Luận văn: Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Điện Lực Miền Bắc

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
VŨ THÚY ANH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
VŨ THÚY ANH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN BÌNH GIANG
HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản Luận văn tốt nghiệp "Đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc "là công trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo
sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Bình Giang.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung
thực và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Người viết

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người hướng dẫn khoa học TS.
Nguyễn Bình Giang đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Thầy
đã tận tình chỉ bảo, chỉnh sửa nội dung và hướng dẫn cho tôi. Xin gửi lời cảm
ơn chân thành tới Ban Giám Hiệu, cán bộ, giáo viên, nhìn nhận đúng đắn vấn
đề nghiên cứu, giúp tôi phát triển ý tưởng cũng như là có những định hướng
để phát triển thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Khoa Sau Đại học, các phòng
ban và thầy cô giáo Học Viện Khoa Học Xã Hội đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình làm luận văn, các nhân viên trong Tổng công ty Điện
Lực Miền Bắc đã cung cấp số liệu giúp tôi hoàn thiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP...................................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm cơ bản...................................................................................................7
1.2. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực............................................................12
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ....................................22
1.4. Kinh nghiệm và bài học về đào tạo nguồn nhân lực tại một số tổ chức.....................26
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ...................................................................29
2.1.Tổng quan về Tổng công ty Điện Lực miền Bắc...........................................................29
2.2.Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty Điện Lực miền Bắc giai đoạn
2013 - 2017 ..............................................................................................................................35
2.3.Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực của Tổng Công Ty
Điện Lực miền Bắc .................................................................................................................52
2.4.Đánh giá thành công, hạn chế, nguyên nhân công tác đào tạo nhân lực tại Tổng Công
Ty Điện Lực miền Bắc............................................................................................................56
Chương 3: KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN
LỰCCỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC................................................59
3.1.Cơ sở đề xuất kiến nghị đào tạo nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc:.....59
3.2.Các giải pháp đề xuất để nâng cao đào tạo nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc ............................................................................................................................................64
3.3.Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc.........................................................................................73
KẾT LUẬN ............................................................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................76

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNH Công nghiệp hóa
HĐH Hiện đại hóa
DN Doanh nghiệp
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NNL Nguồn nhân lực
CNKT Công nhân kỹ thuật

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ..........................................................14
Bảng 2.1. Doanh thu 4 năm gần đây của công ty......................................................33
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Tổng công ty
đến(31/12/2017) ........................................................................................................36
Bảng 2.3. Chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn – nghĩa vụ ...............38
Bảng 2.4. Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2015 .................................................47
Bảng 2.5. Chi phí hoạt động tào đạo cho năm 2016 .................................................48
Bảng 2.6. Chi phí hoạt động cho năm 2017..............................................................49
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn.............................................37

1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay con người ngày càng đóng vị trí quan trọng trong sự nghiệp
phát triển của mỗi quốc gia cũng như ở các tổ chức. Cùng với sự phát triển
của nền kinh tế thì sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng trở nên khốc liệt
hơn bao giờ hết. Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì ngoài những
yếu tố tài chính, cơ sở vật chất, cần phải chú trọng đến nguồn nhân lực của công
ty. Tuy nhiên để phát huy được sức mạnh nguồn nhân lực thì công tác đào tạo
nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống.
Đào tạo là một trong những nội dung của quản trị nhân lực, là một trong
những giải pháp quan trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Công tác
đào tạo nhân lực giúp các doanh nghiệp nâng cao, củng cố trình độ, kiến thức,
kỹ năng và phẩm chất của người lao động. Cùng với sự cạnh tranh gay gắt và
cơ chế đào thải liên tục thì nguồn nhân lực có chất lượng cao là một lợi thế
cho các doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn
khó khăn của nền kinh tế. Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng cần chú
trọng đẩy mạnh hiệu quả công tác đào tạo nhằm cung cấp kiến thức, hoàn
thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất cho con người.
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc(EVNNPC)đã góp phần quan trọng
trong việc nâng cao vai trò của ngành điện trong cuộc cách mạng công nghiệp
đang diễn ra ở nước ta hiện nay cũng như sự phát triển của các ngành kinh tế
trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với quá trình xây dựng và trưởng
thành,TổngCông ty Điện lực miền Bắc đã không ngừng lớn mạnh và phát
triển đi lên theo đúng định hướng của Đảng và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu sử
dụng điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã hội.
Thực hiện mục tiêu Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc thực hiện đề án
nâng cao năng lực các điện lực quận, huyện trong đó nâng cấp các điện lực
quận, huyện lên thành các doanh nghiệp hạng II, hạng III thì công tác đào tạo

2
phải đóng góp tích cực và hiệu quả đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng nhất
cho đơn vị. Mặt khác cần phải lựa chọn các chương trình đào tạo kiến thức
quản lý có chất lượng cho đội ngũ cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao
nghiệp vụ quản lý kinh doanh cho CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh,
vận hành lưới điện an toàn tin cậy, ít sự cố, góp phần tăng năng suất lao động.
Con người là nền tảng của tất cả các sự phát triển trong bất cứ một lĩnh
vực nào, kể cả kinh tế. Ở Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, đội ngũ công
nhân kỹ thuật là một bộ phận của lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm để tiêu
thụ và doanh thu cho công ty, tuy nhiên công tác đào tạo của công ty đem lại
hiệu quả chưa cao. Với tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực nói chung
và công tác đào tạo trong doanh nghiệp nói riêng, cộng với những hạn chế còn tồn
tại, công ty cần nâng cao hơn nữa hiệu quả chương trình đào tạo nhân lực.
Xuất phát từ những thực tế trên, tôi chọn việc nghiên cứu “Đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong nhiều năm qua, ở nước ta có nhiều nghiên cứu mang tính chất hệ
thống, được xuất bản thành các giáo trình, sách hay các nghiên cứu lý luận về
đào tạo nguồn nhân lực được đăng trên các tạp chí. Trong đó, có nhiều công
trình nghiên cứu đạt được thành công đáng kể. Có thể dẫn chứng điển hình
một số nghiên cứu lý luận như sau:
Vũ Hùng Phương (2014) trong nghiên cứu “ Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực được coi là nguồn
lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ưu thế nổi bật là
không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dưỡng, khai thác, sử dụng hợp
lý.Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến
động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có
nguồn nhân lực chất lượng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của

3
tập đoàn SamSung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than -
khoáng sản ViệtNam. Theo tác giả đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu
cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng
cao thì cần quan tâm,chú trọng và phát triển. Để đạt được kết quả cao trong
đào tạo cần kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dưỡng. Và
tác giả cho rằng yếu tố văn hóa được xem là sức mạnh mềm của một quốc gia,
1 tổ chức. Vì vậy cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm văn hóa của quốc gia
và văn hóa của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây
cũng là điểm nổi bật trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các công
ty Nhật Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Nguyễn Đăng Thắng (2013) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại tổng công ty Điện Lực thành phố Hà Nội” cho rằng đào
tạo nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Luận văn thạc sỹ Quản trị nhân lực của Trần Thị Thu Huyền (2013) với
đề tài: "Sự cần thiết về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty
Cổ phần Sông Đà" đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận về công tác
đào tạo nguồn nhân lực, nêu rõ quy trình đào tạo tại công ty. Có thể nói thành
công nhất của bài luận là tác giả đã tìm ra được những bất cập trong công tác
đào tạo tại đơn vị thời gian qua. Đồng thời, phát hiện ra những nguyên nhân
chủ quan và khách quan dẫn tới một lượng lớn lao động sau khi được đào tạo
lại không làm đúng chuyên môn khiến cho chất lượng lao động vẫn thấp,
năng suất lao động không cao. Từ đó, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp
thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo tại đơn vị.
Tính đến nay, tại Tổng Công ty Điện Lực Miền Bắc chưa có công trình
nào nghiên cứu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị. Với mục tiêu nâng

4
cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Tác
giả đã lựa chọn đề tài "Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Tổng công ty Điện
Lực Miền Bắc" làm vấn đề nghiên cứu của bài luận văn. Nhằm đề xuất một số
giải pháp thiết thực có thể áp dụng vào thực tế để giải quyết những vấn đề bất
cập mà công ty đang gặp phải.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất được các giải pháp
chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của
Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc.
Để thực hiện được mục đích nói trên, luận văn tự đề ra các nhiệm vụ
nghiên cứu sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực.
* Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu tổng hợp trong thời gian từ 2014-2017.
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 :Thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Bất cứ đề tài nghiên cứu nào cũng cần phải có dữ liệu thứ cấp từ nguồn
bên ngoài và bên trong trong của Tổng công ty. Để có được những thông tin
cần thiết phục vụ cho việc làm khóa luận, tôi đã thu thập một số dữ liệu bên

5
trong như chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty; báo cáo kết quả kinh
doanh của Tổng Công ty trong các năm 2014-2017; số lượng trình độ nhân sự
của Công ty. Đặc biệt tác giả chú ý đến thực trạng đào tạo công nhân kỹ thuật
của Công ty trong những năm gần đây để có được những cái nhìn chính xác
nhất về vấn đề đào tạo từ đó có thể đưa ra những biện pháp khắc phục, nâng
cao công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc.
Ngoài những dữ liệu bên trong Công ty tác giả còn chú ý đến dữ liệu bên
ngoài Công ty rất phong phú và phức tạp. Các nguồn dữ liệu này tôi phải thu
thập qua các ấn phẩm của cơ quan nhà nước, tạp chí, sách báo, internet để có
những số liệu cụ thể để xem xét và đánh giá được thực trạng vấn đề cần
nghiên cứu tại Tổng Công ty.
5.2.Phương pháp phân tích dữ liệu
Để làm rõ những vấn đề cần nghiên cứu trong đề tài, tôi sử dụng các
phương pháp sau:
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu: Các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
thu thập được trong quá trình thu thập, điều tra là các số liệu rời rạc, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu vào các bảng thống
kê, sau đó so sánh số liệu và phân tích số liệu để có những kết luận chính xác
về tình hình kinh doanh và công tác đào tạo nhân viên của Tổng Công ty.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này dùng để so sánh số liệu giữa
các kỳ, các năm với nhau nhằm làm nổi bật vấn đề cần nghiên cứu, thấy rõ
thực trạng về tình hình đào tạo nhân lực, những thành công và hạn chế trong
công tác đào tạo nhân lực.
6. Ý nghĩa luận văn và thực tiễn
 Về mặt lý luận:
 Hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về đào
tạo NNL trong DN.
 Về mặt thực tiễn:

6
 Đánh giá thực trạng đào tạo NNL tại Tổng công ty Điện Lực Miền
Bắc qua hệ thống số liệu cập nhật; từ đó rút ra các nguyên nhân, tồn
tại cho việc đào tạo NNL ở công ty.
 Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở Tổng công ty
Điện Lực Miền Bắc.
7. Kết cấu của luận văn:
Ngoài lời mở đầu và kết luận, Luận văn có kết cấu cụ thể như sau:
Chương 1: Phần cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Điện Lực miền Bắc.
Chương 3: Kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo của Tổng Công
ty Điện lực miền Bắc.

7
Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
Matsushita Konnosuke đã chứng minh rằng: “Nhân sự, chìa khóa của sự
thành công”.(Nhân sự chiều khóa của sự thành công – Jinji Mangekyo) Điều
đó càng đúng hơn với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay. Nguồn nhân lực
và đào tạo nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp
phát triển nền kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia trên thế giới. Trong thời đại
ngày nay, đặc biệt đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này
đang là yêu cầu bức thiết được đặt ra, bởi vì vấn đề này vừa mang tính thời
sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội
của mỗi nước.
1.1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình
thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn
lực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và
trong nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ và
chiều sâu khác nhau và từ đó đã đưa ra các khái niệm quản trị nhân lực theo
cách tiếp mà họ cận.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực
tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".(Tạp chí
Thư viện Việt Nam số 5(31) – 2011 (tr.17- 21))
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn
nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật - xã
hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên,
kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ.

8
Theo Phạm Minh Hạc (1996): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.
Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003): “Nguồn nhân lực được xem xét dưới
hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất,nguồn
nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng
nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội.
Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển
nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn
nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải
chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng
cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và
giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu
được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao
động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô
cùng to lớn”.
Theo Begg, Fischer & Dornbusch (1995): “Nguồn nhân lực là toàn bộ
quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì
tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật
chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu
nhập trong tương lai”.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.

9
Con người là chủ thể của mọi hành động, là nguồn nhân lực quý giá nhất của
mọi tổ chức, chính chất lượng nguồn nhân lực mới quyết định sự thành bại
chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công nghệ,
đất đai.
Trong luận văn này, tôi lựa chọn theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan
và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Theo đó: “Quản trị nhân lực là tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị
nhân lực tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược
đã xác định.”
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù cũng bao gồm
đầy đủ bốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát.
Hai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và
chiến lược đã xác định của tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Ba là, quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu
như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động.
Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị
trong tổ chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao.
Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm
việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực cũng
đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người
vốn đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan điểm ở những thời điểm
và hoàn cảnh khác nhau.

10
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Ph. Ăngghen đã từng nhấn mạnh rằng muốn nâng nền sản xuất lên thì
một mình tư liệu lao động, dù là tư liệu cơ giới hay bất kỳ tư liệu nào khác
cũng không đủ mà cần có những người có năng lực tương xứng sử dụng
những tư liệu đó.
Như vậy vai trò của nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của
con người trong sự phát triển của lực lượng sản xuất đối với sự phát triển của
kinh tế xã hội.
1.1.2. Đào tạo nhân lực và tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quản trị nhân lực
không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh
nghiệp có được đội ngũ có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố
nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá trình xuất kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã
hội học tập và cạnh tranh càng trở nên khốc liệt hơn thì các tổ chức/doanh
nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của mình để phát triển cùng các tổ chức/doanh nghiệp
khác trong hiện tại và tương lai.
Đối với người lao động: Công tác đào tạo giúp người lao động tiếp thu
được những kiến thức, kỹ năng mới để áp dụng vào công cuộc đổi mới công
nghệ kỹ thuật. Đào tạo sẽ giúp cho người lao động tránh được sự đào thải
trước sự phát triển tiên tiến của tổ chức xã hội. Bên cạnh đó, nó còn giúp
người lao động thỏa mãn những nhu cầu, như:
 Tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức/doanh nghiệp.
 Tạo được tính chuyên nghiệp cho người lao động.
 Tạo cho người lao động tư duy, cách nhìn mới trong công việc.
 Tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc mới.
 Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của
người lao động.

11
 Là cơ sở cho việc phát huy tính năng động sáng tạo trong con người
lao động với công việc.
Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp. Chất lượng nguồn
nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời
với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những
lợi ích sau:
 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
 Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo trang bị đầy
đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám
sát được kỹ thuật, tài chính,v.v... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
 Giảm bớt tai nạn lao động.
 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Đối với xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao
động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một
quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước
phát triển mạnh trên thế giới như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền
kinh tế phát triển.
1.1.2.1 Khái niệm đào tạo nhân lực
Đứng ở góc độ tổ chức (chủ thể của quá trình đào tạo): Đào tạo là quá
trình cung cấp các kiến thức hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đáp ứng
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.

12
Đào tạo là hoạt động hoàn toàn đúng và cần thiết theo quy luật phát triển
của xã hội, vì với thị trường ngày càng được thương mại hóa mở rộng giao
lưu thì việc nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp là hết sức
quan trọng. Đào tạo nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh
và hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Còn theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Đào tạo
nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao
các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cho người lao động nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện tại và tương lai, từ
đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định trong tổ chức/doanh nghiệp”.
1.2. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu đào tạo nhân lực
Ngày nay trong bối cảnh của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công
nghệ đang phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng không nhỏ đến tiến trình phát triển
của xã hội. Các doanh nghiệp Việt Nam đều nhận thức rõ vai trò của chất
lượng nguồn nhân lực phải có khả năng thích ứng cao để đáp ứng các yêu cầu
của nền kinh tế thị trường. Mục tiêu của chương trình đào tạo nhân lực trong
các doanh nghiệp hiện nay:
Xây dựng một chương trình đào tạo chuẩn, tối ưu hóa chi phí, đem lại
giá trị và hiệu quả cao cho cá nhân, doanh nghiệp/tổ chức.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức, đào tạo nguồn lao động chất lượng cao mang tầm quốc tế, đáp ứng được yêu
cầu hoạt động và phát triển của doanh nghiệp hội nhập nền kinh tế thế giới.
Giúp cho lao động mới làm quen với công việc.
Chuẩn bị đội ngũ kế cận trong định hướng phát triển tương lai của
doanh nghiệp.
Người lao động sau đào tạo sẽ hiểu biết hơn, thành thạo kỹ năng hơn đáp
ứng được sự phát triển quy mô đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.

13
1.2.2. Các nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức: Mục
tiêu của tổ chức khá đa dạng, gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào việc khắc phục các thiếu sót
trong kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc hiện tại. Mục tiêu trung
hạn thường hướng tới việc trong tương lai gần, tổ chức cần đạt được sự phát
triển theo hướng giúp người lao động nắm được các kiến thức, kỹ năng để
góp phần đạt được mục tiêu đó. Đối với các mục tiêu dài hạn, tổ chức sẽ phải
lựa chọn những cá nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâu dựa trên định hướng
phát triển trong tương lai của tổ chức, đồng thời có những chương trình đào
tạo định hướng đối với số đông lao động còn lại.
Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo có thể xem
xét từ hai phía, nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức và nhu cầu đào tạo
xuất phát từ phía người lao động.
Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo: Để đào tạo thật sự có tác
dụng, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo một cách đúng đắn.
Có nghĩa là những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đạt được trong quá trình
đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện để ứng dụng trong thực tiễn.
Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu
đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức: Tổ chức cần phải tính
toán, nên tổ chức đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều
người tham gia đào tạo nhất, trong khi những người còn lại vẫn có khả năng
hoàn thành tốt công việc của đơn vị.
Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi: Với tổ chức, các nguồn lực là có
hạn, trong đó có nguồn lực về tài chính và các nguồn lực khác như giảng viên,
cơ sở vật chất. Do vậy, mặc dù đào tạo cho người lao động bất kỳ kiến thức,
kỹ năng nào cũng đều mang lại lợi ích, song tổ chức sẽ phải lựa chọn đào tạo
kiến thức, kỹ năng gì là cần thiết nhất.

14
Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả: Điều này đòi hỏi quá
trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội dung và phương pháp
đào tạo được lựa chọn phải đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện
được các kiến thức và kỹ năng cần thiết.
1.2.3. Xây dựng quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo để đơn giản cho việc xem xét và nghiên cứu thực hiện
qua 4 giai đoạn sau:
Sơ đồ Error! No text of specified style in document..1. Quy trình đào tạo
nguồn nhân lực
(Quy trình này trên công tác nghiên cứu của Mai Thanh Lan và Nguyễn
Thị Minh Nhàn (2016))
Để tiến hành xây dựng quy trình đào tạo thì các bước thực hiên trên đều
phải được cân nhắc kỹ lưỡng và chuẩn xác nhất mới đem lại hiệu quả. Trong
4 giai đoạn trên, xác định nhu cầu đào tạo đặc biệt là giai đoạn quan trọng
nhất, nó có tính quyết định và ảnh hưởng đến các giai đoạn còn lại.
1.2.3.1 . Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương
Xác định nhu cầu
đào tạo
Lập kế hoạch
đào tạo
Thực hiện đào
tạo
Đánh giá đào
tạo

15
trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân
với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm
tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.
Đánh giá nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo bao gồm:
Các lý do dẫn đến kết quả làm việc không hiệu quả.
Những biểu hiện của nhu cầu làm việc.
Các nguồn thông tin đánh giá về nhu cầu đào tạo
Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo
1.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo
a) Lựa chọn đối tượng đào tạo nhân lực
Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là
người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:
Những người lao động có nhu cầu được đào tạo
Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu.
Những người lao động có khả năng tiếp thu. Để có thể lựa chọn đúng đối
tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng
chất lượng đội ngũ lao động hiện có. Đối tượng được lựa chọn để tham gia
đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng
việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động
và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải
nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ
muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay DN có thể đáp ứng được
không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công
việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng
đào tạo chính xác hơn.
b) Lựa chọn phương pháp đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp :
Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc

16
Tổ chức sẽ xem xét xây dựng chương trình đào tạo chung cho nhân viên
mới dựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới.
Danh mục các kiến thức và kỹ năng chung cần đào tạo cho bộ phận quản trị
nhân lực chủ trì xây dựng, chủ yếu bao gồm các nội dung sau:
 Giới thiệu chung về tổ chức (mô hình tổ chức, văn hóa của tổ
chức,chức năng nhiệm vụ của tổ chức và của các bộ phận, quy trình
công nghệ củatổ chức, điều lệ tổ chức, các khách hàng mục tiêu, thị
trường tiêu thụ sản phẩm,vv…).
 Giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức.
 Đào tạo trong khi làm việc :
Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kỹ năng trên thực tế của
những lao động trong danh sách cần đào tạo, so sánh với tiêu chuẩn chức
danh mà người lao động đang đảm nhận (gồm tiêu chuẩn cấp bậc kỹ
thuậtcông nhân, tiêu chuẩn chức danh viên chức quản lý thi hành phục vụ
hoặc bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc),
xác định rõ:
 Những người lao động trong danh sách đào tạo thiếu những kiến thức
và kỹ năng gì? Hoặc cần bổ sung những kiến thức và kỹ năng gì để
người lao động đáp ứng yêu cầu công việc?
 Những kiến thức và kỹ năng gì tùy người lao động đã có nhưng ở
trình độ thấp, cần phải đào tạo thêm để người lao động có thể thực
hiện côngviệc với hiệu quả cao hơn?
 Liệt kê một danh sách các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo cho từng
người lao động trong danh sách cần đào tạo.
Ngoài ra, việc đào tạo nhân lực trong khi làm việc cũng có thể được
hiểu là đào tạo lại nguồn nhân lực cho phù hợp hơn với chuyên môn và công
việc đang đảm nhận. Việc đào tạo lại được tiến hành khi:

17
 Do một số nguyên nhân nào đó tổ chức tuyển người vào vị trí công
việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Để người lao động
có thể thực hiện tốt công việc được giao, cần phải đào tạo lại.
 Do thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp đơn giản bộ máy, người lao động
trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác,
cần đào tạo lại cho người lao động để họ đảm đương công việc mới.
 Đào tạo cho công việc tương lai
Với việc đào tạo hướng tới việc đạt được các mục tiêu phát triển trong
tương lai của tổ chức, tổ chức cần nghiên cứu xác định:
 Để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai
đoạn,người lao động cần phải được đào tạo thêm những kiến thức và
kỹ năng gì?Người và kỹ năng nào cần được đào tạo ngay? Những kiến
thức và kỹ năng nào có lao động làm việc ở bộ phận nào cần được đào
tạo những kiến thức vàkỹ năng đó?
 Những kiến thức để đào tạo như thế nào ?
 Người lao động làm việc ở vị trí nào cần được đào tạo trước? Người
lao động làm việc ở vị trí nào cần được đào tạo sau?
 Giai đoạn nào cần đào tạo kiến thức và kỹ năng đó? Thời điểm nào
làthời hạn cuối cùng phải đào tạo?
Đối với việc đào tạo cho người lao động được dự kiến bổ nhiệm hoặc
thăng tiến trong công việc, tổ chức cần đào tạo cho người lao động để họ đáp
ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn của chức danh công việc dự kiến sẽ bổ
nhiệm hoặc phân công.
1.2.3.3 Nội dung đào tạo nhân lực
a. Các căn cứ triển khai đào tạo nhân lực
 Căn cứ vào luật lao động

18
Trách nhiệm của người sử dụng lao động về đào tạo, bồi dưỡng, nângcao
trình độ kỹ năng nghề được quy định tại điều 60, chương IV, bộ Luật lao
động năm 2012.
 Căn cứ vào các quyết định, quy chế của cấp trên, công ty
Mỗi doanh nghiệp thường có các quyết định, quy chế, chính sách về
đào tạo nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp chưa có đủ các quyết
định, quy chế, chính sách về đào tạo nhân lực thì cán bộ phụ trách
đào tạo cần tham mưu cho cấp trên xây dựng, hoàn thiện để đảm
bảo có cơ sở triển khai thống nhất hiệu quả công tác này.
 Có các nội dung đào tạo như đào tạo mang tính phát triển kỹ năng:
 Với nội dung này, chủ yếu là cung cấp cho công nhân trong tổ chức
các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
1.2.3.4 Thực hiện kế hoạch đào tạo
a) Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
Bước đầu tiên của một tiến trình đào tạo là xác định được một cách
chính xác nhu cầu nguồn nhân lực cần phải được đào tạo. Việc xác định
nhucầu đào tạo nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trực
tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo. Nhu
cầu đào tạo thường được xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh
của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển cho công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực
hiện được kế hoạch đặt ra.
b) Lịch trình đào tạo nhân lực
Bộ phận quản trị nhân lực/nhân sự có trách nhiệm tổ chức, thực hiện kế
hoạch đào tạo nhân lực. Bộ phận này cần kết nối với các bộ phận khác trong
doanh nghiệp, tổ chức để tiến hành các khâu công việc sau:
Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ
phận tham gia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo.

19
Đảm bảo các cá nhân, phòng ban có liên quan thực hiện kế hoạch đào
tạo theo đúng kế hoạch.
Xác định những người cần đào tạo và được cử đi đào tạo trong từng đợt
đào tạo.
Địa điểm đào tạo nhân lực: doanh nghiệp có thể xác định mở lớp đào tạo
ngay trong doanh nghiệp (nếu doanh nghiệp có đủ địa điểm học đáp ứng các
nhu cầu học tập) hoặc thuê ngoài.
Để xác định được thời gian có thể tiến hành đào tạo, cần xác định:
Nên mở lớp đào tạo và thời điểm nào để có thể huy động được số học
viên cần đào tạo theo kế hoạch. Do khối lượng công việc và cách vận hành ở
mỗi doanh nghiệp là khác nhau vì vậy khi lập kế hoạch đào tạo, thời điểm
doanh nghiệp ít bận rộn nhất sẽ phù hợp cho kế hoạch đào tạo nhân lực, huy
động được các học viên cần đào tạo.
Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động được các giảng viên cần thiết
Kết hợp cả hai thời gian trên người lập kế hoạch đào tạo có thể xác định
được thời gian và có thể mở lớp đào tạo.
c) Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo
Người lập kế hoạch đào tạo nên vạch định sẵn các điều kiện cần có để tiến
hành lớp học. Các vấn đề cần vạch định có thể là:
Tài liệu, sách, giáo trình, các tư liệu học tập khác dành cho học viên.
Những tài liệu, sách, giáo trình nào là quan trọng nhất, bắt buộc phải cung
cấpcho học viên? Những tài liệu nào nên cung cấp thêm?
Các phương tiện phục vụ giảng dạy cần thiết cho lớp học. Chẳng
hạn,giấy A4, bảng lật, laptop, máy chiếu,vv…
Những điều kiện vật chất khác như: chè, nước, hoa quả,vv…
d) Dự trù chi phí đào tạo nhân lực
Doanh nghiệp, tổ chức cần dự trù tính toán các khoản chi phí cho việc đào
tạo nhân lực, xác định rõ kinh phí cho việc này được lấy từ nguồn nào, công
ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từ nguồn nào của
công ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn quỹ cho việc đào tạo nhân lực một cách phù

20
hợp, luân chuyển nguồn quỹ phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp, tổ chức.Các khoản chi phí này bao gồm: các khoản chi
phí cho người học, chi phí cho giáo viên, chi mua trang thiết bị phục vụ học
tập …DN cần xem xét khả năng chi trả của mình đến đâu, có huy động từ người
lao động đóng góp một phần hay không …Từ đó tổ chức phải dự tính, lên kế
hoạch quản lý và chi tiêu nguồn quỹ này sao cho hợp lý và đạt hiệu quả.
1.2.3.5 Đánh giá đào tạo
Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện trong quá trình đào tạo bao gồm:
a) Đánh giá từ phía giảng viên
Giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh
giá sau:
Mức độ nắm vững kiến thúc được truyền tải của học viên (có thể dựa
vào các bài kiểm tra, bài thi từ đó xây dựng một khung điểm phú hợp)
Mức độ tập trung chú ý, mức độ chuyên cần và khả năng tiếp thu kiến
thức của học viên trong quá trình học tập và thực hành.
Giảng viên có thể đóng góp ý kiến cho kế hoạch, chương trình đào tạo
của doanh nghiệp, tổ chức với tư cách là 1 chuyên gia. Đánh giá nên có các
vấn đề:
Nội dung đào tạo đã phù hợp, tương thích với số lượng, chất lượng học
viên hay chưa.
Nội dung đào tạo là thiết yếu hay không thiết yếu với nhu cầu của doanh
nghiệp, tổ chức.
Chương trình đào tạo có cần bổ sung, sửa đổi hay lược giản để tối ưu
chương trình đào tạo hay không.
Từ các góp ý phía giảng viên, doanh nghiệp, tổ chức có thể đưa ra
các quyết định phù hợp để hoàn thiện hơn nội dung, chương trình đào tạo
của mình.
b) Đánh giá từ phía người quản lí lớp

21
Người quản lý lớp có thể đánh giá chương trình đào tạo nhân lực qua
việc quan sát cách học tập và làm việc của học viên cũng như giảng viên. Các
tiêu chí có thể đánh giá là:
Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.
Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học
tập(học viên có đi học đầy đủ không? có đi sớm về muộn không?).
Tuy nhiên, các đánh giá này chỉ nên được doanh nghiệp, tổ chức xem xét
như ý kiến tham khảo hoặc góp ý cho giảng viên nếu thấy cần thiết.
c) Đánh giá từ phía học viên
Sau khi kết thúc khóa học, cần có các đánh giá của học viên về khâu
tổchức lớp học, tài liệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên (như ăn
uống,chè nước, hoa quả), nội dung giảng, phương pháp giảng dạy, dự kiến áp
dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và nhận xét khác.
1.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh
giá. Những tiêu chí chính có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo gồm:
 Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi
đào tạo.
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: các chỉ tiêu đánh giá có thể sử
dụng là:
 Hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi
đào tạo.
 Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trước khi đào tạo.
Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất các tiêu chí là:
 Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng
so với trước khi đào tạo.
 Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo.

22
 Số lượng tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảm
đương tốt các vị trí công việc mới
 Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về lề lối và cách thức làm việc.
 Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi
đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo các tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí:
 Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
 Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo.
Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của
người lao động sau đào tạo gồm:
 Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo
(có thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định)
 Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với
trước khi đào tạo
 Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện
công việc so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn
thoải mái hơn, tự tin hơn hoặc khi thực hiện công việc có tính cầu thị
cao hơn, tự tin hơn…)
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.3.1.1 Khả năng của người lao động
Đây là nhân tố góp phần không nhỏ trong việc xây dựng và phát triển
công tác đào tạo. Khả năng của người lao động là 1 yếu tố cần được cân nhắc
kĩ lưỡng khi doanh nghiệp muốn đầu tư nhằm tránh việc lãng phí công
sức, thời gian và tốn chi phí mà mang lại ít hiệu quả hoặc thậm chí không
có hiệu quả.

23
“Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức
độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm
sinh khác nhau. Vì vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn
rằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học
viên. Bởi vì chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu
quả”. (George T. Milkowich & John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng
Hùng, 2002)
Nếu một nhân viên đã được đào tạo hoặc đang trong quá trình đào tạo
hoặc được đánh là cần phải đào tạo tuy nhiên lại không có khả năng trong
công việc được giao thì nên dừng hoặc không đào tạo, mà nên có những định
hướng khác phù hợp hơn.
1.3.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo
Một yếu tố khác cũng nên được cân nhắc là sự sẵn sàng của người lao
động, tức là sau khi xem xét đến khả năng của người lao động rồi thì ta tiếp
tục xem xét đến yếu tố họ có muốn sẵn sàng cho việc được đi đào tạo hay
không. “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn
thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc”. (George T.Milkowich
&John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)
Ví dụ điển hình cho sự sẵn sàng đào tạo có thể kể tới nhân viên nữ đang có
bầu hoặc người lao động đã có thâm niên ở 1 vị trí cần đổi mới. 1 nhân viên nữ
đang có bầu sẽ cân nhắc xem họ muốn dành thời gian cho công việc hay cho gia
đình con cái trong khi người lao động có thâm niên ở 1 vị trí cần đổi mới sẽ suy
nghĩ xem họ có muốn thay đổi cách nhìn cách làm việc đã có của họ hay không.
Chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt nhất.
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường lao động
1.3.2.1 Nhân tố kĩ thuật công nghệ
Với tiến trình CNH – HĐH đặc biệt là sự bùng nổ của các start – up
công nghệ, hàng năm có rất nhiều các công nghệ, máy móc mới ra đời nhằm

24
cải thiện chất lượng công việc và sản phẩm. Chính vì vậy, các doanh nghiệp
thường tiến hành rà soát chất lượng các trang thiết bị máy móc và công nghệ
của công ty nhằm quyết định xem có nên thay đổi, trang bị thêm các công
nghệ thiết bị mới cho bắt kịp nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã
hội. Từ đây ta có thể thấy nhân tố kĩ thuật công nghệ cũng tác động tới công
tác đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải đào tạo cho nhân viên
cách sử dụng các trang thiết bị, công nghệ, máy móc mới. Việc này có tác
dụng cung cấp một nguồn lao động không nhỏ có chất lượng cao, tuy nhiên
cần lựa chọng ứng viên phù hợp với từng loại trang thiết bị máy móc, công
nghệ do độ khó khác nhau. Một công nghệ quá hiện đại sẽ cần một nhân viên
có trình độ kĩ sư cao để tiếp thu thay vì nhân viên với trình độ trung học, có
như thế công tác đào tạo mới trở nên thuận lợi, thành công.
1.3.2.2 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của Công ty
Trong các năm chuyển đổi nền kinh tế, nguồn nhân lực các doanh nghiệp
không ngừng được đổi mới phù hợp với yêu cầu nâng cao trình độ công nghệ,
quản lý, hội nhập quốc tế và phát triển các ngành công nghệ cao, ngành dịch
vụ trình độ cao... Cường độ các dòng di chuyển lao động trên thị trường lao
động ngày càng lớn và có mối quan hệ chặt chẽ với xu hướng tăng nhân lực
chuyên môn kỹ thuật trong các doanh nghiệp và sự phát triển của thị trường
lao động nước ta. Nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt trong công tác
đào tạo. Một nguồn nhân lực dồi dào và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có
công tác đào tạo nhân lực lâu dài và hiệu quả.
1.3.2.3 Nhân tố cán bộ giảng dạy trình độ của đội ngũ đào tạo
Đội ngũ đào tạo là một phần quan trọng quyết định hiệu quả đào tạo.
Việc lựa chọn đội ngũ cán bộ giảng viên có trình độ chuyên môn cao, kiến
thức chuyên sâu vững chắc cùng với sự tường tận tình hình và cơ cấu của
doanh nghiệp sẽ góp phần không nhỏ trong việc đào tạo nguồn nhân lực hiệu
quả và thành công. Doanh nghiệp và công ty có thể lựa chọn các đội ngũ

25
giảng dạy từ các nguồn khác nhau như hợp tác với các trung tâm, trường
chính quy mời chuyên gia về đào tạo hoặc sử dụng luôn người trong nôi bộ tổ
chức. Tùy theo từng đối tượng và tình huống để lựa chọn giảng viên.
1.3.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy
Cơ sở vật chất là một yếu tố mà các công ty thường xem nhẹ hoặc bỏ
qua khi tiến hành công tác đào tạo. Tuy nhiên đây lại là yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp tới hiệu quả của công tác đào tạo. Khi một lớp học hay một buổi đào tạo
cho học viên về các máy móc thiết bị, phần mềm, các bản vẽ kĩ thuật, nghệ
thuật bán hàng,... được tổ chức ở 1 nơi không đủ các điều kiện cơ bản như ánh
sáng, không gian, độ ồn,... tới những điều kiện đặc thù như kết nối mạng
Internet, đường truyền kém ổn định,... sẽ tác động không trực tiếp tới chất
lượng buổi học và đến các học viên. Vì vậy yếu tố này không thể xem nhẹ
được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nên thành thạo.
1.3.2.5 Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo
Tùy vào từng chương trình đào tạo sẽ có những phương pháp đào tạo
phù hợp cho công ty lựa chọn, nhưng cần xem xét nhằm tìm ra phương pháp
phù hợp nhất đem lại hiệu quả cho công tác đào tạo. Hai phương pháp điển
hình bao gồm:
a) Đào tạo và phát triển trong công việc
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực
tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành
nghề hơn.
Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
Kèm cặp: thường được áp dụng để đào tạo các kỹ năng cần thiết cho
công nhân vừa bắt đầu công việc hoặc cho các cán bộ quản lý mà công việc
có thể lượng hoá. Thực chất của kèm cặp là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, người

26
chỉ dẫn giải thích mục tiêu và cách thức thực hiện công việc, người học sẽ
làm thử dưới sự hướng dẫn đó cho đến khi thành thạo.
Luân chuyển công việc: là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần
lượt các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc. Đào tạo theo cách
này cho phép nhân viên có cơ hội học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và hiểu sâu
hơn về cơ cấu tổ chức của đơn vị. Điều đó giúp cho các cán bộ quản lý tương
lai có được cơ sở kiến thức và kinh nghiệm phong phú, vững vàng.
Tập sự: thường là cách đào tạo cán bộ quản lý. Đây là cơ hội cho nhân
viên mới đặc biệt là các sinh viên mới ra trường hiểu biết thực tế công việc và
qua đó tích luỹ kỹ năng kinh nghiệm làm việc.
b) Đào tạo và phát triển ngoài công việc
Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực
tế. Đào tạo và phát triển ngoài công việc có những hình thức:
Mở lớp cạnh doanh nghiệp: là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất
sẵn có của đơn vị. Chương trình giảng dạy thường gồm hai phần: phần lý
thuyết được giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ kỹ sư hay công nhân lành
nghề còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay xưởng sản xuất.
Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày.
Đào tạo kiểu chương trình hoá (đào tạo có sự trợ giúp của máy tính): là
hình thức đào tạo được viết trên đĩa mềm của máy tính. Người học chỉ thực
hiện theo hướng dẫn của máy, không cần sự chỉ dẫn của giáo viên.
1.4. Kinh nghiệm và bài học về đào tạo nguồn nhân lực tại một số tổ chức
1.4.1. Kinh nghiệm của công ty Điện lực Nhật Bản
Công ty TEPCO hoạt động như là một tập đoàn điện lực lớn nhất ở Nhật
Bản có số nhân lực 38 nghìn người, công suất PĐ khoảng 65000 MW, với
255 công ty thành viên vào năm 2009. Nhờ chính sách phát triển nguồn nhân
lực, TEPCO đã trở thành công ty hàng đầu thế giới chỉ sau 45 năm thành lập.
Hiện nay, Công ty được đánh giá có chất lượng dịch vụ tốt nhất trong khâu

27
PP&KD điện. Bên cạnh việc nỗ lực nghiên cứu và ứng dung khoa học công
nghệ, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty này cũng được thực
hiện một cách chặt chẽ và có hệ thống từ công ty tới các phòng ban, đơn vị
bao gồm bốn bước: “Plan- Do – Check – Action”
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc
Qua việc tìm hiểu hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Điện lực
Nhật Bản, tôi xin đưa ra một số bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hơn hiệu
quả đào tạo cho người lao động tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc.
Đánh giá nguồn nhân lực và lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực cần
được thực hiện thông qua việc đánh giá nguồn nhân lực một cách thường
xuyên. Đánh giá nguồn nhân lực cần triển khai cho các vị trí công tác và dựa
trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí. Bên cạnh đó việc xây dựng các
chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn có ý nghĩa
quyết định trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển nguồn
nhân lực. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh điện, từ đó các chính sách về đào tạo bồi dưỡng gắn
chặt với sản xuất kinh doanh điện và hướng tới việc phát triển sự nghiệp, hài
hoà giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.
Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hoạt
động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được
thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực nguồn nhân lực từ khi mới vào
làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia đầu ngành. Hoạt động này cần
gắn với kế hoạch luân chuyển phù hợp với kế hoạch phát triển cá nhân. Về
hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc bằng các
khoá học tại các cơ sở đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở sản xuất kinh doanh
và kèm cặp tại chỗ với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn
ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao, nhất là trong cách lĩnh vực CMKT.

28
Tiểu kết chương 1
Chương 1 trình bày hệ thống lý luận liên quan đến Quản trị NNL. Trong
chương này, tác giả đã trình bày khái niệm về nhân lực, Quản trị nguồn nhân
lực, những nội dung cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực, một số học thuyết
chung về đào tạo nguồn nhân lực. Trong chương 1, tác giả cùng đã trình bày
khái quát vai trò của việc đào tạo nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng
đến việc đào tạo nguồn nhân lực. Những kinh nghiệm này là bài học bổ ích
cho Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc có thể phát triển hơn nữa.

29
Chương 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện Lực miền Bắc
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Điện Lực miền Bắc
2.1.1.1 Chức năng, mục tiêu
a) Các chức năng chủ yếu
Tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất, phân phối điện,
bán buôn điện và các hoạt động kinh doanh điện năng để bảo đảm cung cấp
điện an toàn, ổn định, liên tục và đạt chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sử dụng
điện, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội.
Tiến hành các hoạt động đầu tư phát triển lưới điện phân phối, ký kết các
hợp đồng với các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài nhằm bảo đảm
cung cấp điện cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật,
bảo toàn và phát triển phần vốn nhà nước. Các quan hệ kinh tế giữa Tổng
công ty Điện Lực miền Bắc với các công ty con, công ty liên kết được thực
hiện thông qua hợp đồng;
Đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết; chi phối các công ty
con trên cơ sở tỷ lệ nắm giữ vốn điều lệ của các công ty đó theo quy định của
pháp luật và Điều lệ;
Thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu đối với phần vốn của
Tổng công ty Điện Lực miền Bắc đầu tư tại các công ty con, công ty liên kết
Thực hiện những công việc khác được Nhà nước, EVN trực tiếp giao
cho Tổng công ty Điện Lực miền Bắc tổ chức thực hiện.
Xây dựng và tổ chức thực hiện định hướng, kế hoạch phối hợp hoạt động
trong Tổng công ty Điện Lực miền Bắc theo quy định.

30
b) Mục tiêu hoạt động
Kinh doanh bền vững, hiệu quả và có lãi; Đảm bảo phân phối điện an
toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh,
quốc phòng của miền Bắc.
Sản xuất và kinh doanh điện năng, tư vấn điện, thí nghiệm điện là ngành
nghề kinh doanh chính; sản xuất kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn
EVN đầu tư tại Tổng công ty Điện Lực miền Bắc và vốn của Tổng công ty
đầu tư vào các doanh nghiệp khác; sử dụng hợp lý các nguồn lực để tối đa hóa
lợi nhuận, tích lũy đầu tư phát triển Tổng công ty; hoàn thành các nhiệm vụ
khác do EVN giao.
Tham gia và chuẩn bị các điều kiện cần thiết đáp ứng yêu cầu hoạt động
của thị trường điện lực tại Việt Nam theo lộ trình do cơ quan có thẩm quyền
phê duyệt.
2.1.1.2 Ngành, nghề kinh doanh của Tổng công ty
a) Ngành, nghề kinh doanh chính:
Sản xuất, phân phối, kinh doanh mua bán điện năng;
Xuất nhập khẩu điện năng;
Tổ chức các hoạt động tư vấn;
Khảo sát, thiết kế, thi công xây lắp: Công trình lưới điện đến cấp điện áp
500kV; công trình công nghiệp và dân dụng; công trình thủy điện vừa và nhỏ;
mạng truyền hình cáp;
Lập dự án đầu tư; quản lý các dự án đầu tư; giám sát, kiểm tra và quản lý
chất lượng các dự án đầu tư xây dựng;
Công nghiệp cơ khí – điện lực;
Sửa chữa, thí nghiệm và hiệu chỉnh trang thiết bị điện và các phụ kiện;
Kinh doanh các sản phẩm công nghệ thông tin;
Xuất nhập khẩu và kinh doanh: Vật tư thiết bị ngành điện, sản phẩm cơ
khí điện, mạng truyền tín hiệu cáp; nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu cao su,

31
xăng, dầu diezen, dầu mỡ, ga và vật tư, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành điện,
công nghệ thông tin;
Sản xuất và kinh doanh vật liệu dẫn điện, vật liệu cách điện, cách nhiệt,
các sản phẩm compozits, polime, PVC, vật liệu xây dựng
Sản xuất vật liệu cho xây dựng và các sản phẩm từ thép;
Sản xuất dây cáp điện và dây điện;
Sản xuất phần mềm, thiết kế trang website, dịch vụ cung cấp tin trên
Internet;
Hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp trong nước và
nước ngoài về các lĩnh vực: hoạt động điện lực, đào tạo nghiên cứu khoa học,
chuyển giao công nghệ;
Kinh doanh, khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng,
nhà văn phòng, nhà ở; cung cấp, lắp đặt hệ thống các thiết bị điện, điện tử,
điện lạnh và thiết bị dẫn ga, khí;
Kinh doanh khách sạn, du lịch;
Đầu tư tài chính;
Xuất khẩu lao động;
Mua bán, cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản;
Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.
b) Ngành, nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành, nghề kinh doanh chính:
Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị ngành điện, thiết bị
viễn thông-công nghệ thông tin;
Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị các công trình đường dây và trạm biến
áp, thiết bị viễn thông-công nghệ thông tin;
Tư vấn khảo sát, thiết kế; tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư,
tư vấn đấu thầu, lập dự toán và giám sát thi công các công trình viễn thông-
công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng;

32
Tư vấnthiết kế, lắp đặt, giám sát, cầu hình, kết nối mở rộng phần cứng và
phần mềm của hệ thống SCADA/DSM, các hệ thống tự động hóa lưới điện,
lưới điện thông minh. Tư vấn giải pháp công nghệ tiết kiệm năng lượng và tư
vấn thực hiện các dự án tiết kiệm năng lượng;
Hoạt động tự động hóa và điều khiển; quản lý vận hành, xử lý sự cố, bảo
trì, bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế, nâng cấp hệ thống SCADA/DSM. Thu
thập, xử lý cung cấp thông tin từ hệ thống SCADA. Kết nối và trao đổi cơ sở
dữ liệu với các hệ thống khai thác dữ liệu khác; đào tạo về lĩnh vực
SCADA/DSM, tự động hóa lưới điện, lưới điện thông minh, vận hành các
trung tâm điều khiển xa;
Kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin: Tư vấn máy vi tính và quản
trị hệ thống máy vi tính; xuất bản phần mềm; hoạt động dịch vụ công nghệ
thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính; cổng thông tin; thiết kế
trang Web; đào tạo phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin và viễn
thông chuyên ngành;
Hoạt động của các cơ sở điều dưỡng;
Dịch vụ vận tải phục vụ sản xuất kinh doanh; cho thuê xe có động cơ;
cho thuê tài sản, cơ sở hạ tầng điện lực;
Dịch vụ huấn luyện an toàn lao động;
Bán buôn các thiết bị đun nước nóng dùng năng lượng mặt trời và các
thiết bị tiết kiệm năng lượng điện khác;
Lắp đặt thiết bị sử dụng năng lượng mặt trời (trừ gia công cơ khí, tái chế
phế thải, xi mạ điện tại trụ sở);
Dịch vụ chăm sóc khách hàng sử dụng điện; dịch vụ chăm sóc khách
hàng trong các lĩnh vực khác; dịch vụ tư vấn về phát triển khách hàng sử dụng
điện, đánh giá sự hài lòng của khách hàng; cung cấp các thông tin về điện cho
khách hàng; đào tạo về lĩnh vực chăm sóc khách hàng.
Dịch vụ chuyển giao công nghệ; quản lý hệ thông viễn thông dùng riêng;

33
Kinh doanh Khách sạn, du lịch và dịch vụ thương mại.
Tùy từng thời điểm và tình hình sản xuất, kinh doanh, Tổng công ty Điện
Lực miền Bắc có thể bổ sung các ngành, nghề kinh doanh khác mà pháp luật
không cấm sau khi được EVN chấp thuận.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổngcông ty
Về mặt tổ chức, Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc bao gồm:
Ban lãnh đạo
Các ban giúp việc lãnh đạo Tổng Công ty
24 công ty điện lực trực thuộc quản lý 24 địa bàn khác nhau,
7 đơn vị trực thuộc khác trong đó có các ban quản lý dự án,
7 công ty con là các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, và15
công ty liên kết.
2.1.3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Điện Lực miền
Bắc giai đoạn 2014 – 2017
Bảng Error! No text of specified style in document..1. Doanh thu 4 năm gần
đây của công ty
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty năm 2014 – 2017
Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc là một trong những Công ty hạch toán
độc lập và có quy mô lớn trong Tập đoàn Điện Lực Việt Nam, hoạt động
SXKD đa ngành nghề, phạm vi hoạt động rộng trên địa bàn các tỉnh Miền Bắc
Năm
Vốn điều lệ
(tỷ đồng)
Lợi nhuận
trước thuế
(tỷ đồng)
Nộp ngân sách
(tỷ đồng)
Tổng số đơn
vị thành viên
2014 4.741,570 181,746 412,676 34
2015 4.741,570 46,435 195,315 34
2016 4.741,570 170,178 201,015 34
2017 4.741,570 200 210 34

34
Việt Nam. Công ty thực hiện việc mua điện từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN) theo giá mua điện nội bộ (được EVN điều chỉnh tăng hàng năm) và
bán lại cho các khách hàng theo giá bán lẻ do nhà nước quy định. Mặc dù
Công ty đã hết sức cố gắng áp dụng các biện pháp để tăng điện thương phẩm;
nâng cao giá bán điện bình quân; giảm tổn thất điện năng như tập trung đầu tư
cấp điện cho các khu Công nghiệp; xoá bán tổng các khu vực thị trấn, thị tứ,
các vùng nông thôn; đầu tư cải tạo chống quá tải, nâng cấp lưới điện,sv..v
nhưng công ty vẫn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động SXKD nhất là về
nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư.
Công ty thực hiện hạch toán kinh tế tập trung (không thực hiện hạch toán
tại các đơn vị trực thuộc) tại công ty, thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước và
các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. Do cơ chế về điện công ích
chưa rõ ràng, Công ty vừa phải đảm bảo thực hiện SXKD có lãi, vừa phải đáp
ứng theo yêu cầu phát triển kinh tế chính trị đảm bảo an ninh quốc phòng của
các địa phương đặc biệt là các khu vực biên giới hải đảo. Việc bù giá chéo
giữa các thành phần phụ tải, giữa các vùng miền vẫn còn v.v...đây là mặt hạn
chế khó có thể giải quyết ngay cơ chế về giá điện hầu như vẫn chi phối toàn
bộ mô hình tổ chức và khả năng độc lập về tài chính của Công ty đặc biệt là
các Điện Lực tỉnh.
Mặc dù Công ty Điện lực Miền Bắc hiện nay đang hoạt động độc lập
trong EVN, được tự chủ trong SXKD nhưng dường như “ bóng dáng kiểu can
thiệp bằng biện pháp, mệnh lệnh hành chính đối với Công ty vẫn còn duy trì
và nhiều khi dẫn đến sự chậm trễ mất tự chủ, mất cơ hội. Ví dụ như: việc thoả
thuận ký hợp đồng mua điện của các công ty phát điện (vừa và nhỏ), việc mua
điện của nước ngoài, các hiệp định vay vốn nước ngoài, hợp tác đầu tư,
v.v...nhiều khi cần phải có thời gian để chờ xin ý kiến chỉ đạo từ phía EVN.
Quan hệ giữa EVN và PCI trên phương diện kế hoặc vẫn thể hiện theo
chế độ giao chỉ tiêu qua số liệu thống kê, đăng ký, họp bàn, phê duyệt, v.v...
chưa có khoa học và thông qua quan hệ kinh tế, mua bán, hợp đồng, v.v...

35
Việc vay vốn nước ngoài để đầu tư các dự án hiện nay EVN vẫn là đầu
mối. Tuy nhiên nhu cầu của từng đơn vị thành viên của EVN lại có sự khác
nhau, trong khi tiêu chí của các dự án lại phải thống nhất, điều đó dẫn đến các
dự án đầu tư sát thực với yêu cầu của Công ty này thì không sát thực với yêu
cầu của Công ty khác.
Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, sự hội nhập WTO
Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc và các đơn vị trong Công ty đã có những
bước tiến vượt bậc cả về tài sản, quy mô và trình độ quản lý, với mô hình tổ
chức quản lý và hạch toán kinh tế nhưng hiện nay không còn là phù hợp đã
gây cản trở cho sự phát triển của Công ty cũng như Tập đoàn Điện Lực Việt
Nam. Vì vậy Công ty cần phải đổi mới lại cơ cấu tổ chức và nguồn lao động
để nâng cao lợi nhuận tránh lãnh phí và tăng đầu tư chấm dứt tình trạng thiếu
điện hiện nay.
2.1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Điện lực Miền Bắc
a) Yếu tố bên ngoài
Việc đảm bảo cung ứng đủ điện cho phát triển kinh tế là nhiệm vụ hết
sức nặng nề, quy mô ngày càng mở rộng, yêu cầu cung cấp điện ngày càng
cao.Do vậy công tác điều độ, vận hành hệ thống điện luôn đòi hỏi tính chuyên
nghiệp ở mức độ cao, nhằm đảm bảo an toàn liên tục, ổn định và kinh tế
không để xảy ra sự cố.
b) Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Về mặt tổ chức bộ máy,Tổng Công ty đã nghiên cứu và sắp xếp lại cho
phù hợp với điều kiện thực tế trong quản trị doanh nghiệp, tập trung vào công
tác tổ chức, tại các đơn vị điện lực thành phố, huyện.

36
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty Điện Lực
miền Bắc giai đoạn 2013 - 2017
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện Lực miền Bắc
a) Đội ngũ cán bộ có bước trưởng thành, trình độ kĩ thuật, chuyên môn
nghiệp vụ,lực lượng quản trị doanh nghiệp có bước tiến theo hướng chuyên
nghiệp,ứng dụng công nghệ, công nghệ thông tin, công tác quản lí bước triển khai.
Lực lượng lao động của Tổng công ty trong giai đoạn “cơ cấu nhân lực
vàng” với độ tuổi trẻ chủ yếu 40 (chiếm 68 %) đây là độ tuổi có sức lao động
tốt, có khả năng đóng góp cao vào quá trình sản xuất, kinh doanh của đơn
vị.Vì vậy để thực hiện mục tiêu tăng năng suất lao động, EVNNPC xác định
phát huy tối đa nguồn nhân lực vàng này. Không tuyển dụng thêm lao động
mà tập trung vào việc tăng năng suất lao động.Bởi nếu không tận dụng thời
điểm, cơ cấu “nhân lực vàng “ này trong khoảng 10 năm tiếp theo.EVNEPC
sẽ phải đối mặt với nguy cơ nhân lực già. Hàng năm được tập huấn, sát hạch,
kiểm tra quy trình kinh doanh điện năng và quy trình an toàn điện.
Bảng Error! No text of specified style in document..2. Cơ cấu lao động theo
trình độ chuyên môn của Tổng công ty đến(31/12/2017)
STT Chức danh
Tổng số
(người)
Trình độ đào tạo
Trên đại
học
Đại học
Trung học-Cao
đẳng
CNKT
Tiến
sỹ
Thạc
sỹ
Kỹ
thuật
Kinh
tế
CM
khác
Kỹ
thuật
Kinh
tế
CM
khác
1
Viên chức
quản lý
1,634 2 58 1,153 259 55 65 12 10 24
2
Viên chức
chuyên
môn, nghiệp
vụ
3,647 0 28 1,515 802 215 457 422 128 71
3 Nhân viên 1,127 0 0 27 18 25 147 133 118 502
4 Công nhân 14,259 0 0 625 92 56 3,221 616 142 9,567
5
Cán bộ đoàn
thể chuyên
trách
31 0 2 7 9 6 2 3 0 2
Tổng sổ 20,698 2 88 3,327 1180 357 3,892 1,186 398 10,166

37
Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý (đến
31/12/2017) Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
Trong công tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học là 23,93%
chiếm gần ¼ số lượng lao động toàn công ty, đây là một tỷ lệ lao động có đào
tạo chuyên môn cao trong một công ty nhà nước điển hình. Có trình độ Trung
học và Cao đẳng chiếm 26,46% và lao động qua đào tạo kỹ thuật là 49,61%.
Tỷ lệ công nhân trong công ty chiếm 68,89%, sở dĩ công ty có tỷ lệ công
nhân cao như vậy là do ngành nghề kinh doanh chính là điện nên đòi hỏi một
đội ngũ lao động cả kỹ sư và các công nhân kỹ thuật đông đảo, để phục vụ
cho việc xây lắp các nhà máy điện, truyền tải và sửa chữa điện trên hầu hết
địa bàn miền bắc.Trong đội ngũ công nhân thì số lượng công nhân qua đào
tạo Đại học chiếm 5,4%, Trung học và Cao đẳng là 27,91% chứng tỏ chất
lượng công nhân còn chưa được nâng cao, số lượng chưa được đào tạo
chuyên nghiệp còn lớn.
Tỷ lệ nhân viên phục vụ cho Tổng công ty là 5,44% và các viên chức
quản lý, chuyên môn nghiệp vụ là 25,51%.
■ Lao động qua đào tạo Đại học và trên Đại học
■ Lao động qua đào tạo Trung cấp và Cao đẳng
■ Lao động qua đào tạo Kỹ thuật
Biểu đồ Error! No text of specified style in document..1. Tỷ lệ lao động theo
trình độ chuyên môn

38
Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý (đến
31/12/2017) Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
Về chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, công ty
có tổng cộng 10,430 người, chiếm hơn một nửa số lao động. Đội ngũ lao động
này của công ty rất đa dạng về ngành nghề chuyên môn về cả kỹ thuật lẫn
kinh tế. Trong đó có 2 người có trình độ đạt đến trình độ Tiến sỹ và 88 Thạc
sỹ. Lượng cán bộ qua đào tạo Đại học cũng chiếm phần lớn với tỷ lệ 46%.
Qua bảng số liệu chúng ta có thể khẳng định tính chuyên môn của cán bộ
khoa học, kỹ thuật là rất cao hầu hết đều đã được qua đào tạo.
Bảng Error! No text of specified style in document..3. Chất lượng cán bộ
khoa học kỹ thuật, chuyên môn – nghĩa vụ
Số TT Phân theo
nhóm ngành
Tổng
Số
Phân theo trình độ đào tạo
Trên đại học
Sau đại học
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
cấp
PTS
TS
Thạc
sỹ
A B 1 2 3 4 5 6
1 Hệ thống, phát dẫn điện 4,671 0 31 1,927 692 2,111
2 Tự động hoá 707 0 2 458 87 160
3 Điện tử, viễn thông 393 0 1 206 126 60
4 Tin học 293 0 1 148 90 54
5 Nhiệt công nghiệp 56 0 0 35 6 15
6 Thuỷ công, thuỷ lực 50 0 1 20 3 26
7 Cơ khí, động lực 194 0 0 78 27 89
8 Xây dựng 87 0 4 40 1 42
9 Kiến trúc 13 0 0 5 0 8
10 Kinh tế năng lượng 162 0 10 101 4 47
11 Địa chất công trình 21 0 0 8 2 11
12 Hoá chất 24 1 1 13 2 7
13 Giao thông vận tải 6 0 0 5 0 1

39
14 Kinh tế lao động, QTKD 928 1 31 540 84 272
15 Tài chính, kế toán 1,364 0 5 608 90 661
16 Ngoại thương 15 0 0 13 0 2
17 Ngoại ngữ 38 0 1 34 3 0
18 Luật 90 0 0 88 0 2
19 Y, Dược 72 0 0 33 0 39
20 Các ngành khác 1,156 0 0 504 134 518
Tổng số 10,430 2 88 4,864 1,351 4,125
Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật - chuyên môn nghiệp
vụ đến ngày 31/12/2017 Công ty Điện lực Miền Bắc
2.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công Ty Điện Lực miền Bắc.
2.2.2.1 Hình thức đào tạo:
Đào tạo dài hạn: Các khóa đào tạo dài hạn là những khóa đào tạo từ 01
năm trở lên. Người học được tập trung, liên tục tại các trường theo từng kỳ và
tách khỏi sản xuất trong thời gian đi học.
Đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng ngắn hạn: Hình thức đào tạo mang tính
chất bồi dưỡng, bồi huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ, giúp cho người học
cập nhật được những kiến thức mới trong quản lý, trong kỹ thuật, công nghệ
và kỹ năng nghề nghiệp, thời gian cho mỗi lớp học tối đa không quá 12 tháng.
Đào tạo tại chỗ: Đây là loại hình đào tạo trong sản xuất, thông qua quá
trình sản xuất, người học được hướng dẫn bởi những người có kinh nghiệm,
có tay nghề cao hơn.
Đào tạo tại chức: Đây là hình thức đào tạo không chính quy, người học
vừa học, vừa đi làm, thời gian tập trung cho mỗi đợt theo giấy triệu tập của
nơi tổ chức đòa tạo hoặc học theo dạng học từ xa, học có hướng dẫn.
Đào tạo cán bộ quản lý: Đối với các nhân viên có tiềm năng phát triển sẽ
được đề cử vào danh sách Câu lạc bộ lãnh đạo tiềm năng, được tham dự các
buổi đào tạo bồi dưỡng về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, lập kế hoạch, tổ
chức công việc và các kỹ năng khác.

40
Đào tạo nội bộ: Thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ, mời các chuyên
gia chuyên ngành giảng dạy kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho CBNV.
Chú trọng huấn luyện đào tạo nội bộ thực tế, cấp trên đào tạo cho cấp dưới,
chuyên viên cấp cao đào tạo cho cấp thấp hơn để tiếp tục hoàn thiện và nâng
cao nghiệp vụ.
Đào tạo các kỹ năng mềm: chú trọng đến công tác đào tạo các kỹ năng
mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng thương thảo, đàm
phán nhằm giúp CBNV tự tin và thành công hơn trong công việc.
Đào tạo các dự án tham quan khảo sát, hội ghị, hội thảo, học tập trao đổi
kinh nghiệm trong và ngoài nước.
2.2.2.2 Quy trình tổ chức các hoạt động đào tạo
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo
Bước 4: Dự tính chi phí đào tạo
Bước 5: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Thực hiện rà soát, chuẩn hóa tài liệu giảng dạy, ngân hàng câu hỏi phục
vụcông tác bồi dưỡng nâng bậc, giữ bậc báo cáo EVN, đồng thời đánh giá
tình hìnhđào tạo cán bộ quản lý các cấp tại EVNNPC, đề xuất kiến nghị nhằm
tăng cườnghiệu quả các chương trình đào tạo cán bộ quản lý.
2.2.2.3 Quy trình đào tạo nhân lực của Công ty
a) Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty
Phòng tổ chức cán bộ có trách nhiệm tổng hợp các nhu cầu đào tạo của
các đơn vị, phân loại và xây dựng các khoá đào tạo đáp ứng với từng đối
tượng đào tạo. Cụ thể tiến hành hoạt động của Công ty như sau:
Hằng năm vào tháng 9 các đơn vị gửi phiếu xác định nhu cầu đào tạo
cho phòng Tổ chức cán bộ của Công ty. Sau đó việc xác định nhu cầu đào tạo
của Công ty được xác định dựa trên các yếu tố cơ bản sau đây:

41
Bảng số liệu phân tích hiệu quả đào tạo.
Bảng thống kê trình độ nguồn nhân lực hiện có của các đơn vị trực thuộc
Công ty. Các đơn vị có trách nhiệm gửi bảng thống kê về nhu cầu đào tạo của
mình về tổng công ty hàng năm để Phòng tổ chức cán bộ tổng hợp và phân tích.
Yêu cầu về trình độ và công tác bồi dưỡng quy hoạch cán bộ trong công ty.
Công tác tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ do các phòng nghiệp vụ đề xuất
hàng năm.
Điều tra nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trực thuộc Công ty.
Ngoài các nhu cầu đào tạo hiện tại của Công ty, công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực sẽ được Công ty xây dựng trên cơ sở đáp ứng nhu cầu
phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty.
Để xác định nhu cầu đào tạo trước mỗi khóa đào tạo hàng năm của người
lao động của Công ty được đánh giá năng lực đào tạo, dựa trên các mặt trình
độ học vấn, kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong Công ty, kỹ năng làm việc,
kinh nghiệm. Sau khi được phê duyệt phòng Tổ chức cán bộ sẽ lên kế hoạch
đào tạo để trình lên Giám đốc. Nếu đối tượng không đủ năng lực đào tạo theo
yêu cầu thì sẽ đưa vào kế hoạch đào tạo của năm tới.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo của Công ty thực hiện rõ ràng có
theo quy trình cụ thể. Phiếu xác định nhu cầu đào tạo là yếu tố để tổng hợp
nên kế hoạch đào tạo có hệ thống và chi tiết. Thực hiện việc đánh giá năng
lực của người lao động trước đào tạo là hoạt động cần thiết để Công ty tiến
hành đào tạo đúng đối tượng, số lượng và thời gian đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty là hoàn toàn dựa trên
phương pháp trực tiếp, đi từ nhu cầu thực tế mà xây dựng nên kế hoạch đào
tạo. Ngoài ra Công ty còn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên
chiến lược kinh doanh, nhưng để xác định được chuyên môn và nhân lực cần
đào tạo đang còn là một bài toán khó đối với Công ty.
b) Xác định mục tiêu đào tạo

42
Mục tiêu của hoạt động đào tạo trong Công ty nhìn chung chưa được rõ
ràng và cụ thể cho từng đối tượng, từng khóa đào tạo trong thời kỳ nhất định.
Khóa đào tạo công nhân kỹ thuật điện: Mục đích là để nâng cao chất
lượng đội ngũ công nhân, bổ sung lực lượng lao động toàn công ty đáp ứng
các nhiệm vụ trước mắt và trong ngắn hạn.
Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ: Mục đích là giúp người học cập nhật kiến thức
trong công việc và trong quản lý, kỹ năng nghề nghiệp và kỹ thuật - công nghệ.
Đào tạo cử nhân và kỹ sư: Phát triển nhân lực Công ty trong dài hạn và
làm nguồn cung cấp những lao động có trình độ chuyên môn và học vấn cao.
Đào tạo tiếng anh: Phát triển toàn diện kỹ năng công việc cho đội ngũ
cán bộ công nhân viên Công ty.
Hoạt động đào tạo chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ
lao động. Khi có nhu cầu Công ty mới cử người đi đào tạo, chưa có các chính
sách phát triển đào tạo lâu dài.
c) Xác định đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng đào tạo trong công ty được áp dụng cho hầu hết
các người lao động trong công ty. Căn cứ vào quy định mà Công ty đề ra các
đơn vị có trách nhiệm chọn ra các cán bộ để tiến hành đào tạo nâng cao chất
lượng chuyên môn.
Nguyên tắc xét cử cán bộ đi đào tạo: Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo được
Tổng công ty và Công ty phê duyệt, lãnh đạo các đơn vị có trách nhiệm chọn
ra các cán bộ nhân viên tham dự các khoá đào tạo một cách dân chủ công
khai, đúng đối tượng, đúng tiêu chuẩn. Những người được cử đi đào tạo phải
cam kết về phục vụ cho các ngành trong Công ty. Đối với các bậc đào tạo
Tiến sỹ, Thạc sỹ, Thực tập sinh, ngoài việc thực hiện các thủ tục theo quy chế
tuyển sinh hiện hành của Bộ giáo dục, những người được cử đi đào tạo phải
có đề cương theo chuyên ngành học phù hợp với yêu cầu công tác của đơn vị,

43
được Hội đồng tuyển chọn của Công ty xem xét và trình Hội đồng khoa học
của Tổng công ty chấp thuận.
Yêu cầu về việc cử người đi học:
 Đơn vị trực thuộc Công ty phải căn cứ kế hoạch nguồn nhân lực của
mình, xét điều kiện, tiêu chuẩn và khả năng của từng cán bộ, viên
chức để xét chọn và cử người đi đào tạo, bồi dưỡng các cấp học đại
học và sau đại học, đảm bảo không gây ảnh hưởng đến công tác
quản lý sản xuất kinh doanh. Đào tạo từ cấp sau đại học các đơn vị
trực thuộc Công ty không được cử quá 5 người đồng thời tham gia
khoá học. Trừ các trường hợp đặc biêt.
 Đặc biệt Công ty có chính sách tuyển chọn đối với sinh viên đặc
biệt xuất sắc của các trường Đại học, thường là các thủ khoa. Nếu
có cam kết phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ được tài trợ cho việc học
tập, ưu tiên tuyển chọn khi tốt nghiệp.
Tiêu chuẩn để Công ty xét chọn các cán bộ đi đào tạo:
 Cán bộ, viên chức trong diện quy hoạch, bồi dưỡng công tácquản
lý.
 Là những người lao động giỏi, xuất sắc, có nhiều đóng góp và cống
hiến cho Công ty và đơn vị.
 Có ít nhất 3 năm công tác tại Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc
trước khi được cử đi đào tạo. Ưu tiên xét giảm thời gian với những
người lao động có thành tích xuất sắc.
 Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên.
 Có phẩm chất và năng lực công tác, có khả năng phát huy được
kiến thức đã học vào công tác sản xuất và quản lý sau này.

44
 Có chuyên môn nghiệp vụ đào tạo phù hợp với chuyên môn và yêu
cầu của vị trí công tác đang đảm nhiệm hoặc do Công ty, Tổng
công ty có nhu cầu.
Trình tự cử xét người đi đào tạo của Công ty Điện lực Miền Bắc:
 Căn cứ vào kế hoạch đào tạo hàng năm đã được Công ty xét duyệt
và thông báo tuyển sinh của các cơ sở đào tạo, đơn vị đối chiếu,
xem xét kỹ yêu cầu trong việc bố trí, sắp xếp lao động để cử người
đảm bảo đủ tiêu chuẩn và đúng đối tượng theo quy định.
 Lập hồ sơ cá nhân và danh sách những người dự tuyển gửi cho cơ
sở đào tạo và báo cáo về cho Công ty.
 Sau khi có kết quả tuyển sinh theo thông báo của nhà trường, Công
ty ra quyết định cử người đi học.
Việc lựa chọn người lao động để đào tạo của Công ty là chặt chẽ và có
kỷ luật, các Giám đốc đều có trách nhiệm về về việc tuyển người đi đào tạo
cũng như sử dụng đúng ngành nghề chuyên môn và nhu cầu công tác sau khi
đào tạo đối với cán bộ công nhân viên của đơn vị. Sau khi đào tạo Công ty có
các cam kết rõ ràng với học viên, quay trở về làm việc cho Công ty tránh tình
trạng chảy máu chất xám.
d) Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển.Sau khi xác định nhu cầu
đào tạo và mục tiêu cần đào tạo, Phòng Tổ chức cán bộ sẽ trực tiếp lên kế
hoạch đào tạo cho toàn bộ Công ty bao gồm: ngành nghề đào tạo, cấp bậc đào
tạo, số lượng người dự kiến đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo và thời gian đào
tạo. Sau khi xây dựng xong kế hoạch đào tạo tổng thể, Công ty trình Tổng
Công ty phê duyệt. Sau khi được phê duyệt kế hoạch năm, Công ty cân đối và
giao sơ bộ kế hoạch tuyển sinh, kế hoạch triển khai chương trình đào tạo, bồi

45
dưỡng cho các đơn vị. Các loại hình và hình thức đào tạo được Công ty Điện
lực Miền Bắc áp dụng:
Loại hình đào tạo: Đào tạo mới; Đào tạo sau đại học; Đào tạo đại học
văn bằng 2; Đào tạo lại; Bồi dưỡng và huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ,
khảo sát, tham quan học tập.
Hình thức đào tạo: Đào tạo dài hạn; Đào tạo ngắn hạn; Đào tạo tại chỗ;
Đào tạo tại chức; Đào tạo theo các dự án, tham quan khảo sát, hội nghị hội
thảo, học tập trao đổi kinh nghiệm trong nước và ngoài nước.
Các hình thức Đào tạo khác
 Ngoài các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho
người lao động. Công ty Điện lực Miền Bắc còn chú trọng mở các lớp đào tạo về
tiếng anh, chính trị và cao học giúp cho người lao động ngày càng được hoàn
thiện vốn kiến thức và kỹ năng của mình.
 Công ty mỗi năm mở lớp đào tạo tầm khoảng 20 người về học và
nâng cao tiếng anh. Riêng lớp cao cấp về tư tưởng chính trị hai năm 2016 và
2017 là 41 học viên tham gia. Đào tạo Thạc sỹ năm 2016 có hai người, nhưng
khi chuyển sang kinh phí tự túc số lượng người tham gia đào tạo lên là 13
người. Việc cắt bỏ kinh phí cho hoạt động đào tạo Thạc sỹ giúp cho công ty
tiết kiệm được 169 triệu đồng, nhưng số người tham gia đào tạo này lại tăng
lên do không còn trông chờ vào kinh phí của Công ty. Đây là hoạt động mang
lại hiệu quả cho Công ty và người lao động.
Đào tạo mới
 Công ty mở lớp đào tạo mới cho các công nhân muốn học về kỹ
thuật điện, mỗi năm số lượng công nhân được đào tạo là 481 người. Việc đào
tạo mới giúp cho người lao động có thể nâng cao được mức lương và chuyên
môn của mình, cung cấp đội ngũ công nhân có trình độ cao, lành nghề được
đào tạo ngay tại Công ty.

46
 Hàng năm Công ty còn tổ chức các đợt đưa cán bộ ra nước ngoài
học tập và trao đổi kinh nghiệm với nước bạn. Với số lượng đoàn lên đến 30
đến 40 người. Nhờ vậy Công ty có thể tiếp thu nhanh chóng các cải tiến về kỹ
thuật công nghệ về sản xuất và truyền tải điện của nước ngoài. Góp phần nâng
cao chất lượng sản xuất và tiết kiệm chi phí cho hoạt động đầu tư và sửa chữa
đường dây.
Các lớp được Công ty chú trọng đào tạo
 Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ
 Đây là loại hình đào tạo phổ biến nhất trong Công ty, giúp cho
người học cập nhật được những kiến thức mới trong quản lý, trong kỹ thuật
và công nghệ, kỹ năng nghề nghiệp, số lượng người lao động tham gia khoá
đào tạo này rất đông vì vậy Công ty tổ chức các lớp bồi dưỡng này ở cả Tổng
Công ty và ở các đơn vị trực thuộc các tỉnh. Do đó người lao động có thể
nâng cao được trình độ chuyên môn của mình mà chi phí cho hoạt động đào
tạo thấp do được đào tạo trực tiếp tại đơn vị của mình. Thời gian học mỗi
khoá học tối đa là 12 tháng.
 Trong năm 2016 Công ty đã mở được tổng cộng 253 lớp trong
đó có 21 lớp tại Công ty và 232 lớp tại các đơn vị. Năm 2017 công ty mở 288
lớp trong đó có 55 lớp tại Công ty và 233 lớp tại các đơn vị.
 Lớp đào tạo tại chức
 Công ty mở các lớp tại chức chủ yếu đào tạo cho các kỹ sư viễn
thông và kỹ sư hệ thống điện. Người học có thể vừa học tập và vừa làm việc,
thời gian tập trung cho mỗi đợt học tập theo giấy triệu tập của nơi tổ chức đào
tạo hoặc theo dạng đào tạo từ xa, tự học có hướng dẫn. Trong hai năm 2016
và 2017 công ty đã đào tạo được 100 kỹ sư hệ thông điện, 50 kỹ sư điện tử
viễn thông, 50 cử nhân viễn thông văn bằng hai và các lớp tạo chức đào tạo từ
năm trước là 233 người.
đ) Lựa chọn và đào tạo giáo viên

47
Căn cứ vào kế hoạch đào tạo phòng Tổ chức cán bộ sẽ tiến hành lựa
chọn giáo viên cho các khóa đào tạo. Theo những quy trình tuyển chọn về
giáo viên của Công ty, phải đạt được những yêu cầu sau:
Có năng lực giảng dạy và chuyên môn sâu rộng.
Truyền đạt kiến thức cho học viên phải dễ hiểu, tài liệu giảng dạy phải
có tính hệ thống và chi tiết.
Được sự tín nhiệm của các cán bộ trong Công ty.
Hầu hết các giảng viên giảng dạy đều được Công ty sử dụng ở các
trường đại học và trung tâm đào tạo có chất lượng và uy tín trong nước. Công
ty ký hợp đồng đào tạo với các trung tâm và gửi học viên của mình đến theo
học. Việc phối hợp với các trung tâm đào tạo giảng dạy có tính chuyên nghiệp
cao thông tin được cập nhật liên tục.
e) Dự tính chỉ phí đào tạo
Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng của việc lập kế
hoạch đào tạo. Hiệu quả của công tác đào tạo chỉ được đánh giá là có hiệu quả
khi mà lợi ích từ hoạt động đào tạo mang lại lớn hơn chi phí bỏ ra. Vì vậy
Công ty càng giảm được chi phí đào tạo thì hoạt động đào tạo càng có hiệu
quả bấy nhiêu.
Trong Công ty Điện lực Miền Bắc kinh phí cho các khóa đào tạo được
cấp từ các nguồn sau:
Nguồn kinh phí đào tạo tập trung của Tổng Công ty và kinh phí đào tạo
của đơn vị trực thuộc, nguồn kinh phí này được hạch toán vào giá thành sản
xuất kinh doanh.
Nguồn vốn ngân sách Nhà nước cấp (nếu có) cho hoạt động đào tạo
Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các dự
án hoặc hợp đồng mua sắm vật tư thiết bị; các suất học bổng và tài trợ của các
tổ chức, các Công ty, của Chính phủ, trong nước và nước ngoài.
Nguồn kinh phí khác theo quy định hiện hành.

48
Mọi chi phí cho các khóa đào tạo tổ chức trong nước và ngoài nước được
thực hiện theo nội dung mà Công ty đã phê duyệt. Các phòng Tài chính và
Lao động tiền lương tham mưu cho Giám đốc Công ty quản lý các nguồn kinh
phí đào tạo.
Sau đây là chi phí cho hoạt động đào tạo của Công ty Điện lực Miền Bắc
ba năm gần đây:
Bảng Error! No text of specified style in document..4. Chi phí cho hoạt
động đào tạo năm 2015
STT Tên lớp học Số người
Theo kế
hoạch
Chi phí đào tạo
1
Các lớp bồi dưỡng
nghiệp vụ
31847 32000 3,898,148,563
2
Kỹ sư vi tính văn bằng
hai
38 40 308,140,000
3 Kỹ sư hệ thống điện 80 100 416,000,000
4
Công nhân kỹ thuật
điện
878 900 3,005,000,000
5 Cao cấp chính trị 46 50 175,098,000
6 Lớp cao học 18 20 41,600,000
7 Lớp Trung học HTĐ 40 40 186,000,000
8 Lớp Tiếng anh 18 20 265,392,000
Tổng cộng 32965 33170 10,295,378,563
Quỹ lương năm 2015: 638,452,000,000Chi phí đào tạo chiếm: 1.61%
Nguồn: Danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2015 Công ty Điện
Lực Miền Bắc
Bảng Error! No text of specified style in document..5. Chi phí hoạt động tào
đạo cho năm 2016

49
STT Tên lớp học Số lượng
đào tạo
Chi phí đào
tạo
Lớp bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ
2,828,790,000
1 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Công ty 21 lớp 909,373,000
2 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Đơn vị 232 lớp 1,919,417,000
Các lớp đào tạo Đại học tại
chức
1 374000 000
3 Các lớp tiếp tục năm trước 198
người
491,000,000
4 Lớp cử nhân viễn thông bằng hai 50
người
427,000,000
5 Kỹ sư điện tử viễn thông 50
người
456,000,000
6 Đào tạo khác 446,514,962
7 Tiếng Anh tiếp tục 2015 13
người
72,802,962
8 Tiếng Anh tiếp tục năm 2016 17
người
317,712,000
9 Lớp cao cấp chính trị 6 người 30,000,000
10 Đào tạo Thạc Sỹ 2 người 26,000,000
11 Công nhân kỹ thuật điện (ĐTM) 481
người
1,688,000,000
12 Lớp Trung học HTĐ 40
người
186,000,000
13
Học tập trao đổi kinh nghiệm với
nước ngoài
36
người
1,538,000,000
Tổng cộng 8,061,304,962
Tổng quỹ lương 2016: 890,000,000,0000 Chi phí đào tạo chiếm: 1%
Nguồn: Danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2016 Công ty Điện
Lực Miền Bắc
Bảng Error! No text of specified style in document..6. Chi phí hoạt động
cho năm 2017
STT Tên lớp học
Số lượng
đào tạo
Chi phí đào
tạo
Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 7,274,500,000
1 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Công ty 55 lớp 1,902,500,000

50
2 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Đơn vị 233 lớp 6,372,000,000
Các lớp đào tạo Đại học tại chức 2,087,500,000
3 Các lớp tiếp tục năm trước 233 người 721,000,000
4 Lớp cử nhân viễn thông bằng hai tiếp tục 50 người 926,000,000
5 Kỹ sư hệ thống điện 100
người
440,000,000
Đào tạo khác 490,730,000
6 Tiếng Anh tiếp tục năm 2008 15 người 90,730,000
7 Lớp cao cấp chính trị 35 người 400,000,000
8 Đào tạo Thạc Sỹ 13 người Tự túc
9 Công nhân kỹ thuật điện (ĐTM) 481 người 1,688,000,000
11 Học tập trao đổi kinh nghiệm với nước
ngoài
1,480,000,000
Tổng cộng 13,020,730,000
Tổng quỹ lương 2008: 890,000,000,000 Chi phí đào tạo chiếm: 1.46%
Nguồn: Danh mục thực hiện kể hoạch đào tạo năm 2017 Công ty Điện
lực Miền Bắc
Đánh giá về kinh phí cho hoạt động đào tạo của Công ty Điện lực Miền Bắc:
Số tiền mà Công ty Điện lực Miền Bắc dành cho việc đào tạo là tương
đối lớn, cụ thể như sau (trích danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2015-
2017 Công ty điện lực Miền Bắc):
 Năm 2015 là: 10 tỷ đồng;
 Năm 2016 là: 8 tỷ đồng;
 Năm 2017 là: 13 tỷ đồng.
Chỉ có năm 2016 quỹ lương của Công ty bị thu hẹp do tình hình giá cả
thị trường không ổn định, nền kinh tế có dấu hiệu của sự lạm phát. Do tác
động ngoại cảnh nên chi phí cho hoạt động đào tạo đã được Công ty cắt giảm
để đảm bảo đời sống cho người lao động. Năm 2017 chi phí cho hoạt động
đào tạo được Công ty dự tính và tăng lên 13 tỷ cao hơn cả trước khi lạm phát
nền kinh tế.

51
Tính theo phần trăm quỹ lương mà Công ty dành cho đào tạo thì hoạt
động đào tạo vấn chiếm một tỷ lệ rất nhỏ kinh phí: Năm 2017 chiếm 1,46%
toàn bộ quỹ lương của Công ty, Năm 2016 chiếm 1% quỹ lương. Điều này
cho thấy Công ty chưa nhận ra được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực.
Và cần phải đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động hơn
nữa trong thời đại nền kinh tế mở cửa hội nhập.
Hoạt động đào tạo tốn nhiều chi phí nhất là đào tạo bồi dưỡng chuyên
môn nghiệp vụ. Đây là hình thức đào tạo chiếm số lượng lớn các học viên tổ
chức rộng khắp đến các đơn vị, nên việc quản lý kinh phí đối với hình thức
đào tạo này là tương đối khó khăn. Hầu hết các chi phí đều đo các đơn vị
thành viên tổng kết và gửi lên xin quyết toán của Công ty. Còn các chi phí
cho các hoạt động đào tạo còn lại đều được Công ty trực tiếp quản lý.
Chi cho hoạt động đào tạo các cán bộ cao cấp chính trị và tiếng anh mà
Công ty bỏ ra là tương đối cao so với các chi phí đào tạo khác:
 năm 2016: 11,67 triệu/ người;
 năm 2017: 9.8 triệu/người(danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm
2015-2017 Công ty điện lực Miền Bắc)
Đây là mức chi phí rất cao nhưng số lượng được đào tạo rất ít các lớp
tiếng anh học chỉ có 15 người và cao cấp chính trị có 6 người năm 2016 và 35
người năm 2017. Công ty Điện lực Miền Bắc cần đánh giá lại hiệu quả của
hai hình thức đào tạo này và nâng cao số lượng nhân viên học tiếng Anh trong
Công ty.
Trong năm 2017 số tiền chi cho hoạt động đào tạo cử nhân và kỹ sư
trong công ty là: 5,45 triệu/cử nhân hoặc kỹ sữ, số tiền chi cho hoạt động đào
tạo công nhân kỹ thuật là: 5,59 triệu/ công nhân kỹ thuật. Công ty đã có sự
cân đối về ngân sách dành cho hoạt động đào tạo công nhân và kỹ sư, đây là
một ưu điểm của Tổng công ty Điện lực Miền Bắc. Chú trọng phát triển cả hai
nguồn lực và công nhân và kỹ sư, hỗ trợ nhau trong công việc.

52
g) Đánh giá chương trình đào tạo
Cuối mỗi khóa đào tạo, Phòng Tổ chức cán bộ cần đánh giá hiệu quả của
khóa học. Các tiêu chí có thể dùng để đánh giá kết quả đào tạo là:
Với các khóa đào tạo ở ngoài Công ty:
 Các khóa đào tạo dài hạn: Đánh giá chứng chỉ hoặc văn bằng mà
học viên nhận được khi kết thúc khóa học.
 Các khóa đào tạo ngắn hạn: Giấy chứng nhận được cấp saukhóa học.
Với các khóa đào tạo tại Công ty:
 Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ: Đánh giá thông qua trình
độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động sau mỗi khóa học.
 Đào tạo công nhân kỹ thuật điện: Đánh giá thông qua kết quả học
tập của mỗi công nhân ở cuối khóa.
Đánh giá các khóa đào tạo:
 Cách đánh giá của Công ty là rất đơn giản, chỉ dựa trên sự phân loại
cuối cùng, phụ thuộc ý kiến chủ quan chưa đánh giá một cách toàn diện cả
quá trình.
 Các chỉ tiêu đánh giá chưa cho thấy rõ chất lượng thực sự của hoạt
động đào tạo, về nội dung phương pháp, chất lượng giáo viên, học viên đạt
được kết quả mong muốn thực sự hay không
2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực của
Tổng Công Ty Điện Lực miền Bắc
2.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
2.3.1.1 Khả năng của người lao động
Những người lao động được cử đi đào tạo đều đã được cân nhắc kỹ
lưỡng để sắp xếp với từng nội dung đào tạo. Người lao động là yếu tố cấu
thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong công ty Điện Lực Miền
Bắc đều chịu sự tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà người lao
động ảnh hưởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố

53
người lao đôngảnh hưởng mạnh mẽ. Công ty nhận thấy con người luôn có các
nhu cầu khác nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của người lao động trong
công ty ngày càng được chú trọng hơn. Nhân tố lao động tác động đến đào tạo
được chia ra làm hai nhân tố tác động đó là con người lao động (lao động trực
tiếp) và con người quản lý (cán bộ quản lý).Con người lao động là đối tượng
lao động trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Khi người lao động muốn được nâng cao trình độ thì họ có thể đề xuất
với cấp trên xin học tập và nếu họ có nhu cầu muốn học hỏi thì họ sẽ học tập
tự giác thì chất lượng sau đào tạo được nâng cao một cách rõ rệt.
Bất cứ ai cũng có sở thích, có người sở thích học tập nghiên cứu, làm
việc, yêu thích một nghề nào đó. Nếu người lao động yêu thích nghề nghiệp
mình đã chọn thì khi họ sẽ được công ty cử đi đào tạo họ sẽ hăng say học, tìm
tòi nhiều kiến thức mới nên công tác đào tạo được tiến hành thuận lợi và hiệu
quả thu được là cao hơn.
Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con người tác động đến công
tác đào tạo của công ty đó là trình độ của người lao động. Trình độ của họ ở
mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần
trách nhiệm của người lao động như thế nào nó quyết định đến các phương
pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào tạo cho hợp lý với
từng đối tượng.
2.3.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo
Tất cả nhưng cá nhân được Công ty cử đi đào tạo đều đi đào tạo đầy đủ.
2.3.2. Nhân tố thuộc về nhà quản trị
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân
lực, nhất là nâng cao tay nghề cho đội ngũ CBCNV do đó các chương trình
đào tạo của Công ty luôn được ban lãnh đạo theo dõi sát sao.Lãnh đạo đã nêu
rõ phương hướng nhiệm vụ quan trọng của công ty là nâng cao năng lực quản
lý, vận hành cung cấp điện an toàn ổn định, đáp ứng nhu cầu phụ tải, phục vụ
tốt nhất nhu cầu phát triển kinh tế xã hội.

54
Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của công ty tác động mạnh
mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty không phải lúc
nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để
lại hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của công
ty, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của công ty và
kỹ năng, trình độ NNL cần có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp
đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào đi có người đi đào tạo,
kinh phí đào tạo…Khi công ty muốn làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí,
do đó công tác này cũng chịu ảnh hưởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí
cho công tác mà nhiều thì các chương trình đào tạo được tiến hành thuận lợi
hơn có thể đem lại kết quả cao.
Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiên tiến cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến công tác. Các chương trình mới, tiên tiến thường phát
huy những ưu điểm và có những giải pháp khắc phục các nhược điểm của các
chương trình trước nên công ty cũng đãtìm hiểu và nghiên cứu áp dụng thử
đối với tổ chức mình. Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh mà có các chương
trình đào tạo và phát triển mới, hấp dẫn cho người lao động thì sẽ thu hút
những nhân tài từ các doanh nghiệp. Nên công tycũng như công tác đào tạo
và phát triển chịu ảnh hưởng lớn, cần phải cập nhập nhanh chóng các chương
trình để giữ chân nhân tài cho công ty củamình.
Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào
tạo. Công tycần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong
nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặc mời chuyên gia về
đào tạo. Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm và
đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược,
phương hướng đào tạo của tổ chức. Tuy theo từng đối tượng mà lựa chọn
giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có tay nghề

55
giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng
dạy nhằm giảm chi phí thuê ngoài.
Ngoài các nhân tố thuộc về nội dung đào tạo tác động đến quá trình thì
một yếu tố khác cũng có sự ảnh hưởng đến đó là công tác đánh giá thực hiện
công việc. Nếu công tác đánh giá được tiến hành công bằng, đúng đắn với các
chỉ tiêu chính xác, sát với từng nhóm công việc thì giúp cho việc xác định các
nội dung đào tạo, nhu cầu đào tạo do yêu cầu công việc cũng như đối tượng
đào tạo, loại hình đào tạo được chính xác và đem lại hiệu quả hơn nhiều.
Công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động nếu được xây dựng chiến lược
và thực hiện tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn một cách cụ thể, công bằng. Lập
các kế hoạch về nguồn lao động cho từng bộ phận từ đó tiến hành tuyển mộ
và tuyển chọn. Qua đó, chất lượng lao động mới tuyển vào từng bước được
nâng cao giúp ích cho công tác đào tạo mới được tiến hành thuận lợi, đơn
giản hơn và giảm các chi phí đào tạo lại.
Bên cạnh đó, một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác này là các
nguồn lực của công ty: tài chính, tài sản, uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường,…sẽ quyết định hướng công tyđịnh đầu tư cho công tác đào tạo và
phát triển là nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học tiên tiến nhanh chóng
hay không…
Hàng năm, công ty thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang
thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các
công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng nhu cầu
của xã hội. Mà cũng có thể do tiến trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá nên
các công tycũng tiến hành chuyên môn hoá hơn áp dụng các thành tựu của
khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao. Chính vì vậy, nó ảnh hưởng đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác này nhằm cung cấp
một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao và nhằm định hướng, chuẩn
bị cho người lao động những công việc trong tương lai phù hợp với xu thế

56
mới. Muốn công tác đạt kết quả cao thì cần trang bị đầy đủ các thiết bị máy
móc phục vụ cho quá trình.
Công ty đưa ra các chính sách hỗ trợ đào tạo, các chủ trương nâng cao
nghiệp vụ, tính lương qua năng suất lao động, các cuộc thi đua người tốt việc
tốt…Các chính sách đưa ra càng cụ thể, rõ ràng và quan tâm đến người lao
động nhất là trình độ của người lao động thì càng tác động mạnh mẽ đến công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như đáp ứng được nhu cầu học
tập, đào tạo của lao động. Do đó các chương trình khuyến khích vật chất và
tinh thần cũng tác động sâu sắc đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đồng thời có vai trò quan trọng tăng năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh
tranh cho công ty.
Các nhân tố khác như triết lý quản lý, văn hoá doanh nghiệp và các
chương trình phúc lợi là yếu tố đem lại những lợi ích cho người lao động.
Công ty chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp thì đời sống của người lao động
được quan tâm nhiều hơn, những mong muốn của họ cũng có thể được đáp
ứng dễ dàng hơn do đó nó ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển của
công ty đối với người lao động của mình.
Các chủ trương, chính sách của chính phủ, quy định pháp luật và chính
trị: Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến tổ chức cũng
như công tác đào tạo và phát triển NNL theo các hướng khác nhau. Chúng có
thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
tổ chức. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo
điều kiện cho công tác đào tạo và phát triển được thực hiện một cách suôn sẻ;
nó cũng luôn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư mà đầu tư cho đào tạo
và phát triển NNL không phải là ngoại lệ. Hệ thống pháp luật về việc đào tạo
và phát triển NNL được xây dựng và hoàn thiện cũng là điều kiện thuận lợi
cho công tác này cũng như các tổ chức.
2.3.3.Nhân tố thuộc môi trường lao động

57
2.3.2.1 Nhân tố kỹ thuật công nghệ
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay của công ty có
khá nhiều thuận lợi nhờ vào sự hỗ trợ của rất nhiều phương tiện khoa học
công nghệ. Công ty kinh doanh lĩnh vực điện nên việc áp dụng các công nghệ
hiện đại vào đào tạo có rất nhiều hữu ích. Tuy chưa có cơ sở để đào tạo
chuyên biệt nhưng trang thiết bị công ty cung cấp cho nhân viên để đào tạo là
khá đầy đủ.
2.4. Đánh giá thành công, hạn chế, nguyên nhân công tác đào tạo nhân
lực tại Tổng Công Ty Điện Lực miền Bắc
2.4.1. Thành công và nguyên nhân
2.4.1.1 Thành công của công tác đào tạo
Công tác đào tạo của Tổng Công ty được lên kế hoạch một cách khá bài
bản đã tạo điều kiện cho các bộ phận chủ động trong việc tiến hành đào tạo
theo nhiệm vụ.
Sau khi đào tạo công nhân kỹ thuật có tay nghề vững hơn, có điều kiện
áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế trên thiết bị lưới điện của Công
ty, từ đó năng suất lao động tăng lên rất nhiều.
Số lượng CBCNV, CNKT được nâng bậc cũng tăng lên đáng kể sau mỗi
khóa đào tạo.
Các cán bộ đào tạo khá quan tâm tới việc xây dựng chương trình đào tạo.
Và đặc biệt là có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong việc triển
khai chương trình đào tạo.
Nhà quản trị càng ngày càng quan tâm hơn tới công tác đào tạo.
Chương trình đào tạo được xây dựng bài bản phù hợp với phương pháp
đào tạo, kiến thức lý thuyết được kết hợp học với thực hành nên học viên
không bỡ ngỡ với thực tế. Giáo viên là những người có kinh nghiệm giảng
dạy, thuận lợi rất nhiều trong việc truyền đạt kiến thức cho học viên.

58
2.4.2. Hạn chế
Việc đánh giá năng lực còn mang tính chủ quan, không quan tâm đến ý kiến
của người lao động, chưa xác định cụ thể kết quả hoạt động, kỹ năng của họ.
Phiếu đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên còn chưa đầy đủ nội
dung, thiên về chỉ tiêu liên quan đến công việc chưa có phương pháp đánh giá
toàn diện.
Các mục tiêu chưa cụ thể trong ngắn hạn hay là trong dài hạn để phù hợp
với chiến lược kinh doanh của Công ty.
Các mục tiêu đào tạo để ra chỉ là trên lý thuyết chưa gắn với thực tiễn
kinh doanh của Công tycần quy ra số lượng và chất lượng đào tạo cụ thể, xếp
loại khóa học, kết thúc học viên cần đạt được sau đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty chỉ là các mục tiêu chung
chung, chưa cụ thể hoặc mang tính dài hạn.
Kinh phí chi cho hoạt động đào tạo còn tương đối thấp so với quỹ lương
của Công ty hàng năm.
Công ty sử dụng rất ít các phương pháp đào tạo chủ yếu sử dụng các
phương pháp cũ theo lối truyền thống. Không còn thích hợp với nhu cầu học
tập của người lao động.
Công ty chỉ mới chú trọng đến việc đào tạo các kỹ năng nghiệp vụ
chuyên môn mà không chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán bộ lãnh
đạo hay quản lý.
Xây dựng chương trình đào tạo phải chú ý đến việc lựa chọn thích hợp thời
gian cho các khóa học. Tạo điều kiện cho người lao động tham gia học tập.
Sử dụng rất ít các phương pháp đánh giá nên việc đánh giá người lao
động còn chưa được chính xác cần phải có một hệ thống đánh giá hoàn thiện
những thay đổi về kỹ năng cũng như kinh nghiệm làm việc sau khi hoàn thành
một khóa đào tạo.
Công ty cần phải mở các lớp đào tạo theo đòi hỏi, yêu cầu của hoạt động
sản xuất kinh doanh trong Công ty. Tránh lãn phí nguồn kinh phí cho hoạt
động đào tạo.

59
Trong chương 2 tác giả đã tập trung vào nghiên cứu thực trạng đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc gồm việc giới thiệu qua
về trường bộ máy tổ chức của công ty và tình hình kinh doanh của công ty 4
năm gần nhất. Bên cạnh đó tác giả đã đi sâu vào việc tìm hiểu cơ cấu nguồn
nhân lực của Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc bao gồm việc tìm hiểu các
nhân tố ảnh hưởng đến việc đào tạo lao động tại công ty, tìm hiểu về cách
thức đào tạo chi tiết và tìm hiểu về chi phí đào tạo hàng năm mà Tổng công ty
Điện Lực Miền Bắc chi ra để đào tạo nguồn nhân lực. Từ đó tác giả đã đưa ra
được những thành công mà công ty đang có được trong việc đào tạo này và
cũng đưa ra những hạn chế mà nguyên nhân mà công ty đang gặp phải đồng
thời cũng là tiền đề tác giả có thể đưa ra các kiến nghị của mình giúp hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn lực tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc ở trong
chương 3.

60
Chương 3.
KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰCCỦA
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
3.1. Cơ sở đề xuất kiến nghị đào tạo nhân lực của Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc:
3.1.1. Chiến lược phát triển của Tổng công ty
Đề án sắp xếp tái cơ cấu Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn
2017 – 2020 đã được Hội đồng thành viên EVN thông qua ngày
31/07/2017.Trong đó mục tiêu đặt ra là xây dựng EVNNPC thành Tổng Công
ty mạnh, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao,
nâng cao năng suất lao động, hoạt động hiệu quả, bền vững trong Tập đoàn
Điện lực Quốc gia Việt Nam, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục, ổn
định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh quốc phòng trên địa
bàn hoạt động tạo dựng thành công hình ảnh một doanh nghiệp có trách
nhiệm với cộng đồng và xã hội, phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ
ngày một tốt hơn.
3.1.2. Chiến lược phát triển trong đầu tư
Các đơn vị tổ chức thực hiện ngay từ đầu năm các nhiệm vụ ĐTXD, phê
duyệt kế hoạch, mục tiêu tiến độ cho từng dự án để làm cơ sở chỉ đạo điều
hành. Gắn kết chặt chẽ kế hoạch đầu tư xây dựng với kế hoạch sản xuất cung
ứng điện năng; Đảm bảo tính đồng bộ trong đầu tư xây dựng các công trình
nguồn và lưới điện, giữa các công trình lưới điện truyền tải và phân phối.
Sớm thực hiện công tác đăng ký kế hoạch sử dụng đất cho các dự án với
các tỉnh và chủ động triển khai, bám sát địa phương để đẩy nhanh tiến độ
công tác bồi thường giải phóng mặt bằng; có giải pháp thực hiện quyết liệt
trong trường hợp có trở ngại. Tổng công ty thường xuyên làm việc với UBND
các tỉnh/thành phố để phối hợp giải quyết các khó khăn vướng mắc.

61
Cân đối nguồn vốn đầu tư đảm bảo đủ vốn cho các công trình, đặc biệt
các công trình trọng điểm, các công trình phải hoàn thành trong năm. Các đơn
vị cần đặc biệt chú trọng công tác lập kế hoạch vốn, nghiệm thu khối lượng
hoàn thành kịp thời để giải ngân nhanh các nguồn vốn vay trong nước và
nước ngoài.
Kiểm soát chặt chẽ tiến độ theo kế hoạch được giao và giám sát chất
lượng công trình, kiếm soát chi phí đầu tư trong tất cả các giai đoạn: chuẩn bị
đầu tư, thực hiện đầu tư, kết thúc đầu tư, nghiệm thu bàn giao và quyết toán
công trình.
Chuẩn hóa các quy trình thực hiện từng công đoạn trong quản lý đầu tư, quy
định cụ thể trách nhiệm từng cá nhân được giao nhiệm vụ gắn với chỉ tiêu cụ thế
để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trách nhiệm khi để xảy ra sai sót.
3.1.3. Tiếp tục tái cơ cấu, sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy
tổ chức sản xuất phù hợp với định hướng tái cơ cấu ngành Điện chính phủ
Tiếp tục triển khai thực hiện các nội dung trong Đề án tổng thể sắp xếp,
tái cơ cấu doanh nghiệp thuộc EVN giai đoạn 2017-2020, trong dó:
Triển khai thực hiện Đề án tách khâu phân phối và khâu kinh doanh bán
lẻ điện theo chỉ đạo Tập đoàn.
Hoàn thành toàn bộ công tác sửa đổi, xây dựng mới các quy chế, quy
định quản lý nội bộ theo chỉ đạo tập đoàn.
Tiếp tục hoàn thiện tổ chức quản lý, bộ máy điều hành theo hướng thống
nhất trong toàn Tổng công ty, cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính nội bộ và
thủ tục hành chính liên quan tới dịch vụ khách hàng.
Từng bước sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Tổng công ty
cho phù hợp yêu cầu hoạt động SXKD trong giai đoạn thị trường bán buôn
điện cạnh tranh; tăng cường khả năng điều hành của Tổng công ty.
Hiện đại hóa công tác quản lý thông qua việc trang bị các công cụ và các
chương trình phần mềm phục vụ quản lý điều hành các mặt hoạt động.

62
Tăng cường phân cấp quyền hạn, trách nhiệm trong các lĩnh vực tài
chính, đầu tư giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên; gắn trách nhiệm
của người đứng đầu với hiệu quả thực hiện công việc.
Tiếp tục hoàn thiện cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hiệu
quả, năng suất và chất lượng theo hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
Hiện đại hóa công tác quản lý thông qua việc trang bị các công cụ và các
chương trình phần mềm phục vụ quản lý điều hành các mặt hoạt động.
3.1.4. Tiếp tục nâng cao dịch vụ khách hàng
Thực hiện các giải pháp nâng cao chỉ số tiếp cận điện năng, trong đó tập
trung vào thực hiện “01 cửa liên thông” giữa đơn vị Điện lực và các cơ quan
quản lý Nhà nước.
Duy trì và nâng cao mức độ hài lòng khách hàng sử dụng điện toàn Tổng
công ty, phấn đầu đạt mức cao hơn trong năm 2019.
 Tỷ lệ cung cấp giao dịch qua các kênh của Trung tâm CSKH (Tổng
đài, Website, Email, ứng dụng CSKH, Chatbot...) và qua các Trung tâm hành
chính công/Công dịch vụ công trực tuyến: > 85%.
 Nâng cao chất lượng thu tiền điện: (i) Tỷ lệ thu tiền điện > 99,7%;
(ii) Tiền nợ khó đòi thấp hơn năm 2018; (iii) Tỷ lệ thanh toán tiền điện bằng
phương thức thanh toán điện tử (không dùng tiền mặt) cao hơn năm 2018.
Thanh toán điện tử và cung cấp dịch vụ công trực tuyến cấp độ 4: thực
hiện cung cấp 100% các dịch vụ có thu phí của các CTĐL giải quyết ở cấp độ
4; tăng cường thu tiền điện qua các tổ chức trung gian, cho phép khách hàng
thanh toán bằng nhiều phương tiện khác nhau
Đảm bảo cung cấp điện liên tục ổn định, đặc biệt đối với các khách hàng
quan trọng, khách hàng có sản lượng tiêu thụ điện lớn, khách hàng yêu cầu
chất lượng điện cao đã được cam kết trong HĐMBĐ.
Tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, hoàn thiện cơ sở dữ
liệu khách hàng, chuẩn xác thông tin, sử dụng các phần mềm hỗ trợ dễ dàng

63
tích hợp, kết nối khai thác phục vụ tốt công tác dịch vụ khách hàng đáp ứng
yêu cầu cung cấp dịch vụ điện
Nâng cao trách nhiệm và nhận thức của lãnh đạo các đơn vị cũng như kỹ
năng giao tiếp, chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBNV tại Trung tâm
CSKH và tại các đơn vị trực tiếp thực hiện dịch vụ cung cấp điện theo tinh
thần “Khách hàng là trung tâm”.
Trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiên tiến, hiện đại trong quản lý vận
hành lưới điện cũng như trong các tác nghiệp của công tác KD&DVKH theo
hướng chuyên nghiệp, hiệu quả.
3.1.5. Tổ chức thực hiện chủ đề năm 2019 “Nâng cao hiệu quả vận hành hệ
thống điện và thị trường điện”
Năm 2019 Tổng công ty tập trung triểnkhai thực hiện Nâng cao hiệu quả
vận hành hệ thống điện và thị trường điện với các nhiệm vụ cụ thể như sau:
Vận hành an toàn, ổn định hệ thống điện, xây dựng kế hoạch cụ thể cho một số
Công ty Điện lực về đích trước thời hạn các chỉ tiêu của năm 2020 trong năm 2019.
Hoàn thiện kho dữ liệu kỹ thuật vận hành, đảm bảo số liệu thu thập được đầy
đủ và chính xác.
Triển khai các nguồn năng lượng tái tạo (mặt trời, gió) tại các vùng sâu, vùng
xa, hải đảo và các hệ thống tích hợp. Lắp đặt và phối hợp vận hành điện mặt trời áp
mái nhằm tăng nguồn tại chỗ, giảm tổn thất điện năng và quá tải lưới diện.
3.1.6. Hoàn thành đạt và vượt các chỉ tiêu nhiệm vụ nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động. Phấn đấu toàn Tổng công ty
đạt kế hoạch lợi nhuận Tập đoàn giao.
Tổng công ty đã triển khai Đề án nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và
năng suất lao động 2017-2020 và đã giao từng chỉ tiêu, nhiệm vụ cụ thế các các
đơn vị. Căn cứ các chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao các đơn vị triển khai thực hiện,
phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật năm 2019.

64
Trong sản xuất kinh doanh: Vận hành an toàn, tin cậy hệ thông lưới điện.
Đáp ứng kịp thời nhu cầu điện cho khách hàng. Thực hiện đạt các chỉ tiêu
gồm: tổn thất điện năng, điện tự dùng, độ tin cậy cung cấp điện, chi phí phân
phối, năng suất lao động, giá bán điện bình quân, tỷ lệ thu tiền điện, chỉ tiêu
về tiếp cận điện năng, độ hài lòng của khách hàng, các chỉ tiêu tài chính, xử lý
100% VTTB tồn đọng, kém mất phẩm chất.
Thực hiện tốt chủ trương tiết kiệm chi phí: Tính toán tiết kiệm 10% các chi
phí theo định mức khi giao kế hoạch chi phí cho các đơn vị thành viên ngay từ đầu
năm. Hàng tháng kiểm tra giám sát tình hình thực hiện định mức chi phí đế tháo
gỡ những khó khăn vướng mắc phát sinh nếu có để kịp thời chấn chỉnh tồn tại
trong quá trình SXKD nhằm đem lại hiệu quả cho quá trình SXKD.
Trong đầu tư xây dựng: hoàn thành kế hoạch năm về tiến độ, khối lượng,
chất lượng và giải ngân vốn. Hoàn thành kế hoạch xây dựng Trung tâm điều
khiển và trạm biến áp không người trực. Tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả
trong công tác đấu thầu, quyết toán đúng thời hạn quy định.
3.1.7. Tăng cưòng áp dụng khoa học công nghệ trong các lĩnh vực hoạt động
sản xuất kinh doanh
Tập trung nghiên cứu, triển khai thực hiện dề án, dự án với mục tiêu đưa
Tổng công ty Điện lực miền Bắc thành Tổng công ty Điện lực đứng đầu trong
Tập đoàn, phát triển bền vững, hiệu quả, có dịch vụ khách hàng tốt.
Tiếp tục triển khai đồng bộ đề án, các nhiệm vụ và giải pháp trong việc
ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ, đặc biệt là ứng dụng CNTT trong các
lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD,
tăng năng suất lao động. Hoàn thiện và nâng cấp các hệ thống phần mềm
dùng chung trong quản lý điều hành và tích hợp thành hệ thống Quản lý thông
tin (MIS - Management Information System).
Tăng cường đấu thầu qua mạng cho tất cà các gói thầu xây lắp, thiết bị của
Tổng công ty. Năm 2019 phấnđấu 100% gói thầu được đấu thầu qua mạng.

65
Khuyến khích các đơn vị nghiên cứu, phát triển công nghệ có chất lượng
tốt, đạt tiêu chuẩn, giá thành hợp lý, có thế áp dụng đại trà. Khuyến khích cá
nhân, tập thể đề xuất sáng kiến, giải pháp kỹ thuật phục hồi thiết bị, nghiên
cứu áp dụng những thiết bị, công nghệ mới để thay thế những thiết bị đã cũ
hiện không còn sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuât.
Đẩy mạnh các hoạt động, chương trình hợp tác quốc tế để tiếp nhận
chuyển giao công nghệ tiên tiến. Tăng cường sử dụng, khai thác tối đa các
điều khoản về chuyển giao công nghệ, đào tạo trong các hợp đồng mua sắm
dây chuyền sản xuất, vật tư thiết bị, các hợp đồng dịch vụ tư vấn, đảm bảo
làm chủ công nghệ sau khi tiếp nhận và tự nâng cấp, mở rộng khi cần thiết,
tránh lệ thuộc vào nhà cung cấp, tiết kiệm kinh phí.
3.1.8. Định hướng đào tạo nhân lực Tổng Công ty.
Thực hiện chương trình đào tạo cho đội ngũ quản lý cấp 3, cấp 4 theo
chương trình khung của EVN
Đào tạo đáp ứng cho công tác thị trường điện.
Đào tạo cho Trung tâm tâm giao dịch khách hàng theo cơ cấu tổ chức mới.
Thực hiện chương trình đào tạo trực tuyến E – learning
Phấn đấu 100 % cán bộ, quản lý các cấp được đào tạo, bồi dưỡng trước
khi bổ nhiệm
Phấn đấu 100% cán bộ lãnh đạo chủ chốt và quy hoạch các đơn vị thành
viên Tổng công ty được đào tạo chương trình quản trị doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo từ Tổng công ty đến các
đơn vị
3.2. Các giải pháp đề xuất để nâng cao đào tạo nhân lực của Tổng Công
ty Điện lực miền Bắc:
3.2.1. Xác định mục tiêu rõ ràng, hợp lý
Đào tạo nguồn nhân lực phải phục vụ cho mục tiêu của doanh nghiệp và
nhân viên. Với mục tiêu định hướng phát triển kinh doanh như trên thì nhân
lực của công ty được xem là một yếu tố đặc biệt quan trọng. Nó có thể được

66
coi là vốn hay cũng là tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược sử dụng
nhân lực luôn gắn kết với chiến lược kinh doanh của công ty. Ngoài ra, với
việc coi trọng từng cá thể trong bộ máy của công ty, Tổng công ty Điện lực
Miền Bắc luôn mong muốn mang lại những giá trị, điều kiện làm việc tốt nhất
có thể cho cán bộ, công nhân viên nhằm tăng tối đa năng suất của nhân lực Tổng
công ty. Từ đó, việc phát triển kinh doanh của công ty sẽ càng ngày đi lên.
Đào tạo nguồn nhân lực phải nâng cao hiệu quả công tác sản xuất kinh
doanh. Với mục tiêu nâng cao hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh, Tổng
công ty Điện Lực Miền Bắc xác định chương trình đào tạo nhân lực của công
ty sẽ tập trung vào việc nâng cao trình độ, gia tăng chất lượng, hiệu quả làm
việc của từng người lao động trong công ty. Để đạt được điều này, công ty
cần có một định hướng rõ ràng cho việc đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
Nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo NNL.
Đưa ra các mục tiêu cụ thể giúp cho việc thực hiện chiến lược để nâng
cao hiệu quả chương trình đào tạo công nhân kỹ thuật của Tổng Công ty vào
những năm tới đạt hiệu quả cao hơn.
Hiện tại Công ty Điện lực Miền Bắc đang áp dụng đúng mục tiêu đào tạo
một cách chung chung chủ yếu là nâng cao chuyên môn của người lao động.
Do đó gây nhiều khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo, chọn bài
giảng thích hợp và việc đánh giá không đạt được như mong muốn. Theo đó,
mục tiêu của công ty Điện Lực Miền Bắc nên thoả mãn được các yêu cầu như:
Đối tượng đào tạo cần đườc xác định rõ ràng, cụ thể, và chi tiết.
Mục tiêu đào tạo cần được nhất quán, có tính khả thi, phù hợp với tình
trạngvà điều kiện hiện tại của công ty và đặc biệt là phải có hiệu quả dài hạn.
 Với mục tiêu ngắn hạn
 Với các đối tượng là các cán bộ khoa học, quản lí: ít nhất trên 90%
nắm vững kiến thức nghiệp vụ chắc chắn, ngoài ra các kiến thức về lãnh đạo,

67
tin học, ngoại ngữ cần được nâng cao cho phù hợp với điều kiện Công ty ngày
càng có nhiều hợp đồng với đối tác nước ngoài.
 Tăng cường các kĩ năng mềm (tin học văn phòng, giao tiếp, xử lý
tình huống) cho các cán bộ quản lý.
 Các kỹ sư, người phụ trách vận hành thiết bị, máy móc cần được
kiểm tra kiến thức chuyên môn cũng như nâng cao trình độ làm việc định kỳ
(6 tháng đến 1 năm một lần). Ngoài ra, các khóa đào tạo kỹ sư, công nhân
cũng cần có mục tiêu cao hơn mặt bằng các khóa đào tạo của công ty, đảm
bảo công nhân đạt loại giỏi đạt 23% đến 25%, trung bình từ 20% trở lên, còn
lại đạt loại khá.
 Các mục tiêu trong dài hạn
 Trong vòng 4 năm tạo điều kiện cho cán bộ ở công ty đạt 85% biết
thêm ít nhất 1 ngoại ngữ
 Trẻ hóa các cấp cán bộ trở lên, mục tiêu có từ 33% số cán bộ có độ
tuổi từ 30 tới 37 tuổi.
 Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên
trong Công ty.
3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
Lựa chọn đối tượng đào tạo là một trong những yếu tố quyết định đến
hiệu quả của công tác đào tạo. Việc lựa chọn được đối tượng đào tạo chính
xác giúp cho công ty sử dụng hiệu quả được kinh phí, thời gian đào tạo. Đáp
ứng được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực
hiện được mục tiêu đào tạo của tổ chức.
Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cần căn cứ vào các nội dung sau:
 Phù hợp với yêu cầu về đội ngũ nhân lực của công ty trong ngắn
hạn cũng như trong chiến lược phát triển dài hạn.

68
 Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ
năng ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển lâu dài trong
công ty. Vì những người lao động trẻ có khả năng tiếp cận những cái mới một
cách nhanh hơn và sẽ có thời gian cống hiến cho công ty lâu hơn.
 Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Đào tạo nguồn nhân lực cũng chỉ là mục đích quay lại phục vụ sản xuất kinh
doanh cụ thể trong từng giai đoạn để tiến hành khác nhau.
 Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo. Đối
với những cá nhân muốn được đào tạo nâng cao tay nghề thì khi họ được đào
tạo sẽ có tinh thần học hỏi vươn lên không ngừng có như vậy kết quả đào tạo
mới cao và có ý nghĩa thực tiễn được.
 Hiệu quả của việc tiến hành đào tạo với hoạt động của công ty trong
hiện tại và lâu dài. Đối với mục tiêu trước mắt thì công tác đào tạo sẽ tiến hành
chọn đối tượng có sự nhạy bén nhanh nhẹn còn đối với tầm nhìn dài hạn thì chọn
những cá nhân có khả năng nghiên cứu sâu vấn đề trong thời gian dài.
 Để có thể lựa chọn được đối tượng chính xác thì công ty cần phải
đưa vào những tiêu chí khách quan:
 Kết quả đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động.
 Nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó.
 Ngành nghề mà người lao động đang thực hiện.
 Trình độ chuyên môn mà người lao động đó đang có.
 Ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Công ty nên sử dụng các kết quả của hoạt động phân tích công việc và sử
dụng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của người lao động để chọn lựa. Có
như vậy việc lựa chọn đối tượng đào tạo mới chính xác và thực sự phục vụ
mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
Hầu hết giảng viên trong công ty và giảng viên thuê ngoài đều đáp ứng
được yêu cầu cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty. Tuy nhiên,

69
có một số giáo viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cho công tác giảng dạy.
Do đó, công ty nên:
 Tổ chức khóa đào tạo kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giảng viên trong
ngắn hạn. Ngoài ra, công ty nên tổ chức một số buổi hội thảo cho giáo viên
trong cùng một lĩnh vực để có cơ hội trao đổi, học hỏi kỹ năng, kinh nghiệm
giảng dạy trong phạm vi cho phép.
 Trong công tác lựa chọn giảng viên, không chỉ quan tâm đến trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm của giáo viên mà còn chú ý đến các yếu tố sau:
 Phẩm chất đạo đức: Lựa chọn giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt
nhiệt tình trong công việc.
 Sức khỏe giáo viên giảng dạy phải có sức khỏe tốt để đảm bảo cho
quá trình giảng dạy diễn ra liền mạch, có hiệu quả.
 Việc giảng dạy thường cần giáo viên có nhiều kinh nghiệm. Tuy
nhiên, công ty nên có sự khuyến khích với giáo viên trẻ, có kinh nghiệm, trình
độ, sức khỏe, nhiệt huyết với công việc giảng dạy.
 Giáo viên thuê ngoài nên lựa chọn những giảng viên có kinh nghiệm
giảng dạy ở nhiều công ty và được đánh giá là tốt. Trước khi tiến hành giảng
dạy, công ty và giáo viên nên có buổi trao đổi về tình hình thực tại của công
ty, mục đích để giáo viên hiểu rõ hơn về công ty, thuận tiện bố trí giảng dạy
cho phù hợp.
 Công ty nên chú ý sử dụng nguồn giáo viên từ trong công ty có chất
lượng tốt sẽ mang lại hiệu quả đào tạo cao nhất cho công ty vì họ đã và đang
làm việc trong công ty thì họ cũng sẽ tâm huyết với công tác đào tạo của công
ty hơn. Đồng thời tổ chức khóa học đào tạo kỹ năng sư phạm cho đội ngũ
giáo viên lấy từ nội bộ công ty trong ngắn hạn (3-6 tháng). Công ty cần có
thêm khoản kinh phí và các chính sách phù hợp để kích thích tinh thần làm

70
việc của giáo viên như: Động viên khuyến khích song song với việc tăng tiền
lương và thưởng cho cán bộ làm công tác đào tạo khi họ làm tốt công việc.
Sau mỗi khóa học công ty cần phải tổ chức đánh giá lại chất lượng của
các giáo viên lẫn người học để lựa chọn ra đội ngũ giáo viên phù hợp và có
chất lượng cao cho các lần đào tạo tiếp theo mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất
cho công ty mình.
3.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo
Mỗi phương pháp đào tạo đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng
của nó nên công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp nhất
định. Sử dụng phương pháp đào tạo không linh hoạt, hợp lý là một trong
những nguyên nhân gây nhàm chán với giảng viên và học viên dẫn đến hiệu
quả đào tạo không cao.
Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo trong công ty với quy
mô phù hợp (20 - 35) người. Công ty nên ưu tiên chọn lựa những lĩnh vực
công việc thực hiện chưa hiệu quả để trao đổi kinh nghiệm, kiến thức chuyên
môn, tìm ra khuyết điểm và hướng khắc phục. Trong hội thảo nên sử dụng các
phương tiện hiện đại như máy chiếu, thiết bị âm thanh cần thiết…Phương
pháp này nên áp dụng thường xuyên, luân phiên với cán bộ công nhân viên
trong công ty có thể đem lại hiệu quả rất cao.
Tăng cường sử dụng máy vi tính thông qua mạng Internet như là phương
tiện làm việc, công cụ học tập đem lại hiệu quả rất cao: Công ty hướng dẫn,
cung cấp thêm cho học viên những chương trình học thông qua các tài liệu
điện tử như băng đĩa…để công nhân có thể cập nhật lượng thông tin lớn mà
tiết kiệm được cả thời gian và chi phí đi lại.
Với nhưng phương pháp mà công ty đang sử dụng thì nên mở rộng phạm
vi cho cán bộ lãnh đạo tham gia các cuộc hội thảo ngoài công ty thông qua
mối quan hệ của công ty như: Hội thảo giữa các công ty cùng khối ngành sản

71
xuất với nhau ví dụ như: Trao đổi thêm cách đào tạo, trả lương cho khối công
nhân trong ngành sản xuất.
Nên tăng cường đào tạo theo kiểu xử lý tình huống cho đối tượng lao
động trực tiếp ví dụ như: Trong các buổi học giáo viên có thể đưa ra một số
tình huống xử lý cụ thể trong thực tế ( sự cố máy móc, thiết bị…)để cùng thảo
luận giúp cho học viên làm quen thực tế tốt hơn, có phương pháp xử lý linh
hoạt và chủ động hơn…
Bên cạnh việc đa dạng hóa các phương pháp đào tạo, công ty cần phảiđa
dạng hóa các nội dung đào tạo.
Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác nhau để
đào tạo không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương pháp nhất định. Tuy
nhiên, để công tác đào tạo nguồn nhân lực thực sự thành công thì trong bất kỳ
hình thức nào, bộ phận làm công tác này trong công ty cũng cần thực hiện tốt.
3.2.5. Đầu tư hiệu quả chi phí đào tạo nhân lực
Cần có cơ chế điều phối nguồn kinh phí đào tạo của một số đơn vị trong
TổngCông ty nhằm nâng cấp trình độ người đào tạo.
Nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, đáp ứng yêu cầu giảng dạy từ đó
nâng cao sự tiếp thu của học viên.
Cần có cơ chế tạo động lực cho người tham gia đào tạo để thu hút người
lao động tham gia tích cực các chương trình đào tạo. Để nhân viên trải qua
những đợt đào tạo có hiệu quả, Tổng Công ty cần có những biện pháp khuyến
khích về tài chính, ưu tiên thăng tiến khi nhân viên trải qua những khóa đào
tạo và cho kết quả làm việc tốt hơn trước. Đồng thời tạo điều kiện tốt nhân để
nhân viên được tham gia các khóa đào tạo hợp lý, ví dụ vẫn được nhận lương
(tuy thấp hơn) trong quá trình đào tạo, sau khi đào tạo và kiểm trả được đề bạt
vào các vị trí phù hợp với trình độ hoặc được tạo điều kiện tốt hơn trong công
việc hiện tại.

72
3.2.6. Xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh
doanh của Tổngcông ty.
Xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực nói chung và trong đó có chiến
lược về đào tạo nhân lực theo hướng gắn với chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty EVN. Từ đó đưa ra các quyết định: tuyển người, đào tạo mới, đào tạo lại
cho hợp lý. Có kế hoạch dần dần từng năm một đào tạo về kiến thức, kỹ năng
quản trị cho đối tượng là các bộ quản lý từ tổ trưởng tới lãnh đạo cấp cao.
Công tác đào tạo là hết sức cần thiết, nhưng tránh tình trạng đào tạo ồ ạt,
chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã thực hiện
ở công ty trong thời gian qua nhưng cần chú trọng đến tình hình sản xuất kinh
doanh của các đơn vị để bố trí sắp xếp thời gian đào tạo cho phù hợp
Các chương trình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần được
xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào chuyên môn, quy trình làm việc
của từng công việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành.
Đối tượng bồi dưỡng, cần đặc biệt chú trọng lực lượng trực tiếp SXKD
điện, trong đó ưu tiên cập nhật công nghệ mới và nâng cao kỹ năng và tác
phong lao động cho đội ngũ CNKT và kỹ thuật viên vận hành. Nội dung bồi
dưỡng ngắn hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới, bổ sung kỹ năng giao tiếp,
tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh.
3.2.7. Đổi mới tư duy nhà quản trị.
Thay đổi tư duy nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến nâng cao hiệu quả
chương trình đào tạo. Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm và đánh giá tầm quan
trọng của việc quản trị nhân sự, trong đó có công tác đào tạo nhân lực một
cách đúng đắn. Hiện nay công tác đào tạo nhân lực tại Công ty còn khá chú
trọng vào khâu hình thức và kết quả cho nên chất lượng còn chưa cao.
Bên cạnh đó cần phải đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công
tác quản trị nhân lực.

73
Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ Phòng Tổ chức cán bộ và
đàotạo. Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị nguồn
nhân lực dễ dàng thực hiện thông qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ môn,
khoa ngành liên quan của các trường như Đại học Điện lực, Đại học Bách
Khoa Hà Nội hoặc thông qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các
đơn vị khác trong và ngoài nước.
Các nhà quản trị, tập trung nghiên cứu để đưa ra lớp học đào tạo nguồn
nhân lực chất lượng cao. Lớp học này sẽ chỉ đào tạo, bồi dưỡng đặc biệt cho
những cán bộ ưu tú nhằm mục đích chọn lọc được một đội ngũ cán bộ có
chuyên môn xuất sắc nhất.
3.2.8. Hoàn thiện hiệu quả quy trình đào tạo nhân lựccủa Tổngcông ty
Trước hết phải xác định rõ mục tiêu đào tạo. Hơn nữa mục tiêu này phải
là để phục vụ phương hướng phát triển của Công ty. Để thực hiện tốt mục
tiêu, trước hết Công ty phải xây dựng được bảng mô tả công việc, bảng phân
tích công việc tương ứng với từng vị trí, chức danh cụ thể ở Tổng Công ty. Từ
đó, đánh giá xem nhân viên làm việc tại vị trí đó đã đạt yêu cầu chưa, nếu
chưa thì nhất thiết phải có kế hoạch đào tạo ngay. Xác định nhu cầu và xây
dựng kế hoạch đào tạo.
Đánh giá kết quả đào tạo phải khách quan, tránh chạy theo số lượng, các
doanh nghiệp thường sử dụng các chỉ tiêu như:
 Số lượng đào tạo: Số khoá đào tạo theo các loại hình, số học viên
tham gia từng khoá và tổng số học viên đã được đào tạo.
 Chất lượng đào tạo: Chất lượng nội dung chương trình đào tạo qua
đánh giá của học viên, của cán bộ chuyên trách, chất lượng cơ sở vật chất,
chất lượng giáo viên, công tác quản lý đào tạo.

74
3.3. Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc
3.3.1. Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, làm nền tảng cho
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Để tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững, tổ chức cần xây dựng mô
hình văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và riêng phù hợp với tổ chức.
 Công ty cần tổ chức những chương trình giao lưu như thể dục thể
thao, văn hóa văn nghệ,giữa các phòng ban nhằm tạo điều kiện cho mọi người
gần gũi nhau hơn, đoàn kết hơn để dễ dàng hợp tác trong công việc
 Có nội quy quy định riêng của công ty, nội quy phải có hiệu lực
vàđược tất cả mọi người hưởng ứng và làm theo
 Hàng năm nên tổ chức cho toàn công ty đi du lịch, nghỉ mát có kèm
theo người thân, gia đình, thưởng tết…..nhằm tạo cho người lao động có động
lực làm việc tốt hơn.
 Ngoài ra, thường xuyên tổ chức thăm hỏi người thân, gia đình của
người lao động khi gặp khó khăn như ốm, đau, bệnh tật, hoan hỉ....tạo sự gần
gũi và tình cảm cho các nhân viên trong tổ chức.
3.3.2. Đảm bảo số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ chuyên trách.
 Nếu như công việc quá nhiều, một mình cán bộ chuyên trách không
thể thực hiện hết công việc thì công ty nên tổ chức tuyển dụng thêm người có
năng lực, trình độ, chuyên môn và có kinh nghiệm làm việc. Hình thức tuyển
có thể tổ chức thi nội bộ hoặc đề nghị công ty tuyển người mới từ bên ngoài.
 Cử cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo đi học tại lớp nâng cao
chuyên môn và nghiệp vụ về quản trị nguồn nhân lực và đặc biệt là về đào tạo
nguồn nhân lực tại các trường, Trung tâm có uy tín về đào tạo chuyên ngành
Quản trị nhân lực như: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Trường Đại học

75
Lao động và xã hội…Yêu cầu các cán bộ đào tạo khi tham gia các lớp học
này phải lấy được chứng chỉ tốt nghiệp.
 Tổ chức hội thảo, hội nghị hay các hoạt động trao đổi về kiến thức,
phương thức đào tạo với các công ty trực thuộc tổng công ty Điện Lực Miền Bắc
để giúp cho cán bộ đào tạo trao đổi và học hỏi kinh nghiệm về công tác đào tạo.
 Tiến hành thi định kỳ 2 lần/ năm cho các cán bộ phụ trách công tác đào
tạo trong công ty. Nội dung thi có thể là các môn như: Kỹ năng soạn thảo văn bản,
Luật lao động, xử lý tình huống diễn ra, kỹ năng soạn thảo văn bản quy định về
công tác đào tạo đang lưu hàng tại công ty…hình thức thi là thi tự luận.
Trong chương 3 thì tác giả đã đưa ra được những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc
như việc cần xác định rõ định hướng phát triển của công ty trong thời gian
giới cùng với việc định hướng đào tạo nguồn nhân lực. Bên cạnh đó các giải
pháp mà tác giả đưa ra cũng rất hữu ích cho công ty như việc cần phải đổi
mới tư duy của nhà quản trị, nâng cao chất lượng nhân lực làm tăng công tác
đào tạo nhân lực bằng cách bổ sung giáo viên có trình độ và quan tâm bồi các
cán bộ chuyên môn đào tạo và cần phải đầu tư hiệu quả chi phí đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc

76
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực giữ vai trò quan trọng nhất trong
sự phát triển của mọi quốc gia cũng như với tổ chức. Trong thời đại của khoa
học công nghệ, của tri thức con người chính đã trở thành tài sản vô giá của
mọi tổ chức. Và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành chiến lược của mọi
chiến lược trong doanh nghiệp và được xem là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu.
Công ty Điện lực Miền Bắc kể từ khi thành lập cho tới nay đã gặt hái được
nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đó chính là
nhờ Công ty đã quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học và có
hiệu quả. Tuy vậy trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty
cần phải xây dựng được chiến lược đào tạo mang tính dài hạn, cụ thể. Phải
từng bước nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực hơn nữa và tìm ra các
giải pháp dứt điểm để hoàn thành mục tiêu lớn của công ty là hoàn thành cổ
phần hóa và đưa công ty vững bước tiến lên trở thành một doanh nghiệp mạnh
trong ngành điện của đất nước.
Với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy và các bác, anh chị trong Phòng Tổ
chức cán bộ của công ty đã cung cấp tài liệu cho em hoàn thành được Luận
văn này. Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình viết bài nhưng do kiến thức và
kinh nghiệm còn nhiều hạn chế và dề tài cũng rộng nên bài viết không tránh
khỏi những thiếu sót, mong thầy hướng dẫn và chỉ bảo tận tình giúp em hoàn
thiện hơn nữa Luận văn tốt nghiệp của em.

77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân
lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực con người ở
Việt Nam, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.
3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, (2009), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội
4. Phạm Minh Hạc (1996), Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH, HĐH,
Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.
5. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, (2016), Giáo trình quản trị nhân
lực căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội
6. Báo điện tử Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
7. Báo kinh tế, báo lao động (2015, 2016, 2017)
8. Báo cáo tổng kết công tác SXKD và mục tiêu giải pháp thực hiện SXKD
của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc các năm từ 2013- 2017.
9. Báo cáo tổng kết công tác SXKD và mục tiêu - giải pháp thực hiện SXKD
của Tổng Công ty điện lực miền Bắc giai đoạn 2015-2017.
10. Các tài liệu Tổng Công ty Điện lực miền Bắc: Nội quy đào tạo, chương
trình đào tạo của Công ty, nhân lực của Công ty.
11. Mục đích và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực Nguồn:TS. Hà
Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
12. Nguồn: Tạp chí Thư viện Việt Nam số 5(31) – 2011 (tr.17- 21)
13. Phương pháp luận phát triển nguồn nhân lực – Dương Thị Vân NCS
Đại học Văn hóa Hà Nội
14. David Begg, Standley Fischer & Rudiger Dornbusch, 1995, Kinh tế tập
1. Hà Nội: Nhà xuất bản Gíao dục.
15. WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2016.

Luận văn: Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Điện Lực Miền Bắc

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Luận văn: Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Điện Lực Miền Bắc (20)

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded (20)

Luận văn: Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Điện Lực Miền Bắc