15 6.432 .725 .841
B3 11.31 6.673 .690 .854
B5 11.30 5.849 .750 .831
Cronbach Alpha = 0.85  loại B4=0.874
Bảng 3.20: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Cơ hội đào
tạo và thăng tiến (sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
C1 6.69 2.946 .750 .758
C3 6.61 3.150 .658 .848
C4 6.40 3.214 .752 .761
Cronbach Alpha=0.827 loại C2=0.849

90
Bảng 3.21: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Lãnh đạo
(sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
D1 23.36 11.961 .803 .845
D2 23.54 11.283 .747 .848
D3 23.48 12.162 .673 .859
D4 23.57 11.855 .746 .850
D5 23.39 12.908 .565 .871
D6 23.66 12.199 .590 .869
D7 24.06 11.815 .559 .877
Bảng 3.22: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đồng
nghiệp (sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
E1 11.24 5.851 .771 .809
E2 11.10 5.943 .741 .821
E3 11.10 6.156 .720 .830
E4 11.15 6.462 .643 .860
Bảng 3.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Điều kiện
làm việc (sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
F1 11.81 4.310 .550 .775
F2 12.03 3.575 .657 .720
F3 11.90 3.853 .569 .764
F4 12.00 3.242 .673 .713

91
Bảng 3.24: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Đánh giá
thực hiện, khen thưởng (sơ bộ)
Biến
Trung bình
thang đo
nếu loại
biến
Phương sai
thang đo
nếu loại
biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's
Alpha nếu
loại biến
G2 7.81 1.735 .724 .748
G3 7.73 1.987 .652 .817
G4 7.78 1.722 .724 .748
Cronbach Alpha = 0.818  Loại G1=0.837
Bảng 3.25: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho thang đo sơ bộ
Nhân tố Cronbach Alpha
Tính chất công việc
0.923
Sau khi loại biến A1 và A7
Lương, Phúc lợi
0.874
Sau khi loại B4
Cơ hội đào tạo thăng tiến
0.849
Sau khi loại biến C2
Quan hệ và thái độ của lãnh đạo 0.878
Mối quan hệ với đồng nghiệp 0.867
Điều kiện làm việc 0.796
Đánh giá thực hiện, khen thưởng
0.837
Loại G1
Vì các hệ số Cronbach Alpha của nhóm yếu tố trên đều lớn hơn 0.6. Cho nên
ta có thể giữ lại để tiếp tục cho thang đo chính thức
3.4.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức
3.4.4.1 Phân tích các nhân tố nghiên cứu

92
Bảng 3.26 Thống kê mẫu nghiên cứu
Tiêu chí phân bổ Số lượng Tỷ trọng (%)
Giới tính
Nam 67 69.79167
Nữ 29 30.20833
Độ tuổi
< 30 39 40.625
30 - 50 50 52.08333
>= 50 7 7.291667
Tình trạng
gia đình
Có gia đình 65 67.70833
Chưa có gia đình 31 32.29167
Trình độ
học vấn
Lao động PT 42 43.75
Cao đẳng 23 23.9583
Đại học 21 21.875
Trên Đại học 10 10.41667
Thâm niên
(năm)
< 5 40 41.66667
(5 - 10) 39 40.625
>= 10 17 17.70833
Qua khảo sát, ta nhận thấy mẫu nghiên cứu có độ tuổi tương đối trẻ, tập trung chủ
yếu mức 30 -50 tuổi. Trong đó, nhóm tuổi 30-50 chiếm tỉ lệ cao nhất với 50 phiếu
(tương đương 52.1% ); kế đến là độ tuổi dưới 30 có 39 phiếu ( chiếm tỷ lệ 40.6%) .
Công việc của nhân viên tại công ty thường yêu cầu những người trẻ trung, năng
động nhưng không thiếu phần có kinh nghiệm, tay nghề cao, tâm lý ổn định phù
hợp chính sách công ty “vừa làm việc đồng thời khả năng đào tạo đội ngũ trẻ bổ
sung cho công ty” do đó độ tuổi 30-50 chiếm tỉ lệ lớn và kế đến là dưới 30, còn lại
là nhóm tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ không đáng kể (chỉ 7.29%).
Nhìn chung, công việc tại công ty thiên về kỹ thuật, thi công cơ sở hạ tầng nên số
nam có phần chênh lệch cao so với nữ. Nhân viên nữ chủ yếu thuộc khối hành
chánh, chăm sóc khách hàng, và tại các văn phòng giao dịch.

93
Ngoài ra, ta thấy ở mục thâm niên. Các nhân viên làm việc ở nhóm từ 5-10 năm và
nhóm dưới 5 năm có tỉ lệ gần ngang nhau, trên 10 năm (17.1%)
 Tỷ lệ mẫu khảo sát có thâm niên làm việc tương đối lâu năm. Như vậy sẽ
tạo thuận lợi cho việc khảo sát các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của người
lao động tại công ty có tính chính xác hơn.
3.4.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach alpha
Bản thân những biến bị loại sẽ mang lại hệ số Cronbach alpha cho toàn bộ các
biến còn lại của nhân tố có giá trị cao hơn, làm thang đo phù hợp hơn.
Vì mẫu trong nghiên cứu có cỡ nhỏ, nên việc loại bớt biến ra khỏi mô hình
cũng làm giảm áp lực về cỡ mẫu cho người nghiên cứu.
Như vậy mô hình nghiên cứu hiện tại còn các biến: A1, A2, A4 - đo lường
nhân tố “tính chất công việc”; B1, B2, B3 - đo lường nhân tố “Khen thưởng”; C2,
C3 đo lường nhân tố “ đào tạo và thăng tiến”; E1, E2, E3, E4, E5 - đo lường nhân tố
“quan điểm và thái độ của lãnh đạo”; F1, F2, F3, F4 - đo lường nhân tố “mối quan
hệ với đồng nghiệp”; G2, G3 - đo lường nhân tố “lương và phúc lợi”; H1, H2- đo
lường nhân tố “điều kiện làm việc”; K2, K3, K4 - đo lường nhân tố “mức độ thỏa
mãn chung tạo động lực” (tất cả 24 biến), cho những bước phân tích tiếp theo (Bảng
2.28).
Bảng 3.28: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Nhân tố Cronbach Alpha
Tính chất công việc
0.731
Sau khi loại biến A3 và A5
Khen thưởng 0.893
Cơ hội thăng tiến
0.807
Sau khi loại biến D1
Quan hệ và thái độ của lãnh đạo
0.915
Sau khi loại biến E6 và E7
Mối quan hệ với đồng nghiệp 0.869

94
Lương và phúc lợi
0.811
Sau khi loại biến G1 và G4
0.959
Sau khi loại biến H3 và H4
Mức độ thỏa mãn chung
0.885
Sau khi loại K1
3.4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá - EFA
Phương án phân tích được người nghiên cứu lựa chọn là thực hiện phân tích
nhân tố khám phá (EFA) cho các biến tiềm ẩn - nhân tố theo mô hình lý thuyết.
[Tiêu chuẩn lựa chọn đã được nêu ở mục trên 2.4.2]
Trình tự phân tích được thực hiện như sau:
Bước 1: Phân tích nhân tố khám phá thực hiện cho các nhân tố tác động
Phân tích nhân tố: hệ số KMO không xác định được, thể hiện dữ liệu không
phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá. Quan sát bảng hệ số tải nhân tố sau khi
xoay (phụ lục Bang xu li so lieu) người nghiên cứu phát hiện biến C2 (công ty rất
chú trọng đào tạo và thường cập nhật kiến thức liên quan) có hệ số tải nhân tố có giá
trị thấp hơn 0.5 và các giá trị này không có sự khác biệt mấy giữa các nhân tố, cần
loại biến này ra khỏi mô hình (Nguyễn Đình Thọ 2011).
Các nhân tố tác động phải qua 2 lần phân tích nhân tố khám phá - EFA mới có
kết quả như sau:
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .829
Approx. Chi-
Square
1422.215
df 190
Sig. .000
Bảng 3.29: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác
động
Nhân tố Chỉ báo Ký hiệu
Hệ số tải
nhân tố

95
Tính
chất
công
việc
FAC4-1
1) Công việc có phù hợp với năng lực và sở
trường cũng như trình độ chuyên môn của
mình
A1 0.853
2) Khối lượng công việc vừa phải, chấp nhận
được, quyền chủ động và tự chịu trách nhiệm
công việc
A2 0.601
3) Công việc chịu nhiều áp lực (thường
xuyên nhận lời phê bình, không được chỉ dẫn
cặn kẽ việc phải làm…)
A4 0.732
Sự công
nhận và
chế độ
lương
thưởng
FAC3-1
4) Nhận được khích lệ khi hoàn thành tốt
công việc
B1 0.539
5) Hình thức khen thưởng phù hợp với mức
độ hoàn thành công việc cũng như mức độ
khen thưởng thỏa mãn nhu cầu người lao
động.
B2 0.532
6) Tùy theo mức độ vi phạm mà có hình thức
kỷ luật theo qui định công ty
B3 0.641
7) Anh/chị nhận được mức lương tương xứng
với kết quả làm việc của mình
G2 0.833
8) Anh/chị có hài lòng với chính sách lương,
thưởng, phụ cấp, trợ cấp, chế độ
BHXH,BHYT, BHTN,… của công ty
G3 0.819
Thăng
tiến và
thái độ
của lãnh
đạo
FAC1-1
7) Công ty có nhiều cơ hội thăng tiến tương
xứng với năng lực của các anh/chị
C3 0.525
8) Lãnh đạo là người có năng lực, tầm nhìn
ra, điều hành tốt, khuyến khích nhân viên
làm việc
E1 0.815
9) Lãnh đạo luôn biết lắng nghe quan điểm,
suy nghĩ của nhân viên
E2 0.766

96
10) Anh/chị dễ dàng giao tiếp, trao đổi với
cấp trên của mình
E3 0.819
11) Anh/chị nhận được sự đối xử công bằng
từ lãnh đạo, luôn ghi nhận những ý kiến đóng
góp của nhân viên.
E4 0.838
12) Có được nhiều sự hỗ trợ từ cấp trên khi
làm việc
E5
0.712
Mối
quan hệ
với
đồng
nghiệp
FAC2-1
13) Đồng nghiệp luôn là người khuyến khích
bạn làm việc tốt hơn
F1 0.883
14) Học hỏi được nhiều từ đồng nghiệp F2 0.845
15) Đồng nghiệp của anh/chị là người thân
thiện cởi mở
F3 0.808
16)Được sự hỗ trợ và phối hợp tốt từ đồng
nghiệp
F4 0.682
Điều
kiện chỗ
làm việc
FAC5-1
Điều kiện làm việc tốt (nơi làm việc của
anh/chị sạch sẽ, cơ sở vật chất được trang bị
hiện đại và tiện nghi).
H1 0.960
Điều kiện làm việc thoải mái (Ca làm việc
được phân chia rõ ràng và hợp lý, môi trường
làm việc chuyên nghiệp…)
H2 0.957
Kết quả cho thấy phân tích nhân tố khá phù hợp với dữ liệu điều tra, hệ số
KMO = 0.829 - đạt yêu cầu; tổng phương sai trích 74.722% - đạt chuẩn, đồng thời
kết quả thể hiện các nhân tố được rút trích hoàn toàn phù hợp (bảng 2.27).
Bước 2: Phân tích nhân tố cho nhân tố bị tác động
Kết quả phân tích nhân tố cho nhân tố bị tác động thể hiện qua bảng 2.28
Bảng 3.30 Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị
tác động
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .745

97
Approx. Chi-Square 156.769
df 3
Sig. .000
Nhân tố Chỉ báo Ký hiệu
Hệ số tải
nhân tố
Sự hài
lòng
chung
công
việc
FAC1-2
1) Anh/chị không có ý định đổi việc K2 0.906
2) Anh/chị có tự hào về công việc hiện tại K3 0.911
3) Thỏa mãn mỗi trường làm việc hiện tại K4 0.892
Kết quả (bảng 2.28) cho thấy nhân tố mức độ thỏa mãn chung còn 3 chỉ báo
(K2, K3, K4) và nhóm thành một nhân tố duy nhất với hệ số KMO có giá trị 0.745,
số liệu này cho thấy dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố và tổng phương sai trích
81.529% là đạt yêu cầu đặt ra.
3.4.5 Phân tích tương quan và hồi quy
3.4.5.1 Phân tích tương quan
Dữ liệu dùng trong phân tích hồi quy tương quan được người nghiên cứu lựa
chọn là dữ liệu chuẩn hóa (được suất ra từ phần mềm SPSS sau quá trình phân tích
nhân tố khám phá). Để xác định mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình,
bước đầu tiên ta cần phân tích tương quan giữa các biến xem thử có mối liên hệ
tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc hay không. Kết quả của phần phân
tích này dù không xác định được mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc và biến
độc lập nhưng nó đóng vai trò làm cơ sở cho phân tích hồi qui. Các biến phụ thuộc
và biến độc lập có tương quan cao với nhau báo hiệu sự tồn tại của mối quan hệ
tiềm ẩn giữa hai biến. Đồng thời, việc phân tích tương quan còn làm cơ sở để dò tìm
sự vi phạm giả định của phân tích hồi qui tuyến tính: các biến độc lập có tương
quan cao với nhau hay hiện tượng đa cộng tuyến.
Bảng 3.31: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc

98
Correlations
FAC1_
1
FAC2_
1
FAC3_
1
FAC4_
1
FAC5_
1
FAC1_
2
FAC1_1
Pearson
Correlation
1 .000 .000 .000 .000 .469**
FAC2_1
Pearson
Correlation
1 .000 .000 .000 .347**
FAC3_1
Pearson
Correlation
1 .000 .000 .319**
FAC4_1
Pearson
Correlation
1 .000 .406**
FAC5_1
Pearson
Correlation
1 .082
FAC1_2
Pearson
Correlation
1
Qua bảng hệ số tương quan trên chúng ta nhận thấy các hệ số tương quan đều
có giá trị khá cao nhưng vẫn đủ để kết luận hoàn toàn không có dấu hiệu đa cộng
tuyến giữa các biến độc lập, dữ liệu hoàn toàn phù hợp cho phân tích hồi quy. Đặc
biệt, các hệ số tương quan giữa mỗi biến độc lập (FAC1-1; FAC2-1; FAC3-1;
FAC4-1,FAC5-1) với biến phụ thuộc (FAC1-2) có giá trị lớn hơn hẳn các giá trị
khác và đều có ý nghĩa thống kê ở mức 1%, cho thấy có sự tương quan giữa mỗi
biến độc lập với biến phụ thuộc.
3.4.5.2 Phân tích hồi quy
Mô hình hồi quy
Bảng 3.32 Kết quả phân tích hồi qui
Model
Unstandardi
zed
Coefficients
Stand
ardize
d
Coeff
icient
s
t Sig.
95,0%
Confidence
Interval for
B
Correlations
Collinearity
Statistics

99
B
Std.
Erro
r
Beta
Lowe
r
Boun
d
Uppe
r
Boun
d
Ze
ro-
or
de
r
Partial
Par
t
Toler
ance
VIF
1
(Consta
nt)
3.962 .065 .117 .907
3.87
5
4.04
9
FAC1_1 .469 .066 .469 7.147 .00 .338 .599
.4
69
.602
.46
9
1.0 1.00
FAC2_1 .347 .066 .347 5.292 .00 .217 .477
.3
47
.487
.34
7
1.0 1.00
FAC3_1 .319 .066 .319 4.871 .00 .189 .450
.3
19
.457
.31
9
1.0 1.00
FAC4_1 .406 .066 .406 6.191 .00 .276 .536
.4
06
.546
.40
6
1.0 1.00
FAC5_1 .082 .066 .082 1.249 .215 -.048 .212
.0
82
.131
.08
2
1.0 1.00
Nhìn vào cột VIF của bảng 2.31 ta thấy rằng tất cả các giá trị của hệ số phóng
đại phương sai (VIF-Variance Inflation Factor) có giá trị gần bằng 1 (nhỏ hơn 10)
chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến.
Kết quả hồi quy trình bày trong bảng 2.31 cho thấy tồn tại 5 nhân tố tác động
đến mức độ thỏa mãn chung về công việc tạo động lực làm việc ở công ty Nam
Thịnh, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần về cường độ tác động: (i) Mối quan hệ
với thăng tiến và lãnh đạo quan điểm của lãnh đạo; (ii Mối quan hệ với đồng
nghiệp; (iii) Sự công nhận và chế độ lương thưởng; và (iv) tính chất công việc (v)
Điều kiện làm việc- các nhân tố đều tác động thuận chiều. Tất cả các sự tác động
này đều có ý nghĩa thống kê, đồng thời mô hình giải thích được 59% sự biến thiên
của dữ liệu (Adjusted R Square).
❖ Nhóm những giá trị Beta khác 0 có ý nghĩa thống kê (kiểm định 2 phía,
p<0.05), kết quả có 4 nhân tố được ghi nhận lần lượt theo hệ số hồi quy chuẩn hóa
(P) là:
 Thăng tiến và thái độ của lãnh đạo (FAC1_1): B=0.469
 Đồng nghiệp (FAC2_1): B = 0.347
 Sự công nhận và chế độ lương thưởng (FAC3_1): B = 0.319

100
 Tính chất công việc (FAC4_1): B = 0.406
❖ Những giá trị Beta khác 0 không có ý nghĩa thống kê (kiểm định 2 phía,
p>0.05), có 1 yếu tố (FAC5_1) B=0.082.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy, các hệ số B đều khác 0 và
Sig<0.05, chứng tỏ các nhân tố trên đều tham gia vào tạo động lực của người lao
động đối với công việc. So sánh giá trị (độ lớn) của B ta thấy: Thăng tiến và thái độ
của lãnh đạo là vấn đề được người lao động quan tâm nhất, tác động lớn nhất đến sự
hài lòng của người lao động đối với công việc có B =0.469. Có nghĩa là mỗi một
đơn vị (chuẩn hóa) thay đổi của cơ hội đào tạo và thăng tiến thì mức độ hài lòng của
người lao động đối với công việc thay đổi 0.469 đơn vị, vượt trội hơn so với mức độ
ảnh hưởng của các nhân tố khác: Bản chất công việc (P =0.406); Đồng nghiệp (P
=0.347; Sự công nhận và chế độ lương thưởng (P =0.319)
Từ kết quả trên, phương trình thể hiện động lực của người lao động đối với
công việc tại công ty Nam thịnh
DL=0.319*(Khen thưởng-Lương phúc lợi) + 0.347*(Đồng nghiệp) +
0.406*(Bản chất công việc) + 0.469*(Lãnh đạo-Thăng tiến)
Kiểm định giải thuyết của mô hình hồi qui
Sau khi phân tích EFA, 4 nhân tố được đưa vào mô hình để tiến hành phân tích
hồi quy tuyến tính là: (1) Bản chất công viêc, (2) Lãnh đạo_thăng tiến, (3) Đồng
nghiệp, (4) Tiền lương-thưởng. Sau khi phân tích hồi quy tuyến tính các nhân tố
đều có Sig<0.05, nên các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H7 được chấp nhận với
mức ý nghĩa thống kê là 5%. Cụ thể như sau:
- Kết quả phân tích hồi quy cho thấy “Lãnh đạo_thăng tiến” là nhân tố có ảnh
hưởng lớn nhất đến mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc tại Công
ty (có hệ số hồi quy lớn nhất). Hệ số Beta >0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu
tố “Lãnh đạo_thăng tiến” và “Tạo động lực chung đối với công việc” là mối quan
hệ tỷ lệ thuận. Kết quả hồi quy có B=0.469, với mức ý nghĩa là 0.000<0.05 (tức là
độ tin cậy cao). Vậy giả thuyết H5, H3 được chấp nhận.
- Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tạo động lực đối với công việc tại Nam Thịnh

101
là “Bản chất công việc”. Kết quả hồi quy có B=0.406, với mức ý nghĩa là
0.000<0.05, dấu dương của hệ số Beta có nghĩa là mối quan hệ giữa nhân tố “Bản
chất công việc” và “Tạo động lực chung đối với công việc” là mối quan hệ tỷ lệ
thuận. Vậy giả thuyết H1 được chấp nhận.
- Nhân tố thứ ba là “Đồng nghiệp”. Kết quả hồi quy có B=0.347, với mức ý
nghĩa là 0.000<0.05, dấu dương của hệ số Beta có nghĩa là mối quan hệ là mối quan
hệ tỷ lệ thuận.. Vậy giả thuyết H4 được chấp nhận.
- Nhân tố “Lương-Khen thưởng” có B=0.319, với mức ý nghĩa là 0.000<0.05,
có nghĩa là nhân tố có mối quan hệ tỷ lệ thuận. Vậy giả thuyết H2, H7 được chấp
nhận.
Ngoài ra, Mô hình hồi qui tuyến tính bội được xây dựng trên các giả thiết
sau [Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008):
1. Có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập
2. Các biến độc lập không có tương quan chặt chẽ với nhau hay không có
hiện tượng đa cộng tuyến.
3. Giả định phân phối chuẩn của phần dư
4. Giả định phương sai của sai số không đổi
5. Giả định về tính độc lập của các phần dư (vì dữ liệu thu thập không
phải là dữ liệu chuỗi thời gian, nên giả định này khó bị vi phạm).
Nếu các giả thiết trên vi phạm, thì kết quả ước lượng sẽ không còn chính
xác nữa. Kiểm tra sự vi phạm giả thiết được thực hiện như sau:
Mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập: kiểm tra
thông qua phân tích hệ số tương quan giữa các biến. Kết quả kiểm định cho thấy
có mối liên hệ tuyến tính giữa các cặp biến này (bảng 2.29). Phân tích đồ thị
phân tán (Scatter) cũng cho thấy các quan sát phân tán đều theo đường thẳng thể
hiện mối quan hệ tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.
Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: hệ số phóng đại phương sai phóng đại
(VIF - Variance inflation factor) nhỏ hơn 2 chứng tỏ không vi phạm giả định đa
cộng tuyến (bảng 2.21).

102
Kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư: Phần dư có thể không tuân theo phân
phối chuẩn vì những lý do sau: Sử dụng mô hình không đúng, phương sai không
đổi là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Do vậy, ta sử
dụng nhiều cách khảo sát khác nhau để đảm bảo tính xác đáng của kiểm định
(Trọng & Ngọc, 2008, 228). Trong nghiên cứu này ta sẽ sử dụng cách xây dựng
biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ P-P plot để khảo sát phân phối của phần dư.
Thông qua biểu đồ phân phối của phần dư và P - P plot (Hình 2.13) cho
thấy phần dư có phân phối chuẩn: trị trung bình gần bằng 0 -1.91E-16) và độ
lệch chuẩn gần bằng 1 (0,973) (Hình 2.13).
Hình 3.13: Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư
Nhìn vào hình trên ta thấy rằng một đường cong phân phối chuẩn được đặt
chồng lên biểu đồ tần số. Như vậy, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn. Do đó, có thể
kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Hình 3.14: Biểu đồ P-P

103
Nhìn vào hình 2.14 cho ta thấy rằng các điểm quan sát không phân tán quá xa
đường thẳng kỳ vọng nên có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi
phạm.
Kiểm tra giả định phương sai của sai số không đổi, hay phần dư không tương
quan với các biến độc lập trong mô hình. Nếu độ lớn của phần dư tăng hay giảm
cùng với giá trị dự đoán thì giả định này bị vi phạm. Qua đồ thị Scatter thể hiện mối
quan hệ giữa giá trị dự đoán và phần dư, ta thấy các quan sát phân tán ngẫu nhiên.
Đồng thời, bằng phương pháp phân tích tương quan hạng Spearman giữa phần dư
với các biến độc lập cho thấy giả thiết này không bị vi phạm (.sig >0.05).
Hình 3.15 Biểu đồ Scatter
Đồ thị phân tán ở trên cho ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh
đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định về
phương sai không đổi của mô hình không bị vi phạm.
Kiểm định giả thiết về tính độc lập của phần dư: Kiểm định Durbin - Watson
Với n=96, sai số alpha =5%, k=5 tra bảng Durbin Watson ta có dL=1.557 và
dU =1.778d=1.779 kết luận không tự tương quan. Như vậy, các giả thiết của phân
tích hồi qui tuyến tính không bị vi phạm. Kết quả phân tích hồi qui là đáng tin cậy.
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
Durbin-
Watson
1 .783a
.613 .592 .63895276 1.779
Và R2
< R nằm trong vùng an toàn. Mô hình không thổi phòng mức độ phù
hợp của mô hình

104
Anova
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 58.257 5 11.651 28.539 .000b
Residual 36.743 90 .408
Total 95.000 95
Ta thấy F=28.539 >F0 (df1=5, df2 =95) = 2,315689=> Bác bỏ H0 chấp nhận H1
3.4.4.3 Thông kê mô tả thang điểm Likert các nhân tố được rút ra từ kết
quả phân tích hồi quy (Phụ lục hồi qui và thống kê)
 Thang đo Lãnh đạo-Thăng tiến
C3 E1 E2 E3 E4 E5
N
Valid 96 96 96 96 96 96
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 4.3854 4.1250 4.1979 4.2292 4.2604 3.9792
Std. Deviation .62188 .83666 .77622 .68793 .61976 .90588
Kết quả khảo sát cho thấy, điểm trung bình khá tốt chủ yếu từ (3.9792 đi lên)
cho thấy nhân viên có mối quan tâm và động lực làm việc khao khát tìm kiếm vị trí
cấp cao hơn hoặc chuyên sâu về tay nghề. Trong đó E5 khá thấp cần tăng cường sự
hỗ trợ từ phía cấp trên khi nhân viên làm việc.
 Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp
F1 F2 F3 F4
N
Valid 96 96 96 96
Missing 0 0 0 0
Mean 4.1250 4.0313 4.0833 3.9688
Std. Deviation .58490 .62329 .57430 .60616
Các biến F1, F2, F3, F4 đều ở vị trí trung bình cao từ 3.9688, cao nhất là F1.
Qua đó ta thấy mối quan hệ làm việc của nhân viên là tương đối. Do đó công ty cần
tạo mối quan hệ tốt bằng cách tổ chức các buổi giao lưu hằng quý giữ các phòng
ban, giúp cho sự phối hợp giữa các nhân viên ngày càng tốt hơn.
Thang đo chế độ lương thưởng
B1 B2 B3 G2 G3
N
Valid 96 96 96 96 96
Missing 0 0 0 0 0

105
Mean 3.7083 3.8750 3.6667 3.2396 3.6146
Std. Deviation .90515 .71451 .91383 .90315 .85063
Các biến đều ở mức 3, cho thấy nhân viên cảm thấy chế độ lương hướng khá
tốt, công nhân cảm thấy mình được trả công xứng đáng cùng với các chế độ phúc
lợi thích hợp, chi có G2 tương đối thấp, nên cần cố các biện pháp cải thiển giúp
người lao động gia tăng sự cảm giác công bằng và xứng đáng khi họ được trả lương
với công sức mình bỏ ra.
 Thang đo đặc điểm công việc
A1 A2 A4
N
Valid 96 96 96
Missing 0 0 0
Mean 3.8854 3.7813 4.0417
Std. Deviation .96103 .79741 .73866
Cả 6 biến đều có điểm ở trung bình khá. Hầu hết các nhân viên công tác tại
công ty Nam Thịnh đều có sự yêu thích đối với công việc hiện tại của mình. Đa số
mọi người đều cảm thấy công việc thú vị, nhiều áp lực và nhiều thách thức. Vì khoa
học ngày càng phát triển, ngành cơ điện sẽ có những cải tiến mới để theo kịp xu
hướng của khách hàng. Điều này đã gây không ít khó khăn cho nhân viên. Tuy
nhiên đa số mẫu khảo sát lại khá dài dòng vì mức độ công việc hiện tại của nhân
viên đang làm có ý nghĩa và cảm thấy hạnh phúc khi giúp đỡ được mọi người. Công
việc hang ngày của họ có kèm thêm áp lực, và nhiều thách thức vì đặc điểm của
ngành viễn thông cần nhanh chóng và chính xác từng cá nhân viên
 Thang đo về sự hài lòng
FAC4_1 FAC3_1 FAC1_1 FAC2_1
N
Valid 288 480 576 384
Missing 288 96 0 192
Mean 3.9028 3.6208 4.1962 4.0521
Std. Deviation .84160 .88243 .75623 .59799
Qua kết quả phân tích điểm trung bình của các thang đo, ta có thể nhận xét
như sau:

106
Sự hài lòng của các nhân viên về công tác động lực tại công ty Nam Thịnh về
lương-phúc lợi-khen thưởng, tính chất công việc, Lãnh đạo-đào tạo thăng tiến,
quan hệ làm việc với đồng nghiệp chênh lệch không nhiều và các cảm nhận về Lãnh
đạo-đào tạo thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp đang ở mức tốt nhất.
Bên cạnh đó các mức độ trung bình lương-thưởng và phúc lợi cũng như đặc
tính công việc đều ở mức trung bình (thấp nhất là thang đo Lương-thưởng). Công ty
cần có những ghi nhận kịp thời để có biện pháp khắc phục tình trạng hiện tại, khiến
nhân viên có thể an tâm công tác, có như vậy thì năng suất lao động mới cao, công
việc hiệu quả, sẽ đem lại thuận lợi cho công ty nhiều hơn.
Nhìn chung, kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự cảm
nhận của người lao động đang làm việc tại công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh.
Tuy nhiên, so với thang đo 5 mức độ thì các giá trị này cần phải được nâng cao hơn
nữa thì mới nhận được sự thỏa mãn của khách hàng và từ đó mới có thể duy trì lòng
trung thành của khách hàng đối với dịch vụ.
3.4.6 Phân tích Anova
Trên đây là kết quả từ công cụ phân tích dữ liệu chủ chốt trong nghiên cứu, bên
cạnh nhằm khai thác triệt để dữ liệu đã thu thập và phản ánh sự tác động của nhân tố
“nhân khẩu học” trong mô hình lý thuyết đã xây dựng, tác giả sử dụng công cụ phân
tích ANOVA để phân tích phụ trợ thêm cho các bước phân tích chính đã thực hiện. Các
biến nguyên nhân bao gồm: (i) Giới tính; (ii) độ tuổi, (iii) tình trạng gia đình, (iv) học
vị, (v) thâm niên, (vi) đơn vị công tác và (vii) chức vụ đang đảm nhận, biến phụ thuộc
được dùng để phân tích là sự thỏa mãn chung về công việc (giá trị trung bình từ 3 biến
quan sát: K2, K3, K4). Kết quả bảng sau:
Tức là ta đi kiểm về mức độ hài lòng các giải pháp tạo động lực đối với từng cá
nhân ở công ty Nam Thịnh
Có 4 đặc điểm cá nhân bao gồm Tuổi, Giới tính, Hôn nhân, Năm công tác, trình độ học
vấn.
 Kiểm định về sự khác biệt giới tính
Để kiểm định xem sự hài lòng công việc giữa nam và nữ có khác nhau hay
không, kiểm định theo phương pháp Independent samples t-Test. Với phương pháp

107
Independent samples t-Test, kiểm định về sự bằng nhau của phương sai bằng
Levene Test được thực hiện trước khi phân tích Anova.
Levene's Test for Equality of Variances
F Sig.
FAC1_2 Equal variances assumed 1.254 .266
Equal variances not assumed
Kết quả kiểm định One-Way Anova được trình bày trong bảng dưới cho thấy
rằng giới tính có mức ý nghĩa Sig=0.66(>0.05) nên ta có đủ căn cứ để kết luận
không có sự khác biệt về mức độ hài lòng chung về công việc của người lao động
nam và nữ.
FAC1_2
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 3.377 1 3.377 3.465 .066
Within Groups 91.623 94 .975
Total 95.000 95
Tương tự cho các biến còn lại được chú thích phụ lục Thống kê Anova
Sau khi khảo sát các yếu tố hài lòng cá nhân cùng với kiểm định về phương
trình hồi qui, ta đưa ra mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Hình 3.16: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh
Bản chất công việc
B=0.406
Tiền lương, phúc lợi,
Khen thưởng
B=0.319
Cơ hội đào tạo và
thăng tiến_ Lãnh đạo
B=0.469
Quan hệ làm việc
đồng nghiệp
B=0.347
Mô hình động lực
làm việc của người
lao động tại công ty
cổ phần điện tự động
Nam Thịnh

108
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐIỆN TỰ
ĐỘNG NAM THỊNH

Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Nam Thịnh.docx

More Related Content

Similar to Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Nam Thịnh.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍👍 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded (20)

Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Nam Thịnh.docx