Đề Tài Khóa luận 2024 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà

HẢI PHÒNG - 2018
Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
-------------------------------
ISO 9001:2015
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: MARKETING
Sinh viên : Đồng Quốc Chung
Giảng viên hướng dẫn: TS. Hoàng Chí Cương

HẢI PHÒNG - 2018
-----------------------------------
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ
THƯƠNG MẠI SINH HÀ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY
NGÀNH: MARKETING
Sinh viên : Đồng Quốc Chung
Giảng viên hướng dẫn: TS. Hoàng Chí Cương

-
NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP
Sinh viên: Đồng Quốc Chung Mã SV: 14142601033
Lớp: QT1801M Ngành: Marketing
Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
Marketing của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà.

NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI
1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp
(về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ)
 Giới thiệu khái quát lý luận về Marketing và các hoạt động Marketing
trong doanh nghiệp
 Giới thiệu sơ bộ về Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà và
trình bày cụ thể những hoạt động Marketing của Công ty, từ đó đánh
giá mức độ hiệu quả trong hoạt động Marketing của Công ty.
 Nêu lên định hướng phát triển của Công ty, qua đó trình bày những
giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty.
2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán
Sử dụng số liệu bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh từ
năm 2013 đến năm 2016 để phục vụ cho đánh giá mức độ hiệu quả trong hoạt
động sản xuất nói chung và hoạt động Marketing nói riêng, đồng thời xác định
chi phí dự kiến cho giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty
TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà.
3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP
Người hướng dẫn thứ nhất:
Họ và tên: Hoàng Chí Cương
Học hàm, học vị: Tiến sĩ
Cơ quan công tác: Trường đại học Dân lập Hải Phòng
Nội dung hướng dẫn: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
Marketing của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà.
Người hướng dẫn thứ hai:
Họ và tên:.............................................................................................
Học hàm, học vị:...................................................................................
Cơ quan công tác:.................................................................................
Nội dung hướng dẫn:................................................... .........................
Đề tài tốt nghiệp được giao ngày tháng năm
Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày tháng năm
Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN Đã giao nhiệm vụ ĐTTN
Sinh viên Người hướng dẫn
Đồng Quốc Chung TS. Hoàng Chí Cương
Hải Phòng, ngày ....... tháng........năm 2018
Hiệu trưởng
GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị

PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt nghiệp:
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
2. Đánh giá chất lượng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra
trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số
liệu…):
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
3. Cho điểm của cán bộ hướng dẫn (ghi bằng cả số và chữ):
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
Hải Phòng, ngày … tháng … năm
Cán bộ hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)......................................................

LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, em xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo
Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Dân lập Hải Phòng đã giảng dạy,
hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình, trách nhiệm, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho em
trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện Khóa luận tốt nghiệp của
mình.
Đặc biệt, em xin được bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến giáo
viên hướng dẫn TS. Hoàng Chí Cương, người đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn
tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này.
Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH cơ khí và
thương mại Sinh Hà đã tạo điều kiện, cung cấp số liệu để em có thể hoàn thành
tốt nhất Khóa luận này.
Với tất cả sự tâm huyết và cố gắng trong quá trình nghiên cứu đề tài, song
do trình độ, hiểu biết và thời thực hiện có hạn nên Khóa luận tốt nghiệp khó
tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại. Em kính mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo
của các thầy giáo, cô giáo, cùng ý kiến đóng góp quý báu của các quý thầy cô để
Khóa luận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Anh
Chữ viết tắt Bằng tiếng Anh Bằng tiếng Việt
WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới
ASEAN
Association of Southeast
Asian Nations
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
APEC
Asia-Pacific Economic
Cooperation
Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á -
Thái Bình Dương
ASEM Asia-Europe Meeting Diễn đàn hợp tác Á-Âu
Tiếng Việt
Chữ viết tắt Đầy đủ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG
Danh mục bảng Trang
Bảng 2.1: Bảng so sánh về giá sản phẩm của công ty TNHH cơ khí
và thương mại Sinh Hà và công ty TNHH cơ khí và thương mại Chúc
Ngân năm 2012
47
Bảng 3.1: So sánh giá của thép kết cấu thông thường và thép kết cấu
chất lượng cao của Công ty thép Việt-Đức năm 2018
60
Bảng 3.2: Chi phí dự kiến cho xây dựng 2 Đại lý 66
Bảng 3.3: Dự kiến chi cho làm biển quảng cáo 71
Bảng 3.4: Dự kiến chi phí thuê làm clip và chạy quảng cáo trên
internet
71
Bảng 3.5: Dự kiến chi cho hoạt động giao lưu và thăm dò ý kiến
khách hàng
72
Bảng 3.6: Dự kiến chi phí cho hoạt động tham gia hội chợ cơ khí 72
Bảng 3.7: Dự kiến chi phí tập huấn nhân viên bán hàng cá nhân 72
Bảng 3.8: Tổng chi phí cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty 72
Bảng 3.9: Dự kiến kết quả thực hiện biện pháp gia tăng doanh thu 73
Danh mục hình, sơ đồ và biểu đồ
Danh mục hình, sơ đồ và biểu đồ Trang
Hình 1.1: Các giai đoạn của vòng đời sản phẩm 16
Sơ đồ 1.2: Các kênh phân phối 25
Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng một chương trình quảng cáo 30
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 35
Biểu đồ 2.1. Lượng đơn hàng trong năm 2013-1016 42

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập với nền
kinh tế thế giới. Là một trong những nhân tố quan trọng nhất của nền kinh tế, các
doanh nghiệp đang phải cạnh tranh với nhau rất gay gắt. Điều đó đã khiến họ phải
tìm cho mình những lối đi riêng để trụ vững và phát triển. Tuy đã hình thành và
phát triển được hơn 14 năm nhưng Công ty TNHH cơ khí và Thương mại Sinh Hà
mới có Phòng Marketing từ cuối năm 2014. Điều này vẫn chưa đủ để được coi là
đã có kinh nghiệm trong việc quản trị doanh nghiệp theo triết lý Marketing. Chính
vì chưa có kinh nghiệm trong việc ứng dụng Marketing vào thực tế nên nhiều khi
doanh nghiệp còn lúng túng trong việc ra quyết định Marketing. Đồng thời, việc
phối hợp các yếu tố trong Marketing-mix còn chưa hài hoà, các quyết định còn rời
rạc mang tính đối phó trước mắt. Nếu cứ tiếp tục như vậy trong bối cảnh hội nhập
như hiện nay mà không thay đổi thì doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh và tồn tại
trên thị trường. Từ thực trạng kể trên của Công ty, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài:
“Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty
TNHH Cơ khí và Thương mại Sinh Hà” làm Khóa luận tốt nghiệp cho mình.
Kết cấu của Khóa luận được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý về hoạt động Marketing.
Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty TNHH Cơ khí và
Thương mại Sinh Hà.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công
ty TNHH Cơ khí và Thương mại Sinh Hà.

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
DOANH NGHIỆP.................................................................................................... 1
1. 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING TRONG KINH
DOANH ..................................................................................................................... 1
1.1.1. Khái niệm Marketing.................................................................................... 1
1.1.2. Vai trò của Marketing trong kinh doanh .................................................. 2
1.2. CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP............ 3
1.2.1. Nghiên cứu Marketing.................................................................................. 3
1.2.2. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu.............................................. 3
1.2.2.1. Phân đoạn thị trường................................................................................. 3
1.2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu .................................................................. 6
1.2.3. Định vị sản phẩm........................................................................................... 8
1.2.4. Các thành phần cơ bản của Marketing-mix ............................................13
1.2.4.1. Sản phẩm....................................................................................................13
1.2.4.2. Giá cả ..........................................................................................................17
1.2.4.3. Phân phối....................................................................................................22
1.2.4.4. Xúc tiến hỗn hợp .......................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX CỦA
CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI SINH HÀ............................34
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY..............34

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty .......................................................................34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.....................................34
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY.........................................................35
2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh
Hà 35
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty.................36
2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH
CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI SINH HÀ.............................................................39
2.3.1. Nghiên cứu thị trường .................................................................................39
2.3.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu .........................41
2.3.2.1. Phân đoạn thị trường................................................................................41
2.3.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu .................................................................42
2.3.3. Định vị sản phẩm..........................................................................................43
2.3.4. Thực trang Marketing- mix của Công ty TNHH cơ khí và thương mại
Sinh Hà.....................................................................................................................43
2.3.4.1. Sản phẩm....................................................................................................43
2.3.4.2. Giá cả ..........................................................................................................46
2.3.4.3. Phân phối....................................................................................................49
2.3.4.3. Xúc tiến hỗn hợp........................................................................................50
2.4. Đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động Marketing tại Công ty...........51
2.4.1. Mặt được .......................................................................................................51
2.4.2. Mặt chưa được..............................................................................................53
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ
THƯƠNG MẠI SINH HÀ.....................................................................................55
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
TỚI............................................................................................................................55

3.1.1. Mục tiêu kinh doanh....................................................................................55
3.1.2. Tiếp tục phát triển và tung ra những sản phẩm mới..............................55
3.1.3. Tăng sản lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường khu vực
miền Bắc và hướng đến thị trường miền Trung ................................................55
3.1.4. Xây dựng thương hiệu riêng của Công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà .............................................................................................................56
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI SINH
HÀ 56
3.2.1. Giải pháp chung ...........................................................................................56
3.2.1.1. Hoàn thiện phòng ban..............................................................................56
3.2.1.2. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực......................................57
3.2.2. Những giải pháp cụ thể................................................................................58
3.2.2.1. Tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường...............58
3.2.2.2. Mở rộng kênh phân phối và nâng cao chất lượng của kênh nhằm
đẩy mạnh lượng hành hóa tiêu thụ......................................................................61
3.2.2.3. Giải pháp về hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho Công ty TNHH cơ khí
và thương mại Sinh Hà nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích
thích mua hàng........................................................................................................67
KẾT LUẬN..............................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................Error! Bookmark not defined.
PHỤ LỤC.................................................................................................................76

1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
DOANH NGHIỆP
1. 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING TRONG KINH
DOANH
1.1.1. Khái niệm Marketing
Có nhiều định nghĩa về Marketing, tuỳ theo từng quan điểm, góc độ nhìn
nhận mà giữa các định nghĩa có sự khác nhau nhưng bản chất của chúng thì
không thay đổi, tựu chung lại ta có 3 khái niệm cần quan tâm sau:
Khái niệm của Viện nghiên cứu Marketing Anh
“Markeing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ
các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng
thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến
người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự
kiến”.
Khái niệm này liên quan đến bản chất của Marketing là tìm kiếm và thoả
mãn nhu cầu, khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng
các hoạt động trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty.
Tức là nó mang triết lý của Marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một
cách tốt nhất trên cơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu.
Khái niệm của hiệp hội Marketing Mỹ
“Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi
nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức”. (Quản trị Marketing,
Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống kê, 1997)
Khái niệm này mang tính chất thực tế khi áp dụng vào thực tiễn kinh
doanh. Qua đây ta thấy nhiệm vụ của marketing là cung cấp cho khách hàng
những hàng hoá và dịch vụ mà họ cần. Các hoạt động của marketing như việc

2
lập kế hoạch marketing, thực hiện chính sách phân phối và thực hiện các dịch vụ
khách hàng,… nhằm mục đích đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp và
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh thông qua các
nỗ lực Marketing của mình.
Khái niệm marketing của Philip Kotler
“Marketing là hoạt động của con người hướng tới thoả mãn nhu cầu và
ước muốn của khách hàng thông qua qúa trình trao đổi”. (Marketing căn bản,
Philip Kotler, NXB Thống kê, 1992)
Định nghĩa này bao gồm cả quá trình trao đổi không kinh doanh như là một
bộ phận của Marketing. Hoạt động Marketing diễn ra trong tất cả các lĩnh vực
trao đổi nhằm hướng tới thoả mãn nhu cầu với các hoạt động cụ thể trong thực
tiễn kinh doanh.
1.1.2. Vai trò của Marketing trong kinh doanh
Qua nghiên cứu và phân tích lịch sử phát triển của Marketing các nhà kinh
tế khẳng định Marketing ra đời trước hết chính là để nhằm hỗ trợ có hiệu quả
cho hoạt động thương mại, tiêu thụ sản phẩm, giải quyết những khó khăn rủi ro
mà doanh nghiệp phải đối mặt cũng như xác định được cơ hội của doanh nghiệp,
từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất.
Marketing còn có chức năng hết sức quan trọng đó là chức năng kết nối
mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Marketing hướng các nhà quản
trị vào việc trả lời hai câu hỏi:
- Một là, liệu thị trường có cần hết hay mua hết số sản phẩm doanh nghiệp
tạo ra hay không?
- Hai là, liệu cái giá mà doanh nghiệp định bán, người tiêu dùng có đủ tiền
mua hay không?
Qua đó Marketing đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và mong muốn của khách

3
hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
1.2. CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Nghiên cứu Marketing
Theo hiệp hội Marketing Mỹ thì có thể nói vắn tắt “Nghiên cứu Marketing
là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên
quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”.
Hay như Philip Kotler quan niệm “Nghiên cứu Marketing là 1 nỗ lực có hệ
thống nhằm thiết kế, thu thập, phân tích, báo cáo các số liệu và các khám phá
liên quan đến 1 tình huống đặc biệt mà công ty đang phải đối phó”. (Quản trị
marketing, Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống kê, 1999)
Như vậy, nghiên cứu Marketing làm nhiệm vụ liên kết người sản xuất với
khách hàng qua hệ thống thông tin để:
 Nhận dạng, xác định các cơ hội và vấn đề Marketing
 Thiết lập, điều chỉnh và đánh giá các hoạt động Marketing
 Theo dõi việc thực hiện Marketing…
Nghiên cứu Marketing xác định thông tin cần thiết để giải quyết các vấn đề
hay cơ hội về Marketing, thiết kế cách thức thu thập thông tin, quản trị quá trình
thu thập thông tin, phân tích, báo cáo kết quả và làm rõ ý nghĩa của nó.
Nghiên cứu Marketing có 1 ý nghĩa đặc biệt với các hoạch định như hoạt
động Marketing của tổ chức từ việc: xác định các mục tiêu tương lai của tổ
chức, các sản phẩm, dịch vụ hay các hoạt động để đạt mục tiêu, thị phần mà các
sản phẩm hay dịch vụ này cần phải có, đến các chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối, các chiến lược khuyến mãi, cổ động…
1.2.2. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu
1.2.2.1. Phân đoạn thị trường
Như chúng ta đã biết, trước đây các cơ sở sản xuất kinh doanh chỉ biết sản

4
xuất cho toàn bộ thị trường một loại sản phẩm. Sau dần dần, họ biết tạo ra các
sản phẩm khác nhau với hy vọng khách hàng có nhu cầu khác nhau sẽ có cơ hội
lựa chọn được những sản phẩm khác nhau nên các công ty chủ động tạo ra các
sản phẩm với mẫu mã rất là đa dạng chứ họ không biết thế nào là phân đoạn thị
trường để tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau như vậy. Sau này, họ thấy rằng
cần phải chủ động phân chia khách hàng theo những dấu hiệu nhất định, cần
nhận biết rõ những nhu cầu của họ để doanh nghiệp có thể sẽ chỉ tập trung vào
phục vụ một bộ phận khách hàng cụ thể. Nếu thực hiện theo chiến lược này thì
chắc chắn công việc kinh doanh của các doanh nghiệp đó sẽ làm ăn hết sức
thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Vậy thì, các doanh nghiệp đó phải biết được thế
nào là phân đoạn thị trường? phân đoạn thị trường như thế nào để sao cho bộ
phận khách hàng của mình được phục với một sự thoải mái nhất. Để trả lời cho
câu hỏi này, các nhà sản xuất phải hiểu được rằng, về thực chất phân đoạn thị
trường là việc phân chia thị trường theo những nhóm người tiêu dùng khác nhau
sẽ cho phép doanh nghiệp tập trung giải quyết thoả mãn một số nhu cầu nhất
định. Nó là cơ sở để xác định thị trường mục tiêu, xác định rõ giá cả, kênh phân
phối và yểm trợ cho quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Trên cơ sở dữ liệu, ta nhận thấy đoạn thị trườnglà một nhóm người tiêu
dùng có sự đồng nhất về nhu cầu và phản ứng như nhau đối với các hoạt động
Marketing của doanh nghiệp.
Như vậy, “Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường thành
các bộ phận thị trường khác nhau dựa trên cơ sở là những đặc điểm về nhu cầu
sản phẩm, đặc tính hoặc hành vi tiêu dùng của khách hàng”.
Qua định nghĩa trên cho thấy, sau khi phân đoạn, thị trường tổng thể sẽ
được chia nhỏ thành các bộ phận thị trường khác nhau để từ đó giúp cho những
khách hàng trong cùng một đoạn thị trường sẽ có sự đồng nhất về nhu cầu hay
ước muốn trước cùng một kích thích Marketing. Phân đoạn thị trường nhằm
mục đích giúp doanh nghiệp trong việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu.Để
phân khúc thị trường, người ta căn cứ vào một số các tiêu thức sau:

5
Phân đoạn theo tiêu thức địa lý:
Thị trường tổng thể được chia cắt thành nhiều đơn vị địa lý khác nhau:
quốc gia, tiểu bang, vùng, quận, thành phố, các vùng có khí hậu và thổ nhưỡng
khác nhau…
Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học:
Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm: độ tuổi, giới tính, nghề nghiêp,
trình độ văn hoá, quy mô gia đình, tình trạng hôn nhân, thu nhập, giai tầng xã
hội, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc…
Các tiêu thức thuộc loại này đa số thường có sẵn số liệu do được sử dụng
vào nhiều mục đích khác nhau vì vậy các mặt hàng tiêu dùng đều áp dụng tiêu
thức này trong phân đoạn.
VD: Ta đi phân tích thị trường sữa hộp ở Hà Nội. Như chúng ta đã biết, sữa
được hầu hết mọi người tiêu dùng yêu thích vì sự bổ dưỡng của nó. Tuy nhiên
thì không phải tất cả mọi loại sữa đều phù hợp với mọi lứa tuổi từ trẻ sơ sinh đến
người cao tuổi, bởi lẽ mỗi một độ tuổi chỉ có thể hấp thụ được một lượng chất
dinh dưỡng phù hợp với cơ thể và độ tuổi của mình. Nắm bắt được đặc tính này,
các nhà sản xuất đã áp dụng tiêu thức theo độ tuổi để phân đoạn, họ tung ra thị
trường các loại sữa mà trong đó mỗi loại có các chất dinh dưỡng khác nhau phù
hợp với từng độ tuổi (sữa dành cho trẻ sơ sinh từ 1-3 tháng tuổi, từ 3-6 tháng
tuổi, sữa dành cho người trung niên, người cao tuổi chống loãng xương…).
Ngoài ra, thị trường này cũng liên quan đến thu nhập của người tiêu dùng do giá
thành của mỗi loại sữa còn khá cao, vì vậy những người có thu nhập thấp ít quan
tâm đến sản phẩm này.
Phân đoạn theo tiêu thức tâm lý học:
Cơ sở phân đoạn này dựa trên các tiêu thức như: thái độ, đông cơ, lối sống,
sự quan tâm, quan điểm, giá trị văn hoá…
Việc sử dụng các tiêu thức này cho thấy các yếu tố thuộc tâm lý ảnh hưởng

6
tới hành vi lựa chọn và mua sắm hàng hoá của người tiêu dùng như thế nào. Cho
nên, khi phân đoạn, nó thường được sử dụng để hỗ trợ cho các tiêu thức thuộc
nhóm nhân khẩu học.
- Phân đoạn theo tiêu thức hành vi tiêu dùng:
Trên cơ sở này, thị trường người tiêu dùng sẽ được phân chia thành các
nhóm đồng nhất về các đặc tính: lý do mua sắm, lợi ích tìm kiếm, tính trung
thành, số lượng, tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng (đã sử
dụng, chưa sử dụng, không sử dụng…).
Theo ý kiến các nhà Marketing, các đặc tính về tiêu thức này là khởi điểm
tốt nhất để hình thành các đoạn thị trường.
Lý do mua hàng: người mua trong trường hợp này được phân biệt theo
những lý do mua khác nhau. Nó bao gồm mua cho nhu cầu cá nhân, mua cho
nhu cầu gia đình, công việc, hoặc cho nhu cầu giao tiếp….
Ví dụ: chẳng hạn có một người nào đó đến văn phòng bán vé máy bay mua
vé đi du lịch tặng đối tác làm ăn của mình thì đây là lý do mua cho nhu cầu giao
tiếp, với một mục đích gây được ấn tượng tốt và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu
dài với bạn hàng.
Lợi ích tìm kiếm:là lợi ích mà người mua tìm kiếm khi sử dụng sản phẩm.
Mức độ trung thành với nhãn hiệu: điều này được thể hiện trong việc mua
sắm và sử dụng của khách hàng, do đó chúng ta có các loại khách hàng trung
thành tuyệt đối, trung thành tương đối, hoàn toàn không trung thành.
1.2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, công ty cần phải quyết
định lựa chọn các đoạn thị trường cụ thể để tiến hành chiến lược kinh doanh. Đó
là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu chính là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng
nhu cầu hay mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời có thể

7
tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu Marketing.
Từ dữ liệu trên, để có thể phân tích một cách chính xác các phân đoạn thị
trường, chúng ta phải xác định được quy mô và tốc độ phát triển của phân đoạn
thị trường, cơ cấu và sự thu hút của các đoạn thị trường, mục đích kinh doanh và
nguồn tài lực của doanh nghiệp trong mối quan hệ với từng phân đoạn. Do đó,
việc lựa chọn thị trường cụ thể đòi hỏi phải dựa trên các yếu tố chủ yếu sau:
Khả năng tài chính của công ty: đối với các công ty lớn, họ là những người
có khả năng tài chính mạnh thì thường áp dụng chiến lược Marketing toàn bộ
hoặc có phân biệt. Ngược lại, các công ty nhỏ và các công ty khả năng tài chính
có hạn, họ chọn chiến lược tập trung để tránh rủi ro.
Chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh: yếu tố này cho thấy, một
chiến lược Marketing cụ thể hoá cho phép công ty xác lập được một thế mạnh
thị trường. Như vậy, khi lựa chọn cho mình một chiến lược cụ thể, công ty phải
xem xét các chiến lược mà đối thủ cạnh tranh sử dụng. Nếu nhận thấy các đối
thủ cạnh tranh đã áp dụng chiến lược của họ rất có hiệu quả, thì công ty nên áp
dụng theo cách đó, không nên áp dụng các phương thức bị chiến lược của đối
thủ làm triệt tiêu hiệu quả của nó.
Tuyển chọn thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường đã mở ra một số cơ hội thị trường cho rất nhiều nhà
doanh nghiệp, các mục tiêu là một phần quan trọng của tiến trình Marketing.
Trong phần này, các công ty phải đưa ra được các quyết định về số lượng đoạn
thị trường được lựa chọn và đoạn hấp dẫn nhất.
Sau đây là 1 số thị trường mục tiêu được chọn và hấp dẫn nhất:
Tập trung vào một đoạn thị trường: ở đây, đoạn thị trường được chọn có
thể chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc là thị trường duy nhất mà doanh nghiệp
chọn để chỉ bán những loại sản phẩm phù hợp với thị trường đó. Do vậy, đây là
đoạn thị trường đầy tiềm năng cho những công ty có vốn nhỏ.
Chuyên môn hoá tuyển chọn: phương án này thích hợp với các công ty có ít

8
hoặc không có năng lực trong việc phối hợp các đoạn thị trường với nhau. So
với phương án tập trung vào một đoạn thị trường, phương án này ít rủi ro trong
kinh doanh hơn, bởi lẽ khi một đoạn thị trường lựa chọn bị đe doạ do sự cạnh
tranh gay gắt thì sự hấp dẫn của sản phẩm không còn nữa. Tuy nhiên các công ty
vẫn có thể tiếp tục kinh doanh ở những đoạn thị trường.
Chuyên môn hoá theo sản phẩm: ở phương án này, công ty có thể tập trung
vào việc sản xuất một loại sản phẩm có đặc tính nhất định để đáp ứng cho nhiều
đoạn thị trường. Lợi thế lớn của việc áp dụng phương án này trong kinh doanh là
tạo được hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu về loại sản phẩm đó.
Chuyên môn hoá theo thị trường: ở phương án này, doanh nghiệp có thể
chọn một nhóm khách hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung vào
việc thoả mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng đó, do đó doanh
nghiệp dễ dàng hơn trong việc tạo dựng danh tiếng trong nhóm khách hàng đó
và vì thế việc tăng lượng bán sản phẩm sẽ trở nên hết sức thuận lợi.
Bao phủ toàn bộ thị trường: những doanh nghiệp nào áp dụng phương án
này đều coi mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của họ, từ đó họ sẽ đáp
ứng nhu cầu về mọi chủng loại mặt hàng mà khách hàng của họ cần. Do đó
thường chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng áp dụng phương án này.
1.2.3. Định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm (Product positioning) trên thị trường là thiết kế những
sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với những sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong con mắt khách hàng.
Nói cách khác, định vị sản phẩm là xác định vị trí một sản phẩm trên thị
trường sao cho khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằm giành
được những khách hàng nhất định.
Để định vị một cách có hiệu quả, cần xác định được lợi thế bền vững mà
công ty có thế phát huy. Các lợi thế công ty có được nhờ cung cấp cho khách
hàng giá trị lớn hơn so với đối thủ do giá thấp, chất lượng cao hơn, chăm sóc

9
khách hàng tốt hơn, hình ảnh của công ty uy tín hơn, tin cậy hơn, nhân viên của
công ty có năng lực công tác tốt, giao tiếp ứng xử thân thiện với khách hàng.
Định vị cũng có nghĩa là làm khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ
cạnh tranh. Điều gì làm cho sản phẩm của công ty khác biệt và tốt hơn so với đối
thủ cạnh tranh? Một công ty có thể khác biệt bởi sản phẩm, dịch vụ, nhân viên
hay hình ảnh tin cậy. Hãy xác định những yếu tố nào trên đây là quan trọng đối
với khách hàng mục tiêu? Các yếu tố đó có phải là lợi thế cạnh tranh của công ty
không. Từ đó công ty có căn cứ xác đáng để định vị sản phẩm sao cho có được
những khác biệt với sản phẩm của đối thủ.
Như vậy, muốn định vị sản phẩm công ty cần hiểu rõ ba vấn đề sau đây:
- Khách hàng đánh giá về sản phẩm như thế nào?
- Các đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng ưu chuộng?
- Công ty có lợi thế gì để tạo ra được những đặc tính đó?
Thế nào là vị trí của sản phẩm trên thị trường?
Khi có nhiều sản phẩm cùng loại trên thị trường thì trong quá trình mua,
khách hàng sẽ cân nhắc, so sánh giữa các sản phẩm đó, tức là xếp loại chúng
theo các tiêu thức lợi ích quan trọng mà sản phẩm mang lại cho khách hàng.
Như vậy khách hàng đã định vị sản phẩm. Qua điều tra khách hàng, công ty xây
dựng một bản đồ định vị các sản phẩm hiện hành. Vị trí sản phẩm có tác động
mạnh đến quyết định mua hay không của khách hàng.
Khách hàng định vị sản phẩm như thế nào?
Khách hàng có thể tự định vị sản phẩm thông qua kinh nghiệm khi tiêu
dùng sản phẩm đó hoặc qua ảnh hưởng của bạn bè, đồng nghiệp đã sử dụng. Tuy
nhiên, để chủ động, doanh nghiệp cần phải chủ động tác động đến khách hàng,
giúp họ định vị đúng đắn sản phẩm. Điều này có thể thực hiện thông qua các
chiến lược Marketing-mix.

10
Lợi ích của sản phẩm?
- Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty.
- Thực hiện phương châm bán những thứ khách hàng cần.
Các loại định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm dựa vào các đặc tính của sản phẩm
Đối với một số các sản phẩm, khách hàng mục tiêu có thể quan tâm tới
các đặc trưng lợi ích nào đó mà họ được đáp ứng khi dùng. Chẳng hạn, đó là các
đặc tính như bền, tiết kiệm xăng, giá cả phải chăng đối với xe máy; là trắng
răng, thơm miệng đối với kem đánh răng; là vùng phủ sóng điện thoại di động
rộng, dịch vụ phong phú, tốt...
Muốn định vị theo kiểu này, Công ty phải hiểu được những lợi ích mà
khách hàng mong đợi khi dùng sản phẩm, đồng thời phải hiểu được nhận thức
của khách hàng về các đặc tính đó đối với các sản phẩm cạnh tranh hiện có trên
thị trường.
Định vị sản phẩm thông qua các hình ảnh về khách hàng
Đối với một số các sản phẩm không có sự phân biệt rõ rệt bởi các đặc
tính của nó. Trong trường hợp này người ta gán cho sản phẩm một lối sống, một
hành vi, phong cách cho người sử dụng nó. Thông qua quảng cáo, tuyên truyền
các nhà tiếp thị khắc hoạ vào nhận thức của khách hàng một nhận thức đó về sản
phẩm.
Ví dụ 1: Các loại sản phẩm như Bia, nước khoáng thường khó phân biệt
bởi các đặc tính như màu sắc, mùi vị. Do vậy, công ty quảng cáo bia thông qua
việc xây dựng một hình ảnh về khách hàng mục tiêu mà họ hướng tới. Bia Tiger
xây dựng hình ảnh khách hàng là những người mạnh mẽ, dũng cảm (tất nhiên
công ty có thể kết hợp với việc nâng cao độ cồn của bia). Nước giải khát Pepsi-
Cola lại đề cao khách hàng mục tiêu là giới trẻ muốn khám phá cái mới.

11
Định vị theo đối thủ cạnh tranh
Theo kiểu định vị này, "vị trí" sản phẩm của đối thủ cạnh tranh được lấy để
so sánh với sản phẩm của công ty. Công ty có thể định vị ở vị trí cao hơn, hoặc
thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Khi định vị cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh, công ty cần có các năng lực vượt trội về những mặt nào đó để đối đầu trực
tiếp với các đối thủ cạnh tranh.
Định vị theo chất lượng/giá cả
Hai tiêu thức quan trọng là "chất lượng" và "giá cả" thường được lấy làm
các tiêu thức để tạo ra một vị trí mà khách hàng mong đợi cho sản phẩm của
công ty. Từ 2 biến số chất lượng và giá cả, công ty có thể có các chiến lược định
vị như sau:
 Giá thấp - Chất lượng thấp
 Giá thấp - Chất lượng cao
 Giá cao - Chất lượng cao
Thông thường, chất lượng thấp thì giá thấp, chất lượng cao đi kèm với
giá cao. Nhưng nếu công ty có khả năng thì có thể chọn chiến lược giá thấp chất
lượng cao.
Hai chiến lược định vị sản phẩm
Khi trên thị trường có các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh,
công ty phải định vị sản phẩm của mình trong mối tương quan với các sản phẩm
cạnh tranh đó.
Cạnh tranh trực diện với các sản phẩm hiện có trên thị trường
Khi chọn chiến lược này, công ty phải thuyết phục khách hàng qua các ưu
thế của sản phẩm của công ty so với các sản phẩm cạnh tranh: rẻ hơn, bền hơn,
an toàn hơn, nhanh hơn,…Như vậy công ty đang đối đầu trực tiếp với đối thủ
cạnh tranh.
- Khi công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm có ưu thế hơn hẳn sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

12
- Khi khách hàng có thể nhận biết được ưu thế của sản phẩm của công ty
(các đặc tính ưu việt rõ nét).
- Thị trường đủ rộng để cả hai có chỗ đứng.
Chiếm vị trí mới trên thị trường
Trong trường hợp này, công ty phải tìm được một chỗ trống trên thị trường
để đưa sản phẩm của mình vào đó, tức là phát hiện ra nhu cầu nào đó của thị
trường vẫn chưa được áp đáp ứng. Có thể nêu ra đây các chiến lược sau:
Chiến lược định vị bằng giá cả và chất lượng
Chẳng hạn, khi cân nhắc mua một sản phẩm nào đó, khách hàng thường
quan tâm đến hai đặc tính là chất lượng và giá cả. Có 4 khả năng sau đây khi
xem xét đến 2 biến số này:
 Giá thấp - Chất lượng thấp
 Giá thấp - Chất lượng cao
 Giá cao - chất lượng thấp
 Giá cao - Chất lượng cao
Chiến lược thị trường ngách cũng thuộc loại này, tức là công ty tìm
một“ngạch” nhỏ trên thị trường để tránh đối đầu trực diện với đối thủ mạnh.
Chiến lược định vị liên quan đến thị trường mục tiêu
Công ty có thể định vị lại để thay đổi thị trường mục tiêu cho sản phẩm. Ví
dụ: Do tỷ lệ sinh đẻ thay đổi một số công ty sữa chuyển từ thị trường trẻ em
sang thị trường người cao tuổi.
Sau khi công ty xác định được chiến lược định vị sản phẩm định đưa ra thị
trường họ phảu triển khai xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp để nhắm vào
thị trường mục tiêu. Đây là công cụ Marketing mà công ty chủ động tác động vào
thị trường mục tiêu nhằm hình thành trong nhận thức của khách hàng về sản phẩm
sắp đưa ra thị trường sao cho tương xứng với vị trí mà công ty đã chọn. Muốn vậy
công ty phải phối hợp hài hòa các biến số trong 4 thành tố của Marketing-mix như
chất lượng: giá cả, dịch vụ, phân phối, bao bì, tên gọi, truyền thông,…

13
1.2.4. Các thành phần cơ bản của Marketing-mix
1.2.4.1. Sản phẩm
Khái niệm
Khi nói về sản phẩm, tuỳ theo từng lĩnh vực, người ta có những cách hiểu
rất khác nhau. Thông thường, người ta quy nó về một hình thức tồn tại vật chất
cụ thể. Theo kinh tế học, người ta cho rằng sản phẩm là kết quả của lao động.
Sản phẩm chỉ được tạo ra khi có lao động mà thôi. Tuy nhiên, xét về lĩnh vực
Marketing, khái niệm sản phẩm được mở rộng hơn nhiều.
Theo Philip Kotler, cha đẻ của Marketing hiện đại thì "Sản phẩm là bất kì
cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay là tiêu
dùng nhằm thoả mãn yêu cầu hay ước muốn". (Quản trị Marketing, Philip
Kotler, Nhà xuất bản Thống kê, 1999)
Theo quan điểm này thì sản phẩm là tất cả những vật thể hữu hình và vô
hình. Ngay cả các sản phẩm hữu hình thì cũng bao hàm các yếu tố vô hình trong
sản phẩm đó. Do vậy, sản phẩm có thể là hàng hoá (quần áo, xe máy,…), dịch
vụ (tư vấn, kiểm toán, du lịch…), địa điểm (Vũng Tàu, Thượng Hải…), ý tưởng
kinh doanh (ý tưởng quảng cáo, ý tưởng phần mềm tin học ...)…
Cấu tạo sản phẩm
Đơn vị sản phẩm là một chỉnh thể hoàn chỉnh chứa đựng các yếu tố, đặc
tính, thông tin khác nhau về sản phẩm. Những yếu tố, đặc tính, thông tin đó có
thể chứa đựng các chức năng marketing khác nhau. Thông thường khi tạo ra một
mặt hàng, người ta thường xếp các yếu tố, cấp độ, thông tin đó thành năm cấp
độ khác nhau.
Lợi ích cốt lõi: là lợi ích trong tư duy để trả lời câu hỏi: “Khách hàng thực
sự mua cái gì?”. Đây chính là những giá trị mà nhà kinh doanh sẽ bán ra cho
khách hàng và cũng chính là mục tiêu mà khách hàng theo đuổi, nên khi thiết kế
sản phẩm phải xác định trước tiên cấp độ này. Trong quá trình nghiên cứu khách
hàng, doanh nghiệp phải tìm hiểu để phát hiện ra các khía cạnh lợi ích khác nhau

14
trong nhu cầu của họ để có thể thoả mãn tốt tất cả các nhu cầu này.
Sản phẩm hiện thực: là sản phẩm được thể hiện dưới dạng vật chất mà
khách hàng mua, là những yếu tố phản ánh sự có mặt thực tế của hàng hoá.
Những yếu tố này bao gồm: các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, các đặc tính, bố
cục bên ngoài, tên nhãn hiệu cụ thể, đặc trưng của bao gói... Trên thực tế, khách
hàng sẽ tìm mua những lợi ích cốt lõi thông qua những yếu tố này. Nhờ yếu tố
này mà doanh nghiệp khẳng định được sự hiện diện của mình trên thị trường còn
khách hàng thì phân biệt được hàng hoá của hãng này so với hãng khác.
Sản phẩm mong đợi: là tập hợp những thuộc tính mà khách hàng mong đợi
khi mua sản phẩm. Ngoài lợi ích cốt lõi mà khách hàng mong muốn, khách hàng
còn mong đợi sản phẩm mình lựa chọn có những thuộc tính cải tiến để khắc
phục những nhược điểm mà những sản phẩm tương tự trước đây mắc phải.
Sản phẩm bổ sung: là cấp độ sản phẩm mà tăng thêm vào sản phẩm hiện
thực những lợi ích khác để sản phẩm ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh như:
bảo hành, tư vấn bán hàng, cung cấp các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng,
cấp tín dụng cho khách hàng... Khi mua những lợi ích cơ bản của một hàng hoá,
khách hàng luôn thích mua nó ở mức độ hoàn chỉnh nhất, mức độ hoàn chỉnh
phụ thuộc vào các sản phẩm bổ sung mà doanh nghiệp đó đưa ra. Do đó, các yếu
tố bổ sung đã trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp.
Sản phẩm tiềm năng: là toàn bộ những yếu tố bổ sung và đổi mới của sản
phẩm có thể đạt mức cao nhất trong tương lai. Đây cũng chính là cơ hội để
doanh nghiệp tìm kiếm các phương pháp độc đáo riêng để thoả mãn nhu cầu
khách hàng cũng như để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tương lai.
Do vậy, khi thiết kế sản phẩm trước hết phải xác định những lợi ích cốt lõi, sau
đó gia tăng các cấp độ sản phẩm để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Vòng đời sản phẩm
Vòng đời sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường
được người tiêu dùng biết đến tức là từ khi sản phẩm được thương mại hoá cho

15
đến khi nó ra khỏi thị trường. Diễn biến của chu kì sống của sản phẩm ảnh
hưởng trực tiếp đến khối lượng và doanh thu tiêu thụ của sản phẩm đó. Vòng đời
sản phẩm được xem xét cho từng dòng sản phẩm cụ thể, từng nhóm chủng loại,
thậm chí là cho từng loại nhãn hiệu hàng hoá cụ thể.
Độ dài ngắn của từng vòng đời sản phẩm phụ thuộc vào nhiều vấn đề như
nhu cầu của người tiêu dùng, công dụng và chất lượng của từng sản phẩm, công
nghệ sản xuất ra sản phẩm và sự biến đổi nhanh hay chậm của công nghệ và các
sản phẩm thay thế khác.
Chu kỳ sống của sản phẩm
Đối với từng sản phẩm, nhóm chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá có thể có
số lượng và độ dài hàng hoá khác nhau. Tuy nhiên, xét về mặt lí thuyết, chu kì
sống của sản phẩm có 4 giai đoạn chính như sau, lí thuyết này thường được áp
dụng cho hàng thành phẩm công nghiệp hoặc hàng tiêu dùng có giá trị lớn.
Giai đoạn đầu: Khi mới thâm nhập thị trường, để tạo thuận lợi cho việc
chào bán sản phẩm mới có hiệu quả, người ta thường chú ý đến chiến lược
Marketing và phải bỏ ra một số tiền khá lớn đầu tư vào việc giới thiệu mặt hàng
của mình với thị trường.
Giai đoạn tăng trưởng: Sau khi sản phẩm đã tiếp cận với thị trường và mọi
người đã biết đến sản phẩm, các nhà doanh nghiệp bắt đầu chinh phục vào thị
trường đó mạnh hơn với hy vọng sản phẩm của mình có được sự yêu thích của
khách hàng và hơn nữa nó có thể tồn tại lâu dài trong đoạn thị trường đó.
Giai đoạn bão hoà: đây là lúc mà chiến lược Marketing giúp cho doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu và ước muốn sự đa dạng hoá về sản phẩm của thị
trường. Từ đó công ty có khả năng làm tăng doanh số bán và thâm nhập sâu hơn
vào nhiều đoạn thị trường.
Giai đoạn suy thoái: đây là lúc sản phẩm bán trên thị trường có chiều
hướng chậm lại, do vậy các nhà kinh doanh cần chiến lược giảm giá, khuyến
mại để tăng lượng sản phẩm bán ra và doanh thu cho công ty.

16
Doanh số
Lợi nhuận
Hình 1.1: Các giai đoạn của vòng đời sản phẩm
Doanh số và Lợi nhuận
Giai đoạn đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Thời gian
Mối liên hệ giữa sản phẩm với các yếu tố trong Marketing-mix
Trong 4P của Marketing-mix, sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng
nhất. Khi bắt tay vào tiến hành bất cứ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào,
mỗi doanh nghiệp đều nghĩ đến sản phẩm trước tiên. Nếu không có sản phẩm
hay dịch vụ thì hoạt động kinh doanh không thể bắt đầu. Yếu tố này tạo ra các
yếu tố khác trong hoạt động marketing-mix. Vì vậy doanh nghiệp muốn xây
dựng một kế hoạch marketing-mix hoàn thiện thì họ phải bắt đầu với việc xây
dựng một chính sách sản phẩm hoàn thiện và hiệu quả.
Sản phẩm không chỉ là yếu tố khởi đầu, còn là yếu t quyết định sự tồn tại
và đặc điểm của các yếu tố còn lại. Chất lượng uy tín, nhãn hiệu của sản phẩm
quyết định giá cả của sản phẩm đó. Đương nhiên sản phẩm tốt, uy tín cao và
nhãn hiệu nổi tiếng luôn được định vị giá cao, thậm chí là mức giá rất đặc biệt
chỉ dành riêng cho những đối tượng cụ thể. Mức giá bình dân được quyết định
bởi những sản phẩm hạng trung trong đánh giá của người tiêu dùng. Từ chủng
loại tính chất của sản phẩm doanh nghiệp quyết định kênh phân phối sao cho
thuận lợi nhất và những chương trình xúc tiến hỗn hợp hiệu quả nhất.
Như vậy trên con đường đi đến cái đích thực hiện mục tiêu hiệu quả sản

17
xuất kinh doanh của doanh nghiệp với công cụ là hoạt động marketing-mix thì
sản phẩm là điểm xuất phát quyết định và định hướng cho toàn bộ quãng đường
doanh nghiệp phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu.
1.2.4.2. Giá cả
Khái niệm và vai trò của giá
Giá là một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động Marketing-mix. Giá là
biến số duy nhất tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Các quyết định về giá đều
gắn với kết quả tài chính của doanh nghiệp. Thông tin về giá luôn giữ vai trò
quan trọng trong việc đề xuất các quyết định kinh doanh.
Với người mua, giá là khoản tiền phải trả để sử dụng hay sở hữu sản
phẩmhoặc dịch vụ.
Với người bán, giá là yếu tố quyết định đến nhu cầu của thị trường đối với
sản phẩm đó, do vậy ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, thị phần, doanh thu lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Với hoạt động trao đổi, giá cả được định nghĩa là mối tương quan trao đổi
trên thị trường (Giáo trình Marketing căn bản, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà
xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2006).
Điều này có nghĩa là giá là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong
hoạt động trao đổi. Trao đổi qua giá là trao đổi dựa trên giá trị của những thứ
đem trao đổi nên ta thường phải đánh giá được giá trị của những thứ đem trao
đổi. Nếu tiêu chuẩn của giá trị là lợi ích kinh tế thì sự chấp nhận một mức giá
phụ thuộc rất lớn vào sự xét đoán lợi ích mà các thành viên tham gia trao đổi
đánh giá về mức giá đó.
Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của hàng hoá mà người tiêu
dùng nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Giá cả thể hiện ba đặc trưng:
- Về mặt kinh tế: Giá cả thể hiện cần bao nhiêu tiền để có được hàng hoá.
- Về mặt tâm lý xã hội: Giá cả thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng
hàng hoá.

18
Giá cả thể hiện chất lượng giả định của hàng hoá.
Giá cả quyết định trực tiếp đến lượng cầu. Giả định với mức thu nhập
không thay đổi, giá giảm sẽ thúc đẩy cầu tăng, và ngược lại giá tăng sẽ kéo theo
lượng cầu giảm. Nói cách khác, cầu luôn luôn tỷ lệ nghịch với giá. Giá cả vì thế
có tác động rất mạnh đến khối lượng hàng bán ra, đến doanh thu và lợi nhuận
của doanh nghiệp. Nó là một trong những yếu tố quan trọng quyết định thị phần,
mức sinh lời và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các mục tiêu của chính sách giá cả
Trước khi đưa ra chính sách giá cả, công ty phải quyết định xem mình
muốn đạt được điều gì với từng dòng sản phẩm cụ thể. Một công ty có thể theo
đuổi bất kỳ mục tiêu nào trong số các mục tiêu sau đây (Quản trị Marketing,
Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống kê, 1999):
Đảm bảo tồn tại (Market Survival): Các công ty lấy việc đảm bảo tồn tại là
mục tiêu chính của mình, nếu công ty đang gặp khó khăn trong kinh doanh hay
đang phải đối đầu với sự cạnh tranh quyết liệt. Để duy trì nhà máy hoạt động và
đảm bảo quay vòng hàng tồn kho, doanh nghiệp thường phải cắt giảm giá. Lợi
nhuận lúc này không quan trọng bằng việc đảm bảo sống sót. Nếu giá trang trải
được chi phí biến đổi và một phần chi phí cố định, thì công ty vẫn có thể tiếp tục
hoạt động.
Tăng trưởng doanh thu (Sales Growth): Với mục tiêu tăng trưởng doanh
thu, các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách giá tấn công (Penetration Pricing).
Với chính sách giá này, doanh nghiệp định giá sản phẩm thấp nhằm tăng nhanh doanh
số và chiếm lĩnh thị trường. Nhờ vào lợi thế quy mô, tuy giá của một đơn vị sản phẩm
thấp, nhưng khối lượng hàng bán ra lớn hơn, mức tổng lợi nhuận lớn hơn và chi phí sản
xuất cho một đơn vị sản phẩm sẽ nhỏ hơn. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính
sách giá này trong giai đoạn sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường, khi thị trường xuất
hiện đối thủ mới hay khi doanh nghiệp cần tăng cường thế lực và mở rộng thị phần.
Tăng tối đa lợi nhuận (Maximize Profit): Nhiều công ty cố gắng ấn định giá

19
làm sao để tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Để thực hiện mục tiêu này các doanh
nghiệp thường áp dụng chính sách giá hớt váng (Skimming Pricing). Theo chính
sách này, doanh nghiệp định giá cao tối đa ngay từ khi tung sản phẩm vào thị
trường. Chính sách này nhằm vào những khách hàng ít nhạy cảm về vấn đề giá
cả với niềm tin: giá cao đi đôi với chất lượng tốt. Để thực hiện được chính sách
giá hớt váng, sản phẩm của doanh nghiệp phải thật độc đáo, hoàn toàn mới và
khó bắt chước, thu hút sự quan tâm thích thú đặc biệt của khách hàng. Với chính
sách này, công ty sẽ tăng cường được khả năng sinh lời trong ngắn hạn, trước
khi có đối thủ cạnh tranh nhảy vào thì công ty đã thu được một lợi nhuận tương
đối.
Nâng cao hình ảnh và chất lượng sản phẩm (Quality and Image Enhancement):
Với chiến lược chất lượng cao – giá cao, nhiều công ty luôn duy trì mức giá cao
cho sản phẩm của mình để duy trì hình ảnh về một sản phẩm dẫn đầu. Chiến
lược giá này dựa trên cơ sở niềm tin của một số người: giá cao đồng nghĩa với
danh tiếng, uy tín, chất lượng cao. Ngược lại giá thấp đồng nghĩa với chất lượng
kém, uy tín thấp của các chuyên gia hay dịch vụ.
Cạnh tranh giá cả (Competitive Pricing): Với mục tiêu cạnh tranh bằng
giá, các doanh nghiệp thường hạ giá bán sản phẩm của mình tương đương với
giá của đối thủ cạnh tranh để giữ chân khách hàng hoặc duy trì sản phẩm ở mức
giá thấp để ngăn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị trường. Việc cạnh
tranh về giá thường xảy ra khi các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trường rất giống
nhau, không có sự khác biệt rõ ràng giữa chúng. Cạnh tranh về giá thường dẫn
đến chiến tranh giá cả hay bán phá giá. Đây thường là sự đụng độ khốc liệt giữa
các doanh nghiệp lớn, làm cả hai bên thua lỗ trước khi có thể loại bỏ hẳn đối thủ
cạnh tranh.
Phương pháp định giá
Để đưa ra một mức giá cụ thể, bên cạnh việc xác định rõ mục tiêu chính sách
giá cả, các công ty còn phải lựa chọn một phương pháp định giá. Có những phương

20
pháp định giá cơ bản sau đây (Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê,
1999):
Định giá theo cách cộng lời vào chi phí: Phương pháp định giá sơ đẳng
nhất là cộng thêm vào chi phí sản phẩm một phần phụ giá chuẩn để làm phần
lời. Đây là phương pháp rất phổ biến vì một số nguyên nhân như: đơn giản hoá
được việc định giá, không phải điều chỉnh giá thường xuyên khi nhu cầu biến
đổi, công bằng đối với cả người bán và người mua.
Định giá theo lợi nhuận mục tiêu: Một phương pháp định giá theo chi phí
khác nữa là định giá theo lợi nhuận mục tiêu. Công ty xác định giá trên cơ sở
đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư.
Phương pháp định giá này có ưu điểm giúp doanh nghiệp đạt được lợi
nhuận dự tính, nhưng nó không xem xét đến các yếu tố như giá hiện hành, giá
của đối thủ cạnh tranh. Do đó, khi có những biến động về giá cả trên thị trường,
doanh nghiệp khó có thể phản ứng linh hoạt để giữ vững được thị phần của
mình.
Định giá theo giá trị nhận thức được: Hiện nay, ngày càng có nhiều công
ty xác định giá của mình trên cơ sở giá trị nhận thức được của sản phẩm. Họ
xem nhận thức của người mua về giá trị, chứ không phải chi phí của người bán
là căn cứ quan trọng để định giá. Phương pháp định giá theo giá trị nhận thức
được rất phù hợp với ý tưởng định vị sản phẩm. Vấn đề mấu chốt của phương
pháp định giá này là xác định chính xác nhận thức của thị trường về giá trị của
hàng hoá.
Định giá theo giá trị: Phương pháp định giá theo giá trị không giống
phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được, theo đó các doanh nghiệp tính
giá thấp hơn cho hàng hoá có chất lượng cao. Phương pháp định giá này theo
chủ trương đặc biệt phải đảm bảo giá hời cho người tiêu dùng. Việc định giá
theo giá trị không phải là việc chỉ ấn định giá sản phẩm của mình thấp hơn so
với giá của đối thủ cạnh tranh. Đó còn là việc thay đổi công nghệ sản xuất của

21
công ty để thật sự trở thành người sản xuất với chi phí thấp mà không làm sút
kém chất lượng.
Định giá trong mức giá hiện hành: Khi định giá theo mức giá hiện hành
công ty xác định giá của mình chủ yếu dựa trên cơ sở giá cả của đối thủ cạnh
tranh và ít quan tâm hơn đến chi phí và nhu cầu của mình. Công ty có thể tính
giá của mình bằng, cao hơn hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Phương pháp định giá hiện hành rất phổ biến trong trường hợp khó xác định chi
phí và trong những ngành có một nhóm độc quyền bán một mặt hàng như thép,
giấy hay phân bón. Những công ty nhỏ hơn đi theo người dẫn đầu, họ thay đổi
giá của mình khi giá của người dẫn đầu thị trường thay đổi, chứ không phải là
khi nhu cầu hay chi phí của bản thân thay đổi.
Mối liên hệ giữa giá cả với các yếu tố trong Marketing-mix
Trong Marketing-mix, giá cả là yếu tố được xác định từ sản phẩm. Một sản
phẩm mới hay cũ, có hàm lượng công nghệ nhiều hay ít, đang ở giai đoạn thâm
nhập vào thị trường hay đang trong giai đoạn suy thoái, kiểu dáng thiết kế đẹp hay
xấu, thương hiệu mạnh hay yếu, giá trị sử dụng cao hay thấp… đều tác động đến
giá cả. Mặc dù vẫn có những yếu tố khác tác động ảnh hưởng nhưng tất cả các
yếu tố liên quan đến sản phẩm như trên sẽ là kim chỉ nan để mỗi doanh nghiệp
định giá.
Kênh phân phối và số lượng thành phần trung gian tham gia vào kênh phân
phối là yếu tố được quyết định sau khi doanh nghiệp định giá sản phẩm, nhưng
giá cả lại chịu tác động ngược lại từ phân phối. Nếu công ty sử dụng kênh phân
phối bao quát với sự tham gia của cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ thì mức giá sản
phẩm đến tay người tiêu dùng sẽ cao hơn do chi phí phân phối sản phẩm lớn. Mặt
khác khi lưu thông, trong nội bộ các kênh phân phối, doanh nghiệp đưa ra những
kênh giá khác nhau theo từng thành phần trung gian như giá sỉ luôn thấp hơn giá
lẻ.
Giá cả cũng có mối quan hệ khăng khít với các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ
kinh doanh. Những sản phẩm càng được quảng cáo nhiều được nhiều người biết

22
đến có khả năng định giá càng cao. Hoặc nếu doanh nghiệp có chính sách
khuyến mãi hấp dẫn thì khách hàng và người tiêu dùng luôn được hưởng một
mức giá đặc biệt trong những khoảng thời gian nhất định.
1.2.4.3. Phân phối
Khái niệm phân phối
Phân phối hàng hoá bao gồm toàn bộ các hoạt động để đưa sản phẩm từ tay
người sản xuất đến tay người tiêu dùng (Giáo trình Marketing lý thuyết, Đại học
Ngoại thương, NXB Thống kê, 2001). Hoạt động phân phối đóng vai trò rất quan
trọng vì nó quyết định việc người mua sẽ mua hàng ở đâu và mua hàng như thế
nào.
Vai trò của hoạt động phân phối
Chính sách phân phối có vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến các chính
sách sản phẩm, chính sách giá cả, quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp. Phân phối có
vai trò làm cho cung và cầu ăn khớp nhau, vì sản xuất thường tập trung ở một
vài địa điểm, song người tiêu dùng lại phân tán khắp nơi và họ có những nhu
cầu khác nhau. Và nhờ hoạt động phân phối mà những hàng hoá phù hợp luôn
đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Do đó, hoạt động phân phối hàng hoá của doanh nghiệp thường đảm bảo
bốn yêu cầu: Phân phối đúng hàng; Phân phối đúng nơi; Phân phối đúng thời
gian; Tiết kiệm được chi phí.
Chiến lược phân phối
Khi tiến hành phân phối hàng hoá, các doanh nghiệp không những phải lựa
chọn phương thức phân phối mà còn phải cân nhắc chiến lược phân phối nào có
hiệu quả nhất. Có 3 chiến lược phân phối chủ yếu sau đây (Giáo trình Marketing
lý thuyết, Đại học Ngoại thương, NXB Thống kê, 2001):
Chiến lược phân phối tập trung (chiến lược phân phối mạnh): Doanh
nghiệp tiến hàng các chiến dịch phân phối rầm rộ trên diện rộng, cố gắng đưa
được hàng hoá càng nhiều vào thị trường càng tốt, sử dụng tối đa các thành phần

23
trung gian. Ưu điểm của chiến lược phân phối này là doanh nghiệp đẩy nhanh
được lượng tiêu thụ và vì thế, doanh thu sẽ tăng mạnh nếu chiến dịch thành
công. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là doanh nghiệp phải chi một khoản chi phí
lớn đồng thời khó kiểm soát hoạt động của các kênh phân phối. Chiến lược này
sử dụng cho các mặt hàng và dịch vụ tiêu thụ nhanh như: thực phẩm, dược
phẩm, hoá mỹ phẩm…
Chiến lược phân phối có chọn lọc: Doanh nghiệp xem xét kỹ lưỡng và lựa
chọn các trung gian có năng lực nhất, phù hợp nhất để phục vụ cho hoạt động
phân phối hàng hoá trên một khu vực thị trường. Thực hiện chiến lược này
doanh nghiệp đảm bảo được uy tín của mình với mức kiểm soát lớn hơn và chi
phí thấp hơn so với phân phối mạnh.
Chiến lược phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền đòi hỏi hạn chế một
cách nghiêm ngặt số lượng các trung gian tham gia vào hoạt động phân phối.
Các trung gian được lựa chọn nắm đặc quyền phân phối trên phạm vi một khu
vực thị trường và không được phép bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược
phân phối này thường gặp trong một số ngành như xe hơi, thiết bị và một số mặt
hàng chuyên doanh khác. Ưu điểm của chiến lược này là các trung gian độc
quyền thường rất có năng lực, có uy tín, và làm việc rất hiệu quả.
Tóm lại chiến lược phân phối được coi là chiếc cầu nối giữa người sản xuất
hàng hoá và cung ứng dịch vụ với khách hàng. Một kế hoạch marketing-mix
thành công không thể thiếu một chiến lược phân phối thành công.
Phương thức phân phối
Sản phẩm nói chung được di chuyển chủ yếu qua hai phương thức phân
phối: Phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp. (Giáo trình Marketing lý
thuyết, Đại học Ngoại thương, NXB Thống kê, 2001)
Phân phối trực tiếp: Là phương thức phân phối mà chính doanh nghiệp sản
xuất hàng hoá hay cung cấp dịch vụ tự tiến hành việc đưa sản phẩm tới tay
người tiêu dùng. Các công ty có thể thực hiện phương thức phân phối trực tiếp

24
bằng cách: bán hàng tận nhà, bán hàng qua thư đặt hàng, qua các cửa hàng của
nhà sản xuất, và qua mạng Internet.
Với phương thức phân phối trực tiếp công ty không bị phân chia lợi nhuận, có thể
chủ động trong việc quyết định khối lượng hàng hoá phân phối, phản ứng kịp thời với
các hoạt động trên thị trường. Tuy nhiên, để thực hiện phương thức phân phối trực tiếp
doanh nghiệp phải đầu tư một lượng vốn và nhân lực lớn vào hoạt động phân phối.
Điều này làm phân tán nguồn lực của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào
cũng đủ lớn mạnh để tự mình đầu tư xây dựng một hệ thống phân phối.
Phân phối gián tiếp: Là phương thức phân phối qua các trung gian. Các
nhà phân phối trung gian ở đây có thể là nhà bán buôn, bán lẻ, các đại lý hoặc
các nhà môi giới.
Phương thức phân phối qua trung gian có nhiều ưu điểm như: hạn chế được
rủi ro trong kinh doanh vì đã phân chia bớt rủi ro cho các trung gian, tận dụng
được kinh nghiệm cơ sở hạ tầng, nguồn vốn, kinh nghiệm và các mối quan hệ
sẵn có của các trung gian, nhanh chóng thâm nhập được vào thị trường, tiết kiệm
chi phí cho hoạt động phân phối. Tuy nhiên, phương thức phân phối này cũng có
một số nhược điểm như: lợi nhuận bị chia sẻ, thông tin phản hồi từ thị trường
thiếu cập nhật và kém chính xác, khó kiểm soát hoạt động phân phối…
Cấu trúc kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp một chuỗi các thành phần tham gia vào hoạt
động phân phối. Mức độ tham gia và sự có mặt của các thành phần sẽ tạo nên
các kênh phân phối khác nhau:
Kênh cấp 0: là kênh phân phối hàng hoá trực tiếp bởi vì hàng hoá đi trực
tiếp từ người sản xuất tới tay người tiêu dùng mà không thông qua trung gian
thương mại nào cả. Ưu điểm của phương thức bán hàng trực tiếp là tiết kiệm
được thời gian và chi phí phân phối, độ tin cậy về hàng hoá cao. Cách thức bán
hàng của phương pháp này là thông qua các đơn đặt hàng, bán hàng tận nhà
hoặc bán hàng thông qua các cửa hàng bán lẻ của công ty. Đặc biệt, thông qua

25
Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ
Nhà bán buôn
Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Đại lý
các cửa hàng bán lẻ thì người tiêu dùng có được nhiều sự lựa chọn hơn.
Kênh cấp 1, 2, 3: là các kênh gián tiếp bởi hàng hoá được tới tay người tiêu
dùng thông qua các trung gian thương mại.
- Kênh cấp 1: chỉ thông qua một loại trung gian, thường được sử dụng cho
những mặt hàng chuyên doanh hoặc sản phẩm tươi sống.
- Kênh cấp 2, 3: là kênh đầy đủ, là kênh phân phối hàng hoá phổ biến, giúp
thoả mãn nhu cầu của thị trường lớn, mang tính chuyên môn cao của cả nhà sản
xuất và nhà phân phối.
Trong một số trường hợp doanh nghiệp sử dụng phân phối song song, doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của những người mua khác nhau nhờ việc sử dụng hai
hay nhiều kênh khác nhau cho cùng một sản phẩm. Mục đích của việc sử dụng phối
hợp này nhằm đạt mức bao phủ thị trường nhanh chóng, thoả mãn nhiều nhu cầu của
người mua và tăng lượng hàng hoá được bán ra. Phải mất rất nhiều thời gian mới có
thể xây dựng được hệ thống phân phối hoàn hảo nên có thể coi hệ thống phân phối là
nguồn lực bên ngoài quan trọng của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: Các kênh phân phối
Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3
Nguồn: Giáo trình marketing lí thuyết, Đại học Ngoại Thương, nhà xuất
bản Giáo Dục, 2000.
Người tiêu dùng
Nhà bán lẻ
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ

26
Mối liên hệ của phân phối với các yếu tố trong Marketing-mix
Đặc tính sản phẩm luôn là yếu tố quyết định hệ thống kênh phân phối.
Nếu sản phẩm là loại hàng hoá tiêu dùng nhanh như các sản phẩm chăm sóc cá
nhân và chăm sóc gia đình thì các doanh nghiệp thường chọn hình thức phân
phối rộng rãi để tạo thuận lợi cao nhất cho người tiêu dùng. Những sản phẩm kỹ
thuật có hàm lượng công nghệ cao như máy tính, thiết bị văn phòng… thường
được phân phối tại các đại lý lớn hoặc siêu thị nhằm đảm bảo uy tín sản phẩm.
Bênh cạnh đó, các cửa hiệu cao cấp được đầu tư đặc biệt lại thường là điểm
phân phối cho các thương hiệu sản phẩm thời trang nổi tiếng…
Tuỳ theo chính sách giá mà công ty lựa chọn các kênh phân phối khác
nhau. Thông thường giá sản phẩm đến các đại lý cấp hai, ba… bao giờ cũng cao
hơn giá của các đại lý cấp một. Trong trường hợp đặc biệt, một số mặt hàng
được các doanh nghiệp áp dụng các chính sách trợ giá cho các nhà phân phối
độc quyền cấp một để các đại lý này tự mở rộng hệ thống phân phối tiếp theo
của mình.
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp cũng có ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống phân
phối. Tuỳ theo hình thức các chuỗi cửa hàng với những thương hiệu nổi tiếng
như: MacDonald, KFC, Lipton, Trung Nguyên café… với những phong cách
quảng bá mang dấu ấn riêng về văn hoá doanh nghiệp của từng công ty, cùng
những logo biển hiệu được trang trí chuyên nghiệp và hoành tráng luôn luôn
vươn đến khách hàng và người tiêu dùng thông qua mạng lưới phân phối rộng
khắp và toàn diện.
1.2.4.4. Xúc tiến hỗn hợp
Khái niệm xúc tiến
Marketing hiện đại đòi hỏi không chỉ là việc phát triển sản phẩm tốt, đưa ra
những mức giá hấp dẫn, tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu tiếp cận sản
phẩm mà còn phải truyền thông tin cho khách hàng hiện tại, tiềm năng và công
dụng nói chung. Một câu hỏi đặt ra là phải nói cái gì, nói cho ai, khi nào nói và
nói như thế nào để hoạt động truyền thông đạt hiệu quả.

27
Xúc tiến (truyền thông Marketing) nói chung là một tập hợp các hoạt
động thông tin giao tiếp và xúc tiến bán hàng, hướng tới khách hàng hiện tại và
tiềm năng, kể cả những ai có ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo hiệu quả kinh doanh tối ưu.
(Tập thể tác giả trường Đại học Ngoại thương, Giáo trình Marketing quốc tế,
NXB Lao động và xã hội, 2008)
Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là để thuyết phục khách hàng mua
hàng hoá. Từ đó thúc đẩy quá trình bán hàng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngoài ra, thực hiện các hoạt động xúc tiến
và hỗ trợ kinh doanh cũng là một công cụ hiệu quả để cạnh tranh với các doanh
nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Hiện nay, các công ty thường tổ chức
điều hành một hệ thống xúc tiến hỗn hợp phức tạp, phối hợp nhiều phương pháp
để đạt được hiệu quả tối đa. Các công cụ mà công ty thường xuyên sử dụng là
quảng cáo, quan hệ công chúng và khuyến mại (xúc tiến bán).
Chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp
Các doanh nghiệp thường sử dụng hai chiến lược xúc tiến hỗn hợp sau:
Chiến lược kéo: Chiến lược kéo là chiến lược thu hút, lôi kéo khách hàng
mua sản phẩm của mình. Khách hàng mục tiêu của chiến lược này là người tiêu
dùng cuối cùng. Mục đích của chiến lược này là dùng các công cụ chính sách
xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh tác động trực tiếp tới người tiêu dùng làm cho
người tiêu dùng có ấn tượng, lòng tin vào sản phẩm và tìm đến các thành phần
trung gian của kênh phân phối để mua sản phẩm.
Chiến lược đẩy: Đây là chiến lược mà người sản xuất tìm cách đưa ra một
số lượng hàng hoá tối đa ra thị trường sao cho có hiệu quả nhất. Mục đích của
chiến lược này là xúc tiến kinh doanh với các thành phần trung gian của kênh
phân phối hơn là với người sử dụng cuối cùng. Chiến lược này đặc biệt chú
trọng tới việc tổ chức tốt mạng lưới phân phối, do đó doanh nghiệp thường có
các chính sách động viên các nhà phân phối như bán hàng giảm giá, chịu chi phí
quảng cáo, chi phí đào tạo nhân viên…

28
Chi phí cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp
Đây có thể là một yếu tố chi phối lớn đến sự thành công và hiệu quả của
hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Tuỳ thuộc vào các ngành kinh doanh khác nhau, các
sản phẩm khác nhau thì mức ngân sách dùng cho xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
là khác nhau. Có 4 cách mà các doanh nghiệp thường áp dụng nhưng và mỗi
doanh nghiệp phải dựa vào đặc thù sản phẩm, thực tế công ty, mục tiêu chung
cần đạt được và các yếu tố khác nữa xem áp dụng cách nào là hợp lí nhất:
Xác định theo tỉ lệ % doanh số bán:
Công thức xác định: Chi phí cho xúc tiến hỗn hợp
Doanh số bán dự kiến
Công ty thường lấy doanh số bán ra của năm trước hoặc chu kì kinh doanh
liền kề trước đó để ấn định tỉ lệ này. Phương pháp này có ưu điểm là do tính
phần chi phí dựa trên doanh thu có thể thu được nên các nhà quản lí có thể yên
tâm vì chi phí sẽ luôn ở mức có thể chấp nhận và kiểm soát được. Hơn nữa,
phương pháp này khuyến khích các nhà quản lí ra quyết định trong khuôn khổ
mối quan hệ giữa chi phí, giá bán và lợi nhuận trên mỗi sản phẩm. Phương pháp
này cũng ổn định cạnh tranh nếu các công ty cũng xác định ngân sách dựa trên
doanh số theo một tỉ lệ đã hình thành trong ngành kinh doanh mặt hàng đó. Tuy
nhiên phương pháp này coi kết quả doanh thu là nguyên nhân của mức độ xúc
tiến kinh doanh nên kém linh hoạt, khó tranh thủ được các cơ hội kinh doanh
mới và khó lập kế hoạch xúc tiến trong dài hạn.
Xác định theo đối thủ cạnh tranh: là phương pháp công ty xác định mức
ngân sách của mình ngang bằng với mức ngân sách của đối thủ cạnh tranh trong
ngành trên cùng một khu vực thị trường trong chu kì kinh doanh. Chi phí của cả
ngành sẽ là một con số hợp lí để doanh nghiệp sử dụng, tránh được các cuộc
chiến tranh xúc tiến. Tuy nhiên, mỗi một doanh nghiệp lại có những mục tiêu
kinh doanh khác nhau nên không thể lấy nguyên chi phí của doanh nghiệp khác
để áp dụng cho doanh nghiệp mình mà chỉ nên coi đó là mốc hợp lí để cân nhắc
chi phí của doanh nghiệp mình. Hơn nữa, để biết được mỗi đối thủ cạnh tranh

29
chi bao nhiêu ngân sách cho hoạt động truyền thông cùng thời kì là rất khó khăn.
Xác định dựa vào mục tiêu và nhiệm vụ phải hoàn thành: là phương pháp
mà trước hết phải xác định mục tiêu xúc tiến kinh doanh trước, sau đó đưa ra
con số chi phí tương ứng cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Phương pháp này
sát với thực tế và có cơ sở khoa học hơn. Nhiệm vụ quan trọng là đề ra được
mục tiêu sao cho hợp lí, đảm bảo được các mục tiêu khác của doanh nghiệp.
Phương pháp tuỳ khả năng: là phương pháp mà công ty có khả năng tới
đâu thì quyết định ngân sách giành cho xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh tới đó.
Phương pháp này giải quyết cho doanh nghiệp được vấn đề trước mắt nhưng
trong dài hạn thì việc không xác định đến doanh số bán ra sẽ gây trở ngại cho
việc hình thành chiến lược dài hạn về thị trường của công ty, gây mất ổn định
kinh doanh.
Các công cụ trong xúc tiến hỗn hợp
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp theo quan điểm của Marketing hiện đại bao gồm
8 công cụ chính là quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng, tuyên truyền,
Marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân, sự kiện và triển lãm, Marketing gián tiếp và
truyền thông Marketing. (Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, 1999)
Với mỗi ngành nghề, mỗi kiểu sản phẩm sẽ lại áp dụng những công cụ xúc
tiến đặc thù. Đối với lĩnh vực kinh doang thì thường tập trung vào một số hình
thức xúc tiến như sau:
Quảng cáo
Theo hiệp hội marketing Mĩ: “Quảng cáo là bất cứ loại hình nào của sự
hiện diện không trực tiếp của hàng hóa, dịch vụ hay tư tưởng hành động mà
người ta phải trả tiền để nhận biết quảng cáo”.
Theo Philip Kotler, “Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện không gian
và thời gian để truyền tin định trước về sản phẩm hay thị trường cho người bán lẻ
hoặc người tiêu thụ”. (Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, 1999)

30
Xác định mục tiêu quảng cáo
Xác định ngân sách quảng cáo
Quảng cáo được xem là công cụ xúc tiến hiệu quả, có vai trò thông tin và
thuyết phục người tiêu dùng. Quảng cáo thông tin cho thị trường về các sản
phẩm mới, gợi ý bề công dụng của sản phẩm, thông báo về các hình thức
khuyến mại. Quảng cáo thuyết phục người tiêu dùng thay đổi nhận thức về các
thuộc tính của sản phẩm.
Một trương trình quảng cáo hiệu quả thường được xây dựng qua 5 bước:
Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng một chương trình quảng cáo
Nguồn:https://marketingai.admicro.vn/5-buoc-xay-dung-chien-dich-
quang-cao-hieuqua/
Xúc tiến bán hàng
Xúc tiến bán hay (khuyến mại) là tất cả các biện pháp tác động tức thời
trong ngắn hạn để khuyến khích việc dùng thử hay mua nhiều hơn sản phẩm hay
dịch vụ nhờ cung cấp những lợi ích bổ sung cho khách hàng. Đây là các công cụ
kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối, tiêu dùng đối với một
hoặc một nhóm sản phẩm hàng hoá của công ty một cách trực tiếp và tích cực.
Đánh giá hiệu quả quảng cáo
Lựa chọn phương tiện quảng cáo
Quyết định thông điệp

31
Quan hệ công chúng
Quan hệ công chúng trước kia gọi là tuyên truyền (Publicity). Tuyên truyền
là sự kích thích nhu cầu của con người một cách gián tiếp. Khi sử dụng hoạt
động tuyên truyền, doanh nghiệp không phải trả tiền khi khuyếch trương sản
phẩm, dịch vụ của mình. Với mức độ cao hơn tuyên truyền, quan hệ công chúng
thực hiện các nhiệm vụ sau:
 Trợ giúp cho việc tung sản phẩm mới.
 Hỗ trợ việc định vị lại sản phẩm ở giai đoạn chín muồi.
 Gây ảnh hưởng tới một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể.
 Bảo vệ những sản phẩm đang gặp rắc rối với công chúng.
 Xây dựng hình ảnh về doanh nghiệp.
Hầu hết các công ty lớn đều có phòng quan hệ với công chúng. Nhân viên
của phòng này phải tiếp xúc với nhiều tầng lớp khác nhau như cổ đông, nhân
viên, đại diện các phương tiện thông tin đại chúng. Họ thực hiện những công
việc như: theo dõi thái độ của công chúng, dàn xếp khi có dư luận xấu về sản
phẩm hay công ty, vận động hành lang, soạn thảo các thông cáo báo chí, khắc
phục các khiếu nại hoặc sự cố của khách hàng, cảnh báo về nguy cơ hàng giả…
Công cụ của hoạt động quan hệ với công chúng rất đa dạng và phong phú
như các loại ấn phẩm (báo cáo tổng kết, tạp chí doanh nghiệp, bản tin nội bộ);
các sự kiện văn hoá, thể thao; hội nghị khách hàng; hội thảo chuyên đề; các bài
phát biểu, tài trợ chương trình; hoạt động công ích; phương tiện nhận dạng
(logo, văn phòng phẩm, danh thiệp, đồng phục công ty…). Các công ty cần xác
định rõ mục tiêu marketing của mình để lựa chọn những công cụ quan hệ công
chúng phù hợp.
Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp xuất hiện đầu tiên dưới hình thức gửi thư trực tiếp và
catalog đặt hàng qua bưu điện. Trong những năm gần đây nó có thêm hình thức

32
khác như marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp trên truyền thanh, truyền
hình, mua hàng điện tử, mua hàng bằng máy…Các công cụ marketing rất đa
dạng này đều có một điểm chung là chúng đều được sử dụng để có được những
đơn đặt hàng trực tiếp của các khách hàng mục tiêu hay khách hàng triển vọng.
Marketing trực tiếp mang lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn người bán. Với
người mua hàng, họ có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian, không phải gặp gỡ
nhân viên bán hàng, không gặp nhiều phiền phức trong việc mua hàng…Với
người bán, phương thức này cho phép chọn lọc khách hàng triển vọng kỹ hơn.
Người làm Marketing trực tiếp có thể mua một danh sách địa chỉ, họ tên của bất
kỳ nhóm đối tượng nào. Marketing trực tiếp còn có thể định lịch chính xác hơn
để tiếp cận khách hàng triển vọng đúng lúc. Cuối cùng người làm Marketing
trực tiếp biết được chiến dịch đó có sinh lợi hay không thông qua việc định
lượng phản ứng đáp lại. Với những lợi ích mà Marketing trực tiếp mang lại,
cùng với sự phát triển của các hãng chuyển phát nhanh, các số điện thoại miễn
phí, máy tính, thẻ tín dụng và thái độ sẵn sàng phục vụ 24/24 giờ của người làm
Marketing trực tiếp, hình thức này chắc chắn sẽ phát triển rộng rãi trong tương
lai.
Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân là công cụ xúc tiến hỗ trợ trực tiếp với khách hàng. Nó là
hoạt động truyền thông duy nhất có thể đem lại thông tin phản hồi trực tiếp và
nhanh chóng, giúp doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ trực tiếp với khách
hàng. Đây là phương pháp nói chuyện với một hay nhiều khách hàng để bán hàng.
Chi phí của việc bán hàng này rất cao nên thường sử dụng với hàng có giá trị lớn
hoặc khi cần có sự tin tưởng của khách hàng với sản phẩm. Đối với việc bán hàng
cá nhân thì việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng là hết sức quan trọng. Nhân
viên phải được đào tạo một cách toàn diện từ cử chỉ, lời nói, thái độ, cách ăn mặc
đến những kiến thức chào hàng, giới thiệu hàng, có khả năng phản ứng nhanh với
các tình huống bất ngờ.

33
Mối liên hệ của xúc tiến hỗn hợp trong Marketing-mix
Các sản phẩm khác nhau có chính sách xúc tiến hỗ trợ khác nhau. Giá là
một công cụ phục vụ cho hoạt động xúc tiến hỗ trợ. Khi doanh nghiệp giảm giá,
khuyến mãi mua 2 tặng 1 hoặc mua sản phẩm với mức giá ưu đãi sẽ kích thích
tiêu thụ hiệu quả do người mua cảm thấy mình được lợi khi mua hàng với giá
thấp hơn mức giá thông thường.
Hoạt động phân phối có mối liên hệ rất chặt chẽ với hoạt động xúc tiến
hỗn hợp. Các kênh phân phối, địa điểm trưng bày hàng hoá, cách thức trưng bày
hàng hoá sẽ thu hút chú ý và tạo ấn tượng ban đầu cho khách hàng. Khi một sản
phẩm được trưng bày bắt mắt, tại những vị trí thuận lợi ở từng điểm phân phối
chắc chắn sẽ được tiêu thụ hiệu quả hơn sản phẩm khác.
Tóm lại, Marketing mix gồm 4 yếu tố cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối,
xúc tiến hỗn hợp. Để xây dựng được một kế hoạch Marketing-mix thành công
các doanh nghiệp cần coi trọng cả 4 yếu tố và kết hợp nhuần nhuyễn giữa chúng
với nhau. Ngoài ra các doanh nghiệp phải hiểu rõ đặc thù của lĩnh vực hoạt động
để áp dụng linh hoạt và sáng tạo Marketing mix vào quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
Như vậy, trong chương 1 em đã giới thiệu một vài cơ sở lí luận về
Marketing để từ đó có thể đánh giá thực trang hoạt động Marketing của công ty
TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà trong chương 2. Từ đó nhận ra mặt được
và chưa được của Công ty.

34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX CỦA
CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI SINH HÀ
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà, ban đầu chỉ là 1 xưởng sản
xuất chế tạo nhỏ tại Khu vực Xã Ngọc Hồi, khởi công xây dựng xưởng từ ngày
11/2/2002 và khánh thành vào ngày 5/6/2002. Quy mô ban đầu chỉ là suản xuất
chế tạo: Bánh sao, ắc, bạc, dẫn hướng với hơn 10 công nhân. Qua hơn 2 năm sản
xuất chế tạo tự phát đến ngày 20/8/2004 được chính thức cấp phép hoạt động
sản xuất kinh doanh và đến ngày 30/9/2004 chính thức đi vào hoạt động trên
danh nghĩa là Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà. Với 3 Phân xưởng
sản xuất: bạc, ắc, dẫn hướng, bánh sao và 3 phòng ban: Phòng kinh doanh,
Phòng quản lý phân xưởng, phòng kế toán và một nhà kho chứa sản phẩm,
nguyên liệu sản xuất.
Công ty lấy trên giao dịch quốc tế là: Sinh Ha Tranding and machine
company limited.
Vốn lưu động sau 2 năm hoạt động tự phát là: 3.552.000.000 VNĐ
Tài khoản giao dịch của Ngân hàng Công thương Việt Nam
Địa chỉ: Thôn Ngọc Hồi, Xã Ngọc Hồi, Huyện Thanh Trì, Thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 0988524887 Fax: 04306863454
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà đã trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1 (2004-2008): Đây là khoảng thời gian khai thác công suốt của
thiết bị, đào tạo đội ngũ cán bộ, đảm bảo tự lực điều hành trong mọi khâu sản
xuất kinh doanh từ thiết kế công nghệ đến chế tạo lắp ráp và chuẩn bị kỹ thuật
cho nhưng loạt sản phẩm chế tạo.
Giai đoạn 2 (2009-2012): là giai đoạn ổn định sản xuất, cơ sở sản xuất mở
rộng thêm 1 phân xưởng chế tạo.

35
Đơn vị
lao
động
và tiền
lương
Phòng Kinh doanh
Đơn
vị Đơn Đơn Tổ
quản vị vị chức
lý quản Marke nhân
phân lý kho ting sự
xưởng
Giám đốc
Đơn
vị kỹ
thuật
Giai đoạn 3 (2012- nay): là quá trình mở rộng thêm cơ cấu tổ chức: mở
rộng phòng kinh doanh thêm bộ phận Marketing.
2.1.3. Mục đích và nhiệm vụ của Công ty
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà là một công ty tư nhân,
chuyên sản xuất phụ tùng cho các máy móc công suất lớn như: máy xúc, máy ủi,
máy đào, máy công trình.
Nhiệm vụ chính của công ty bao gồm các ngành nghề và lĩnh vực sau:
Sản xuất, chế tạo phụ tùng của các cỗ máy công suất lớn: Máy xúc, máy ủi, máy
đào,...
Buôn bán các sản phẩm do công ty sản xuất: Bạc, ắc, dẫn hướng,…
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh
Hà
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Nguồn: Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà
Phòng quản lý phân
xưởng và vật tư
Kế
toán
trưởng
Kế
toán
viên
Phòng kế toán

36
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty
Chức năng và trách nhiệm của Giám đốc
 Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công
ty, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn, quyết định tăng
giảm vốn điều lệ.
 Quyết định giải pháp phát triển thị trường và khách hàng.
 Quyết định sửa đổi bổ sung thêm điều lệ của công ty.
 Là người chịu trách nhiệm pháp lý của công ty.
 Bổ nhiệm và cách chức các chức danh trong công ty.
 Các quyền và nhiệm vụ khác được quy định tại điều lệ của công ty, hợp đồng
lao động do giám đốc kí. Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của
pháp luật và quy định của công ty.
Chức năng và nhiệm vụ của phòng Kế toán
Chức năng: Là bộ phận tham mưu giúp giám đốc thực hiện hầu hết toàn bộ
các công tác tài chính, thống kê, thông tin kinh tế, và hoạch toán kinh thế của
Công ty theo đúng quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ
 Quản lý chặt chẽ mọi nguồn vốn, tham mưu cho giám đốc việc sử sụng, huy
động vốn, vay vốn đảm bảo đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty. Thực hiện các biện pháp bảo toàn vốn, đánh gia hiệu quả sử sụng
vốn. Cấp vốn cho cho các phân xưởng theo đúng kế hoạch và tiến độ.
 Tham gia xây dựng phương hướng chiến lược các kế hoạch sản xuất kinh
doanh cho công ty.
 Kiểm tra, giám sát các hoạt động tài chính kế toán của công ty, có trách
nhiệm yêu cầu các đơn vị lập đủ, đúng các chứng từ theo biểu mẫu đã hướng
dẫn mỗi khi chi tiêu hoặc thanh toán.
 Giúp giám đốc soạn thảo và quản lý trực tiếp các Hợp đồng kinh tế. Quản lý

37
các loại tài sản của công ty đồng thời đăng kí đầy đủ vào sổ sách kế toán và
tính đầy đủ khấu hao theo quy định của pháp luật.
 Xác định và phản ánh kịp thời chính xác, đúng chế độ về kết quản kiểm kê
hàng kỳ, chuẩn bị đầy đủ và kịp thời các thủ tục, tài liệu cần thiết cho việc xử
lý thất thoát tài sản của công ty.
 Xây dựng và quản lý các ngân sách hỗ trợ cho các chương trình hoạt động
của công ty: Chương trình đào tạo và nâng cao trình độ của cán bộ, nghiên
cứu và ứng dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển sản phẩm
mới, các hoạt động Marketing ,…
 Thường xuyên phân tích tình hình tài chính, đánh giá khái quát tình hình tài
chính làm cơ sở tài liệu cho phòng kinh doanh đánh giá kết quả, hiệu quả
kinh doanh.
Chức năng và nhiệm vụ của phòng kinh doanh
Chức năng: Là phòng ban trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt
động tiếp thị bán hàng tới khách hàng và các khách hàng tiềm năng của công ty
nhằm đặt hiệu quả doanh số và thị phần.
Nhiệm vụ
 Lập các kế hoạch kinh doanh, tiếp cận thị trường và triển khai thực hiện.
 Thiết lập mối quan hệ trực tiếp đến các xưởng nhỏ lẻ hay công ty lớn trên địa
bản thành phố và các tỉnh lân cận.
 Thực hiện các biện pháp bán hàng nhằm đem lại doanh thu cho công ty.
 Phối hợp với các đơn vị liên quan để đưa sản phẩm tốt nhất đến tay của
khách hàng.
 Giải đắp thắc mắc kiến nghị của khách hàng nếu có.
 Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng nhân sự cho các bộ phận đảm bảo theo
yêu cầu của công ty.
 Tổ chức phối hợp với các bộ phận để đào tạo nhân sự mới hay người lao
động chưa có tay nghề.

38
 Xây dựng chế độ lương thưởng, các biện pháp khuyến khích kích thích người
lao động, thực hiện các chế độ cho người lao động.
 Quản lý việc sử dụng tài sản của công ty, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn vệ
sinh phòng chống cháy nổ cho các phân xưởng, nhà kho và các phòng hành
chính của công ty.
 Tham mưu cho Giám đốc về vấn đề tổ chức hành chính nhân sự của công ty.
 Để thực hiện nhiệm vụ đó, phòng kinh doanh cần nắm bắt một số thông tin
thị trường và hàng hóa được thông qua việc lấy thông tin từ các bộ phận thu
thập được để tham mưu cho Giám đốc nắm bắt tình hình tiêu thụ, phân phối
sản phẩm của công ty về số lượng, đơn giá, chất lượng,... để tìm ra những
hướng đầu tư cho các mặt hàng và thăm dò thị trường mới cho sản phẩm củ
công ty.
 Đối với công ty chuyên về sản xuất các thiết bị cơ khí như Công ty TNHH cơ
khí và thương mại Sinh Hà thì việc chú trọng trong khâu sản xuất là cực kì
quan trọng. Sản phẩm tốt đạt mức độ an toàn và chất lượng cao sẽ kéo theo
sự tin tưởng của khách hàng đặt mua sản phẩm của công ty. Tạo niềm tin lâu
dài cho công ty đối với khách hàng.
Chức năng của phòng Quản lý phân xưởng và vật tư
Chức năng: Chủ yếu giám sát về mặt sản xuất, kỹ thuật của người lao động
và sản phẩm đầu ra của công ty, quản lí và thống kê hàng hóa trong kho để báo
cáo lại với phòng kế toán và phòng kinh doanh.
Nhiệm vụ
 Đối với bộ phận quản lý phân xưởng là giám sát các hoạt động sản xuất sản
phẩm trực tiếp tại các xưởng.
 Giám sát quy trình sản xuất tại các phân xưởng để đảm bảo sai sót là nhỏ nhất.
 Giám sát chất lượng sản phẩm đầu ra và quản lí công nhân trong từng phân
xưởng.
 Nghiên cứu phát triển hoặc cải biến sản phẩm cho công ty để đạt chất lượng
cao hơn.

39
 Quản lý giám sát số lượng hàng hóa trước khi đem đi nhập kho hoặc đi bán
ra thị trường.
 Đối với Quản lý kho: là người giám sát lượng hàng hóa xuất nhập của kho,
giám sát hàng hóa kiểm kể hàng ngày số lượng hàng hóa tồn đọng hay đã
xuất đi bán còn lại trong kho.
 Kiểm kê hàng hóa, viết hóa đơn chứng từ xuất nhập bán theo đúng quy định
của công ty.
 Quản lý đầu vào nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất của các
phân xưởng và báo cáo lại với phòng kế toán để cân đối thu chi.
 Đảm bảo và phòng chống cháy nổ trong kho.
 Phối hợp với các phòng ban còn lại trong công ty để xử lý hàng tồn lâu ngày
hoặc nguyên vật liệu còn tồn trong kho để sản xuất và tiêu thụ tránh hao mòn
và gây thất thoát tài sản cho công ty.
2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH
CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI SINH HÀ
2.3.1. Nghiên cứu thị trường
Trong những năm trở lại đây, việc Việt Nam gia nhập những tổ chức thế
giới như: WTO, ASEAN, APEC, ASEM… đã đem lại cơ hội rất lớn cho các
doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trên cả nước. Công ty TNHH
cơ khí và thương mại Sinh Hà cũng nằm trong những Công ty được hưởng rất
nhiều lợi từ việc hội nhập đó. Đã sản xuất kinh doanh từ năm 2004 cho đến nay,
mặt hàng của Công ty chủ yếu là những sản phâm liên quan đến cơ khí cụ thể là
những chi tiết, phụ tùng thay thế của những chiếc máy xúc, máy ủi.
Qua quá trình khảo sát và đánh giá tiềm năng của thị trường linh kiện, phụ
tùng máy xúc máy ủi Công ty nhận thấy nhu cầu về thay thế linh kiện, phụ tùng
là rất lớn. Cụ thể qua số liệu Công ty đi thu thập về các nguồn cầu như:
Các nguồn cầu hiện nay mà Công ty đã và đang hướng đến
Các nguồn cầu chính của Công ty hiện nay lànhu cầu mua phụ tùng của các

40
xưởng sửa chữa và nhu cầu thay thế đó đến từ hoạt động của các công ty xây
dựng và những doanh nghiệp khai thác khoáng sản tại miền Bắc.
Với các công ty xây dựng
- Đối với doanh nghiệp mới thành lập: Theo số liệu thống kê, tính đến
tháng 10 năm 2016 ở Đồng bằng Sông Hồng có 27.656 doanh nghiệp, Trung du
và miền núi phía Bắc có 3.472 doanh nghiệp mới thành lập (Nguồn: Thông tin
của Bộ kế hoạch và đầu tư Việt Nam). Doanh nghiệp mới mở trong số đó không
ít những doanh nghiệp sẽ xây dựng nhà xưởng, văn phòng, công ty. Để xây
dựng cần sử dụng những thiết bị như máy xúc máy ủi. Và việc hỏng hóc trong
quá trình sử dụng là rất lớn. Để tiếp tục hiệu suất hoạt động thì cần đến những
xưởng sửa chữa để thay thế.
- Đối với nhu cầu nhà ở: Nền kinh tế phát triển, kéo theo thu nhập của
người dân cũng tăng lên, dẫn đến nhu cầu mua nhà tăng 40% trong qúy 2 năm
2017(Nguồn:http://vietnamnet.vn/vn/bat-dong-san/nha-dat-ha-noi-nua-cuoi- 2017-
cung-giam-cau-tang-manh-409682.html) điều này dẫn đến việc các côngty xây
dựng sử dụng máy móc để thi công cũng theo đó mà tăng. Dẫn đến nhucầu sửa
chữa những thiết bị máy móc đó cũng tăng.
Với các doanh nghiệp khai thác khoáng sản
Khu vực miền Bắc hiện nay có trên 200 doanh nghiệp chuyên về khai thác
khoáng sản. Nhu cầu về máy xúc máy ủi là rất lớn, công việc khai thác cũng làm
cho những chiếc máy có bị hỏng hóc và bị ăn mòn nhanh hơn vì vậy nhu cầu
thay thế cũng lớn hơn.
Công ty hiện nay chưa có một chiến lược nghiên cứu thị trường nào cụ thể,
đơn thuần mới dựa trên số liệu thu thập các nguồn cầu từ internet và dựa trên
nhu cầu mua từ các xưởng sửa chữa để thay thế, đồng thời nhận phản hồi trực
tiếp từ các xưởng sửa chữa từ đó tập trung vào hoàn thiện sản phẩm của mình.
Cũng một phần do Giám đốc Công ty đã hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh
kiện, phụ tùng cho máy xúc, máy ủi này gần 20 năm, hiểu rất rõ về sản phẩm
của mình nên việc nghiên cứu thị trường chưa được Công ty chú trọng.

41
2.3.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
2.3.2.1. Phân đoạn thị trường
Trong thời kì công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước như hiện nay, đặc biệt
khi Việt Nam tham gia các tổ chức thế giới như: WTO, ASEAN, APEC,…Là
một thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn sẽ đem lại nhiều thành công trong
tương lại cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư. Thủ tướng chính
phủ cùng các Bộ trưởng đã đem lại những cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp
Việt Nam, tạo điều kiện thuận lơi cho phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp trên cả nước đặc biệt là khu vực miền Bắc với
sự đầu tư rất mạnh của các doanh nghiệp đến từ các nước như: Nhật Bản, Hàn
Quốc, Trung Quốc,...Điều này góp phần rất lớn cho nền kinh tế Việt Nam nói
chung và khu vực miền Bắc nói riêng. Nhận biết được cơ hội này, Công ty
TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà cũng được hưởng lợi rất nhiều. Sản phẩm
chính của Công ty là phụ tùng thay thế máy xúc máy ủi, máy san lấp mặt bằng,
đồng nghĩa với việc nhu cầu sử dụng các thiết bị xây dựng càng cao thì nhu cầu
thay thế phụ tùng càng cao do quá trình hoạt động của các thiết bị đó sẽ bị hỏng
hóc không còn đạt được năng xuất như mong muốn dẫn đến nhu cầu thay thế từ
các xưởng sửa chữa. Đây chính là đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã và đang
tiếp cận. Chính vì vậy Công ty sử dụng các tiêu thức phân đoạn thị trường sau:
- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý: Nằm ở khu vực miền Bắc, cụ thể ở Hà
Nội. Là một trong những khu vực kinh tế trọng điểm của miền Bắc. Điều này tạo
điều kiện rất thuận lợi cho Công ty có thể phẩn phối và bán sản phẩm cho các
khách hàng mục tiêu.
- Phân đoạn thị trường theo tâm lí học: Tiêu thức này không tác động trực
tiếp đến Công ty nhưng nó gián tiếp giúp Công ty rất lớn trong quá trình xúc tiến
bán sản phẩm. Nền kinh tế phát triển không ngừng dẫn đến nhu cầu nhà ở cũng
tăng cao. Nắm bắt được nhu cầu đó, các công ty Bất động sản, địa ốc trên địa
bàn thành phố nói riêng và khu vực miền Bắc nói chung đã xây dựng các tòa nhà
căn hộ, chung cư, văn phòng, hay xây nhà cá nhân. Dẫn đến nhu cầu sử dụng
các thiết bị về xây dựng cũng tăng cao. Chính vì vậy, kéo theo nhu cầu sử dụng

42
Đơn hàng
2017
369
2016 330
2015
288 298
2014
2016
2013 2015
2014
2012 2013
2011
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4
Năm Số lượng đơn hàng
các thiết bị xây dựng tăng làm nhu cầu thay thế cũng tăng giúp Công ty bán
được sản phẩm.
- Lợi ích tìm kiếm: Những sản phẩm của Công ty đem lại giá trị cho khách
hàng bằng chất lượng, giá cả, độ bền và hiệu năng sử dụng.
Qua đây, đoạn thị trường mà Công ty hướng đến chính là nhu cầu thay thế
chi tiết máy, phụ tùng các thiết bị máy xúc, máy ủi của các xưởng sửa chữa máy
xúc máy ủi trên địa bàn thành phố nói riêng và miền Bắc nói chung.
2.3.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà là công ty nhỏ nên tiềm lực
tài chính chưa mạnh. Sau một quá trình khảo sát và đánh giá chiến lược
Marketing của đối thủ cạnh tranh, là những công ty hình thành lâu đời hơn và
tiềm lực tài chính cũng mạnh hơn nên Công ty đã sử dụng chiến lược chuyên
môn hóa thị trường theo đối thủ cạnh tranh. Nhận biết được khả năng tài chính
nên Công ty cũng đang áp dụng thêm tiêu thức tập trung vào đoạn thị trường.
Sau quá trình nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sử dụng tiêu thức chuyên môn
hóa theo thị trường và Công ty cũng đã áp dụng tiêu thức này từ năm 2014 đến
nay. Việc chuyên môn hóa theo thị trường kết hợp với tiêu thức tập trung vào
một đoạn thị trường giúp lượng đơn hàng của Công ty luôn đạt ở mức ổn định.
Biểu đồ 2.1. Lượng đơn hàng trong năm 2013-1016
Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà

43
Nhìn vào biểu đồ ta thấy lượng đơn hàng trong 4 năm từ năm 2013 và 2016
của Công ty luôn ở mức tăng ổn định. Điều này chứng tỏ là phương pháp lựa
chọn thị trường mục tiêu và tiếp cận khách hàng của Công ty bước đầu đã đạt
được hiệu quả tuy chưa cao nhưng đã nhìn thấy sự tăng trưởng của doanh số bán
hàng qua các năm.
2.3.3. Định vị sản phẩm
Sản phẩm của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà là sản xuất và
bán ra là phụ tùng, chi tiết các máy công suất lớn như máy xúc, máy ủi.
Để sản phẩm có chỗ đứng trên thị trường Công ty áp dụng chiến lược giá
thấp – chất lượng cao, khi đầu tư công nghệ mới vào hoạt động sản xuất. Mua
máy móc hiện đại, nâng cao trình độ tay nghề của thợ để sản phẩm chất lượng,
sai số ở mức nhỏ nhất và độ bền cao hơn. Đây là cách Công ty định vị sản phẩm
của mình trước sức ép từ các đối thủ. Vì nhận thấy mình sinh sau đẻ muộn hơn
so với những đối thủ cạnh tranh. Về tiềm lực tài chính, về mức độ tín nhiệm và
cả danh tiếng đều thua đối thủ cạnh tranh, Công ty chọn cách hoàn thiện và nâng
cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng được đoạn thị trường mà Công ty đã lựa
chọn.
Thỏa mãn được đoạn thị trường đóvà gia tăng doanh số bán hàng chính là
thành công bước đầu cho sự phát triển của Công ty.
2.3.4. Thực trang Marketing- mix của Công ty TNHH cơ khí và thương mại
Sinh Hà
2.3.4.1. Sản phẩm
Do tính đặc thù của sản phẩm là mặt hàng chỉ dùng cho công nghiệp
chuyên về máy xúc, máy ủi nên công ty chú trọng đặc biệt vào khâu sản xuất.
Công ty đã cố gắng đầu tư từ năm 2013-2016 một số thiết bị và máy móc hiện
đại, dây chuyền sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt tính thủ
công trong sản xuất như những năm trước để nâng cao chết lượng sản phẩm.

44
Đặc thù sản phẩm
Những chiếc máy xúc, máy ủi chạy bằng xích là những chiếc máy có công
suất và hiệu năng sử dụng rất lớn. Bộ xích đóng vai trò rất quan trọng trong quá
trình vân hành của nhưng chiếc máy đó. Nó giúp cho chiếc máy giữ được thăng
bằng, bám dính lấy địa hình để cho các bộ phận khác vận hành một cách chắc chắn
hơn. Đây cũng chính là “khách hàng” chính của Công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà. Cấu tạo của bộ xích có rất nhiều chi tiết. Công ty đã chọn những chi
tiết đó làm sản phẩm chính. (Nguồn: Nội bộ công ty TNHH cơ khí và thương mại
Sinh Hà).
Lợi ích cốt lõi: Chất lượng sản phẩm, độ bền của sản phẩm, hiệu năng sử
dụng, độ sai số của sản phẩm là những yếu tố quan trọng để khách hàng chọn
mua sản phẩm đó hay không. Chính từ những nhu cầu đó của khách hàng để
Công ty sản xuất sản phẩm.
Sản phẩm hiện thực: Là những gì mà khách hàng nhìn thấy. Sản phẩm có
được quyết định mua hay không thì hình thức của sản phẩm cũng chiếm một vai
trò vô cùng quan trọng. Ngoài lợi ích cốt lõi khách hàng mong muốn thì hình
thức phải bắt mắt. Vì tính đặc thù của sản phẩm là sắt và thép nên trong quá
trình lưu kho hoặc vân chuyển sẽ không tránh được xước, biến dạng hoặc bị ăn
mòn. Chính vì thế để nhận được sự tín nhiệm và yên tâm của khách hàng. Khâu
bảo quản lưu kho và vân chuyển được Công ty rất chú trọng để vừa giúp Công
ty không bị hao mòn tài sản vừa đem lại cảm giác tốt cho khách hàng.
Sản phẩm mong đợi cải tiến: Với những sản phẩm bằng sắt thép như Bạc,
ắc, Gale, dẫn hướng, bánh sao của Công ty hiện nay thì chất lượng, độ bền và
hiệu năng sử dụng là những cái mà Công ty đang nghiên cứu để đưa ra những
sản phẩm mới thêm những tính năng mới đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi ngày càng
cao của khách hàng.
Sản phẩm bổ sung: Hiện nay Công ty không có một sản phẩm bổ sung.
Sản phẩm tiềm năng: Công ty hiện nay cũng chưa có hướng để nghiên

45
cứu thêm sản phẩm tiềm năng nào khác ngoài những sản phẩm đã và đang sản
xuất.
Các sản phẩm chính của Công ty
- Bạc và ắc: Là chi tiết nhỏ liên kết với nhau trong cấu tạo bộ xích của
những chiếc máy xúc, máy ủi cỡ lớn từ PC200 trở lên sử dụng chủ yếu là loại
bánh xích thay vì dùng bánh lốp cao su như những chiếc máy xúc cỡ nhỏ. Đây là
chính là bộ phân để liên kết nhứng lá xích lại với nhau trên một dải xích dài.
Thường những chiếc máy từ PC200 trở lên sẽ sử dụng 96 đến 104 lá xích tương
đương với 96 đến 104 bộ bạc, ắc.
- Dẫn hướng: Là bộ phận trong trục dẫn hướng của những chiếc máy xúc,
máy ủi sử dụng xích hiện nay. Truyền lệnh từ khoang lái đến quả dẫn hướng để
giúp những chiếc máy nặng cả tấn đến vài tấn di chuyển theo đúng hướng mong
muốn. Mỗi chiếc máy sử dụng 4 quả dẫn hưỡng ở 4 đầu của 2 dải xích.
- Gale: Là bộ phận đỡ cho cho dải xích dài trên những chiếc máy xúc, máy
ủi. Thường mỗi chiếc sử dụng 6 quả gale để đỡ cho bộ xích nặng cả vài trăm cân
trên trục chuyển động.
- Bánh sao: Đây là bộ phân quan trọng giúp truyền lực kéo từ khoang động
cơ đến trục xích giúp chiếc máy nặng vài tấn có thể di chuyển được. Thường
mỗi chiếc máy dùng xích sẽ có 4 bánh sao dẫn động cho chiếc máy.
Trên đây hoàn toàn là những sản phẩm mang tính đặc thù được chế tạo từ
sắt và thép chỉ chuyên dùng cho một đối tượng chính là những chiếc máy xúc,
máy ủi sử dụng bánh xích.
Chiến lược sản phẩm của Công ty
Trong nền kinh tế thị trường cùng với tiến trình công nghiệp hóa hiện đại
hóa đất nước như hiện nay. Để duy trì và tồn tại được thì các doanh nghiệp nói
chung và Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà nói riêng cũng phải tìm
cho mình một hướng đi riêng phù hợp với hoàn cảnh, tiềm lực tài chính, nhân

46
sự, công nghệ kỹ thuật của Công ty. Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ
trên thị trường hiện nay Công ty cũng đã tìm ra một hướng đi riêng đó là “Chiến
lược về dòng sản phẩm”, sản phẩm chủ yếu của công ty là các thiết bị phụ tùng,
các linh kiện của máy xúc và máy ủi. Nhằm phân chia bớt rủi ro, nên công ty đã
đầu tư thêm các thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho sản xuất, đồng thời cũng
đào tạo đội ngũ kĩ thuật và công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề để từ đó
chất lượng của sản phẩm cũng được tăng theo. Tập trung vào những sản phẩm
chủ lực của công ty như: bạc, ắc, dẫn hướng, bánh sao,...là những sản phẩm
mang lại nguồn thu chính cho công ty hiện nay. Cũng phù hợp với thị trường
mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến trong thời gian qua.
Vòng đời sản phẩm
Hiện nay, những sản phẩm phụ tùng như: bạc, ắc, gale, dẫn hướng,… của
các thiết bị máy xúc, máy ủi đang chưa có sản phẩm nào thay thế. Ngoài thị
trường máy lốp, thì thị trường máy xích vẫn chiếm một tỷ trọng vô cùng lớn.
Chính vì thế, khi xem xét về dòng đời sản phẩm hiện nay của Công ty nói riêng
và thị trường sản xuất hàng phụ tùng nói chung nhận thấy đây mới chỉ là giai
đoạn 2 của chu trình. Sự tăng trưởng này còn diễn ra trong ít nhất 5 năm nữa khi
sản phẩm thay thế cho những chiếc máy xúc, máy ủi hiện nay vẫn chưa có kéo
theo đó về những mặt hàng phụ tùng thay thế cũng tồn tại được.
2.3.4.2. Giá cả
Trong Marketing thì giá là biến số duy nhất mang đến thu nhập, nó thể
hiện sự cạnh tranh để có được lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền của doanh
nghiệp, một chiến lược giá đúng đắn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có thể chiếm
lĩnh thịtrường.
Qua gần 14 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH cơ khí và
thương mại Sinh Hà cũng ít nhiều có chỗ đứng trên thi trường ngành sản xuất
linh kiện máy xúc máy ủi. Trong những năm đầu khi mới gia nhập thị trường.
Công ty có mục tiêu chiến lược về giá là tăng trưởng doanh thu. Khi mới bắt đầu

47
thâm nhập thị trường, Công ty chọn mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và thu
hút sự chú ý của khách hàng bằng chất lượng, bằng mẫu mã và cả về giá, cho
nên những năm đầu tuy lợi nhuận của công ty chưa cao nhưng bù lại Công ty lại
tìm kiếm được lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng từ chiến lược giá đó.
Bảng 2.1: Bảng so sánh về giá của công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà và công ty TNHH cơ khí và thương mại Chúc Ngân năm 2012
Đơn vị: VNĐ
Nguồn: Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà và Chúc Ngân
Bảng so sánh bên trên là bảng so sánh số liệu của hai công ty. Đây là
bảng số liệu về giá của 2 công ty trong năm 2012 đã có những sự khác biệt nhất
định cả về giá. Sự chệnh lệch cũng không có quá nhiều đối với những chi tiết
lớn giao động trong khoảng từ 250.000 đến 300.000 đồng. Đối với những chi
tiết nhỏ giao động từ 5000 đến 15.000 đồng. Một phần cũng do công ty có vị trí
địa lý khá thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm nên giá có thể rẻ hơn đối thủ
cạnh tranh nhưng so với những công cụ máy móc thiết bị và cả con người mà họ
đang sở hữu thì Công ty cần cố gắng nhiều trong thời gian tới nếu muốn duy trì
và sử dụng lợi thế để đứng vững trên thị trường.
Cho đến những năm trở lại đây từ năm 2013 đến nay, Công ty đã thay
đổi chiến lược giá là cạnh tranh giá cả với các đối thủ của mình. Cũng đã trải
Các mặt hàng chính Đơn vị
Giá
Công ty Sinh Hà Công ty Chúc Ngân
Bạc Cái 120.000 130.000
Ắc Cái 60.000 65.000
Dẫn hướng Chiếc 4.400.000 4.650.000
Gale Quả 3.200.000 3.500.000
Bánh sao Chiếc 3.500.000 3.700.000

48
qua 14 năm hình thành và phát triển, Công ty cũng đã ảnh hưởng đến đến thị
trường và nhận được sự tín nhiệm của khách hàng, để thực hiện mục tiêu tăng
trưởng lợi nhuận khi đã có chỗ đứng trên thị trường Công ty tăng giá sản phẩm ở
mức ngang bằng hoặc thấp hơn một chút với các đối thủ cạnh tranh cùng phân
khúc. Hiệu quả đem lại bước đầu đã thấy với những gì mà Công ty mong muốn.
Doanh số từ năm 2014 đến năm 2015 đã tăng 8,65% và đến năm 2016 tăng thêm
7,99% so với tổng lợi nhuận của năm 2015. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng nhẹ
năm 2014 đạt 1,019,426,160 đồng đến năm 2015 đã tăng lên đạt 1,178,405,600
đồng và năm 2016 đạt 1,474,888,800 đồng. Trung bình mỗi năm lợi nhuận sau
thuế tăng (Phụ lục: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2013 đến năm
2016). Điều này chứng tỏ chiến lược giá mà Công ty đang áp dụng bước đầu đã
đạt được hiệu quả nhất định.
Cơ sở định giá của công ty dựa trên các yếu tố sau
Định giá dựa theo đối thủ cạnh tranh: Hiện nay việc định giá của Công
ty có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh và doanh
thu. Nó chịu sức ép rất lớn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như:
Tính cạnh tranh của thị trường: Trong môi trường kinh doanh khắc
nghiệt như hiện nay, giữa thời kì hội nhập của cả nước, Công ty phải đứng trước
các quyết định về giá cực kì khó khăn để vừa có thể tồn tại trên thị trường, vừa
có thể chi trả cho các khoản chi phí của công ty và đạt được lợi nhuận. Đồng
thời nó phải là mức giá phù hợp để để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.
Nhu cầu thị trường: Việc là công ty vào sau trong lĩnh vực sản xuất linh
kiện, phụ tùng nên để cạnh tranh trên thị trường trước các đối thủ cạnh tranh có
trình độ và tuổi đời lâu hơn là một điều vô cùng khó khăn. Chính vì điều đó để
có thể vừa cạnh tranh vừa tồn tại được thì công ty cần cần nhắc và đưa ra một
mức giá phù hợp với các khách hàng mục tiêu. Thông qua những yếu tố bên
trong và bên ngoài thì công ty đã đưa ra quyết định định giá theo đối thủ cạnh
tranh và định giá theo giá thị trường. Công ty tập trung nghiên cứu giá của đối
thủ cạnh tranh, có thể đưa ra một mức giá cao hơn một chút nhưng tăng triết

49
khấu thương mại để đảm bảo mức giá cuối cùng vẫn thấp hơn đối thủ cạnh
tranh.
Các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty là những đối thủ có tuổi đời
lâu như Công ty TNHH cơ khí và thương mại Chúc Ngân, Công ty TNHH cơ
khí và thương mại Minh Khang,... là những công ty có chung mặt hàng sản xuất
giống như của Công ty.
Nắm bắt được các đối thủ cạnh tranh, công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà đã có những kế hoạch về giá của riêng mình.
Định giá theo triết khấu: Dựa trên cơ sở vật chất, điện nước, số lượng
nhân viên của công ty và quan trọng nhất là nhập nguyên liệu đầu vào của Công
ty,...ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của giá thành sản phẩm.
Từ những đặc điểm trên, công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà
đã xác định mức giá cạnh tranh và so với đối thủ. Ngoài ra Công ty còn dựa vào
mức giá thị trên thị trường để định giá cho sản phẩm của công ty.
2.3.4.3. Phân phối
Phân phối được hiểu là một quá trình vân chuyển từ nhà sản xuất đến tay
người tiêu dùng biểu hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau.
Hiện nay, Công ty cũng chưa có một chiến lược phân phối nào cụ thể.
Khách hàng mua sản phẩm của Công tychính là các xưởng sửa chữa.
Khách hàng này sẽ đặt hàng trực tiếp qua phòng kinh doanh của Công ty hoặc
đến Công ty để đặt. Sau khi kí hợp đồng mua bán khách hàng sẽ được vận
chuyển sản phẩm miễn phí bằng xe tải từ 1 đến 5 tấn của của Công ty trong bán
kính 100km. Xa hơn 100km khách sẽ chịu phí vận chuyển thêm 5000đ/km. Sau
khi nhận được hàng khách hàng có thể thanh toán trực tiếp cho nhân viên giao
hàng của Công ty hoặc chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng.
Hình thức phân phối hiện nay của Công ty là phân phối trực tiếp. Chỉ có
một kênh duy nhất là từ nhà sản xuất đến tay khách hàng không qua một kênh
trung gian nào khác.

50
2.3.4.3. Xúc tiến hỗn hợp
Hiện nay, Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà chưa có một
chiến lước về xúc tiến nào cụ thể. Do thời gian hình thành và phát triển của công
ty cũng được một thời gian nên lượng khách hàng trung thành của công ty cũng
ở mức khá. Thường khách hàng gọi điện trực tiếp đến công ty để đặt hàng hoặc
đến trực tiếp công ty để đặt. Ngoài ra công ty cũng cử nhân viên kinh doanh đến
và gặp trực tiếp khách hàng để tư vấn và kí kết hợp đồng mua bán. Do chủ yếu
là khách hàng trung thành và khách hàng lâu năm của công ty nên Công ty
không cần truyền thông nhiều về sản phẩm vì đã nhận được sự tín nhiệm của
khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lí.
Công cụ xúc tiến hiện nay mà Công ty đang sử dụng là Marketing trực
tiếp và bán hàng cá nhân. Nhân viên kinh doanh của Công ty gửi hình mẫu,
thông số kỹ thuật của sản phẩm và bảng giá được cập nhật liên tục qua thư điện
tử email, gọi điện thoại cho khách hàng vì hầu hết đều là khách hàng trung thành
đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ lâu năm của Công ty.
Đối với khách hàng mới (Khách hàng tiềm năng) là bạn hoặc đối tác của
các khách hành trung thành đã giới thiệu sản phẩm của Công ty sử dụng hình
thức Marketing trực tiếp. Khách hàng gọi điện để tham khảo bảng giá sản phẩm
dịch vụ của Công ty. Sau đó nhân viên kinh doanh sẽ gửi thư điện tử về mẫu mã,
những thông số kĩ thuật của sản phẩm cho khách hàng và sau khi xem xét cùng
tư vấn của nhân viên kinh doanh, khách hàng có thể chốt đơn số lượng sản phẩm
cần muamà họ mong muốn nếu ở xa. Nhiên viên kinh doanh sẽ soạn thảo hợp
đồng và gửi đến cho khách hàng bằng fax hoặc thư điện tử. Đối với khách hàng
trong địa bàn thành phố Công ty sẽ soạn thảo hợp đồng và cử nhân viên kinh
doanh đến gặp trực tiếp khách hàng để kí kết hoặc khách hàng có thể qua văn
phòng của Công ty để kí hợp đồng mua bán.
Mặc dù lượng khách hàng có biến động nhưng vẫn ở mức có thể chấp
nhận được. Tuy nhiên với hình thức xúc tiến hỗn hợp mới chỉ dừng lại ở hình

51
thức chính là Marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân như hiện nay của Công ty
khó có thể cạnh tranh lâu dài với những đối thủ cạnh trạnh về cả chất lượng sản
phẩm lẫn thương hiệu trên thị trường.
2.4. Đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động Marketing tại Công ty
Dù là bất kì Công ty lớn hay nhỏ đều cần có hoạt động Marketing của
riêng mình. Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà cũng có một hệ thống
hoạt động Marketing riêng của mình. Hoạt động Marketing có hiệu quả đến đâu
đi chăng nữa thì đều có những mặt đạt được và những điềm còn hạn chế cần
khắc phục vì mục tiêu cuối cùng là gia tăng lợi nhuận. Đối với Công ty, hệ
thống Marketing mới được quan tâm từ năm 2014 nên việc hoạt động Marketing
chưa đem lại hiệu quả cao cũng là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên không thể
không kể đến những mặt đã đạt được từ khi hoạt động Marketing này được áp
dụng vào Công ty.
2.4.1. Mặt được
Về nghiên cứu thị trường: Công ty đã tiến hành khảo sát và đánh giá được
nguồn cầu từ thị trường, nhu cầu của khách hàng và tiếp ý kiến của khách hàng,
đồng thời nhận ra được điểm mạnh điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh
tranh để có hướng đi đúng đắn là tập trung vào chất lượng sản phẩm tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty. Công ty đã bước đầu xác định được rõ
mục tiêu của mình chính là thị trường phụ tùng thay thế cho những thiết bị máy
xúc, máy ủi, đây là một thị trường rất tiềm năng, hứa hẹn sẽ tồn tại và đem lại
lợi nhuận lâu dài cho Công ty trong nhiều năm tới.
Về đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Lựa chọnđoạn thị
trường mà Công ty chọn khá tốt. Dựa trên vị trí địa lý, nhu cầu sử dụng, là lợi
ích tìm kiếm của khách hàng mà sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Công ty đã xác định được tiêu thức lựa chọn đoạn thị trường phù hợp để từ đó
xác định được thị trường mục tiêu của mình là những cơ sở, xưởng sản sửa chữa
máy xúc, máy ủi, dựa trên nhu cầu của khách hàng. Công ty đã áp dụng những

52
tiêu thức phù hợp để tiếp cận và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bước đầu
cũng đem lại hiệu quả nhất định về mặt doanh số.
Về định vị sản phẩm: Công ty đã nhìn nhận được điểm mạnh và điểm yếu
của mình. Áp dụng đúng chiến lược định vị giá thấp- chất lượng cao. Từ đó
nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty. Công ty xác định không thể cạnh tranh
được về giá thì sẽ cạnh tranh về chất lượngbằng cách hoàn thiện sản phẩm của
mình để tăng năng lực cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu và gia tăng sự tín nhiệm
của khách hàng.
Về hoạt động Marketing-mix của Công ty:
- Sản phẩm: Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà đã áp dụng
chiến lược về dòng sản phẩm. Với những mặt hàng chủ yếu là linh kiện phụ tùng
thay thế của máy xúc, máy ủi như: Bạc, ắc, gale, dẫn hướng,…với sự đầu tư về
trang thiết bị phục vụ sản xuất và gia tăng trình độ tay nghề của cán bộ công,
nhân viên trong Công ty. Bước đầu đã đạt được hiệu quả, khi số lượng đơn hàng
và lợi nhuận của Công ty qua các năm từ 2013 đến 2016 đều tăng.
- Giá cả: Giá cả của Công ty về sản phẩm cũng tương đối hợp lý. Dựa trên
những đặc điểm, tính chất của sản phẩm, lợi thế cạnh tranh của Công ty so với
đối thủ và giá mặt bằng chung trên thị trường mà Công ty đã định giá cho sản
phẩm của mình rất phù hợp. Nhìn vào báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty
ta có thể thấy từ năm 2013 đến năm 2016 lợi nhuận đều tăng lên.
- Phân phối: Công ty sử dụng phương thức phân phối trực tiếp không sử
dụng kênh trung gian phân phối nào. Điều này giúp Công ty tiết kiệm chi phí và
tối đa hóa lợi nhuận khi không phải triết khấu cho kênh trung gian.
- Xúc tiến hỗn hợp: Chính sách và công cụ xúc tiến hiện nay của Công ty là
Marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân. Do khách hàng hiện tại của Công ty
chủ yếu là khách hàng trung thành đã sử dụng sản phẩm của Công ty nên việc
Marketing trực tiếp giúp tiết kiệm thời gian, chi phí quảng bá, giới thiệu và tư
vấn về sản phẩm. Điều này cũng giúp tối ưu hóa lợi nhuận cho Công ty.

53
2.4.2. Mặt chưa được
Bên cạnh những mặt đã đạt được trong những năm vừa qua, Công ty
TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà vẫn còn gặp một số vấn đề cần khắc phục
và giải quyết trong thời gian sớm nhất. Đó là:
Về sản phẩm: Sản phẩm của Công ty bằng sắt và thép cho nên độ bền của
sản phẩm sẽ không cao, dựa trên những lợi ích cốt lõi công ty nên có biện pháp
cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm trong thời gian sớm nhất để tăng
cường tính cạnh tranh sản phẩm trên thị trường hiện nay. Việc tìm ra được
những cái mới trong việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giúp Công
ty có lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ của mình. Đồng thời nó cũng giúp
cho Công ty ngày càng thể hiện được bản lĩnh và chỗ đứng trên thị trường nhờ
những sản phẩm chất lượng mặc dù là công ty sinh sau để muộn trong thị trường
phụ tùng máy xúc, máy ủi.
Về giá cả: Giá cả của Công ty vẫn còn một số vấn đề bất cập. Công ty
không linh hoạt trong việc đinh giá sản phẩm của mình. Đánh giá trên chất
lượng, tính năng, độ bền, hiệu năng sử dụng sản phẩm của Công ty không hề
thua kém so với đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc thậm chí có đôi chút nhỉnh
hơn do Công ty rất chú trọng vào khâu sản xuất. Nhưng Công ty lại luôn để mức
giá sản phẩm của mình thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.Điều này khiến Công
ty không thể bứt phá trong doanh số bán hàng. Dẫn đến lợi nhuận có tăng nhưng
chưa vẫn chưa đạt mục tiêu đề ra của Công ty.
Về phân phối: Hệ thống phân phối của Công ty còn khá nhiều bất cập. Tuy
hình thức phân phối hiện tại đã tối ưu hóa lợi nhuận nhưng để mở rộng hoạt
động sản xuất kinh doanh gia tăng lợi nhuận thì hệ thống kênh cần mở rộng
thêm các kênh trung gian để phân phối sản phẩm. Công ty cũng chưa có một
chiến lược phân phối cụ thể. Để thực hiện phương thức phân phối trực tiếp Công
ty đã phải đầu tư một lượng vốn và nhân lực lớn vào hoạt động bán hàng. Điều
này làm phân tán nguồn lực của Công ty và không phải công ty nào cũng đủ lớn

54
mạnh để tự mình đầu tư xây dựng một hệ thống phân phối.Do kênh phân phối
còn hạn chế nên việc đưa sản phẩm đến với khách hàng tốn rất nhiều thời gianvà
chi phí. Điều này làm cho Công ty không thể gia tăng sản lượng hàng bán một
cách mạnh mẽ trong khi hàng tồn kho và công suất sản xuất của máy móc thì
vẫn dư thừa.
Xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty cũng còn rất sơ
sài, mới chỉ sử dụng công cụ Marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân khiến cho số
lượng khách hàng mới, những khách hàng tiềm năng tiếp cận sản phẩm của Công
ty còn hạn chế rất nhiều. Điều này cũng là nguyên nhân gây ra tình trạng thừa hàng
của Công ty. Khi sản xuất quá nhiều mà không tiêu thụ được chứng tỏ hệ thống xúc
tiến hỗn hợp còn nhiều bất cập. Đồng nghĩa với việc hao mòn tài sản cố định sẽ
tăng khiến lợi nhuận và doanh thu của Công ty sẽ bị giảm trong thời gian tới.
Trên đây là những đánh giá chung nhất về hoạt động Marketing của Công
ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà, có nhiều thành tựu nhưng song song
vẫn còn rất nhiều những hạn chế và thiếu sót cần khắc phục. Hơn nữa, với tình
hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc đưa ra các giải pháp để
khắc phục những điểm còn tồn tại và hoàn thiện các hoạt động Marketing là hết
sức quan trọng. Chương 3 của khoá luận sẽ đi sâu nghiên cứu về vấn đề này.

55
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ
THƯƠNG MẠI SINH HÀ
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh
Công ty hướng tới tăng trưởng bề vững, lâu dài, có lợi nhuận như kế
hoạch đã đặt ra. Trở thành Công ty đứng đầu về sản xuất linh kiện, phụ tùng cho
máy xúc, máy ủi tại khu vực miền Bắc. Ngoài lợi nhuận, Công ty còn hướng tới
mục tiêu gia tăng giá trị cho khách hàng và công, nhân viên của Công ty. Mục
tiêu xã hội của Công ty là tạo nhiều việc làm hơn cho những người thất nghiệp,
bồi dưỡng và đào tạo tay nghề cho công nhân viên.
3.1.2. Tiếp tục phát triển và tung ra những sản phẩm mới
Trong những năm trở lại đây, Giám đốc Công ty TNHH cơ khí và
thương mại Sinh Hà, bà Phạm Thị Hà đã khẳng định: “Công ty sẽ không ngừng
nâng cao chất lượng của sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của thị trường”. Trong thời gian tới, Công ty sẽ tung ra sản phẩm
mới là lá xích mà Công ty đã cử cán bộ phòng kĩ thuật đi sang Nhật Bản để học
hỏi kỹ thuật và công nghệ sản xuất. Vẫn áp dụng chiến lược “Dòng sản phẩm”,
Công ty muốn tập trung vào phát triển mảng phụ tùng, chi tiết máy xúc, máy ủi ở
mức hoàn thiện nhất kết hợp với xúc tiến hỗn hợp để đẩy mạnh doanh số và lợi
nhuận của Công ty.
3.1.3. Tăng sản lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường khu vực
miền Bắc và hướng đến thị trường miền Trung
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà dự định sẽ tăng sản lượng
sản phẩm lên 30% trong 3 năm tới để đáp ứng lượng cầu ngày càng cao của thị
trường miền Bắc nói riêng và cả nước nói chung. Trong thời gian tới, Công ty sẽ
mở thêm xưởng sản xuất và nhà kho chứa công cụ dụng cụ tại Công ty. Mở
thêm kho chứa sản phẩm ở khu vực phía Tây Bắc để việc tiếp cận khách hàng

56
được nhanh chóng hơn. Dự kiến khởi công xây dựng vào tháng 6 năm 2018 với
số vốn khoảng 4 tỷ đồng. Dự kiến sản lượng sản phẩm sẽ tăng 10%/ năm.
Do quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước kéo theo nhu cầu về
thay thế phụ tùng trên địa bàn thành phố và miền Bắc đang ngày càng cao. Nắm
bắt được nhu cầu đó Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà đã tiếp tục
đầu tư trong 3 năm tới để đáp ứng lượng cầu của thị trường trong tương lai.
Ngoại khu vực phía Bắc, Công ty đang có hướng mở rộng đến khu vực
miền Trung. Trong vòng 5 năm tới, Công ty sẽ tiếp cận và xây dựng những
chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường miền Trung.
3.1.4. Xây dựng thương hiệu riêng của Công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà
Sản phẩm đã tốt rồi mà chưa có thương hiệu thì Công ty sẽ khó có thể
cạnh tranh và tồn tại được lâu trong thời buổi thị trường hiện nay. Qua gần 14
năm hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy chưa có thương hiệu nhưng Công ty đã
ít nhiều để lại được ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Nhưng để có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường thì thương hiệu sẽ tạo nên chỗ đứng đó. Với hình
ảnh, màu sắc và logo cụ thể thì hình ảnh của Công ty cũng như sản phẩm của
Công ty sẽ được khách hàng tiếp cận một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn.
Thương hiệu tốt, sẽ đem lại sự tin tưởng cho khách hàng khi mua và sử dụng sản
phẩm. Và ngày càng tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường mà Công ty
lựa chọn. Thương hiệu càng mạnh thì sự thu hút với khách hàng càng cao. Điều
này sẽ giúp cho Công ty gia tăng được hình ảnh cũng như lợi nhuận.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI SINH
HÀ
3.2.1. Giải pháp chung
3.2.1.1. Hoàn thiện phòng ban

57
Hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển trên thị trường, bất cứ công ty
và doanh nghiệp nào đều phải có phòng Marketing. Điều này sẽ giúp doanh
nghiệp hoạch định chiến lược cho sản phẩm, giá, phân phối sản phẩm, và xúc
tiến hỗn hợp một cách rõ ràng và hiệu quả. Công ty TNHH cơ khí và thương mại
Sinh Hà cũng đã nhận ra vấn đề của mình những vẫn chưa thật sự chú trọng vào
Marketing. Em đề xuất với Công ty, tách riêng và mở rộng phòng ban về
Marketing. Để mở rộng thị phần và tăng doanh số bán hàng thì Công ty cần có
chiến lược để tiếp cận những khách hàng mới thay vì duy trì những khách hàng
trung thành như hiện nay. Phòng Marketing sẽ là bộ phận đảm nhiệm vai trò
này, giảm bớt gánh nặng cho những nhân viên trong phòng kinh doanh từ đó
cũng tăng được năng suất của nhân viên. Phòng Marketing sẽ làm nhiệm vụ
nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới, tăng cường hình ảnh của Công
ty đến với khách hàng mục tiêu và tìm kiếm thị trường mới.
3.2.1.2. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực
Việc thành công trong kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào cách quản lý nhân
sự của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn có thể nâng cao tính cạnh tranh của
mình thông qua kỹ năng quản lý lực lượng lao động. Công ty TNHH cơ khí và
thương mại Sinh Hà coi công nhân viên trong Công ty là tài sản quan trọng nhất
đối với Công ty. Cho nên, Công ty đặc biệt chú trọng vào công tác tuyển chọn và
đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên
trong Công ty có thể phát huy tối đa năng lực của mình với những chế độ, chính
sách và lương thưởng hợp lý. Điều này sẽ làm cho “nguồn tài sản” của Công ty
ngày càng phong phú và bền vững hơn.
Chính vì thế, bộ phận tuyển dụng của Công ty cũng phải cực kì thận trọng
và có chiều sâu trong khâu tuyển chọn. Nhất là đối với các cán bộ phòng ban,
đầu não của Công ty. Việc tuyển chọn được những người có năng lực, có sự
nhiệt huyết, lòng đam mê và sự yêu nghề sẽ là những yếu tố quyết định trong
khâu tuyển chọn xem có phù hợp với vị trí đang thiếu của Công ty hay không,
nhất là đơn vị Marketing hiện nay của Công ty.

58
Cải thiện năng lực làm việc cho nhân viên là một trong những vấn đề chủ
yếu trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu
quyết định sự thành công trong kinh doanh của các doanh nghiệp. Chính nhân tố
con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động
của cả doanh nghiệp được nâng cao. Hơn nữa, trong một doanh nghiệp, hay bất
kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và
sự khác biệt của một doanh nghiệp nào đó so với các đối thủ cạnh tranh. Xây
dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở, thu hút và giữ
châncác cá nhân tài năng luôn là mục tiêu của Công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà trong chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
3.2.2. Những giải pháp cụ thể
3.2.2.1. Tăng cường tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường
Lý do chọn giải pháp
Trong thời buổi hội nhập như hiện nay, công nghệ khoa học kĩ thuật
được áp dụng vào trong sản xuất đang ngày càng phổ biến. Đặc biệt với công
nghệ chế tạo cơ khí. Để duy trì và phát triển được trên thị trường khốc liệt bây
giờ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc đổi mới và nâng cao
chất lượng sản phầm áp dụng các công nghệ khoa học kĩ thuật vào trong quy
trình sản xuất đang ngày càng được chú trọng, tiến gần hơn với chất lượng của
những nước phát triển như Nhật Bản, Mỹ,… Công ty TNHH cơ khí và thương
mại Sinh Hà cũng nên đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty
trong thời gian tới.
Nội dung của giải pháp
Công ty nên tập trung vào những giá trị cốt lõi hiện nay để cải tiến sản
phẩm của mình. Khi nhu cầu và mong muốn của khách hàng ngày càng cao, để
đáp ứng được những nhu cầu và mong muốn đó Công ty nên trú trọng vào
những gì mà khách hàng tìm kiếm ở sản phẩm mà Công ty sản xuất. Cụ thể là
công ty nên tập trung vào chất lượng và độ bền của sản phẩm. Những yếu tố này

59
tác động đến hàng vi mua của khách hàng rất nhiều. Khi đem ra so sánh sản
phẩm của Công ty và nhưng đối thủ cạnh tranh thì chất lượng, mẫu mã và độ
bền của sản phẩm là tương đương nhau. Chính vì thế Công ty cần tạo ra những
sản phẩm vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh về cả chất lượng lẫn độ bền của sản
phẩm để từ đó khẳng định được vị thế của Công ty trên thị trường và chiếm lĩnh
thị trường chế tạo phụ tùng máy xúc, máy ủi.
Thay vì sử dụng nguyên liệu là những mẫu thép kết cấu thông thường
như hiện nay chứa 0,06% lưu huỳnh và 0,07% phốt pho giống với đối thủ cạnh
tranh. Công ty nên thay thế nguồn thép hiện tại bằng thép kết cấu chất lượng cao
với 0,35% lưu huỳnh và 0,35% phốt pho để tăng tính chống mài mòn khi sử
dụng. Điều này sẽ làm tăng chi phí sản xuất kéo theo giá tăng nhưng đem lại độ
bền và hiệu năng sử dụng sẽ cao hơn so với thép kết cấu thông thường.
Ngoài ra, việc phát triển sản phẩm mới cũng nên được quan tâm. Khi
quan sát dòng sản phẩm mà cả Công ty và đối thủ cạnh tranh đang bán ra thị
trường. Trong khi đối thủ cạnh tranh phát triển sản phẩm mới là ống thủy lực đòi
hỏi trang thiết bị rất đắt tiền và phải đầu tư rất nhiều vào chi phí đào tạo nhân
lực. Đối với Công ty, với số vốn nhỏ hơn, em nhận thấy nếu tập trung vào sản
phẩm Công ty đang sản xuất chính là giải pháp an toàn ngoài ra em thấy Công ty
nên đưa ra những phiếu hỏi trước mắt là đến những khách hàng trung thành hiện
tại của Công ty đó là về vấn đề sản xuất thêm sản phẩm lá xích. Đây cũng là một
trong những chi tiết cực kì quan trọng của dải xích. Vì khi tiếp xúc xác xuất
ngẫu nhiên với một số khách hàng của Công ty trong quá trình trao đổi về thông
số kĩ thuật và những vấn đề liên quan đến phụ tùng. Được biết các khách hàng
khi muốn mua lá xích cần tìm một nguồn khác. Đây cũng là một cơ hội rất lớn
với Công ty nếu khai thác được với những mối khách hàng trung thành của
Công ty. Để giới thiệu sản phẩm mới sẽ dễ dàng và nhanh chóng hơn rất nhiều.
Tận dụng được những máy móc thiết bị sẵn có của Công ty, giảm thiểu chi phí
mua công cụ dụng cụ về sản xuất. Vừa đa dạng hóa được sản phẩm của Công ty,

60
vừa tận dụng được lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Điều
này sẽ góp phần nâng cao doanh số bán hàng của Công ty.
Thời gian thực hiện
Từ nay đến cuối năm 2018 và quý 1 của năm 2019 Công ty nên nhập thử
nghiệm 10 tấn thép kết cấu chất lượng cao sản xuất thử nghiệm. Sau đó giới
thiệu và bán cho những khách hàng trung thành của Công ty trước với giá không
đổi để nhận phản hồi từ khách hàng về sản phẩm cải tiến của Công ty qua 3
tháng sử dụng.
Người thực hiện
Công ty nên cử một nhóm bao gồm nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh
doanh và cán bộ kho bãi đi để thương lượng, kiểm tra chất lượng cũng như kí
kết hợp đồng mua nguyên liệu đầu vào.
Chi phí dự kiến
Công ty từ khi sản xuất kinh doanh đến nay vẫn luôn nhập thép Việt-
Đức làm nguyên liệu đầu vào. Chính vì thế nếu thay thế nguyên liệu đầu vào tại
Công ty thép Việt-Đức Công ty cũng sẽ nhận được mức triết khấu ưu đãi hơn so
với sử dụng thép của những công ty khác.
Bảng 3.1: So sánh giá của thép kết cấu thông thường và thép kết cấu
chất lượng cao của Công ty thép Việt-Đức năm 2018
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Đơn vị Giá
Thép kết cấu thông
thường
Kg 14.500
Thép kết cấu chất
lượng cao
Kg 17.500
Nguồn: http://thephanoi.com.vn/bang-gia/bao-gia-thep-viet-duc.html

61
Qua bảng so sánh ta thấy sự chênh lệch giữa giá của 2 loại thép này là
3.000 đồng/kg, với mỗi lần nhập Công ty thường nhập 25-30 tấn thép tùy đợt.
Như thông thường mỗi lần Công ty nhập 25 tấn với giá 362.500.000 đồng thép
kết cấu thông thường. Nếu nhập thử 10 tấn thép kết cấu chất lượng cao và 15 tấn
thép kết cấu thông thường thì Công ty sẽ bỏ số tiền là 387.500.000 đồng chỉ
chênh 25.000.000 đồng. Đây không phải là khoản chi phí lớn để Công ty thử
nghiệm.
Dự kiến kết quả khi thực hiện giải pháp
Giải pháp này thực hiện để tiếp nhận phản hồi từ phía khách hàng về sản
phẩm cái tiến của Công ty về những tính năng vượt trội khi thay thế nguyên liệu
đầu vào chất lượng cao. Nếu thu được phản hồi tốt từ phía khách hàng sau 3
tháng sử dụng. Công ty sẽ áp dụng vào sản xuất hoàn toàn bằng thép kết cấu
chất lượng cao đồng thời cũng có thể tăng mức giá sản phẩm lên để đảm bảo
Công ty không bị giảm sút về lợi nhuận. Nếu phản hồi không tốt thì Công ty sẽ
áp dụng loại thép cũ và tìm các giải pháp khác phù hợp hơn. Và mức hao tổn
cho giải pháp mới cũng không ảnh hưởng nhiều đến tài sản của Công ty.
3.2.2.2. Mở rộng kênh phân phối và nâng cao chất lượng của kênh nhằm
đẩy mạnh lượng hành hóa tiêu thụ
Lí do thực hiện
Nhìn vào thực tế của kênh phân phối hiện nay của Công ty TNHH cơ khí
và thương mại Sinh Hà có thể kênh phân phối của Công ty hiện nay là phân phối
trực tiếp không qua một kênh trung gian nào cả. Điều này giúp Công ty tiết kiệm
chi phí và việc kiểm soát thị phần cũng như ý kiến phản hồi từ khách hàng sẽ dễ
dàng hơn. Tuy nhiên để tăng sản lượng hàng bán ra thị trường Công ty nên mở
rộng kênh phân phối ngoài phân phối trực tiếp như hiện nay, trong thời gian tới
Công ty nên phát triển thêm kênh phân phối gián tiếp.
Nội dung thực hiện
Đối với kênh phân phối trực tiếp

62
Tăng cường hoạt động Marketing trực tiếp bằng cách cứ nhân viên
Marketing và nhân viên bán hàng của Công ty đi giới thiệu sản phẩm và kí kết
hợp đồng trực tiếp đối với các xưởng sửa chữa có nhu cầu, thông qua hệ thống
vận chuyển hiện nay của Công ty sản phẩm được phân phối trực tiếp đến các
nhà xưởng sửa chữa máy xúc, máy ủi trên địa bàn thành phố và một số tỉnh lân
cận để phục vụ cho nhu cầu thay thế phụ tùng.
Thắt chặt tình cảm của Công ty đối với những khách hàng trung thành đã
và đang sử dụng sản phẩm của Công ty.
Công ty cần tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường trên địa một cách
bài bản. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng và tìm kiếm
khách hàng tiềm năng.
Đối với kênh phân phối gián tiếp
Đây là kênh mà Công ty nên mở rộng trong thời gian tới. Đánh giá dựa
trên những khảo sát về nhu cầu và tiềm năng của thị trường trong thời gian tới.
Tính riêng khu vực miền Bắc và Bắc Trung Bộ là những tỉnh, thành phố gần với
Hà Nội. Mỗi năm có đến gần 40.000 doanh nghiệp mới thành lập, những bãi
khai thác khoáng sản đang được khai thách bởi hơn 100 công ty, doanh nghiệp..
Chính vì sự phát triển mạnh mẽ của 2 khu vực này, nếu Công ty đầu tư mở rộng
kênh phân phối gián ở đây. Cụ thể là, mở thêm đại lý phân phối chính thức hoặc
tìm kiếm nhà phân phối sản phẩm cho Công thì sản phẩm của Công ty đến với
các khách hàng sẽ nhanh chóng và tiết kiệm chi phí hơn so với hệ thống kênh
hiện tại.
Để làm được việc này Công ty phải rà soát, đánh giá được vị trí, khu vực
nào là thuận lợi nhất cho việc xây dựng đại lý, là nơi tập trung nhiều các nhà
xưởng sửa chữa với 118 xưởng sửa chữa máy xúc, máy ủi lớn nhỏ. Các tỉnh,
thành phố như Điện Biên, Lai Châu, Thái Nguyên, Thanh Hóa, là những nơi tập
trung nhiều xưởng sửa chữa cụ thể là Thái Nguyên và Thanh Hóa. Với tổng tài
sản hơn 22 tỷ đồng, việc đầu tư và xây dựng Đại lý cấp 1 cũng không quá khó

63
khăn đối với Công ty. Sau khi khảo sát đánh giá được vị trí thuận lợi và cho xây
dựng đại lý, Công ty nên cứ nhân viên Marketing trực tiếp viết thư chào hàng và
đến gặp trực tiếp các nhà xưởng sửa chữa để giới thiệu sản phẩm cũng như vị trí
đại lý, nhà phân phối tại 2 thành phố và một số tỉnh lân cận. Trước hết là đối với
khách hàng trung thành sau đó là các khách hàng mới chưa biết đến sản phẩm
hoặc mới chỉ nghe tên Công ty. Giới thiệu đến khách hàng về sản phẩm, giá
những tính năng của sản phẩm và về sự thuận tiện khi có đại lý phân phối chính
thức của Công ty tại đây.
Ngoài ra, trong thời gian tới Công ty nên tìm kiếm những đối tác trung
gian khách là những nhà phân phối trung gian. Đây cũng là một kênh để Công ty
tìm kiếm, khi sử dụng những nhà phân phối trung gian này, Công ty có thể nhờ
mối quan hệ sẵn có của họ để sản phẩm của mình được tiếp cận đến những
khách hàng mới. Tiết kiệm được chi phí vì các nhà phân phối họ có sẵn nhà kho,
cửa hàng Công ty chỉ cần tiếp cận, giới thiệu sản phẩm, những tính năng giá,
mức triết khấu cho nhà phân phối, lợi nhuận của Công ty trong 2 năm trở lại
đây. Để nhà phân phối quyết định nhập và bán sản phẩm của Công ty. Những
nhà phân phối có thể nhập hàng từ các đại lý cấp 1 hoặc đặt hàng từ Công ty.
Điều này sẽ góp phần tăng thị phần của Công ty trên thị trường.
Mỗi trung gian phân phối là một cầu nối giữa Công ty với thị trường,
Công ty cần nắm được khả năng, mong muốn và họ cần gì để từ đó có thể phát
huy được hết khả năng của từng trung gian. Sau mỗi quý hoặc mỗi năm sẽ tổng
kết đánh giá và khen thưởng phù hợp. Tạo điều kiện thuận lợi cho các trung gian
phân phối có thể tiếp tục hoạt động, đấy mạnh tiêu thu sản phẩm của Công ty,
duy trì lượng khách hàng trung thành tránh bị sự lôi kéo của các đối thủ cạnh
tranh.
Cũng nhờ những trung gian phân phối, mà Công ty có thể thu thập được
thông tin của thị trường, học hỏi kinh nghiêm của các đối thủ cạnh tranh và từ
đó xây dựng hệ thống phân phối có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ
khác trong khu vực.

64
Chính sách triết khấu
Sau khi xây dựng được hệ thống phân phối trung gian thì mức triết khấu
cũng rất quan trọng trong việc duy trì kênh. Phải có mức triết khấu hợp lí thì các
kênh phân phối mới có động lực tiếp tục bán sản phẩm cho Công ty. Cụ thể như:
Với mỗi đơn hàng mà các đại lý bán được với tổng hóa đơn dưới
5.000.000 đồng sẽ được triết khấu 1,5%, với hóa đơn trên 5.000.000 đồng đến
15.000.000.000 đồng sẽ được triêt khấu 3%. Với những đơn trên 15.000.000
đồng sẽ được triết khấu 5%... và cũng tùy vào vùng mà có thể xây dựng những
chính sách triết khấu khác nhau.
Với nhà phân phôi, dựa trên số lượng sản phẩm mà nhà phân phối nhập
cũng sẽ có mức triết khấu khác nhau. Như nhập giá trị đơn hàng từ 30.000.000
đồng đến 50.000.000 đồng sẽ được triết khấu 3%. Với những đơn trên
50.000.000 đồng sẽ được mức triết khấu 5%. Với những đơn trên 100.000.000
đồng sẽ được mức triết khấu 7%.
Chính sách hỗ trợ về mặt tài chính
Đối với những nhà phân phối có khó khăn về tài chính. Những chính
sách ưu đãi giúp cho các nhà phân phối có thể duy trì và nhập hàng mới về để
bán. Các nhà phân phối cần mua một lượng hàng hóa nhất định để tích trữ trong
kho hàng. Chính vì thế Công ty nên tạo mọi điều kiện để các nhà phân phối có
thể nhập được hàng, cho vay nợ tiền hàng để các nhà phân phối có hàng để bán
và không gây trống kho. Đây cũng là biện pháp để hạn chế sự thâm nhập sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Phương thức cung ứng
Hiện nay, Công ty cũng đã có đội ngũ xe tải chuyên để phân phối sản
phẩm. Nhưng sau khi mở rộng kênh, cần có kế hoạch cung ứng rõ ràng hơn.
Công ty cần tính toán kỹ giá vận chuyển đến các nhà phân phối và các đại lý dựa
trên khu vực và lượng hàng bán. Dựa trên lượng sản phẩm lưu kho và diện tích
để từ đó đưa ra những mức hộ trợ khác nhau.

65
Đối với khách hàng mua trực tiếp thì trong bán kính 100km sẽ vẫn được
miễn phí vận chuyển và ngoài 100km sẽ chịu mức phí là 5000 đồng/km.
Đối với những đại lý và nhà phân phối với quy mô lớn còn có thể hỗ trợ
bốc dỡ hàng và phí vân chuyển để có thể kịp thời cung ứng sản phẩm cho thi
trường.
Thực hiện chính sách hỗ trợ bán hàng cho các kênh trung gian
Hỗ trợ thông tin sản phẩm cho các trung gian để họ có thể nắm vững
được đặc điểm của sản phẩm, để có thể tư vấn được cho khách hàng, nắm được
điểm mạnh và điểm yếu sản phẩm của Công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh
để họ có cách thuyết phục người mua.
Tổ chức những buổi gặp định kì để phổ biến kiến thức về sản phẩm, cơ
chế chính sách và nâng cao nghiệp vụ kĩ năng bán hàng, cơ chế quản lí.
Thời gian thực hiện
Từ nay cho đến cuối năm 2018, Công ty nên cho xây dựng 2 đại lý phân
phối chính thức 1 tại khu vực Thái Nguyên, và 1 ở khu vực Thanh Hóa. Đồng
thời trong thời gian này Công ty cũng cứ các nhân viên kinh doanh đi tìm kiếm
10 nhà phân phối tại các khu vực gần Đại lý phân phối để thuận tiện cho việc
phân phối sản phẩm.
Người thực hiện
Người sẽ trực tiếp thực hiện giải pháp này, em xin đề xuất về xây dựng
Đại lý em nghĩ nên cử các cán bộ trong phòng kinh doanh đi thực hiện. Cử 3 đến
4 nhân viên của phòng kinh doanh đi khảo sát 2 người một 1 khu vực.Vì họ hiểu
rõ sản phẩm của Công ty, họ sẽ đi khảo sát xem khu vực xây dựng có phù hợp
hay không, ngoài ra họ còn nắm rất rõ thông tin của khách hàng. Nên cử nhân
viên phòng kinh doanh đi theo em là phù hợp.
Còn đối với các nhà phân phối, Công ty nên cử 4 nhân viên Marketing
trực tiếp đi tìm kiếm các nhà phân phối tiềm năng và thuyết phục họ phân phối

66
sản phẩm của Công ty tại cửa hàng hay kho của họ. Vì nhân viên Marketing trực
tiếp sẽ nắm được thông tin của các nhà phân phối tiềm năng bằng kỹ năng nghiệp
vụ của mình. Và tiếp cận để thuyết phục các nhà phân phối sẽ dễ dàng và hiệu quả
hơn.
Dự tính chi phí
Việc xây dựng Đại lý sẽ tốn một khoảng chi phí khá lớn nên trước khi
xây dựng cần nằm rõ về giá vật tư xây dựng, công cụ dụng cụ xây dựng, giá thuê
nhân công, giá thuê đất, chi phí vận chuyển sao cho tối ưu và tiết kiệm nhất.
Ngoài ra mỗi khu vực lại có một bảng giá khác nhau. Theo em, ngoài việc thuê
mặt bằng, Công ty nên thuê 2 Công ty xây dựng để xây dựng tại 2 thánh phố
Thái Nguyên và Thanh Hóa.
Bảng 3.2: Chi phí dự kiến cho xây dựng 2 Đại lý
Đơn vị: VNĐ
Chỉ tiêu
Đại lý Thái
Nguyên
Đại lý Thanh Hóa Ghi chú
Giá thuê mặt bằng
100.000.000 đồng/
năm
80.000.000 đồng/
năm
Thuê 3 năm
Giá thuê Công ty xây
dựng
60.000.000 45.000.000
Giá vật tư xây dựng 150.000.000 130.000.000
Tổng 510.000.000 415.000.000
Nguồn: Tổng hợp
Tổng chi phí cho 2 Đại lý khoảng 925.000.000 đồng đây không phải là
một số tiền nhỏ. Nhưng để mở rộng hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty
thì việc đầu tư là hợp lý. Với tổng tài sản hơn 22 tỷ đồng thì việc đầu tư như vậy
cũng vừa sức với Công ty.

67
Đối với việc tìm kiếm các nhà phân phối, Công ty sẽ không mất nhiều
chi phí chủ yếu là chi phí đi lại. Mỗi khu vực Công ty nên chi khoảng
10.000.000 đồng để thực hiện giải pháp.
Tổng chi phí cho việc xây dựng hệ thống kênh phân phối sẽ là: 945.000.000
đồng.
Dự kiến kết quả khi thực hiện giải pháp
Tính đến hết năm 2016 số lượng đơn hàng hàng của Công ty bán ra thị
trường mới chỉ ở mức 56% so với công suất của của các xưởng chế tạo (Nguồn:
Nội bộ công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà). Theo dự kiến, Việc mở
rộng kênh có hiệu quả sẽ tăng số lượng đơn hàng bán từ 56% lên 82% tăng 26%.
Cụ thể là:
- Tại khu vực Thái Nguyên và các tỉnh lân cận năm đến hết năm 2016 có
tổng cộng 146 đơn hàng các loại. Kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì đến hết
năm 2018 tăng lên 168 đơn. Mức sản lượng hàng bán tăng khoảng 15%.
- Tại khu vực Thanh Hóa và các tỉnh lân cận đến hết năm 2016 có tổng
cộng 113 đơn hàng các loại. Kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì đến hết năm
2018 sẽ tăng lên 126 đơn. Mức sản lượng hàng tăng 11%.
Điều này có nghĩa, Công ty sẽ cải thiện được hiệu quả kinh doanh thông
qua việc xây dựng kênh phân phối, cũng với việc phát triển sản phẩm mới và
đầu tư cho xúc tiến hỗn hợp hợp lý.
3.2.2.3. Giải pháp về hoạt động xúc tiến hỗn hợp cho Công ty TNHH cơ khí
và thương mại Sinh Hà nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích
thích mua hàng
Lý do chọn giải pháp
Ngoài hình thức Marketing trực tiếp và bán hàng cá nhân như hiện nay
thì các chính sách về xúc tiến hỗn hợp của Công TNHH cơ khí và thương mại
Sinh Hà còn rất nhiều hạn chế. Nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích

68
thích mua hàng Công ty nên bổ sung thêm một vài phương thức xúc tiến khác
như quảng cáo, quan hệ công chúng (PR) và hoàn thiện thêm những chính sách
mà Công ty đã và đang sử dụng hiện nay.
Nội dung thực hiện
Quảng cáo
Do tính chất của quảng cáo có sự lựa chọn khán giả không cao, phạm vi
hoạt động rộng có sự tác động rộng rãi. Nên đây có thể là một hình thức mà Công
ty nên áp dụng. Với số vốn hiện nay chưa nhiều Công ty nên tập trung vào những
phương thức quảng cáo như: Tạp chí, hội chợ, các hoạt động ngoài trời,…
Về quảng cáo trên các phương tiện in ấn: báo, tạp chí,... Công ty nên
chọn quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành như: tạp chí Cơ khí, tạp chí Công
thương,…Thiết kế thông điệp truyền tài thu hút tạo được ấn tượng cho khách
hàng.
Quảng cáo trên các phương tiện ngoài trời: Công ty treo băng rôn, bảng
hiệu cũng như những pan-nô quảng cáo tại các khu vực có thể tiếp cận đươc
khách hàng từ trong Công ty, các đại lý và nhà phân phối đến các khu vực có
xưởng sửa chữa và thay thế phụ tùng. Ngoài ra, Công ty nên tham gia các hội
chợ về cơ khí để giới thiệu sản phẩm của Công ty đến các khách hàng mới,
những khách hàng tiềm năng.
Quảng cáo qua mạng internet: Công ty nên thiết kế một website riêng để
khách hàng có thể tìm kiếm sản phẩm, giá, mẫu mà một các dễ dàng và nhanh
chóng hơn. Có website thì sự tương tác giữa khách hàng và Công ty cũng nhanh
chóng. Giúp việc thu thập thông tin, mong muốn, nhu cầu và phản hồi của khách
hàng nhanh chóng hơn và thuận tiện hơn. Ngoài ra, hiện nay mạng xã hội rất
phát triển, việc sử dụng mạng xã hội để tiếp cận khách hàng cũng đang là một
hình thức rất được hữu ích mà Công ty nên áp dụng.

69
Quan hệ công chúng
Quang hệ công chúng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động truyền
thông. Đây là hoạt động tạo niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm của Công
ty. Trước khi quyết định hành vi mua của mình, khách hàng thường sẽ tham
khảo ý kiến của gia đình, bạn bè, người thân, đồng nghiệp, kinh nghiệm của bản
thân cũng như sự nổi tiếng và uy tín của công ty trên thị trường. Nó sẽ rất hữu ít
với Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà để tạo mối liến kết đến với
khách hàng.
Với Công ty, sản xuất sản phẩm chủ yếu phục vụ cho các nhà xưởng sửa
chữa máy xúc, máy ủi là chính. Giá trị sản phẩm của Công ty cũng không nhỏ.
Nếu quan hệ công chung tốt khách hàng tiềm năng sẽ tin tưởng và sử dụng sản
phẩm của Công ty lâu dài như những khách hàng trung thành vậy.
Trong thời gian tới, Công ty nên có khoản chi ngân sách cho quan hệ
công chúng. Có kế hoạch chi tiêu phù hợp và hiệu quả.
Công ty nên tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm về ngành chế tạo cơ
khí trong thời gian tới để để xây dựng hình ảnh và tạo dựng thương hiệu cho
Công ty. Để qua đó khách hàng nhận biết và tìm hiểu sản phẩm của Công ty.
Ngoài ra, Công ty nên thăm dò ý kiến khách hàng bằng những buổi gặp
gỡ giữa các xưởng sản xuất trên từng địa bàn để tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, qua đó có kế hoạch cải tiến sản phẩm trong thời gian sớm nhất.
Đồng thời việc gặp gỡ khách hàng như vậy cũng thể hiện sự thân thiện và xây
dựng mối quan hệ lâu dài của Công ty với khách hàng.
Khuyến mãi
Công ty mới chỉ thực hiện chính sách ưu đãi cho những khách hành
trung thành. Và do đặc thù của ngành việc tạo sản phẩm khuyến mãi rất khó
khăn. Công ty nên tiếp tục làm tốt công tác khuyến mãi hiện tại.Hình thức triết
khấu theo đơn hàng của Công ty hiện nay nên duy trì hình thức khuyến mãi này
với khách hàng trung thành và khách hàng mới. Vừa duy trì sự trung thành của

70
khách hàng với sản phẩm mà còn tạo mối quan hệ mới với những khách hàng
mới.
Bán hàng cá nhân
Đây là hính thức bán hàng rất hiệu quả khi tiếp cận chính xác khách hàng
mục tiêu. Vì vậy Công ty nên tiếp tục áp dụng công cụ bán hàng này, với những
mức hoa hồng cho nhân viên bán hàng để kích thích tinh thần làm việc và phát
huy tối đa khả năng của họ. Đồng thời nâng cao được số lượng hàng bán cho
Công.
Với công cụ bán hàng cá nhân này còn có thể duy trì sự trung thành
khách hàng rất cao với sản phẩm của Công ty.
Công ty nên tổ chức các buổi huấn luyện bồi dưỡng và nâng cao kĩ năng
bán hàng của nhân viên, cử nhân viên đi học và tập huấn để nâng cao trình độ
cũng như nghiệp vụ bán hàng. Đồng thời cũng tuyển những nhân viên bán hàng
có kinh nghiệm và các cộng tác viên là đội ngũ bán hàng ở những khu vực phát
triển mới của Công ty.
Marketing trực tiếp
Đây cũng là một trong 2 công cụ chính mà Công ty đang áp dụng để tiếp
cận khách hàng mới. Sau khi tìm kiếm thông tin của khách hàng mới bao gồm:
tên, tuổi, số điện thoại, email, khả năng tài chính và nhu cầu của họ. Nhân viên
sẽ gửi thư chào hàng và sau đó là những mặt hàng của Công ty bằng thư điện tử
email. Hình thức này cung cấp khá đầy đủ thông tin, giá cả, chất lượng và mẫu
mã sản phẩm đến với khách hàng.
Hình thức này sẽ phát huy được hiệu quả tối đa khi Công ty đã có thương
hiệu và chỗ đứng trên thị trường. Nếu Công ty là một tên tuổi có uy tín trong
ngành thì khách hàng sẽ rất dễ dàng bỏ thời gian để tìm hiểu sản phẩm của Công
ty. Vì vậy, cần xây dựng thương hiệu vững mạnh, uy tín trong ngành. Khi
thương hiệu đã được nhiều người biết đến việc truyền thông và những chiến
dịch quảng cáo cũng sẽ giảm bớt gánh nặng mà còn tiết kiệm được chi phí lại
đạt hiệu quả.

71
Chi phí dự kiến thực hiện
Công ty thuê Công ty TNHH quảng cáo thương mại và công nghiệp Hà
Nội- AIT để thiết kế bao gồm website và logo chính thức cho Công ty với chi
phí 40.000.000 đồng.
Công ty chi cho hoạt động quảng cáo: 101.000.000 đồng.
Bảng 3.3: Dự kiến chi cho làm biển quảng cáo
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Số lượng Đơn giá/biển Thành tiền
Đại lý Thái Nguyên 2 3.000.000 6.000.000
Đại lý Thanh Hóa 2 3.000.000 6.000.000
Các nhà phân phối 10 3.000.000 30.000.000
Tổng 42.000.000
Bảng 3.4: Dự kiến chi phí thuê làm clip và chạy quảng cáo trên internet
Đơn vị: VNĐ
Nội dung
Thời gian/
giây
Đơn giá Số lượng Thành tiền
Chi phí làm
clip
30 300.000 1 9.000.000
Chạy quảng
cáo trên
internet
30 5.000.000 10 website 50.000.000
Tổng 59.000.000
Công ty chi cho hoạt động quan hệ công chúng: 49.600.000 đồng.

72
Bảng 3.5: Dự kiến chi cho hoạt động giao lưu và thăm dò ý kiến khách hàng
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Số lượng Đơn giá Thành tiền
Địa điểm 4 buổi / năm 5.000.000/ buổi 20.000.000
Thiếp mời 50 cái/ buổi 3.000/ cái 600.000
Đồ ăn nhẹ 50 cái/ buổi 20.000 4.000.000
Nước lọc 50 chai/ buổi 5.000 1.000.000
Tổng 25.600.000
Bảng 3.6: Dự kiến chi phí cho hoạt động tham gia hội chợ cơ khí
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Số lượng Đơn giá Thành tiền
Địa điểm 4 lần/ năm 5.000.000 20.000.000
Vận chuyển 4 1.000.000 4.000.000
Tổng 24.000.000
Công ty chi cho bán hàng cá nhân: 18.000.000 đồng
Bảng 3.7: Dự kiến chi phí tập huấn nhân viên bán hàng cá nhân
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Số lượng Buổi Giá Thành tiền
Đi tập huấn 20 3 lần/ năm 300.000 18.000.000
Tổng 18.000.000
Bảng 3.8: Tổng chi phí cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Chi phí Ghi chú
Tạo Website và logo 40.000.000
Quảng cáo 101.000.000
Quan hệ công chúng 49.600.000
Bán hàng cá nhân 18.000.000
Tổng 208.600.000

73
Dự kiến kết quả
Với khoản chi cho xúc tiến hỗn hợp là 208.600.000 đồng. Công ty sẽ thu hút
hơn sự quan tâm của khách hàng và kích thích mua hàng. Kết hợp với việc mở
rộng kênh phân phối và cải tiến sản phẩm. Dự kiến đơn hàng hàng bán ra tăng
26% so với năm 2016. Điều này chứng tỏ việc đầu tư cho hoạt động xúc tiến
hỗn hợp đã mang lại hiệu quả.
Dự kiên doanh thu khi thực hiện các giải pháp
Dự kiến doanh thu của Công ty tăng lên 16% so với năm 2016. Tức là
doanh thu tăng: (12,491,351,000 x 16%) + 12,491,351,000 = 14,552,154,760
đồng
Bảng 3.9: Dự kiến kết quả thực hiện biện pháp gia tăng doanh thu
Đơn vị: VNĐ
Chỉ tiêu
Trước thực hiện
(2016)
Sau thực hiện
(2018)
So sánh
Tuyệt đối Tương đối
Tổng doanh
thu
12,491,351,000 14,552,154,760 2,507,204,760 116%
Tổng chi phí 10,891,350,000 12.044.950.000 1,153,600,000 109%
Lợi nhuận
sau thuế
1,474,888,800 2,005,763,808 530,875,008 113,6%
Như vậy, sau khi áp dụng biện pháp ta thấy tổng doanh thu tăng, chi phí
cũng tăng do đầu tư cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp và hoàn thiện kênh phân
phối. Nhưng không vì thế mà lợi nhuận sau thuế bị giảm. Chứng tỏ biện pháp
này hiệu quả với Công ty.

74
KẾT LUẬN
Hiện nay, trong thời kì hội nhập và phát triển nền kinh tế. Hoạt động
Marketing đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng là yếu tố quyết định đến hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tối đa hóa lợi nhuận. Những năm gần đây,
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà cũng đã áp dụng thành công hoạt
động Marketing như là một công cụ hỗ trợ trong quá trình kinh doanh của Công
ty. Qua gần 14 năm thâm nhập và thị trường (từ năm 2004), Công ty đã đạt được
những thành công nhất định và đã có chỗ đứng trên thị trường sản xuất hàng phụ
tùng máy xúc, máy ủi. Mặc dù thâm nhập thị trường sau Công ty Chúc Ngân,
Công ty Minh Khang,…nhưng với nỗ lực và sự cố gắng không mệt mỏi của
mình, Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà đã vươn lên trở thành một
trong những công ty sản xuất phụ tùng có tên tuổi trên địa bàn thành phố nói
riêng và khu vực nói chung. Tốc độ tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận qua
mỗi năm đều tăng. Điều này cũng một phần nhờ hoạt động của hệ thống
Marketing trong quá trình kinh doanh.
Tuy nhiên, trong quá trình phát triển kinh tế thị trường mạnh như hiện
naycủa Việt Nam, với việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới đòi
hỏi Công ty phải đối mặt với cạnh tranh bằng cách đứng vững trên đôi chân của
mình. Và để làm được điều đó thì sử dụng có hiệu quả hoạt động Marketing sẽ
giúp Công ty phát triển bền vững.
Thông qua việc tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động
Marketing của Công ty từ năm 2013 đến năm 2016, dựa trên những cơ sở lý
thuyết và xuất phát từ thực tiễn, đề tài đã cố gắng tổng kết thực trạng hoạt động
của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà để đưa ra một số giải pháp,
kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, do khả năng tiếp cận với số liệu thực tế còn hạn chế nên việc
đánh giá dựa trên phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của

75
marketing mix chưa được kết quả như mong muốn. Do hạn chế về thời gian và
kiến thức nên trong quá trình viết bài con nhiều thiếu sót em rất mong sự góp ý
của các thầy cô giáo để bài khóa luận được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin
chân thành cảm ơn TS. Hoàng Chí Cương, cùng sự giúp đỡ của tập thể cán bộ
Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà.

76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Philip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB Thống kê.
2. Philip Kotler (1999), Quản trị marketing, NXB Thống kê.
3. Trần Minh Đạo (2006), Marketing, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
4. Giáo trình Marketing lý thuyết, Đại học Ngoại thương (2001), NXB Thống
kê.
5. https://marketingai.admicro.vn
6. Giáo trình Marketing quốc tế (2008), ĐH Ngoại thương, NXB Lao động và xã
hội.
7. Tài liệu Công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Sinh Hà.
8. Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam (2016), Số liệu thống kê về đăng ký doanh
nghiệp tháng 10/2016.
9. Tổng cục thống kê (2016), Điều tra doanh nghiệp năm 2016.
10. http://vietnamnet.vn

77
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2013-2016
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
I, Doanh thu 9,838,128,000 11,065,304,000 12,066,381,000 12,544,961,000
Các khoản giảm
trừ
29,643,000 93,464,000 88,006,000 53,610,000
II, Doanh thu
thuần
9,808,485,000 10,971,840,000 11,978,375,000 12,491,351,000
Giá vốn hàng
bán
5,687,861,000 6,464,063,000 6,831,564,000 7,118,225,000
III, Lãi gộp 3,154,694,000 3,513,120,300 3,826,810,000 3,773,125,000
Thu nhập tài
chính
68,024,000 259,664,000 331,303,000 388,882,000
Chi phí tài chính 34,305,000 5,263,300 10,898,000 58,045,000
Chi phí tiền lãi 234,000 1,443,000
Chi phí bán
hàng
1,251,744,000 1,673,239,000 2,116,363,000 2,209,815,000
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
1,936,435,000 2,092,839,000 2,030,852,000 1,894,147,000
IV, Lãi/ lỗ từ hoạt
đồng kinh doanh
995,573,000 1,088,120,700 1,408,007,000 1,653,611,000
Thu nhập khác 36,363,000 186,162,000 65,000,000 190,000,000
Chi phí khác 19,489,106
Thu nhập khác
ròng
16,874,000 186,162,000 65,000,000 190,000,000
Lãi lỗ từ công ty
liên doanh
V, Lãi /lỗ ròng
trước thuế
1,031,936,000 1,274,282,700 1,473,007,000 1,843,611,000
Thuế thu nhập
doanh nghiệp
hiện thời
206,387,200 254,856,540 294,601,400 368,722,200

78
Thuế thu nhập
doanh nghiệp
hoãn lại
Chi phí thuế thu
nhập doanh
nghiệp
206,387,200 274,856,540 242,601,400 208,722,200
VI, Lãi /lỗ thuần
sau thuế
825,548,800 1,019,426,160 1,178,405,600 1,474,888,800
Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà.

79
Phục lục 2: Bảng cân đối kế toán của Công ty TNHH cơ khí và thương mại
Sinh Hà từ năm 2013-2016
Đơn vị: VNĐ
Nội dung Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
I, Tài sản ngắn hạn 10,081,115,500 11,502,989,000 13,106,573,000 14,542,259,800
Tiền và tương
đương tiền
1,539,458,000 2,176,176,000 2,925,179,000 3,614,297,000
Giá trị thuần đầu
tư ngắn hạn
Các khoản phải
thu
4,383,774,000 4,962,383,000 4,954,538,000 5,009,116,000
Hàng tồn kho 4,157,883,500 4,364,430,000 4,396,557,000 5,730,657,000
Tài sản lưu động 830,299,000 188,189,800
II, Tài sản dài hạn 3,318,981,000 3,617,220,000 4,434,345,000 5,247,521,000
Phải thu dài hạn
Tài sản cố định 3,204,651,000 3,583,594,000 4,434,345,000 4,598,067,000
Tài sản dài hạn
khác
114,330,000 33,626,000 649,454,000
III, Tổng tài sản 13,400,096,500 15,120,209,000 17,540,918,000 19,789,780,800
IV, Nợ phải trả 5,768,685,000 5,602,098,000 5,903,820,000 6,246,460,000
Nợ ngắn hạn 5,558,685,000 5,392,098,000 5,693,820,000 6,246,460,000
Nợ dài hạn 210,000,000 210,000,000 210,000,000
V, Vốn chủ sở hữu 6,631,413,000 6,754,261,000 7,175,493,000 8,581,940,000
Vốn và các quỹ 6,631,413,000 6,754,261,000 7,175,493,000 8,581,940,000
VI, Tổng nguồn
vốn
14,262,824,500 16,272,372,000 18,812,591,000 22,125,260,800
Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà, 2018.

Đề Tài Khóa luận 2024 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded (11)

Đề Tài Khóa luận 2024 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của Công ty TNHH cơ khí và thương mại Sinh Hà