Abstract image of a woman sitting on books and studying on a laptop

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Bệnh viện tỉnh Đắk Lắk

Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864, profile picture
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864

Luận văn thạc sĩ của Hoàng Thị Hiền nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ y tế. Tác giả chỉ ra rằng hiện nay, bệnh viện công lập đang đối mặt với thách thức thu hút và giữ chân bác sĩ giỏi do cạnh tranh từ bệnh viện tư. Luận văn đề xuất một số giải pháp để cải thiện điều kiện làm việc và mức độ hài lòng của bác sĩ, góp phần nâng cao hiệu quả công việc tại bệnh viện.

1 of 129
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ ….… /….… ….. /….. HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HOÀNG THỊ HIỀN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG TÂY NGUYÊN - NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …..… /…..… ….. /….. HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HOÀNG THỊ HIỀN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 60340403 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI TÂY NGUYÊN - NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu và các thông tin được sử dụng nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn rõ ràng và chưa được từng ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây. Tác giả Hoàng Thị Hiền
LỜI CẢM ƠN Với sự kính trọng tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hải đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp những ý kiến quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn. Với tình cảm chân thành, tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giáo Học viện Hành chính Quốc gia; lãnh đạo, cán bộ, viên chức Phân viện Tây nguyên đã tham gia quản lý, tận tình và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học. Trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, lãnh đạo Phòng Tổ chức cán bộ đã tạo điều kiện để tôi được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn. Cảm ơn các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình khảo sát, thu thập thông tin phục vụ việc hoàn thành luận văn này. Đặc biệt là gia đình tôi đã hỗ trợ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện để nghiên cứu luận văn. Quá trình học tập, nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, được sự giúp đỡ tận tình của quý Thầy, Cô giáo đến nay đề tài đã hoàn thành. Tuy bản thân tôi đã có nhiều cố gắng, tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu. Nhưng khả năng còn hạn hẹp, không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong được quí Thầy giáo, Cô giáo và bạn bè đồng nghiệp, quan tâm chỉ dẫn, đóng góp ý kiến. Xin trân trọng biết ơn! Đắk Lắk, ngày 26 tháng 3 năm 2017 Tác giả Hoàng Thị Hiền
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng, hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .............................................................................11 1.1. Động lực và tạo động lực làm việc ..........................................................11 1.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là bác sĩ.....................24 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho bác sĩ...................38 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho bác sĩ của một số bệnh viện.....42 Tiểu kết chương 1............................................................................................48 Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK ...49 2.1. Tổng quan về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk......................................49 2.2. Thực trạng động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay ...........................................................................................58 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk....................................................................................................80 Tiểu kết chương 2 ...........................................................................................88 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK ...............89 3.1. Căn cứ đề xuất pháp lý.............................................................................89 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk................................................................90 Tiểu kết chương 3..........................................................................................107 KẾT LUẬN .................................................................................................108
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT KCB..........................................................................................Khám chữa bệnh BS..............................................................................................................Bác sĩ CKII............................................................................................Chuyên khoa II CKI.............................................................................................. Chuyên khoa I Ths........................................................................................................... Thạc sĩ UBND ......................................................................................Ủy ban nhân dân SĐH.................................................................................................. Sau đại học Nxb.................................................................................................Nhà xuất bản
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham..........................................20 Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố......................................................................................................23 Bảng 2.1: Số lượng bác sĩ trên tổng số nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2010 đến năm 2016....................................................................54 Bảng 2.2: Tổng hợp thông tin của bác sĩ được khảo sát.............................55 Bảng 2.3: Phân tích làm thêm để tăng thu nhập cho bác sĩ........................66 Bảng 2.4: Số lượng bác sĩ đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm ..................69 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát môi trường làm việc bệnh viện .......................73 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát giải pháp tạo động lực làm việc cho bác sĩ tại bệnh viện.........................................................................................................91
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của A.Maslow.........................................19 Sơ đồ 1.2: Thuyết công bằng của John Stacey Adams ................................21 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.........................53 Biểu đồ 2.1: Trình độ chuyên môn bác sĩ.....................................................54 Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với việc phân công công việc tại đơn vị...............................................................................................................62 Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối với công việc mình đang đảm nhận.................................................................................................................63 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối thu nhập hiện tại................. 66 Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng với công tác đào tạo.....................................70 Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với kết quả công việc mình đạt được.................................................................................................................78 Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của bác sĩ so với công sức bỏ ra.................80
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong mọi giai đoạn lịch sử, đội ngũ viên chức y tế luôn chiếm một vị trí quan trọng, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ (BS), đòi hỏi ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức, lối sống. Hiện nay ngành Y tế Việt Nam đang phải đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ngày càng cao, khám chữa bệnh (KCB) với kỹ thuật y tế tiên tiến và hiện đại đòi hỏi chất lượng BS phải được cải thiện. Trong công tác chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, đội ngũ BS có vị trí, vai trò quyết định đối với chất lượng khám và điều trị, là những người trực tiếp thực hiện công tác KCB cho bệnh nhân góp phần chăm sóc sức khỏe cho nhân dân xây dựng quê hương đất bởi vì “Có sức khỏe là có tất cả”. Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị trực thuộc Sở y tế Đắk Lắk với quy mô 1.000 giường bệnh và hơn 1300 cán bộ, nhân viên. Từ khi được thành lập cho đến nay đã đóng góp một phần không nhỏ trong công tác chăm sóc sức khỏe cho nhân dân tỉnh nhà. Cùng với tiến trình đất nước trong thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng và những thay đổi ở môi trường hiện tại đặt ra yêu cầu ngày càng cao và khắt khe từ phía người bệnh. Các Bệnh viện luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại đi cùng với phát triển đội ngũ BS chất lượng chăm sóc sức khỏe cho nhân dân. Trước thực tế đó, bên cạnh không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk cũng cần phải có những biện pháp để phát triển đội ngũ BS đáp ứng yêu cầu mới, hướng đến việc nâng cao chất lượng KCB và dịch vụ y tế, hạn chế chảy máu chất xám và vi phạm y đức của người thầy thuốc.
2 Trong thời gian qua, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk luôn coi trọng công tác chăm sóc sức khỏe và khám điều trị cho người bệnh. Tuy nhiên, các Bệnh viện công lập hiện đang phải cạnh tranh gay gắt với các Bệnh viện ngoài công lập thu hút đội ngũ BS chất lượng cao vào làm việc. Đặc biệt, sự thay đổi quan niệm về việc làm cũng như môi trường và các cơ chế tạo động lực khiến đội ngũ BS giỏi có nhiều “địa chỉ” để lựa chọn, thể hiện năng lực và khẳng định bản thân trong sự nghiệp. Điều này càng tạo ra nguy cơ cực lớn cho các bệnh viện công lập trong việc tìm kiếm người tài và giữ được họ sau khi đã tuyển dụng. Chính vì vậy, việc tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS là vấn đề then chốt và có ý nghĩa sống còn đối với ngành y tế hiện nay. - Phương sách cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ của Đảng đó là kế thừa, phát triển những tư tưởng của chủ tịch Hồ Chí Minh về cán bộ và công tác cán bộ được thể hiện trong các văn kiện của Đảng, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng đã đề ra mục tiêu chung của công tác cán bộ là: “ Xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có đạo đức lối sống lành mạnh, không quan liêu, tham nhũng, lãng phí, kiên quyết đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí, có tư duy đổi mới, sáng tạo, có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa; có tinh thần đoàn kết hợp tác ý thức tổ chức làm việc cao và phong cách làm việc khoa học, tôn trọng tập thể gắn bó với nhân dân dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Đội ngũ cán bộ phải đồng bộ có tinh thần kế thừa và phát triển, có số lượng và cơ cấu hợp lý” [1]; Đến đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, đại hội tiếp tục khẳng định nhân tố con người: “Phát huy nhân tố con người trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội; tập chung xây dựng con người về đạo đức, nhân cách, lối sống, trí tuệ và năng lực làm việc” [10]
3 Trong sự phát triển mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, công nghiệp hóa, hiện đại hóa là một nhu cầu sống còn, bởi không tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì đất nước sẽ bị nghèo nàn, lạc hậu, khoảng cách phát triển của Việt Nam với các nước trong khu vực và thế giới ngày càng tách biệt. Cùng với cả nước Thành ủy, Hội đồng nhân dân, UBND tỉnh Đắk Lắk đã, đang và tiếp tục chỉ đạo quyết liệt thực hiện những nhiệm vụ chính trị đã đề ra. Để thực hiện và đạt được những mục tiêu nhiệm vụ ấy thì nhân tố con người là nhân tố quan trọng, là chìa khóa của thành công. Vì vậy làm thế nào để phát huy hết năng lực, hiệu quả của từng con người với tư cách là chủ thể và là mục tiêu của sự phát triển. Thực tiễn cho thấy, một yếu tố đang được các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm đó là “động lực làm việc”. Đây là nội dung quan trọng của người lao động là một yêu cầu cấp thiết, chiếm một tỷ lệ đáng kể trong cơ cấu lực lượng lao động của ngành y tế tỉnh Đắk Lắk trong đó có đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi phân công lao động xã hội. - Các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS đã cơ bản được triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, hợp lý và linh hoạt. Vì vậy, các biện pháp đã áp dụng chưa đạt hiệu quả cao trong việc tăng mức độ hài lòng của đội ngũ BS trong công việc, chưa phát huy tối đa sức sáng tạo, say mê trong khám, điều trị và nghiên cứu của các BS, một số BS có chuyên môn sâu có sự dao động đến với các bệnh viện tư do mức thu nhập cao và không bị áp lực như bệnh viện công lập. Các chính sách thu hút chưa đủ mạnh để tuyển dụng BS tài năng và giữ chân BS giỏi. Là một viên chức quản lý nhân lực của đơn vị, tôi ý thức được rất rõ về vai trò của động lực làm việc trong việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
4 Xuất phát từ lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk” làm luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý công của mình, nhằm đề xuất một số giải pháp giúp đơn vị định hướng phát triển đội ngũ BS KCB trong tương lai. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn 2.1. Tình hình nghiên cứu ở ngoài nước Ở nước ngoài, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả. Từ cuối thế kỷ 19, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã giúp khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động nhưng phải kể đến một số học thuyết tiêu biểu như: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959), Học thuyết Abrahm Harold Maslow (1943), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1969) và còn có một số nghiên cứu được phát triển từ các học thuyết của Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và công bằng, coi trọng đào tạo, Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với lôi cuốn cấp dưới, Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp đỡ nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc… Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, các học thuyết đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, mỗi học thuyết đề cập đến một hoặc một số khía cạnh về tạo động
5 lực làm việc cho người lao động hoặc dựa trên những học thuyết về tạo động lực đã có các nghiên cứu làm rõ và phát triển thêm các học thuyết trước đây. Qua việc nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động trên thế giới sẽ giúp tác giả có một cái nhìn tổng thể về tạo động lực cho người lao động và đưa ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, lựa chọn mô hình để xây dựng khung nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc đối với người lao động trong các đơn vị sự nghiệp công lập. nói chung, tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh nói riêng. 2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Công trình nghiên cứu của TS. Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên cứu “Tạo động lực cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính Nhà nước” (Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 5 năm 2013, chuyên mục cải cách hành chính) đã đưa ra quan điểm chung nhất về động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính Nhà nước, tầm quan trọng của tạo động lực cho cán bộ công chức trong Tổ chức hành chính Nhà nước từ đó tác giả đã đưa ra các giải pháp để tạo thêm động lực làm việc cho công chức, viên chức [15] Ở trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động ở các lĩnh vực khác nhau, nhất là trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nước và hành chính nhà nước, tiêu biểu như: Cuốn sách “Quản lý công” (2015), (sách chuyên khảo) của đồng tác giả TS. Trần Anh Tuấn và PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải, Nxb. Chính trị quốc gia, đã hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết, lý thuyết tiêu biểu về tạo động lực và một số kỹ thuật tạo động lực làm việc.[16] Luận án của Nguyễn Thị Phương Lan (2015). “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”,
6 Luận án tiến sĩ quản lý công”. Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích đánh giá, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm việc cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho các công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước .[21] Luận văn của Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.[24] Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.[12] Luận văn của Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận văn này tác giả đã phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm góp ý phần tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả làm việc của trường Đại học Y Hà Nội nói riêng và các cơ quan hành chính sự nghiệp nói chung[22] Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu trực tiếp về đề tài tạo động lực cho BS tại các bệnh viện là không nhiều, có thể nêu một số công trình tiêu biểu sau: Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hải Vân (2013), “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội” đã kế thừa một số công trình nghiên cứu trước đây về tạo động lực, xây dựng mô hình hoàn thiện các công cụ tạo động lực một cách tổng hợp. Tuy nhiên các công cụ này chỉ dừng lại cho nhóm đối tượng có nhiều nét đặc thù riêng - đó là đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu Hà Nội.[29] Bài báo “Sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang” của tác giả Trần Minh Hiếu đăng trên Tạp chí Khoa học
7 số 01/2013 Bệnh viện An Giang. Nghiên cứu này chỉ ra sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang chịu ảnh hưởng bởi năm yếu tố (1) Lương và các khoản phúc lợi, (2) Sự lãnh đạo của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện môi trường làm việc và (5) Đặc điểm tính chất công việc. Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng của BS.[19] Luận văn Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y BS tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực đã nêu ra được một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ y BS tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ.[26-Tr.79-98] Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho người lao động trong các ngành nghề đặc thù. Về thực tiễn, các đề tài trên đã đề xuất một số giải pháp góp phần giúp các nhà quản lý nâng cao động lực làm việc, đề ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho từng tổ chức nhất định trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đây là những công trình, sản phẩm trí tuệ có ý nghĩa, có tính kế thừa cho những nhà nghiên cứu tiếp theo. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS ở bệnh viện. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk sẽ là đóng góp mới. 3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn 3.1. Mục đích Trên cơ sở lý luận và thực trạng động lực làm việc của BS bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, luận văn đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động khám và điều trị tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
8 3.2. Nhiệm vụ Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau: - Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc; các biện pháp tạo động lực làm việc cho người làm động nói chung và đội ngũ BS nói riêng. - Phân tích, đánh giá thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế. - Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4.1. Đối tượng nghiên cứu: Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2010 - 2015. - Về khách thể nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đối với 254 BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong giai đoạn 2010-2015, đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS của Bệnh viện trong giai đoạn 2016-2020. 5. Phương pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phương pháp luận
9 Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của Chủ nghĩa Mac - Lênin và nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh 5.2. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: - Phương pháp khảo cứu tài liệu: Các tài liệu được sử dụng để nghiên cứu là các tài liệu đã được giới thiệu tại Phần mở đầu, Mục 2: Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn và được tác giả sử dụng chủ yếu để thực hiện ở Chương 1 của luận văn. Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở lý luận, những luận cứ cho việc đánh giá động lực làm việc, công tác tạo động lực làm việc của Bệnh viện; đồng thời cung cấp những cơ sở đề ra giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Được tiến hành với 254 BS, tại 03 phòng chức năng và 29 khoa chuyên môn thuộc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk thông qua Phiếu khảo sát (xem phụ lục 1). Nội dung phiếu khảo sát chủ yếu đề cập đến việc khảo sát nhu cầu của BS, sự hài lòng của BS đối với thực trạng tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại Bệnh viện. - Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Đề tài đã tiến hành thu thập thông tin về động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk do phòng Tổ chức cán bộ cung cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh giá của chính BS về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Phương pháp thống kê: Được tác giả sử dụng để xử lý các số liệu thu thập được từ kết quả điều tra, khảo sát. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát, so sánh, tổng hợp, phỏng vấn... để thu thập thêm những thông tin phục vụ cho quá trình
10 phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Về lý luận: Luận văn góp phần làm rõ hơn những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc của BS trong đơn vị sự nghiệp công lập. - Về thực tiễn: Luận văn phản ánh thực trạng tạo động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk; những ưu, nhược điểm và phân tích các yếu tố ảnh hưởng. Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu KCB của Bệnh viện trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các cơ quan quản lý có thẩm quyền bổ sung, hoàn thiện chính sách … Tài liệu tham khảo cho các cơ sở giảng dạy và nghiên cứu về động lực làm việc nói riêng và khoa học quản lý nguồn nhân lực nói chung. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại các bệnh viện công lập. Chương 2. Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
11 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC LÀ BÁC SỸ TẠI CÁC BỆNH VIỆN CÔNG LẬP 1.1. Động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc 1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc - Khái niệm động lực Có nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau về động lực: Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân (Maier và Lawder, 1973); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedian, 1993); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994). Thuật ngữ động lực được hiểu là: Sự thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó [13, tr.181]. Trong các tài liệu được xuất bản tại Việt Nam, động lực cũng được tiếp cận từ nhiều góc độ. Từ góc độ tâm lý học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó. Theo từ điển tiếng Việt, đó là: Cái thúc đẩy, làm cho phát triển [28, tr.335]. Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Nhờ có động lực làm việc mà người lao động trong tổ chức có được nỗ lực, sự cam kết và sáng tạo trong công việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và quan niệm về động lực
12 khác nhau, nhưng khi nghiên cứu về động lực cần phải thống nhất một số điểm sau đây: Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Mỗi việc làm của chúng ta đều có mục đích. Trong mỗi hành động lại có những suy nghĩ khác nhau và mức độ đạt được những kết quả cũng khác nhau. Những hành động của chúng ta đều được có những động lực thúc đẩy. Từ những khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực, cách hiểu chung nhất là: “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”. - Khái niệm động lực làm việc Cũng giống như khái niệm động lực, thuật ngữ động lực làm việc hay động lực lao động cũng có nhiều cách hiểu khác nhau: - “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [23, tr.89]. Theo tác giả Chiristal Batal, “Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Từ định nghĩa này, có thể hiểu động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi con người” [6, tr.6]. Từ các khái niệm trên, hiểu chung nhất, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc gắn với cá nhân, nằm bên trong cá nhân, do đó, chủ thể quản lý chỉ gia
13 tăng được động lực làm việc của họ khi tác động đúng tới các yếu tố nội tại của người lao động. Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc. Động lực làm việc chỉ là một yếu tố trong nhiều yếu tố khác quyết định đến hiệu quả công việc. Nói cách khác, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau. Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc. Một cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình nhưng vẫn có thể có rất ít động lực để làm việc. Từ những phân tích trên đây, có thể thấy, động lực làm việc được hiểu là: sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực làm việc luôn gắn liền với mục tiêu của tổ chức. 1.1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” [24]. “Tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức, nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động” [15, tr.54]. Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của các nhà quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút nhân tài về với tổ chức Từ sự nghiên cứu các khái niệm khác nhau, trong luận văn này, khái niệm tạo động lực làm việc được hiểu như sau:
14 Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm thúc đẩy người lao động làm việc vì mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Mục đích của tạo động lực làm việc Bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mình có động lực làm việc, vì vậy tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ của các nhà quản lý. Mục đích cơ bản nhất của tạo động lực là nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức. Bên cạnh đó, tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó các cá nhân với tổ chức bởi vì khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say với công việc, nhiệt tình và hết lòng với tổ chức. Tạo động lực làm việc cho người lao động vì thế có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của tất cả các tổ chức. Trong cuốn giáo trình “Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà nước” đã chỉ ra mục đích của tạo đông lực làm việc như sau: [14] Với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân, có cơ hội để thành công trong công việc và cuộc sống. Một người có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ lực (sự cố gắng, cường độ làm việc cao), có mục đích định hướng và kiên trì trong theo đuổi các mục tiêu. Nếu có động lực làm việc, người lao động sẽ hài lòng với công việc và có ý thức tự phát triển và hoàn thiện mình. Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc nhằm những mục đích sau: - Làm cho tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất, bất cứ tổ chức nào cũng yêu cầu phải có đủ nguồn lực vật chất, tài chính và con người để thực hiện được mục tiêu của mình. Những người lao động của tổ chức nếu có động lực làm việc họ sẽ sẵn sàng làm việc và sử dụng hiệu quả nguồn lực mà tố chức có. - Làm gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức, người lao động có động lực
15 làm việc làm tăng hiệu quả công việc, năng suất lao động cũng được nâng cao. Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố: - Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao. Nói cách khác, cá nhân cần “Biết làm” công việc đó. - Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế... để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó. - Động lực làm việc, cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao. Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc. Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau: p = A x R x M Trong đó: P: Hiệu suất làm việc (Performance) A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability) R: Nguồn lực (Resources) M: Động lực làm việc (Motivation) Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, và do đó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu, nhưng một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kế cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng. Một ví
16 dụ rõ nhất có thể minh họa trong trường họp này là một người mới được tuyển vào làm việc cho tổ chức mặc dù có kỹ năng và kinh nghiệm ít nhưng nếu có động lực làm việc cao có thể làm cho họ tích cực học tập và phát triển nhằm khắc phục những hạn chế và đạt được kết quả như mong muốn. Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những nhờ hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc. - Giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu của tổ chức chỉ có thể đạt được nếu có những điều kiện sau đây: + Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất. + Một môi trường làm việc hợp tác. + Người lao động được định hướng mục tiêu và họ định hướng hành vi, thực hiện mục tiêu một cách tích cực nhất. + Có sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức. Tất cả những điều kiện trên có thể đạt được nếu người lao động trong tổ chức có động lực làm việc. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc trong tổ chức là cơ sở để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. - Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội. Tạo động lực làm việc trong tổ chức sẽ xây dựng được một môi trường làm việc tốt, hiệu quả công việc đảm bảo, hình ảnh đẹp của tổ chức được giữ gìn và phát huy. Chính điều này tạo điều kiện để thu hút nguồn nhân lực tiềm năng vào làm việc cho tổ chức. Trong tổ chức, càng nhiều người lao động có động lực làm việc thì nguồn nhân lực của tổ chức càng vững mạnh và ổn định, ít người muốn rời tổ chức, ngược lại họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều này không những
17 giúp cho tổ chức có một lực lượng lao động ổn định, duy trì được những người tài có nhiều kinh nghiệm làm việc mà còn giúp cho tổ chức giảm được chi phí tìm người mới thay thế bổ sung. Thu hút và giữ chân được người tài là cơ sở để xây dựng uy tín và vị thế của tổ chức. - Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái hơn và say mê hơn với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ có cơ hội để thể hiện tính sáng tạo trong công việc nên từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức. Họ không những giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi mà còn chủ động tạo ra những thay đổi. - Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức. Ngoài hiệu suất, hiệu quả làm việc, động lực làm việc của người lao động còn ảnh hưởng đến những khía cạnh khác trong tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ vị trí làm việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc cũng sẽ ít cảm thấy bị trầm cảm hơn, thấy công việc thú vị hơn và do đó sức khoẻ về thế chất và tinh thần tốt hơn. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức hơn, họ cũng sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp việc xây dựng và phát triển cho tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. Tạo động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản kháng tiêu cực với những thay đổi [11, tr.54-60].
18 1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc Trên thế giới có rất nhiều các học thuyết và lý thuyết khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến các học thuyết tiêu biểu sau: 1.1.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Nhu cầu sinh lý (tồn tại): Nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các nhu cầu cơ thể khác. Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có ý nghĩa là người lao động được đáp ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo sức lao động, bảo đảm sức khỏe để làm việc. Nhu cầu này thường gắn với lương và thu nhập. Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động tham gia vào một tổ chức thì điều đầu tiên họ quan tâm là môi trường làm việc của tổ chức đó có được ổn định hay không, quá trình lao động có bảo đảm an toàn hay không, điều kiện làm việc như thế nào, có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động không… Thực tế cho thấy, sự an toàn không chỉ liên quan đế vấn đề an toàn lao động mà còn liên quan đến sự an toàn về tinh thần. Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu được có mối quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Bởi lẽ bản chất tự nhiên của con người là số thành tập thể, mọi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Nhu cầu xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng làm việc của mỗi người lao động để tìm thấy niềm vui, động lực làm việc, từ đó hình thành nên các nhóm quan hệ khác nhau trong cơ quan. Những mối quan hệ này có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm cho họ tăng năng suất và hiệu quả lao động. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này thường xuất hiện khi
19 con người đã đạt tới một mục tiêu nhất định, nó thường gắn với những động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. Nhu cầu được tự khẳng định mình (tự thể hiện): Là nhu cầu được biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Trong mỗi tổ chức, nhu cầu này được thể hiện là sự mong muốn làm việc đúng chuyên môn, năng lực, sở trường của bản thân người lao động và cao hơn là mong muốn được chứng tỏ năng lực của bản thân và được người khác công nhận năng lực ấy [28, tr.26-27] Thuyết nhu cầu của Maslow được thể hiện ở hình minh họa như sau: Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 1.1.3.2. Thuyết Động lực nội tại của Hackman và Oldham Quan điểm về động lực nội tại của J. Richard Hackman và Greg R. Oldham được công bố năm 1980. Hackman và Oldham mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như một động lực nội tại. Quan điểm này được trình bày trong bảng 1.1. Nhu cấu được tự khẳng định (Nhu cáu vể tự thể hiện bán thân. dược thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diẻn minh, có được vằ dược công nhạn lằ thành đạt) Nhu cầu được tôn trọng (Cấn Cỏ dược cảm giác dược tôn trọng, kính mến, được tín tưởng) Nhu cãu được công nhận (Cớ bạn bè tin cậy, dược thuộc mồt tổ chức nằo dó) Nhu câu an toàn (Cú việc làm, gia dinh, sức khỏe, tài sân) Nhu cáu sình lý (Dạng nhu cẩu cần bản: thức ăn, nước uổng, nơi ở, tình dục, thò, nghỉ ngơi) Nhu cầu bậc cao Nhu cắu bậc tháp
20 Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham về Động lực nội tại Đặc trưng thiết yếu của công việc Nhân viên được lợi gì Nếu tất cả các đặc trưng thiết yếu này của công việc đều hiện hữu thì kết quả là: Phản hồi từ công việc Nhận biết về các kết quả thực của công việc Động lực nội tại caoSự tự chủ Nhận thức được trách nhiệm đối với kết quả Sự đa dạng của kỹ năng Công việc có kết quả nhìn Cảm nhận được ý nghĩa của công việc Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được những động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có, bao gồm: + Phản hồi từ công việc + Sự tự chủ + Sự đa dạng của kỹ năng + Công việc có kết quả nhìn thấy rõ + Tầm quan trọng của công việc 1.1.3.3. Thuyết công bằng John Stacey Adams Thuyết Công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ. Thể hiện:
21 Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng, nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ sẽ có một số cách phản ứng. Trong ngắn hạn, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và có xu thế tự thiết lập công bằng cho mình bằng nhiều cách, ví dụ như giảm sự cố gắng, thậm chí họ sẽ ngừng việc. [28, tr.29-30] Do đặc điểm này, người quản lý phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. 1.1.3.4. Thuyết Tăng cường tích cực của Skinner Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) là người trực tiếp kế thừa và phát triển truyền thống cổ điển của J. Watson, B.F. Skinner xây dựng một lý thuyết học tập mang tính xã hội - là học thuyết Tăng cường tích cực. Nội dung của thuyết này bao gồm: Sơ đồ 1.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams
22 Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Theo B.F.Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: (1) Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt; (2) Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. (3) Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể [29, tr.20-21]. 1.1.3.5. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg
23 Theo thuyết hai nhân tố (duy trì và động viên) của Herberg, nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn; trong khi nhân tố động viên giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, động viên người lao động chăm chỉ, tích cực, còn nếu giải quyết không tốt nhân tố này cũng chỉ tạo ra sự không thỏa mãn chứ không phải tình trạng bất mãn. Do đó, không thể tạo ra sự thỏa mãn bằng cách xóa bỏ nguyên nhân gây ra sự bất mãn và việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này. Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố [29, tr 17-18] Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm Ảnh hưởng của các nhân tố: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Sự động viên được tăng lên Không có sự bất mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
24 trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến [29, tr.29]. Tất cả các học thuyết và lý thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong lao động. Các cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố bên ngoài tác động vào và nhóm các yếu tố bên trong mỗi cá nhân người lao động, tạo cho người lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết quả mong muốn theo mục đích đã định trước. Đây là cơ sở quan trọng để nghiên cứu các công cụ tạo động lực phù hợp cho viên chức là bác sỹ tại các bệnh viện công lập. 1.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện. 1.2.1. Viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện. 1.2.1.1. Khái niệm - Khái niệm viên chức Cán bộ, công chức, viên chức là những thuật ngữ cơ bản của chế độ công vụ, công chức, thường xuyên xuất hiện trong mọi lĩnh vực đời sống xã hội. Theo các cách tiếp cận khác nhau, người ta đã đưa ra các giải thích khác nhau về các thuật ngữ “cán bộ”, “công chức” và “viên chức”. Với sự ra đời của
25 Luật viên chức năm 2010 đã xác định rõ phạm vi, đối tượng điều chỉnh và đưa ra định nghĩa về Viên chức: Theo Điều 2 của Luật Viên chức 2010 định nghĩa “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [25]. Từ định nghĩa trên, viên chức bao gồm những đặc điểm sau đây: Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam. Thứ hai, về chế độ tuyển dụng: Viên chức phải là người được tuyển dụng theo vị trí việc làm. Theo đó, căn cứ đầu tiên để tuyển dụng viên chức là vị trí việc làm. Ngoài ra, Điều 20 Luật Viên chức 2010 quy định cụ thể hơn về chế độ tuyển dụng như sau: “Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập” [25] Vị trí việc làm được hiểu là “công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lí tương ứng, là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lí viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”. Vị trí việc làm có thể có một hoặc nhiều công việc, có tính thường xuyên, liên tục chứ không bao gồm những công việc thời vụ, tạm thời. Để được tuyển dụng vào vị trí việc làm thì phải thông qua một trong hai phương thức tuyển dụng viên chức: thi tuyển hoặc xét tuyển (Điều 23, 20 Luật Viên chức 2010). Thứ ba, về nơi làm việc: Viên chức làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập. Đơn vị sự nghiệp công lập theo khoản 1 Điều 9, 20 Luật Viên chức 2010 được hiểu là “… tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch cụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [25]. Đơn vị sự nghiệp công lập bao gồm:
26 Từ những phân tích trên có thể hiểu: Viên chức BS là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập thuộc lĩnh vực y tế và gắn liền với hoạt động nghề nghiệp là BS. BS là chức danh nghề nghiệp của ngành Y tế làm công tác khám và điều trị cho người bệnh. BS còn gọi là Thầy thuốc là người duy trì phục hồi sức khỏe con người bằng cách nghiên cứu, chẩn đoán, chữa trị bệnh tật và thương tật dựa trên kiến thức về cơ thể con người. Thầy thuốc có thể là BS đa khoa hay BS chuyên khoa, BS Tây y hay Đông y. “Trích Bách khoa toàn thư” 1.2.1.2. Đặc điểm, vai trò của người BS BS trước hết là một người Thầy thuốc, vì thế chất lượng của đội ngũ BS được đánh giá trước hết qua các tiêu chuẩn cơ bản của lĩnh vực y tế, bao gồm: phẩm chất (đức) và năng lực (tài) là hai bộ phận tạo nên cấu trúc nhân cách của mỗi người thầy thuốc. Tại khoản a, điểm 3 Điều 6 Thông tư liên tịch số 10/2015/TTLT-BYT-BNV, tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ là phải hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; nắm được định hướng phát triển chuyên môn kỹ thuật, chuyên ngành. BS có những đặc điểm khác biệt với những đối tượng khác ở đối tượng lao động, công cụ lao động, sản phẩm lao động. Đối tượng lao động của BS là con người. Mỗi người bệnh nhân có điều kiện kinh tế, điều kiện xã hội đến mặt bằng chuẩn kiến thức đầu vào khác nhau nên tư tưởng, động cơ trong việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng cũng khác biệt. Đối tượng này vừa là khách thể vừa là chủ thể của quá trình khám và điều trị. Mỗi người điều trị có một thế giới quan phức tạp, tác động lên đối tượng đó không phải lúc nào cũng thu được kết quả như nhau. Người BS phải hiểu được đặc điểm của mỗi bệnh nhân và không thể rập khuôn máy móc như
27 các đối tượng lao động khác. Như vậy, bản thân đối tượng lao động ở đây là con người đã quyết định tính đặc thù của lao động y tế. Công cụ lao động của BS là tri thức, chuyên môn nghiệp vụ và nhân cách của mình. Trong đó, tri thức có vai trò quan trọng, nó là công cụ của lao động trí óc và lao động chân tay. Người BS phải có trình độ nhất định để chăm sóc và điều trị cho bệnh nhân, bằng các phương pháp KCB, điều trị phù hợp với từng đối tượng. Mặc khác chuyên môn của BS ảnh hưởng đến sự sống còn của bệnh nhân và nhân cách người thầy thuốc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thế giới quan, niềm tin của người bệnh.. Ngoài ra, các trang thiết bị, cơ sở vật chất, môi trường cũng là những công cụ có vai trò hỗ trợ đắc lực trong quá trình khám và điều trị của BS. Bên cạnh đó những phẩm chất và kỹ năng của một người BS cần có là: + Lòng nhân hậu, thương người + Sự kiên trì nhẫn nại + Sự can đảm (không yếu bóng vía, không sợ máu, không sợ bẩn...) + Tính cẩn thận, tỉ mỉ, trung thực + Khả năng giao tiếp tốt, phong thái cởi mở, biết cách tạo sự tin cậy, cảm thông chia sẻ với bệnh nhân... + Khả năng phán đoán tốt, nhạy bén + Đôi bàn tay khéo léo + Sức khoẻ tốt, đặc biệt là thần kinh vững vàng Vai trò của lực lượng BS trong bệnh viện công lập: Là lực lượng chủ yếu giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu chăm sóc sức khỏe, tham gia cứu chữa cho người dân, tạo ra sức khỏe cho con người là vô giá, có sức khỏe con người sẽ là những thành viên tạo ra sức lao động, đáp ứng ngày càng cao nguồn nhân lực của xã hội. Góp phần xây dựng quê hương đất nước.
28 Tóm lại, nghề BS là nghề cao quý “Lương y như từ mẫu” là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và sáng tạo cao, có tính độc lập, thể hiện ở quan điểm và phương pháp điều trị. Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho BS trong việc chăm sóc mang lại sức khỏe vốn quý cho con người. 1.2.2. Động lực và biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ các Bệnh viện công lập. 1.2.2.1. Khái niệm động lực làm việc của Bác sĩ trong các bệnh viện công lập. Từ phân tích, luận giải về khái niệm động lực làm việc đã trình bày ở mục 1.1.1.1, có thể hiểu: “động lực làm việc của BS trong các bệnh viện công lập là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân BS đó nhằm phát huy và hướng các nổ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức” 1.2.2.2. Biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ bệnh viện công lập. Động lực là yếu tố bên trong và được biểu hiện ra bên ngoài bằng những thái độ và hành vi trong những hoàn cảnh cụ thể. Trong bệnh viện khi đánh giá động lực làm việc của viên chức là BS cần quan tâm đến các biểu hiện sau: Thứ nhất, là mức độ tham gia của viên chức là BS vào công việc, có thể được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như: mức độ hài lòng công việc phân công, mức độ kết quả nhiệm vụ đạt được và hiệu quả công việc. Thứ hai, là mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công việc tương ứng với sở thích, những vấn đề mà họ coi trọng trong công việc đó mà hoàn cảnh làm việc mà họ cảm thấy dễ chịu. Những mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công việc yêu thích giúp họ có thể thành công trong công việc đó.
29 Thứ b, là mức độ kiên trì trước những nhiệm vụ khó khăn, mức độ tham gia vào các hoạt động nhằm nâng cao uy tính chất lượng đơn vị, kết quả làm việc của BS, nổ lực đạt được các mục tiêu hay mức độ rời bỏ công việc. Theo Christial Batal, các mối quan tâm nghề nghiệp có khả năng thẻ hiện sức hút của một nghề nghiệp hay công việc nào đó và cách tiếp cận theo mối quan tâm nghề nghiệp rất hữu ích bởi nó cho phép lồng ghép yếu tố động cơ vào quá trình tìm kiếm sự hòa ;hợp giữa con người và công việc, đặc biệt trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động nhân vien trong cơ quan [6, tr 145, 146]. Đối với viên chức tại Bệnh viện công lập, các biểu hiện trên được nhìn nhận trong thực tế công tác KCB bằng những công việc cụ thể, có thể được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như: Mức độ tham gia của BS vào công việc; mức độ tập trung vào công việc; mức độ kiên trì nổ lực thực hiện những nhiệm vụ khó khăn để đạt được các mục tiêu và kết quả; mức độ tham gia xây dựng cơ quan đơn vị. Mối quan tâm của BS với nghề nghiệp của mình: Lý do lựa chọn công việc; nhận thức của BS về công việc; mức độ hài lòng và quan tâm đến công việc; chất lượng hoàn thành công việc. 1.2.3. Tạo động lực và tầm quan trọng của tạo động lực cho Bác sĩ tại các bệnh viện công lập. 1.2.3.1. Khái niệm tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại các Bệnh viện công lập. Từ các khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức như đã phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm tạo động lực làm việc cho BS như sau: Tạo động lực làm việc cho BS trong các bệnh viện là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với BS tại các bệnh viện nhằm thúc đẩy BS
30 làm việc tích cực nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu chung của Bệnh viện đặt ra. 1.2.3.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho Bác sĩ bệnh viện công lập. Qua nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc ta thấy việc tạo động lực có vai trò rất quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động nói chung và BS trong các bệnh viện công lập nói riêng. Điều đó được thể hiện cụ thể: Thứ nhất, tạo động lực làm việc gắn với các yếu tố thúc đẩy người BS cảm nhận được sự đánh giá của đơn vị đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa trong công việc. Người BS sẽ có những hành vi tương ứng với động lực làm việc của họ. BS có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho bản thân trong bệnh viện, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài lương một cách chính đáng…Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý, động lực làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người xung quanh và từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong toàn viện. Thứ hai, tạo động lực làm việc thúc đẩy hành vi ở cả hai góc độ tích cực và chưa tích cực. Người BS có động lực tích cực thì sẽ tạo được một tâm lý làm việc tốt, sáng tạo, vượt khó, góp phần làm cho bệnh viện ngày càng vững mạnh hơn. Ngược lại, người BS thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh tâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng nghiệp xung quanh, ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân và bệnh viện. Do đó cần có các tác động mang tính tích cực đến động lực làm việc của BS. Thứ ba, đội ngũ BS trong bệnh viện công lập là những người thực hiện trực tiếp công tác điều trị, chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, là yếu tố quyết định đến sự thành bại trong công tác KCB của bệnh viện. BS là lao động đặc
31 biệt, đòi hỏi phải có chuyên môn, năng lực cũng như tinh thần, trách nhiệm cao tâm huyết trong công việc, có niềm tin và động lực làm việc mạnh mẽ đối với công tác KCB của bệnh viện. Vì vậy nếu trình độ của đội ngũ BS thấp, thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu động lực làm việc thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hiệu quả và chất lượng của bệnh viện. 1.2.3.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho BS Từ phân tích các học thuyết về tạo động lực làm việc đã trình bày ở mục 1.1.3, có thể khái quát một số công cụ tạo động lực làm việc cho BS như sau: - Tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc + Phân công, bố trí công việc một cách hợp lý và khoa học: Việc phân công, bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ (đúng người, đúng việc) thì đội ngũ sẽ thực thi nhiệm vụ có hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn của cơ quan; còn ngược lại sẽ khiến cho bản thân người lao động cảm thấy nản chí, mất hứng thú, không nỗ lực, thiếu trách nhiệm vì không được cấp trên tin tưởng trong công việc. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm, chú ý, nắm bắt, đánh giá thực chất chuyên môn, tính cách, mặt nổi trội và một số kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả,…) của nhân lực chất lượng cao. Đồng thời phải phân tích những yêu cầu của từng vị trí công việc cụ thể để từ đó sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp nhằm giúp họ có thể thực hiện tốt công việc được giao và phát huy được những khả năng vốn có của bản thân. Bố trí sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ là cơ sở để phát huy khả năng, trí tuệ, sở trường trong quá trình thực thi công vụ. Khi người lao động cảm thấy được làm những việc mình có đủ khả năng đảm nhận và được sáng tạo trong tư duy, đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ cho sự say mê, cống hiến trong công việc và sự gắn bó, trách nhiệm đối với cơ quan.
32 + Sự ổn định trong công việc: Việc mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định và sự đam mê, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn có nhu cầu được an toàn trong môi trường làm việc. Thực tế cho thấy khi con người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ tốt hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó, được làm việc trong môi trường có tính ổn định cao sẽ giúp con người gắn bó và xác định trách nhiệm của mình đối với tổ chức cao hơn. Tuy nhiên, đối với khu vực nhà nước thì sự ổn định trong công việc đôi khi lại là một điều kiện để một số đối tượng thiếu động lực làm việc không có nỗ lực để thay đổi và người quản lý thiếu các biện pháp mang tính chất mạnh mẽ để thúc đẩy người lao động thay đổi và làm việc chăm chỉ hơn đạt hiệu suất cao hơn . Theo lý thuyết của Frederuck Herzberg , nếu tiền lương, tiền thưởng các chế độ phúc lợi, điều kiện môi trường làm việc, chính sách và quy chế tổ chức và hoạt động, sự ổn định công việc đã tốt rồi thì tốt hơn nữa cũng không làm tăng động lực và hiệu quả làm việc. Nhưng nếu điều kiện, môi trường làm việc tồi tệ hoặc trở nên tồi tệ thì sẽ làm giảm động lực làm việc và giảm hiệu quả của các công cụ tạo động lực khác. Đây chính là điểm độc đáo trong lý thuyết của Frederuck Herzberg, nó giúp các nhà lãnh đạo biết được vai trò và tầm quan trọng của mỗi yếu tố tác động đến động lực làm việc. Nhiệm vụ được đặt ra với người lãnh đạo là phải lý giải được nhu cầu và mục đích của đối tượng cần quản lý, từ đó có được phương án để thúc đẩy, tạo động lực và định hướng cho hành vi của người lao động. Mà nhu cầu và mục đích của người lao động thì có xu hướng biến đổi cho nên có thể ở giai đoạn này hoặc đối với đối tượng này thì yếu tố lương hay văn hóa tổ chức chỉ là yếu tố duy trì vậy không phải là yếu tố kích thích, thúc đẩy người lao động
33 nhưng có thể ở giai đoạn khác hoặc đối với đối tượng khác thì lương hoặc văn hóa tổ chức lại là yếu tố thực sự tạo động lực cho người lao động . + Phát triển bản thân từ công việc: Thông qua công việc, người lao động được nâng cao các kỹ năng làm việc, kỹ năng giải quyết tình huống, năng lực công tác, tích lũy kinh nghiệm từ đó người lao động được phát triển bản thân từ công việc. R.Wayne và Robert (1990) đã định nghĩa “ công việc bao gồm một số công tác cụ thể, hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu của mình và “phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức”. Theo Shimon L.Dolan cà Randall S.Schuler (1994), vậy phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại các mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và các hoạt động, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Thạc sĩ Nguyễn Vân Điểm và phó giáo sư tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân (2011) thiết kế công việc là “quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó”. Vì vậy, để đạt được những kết quả, trước tiên cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện hay nói cách khác, cơ quan cần xác định rõ nhiệm vụ cần thực hiện. Đây là bước đầu tiên và có ảnh hưởng quan trọng đến tạo động lực làm việc [11]. Do đó việc thiết kế bản mô tả công việc tốt sẽ là cơ sở tốt để tính toán bố trí các điều kiện làm việc đo lường và trả công phù hợp cho người lao động. Hiện nay đề án vị trí việc làm đã được triển khai và xây dựng tại phòng Tổ chức cán bộ đang trong quá trình Sở Y tế và trình Sở Nội vụ thẩm tra phê
34 duyệt đề án nhằm hoàn thiện nội dung này để có thể tuyển dụng sử dụng quản lý và đánh giá phát triển viên chức là BS một cách hiệu quả hơn. - Tạo động lực làm việc thông qua bằng tài chính Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực cho người lao động nó thuộc nhóm nhân tố duy trì và muốn tạo động lực cho người lao động cần quan tâm giải quyết vấn đề lương như một điều kiện “ cần” . Bản thân “ lương” không tạo động lực cho người lao động nhưng sự thay đổi chính sách lương nhất là theo chiều hướng căn cứ vào kết quả thực thi công việc thay vì chỉ căn cứ theo thâm niên như trước sẽ góp phần đáng kể trong việc tạo động lực cho viên chức, vậy ít nhất là trong khoảng thời gian đầu trả lương theo kết quả thực thi công việc sẽ phân hóa người làm việc có năng lực và người kém năng lực hơn, tạo động lực cho viên chức vươn lên tạo sự cạnh tranh để khẳng định bản thân. Tiền lương: Hiểu một cách chung nhất thì bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, còn nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn. Tiền lương, bản thân nó là động lực khi và chỉ khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất tối thiểu cho người BS, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Tiền lương quá thấp không đủ để BS trang trải cho cuộc sống cá nhân và gia đình thì nó không thể trở thành động lực cho người BS được, thậm chí nó còn có tác dụng ngược lại. Đối với người BS thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền này sẽ giúp cho BS trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người BS cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao, xứng
35 đáng thì sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người BS nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Đối với bệnh viện thì tiền lương lại là khoản chi phí bỏ ra để duy trì và thu hút BS giỏi. Do đó, bệnh viện phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho BS. - Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người BS mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người BS như nâng lương trước thời hạn hoặc khen thưởng đột xuất theo thành tích hoặc chuyên đề. Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng nhằm vào tâm lý thích được khen thưởng, được đề cao trước tập thể. Tuy nhiên, nhà quản lý phải biết sử dụng công cụ này hợp lý vì nếu chính sách khen thưởng không phù hợp, mức thưởng không thỏa đáng thì chẳng những không tạo được động lực mà còn ức chế tâm lý và tạo sự thất vọng cho BS. - Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người BS. Phúc lợi là khoản ngoài tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích tài chính, bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc như ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất… và phúc lợi tự nguyện như tham quan, du lịch, trợ cấp khó khăn... - Tạo động lực làm việc thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng. Đào tạo phát triển là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mỗi một tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản liên tục và có kế hoạch rõ ràng đối tượng được đào tạo cũng phải được lựa chọn kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai
36 ngành nghề chuyên môn người lao động do muốn học tập nâng cao trình độ tay nghề đáp ứng sản xuất khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc. Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công tác đào tạo thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới người lao động từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình và tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật quản lý và tổ chức - Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc Môi trường, điều kiện làm việc là một khái niệm rộng, bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân trong tổ chức, bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Tạo động lực cho BS thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho BS thông qua kích thích tinh thần. Trong nhà trường luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho BS. Mỗi BS sẽ luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Việc phân chia các nhóm yếu tố duy trì và các nhóm thúc đẩy chỉ mang tính tương đối trong những trường hợp cụ thể các yếu tố duy trì không chỉ là duy trì chỉ đơn thuần mà lại có thể thúc đẩy mạnh mẽ động lực làm việc của viên chức và ngược lại các yếu tố thúc đẩy thường xuyên cũng trở thành các yếu tố có vai trò duy trì động lực làm việc của viên chức việc phân chia này
37 có ý nghĩa trong việc nhận dạng và lựa chọn các tác động trong từng thời điểm nhất định không thể tuyệt đối hóa đâu là yếu tố duy trì và đâu là yếu tố thúc đẩy và khi nào các yếu tố đóng vai trò thúc đẩy là khi nào các yếu tố đóng vai trò duy trì. + Sự công nhận biểu dương khen ngợi: Được công nhận nghĩa là được trân trọng bản thân mỗi người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với mọi người gắn bó với cộng đồng mình đang sống gắn bó với tổ chức mình đang làm việc tinh thần trách nhiệm cũng cho con người cảm giác gắn bó với tập thể và cảm giác được làm chủ khi có tinh thần trách nhiệm họ sẽ thấy được vai trò của mình trong tổ chức được tăng lên Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên chính là yếu tố kích thích thực sự và làm tăng nhiệt huyết lòng yêu nghề và sự hài lòng trong công việc chẳng hạn với một viên chức xuất sắc, một lời khen từ cấp trên và sự tán thưởng từ mọi người xung quanh sẽ khiến họ phấn chấn hơn rất nhiều. Do đó người lãnh đạo cần tạo nhiều hơn cơ hội phát triển và thể hiện năng lực cho các viên chức mà họ quản lý như việc biểu dương khen ngợi kịp thời đúng lúc đúng việc công bằng. - Tạo động lực thông qua công tác đánh giá Đánh giá và xác định kết quả thực hiện công việc là cơ sở để bình xét các hình thức thi đua khen thưởng hoặc kỷ luật. Đồng thời qua công tác đánh giá người quản lý cũng xác định được năng lực thành tích và triển vọng của từng cá nhân người lao động từ đó người quản lý có cơ sở để gia tăng trách nhiệm trong công việc cho người lao động có thành tích kết quả thực hiện công việc tốt và sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm hoặc giảm bớt trách nhiệm trong công việc đối với các trường hợp có khối lượng công việc quá nhiều làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc lấy kết quả của việc đánh giá để gia tăng giảm bớt trách nhiệm công việc phản ánh hiệu quả trong quản lý và sử dụng người lao
38 động sẽ giúp người lao động được kích thích thúc đẩy hoặc có được cảm giác về sự công bằng. Điều này giúp tạo động lực làm việc cho người lao động. Gia tăng/ giảm bớt trách nhiệm trong công việc thông qua đánh giá và xác định kết quả thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là việc xem xét một cách có hệ thống quá trình và kết quả thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng hoặc với bản mô tả công việc tại vị trí làm việc đó. Kết quả đánh giá của ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của người được đánh giá cho nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn đó là tăng sự bất mãn của người lao động. Về nguyên tắc đánh giá : phải đảm bảo thường xuyên liên tục công bằng khách quan phân tích để rút ra bài học giúp nhân viên xây dựng lộ trình nghề nghiệp đồng thời đề cao cổ vũ thành quả của cá nhân. Về nguyên tắc phản hồi thông tin: kịp thời có tính chất xây dựng cụ thể phải yêu cầu có biện pháp khắc phục. Thông qua đánh giá và phản hồi kết quả thực hiện công việc những thành tích tốt sẽ được đánh giá cao những hạn chế cần phải được khắc phục kịp thời những cá nhân hoàn thành tốt công việc có thể sẽ được giao thêm nhiệm vụ mới với trách nhiệm gia tăng đi cùng với đó là quyền lợi nhận được cũng gia tăng tương ứng. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại các Bệnh viện công lập. Các yếu tố thuộc Bệnh viện công lập - Nguồn nhân lực trong đơn vị công lập: Có thể nói, quản lý con người vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc người lãnh đạo phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính
39 sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Còn nói quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật vì người lãnh đạo phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Như vậy để quản lý lao động và tạo ra động lực cho người lao động thì mỗi đơn vị công lập phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau. Vì một chính sách quản lý sẽ tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Và người lao động sẽ chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi các chính sách quản lý trong đơn vị công lập. Điều đó, đòi hỏi đơn vị công lập phải biết kết hợp đúng đắn và linh hoạt các chính sách, phương pháp để phát huy động lực làm việc cho người lao động. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của đơn vị công lập. Tuy nhiên tài sản quý giá ấy cần phải được đem lại thành công cho đơn vị công lập, thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết để tài sản quý giá ấy thực sự có ý nghĩa. Xác định nguồn nhân lực là tài sản quý giá nên đơn vị công lập phải dựa trên đặc điểm tình hình, yêu cầu, nhu cầu của nguồn nhân lực để xây dựng chính sách thu hút lao động và quyết định sử dụng công cụ nào để tạo ra động lực cho họ. - Nguồn tài chính trong đơn vị sự nghiệp công lập: Nguồn tài chính trong đơn vị công lập được hình thành từ nguồn ngân sách nhà nước cấp hoặc từ nguồn thu do đơn vị tạo nên đều có vai trò rất lớn trong việc hình thành nên các quỹ tài chính phục vụ cho các hoạt động của đơn vị công lập, trong đó có người lao động. Trong đơn vị công lập, các khoản như tiền lương, phụ cấp, các khoản bảo hiểm… của người lao động được đơn vị công lập trả theo các quy định của nhà nước. Nếu đơn vị công lập có nguồn tài chính dồi dào thì đơn vị sẽ có điều kiện phát huy tốt sử dụng công cụ tài chính
40 để tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy nguồn tài chính sẽ quyết định việc sử dụng công cụ tài chính trong đơn vị công lập. - Chính sách đào tạo và phát triển Phát triển là một quá trình mà người BS được chuyển lên một vị trí cao hơn trong bệnh viện. Quá trình này thường đi kèm với những lợi ích về vật chất cùng với sự tăng lên của địa vị xã hội và vị thế nghề nghiệp. Phát triển cũng là một nhu cầu thiết thực của tất cả BS; vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ trong bệnh viện. Chính sách phát triển có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện cá nhân người BS, đồng thời nó là cơ sở để đơn vị giữ chân người tài và thu hút được những BS giỏi. Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực, chính đáng của người người lao động. Vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách thăng tiến có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra động lực làm việc và hoàn thiện cá nhân của người lao động. Nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy người lao động giỏi và thu hút người lao động đến với đơn vị công lập. - Nhân tố về môi trường trong đơn vị sự nghiệp công lập: Tính hấp dẫn của công việc: Trong đơn vị công lập, mỗi người lao động có những năng lực, sở trường và đặc điểm tính cách khác nhau, phù hợp với mỗi công việc khác nhau. Khi người lao động làm một công việc phù hợp với mong muốn, sở thích, trình độ chuyên môn của họ thì sẽ phát huy được hiệu quả công việc cao. Ngược lại, nếu không có sự phù hợp thì công việc lúc đó sẽ trở thành sự buồn tẻ, nhàm chán và sẽ hoạt động không có hiệu quả. Khi người lao động thấy công việc của họ hấp dẫn thì họ sẽ có động lực làm việc cao hơn. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể người lao động của đơn vị công lập, đóng vai trò to lớn
41 trong việc xây dựng và củng cố đơn vị công lập vững mạnh từ đó có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động. Trong đơn vị công lập, người lãnh đạo còn đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí làm việc. Tùy theo cách lãnh đạo của người lãnh đạo mà đơn vị vận hành theo một hướng nhất định và cũng tùy theo phong cách của người lãnh đạo để người lao động có động lực làm việc tốt hay không. Văn hóa công sở trong đơn vị sự nghiệp công lập: Văn hóa công sở biểu hiện rõ qua niềm tin, thói quen, hành vi của người lao động trong mối quan hệ giữa lãnh đạo, quản lý với người lao động và giữa đồng nghiệp với nhau. Để văn hoá công sở thực sự trở thành động lực thúc đẩy cho người lao động tích cực làm việc, đơn vị cần dần loại bỏ những thói quen, hành vi xấu, gây hại cho động lực làm việc của người lao động. Đồng thời khuyến khích xây dựng và bồi đắp những hành vi văn hoá có lợi để trở thành những chuẩn mực giá trị. Văn hóa công sở có ảnh hưởng rất lớn đến lề lối, phong cách, tính tích cực làm việc của người lao động trong mỗi đơn vị công lập. Nó vừa là yếu tố thúc đẩy, đồng thời cũng có thể là yếu tố gây cản trở động lực làm việc của người lao động. Văn hóa công sở là điểm khác biệt tạo nên uy tín, thương hiệu riêng của đơn vị công lập, có một ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Vì vậy văn hóa công sở có một vị trí quan trọng trong đơn vị công lập. Đánh giá kết quả làm việc: Đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng người lao động từ đó đơn vị công lập đưa ra các quyết định về mặt nhân sự. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
42 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho BS của một số Bệnh viện 1.4.1. Kinh nghiệm của bệnh viện Uông Bí - Quảng Ninh. Trong đợt tham quan học tập, học hỏi kinh nghiệm tại bệnh viện Uông Bí, Quảng Ninh. Có mặt tại bệnh viện, điều cảm nhận đầu tiên đối với chúng tôi đó là cơ sở vật chất của bệnh viện rất khang trang, trang thiết bị hiện đại, đồng bộ. Ở bàn đón tiếp hướng dẫn bệnh nhân, các cán bộ, nhân viên đều niềm nở, nhiệt tình chỉ dẫn từng bệnh nhân làm thủ tục khám bệnh. Là bệnh viện đa khoa hạng I, bệnh viện Uông Bí có quy mô 1000 giường bệnh với hơn 1000 cán bộ, viên chức và người lao động với đội ngũ bác sỹ trình độ chuyên môn cao, có 6 phòng chức năng, 8 khoa cận lâm sàng, 19 khoa lâm sàng, khám chữa bệnh chất lượng cao với các phòng khám chuyên khoa... Thời gian qua, Bệnh viện đã chú trọng nâng cao y đức, trình độ chuyên môn của đội ngũ BS, đồng thời không ngừng cải thiện điều kiện cơ sở vật chất, các trang thiết bị phục vụ công tác KCB. Và cũng là cơ sở khám chữa bệnh hàng đầu của tỉnh, bệnh viện Uông Bí hiện Trung bình mỗi ngày có hàng ngàn lượt người tới tham gia khám, điều trị bệnh tại đây. Để không ngừng nâng cao chất lượng KCB và sự hài lòng của bệnh nhân, người nhà bệnh nhân. Bệnh viện Uông Bí đã đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính, giảm phiền hà, rút ngắn thời gian chờ đợi cho người bệnh đến khám và điều trị. Qua tìm hiểu gặp gỡ trao đổi với lãnh đạo đơn vị được biết nhằm đáp ứng nhu cầu về chăm sóc sức khỏe ngày càng cao cho nhân dân, bệnh viện Uông Bí đã huy động các nguồn lực để đầu tư cơ sở hạ tầng ngày càng khang trang, hiện đại, hệ thống trang thiết bị y tế đồng bộ như máy chụp cộng hưởng từ, hệ thống can thiệp mạch, máy gia tốc tuyến tính điều trị ung thư, hệ thống thận nhân tạo, máy siêu âm 3D, 4D, hệ thống máy xét nghiệm tự động… Ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng chuyên môn kỹ thuật
43 cho đơn vị mình, Bệnh viện luôn chú trọng tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên, nhất là đội ngũ BS đủ về số lượng và chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe cho nhân dân trên địa bàn. Một trong những nội dung đổi mới của Bệnh viện chính là nâng cao chất lượng đội ngũ BS có trình độ chuyên môn sau (BS CKI, BS CKII) khám và điều trị chăm sóc người bệnh, thay đổi nhận thức, hành vi và tác phong làm việc của đội ngũ BS, cán bộ, viên chức; lấy các tiêu chuẩn, đạo đức cán bộ y tế, các quy định về kỹ năng giao tiếp, ứng xử văn hóa với người bệnh làm yêu cầu bắt buộc đối với mỗi cán bộ, nhân viên. Công tác chăm sóc toàn diện người bệnh được triển khai đồng bộ, có nề nếp, nhờ đó mà lượng bệnh nhân đến khám và điều trị ngày càng nhiều, dẫn đến nguồn thu nhập tăng thêm của cá nhân trong bệnh viện, thỏa mãn với công sức mà họ đã bỏ ra và rất hài lòng với thu nhập khi làm việc tại bệnh viện Uông Bí. 1.4.2. Kinh nghiệm của bệnh viện Đa khoa Bà Rịa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Bệnh viện Đa khoa Bà Rịa được hình thành, phát triển từ năm 1985, trở thành Bệnh viện Đa khoa khám và điều trị cho người bệnh, góp phần chăm sóc sức khỏe nhân dân tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Bệnh viện Đa khoa Bà Rịa với qui mô 700 giường bệnh: có 8 Phòng chức năng, 20 khoa Lâm sàng, 9 khoa Cận lâm sàng và hậu cần với một đội ngũ cán bộ, viên chức 1080 người, trong đó gần 300 BS (phần lớn có trình độ sau đại học, trong đó có 59 CKII/tiến sĩ, 135 CKI/thạc sĩ. Từ khi thành lập đến nay đội ngũ BS luôn là đối tượng được quan tâm đặc biệt từ khâu tuyển dụng, đào tạo... vì vậy đội ngũ BS ngày càng được nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn và đang được trẻ hóa đội ngũ, có khả năng đáp ứng được yêu cầu mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng KCB cao cho nhân dân tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
44 Để giúp cho đội ngũ BS có động lực làm việc, bệnh viện đã áp dụng đa dạng các biện pháp: Hoàn thiện công tác chi trả lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi gắn với tiêu chí trả lương đầy đủ, kịp thời và phải gắn với kích thích được sự phấn đấu của BS; hoàn thiện việc chi trả tiền phụ cấp, thực hiện tốt các khoản chi phẫu thuật, thủ thuật, chế độ độc hại, phúc lợi, tiền thưởng qua việc cải tiến quy chế chi tiêu nội bộ, điều chỉnh các mức chi hợp lý hơn; cải tiến đơn giá theo hướng tăng tiền chi trả cho giờ trực, khen thưởng, phúc lợi, ...; Bên cạnh đó, bệnh viện còn tìm cách nâng cao tiền lương cho BS như tăng nguồn thu để tăng chi lương, tăng tiền lương cơ bản hàng tháng từ đó làm đòn bẩy vật chất cơ bản để phát triển động lực làm việc; có chính sách hỗ trợ người được đào tạo; thực hiện tốt công tác thăng tiến; cải thiện điều kiện làm việc cho BS, khai thác các nguồn lực phục vụ cho việc nâng cấp, mở rộng cơ sở vật chất, môi trường làm việc thuận lợi, đầu tư trang thiết bị y tế hợp lý và quan tâm điều kiện làm việc cho BS; nâng cao đời sống tinh thần cho BS thông qua phát huy truyền thống, uy tín, xây dựng văn hóa bệnh viện. Thực hiện tốt Quyết định Quyết định số 2151 của Bộ Y tế về đổi mới phong cách thái độ của cán bộ y tế, hướng đến sự hài lòng người bệnh, với kết quả khảo sát sự hài lòng người bệnh đạt 90% sự hài lòng của người bệnh và người nhà người bệnh về tinh thần thái độ phục vụ của đội ngũ y tế toàn viện nói chung và đề cao trách nhiệm và nâng lực của đội ngũ bác sĩ với công suất 2.000 lượt bệnh nhân đến khám và điều trị mỗi ngày. 1.4.3. Kinh nghiệm của Bệnh viện Y học cổ truyển tỉnh Đắk Lắk Do Bệnh viện có nguồn thu khá lớn nên việc sử dụng các công cụ tài chính để tạo động lực cho người lao động được thực hiện tương đối tốt. Các khoản chi chế độ trực, bảo hộ lao động, phụ cấp độc hại được chi theo các quy định của nhà nước. Chi thưởng theo quý, ngoài việc dựa vào hệ số xếp loại A,B,C và hệ số
45 chức vụ Bệnh viện còn áp dụng hệ số bằng cấp để khuyến khích người có trình độ chuyên môn cao. Mức thưởng các ngày lễ, tết tối đa đến 2 triệu đồng. Ngoài các mục chi thăm hỏi ốm đau, Bệnh viện còn có nội dung chi hỗ trợ người lao động nữ sau khi sinh con theo chế độ. Chi hỗ trợ cho người lao động học tập theo trình độ khác nhau có mức hỗ trợ khác nhau. Người lao động học dài hạn thì Bệnh viện hỗ trợ theo năm, học ngắn hạn thì được hỗ trợ theo khóa, tùy theo thời gian khóa học. Xác định tầm quan trọng của đội ngũ BS đối với sự phát triển của Bệnh viện; thời gian qua Bệnh viện đã thực hiện các cơ chế thu hút, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ, BS. Vì vậy, đội ngũ BS của Bệnh viện đang trên đà phát triển cả về số lượng và chất lượng. Để tạo được động lực làm việc cho BS, Bệnh viện đã thực hiện tốt các giải pháp: cải tiến việc xác định các nhu cầu và phân loại nhu cầu của BS qua điều tra, khảo sát sự hài lòng của cán bộ viên chức, phân nhóm nhu cầu một cách bài bản, khoa học, từ đó thiết kế những chương trình tạo động lực phù hợp và nâng cao chất lượng triển khai; có kiểm tra đánh giá việc thực hiện các chương trình tạo động lực làm việc; chú trọng công tác tạo động lực làm việc qua lương và các khoản trích theo lương theo hướng tiết kiệm các khoản chi để tăng trả lương cho BS, tăng tiền phụ cấp cho BS trẻ, tăng tiền thưởng và trả thưởng theo kết quả thực hiện công việc; Cải thiện môi trường làm việc, tăng cơ hội đào tạo và phát triển cho BS; phát triển văn hóa Bệnh viện qua xây dựng quy chế văn hóa công sở của Bệnh viện; đồng thời phát huy việc tạo động lực làm việc cho BS thông qua tổ chức hội thi BS giỏi. 1.4.4 Kinh nghiệm của Bệnh viện Đa khoa Thiện Hạnh Qua tìm hiểu kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Bệnh viện Đa khoa Thiện Hạnh, có thể thấy tại bệnh viện khá tương đồng về quy mô tổ chức. Đội ngũ BS có trình độ chuyên môn cao, trang thiết bị hiện đại, các dịch vụ triển
46 khai phù hợp với khả năng từng nhu cầu của khách hang (bệnh nhân), cơ sở hạ tầng tốt, phòng làm việc, phòng bệnh rộng rãi khang trang, mọi hoạt động chiến lược phát triển mạnh, mức thu nhập hậu hỉnh dựa theo khả năng sức lao động và thời gian làm việc của người lao động nhằm đảm bảo đời sống và yên tâm công tác. Mỗi bệnh viện đều có thế mạnh và hạn chế riêng tùy theo lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm; tuy nhiên các Bệnh viện đều có cùng quan điểm phát triển đó là “đặt tầm quan trọng của người BS lên hàng đầu” trong chiến lược phát triển Bệnh viện; việc phát triển đội ngũ BS cả về số lượng và chất lượng là yêu cầu cấp bách và việc triển khai các giải pháp tạo động lực để BS làm việc đạt hiệu quả cao nhất chính là mối quan tâm lớn nhất của đơn vị được thể hiện qua thái độ phụ vụ bệnh nhân (khách hàng) lịch sự chu đáo, xem bệnh nhân là người trả lương cho họ vvv… 1.4.5 Một số bài học rút ra từ kinh nghiệm các Bệnh viện Qua nghiên cứu kinh nghiệm của bốn bệnh viện trên, trong đó có ba bệnh viện công lập và một bệnh viện ngoài công lập. Thì trong công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS của các bệnh viện có thể rút ra một số đặc điểm sau: Thứ nhất, kinh nghiệm của các Bệnh viện cho thấy, biện pháp tạo động lực cơ bản và quan trọng nhất đó là chính sách tiền lương, thưởng và chế độ phúc lợi. Bệnh viện cần tùy thuộc vào đặc điểm và điều kiện phát triển mà có các chính sách cải cách phù hợp để tăng lương và các khoản thu nhập ngoài lương cho BS theo hướng trả lương phải gắn với kích thích được sự phấn đấu của BS; hoàn thiện việc chi trả tiền phụ cấp, thực hiện tốt các khoản chi khuyến khích hoạt động chuyên môn, phúc lợi, tiền thưởng qua việc cải tiến quy chế chi tiêu nội bộ, điều chỉnh các mức chi hợp lý hơn. Bên cạnh đó, Bệnh viện còn tìm cách nâng cao tiền lương cho BS như tăng thu nhập tăng thêm, tăng tiền phẫu thuật, thủ thuật, trực gác làm đòn bẩy vật chất cơ bản để phát triển động lực làm việc. Thứ hai, kinh nghiệm của các Bệnh viện cho thấy, biện pháp tạo động
47 lực về thu hút nhân tài, chú trọng việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ BS, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đảm bảo uy tính chất lượng của bệnh viện. Thứ ba, việc tạo động lực cho BS qua sự công bằng trong phân công và đánh giá thực hiện nhiệm vụ “ai làm nhiều hưởng nhiều, ai làm ít hưởng ít” làm theo năng lực hưởng theo nhu cầu; thỏa mãn nhu cầu về KCB, phát triển và thăng tiến cho BS; Thứ tư, cải thiện môi trường làm việc cả về vật chất lẫn tinh thần qua nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, tăng cường uy tín, thương hiệu, văn hóa của Bệnh viện; các mối quan hệ đồng nghiệp và với lãnh đạo. Hình ảnh và vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến động lực làm việc của BS các bệnh viện. Việc triển khai các giải pháp phải chăm sóc khách hàng được vận dụng một cách linh hoạt, đồng bộ. Như vậy, có thể thấy kinh nghiệm trong việc tạo động lực làm việc của BS đối với các bệnh viện cần xác định đúng và đầy đủ các nhu cầu của BS, từ đó có các chính sách tạo động lực làm việc phù hợp để BS từng bước thỏa mãn nhu cầu của mình và phát huy khả năng, trí tuệ, sức sáng tạo, góp phần nâng cao trong sự phát triển của bệnh viện.
48 Tiểu kết Chương 1 Trong Chương 1, tác giả đã đi sâu nghiên cứu ba vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến đề tài, đó là: (1) động lực làm việc, các học thuyết về động lực làm việc; (2) BS, tạo động lực làm việc cho BS, biểu hiện động lực của BS và các biện pháp tạo động lực làm việc cho BS; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS; (3) tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho BS bệnh viện; kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho BS một số bệnh viện. Từ nhận thức về đặc điểm, vai trò của người BS trong bệnh viện và liên hệ với các học thuyết, lý thuyết khoa học nói trên, cho thấy việc tạo động lực làm việc cho BS trong các bệnh viện công lập hiện nay là rất quan trọng và cần thiết. Công tác này giữ vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng KCB của Bệnh viện; từ đó nâng cao uy tín, thương hiệu và chỉ số cạnh tranh của các bệnh viện công lập đối với các bệnh viện ngoài công lập. Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các yếu tố liên quan đến ba vấn đề lý luận cơ bản là cơ sở, nền tảng quan trọng định hướng cho tác giả nghiên cứu thực trạng Chương 2 và đề xuất một số giải pháp trong Chương 3 của luận văn.
49 Chương 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC LÀ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK 2.1. Tổng quan về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk được xây dựng từ năm 1924 do một đại uý quân đội thực dân Pháp phụ trách với quy mô và nhiệm vụ là một trạm cứu thương phục vụ chủ yếu cho quân đội (ANBULANCE DE Ban Mê Thuật) chỉ gồm có một căn nhà lợp ngói, tường vách bằng đất (TORCHIE) với 5-7 giường điều trị. Sau đó căn nhà này được phân đổi thành một bên điều trị nội khoa và một cho sản khoa. - Từ năm 1946 trở đi, Bệnh viện được mở rộng thêm một số nhà và được giao cho dân sự là chủ yếu, lần lượt do các Y BS dân sự người Pháp và người Việt Nam phụ trách. - Năm 1956 - 1958 Bệnh viện được xây cất thêm nhiều công trình chính và phụ với quy mô 120 giường và số Y BS, nhân viên được bổ sung đã trở thành một bệnh viện hoàn chỉnh. - Năm 1966-1967 Bệnh viện lại được xây dựng thêm khu ngoại khoa (cả khu phòng mổ), phòng khám bệnh và mở rộng khu nhà bếp, số giường chung là 170 giường. - Ngày 11/3/1975 Bệnh viện Đắk Lắk là một Bệnh viện được chính quyền cách mạng tiếp thu tiếp quản đầu tiên trên toàn miền Nam cùng với sự giải phóng hoàn toàn thị xã Buôn Ma Thuột. - Ngày 15/3/1975. Bệnh viện chính thức hoạt động trở lại dưới làn bom đạn huỷ diệt của địch cho đến ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng.
50 - Năm 1978 - 2008 Bệnh viện được sửa chữa và mở rộng, tổng số giường bệnh lên 600 giường. - Từ năm 2009 đến 2011, số giường bệnh của Bệnh viện được giao tăng dần lên 900 giường bệnh. - Tháng 02/2012 Bệnh viện Đa khoa tỉnh được UBND tỉnh Đắk Lắk trao Quyết định số 390/QĐ-UBND, ngày 21 tháng 02 năm 2012 Quyết định Về việc xếp hạng I cho Bệnh viện Đa khoa tỉnh. Bệnh viện được nâng lên thành bệnh viện hạng I, là tuyến điều trị cao nhất của tỉnh về thu dung điều trị, chăm sóc sức khỏe cho người bệnh với quy mô 1.000 giường bệnh. Hiện nay tổng số người lao động lên đến hơn 1.300 cán bộ công nhân viên (bao gồm cả nhân viên hợp đồng) trong đó có 82 người là dân tộc thiểu số; có 36 khoa phòng, gồm có 07 phòng chức năng, 21 khoa lâm sàng, 05 khoa cận lâm sàng và 03 khoa hậu cần. Tỷ lệ CBCNV /giường bệnh đạt 1,18 (so với Thông tư 08/2007/TTLT-BYT-BNV là 1,25-1,40). Trong năm 2016 bệnh viện đã khám cho 379.231 lượt bệnh nhân và điều trị nội trú 59.189 lượt. Bên cạnh hoạt động KCB thường quy, bệnh viện liên tục phát triển hoạt động y tế chuyên sâu, ứng dụng có hiệu quả các kỹ thuật mới, vào công tác khám, điều trị cho bệnh nhân như: phẫu thuật nội soi, phẫu thuật Longo, phẫu thuật kết hợp xương hàm bằng nẹp vít, thay toàn bộ khớp gối, khớp háng, phẫu thuật nội soi đứt dây chằng chéo trước, mổ cột sống lưng, ghép màng ối điều trị loét giác mạc...đặc biệt năm 2016 thành lập thêm và hiện tại đã đưa vào hoạt động về Cấp cứu & Can thiệp tim mạch. Hệ thống cơ sở vật chất, nhân lực, kinh phí ngành y tế được tăng cường, ngày càng đáp ứng nhu cầu KCB cho nhân dân. Kinh phí đầu tư từ Trung ương và các dự án của Chính phủ ngày càng nhiều thể hiện sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đối với nhân dân Tây Nguyên nói chung và Đắk Lắk nói riêng. Ngân sách địa phương cấp cho bệnh viện theo chỉ tiêu giường bệnh kế hoạch và chủ yếu là chi cho
51 con người, một phần kinh phí chi cho nâng cấp cơ sở hạ tầng và mua sắm trang thiết bị. Bệnh viện đã triển khai cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính theo Thông tư số 71/2006/TT-BTC ngày 09/8/2006 của Bộ trưởng Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện Nghị định 43/2006/NĐCP ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập, bước đầu đã có sự thay đổi về ý thức phục vụ người bệnh được tốt hơn, có ý thức trách nhiệm trong việc sử dụng và bảo quản tài sản, sử dụng các nguồn thu chi có hiệu quả hơn nhằm nâng cao thu nhập tăng thêm cho người lao động. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 2.1.2.1. chức năng nhiệm vụ Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là bệnh viện đa khoa hạng I, là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, có đội ngũ chuyên khoa cơ bản có trình độ chuyên môn sâu và có trang thiết bị thích hợp đủ khả năng hỗ trợ cho bệnh viện hạng I. - Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc từ các bệnh viện khác chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú hay ngoại trú. - Tổ chức khám sức khoẻ và chứng nhận sức khoẻ theo quy định của Nhà nước. - Tổ chức khám giám định sức khoẻ, khám giám định pháp y khi hội đồng giám định y khoa tỉnh thành phố hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu. - Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi bệnh viện không đủ khả năng giải quyết. Đào tạo cán bộ y tế: Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến dưới để nâng cao trình độ chuyên môn.
52 Đào tạo trực tuyến: trong năm ngoài tập huấn do Sở Y tế chủ trì, còn phối hợp với bệnh viện Từ Dũ, Nhi Đồng 2 và bệnh viện đại học y dược TP Hồ Chí Minh gồm các chuyên đề cập nhật sốt xuất huyết, sẩy thai, tai biến sản khoa, cấp cứu nhi khoa … Tập huấn trực tuyến bệnh não mô cầu cho BS. - Ngoài ra Bệnh viện còn là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế đối với trường Đại học Y Tây Nguyên, Đại học Buôn Ma Thuột và Trường Cao đẳng Y tế Đắk Lắk. Nghiên cứu khoa học về y học: Tổ chức nghiên cứu, hợp tác nghiên cứu các đề tài y học ở cấp Nhà nước, cấp Bộ hoặc cấp Cơ sở, chú trọng nghiên cứu về y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc. - Nghiên cứu triển khai dịch tễ học cộng đồng trong công tác chăm sóc sức khoẻ ban đầu lựa chọn ưu tiên sức khoẻ trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành. - Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các bệnh viện chuyên khoa đầu ngành để phát triển kỹ thuật của bệnh viện. Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật: Lập kế hoạch chỉ đạo tuyến dưới (bệnh viện hạng III) thực hiện việc phát triển kỹ thuật chuyên môn. - Kết hợp với bệnh viện tuyến dưới thực hiện các trương trình về chăm sóc sức khoẻ ban đầu trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành. Phòng bệnh: Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thường xuyên thực hiện nhiệm vụ phòng bệnh, phòng dịch. Hợp tác quốc tế: Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở nước ngoài theo quy định của nhà nước. Quản lý kinh tế y tế: Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách nhà nước cấp. Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi tài chính, từng bước thực hiện hạch toán chi phí KCB.
53 - Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ: Viện phí, bảo hiểm y tế, KCB theo yêu cầu và các dịch vụ khác 2.1.3. Đặc điểm nhân sự 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của bệnh viện: Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk có ban giám đốc gồm 5 người, cơ cấu tổ chức bộ máy toàn viện gồm 36 đơn vị trực thuộc Sơ đồ 2.1: Sơ đồ Bộ máy bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk Nguồn: Theo báo cáo thống kê của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016
54 2.1.3.2. Khái quát về đội ngũ BS của bệnh viện a) Cơ cấu về số lượng Bảng 2.1: Số lượng BS trên tổng số nhân viện Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2010 đến 2016 Năm Số BS/ Tổng số CBVC Tỉ lệ % Trong đó Tiến sĩ, BS CKII Thạc sĩ, BS CKII BS 2010-2011 197/826 23.8 6 82 109 2011-2012 204/812 25.1 7 90 94 2012-2013 201/848 23.7 8 108 85 2013-2014 192/820 23.4 11 107 74 2014-2015 186/798 23.3 14 104 68 2015-2016 269/930 28.9 18 112 139 Nguồn: Theo báo cáo thống kê số liệu của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016 Biểu đồ 2.1: Trình độ chuyên môn BS từ năm 2010-2016 Số liệu cung cấp của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016 0 20 40 60 80 100 120 140 2011 2012 2013 2014 2015 Tiến sỹ, BSCK2 Thạc sỹ, BSCK1 Bác sỹ đa khoa
55 Bảng 2.2: Tổng hợp thông tin của đội ngũ BS được khảo sát Độ tuổi Nội dung Dưới 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng 45 95 56 58 254 95 Tỉ lệ (%) 17.7 37.4 22.04 22.83 100 Giới tính Nam 22 61 58 52 173 68.1 Nữ 23 34 18 6 81 31.9 Chức vụ Giám đốc 0 0 0 1 1 0.3 Phó giám đốc 0 0 1 3 4 1.6 Trưởng khoa/phòng 0 1 11 16 28 11 Phó trưởng khoa/phòng 0 2 16 10 28 11 BS 45 92 28 28 193 76 Thâm niên Dưới 5 năm 84 33.1 Từ 5 - 10 năm 52 2.04 Trên 10 năm 128 46.5 Trình độ Tiến sĩ (CKII) 0 1 9 8 18 7.1 Thạc sĩ (CKI) 0 33 40 39 112 44.1 BS 46 63 8 7 124 48.1 Thu nhập Dưới 3 triệu 13 0 0 0 13 5.5 Từ 3 - 5 triệu 0 127 56 0 183 72 Từ 6 - 10 triệu 0 0 0 56 56 22 Trên 10 triệu 0 0 0 2 2 0.7 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 - Qua bảng 2.2 có thể thấy độ tuổi BS từ 30 – 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số BS là 95 người, tỉ lệ 37,4%. Phần lớn trong số này có thâm niên trên 10 năm KCB, có kinh nghiệm, chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, nhiệt tình hăng say công tác, nhạy bén với cái mới, có khả năng tiếp thu nhanh tri thức hiện đại, là đội ngũ kế cận trong công tác quy hoạch điều trị, bồi dưỡng và quy hoạch quản lý. - BS độ tuổi từ 41 - 50 tuổi có 56 người, chiếm tỉ lệ 22% trong tổng số BS toàn bệnh viện; đây là độ tuổi với thâm niên KCB cao, là lực lượng nòng
56 cốt vì phần lớn BS đã đạt trình độ chuẩn và trên chuẩn quy định, ở độ tuổi mà kỹ năng nghề nghiệp và chuyên môn nghiệp vụ đã được khẳng định. Số BS này vẫn còn khả năng tiếp tục được điều trị bồi dưỡng lên trình độ cao hơn. Đội ngũ này nếu được quản lý phát triển tốt sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng KCB của cả đội ngũ BSk. - BS trên 50 tuổi có 58 người chiếm tỷ lệ 22.9%. Đây là số BS có thâm niên nghề nghiệp cao, phần lớn trong số họ hiện đang giữ cương vị chủ chốt lãnh đạo chuyên môn ở các Khoa, các Bộ môn, là lực lượng BS đầu đàn, BS chính của bệnh viện. Tuy nhiên, số BS này sắp đến tuổi về hưu nên cần có lực lượng kế cận kịp thời. - Số BS dưới 30 tuổi có 45 người chiếm tỷ lệ 17,7%. Số lượng BS này không nhiều nhưng là lực lượng hết sức quan trọng. Với mục tiêu trẻ hóa đội ngũ nhân lực của bệnh viện nên số BS được bổ sung có tuổi đời trẻ, sung sức, có sức khỏe, lòng nhiệt tình, khả năng thích ứng nhanh với tri thức và khoa học hiện đại. Số lượng BS này rất thuận lợi cho việc quy hoạch, bồi dưỡng đạt trình độ thạc sỹ, tiến sỹ trong giai đoạn tới. Với sức trẻ, nhạy bén và những điều kiện thuận lợi họ sẽ vươn lên nhanh chóng, là nguồn bổ sung, thay thế, kế cận kịp thời đội ngũ BS trên 50 tuổi của bệnh viện. Do có sự khác biệt về độ tuổi nên nhu cầu đối với công việc ở mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những BS trẻ, họ sẽ quan tâm đến chế độ đãi ngộ, với BS lâu năm của bệnh viện họ sẽ quan tâm đến việc thăng tiến. Do vậy, lãnh đạo bệnh viện, các nhà quản lý nên quan tâm đến nhu cầu của từng nhóm tuổi để có các biện pháp tạo động lực hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong bệnh viện.
57 - Cơ cấu về giới tính Qua thống kê, cho thấy tỉ lệ BS nữ so với BS nam chênh lệch khá nhiều. Đây là tỉ lệ không cân bằng về giới tính đối với lực lượng BS. Tuy nhiên nhà quản lý cũng cần chú ý đến một số đặc điểm về giới tính của BS bệnh viện như sau: - Do đặc điểm về giới, phụ nữ phải chăm lo gia đình nên việc đầu tư cho công tác chuyên môn, học tập nâng cao trình độ là một sự cố gắng lớn của họ. Với đức tính chu đáo, cẩn thận, phụ nữ thường làm tốt hơn nam giới, cần quan tâm và tạo điều kiện nhiều hơn về nhu cầu học tập ở trình độ cao cho phụ nữ. Vì thế trong công tác quản lý phát triển BS. Bệnh viện cần quan tâm chú ý đến những điều kiện, khả năng và đặc trưng về giới để có biện pháp động viên, khuyến khích giúp BS nữ phát huy thế mạnh, khắc phục được những hạn chế để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. - Cơ cấu về thâm niên công tác Nhìn chung đội ngũ BS bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk đã có thời gian trải nghiệm trong công tác, số BS có thâm niên công tác trên 10 năm chiếm khoản 50% - Đây là lực lượng giữ vai trò nòng cốt. Bởi họ đã trải qua thời gian tập sự, thời gian trải nghiệm thực tiễn KCB và đã tích lũy được kinh nghiệm trong KCB. Trong thực tiễn đối với một BS mới vào nghề, 5 năm đầu tiên là 5 năm nghiên cứu, học hỏi và bước đầu trải nghiệm thực tiễn, sau 5 năm nếu được kèm cặp và tạo cơ hội thì 5 - 10 năm là giai đoạn BS trải nghiệm và tích lũy kinh nghiệm. Chính vì vậy, với lực lượng BS của bệnh viện hiện nay cần tạo nhiều cơ hội học hỏi rút kinh nghiệm, nâng cao để chuẩn hóa về trình độ.... - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Kết quả bảng 2.3 cho thấy: số BS CKI, thạc sĩ, CKII, tiến sĩ ngày được nâng lên chiếm hơn 50% trên tổng số BS; đến năm 2016 bệnh viện đã có 18
58 CKII/tiến sĩ và 112/thạc sĩ; nâng số BS có trình độ sau đại học là 130 người. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của BS vẫn chưa đảm bảo, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn của bệnh viện hiện nay. Đội ngũ BS còn thiếu về số lượng, bất cập về chất lượng, chưa đồng bộ về cơ cấu ngành nghề; đặc biệt, tỉ lệ BS có trình độ CKII/tiến sĩ còn thấp, việc trẻ hóa đội ngũ và thu hút BS chất lượng cao rất hạn chế. Vì vậy để chuẩn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ BS trong thời gian tới, thì trước hết cần có sự nỗ lực rất lớn từ chính bản thân mỗi người BS; bên cạnh đó lãnh đạo bệnh viện cần đẩy mạnh hơn nữa chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho BS đồng thời có chính sách thu hút, tuyển dụng được đội ngũ BS chất lượng cao, chú trọng BS trẻ tài năng về làm việc tại bệnh viện. 2.2. Thực trạng động lực làm việc của Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. 2.2.1. Cơ sở pháp lý có liên quan đến công việc của Bác sĩ và công tác quản lý Bác sĩ . Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là bệnh viện công lập trực thuộc Sở Y tế tỉnh Đắk Lắk, là đơn vị sự nghiệp công lập có thu nên chịu sự điều chỉnh và quy định bởi hàng loạt các văn bản quản lý Nhà nước. Nguồn tài chính cho hoạt động của Bệnh viện chủ yếu từ ngân sách Nhà nước, nên chịu sự quy định, giám sát chặt chẽ của những cơ quan Nhà nước có thẩm quyền trong việc xây dựng chế độ công tác cho BS, trong đó có những giới hạn nhất định. Các căn cứ pháp lý có liên quan đến BS: - Bộ Luật Lao động (2012); Luật Viên chức (2010); - Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang; - Thông tư số 04/2005/TT-BNV, ngày 05/01/2005 của Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện chế độ phụ cấp thâm niên vượt khung đối với cán bộ, công chức, viên chức.
59 - Thông tư liên tịch số 10/2015/TTLT-BYT-BNV, ngày 27/5/2015 Quy định mã số và tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp BS, BS dự phòng, y sĩ; Đối với tỉnh ta, chính sách thu hút, hỗ trợ đã có từ năm 2008 (Nghị Quyết số 31/2008/NQ-HĐND ngày 19/12/2008 của Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk; Nghị quyết số 16/2011/NQ-HĐND ngày 30/8/2011 của Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị quyết số 31/2008/NQ-HĐND ngày 19/12/2008 của Hội đồng nhân dân tỉnh; Nghị quyết số 143/2014/NQ-HĐND ngày 13/12/2014 của Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc quy định chính sách hỗ trợ đào tạo sau đại học, điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức, viên chức của tỉnh Đắk Lắk. Một số chế độ của viên chức ngành y tế đã được quan tâm nâng lên, kịp thời động viên cán bộ, viên chức phấn khởi, yên tâm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân địa phương, cộng đồng; góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Tuy nhiên, sự lớn mạnh của ngành y tế cũng chưa đáp ứng được nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng cao của người dân; cán bộ y tế có trình độ chuyên môn cao còn thiếu; chính sách thu hút, hỗ trợ đã có nhưng chưa thực sự khuyến khích cán bộ y tế nói chung và đội ngũ BS nói riêng, nhất là đối với vùng Tây Nguyên. Một số BS công tác tại các khoa nguy hiểm, vị trí làm việc dễ bị lây nhiễm trong quá trình tiếp xúc bệnh nhân có mức phụ cấp hưởng theo ngạch, bậc và các chế độ phụ cấp khác tính theo mức lương tối thiểu chung vẫn còn thấp, chưa tương xứng so với vị trí công tác, chưa thực sự làm cho các BS yên tâm công tác lâu dài tại các vị trí này. Việc bổ sung nhân lực y tế có trình độ chuyên môn nhất là BS y khoa chưa kịp đáp ứng với nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh; các cơ sở khám, chữa bệnh luôn trong tình trạng quá tải. Mặc khác, hệ thống y tế tư nhân phát triển mạnh mẽ dẫn đến tình trạng một số BS có trình độ chuyên
60 môn cao bỏ việc ra khỏi đơn vị, nên công tác đào, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ BS chất lượng cao còn gặp nhiều hạn chế. Chính sách thu hút đối với ngành y tế của tỉnh đã có, nhưng số lượng thu hút cán bộ có chuyên môn cao vào ngành trong 5 năm qua (2010-2015) với số lượng rất thấp, trong khi đó số BS có xu hướng bỏ việc ra khỏi các đơn vị công lập ngày càng nhiều. Theo Quyết định số 153/2006/QĐ-TTg ngày 20/6/2006 của Thủ tướng Chính Phủ, để phát triển nguồn nhân lực y tế cân đối và hợp lý cần đạt được các chỉ tiêu cơ bản: có trên 7BS/10.000 dân vào năm 2010 và trên 8 BS/10.000 dân vào năm 2020. Ước tính với mức 7,5 BS/10.000 dân, đến cuối năm 2013 tỉnh Đắk Lắk còn thiếu >340 BS, chưa tính số BS cần thiết đáp ứng cho Bệnh viện vùng Tây Nguyên (đang xây dựng) cơ cấu nhân lực chủng loại BS cần hơn 400 người, dự kiến đi vào hoạt động vào cuối năm 2017. Do vậy, cần tiếp tục có những chính sách ưu đãi hỗ trợ đối với ngành y tế của tỉnh nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định về nguồn nhân lực y tế nói chung và đội ngũ BS nói riêng, thực hiện công tác chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khoẻ nhân dân trên địa bàn tỉnh ngày một tốt hơn. Cùng với việc xã hội hoá công tác y tế, các cơ sở y tế tư nhân mở ra ngày càng nhiều thu hút được một số lớn BS có trình độ chuyên môn cao, đội ngũ BS chất lượng cao tham gia nhất là BS chuyên khoa I (CKI), BS chuyên khoa II (CKII); hơn nữa dịch vụ y tế tư nhân chủ yếu tập trung làm việc tại địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột. Do vậy, khó đạt được mục tiêu đề ra là duy trì bền vững số BS đang công tác tại Bệnh viện công lập trong thời gian tới. Hiện nay, ngoài lương và chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với cán bộ, viên chức tại các cơ sở y tế của Nhà nước; không phụ cấp gì thêm, trong khi môi trường các bệnh viện công lập làm việc không thuận lợi (môi trường bệnh viện lây nhiễm, cơ sở vật chất không đảm bảo, thiếu trang thiết bị, cạnh tranh gay gắt với các Bệnh viện tư, ... ), hoạt động công tác và nhiệm vụ công việc rất nhiều (tuyên truyền giáo dục sức khỏe; khám, điều trị; đảm trách
61 nhiều chương trình mục tiêu quốc gia về y tế, ...), vì vậy, hầu hết số BS ra trường không muốn về công tác tại các Bệnh viện công lập. Như đã đề cập ở Chương 1, Động lực làm việc của BS chịu sự tác động của nhiều yếu tố, để nghiên cứu, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ viên chức là BS bệnh viện công lập, Để có cơ sở đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho các BS, tác giả tiếp cận thông qua việc khảo sát, nghiên cứu thực tiễn, tiến hành phỏng vấn và quan sát một số đối tượng BS có liên quan đến nội dung nghiên cứu. Để đảm bảo tính khách quan tác giả đã thực hiện khảo sát đối với BS ở 03 phòng chức năng và 29 khoa chuyên môn. Số phiếu phát ra 269 phiếu, các phiếu điều tra thu về 254 phiếu, số phiếu hợp lệ 254 phiếu (đạt 94.5%). 2.2.2. Thực trạng động lực làm việc của Bác sĩ 2.2.2.1. Thực trạng động lực thông qua phân công công việc Đối với BS hay người lao động ở bất cứ tổ chức, cơ quan nào thì khi việc phân công công việc, sắp xếp họ vào một vị trí phù hợp để từ đó giúp cho họ có cơ hội, điều kiện phát huy được chuyên môn, tạo sự hứng thú làm việc...là một công việc quan trọng. Để tạo cho BS có động lực làm việc thông qua chính công việc được phân công đảm nhận, trong thời gian qua, Bệnh viện đã ban hành Quy định chế độ làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Văn bản đó đã quy định cụ thể về thời gian làm việc cũng như xếp lịch trực gác của BS giúp BS hiểu rõ yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mình đảm nhận; làm cơ sở để BS xây dựng kế hoạch khám và điều trị. Văn bản là căn cứ quan trọng để Bệnh viện phân công, bố trí công việc, sử dụng, nâng cao chất lượng và hiệu quả lao động với BS; làm căn cứ để Bệnh viện kiểm tra, thẩm định, đánh giá công tác KCB cho bệnh nhân; cơ sở để Bệnh viện đánh giá, xếp loại BS hằng năm và đảm bảo tính công khai, công bằng, dân chủ trong việc thực hiện chế độ chính sách, quyền và nghĩa vụ của BS.
62 Trên cơ sở các biện pháp triển khai, tác giả đã tìm hiểu thực trạng về mức độ hài lòng của BS qua biểu hiện về mức độ hài lòng đối với công việc được phân công, mức độ hài lòng với công việc đang đảm nhận. Khi tác giả đưa ra câu hỏi khảo sát“BS cho biết mức độ hài lòng của mình đối với việc phân công công việc của Bệnh viện; để đánh giá về động lực làm việc của đội ngũ BS, kết quả được phân tích cụ thể qua biểu đồ số 2.2: Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của BS đối với việc phân công công việc Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua đó, có hơn 65.1% BS Bệnh viện lựa chọn hai tiêu chí là phù hợp 34.3% và rất phù hợp với kết quả là 30.8% việc phân công công việc hiện nay. Điều này thể hiện Bệnh viện đã cơ bản sắp xếp vị trí công việc rõ ràng, phân công công việc phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo của BS. Tuy nhiên, còn 24.4% BS cho rằng chưa phù hợp với việc phân công công việc. Đi sâu tìm hiểu lý do BS chưa hài lòng về công việc Bệnh viện phân công, tác giả luận văn đã phỏng vấn một số BS và được biết nguyên nhân chủ yếu là: phần nhiều BS chưa hài lòng rơi vào các khoa đang thiếu BS PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Không phù hợp 24,4% Phù hợp 34,3% Rất phù hợp 30,8% Ít quan tâm 10,6%
63 thường xuyên phải điều động tăng cường khám và điều trị tại các khoa như: Khoa Cấp cứu ban đầu; Hồi sức cấp cứu nhi - sơ sinh; Nhi tổng hợp; Nội tổng hợp; Truyền nhiễm do bệnh dịch xảy ra thường xuyên trong tình trạng bệnh nhân quá tải do dịch như Sốt xuất huyết, bệnh tay chân miệng, dịch cúm vv… làm ảnh hưởng đến sự ổn định và đam mê theo chuyên môn tại khoa mà BS đang làm việc. Để có sơ sở đánh giá động lực thông qua công việc, tác giả luận văn đã tìm hiểu về mức độ hài lòng của công việc BS đang đảm nhận để thấy được mối quan hệ giữa công việc của BS với việc họ cảm thấy hài lòng hay không hài lòng về công việc đang đảm nhận. Tác giả đưa ra câu hỏi khảo sát “BS cho biết mức độ hài lòng của mình đối với công việc mình đang đảm nhận” Bởi điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc trong thực tiễn kết quả được phân tích cụ thể qua biểu đồ số 2.3 Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của BS đối với công việc mình đang đảm nhận Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 CÔNG VIỆC ĐANG ĐẢM NHẬN Không hài lòng 27,2% Hài lòng 30,7% Rất hài lòng 27,9% Ít quan tâm 14,2%
64 Kết quả khảo sát cho thấy mức độ không hài lòng và ít quan tâm của BS với công việc mình đang đảm nhận chiếm tỉ lệ cao, chiếm với 41,4% BS So sánh giữa mức độ chưa phù hợp của BS trong phân công công việc của Bệnh viện với mức độ không hài lòng đối với công việc mà BS đảm nhận cho thấy việc phân công công việc chưa chính xác, chưa phù hợp thì mức độ chưa hài lòng đối với công việc đang đảm nhận của BS càng cao. 2.2.2.2. Thực trạng động lực thông qua bằng tài chính Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị sự nghiệp công lập, vì vậy tiền lương của BS được thực hiện và chịu sự điều chỉnh của hệ thống văn bản quy định về chế độ tiền lương của Chính phủ. Quy chế tiền lương đang được áp dụng theo hệ thống lương, ngạch, bậc chức vụ theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Công thức tính lương hiện nay là: LCN = LTT x (H1 + H2) x (1 + H3) Trong đó: LCN : Lương cá nhân LTT : Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định H1 : Hệ số lương theo ngạch bậc của cá nhân H2 : Hệ số phụ cấp theo quy định của Nhà nước H3 : Hệ số phụ cấp ưu đãi y tế Ngoài lương, bệnh viện còn chi trả phẫu thuật, thủ thuật, trực gác cho BS theo Quyết định số 73/2011/QĐ-TTg, ngày 28/12/2011 của Thủ tướng
65 Chính phủ về hướng dẫn thực hiện chế độ trả lương phẫu thuật, thủ thuật, trực gác của BS trong các cơ sở y tế công lập. Là đơn vị sự nghiệp công lập nên tiền lương của BS bệnh viện thay đổi phụ thuộc chủ yếu vào thâm niên công tác và mức lương tối thiểu. Vì vậy, tiền lương bình quân của BS sẽ tăng lên qua các năm khi tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước được điều chỉnh. Bên cạnh đó, nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương đối với động lực làm việc của BS nên thời gian qua lãnh đạo bệnh viện đã không ngừng tìm các giải pháp để góp phần nâng cao thu nhập của BS như: tăng các nguồn thu từ dịch vụ, mở rộng liên kết đào tạo với các trường có đào tạo lĩnh vực y tế. Ngoài ra, BS được nhận thu nhập tăng thêm hàng tháng căn cứ để trả thu nhập tăng thêm dựa vào nguyên tắc xếp loại ABC hàng tháng từ các khoa phòng xếp loại. Giám đốc sau khi thống nhất với chủ tịch Công đoàn, phòng Tổ chức cán bộ và phòng Kế hoạch nghiệp vụ, phòng tài chính kế toán, quyết định hệ số thu nhập tăng thêm chung làm cơ sở để chi trả cho BS. Trên cơ sở các biện pháp triển khai tác giả đã tìm hiểu thực trạng động lực làm việc của BS qua biểu hiện về mức độ hài lòng đối với tiền lương và thu nhập hiện tại. Đối với người BS thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền này sẽ giúp cho BS trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người BS cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao, xứng đáng thì sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người BS nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Tuy nhiên, qua đánh giá mức độ hài lòng đối với thu nhập thực tế của BS qua câu hỏi “BS có thấy đảm bảo cuộc sống với mức thu nhập hiện tại khi làm việc tại bệnh viện?” thì kết quả thu được biểu đồ số 2.4:
66 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của BS đối với mức thu nhập hiện tại Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Kết quả điều tra mức độ hài lòng về tiền lương của đội ngũ BS cho thấy: 9.4% BS cho rằng rất đảm bảo, 6.3% đảm bảo, còn lại 66.1% không đảm bảo, 18,1% không quan tâm. Kết quả khảo sát cho thấy đa phần BS chưa thấy đảm bảo cuộc sống với mức thu nhập BS hiện tại, vì có hơn 60% BS được khảo sát trả lời không đảm bảo với thu nhập hiện tại. Vì vậy khi được hỏi “Ngoài thời gian làm việc tại Bệnh viện BS có làm gì thêm để nâng cao thu nhập cho mình không?” Bảng 2.3: Tham gia làm thêm nâng cao thu nhập Tiêu chí Kết quả Số lượng người Tỷ lệ KCB ở các trung tâm 69 27.1% KCB ở phòng mạch tư 44 18.4% Công việc khác 101 39.8% Không làm gì cả 37 14.7% THU NHẬP HIỆN TẠI 18,1% 9,4% 6,3% 66,1% Rất đảm bảo Đảm bảo Không đảm bảo Không quan tâm
67 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khảo sát để có thêm thu nhập trang trải cho cuộc sống thì có đến 85.3% BS bệnh viện tham gia khám và điều trị ở các trung tâm, khám và điều trị ở các phòng mạch tư và làm các công việc khác ngoài thời gian làm việc ở bệnh viện. Qua phỏng vấn sâu, nhiều BS cho rằng “Đối với BS, tiền lương cũng tương đối quan trọng vì phải đảm bảo được cuộc sống và xứng đáng với công sức nghiên cứu học hành, như vậy BS mới an tâm với công việc KCB và nghiên cứu, chính vì tiền lương không đảm bảo nên BS phải tính làm thêm bên ngoài; do đó thời gian dành cho bệnh viện không nhiều dẫn đến chất lượng KCB không cao. Bên cạnh đó, việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp vẫn ở mức độ bình thường theo quy định nên không kích thích được BS làm việc tích cực”. Điều đó cho thấy, khi BS đầu tư trí tuệ, công sức học tập, nâng cao trình độ để phục vụ cho việc KCB và nghiên cứu quá dài, tuy nhiên thu nhập thực tế lại không xứng đáng với công sức của họ bỏ ra, nên sẽ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc và kết quả thực hiện công việc. Tác giả gặp gỡ và phỏng vấn trực tiếp với 02 đối tượng, với BS Trần Hoàng Việt, công tác tại khoa Ngoại; Ths. Bùi Thị Thùy Hương nhân viên phòng Tài chính kế toán: tác giả đặt câu hỏi với BS Việt “Xin BS cho biết việc chia phúc lợi cho đội ngũ BS có được công bằng và xứng đáng không”? BS Việt trả lời nhìn chung các BS đều thấy tiền phúc lợi tại bệnh viện chưa thấy đúng lắm. Ví dụ: đối với các BS là những người trực tiếp thực hiện công tác KCB và điều trị cho bệnh nhân, chịu rất nhiều áp lực từ phía người bệnh, người nhà người bệnh, lãnh đạo và luôn trong trạng thái căng thẳng trong các kiếp mổ, phẫu thuật cho những bệnh nhân nặng, sự sống còn của bệnh nhân rất quan trọng và trách nhiệm rất nhiều nhưng khi hưởng tiền phúc
68 lợi thì đơn vị cũng tính theo hệ số lương đang hưởng để chi trả, có những BS tiền phúc lợi lại thua cả kỹ thuật viên, điều dưỡng…, thậm chí kể cả hộ lý là người lao động phổ thông không qua trường lớp. Tác giả tiếp tục gặp gỡ và phỏng vấn cán bộ phụ trách chia tiền phúc lợi đó là Ths. Bùi Thị Thùy Hương “xin Ths. cho biết mức chia các khoản phúc lợi có gì bất cập cần điều chỉnh không”? Thạc sĩ Hương cho biết hiện nay bệnh viện là đơn vị công lập công thức được tính theo hệ số lương nên vẫn thấy bất cập và chi nhiều cho một số khoa luôn làm trực tiếp còn những khoa làm gián tiếp thì không có dẫn đến chênh lệch giữa các khoa rất cao và như một số khoa “đầu sống ngọn gió” như khoa Cấp cứu ban đầu, các khoa Cận lâm sàng là những khoa chịu trách nhiệm tiếp nhận bệnh nhân và làm các khâu cận lâm sàng để chẩn đoán phân bệnh nhưng không được hưởng tiền phúc lợi từ phẫu thuật mà chính khoa phẫu thuật thì được hưởng chọn 100% như là: “Dọn sẵn cơm cho người khác ăn” Tóm lại, biện pháp tạo động lực làm việc qua tiền lương và các khoản thu nhập theo lương tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân đầu tiên của những hạn chế đó là vì tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương được chi trả theo quy định của Nhà nước. 2.2.2.3. Thực trạng động lực làm việc thông qua đào tạo, bồi dưỡng Trong thời gian qua, bệnh viện đã đạt được những thành tích đáng ghi nhận trong công tác đào tạo, phát triển đội ngũ BS để không ngừng từng bước nâng cao về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu KCB của bệnh viện trong từng giai đoạn. Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý
69 nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân BS, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến làm việc với bệnh viện. Tạo điều kiện để BS được đào tạo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện được xếp ở bậc cao. Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của BS và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đẩy năng lực làm việc của người BS. Người quản lý nên vạch ra những nấc thang nghề nghiệp kế tiếp cho họ, cho họ thấy được tương lai của mình ra sao khi gắn bó với Bệnh viện; đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người BS và chính bản thân người BS sẽ phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến. Người BS được lựa chọn để đi đào tạo, nâng cao trình độ không những sẽ có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của bản thân họ mà còn ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của những BS khác. Việc lựa chọn đúng BS xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho Bệnh viện mà còn tạo cho họ một động lực làm việc rất lớn và sự gắn bó với Bệnh viện. Không những thế, những BS khác sẽ noi gương và không ngừng nỗ lực phấn đấu để đạt mục tiêu. Chính sách đào tạo càng rõ ràng, minh bạch thì càng hấp dẫn và kích thích được BS làm việc hiệu quả. Bảng 2.4: Số lượngBS đi đào tạo, bồi dưỡng trong những năm vừa qua Năm Tổng số BS CKII/Tiến sĩ CKI/thạc sĩ 2010-2011 197 1 6 2011-2012 204 2 6 2012-2013 201 3 9 2013-2014 192 3 12 2014-2015 186 3 14 2015-2016 269 5 19 Nguồn: Theo báo cáo thống kê số liệu của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016
70 Số lượng BS được đi đào tạo SĐH năm sau cao hơn năm trước. Hàng năm, bệnh viện cử từ 7 - 20 BS đi học CKI/thạc sĩ và CKII/tiến sĩ, những BS được tuyển dụng phải có kế hoạch học tập để nâng cao trình độ ngoại ngữ chuẩn bị điều kiện dự thi SĐH hoặc NCS. Bên cạnh chính sách thu hút của tỉnh, bệnh viện đã tạo mọi điều kiện về tinh thần, thời gian và kinh phí cho BS học tập, nâng cao trình độ để đạt chuẩn công tác KCB của đơn vị như: hỗ trợ kinh phí đi ôn thi và dự thi đầu vào của SĐH và NCS; chi trả toàn bộ tiền học phí, hỗ trợ tàu xe đi học 2 lượt/năm, hỗ trợ sinh hoạt phí đi học với mức từ 600.000 đ/tháng đến 900.000 đ/tháng tùy theo địa điểm và thời gian tập trung học tập; hỗ trợ kinh phí làm luận văn và luận án tốt nghiệp với mức 4 triệu đồng đối với luận văn CKI/thạc sĩ và 8 triệu đồng đối với luận án CKII/tiến sĩ. Bên cạnh đó, bệnh viện từng bước có kế hoạch khuyến khích BS tìm kiếm học SĐH theo dự án ODA và nghiên cứu sinh ở nước ngoài. Tác giả đặt câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đào tạo tại đơn vị như: “ Việc xây dựng kế hoạch đào tạo tại các khoa/phòng và của bệnh viện như thế nào” Kết quả đạt được thể hiện qua biểu đồ số 2.5 Biểu đồ 2.5 Mức độ hài lòng công tác đào tạo Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 24,7% 28,2%16,8% 30,3% MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO Lãnh đạo quan tâm Lãnh đạo không quan tâm Dân chủ Không dân chủ, không khách quan
71 Theo thống kê số liệu tại sơ đồ số 2.1 thì tỷ lệ BS có trình độ chuyên môn SĐH rất ít theo từng năm. Điều này có thể thấy Bệnh viện Đa khoa tỉnh chưa thật sự chú trọng đến vấn đề đào tạo cho BS có tay nghề cao. Qua khảo sát thì vấn đề đào tạo tại đơn vị chưa được chú trọng từ phía lãnh đạo và chưa nhận thấy có công bằng khách quan trong việc cử BS đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Ngoài các khoản quy định chung của Nhà nước, chính sách thu hút của tỉnh hỗ trợ một khoảng kinh phí theo mức lương cơ sở tại thời điểm hỗ trợ như: đối với tiến sĩ 80 lần, thạc sĩ 40 lần, BS CKII, Dược sĩ CKII 60 lần, BS CKI, Dược sĩ CKI 30 lần. Để làm rõ hơn tác giả đã phỏng vấn với 10 BS trong đó có những BS đã được đào tạo xong và một số BS đang chuẩn bị đi đào tạo. Tác giả đặt câu hỏi “BS cho biết việc được đi đào tạo SĐH ở bệnh viện mình còn gì bất cập”? Được biết việc đi đào tạo tại đơn vị đa phần các BS cho rằng chưa được lãnh đạo chú trọng và bản thân của mỗi cá nhân sau khi học xong 6 năm trên ghế nhà trường chỉ với tới mức là BS đa khoa trừ những chuyên khoa lẻ, sau khi về công tác mỗi cá nhân đều mong muốn tiếp tục học SĐH để theo chuyên khoa mình thích vì vậy ai cũng muốn được đi học dẫn đến các BS phải nhờ từ các mối quan hệ, hoặc theo nhiều hình thức khác để can thiệp. Ngoài ra còn có nhiều bất cập như có những BS đang làm công tác gây mê xin đi đào tạo SĐH về chuyên khoa Răng hàm mặt nhưng về vẫn làm gây mê, BS chuyên khoa ngoại xin đi học CKII ngoại nhưng về vẫn làm nội như vậy không có sự công bằng, khách quan gì cho các BS đang thật sự muốn đi đào tạo các ngành trên mà không được đi. Tiếp đó khi đã được đi đào tạo thì phải làm một số thủ tục theo quy trình, phải xác nhận đơn xin đi học, phải xác nhận lý lịch vv… thì phải nộp hồ sơ cho người phụ trách công tác đào tạo mà gặp họ thì luôn bị gây khó khăn,
72 rất phiền hà. Còn những BS đã được đào tạo xong làm thủ tục để được hưởng chế độ thu hút SĐH cũng thấy còn nhiều khó khăn, đi học về cũng muốn được hưởng theo đúng chế độ thu hút của mỗi cá nhân nhưng chờ để được có số tiền hỗ trợ đó thật không đơn giản. Việc đào tạo chuyên môn có nhưng chỉ mang tính hình thức. Qua tìm hiểu được biết tại các khoa thì lý do họ đi đào tạo về nhưng vẫn tiếp tục làm tại khoa cũ vì ở đó có tiền phẫu thuật, thủ thuật rất cao mà cá nhân đi học chỉ để phục vụ làm tư nhân hỗ trợ chuyên môn cho “vợ hoặc chồng, cha mẹ”, thiết hỏi việc đó sao lãnh đạo làm ngơ để ảnh hưởng những cá nhân khác tại khoa không được đi học để nâng cao trình độ chuyên môn về phục vụ tại khoa phát triển cho đơn vị. Không có sự công bằng dẫn đến ảnh hưởng rất lớn động lực làm việc của các BS khác. 2.2.2.4. Thực trạng động lực thông qua môi trường bệnh viện làm việc Môi trường trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố tác động trực tiếp đến tâm lý, hành động của BS trong thực tiễn. Môi trường bệnh viện làm việc bao gồm các điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật, văn hóa, bầu không khí tâm lý...Việc tạo nên một môi trường bệnh viện làm việc thuận lợi, tạo cơ hội cho người lao động cảm thấy thoải mái, hứng thú trong lao động là một biện pháp, một nghệ thuật trong việc điều hành của người lãnh đạo. Biện pháp này trong thời gian qua đã được lãnh đạo Bệnh viện rất quan tâm triển khai, Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cuả các BS thể hiện qua bảng số 2.5
73 Bảng 2.5: Môi trường bệnh viện làm việc Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1. Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc 63 71 77 43 24.7 28.2 30.3 16.8 3. Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 32 89 56 77 12.4 35.1 22.3 30.1 5. Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 79 114 43 16 31.3 45.2 17.1 6.4 6. Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý của đơn vị 70 69 98 17 27.5 27.1 38.5 6.9 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 - Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của BS Trên cơ sở các biện pháp triển khai, để đánh giá tác động từ môi trường làm việc tại bệnh viện, tác giả luận văn đã khảo sát mức độ hài lòng của BS đối với biện pháp tạo động lực làm việc cho BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh từ môi trường làm việc Kết quả khảo sát cho thấy có 47,1% BS được khảo sát cho thấy chưa tốt với cơ sở vật chất làm việc hiện tại. Sở dĩ BS chưa hài lòng chiếm tỉ lệ cao bởi vì: Từ khi được nâng cấp thành bệnh viện Hạng I đến nay, Bệnh viện đã từng bước hoàn thiện về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị cần thiết phục vụ công tác KCB, tuy nhiên cơ sở hạ tầng của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện đang sử dụng chủ yếu từ cơ sở quá cũ xuống cấp và bệnh nhân luôn bị quá tải, không đủ diện tích đất để mở rộng mô hình dẫn đến thiếu phòng điều trị cho bệnh nhân. Một số khoa chưa cung cấp đầy đủ trang phục y tế phục vụ cho người bệnh khi nhập viện.
74 Cung cấp chế độ ăn cho người bệnh còn ít vẫn chưa triển khai đánh giá dinh dưỡng của người bệnh trong thời gian nằm viện. Do chưa có BS chuyên về dinh dưỡng. Thiếu nhân lực dẫn đến không triển khai được một số tiêu chí như mạng lưới kiểm soát nhiễm khuẩn, nhân viên chuyên trách kiểm tra hồ sơ bệnh án, dược lâm sàng, thông tin thuốc,... Chưa xây dựng kế hoạch tổng thể, cải tiến, phát triển và lựa chọn giải pháp phù hợp cho từng giai đoạn. - Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho BS giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với bệnh viện, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực hiện nhiệm vụ. Qua khảo sát mức độ hài lòng của BS đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý. Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của BS và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đẩy năng lực làm việc của người BS. Tuy nhiên động lực bằng việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý đối với BS vẫn chưa đạt hiệu quả cao, kết quả khảo sát cho thấy vẫn có 52,6% BS thể hiện việc chưa hài lòng hoặc ít quan tâm với biện pháp tạo động lực này. Lý giải cho vấn đề này đó là, hiện nay bệnh viện chưa xây dựng được văn bản quy định về các chính sách đề bạt, thăng tiến. Chưa có tiêu chí các chức danh lãnh đạo chủ chốt để BS phấn đấu trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình vì vậy chưa tạo được động lực mạnh mẽ. - Đối với mối quan hệ đồng nghiệp
75 Qua khảo sát, yếu tố này có mức độ hài lòng rất cao với 90,2% ý kiến trả lời rất hài lòng và hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp và văn hóa bệnh viện. Điều này phản ánh đặc trưng chung của môi trường bệnh viện đó là sự quan tâm, thái độ thân thiện, cởi mở, mức độ phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp trong công việc. Trong môi trường bệnh viện, sự cạnh tranh không nhiều, công việc ổn định nên dẫn đến các quan hệ có tính chất lâu dài. Văn hóa bệnh viện đã được quan tâm, thể hiện qua hệ thống biểu trưng, huy hiệu, qua sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà bệnh viện đặt ra. Văn hóa giao tiếp, văn hóa ứng xử trong bệnh viện đã được hình thành tuy nhiên mức độ thể hiện chưa rõ nét; các quy định, chuẩn mực trong thực hiện nhiệm vụ hướng đến giá trị chất lượng và truyền thống của bệnh viện đã hình thành nhưng chưa tương xứng với quy mô và chiều hướng phát triển. Văn hóa bệnh viện vẫn còn theo cảm quan, chưa được cụ thể hóa bằng văn bản, bằng các quy tắc ứng xử trong quan hệ công việc và hoạt động KCB. - Đối với phong cách người lãnh đạo Trong một tổ chức thì hình ảnh của người lãnh đạo là một yếu tố quan trọng để tạo nên động lực làm việc cho các thành viên. Hình ảnh người lãnh đạo được thể hiện thông qua phong cách làm việc, thông qua thái độ hành vi ứng xử, qua kết quả lãnh đạo điều hành... Để đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo đối với động lực làm việc của BS, tác giả tìm hiểu thực trạng mức độ hài lòng của BS đối với lãnh đạo bệnh viện. Kết quả cho thấy, có 80,39% BS hài lòng với phong cách của người lãnh đạo, quản lý, tuy nhiên vẫn còn 18,63% ý kiến phát biểu chưa hài lòng đối với lãnh đạo của mình. Đi sâu tìm hiểu ý kiến của các BS về người lãnh đạo cho thấy lý do của việc chưa hài lòng vì lãnh đạo bệnh viện và nhà quản lý trực tiếp đối với BS đôi khi chưa thực sự quan tâm đến tất cả thông tin phản hồi từ BS, đôi khi thiếu sự lắng nghe và ghi nhận đóng góp từ BS nên họ
76 cảm thấy mình không được cấp trên tôn trọng và điều này có thể làm giảm đi tâm huyết và ảnh hưởng động lực làm việc của BS. Tóm lại thời gian qua, phong cách lãnh đạo của bệnh viện được đánh giá thân thiện, tạo được mối quan hệ đoàn kết, hòa đồng đã tạo ra môi trường bệnh viện làm việc cởi mở trong đơn vị, mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những ý tưởng, sáng kiến, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng trong tập thể do thực tiễn đặt ra. Bên cạnh những mặt đạt được, còn có mặt hạn chế như lãnh đạo bệnh viện có tính độc quyền, có phân công, phân cấp trong quản lý, phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới nhưng chỉ là hình thức, không thật sự dành cho cấp dưới mức độ tự chủ quyền hạn của mình. 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Như tác giả đã trình bày ở Chương 1, có nhiều biện pháp để tạo động lực làm việc cho viên chức là BS tại bệnh viện công lập. Trước thực trạng động lực làm việc của BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk tại mục 2.2 Chương 2 có thể thấy không cao như đã phân tích, đánh giá về động lực làm việc để thấy được thực trạng tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay như sau: 2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua công việc. - Sự ổn định trong công việc Trong các yếu tố tạo động lực làm việc xuất phát từ công việc các BS tại đơn vị thuộc đối tượng nghiên cứu quan tâm nhiều đến tính ổn định của công việc chiếm tới 65.1% điều này thể hiện đặc diểm của mô hình chức nghiệp - mô hình tổ chức đặc trưng của các cơ quan nhà nước và đơn vị sự nghiệp ở nước ta.
77 Tính ổn định của công việc tác động đến viên chức Y tế trên cả hai mặt tích cực và chưa tích cực. Ở mặt tích cực, viên chức là bác sỹ thuộc biên chế của Nhà nước giúp yên tâm công tác, đảm bảo sự ổn định nghề nghiệp, khác với khu vực tư nhân. Viên chức là bác sỹ trong biên chế chỉ trừ khi vi phạm pháp luật hoặc hai năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ mới bị buộc thôi việc. Mặt tiêu cực là dễ dẫn đến tình trạng viên chức là bác sỹ không nỗ lực sáng tạo, thiếu trách nhiệm với nhiệm vụ được giao với việc khảo sát đã thấy được còn 24.4% trả lời không phù hợp với việc phân công công việc, như vậy sẽ không có động lực làm việc, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc thấp, không hoàn thành công việc… làm ảnh hưởng đến công tác KCB, ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của đơn vị. - Sự thành đạt. Trên nhiều cách hiểu về thành đạt, theo tác giả sự thành đạt của một cá nhân ở góc độ nghề nghiệp đó là người đó đạt được những tiêu chuẩn về nghề nghiệp ở mức độ cao hơn, được tổ chức, xã hội công nhận. Để có được sự thành đạt, ngoài việc hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chuyên môn mà mình được phân công thì mỗi cá nhân đều đặt ra cho mình một mục tiêu nhất định và hướng phấn đấu riêng. Có nhiều cách thức để đánh giá sự thành đạt của viên chức y tế như: được tạo điều kiện về đào tạo, bồi dưỡng; được tín nhiệm giao các nhiệm vụ, trọng trách phù hợp với khả năng, phát huy được ưu điểm của bản thân; được tín nhiệm để quy hoạch, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý… Bên cạnh đó, thành đạt còn là sự lan tỏa giá trị tích cực cho tổ chức, cho cộng đồng, cho những cá nhân khác. Đối với viên chức là BS, mức độ hài lòng về sự thành đạt của bản thân đã được tác giả khảo sát. Với tổng 254 phiếu phát ra dành cho viên chức là BS và mức độ hài lòng về nhiệm vụ được giao.
78 Để tiếp tục đánh giá thực trạng tạo động lực của BS như trên tác giả tiếp tục đặt câu hỏi “ BS cho biết mức độ hài lòng đối với kết quả mình đạt được” Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của BS đối với kết quả đạt được Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua Biểu đồ 2.6 cho thấy, trong số BS được hỏi chỉ có 16.9% trả lời là rất hoàn thành nhiệm vụ; 40.9% trả lời là hoàn thành; có 33.8% trả lời không hoàn thành nhiệm vụ và 8.3% trả lời Ít quan tâm. Như vậy, số BS không hoàn thành nhiệm vụ và ít quan tâm làm việc ở mức “cầm chừng” là rất lớn, chiếm gần 50%, điều này có thể thấy mức độ hoàn thành nhiệm vụ của BS là không cao, không có sự cố gắng trong công việc. Để làm rõ hơn về nguyên nhân thực trạng tạo động lực làm việc tại các khoa để làm ảnh hưởng đến sự phân công công việc không hợp lý tác giả mạnh dạn gặp và phỏng vấn BS Hoàng Ngọc Anh Tuấn, trưởng khoa Hồi sức cấp cứu nhi - sơ sinh: “xin BS cho biết lý do bệnh thường xuyên quá tải mà NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO Không hoàn thành 33,8% Hoàn thành 40,9% Rất hoàn thành 16,9% Ít quan tâm 8,3%
79 nhân lực không đủ để đáp ứng công việc” BS Tuấn trả lời: Thực ra bản thân tôi là lãnh đạo khoa đôi khi cũng rất bức xúc về vấn đề thiếu nhân lực tại khoa, bệnh nhân thường xuyên quá tải phải báo lãnh đạo thì được tổ chức điều động tăng cường các BS từ khoa khác đến hỗ trợ, tại khoa toàn đối tượng bệnh nhân là trẻ sơ sinh, trẻ em dưới 14 tuổi, việc này đòi hỏi phải có đội ngũ BS ổn định để quen việc, quen tay các BS khác đến rất khó khăn trong việc khám điều trị cho các bé “nhưng có còn hơn không”. Vấn đề thứ hai ở đây là khi xây dựng nhu cầu tuyển dụng hầu như chúng tôi không được tự xây dựng theo đúng vị trí của khoa cần mà lãnh đạo cho bao nhiêu thì mừng bấy nhiêu, tôi nghĩ mặc dù nhân sự là do công tác của tổ chức cán bộ nhưng lấy chỉ tiêu thực tế thì phải dựa vào nhu cầu do các khoa chứ không làm việc theo cảm tính thích khoa nào thì cho nhiều chỉ tiêu khoa đó, tổ chức tự mô tả vị trí, tự xây dựng trình sở tuyển dụng dẫn đến thiếu thừa cục bộ. 2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi. Theo bảng khảo sát trên thì yếu tố lương, thưởng và phúc lợi được đưa vào nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức. Đây là một yếu tố tác động khá quan trọng và trên thực tế, yếu tố này là một trong những yếu tố gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của một bộ phận viên chức hiện nay tại các cơ sở y tế. Trong các yếu tố tạo động lực làm việc thì chế độ lương thưởng và thu nhập hiện tại có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc, chiếm tỷ lệ cao 66,1% không đảm bảo cuộc sống. Đây là một nhu cầu quan trọng đảm bảo cho người làm việc yên tâm công tác, cống hiến cho công việc và cho cơ quan đơn vị. Trên cơ sở các biện pháp triển khai tác giả đã tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc của BS qua biểu hiện về mức độ hài lòng đối với tiền lương và thu nhập hiện tại.
80 Để làm rõ thêm yếu tố thu nhập có ảnh hưởng như thế nào đến tạo động lực làm việc của BS, nhất là đội ngũ BS trẻ, tác giả đã đặt câu hỏi “Mức lương hiện tại có xứng đáng với công sức mà BS bỏ ra không?”. Kết quả thu được qua biểu đồ 2.7 Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của BS so với công sức đã bỏ ra Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khát sát cho thấy, có đến 68.9% cảm thấy không xứng đáng hoặc chỉ xứng đáng một phần mà công sức BS bỏ ra đối với các BS có mức lương từ 3-5 triệu đồng/tháng, 23,% tương đối với số BS có mức lương từ 5-10 triệu đồng/tháng và 18,% hoàn toàn xứng đáng với công sức BS bỏ ra đó là số BS có mức lương trên 10 triệu đồng/tháng. Điều này cho thấy số BS có thu nhập thấp vẫn chiếm tỉ lệ rất lớn trong đội ngũ BS Bệnh viện và là đội ngũ BS trẻ trong đó phần lớn đều tập trung ở nhóm tuổi từ 30 đến 40 tuổi. Rất xứng đáng 18,1% Xứng đáng 23% Xứng đáng một phần 32,3% Không xứng đáng 36,7% MỨC LƯƠNG HIỆN HƯỞNG
81 Quan kiểm tra quan sát bảng lương tại phòng tại chính kế toán thì phần lớn số BS có mức lương không xứng đáng với công sức của họ đều nằm ở nhóm dưới 40 tuổi. Ở nhóm tuổi này hầu như BS đã có gia đình và có con nhỏ, để chi tiêu cho gia đình và nuôi 2 con nhỏ ở Đắk Lắk trong thời điểm hiện tại thì bậc lương của BS tối thiểu phải từ bậc 5 trở lên (hệ số lương 3,66; đồng nghĩa thâm niên công tác 15 năm) thì mới đủ trang trải cho gia đình của họ. Qua đó cho thấy mức lương tối thiểu của nhà nước quy định đối với BS còn quá thấp, nhất là đối với BS trẻ mới vào nghề, thâm niên công tác ít mức lương không đảm bảo cho cuộc sống của BS. - Chính sách tiền lương. Tiền lương của BS mang tính ổn định theo qui định của Nhà nước, song việc xem xét nâng lương trước thời hạn với những BS có thành tích là một yếu tố tạo động lực không nhỏ. BS được tăng lương trước thời hạn sẽ rút ngắn thời gian nâng lương giữa các bậc, và đây cũng chính là một trong những động lực để mọi người phấn đấu. Theo Thông tư số 08/2003/TT-BNV ngày 31/7/2013 về hướng dẫn thực hiện chế độ thực hiện nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức và người lao động của Nội vụ. Theo thông tư này thì viên chức được nâng lương trước thời hạn theo 4 mức: 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng và 12 tháng tùy theo thành tích đạt dược. Bên cạnh yếu tố tiền lương thì việc được nhận thu nhập tăng thêm của các BS cũng có ảnh hưởng tích cực và có thể nói đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống vật chất cho họ nói chung. Nguồn chi trả thu nhập tăng thêm của các bác sỹ thông qua việc chi trả làm thêm giờ, trực gác việc tham gia bồi dưỡng, sáng kiến kinh nghiệm hay trong các hoạt động đoàn thể. Tuy nhiên nguồn chi trả tăng thêm là không ổn định mặc dù quy chế Chi tiêu nội bộ quy định khoảng từ một triệu sáu trăm
82 ngàn đồng/ tháng, nhưng khoản thu nhập này phụ thuộc dựa vào nguồn thu viện phí đạt được do lượng bệnh nhân nhiều hay ít. Xét về mặt bằng chung thì thu nhập của các bác sỹ tại đơn vị là chưa cao, thực sự không thể tạo động lực làm việc dưới sự tác động của yếu tố này đạt kết quả tốt, không thể tập trung để hăng say nghiên cứu, tìm tòi hay tham gia nhiệt tình vào các hoạt động khác của đơn vị. Nhiều BS nhận làm việc ngoài giờ, hoặc bắt buộc phải làm việc thêm bên ngoài để đảm bảo nhu cầu cuộc sống cá nhân và gia đình. Đối với một số BS mới ra trường thì do tiền lương được nhận quá thấp, điều kiện gia đình cũng khó khăn nên họ thường xuyên có các biều hiện bất mãn, thiếu năng lượng làm việc thậm chí có biểu hiện bê chễ, không hăng say làm việc, làm việc cầm chừng… Theo điều tra về sự hài lòng của mức thu nhập tăng thêm hiện nay, tỷ lệ BS cảm thấy rất xứng đáng là 18.1%, xứng là 23% rơi vào đối tượng những người công tác lâu năm hoặc những người ở các vị trí lãnh đạo các khoa, phòng. 2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua Đào tạo, bồi dưỡng Qua số liệu bảng 2.1, thực tiễn cho thấy, hàng năm Phòng Tổ chức cán bộ, phòng Kế hoạch tổng hợp có chỉ đạo cử các BS của đơn vị tham gia các lớp bồi dưỡng, các chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn về chuyên môn, các lớp đào tạo về lý luận chính trị, kỹ năng công nghệ thông tin, cập nhật các chương trình kỹ thuật cao, đào tạo về kỹ năng quản lý bệnh viện đối với các vị trí đã được bổ nhiệm hoặc trong quy hoạch cán bộ. Với khảo sát tại mục 2.2.2.3 thực trạng động lực thông qua công tác đào tạo bồi dưỡng nhằm cập nhật chương trình, nâng cao trình độ, kỹ năng, nghiệp vụ KCB như đã phân tích là hết sức quan trọng và cần thiết đáp ứng chuyên môn cho đội ngũ BS của đơn vị.
83 Mặc dù thời gian qua đối với tỉnh ta, chính sách thu hút theo Nghị quyết số 143/2014/NQ-HĐND ngày 13/12/2014 Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc quy định chính sách hỗ trợ đào tạo sau đại học, điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức, viên chức của tỉnh Đắk Lắk, một số chế độ của viên chức ngành y tế đã được quan tâm nâng lên, kịp thời động viên cán bộ, viên chức phấn khởi, yên tâm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân địa phương, cộng đồng; góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Tóm lại, việc quan tâm đào tạo có nhưng chưa hợp lý, chưa đánh giá đúng và phát huy năng lực của mỗi BS, chưa khuyến khích tạo điều kiện thuận lợi, chú trọng BS của nhà lãnh đạo, quản lý, như vậy sẽ không thúc đẩy phát huy ý chí mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn cống hiến đầy nhiệt huyết và chủ động sáng tạo trong công việc, tạo cơ hội cho từng BS phát triển nâng cao trình độ chuyên môn chính là những yếu tố quan trọng tạo nên động lực làm việc đối với BS. 2.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc - Đối với điều kiện làm việc Qua khảo sát cho thấy, các điều kiện làm việc như: phòng làm việc, khu khám điều trị cho bệnh nhân ngoại trú và khó khăn đối với bệnh nhân nội trú. Một số khoa quá tải, không có chỗ để kê giường dẫn đến người bệnh phải nằm ghép như khoa: (HSCC Nhi - Sơ sinh, Nhi Tổng hợp, Ung bướu, Nội Tổng hợp), phòng chật hẹp và bệnh viện luôn trong tình trạng 1giường bệnh nằm 2 có khi phải nằm 3 khó thực hiện trong việc theo dõi điều trị cho bệnh nhân, bệnh nhân nằm ngoài hành lang không có lối đi, trang thiết bị, phương tiện làm việc thiếu, mặc dù đã có những cải thiện đáng kể, song nhìn chung
84 vẫn còn nhiều khó khăn; phần lớn BS chưa thực sự hài lòng về điều kiện làm việc ở bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Bệnh viện đã đầu tư nâng cấp, sửa chữa, cải tạo cơ sở vật chất của từng khoa, phòng. Đầu tư trang thiết bị máy móc, đặc biệt khu khám đã triển khai bóc số thứ tự lượt khám của người bệnh không gây mất trật tự của người dân, các phòng làm việc tại khoa được trang bị máy vi tính, máy điều hòa, ti vi vv… đặc biệt các khoa có phòng điều trị theo yêu cầu cũng đang tu sửa theo mô hình vệ sinh khép kín, máy điều hòa, ti vi màng hình phẳng vv… cảnh quan Bệnh viện được trồng cây xanh, vệ sinh môi trường bệnh viện xanh, sạch, đẹp. Tuy nhiên cũng chỉ được một phần nhỏ để giải quyết tạm thời do nhu cầu cấp bách trước mắt. - Đối với môi trường làm việc Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức. Quan hệ đồng nghiệp là một trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc của BS. Trong môi trường y tế của bệnh viện, việc BS gặp gỡ, trao đổi với đồng nghiệp diễn ra thường xuyên; mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khiến cho bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở, vui vẻ, tạo hứng thú, phấn khởi trong thực hiện công việc của BS từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Nhằm phát huy, thực hiện quy chế dân chủ trong sinh hoạt của cơ quan, phát huy quyền làm chủ của cán bộ, viên chức, góp phần xây dựng cơ quan trong sạch, vững mạnh, làm việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả và phát huy quyền làm chủ của cán bộ, viên chức; trong những năm qua các khoa, phòng điều chú trọng ban hành các văn bản, quy chế trong hoạt động và điều hành hoạt động nhằm tạo sự minh bạch, công khai, dân chủ. Các văn bản như: quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế thực hiện dân chủ, quy định về công nhận sáng kiến để xét tặng danh hiệu Chiến sỹ thi đua cơ sở, quy
85 chế phối hợp giữa chính quyền và công đoàn cơ sở, quy chế Thi đua - Khen thưởng, quy chế nâng lương trước thời hạn do lập thành tích xuất sắc trong công việc … Nội dung quy chế được niêm yết công khai đến toàn thể cán bộ, viên chức của Bệnh viện để mọi người hiểu và thực hiện. Tuy nhiên có một số quy chế đã được xây dựng từ nhiều năm, đã có nhiều nội dung không cập nhật và phù hợp với thực tế. Vì vậy, việc hoàn thiện và xây dựng lại các quy chế hoạt động trong thời gian tới cũng là một trong những nhiệm vụ quản lý cần đặt ra tại các cơ sở Y tế để các quy chế này thực sự sát với thực tiễn và phù hợp với các nhiệm vụ thường xuyên theo chức năng cũng như hình thức hoạt động theo cơ chế tự chủ tự chịu trách nhiệm của các đơn vị. - Phong cách lãnh đạo của người quản lý Trong tổ chức, người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí làm việc tổ chức, định hướng để văn hóa tổ chức phát triển. Vai trò của người lãnh đạo cơ quan rất quan trọng thể hiện qua mức độ hài lòng đối với phong cách người lãnh đạo, quản lý trong đơn vị. Nếu người đứng đầu có phong cách lãnh đạo dân chủ khoa học, tư duy phát triển, luôn tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên được phát huy năng lực, đồng thời có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng tốt thì chắc chắn bầu không khí làm việc sẽ rất tích cực, tạo động lực làm việc cho viên chức nói chung và cho viên chức là bác sỹ nói riêng. Bên cạnh đó, người đứng đầu có sự quan tâm, động viên, khen thưởng kịp thời, đúng mức tới đời sống vật chất, tinh thần của cấp dưới sẽ góp phần tạo nên một sự đoàn kết, thống nhất, giúp đỡ lẫn nhau trong công tác chuyên môn nói chung và đời sống hàng ngày nói riêng. 2.3.1. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Qua phân tích thực trạng các biểu hiện động lực làm việc và biện pháp tạo động lực làm việc của BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk cho thấy,
86 Ban giám đốc Bệnh viện đã nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho BS đối với hiệu quả hoạt động của Bệnh viện, từ đó đã có sự quan tâm đến hoạt động này. Qua đó, công tác tạo động lực làm việc cho BS của Bệnh viện trong thời gian qua đã mang lại kết quả nhất định. - Bệnh viện bước đầu đã quan tâm đến việc đánh giá và xác định nhu cầu của BS, từ đó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho họ. - Bệnh viện đã đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho BS dựa trên các quy định của Nhà nước đối với bệnh viện công lập. - Lãnh đạo Bệnh viện đã chủ động, kịp thời trong việc đề ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện theo từng giai đoạn nhưng: Thiếu nhân lực dẫn đến chưa phát triển tốt công tác đào tạo đội ngũ bác sĩ có trình độ chuyên môn cao Chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ hiện nay chưa có ý nghĩa động viên cán bộ y tế, còn nhiều bất cập. Khó giữ chân đội ngũ cán bộ kỹ thuật cao và khó thu hút đối tượng chuyên môn giỏi. Cơ sở hạ tầng xuống cấp. Bệnh viện được xây dựng cách đây 25 năm với quy mô 500 giường nay không đủ đáp ứng công tác khám chữa bệnh hiện tại. Cùng với đó, quy mô dân số ngày càng tăng, số người mắc bệnh tăng theo tương ứng đã làm cho bệnh viện luôn trong tình trạng quá tải. Nhiều khoa phòng phải tận dụng hành lang, phòng làm việc của nhân viên để kê thêm giường bệnh. Năm 2016, bệnh viện được giao kế hoạch 1.000 giường bệnh. Kinh phí hoạt động và nhân lực được cấp cũng chỉ được tính cho 1.000 giường bệnh. Tuy nhiên, số bệnh nhân nằm viện thực tế thường xuyên ở mức 1.200 - 1.500/ngày và còn tăng nhiều hơn nữa trong các vụ dịch như: cúm, bệnh tay- chân-miệng, sốt xuất huyết.
87 Hệ thống mạng vi tính và phần mềm quản lý được xây dựng từ năm 2001 với thiết kế ban đầu phục vụ cho bệnh viện 600 giường; nay đã trở nên lạc hậu và xuống cấp, không đáp ứng được những quy định KCB và thanh toán viện phí hiện tại cũng như khó kết nối với các trang thiết bị phục vụ công tác chuyên môn. Tình trạng quá tải, nghẽn mạng, sụp mạng xảy ra thường xuyên. Việc khắc phục rất khó khăn, ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của bệnh viện. - Thiếu kinh phí để mua sắm, sửa chữa trang thiết bị y tế (máy thở, máy phẫu thuật nội soi, trang thiết bị cấp cứu khác). Thiết bị y tế thiết yếu, đặc chủng và không đủ về số lượng, nay phải hoạt động liên tục không có thời gian nghỉ ngơi, bảo trì, bảo dưỡng đã dẫn đến hư hỏng hàng loạt.
88 Tiểu kết Chương 2 Trong Chương 2, tác giả đã khảo sát, nghiên cứu các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, biểu hiện động lực làm việc cho BS và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk, từ đó có đánh giá những mặt đạt được và các hạn chế, nguyên nhân của vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, làm cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện đa khoa tỉnh. Từ phân tích biểu hiện động lực làm việc và việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS bệnh viện có thể thấy động lực làm việc của BS chịu sự tác động của các nhóm yếu tố chủ quan từ nhà lãnh đạo, quản lý, bản thân BS. Bệnh viện còn một số khó khăn như: thiếu nhân lực và thu nhập của BS chịu quy định của nhà nước, việc đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực chất lượng chưa cao, môi trường làm việc, văn hóa bệnh viện; vấn đề tạo động lực làm việc cho BS bệnh viện đã được quan tâm nhưng chưa thật sự bài bản và có hệ thống. Từ việc xác định rõ thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng và nguyên nhân sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS trong chương tiếp theo.
89 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp. 3.1.1. Căn cứ chủ trương đường lối của Đảng, Chính sách của Nhà nước. Theo Nghị quyết số 46/NQ-TW ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới; Quyết định số 243/2005/QĐ-TTg, ngày 05/10/2005 của Thủ tướng Chính Phủ Ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết số 46-NQ/TW, ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới; Nghị Quyết số 106/2013/NQ-HĐND tỉnh Đắk Lắk, ngày 20/12/2013 về việc thực hiện một số chế độ chính sách ưu đãi, hỗ trợ đối với công chức, viên chức đang công tác trong lĩnh vực y tế trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, giai đoạn 2014-2018 Quyết định số 1910/QĐ-UBND ngày 13 tháng 8 năm 2007 của Uỷ ban nhân dân tỉnh về việc phê duyệt dự án Quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống y tế tỉnh Đắk Lắk đến năm 2010, định hướng 2020; 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020. - Định hướng mục tiêu chung: Định hướng đến năm 2020, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là bệnh viện khu vực vùng Tây Nguyên, một bệnh viện lớn KCB chăm sóc sức khỏe cho người dân thuộc tốp đầu ở khu vực vùng Tây Nguyên.
90 Sứ mệnh Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là một bệnh viện vùng, KCB chất lượng cao với cơ sở hạ tầng và trang thiết bị tiên tiến hiện đại, đáp ứng nhu cầu KCB chất lượng cao phục vụ cho sự nghiệp Y tế của tỉnh Đắk Lắk và góp phần chăm sóc sức khỏe nhân dân trên toàn khu vực Tây Nguyên. Trong thời đại kinh tế tri thức cùng với sự phát triển nhanh chóng của các ngành nghề mới hấp dẫn các loại hình dịch vụ khai thác và kinh doanh vốn sôi động tại địa phương thì công việc KCB vẫn luôn là ngành nghề đặc trưng và đặc biệt nhất vì mang lại sức khỏe, niềm tin, hạnh phúc đến cho mọi người. Như đã đề cập ở Chương 1 về các biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức nhà nước nói chung, viên chức là BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nói riêng và thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk Chương 2: tác giả đưa ra một số giải pháp bước đầu tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, như: (1) đổi mới phân công bố trí công việc, (2) giải pháp về chính sách tiền lương; (3) chính sách đào tạo bồi dưỡng BS; (4) cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho đội ngũ BS 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk Với những vấn đề đã được tác giả phân tích động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc của Chương 2 tác giả mạnh dạng đưa ra khảo sát về các giải pháp tạo động lực cho BS trong thời gian tới. khi tác giả đặt câu hỏi “BS vui lòng cho ý kiến về mức độ cần thiết đối với các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc sau”. Kết quả đạt được qua bảng số 2.6 Bảng 2.6: Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS.
91 Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1. Giải pháp về phân công công việc, theo vị trí việc làm 108 41 54 51 42.5 16.1 21.2 20.1 2. Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 179 32 16 27 70.5 12.6 6.3 10.6 3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng 134 46 26 48 52.7 18.1 10.2 18.9 4. Giải pháp cải thiện môi trường làm việc 132 41 44 37 52 16.1 17.3 14.6 5. Giải pháp đánh giá BS 21 32 129 72 8.3 12.6 50.7 28.3 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khảo sát cho ta thấy mức độ cần thiết chủ yếu của BS hiện nay là những giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS. Giải pháp về phân công công việc theo vị trí việc làm, ở mức độ rất cần thiết và cần thiết có đến 58,6% và có 83.1% là giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống; 70.2% là giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng; 68.1% là giải pháp cải thiện môi trường làm việc. Như đã phân tích về thực trạng động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh, chúng ta nhận thấy: Mặc dù công tác tạo động lực làm việc hiện nay tại bệnh viện đa khoa tỉnh đã có phần cải thiện hơn như về phong cách lãnh đạo, văn hóa công sở, mối quan hệ đồng nghiệp, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập như phân tích tại bảng số 2.4 trên. Để đáp ứng nhiều hơn trong thời đại mới sự nghiệp chăm sóc sức khỏe cho nhân loại thì đòi hỏi động lực làm việc phải được duy trì một cách bền vững với mục đích tăng hiệu quả của cá nhân và của tổ chức, cùng với nâng cao nâng lực của cá nhân thì việc tạo động lực làm việc một cách bền vững thật sự mang tính khả thi và
92 tối ưu nhằm tạo được bước đột phá trong việc phát triển cả về số lượng và chất lượng. Để phát triển đội ngũ BS cả về số lượng, chất lượng, năng lực chuyên môn và khả năng thích ứng với bối cảnh hội nhập và phát triển trong thời gian tới cần chú trọng thực hiện một số giải pháp sau: 3.2.1. Nhóm giải pháp về đổi mới công tác bố trí, sử dụng theo đúng vị trí việc làm cho đội ngũ BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk 3.2.1.1. Về tuyển dụng, sử dụng đội ngũ Như đã phân tích ở chương 1, công việc được giao phù hợp với năng lực sở trường là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của BS. Tuy nhiên, hiện nay công tác bố trí, sử dụng BS chưa thật sự đạt hiệu quả. Kết quả nghiên cứu ở chương 2 cho thấy, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo của đội ngũ BS đã có phần cải thiện, cùng với điều kiện phương tiện làm việc, thông tin liên lạc ngày càng phát triển đã góp phần nâng cao năng lực thực hiện công việc của đội ngũ BS. Bên cạnh những thuận lợi còn một số khó khăn mà các BS chưa hài lòng về vị trí làm việc, nguyên nhân do thiếu BS, khu vực thường xuyên xảy ra các bệnh dịch buộc phải điều động tăng cường BS qua một số khoa mà không đúng sở trường đam mê lĩnh vực của BS đó. Trong tác phẩm “Sửa đổi lối làm việc” của Bác viết năm 1947. Bác cho rằng, “Trong công tác cán bộ, cần phải cân nhắc cán bộ cho đúng, phải dùng người đúng chỗ, đúng việc, cần phải xét rõ người đó có gần gũi quần chúng, có được quần chúng tin cậy và mến phục không và phải xem người ấy xứng với việc gì”. Bác khẳng định: “Nếu người có tài mà dùng không đúng tài của họ, cũng không được việc. Nếu cân nhắc không cẩn thận, không khỏi đem người bô lô ba la, chỉ nói mà không biết làm, vào những địa vị lãnh đạo. Như thế rất có hại”.
93 Phân công công việc: Nguồn nhân lực là yêu cầu cơ bản nhất để đem lại hiệu quả lao động tại đơn vị công lập. Khi người lao động đã nhận được một công việc phù hợp thì động lực của họ sẽ tăng lên, giúp họ phát huy được hết năng lực, sở trưởng của họ và hiệu quả công việc được tăng lên rất nhiều ngay cả khi trong điều kiện làm việc bình thường nhất. Do đó, để công tác bố trí, sử dụng BS trong đơn vị được tốt, phát huy được năng lực, sở trường của BS thì chức năng, nhiệm vụ của BS được thể hiện theo chiều hướng tích cực và phát huy tốt hơn, điều chỉnh phù hợp với trình độ, khả năng thực hiện công việc của BS trong điều kiện mới: nhằm tạo động lực thúc đẩy BS hăng say, nỗ lực làm việc, tăng cường hiệu quả, thiết nghĩ phải thực hiện một số nội dung sau: - Thứ nhất, Do đặc thù ngành khá phức tạp liên quan đến tính mạng và đảm bảo tốt việc chăm sóc sức khỏe cho mọi người nên ở đơn vị cần xây dựng, bổ sung, hoàn thiện Đề án vị trí việc làm theo đúng chức danh của từng vị trí đó để tuyển dụng BS đủ về số lượng và chất lượng phát huy được năng lực, sở trường chuyên môn nghiệp vụ theo từng cá nhân. + Bố trí, sắp xếp công việc cho BS dựa trên cơ sở Đề án vị trí việc làm Trên cơ sở Đề án vị trí việc làm theo Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ “về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức”, gắn với Đề án tinh giảm biên chế theo Nghị định 108/2014/NĐ-CP của Chính Phủ. Bệnh viện cần rà soát, bố trí lại lực lượng BS ở từng đơn vị, xây dựng quy định khung năng lực cho từng vị trí việc làm để bố trí sắp xếp BS làm việc, hay nói cách khác là định ra công việc trước khi tìm người vào để làm việc. - Thứ hai, xây dựng bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ và Bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, tạo thuận lợi cho công tác quản lý, bố trí sử dụng và thực hiện chế độ chính sách phù hợp, hiệu
94 quả cao. Thứ ba, tuyển dụng dựa trên khung năng lực và sơ đồ vị trí việc làm: Đổi mới công tác tuyển dụng trên nguyên tắc căn cứ chỗ trống trong sơ đồ vị trí việc làm và khung năng lực nhu cầu tại các khoa để được xác định để tuyển dụng; thực hiện tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh dành cho mọi ứng viên đủ điều kiện Thứ tư, Phải tạo được sự ổn định công việc theo hướng chuyên môn hóa nhằm phát huy năng lực, sở trường của các BS. Đồng thời, phải thực hiện luân chuyển, phân công BS theo đúng nguyện vọng để tránh nhàm chán, tăng sự hứng thú làm việc cho BS, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. 3.2.2. Nhóm giải pháp về chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi Như đã phân tích ở chương 1 và chương 2, lương thuộc nhóm yếu tố duy trì. Tuy nhiên, thực tế hiện nay, khi điều kiện kinh tế - xã hội còn nhiều khó khăn, tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân và gia đình họ, nếu không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho các BS chán nản, không yên tâm làm việc, thậm chí có thể dẫn tới bỏ việc. Thời gian qua, Đảng và Nhà nước ta đã không ngừng quan tâm cải cách, sửa đổi bổ sung chính sách tiền lương, điều chỉnh mức lương tối thiểu nhiều lần, góp phần cải thiện đời sống cho cán bộ viên chức, thúc đẩy viên chức lao động sáng tạo, hăng say trong công việc. Tuy nhiên vẫn không thể đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu bình thường cho cuộc sống của viên chức là một BS vì vậy cần quan tâm thực hiện theo văn bản như: - Nghị định 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.
95 Trong thời gian tới, để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ BS, theo tinh thần Nghị định số 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị sự nghiệp công về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Qua đánh giá thực trạng tạo động lực cho BS qua chính sách tiền lương có thể thấy đây là yếu tố quan trọng nhất trong công tác tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Thực tế cho thấy chỉ khi BS có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc và nâng cao được tinh thần trách nhiệm phục vụ công việc. Để nâng cao hiệu quả của biện pháp tạo động lực thông qua chính sách tiền lương và thu nhập cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, trả lương theo vị trí công việc và kết quả công việc. Chính sách tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở tiền lương gắn với vị trí công việc và hiệu quả công việc. Hiệu quả công việc là thước đo chính xác nhất giá trị lao động. Giá trị lao động thể hiện mức độ hoàn thành nhiệm vụ của BS. Chỉ có như thế tiền lương mới thực sự là giá cả, là biểu hiện bằng tiền của giá trị lao động. Do đó những BS hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phải được trả công xứng đáng và đảm bảo để họ có cuộc sống xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Trả lương theo hiệu quả công việc tức là trả lương theo vị trí việc làm hay thực tế công việc do BS đảm nhận. Công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm cao, đóng góp cho tổ chức nhiều thì phải được trả lương cao so với những công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm thấp và đóng góp ít hơn cho tổ chức.
96 Thứ hai, hoàn thiện hệ thống ngạch, bậc lương của BS khoa học, hợp lý Hệ thống ngạch, bậc lương của BS cần được hoàn thiện đúng với quan điểm “Lương của BS phải được xếp cao nhất trong hệ thống thang bậc lương hành chính sự nghiệp” [11]. Ngạch, bậc lương của BS được xây dựng có tính khoa học để vừa đảm bảo thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao tham gia vào đội ngũ BS vừa khuyến khích đội ngũ BS yên tâm, gắn bó với nghề. Ngạch, bậc lương của BS nên có khoảng cách để mỗi BS luôn có ý thức phấn đấu học tập, rèn luyện để được hưởng các ngạch, bậc cao hơn. Bên cạnh đó, các chế độ phụ cấp theo lương cũng cần phải được xem xét, bổ sung, hoàn thiện để khuyến khích BS yên tâm, gắn bó với nghề. Thứ ba, trao quyền tự chủ thực sự cho các bệnh viện công lập, trong đó có quyền thỏa thuận lương, phụ cấp với BS. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, điều kiện để giao quyền tự chủ theo hướng phát huy tối đa tiềm năng, sức sáng tạo, năng động của các bệnh viện công lập. Khuyến khích các bệnh viện chủ động tăng các nguồn thu sự nghiệp để chi trả lương, phụ cấp cho BS. Phân cấp quản lý đội ngũ BS cho các bệnh viện và các bệnh viện có quyền thỏa thuận lương, phụ cấp lĩnh vực y tế. Nếu thực hiện tốt giải pháp này, gánh nặng ngân sách nhà nước để trả lương, phụ cấp cho BS sẽ giảm đi nhưng lương, phụ cấp của BS sẽ được chi trả công bằng, thỏa đáng hơn. Đồng thời, giải pháp này cũng tạo ra môi trường bệnh viện cạnh tranh lành mạnh giữa các BS với nhau. Mỗi BS sẽ có động lực rèn luyện, học tập để đáp ứng tốt yêu cầu công tác, xứng đáng được hưởng chế độ lương, phụ cấp cao hơn. Qua đó, góp phần nâng cao chất lượng chung của đội ngũ BS bệnh viện. - Mục tiêu thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị công lập: Một là, tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho đơn vị công
97 lập, loại bỏ tính bao cấp, tính cào bằng trong tài chính và nhân sự. Trong việc tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, sử dụng lao động và nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ được giao; phát huy mọi khả năng của đơn vị để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao cho xã hội; tăng nguồn thu nhằm từng bước giải quyết thu nhập cho người lao động. Hai là, thực hiện chủ trương xã hội hoá trong việc cung cấp dịch vụ cho xã hội, huy động sự đóng góp của cộng đồng xã hội để phát triển các hoạt động sự nghiệp, từng bước giảm dần bao cấp từ ngân sách nhà nước. Ba là, thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với đơn vị sự nghiệp có thu, Nhà nước vẫn quan tâm đầu tư để hoạt động sự nghiệp ngày càng phát triển; bảo đảm cho các đối tượng chính sách, xã hội, đồng bào dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn được cung cấp dịch vụ theo quy định ngày càng tốt hơn. Bốn là, thái độ phục vụ bệnh nhân, xem bệnh nhân là khách hàng và là người trả lương cho mình. Thứ tư, tiền phúc lợi không chia cho người hưởng trực tiếp toàn bộ số tiền phẫu thuật mà nên trích 30% cho các khoa làm trực tiếp, 20% cho các khoa làm gián tiếp, 50% chia đều cho toàn viện. Không chia dựa theo hệ số lương mà chia theo trình độ chuyên môn như: BS CKII/tiến sĩ; BS CKI/thạc sĩ; BS, kỹ thuật viên, điều dưỡng, hộ sinh, hộ lý 3.2.3. Nhóm giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ BS Đào tạo đội ngũ chuyên môn cao chất lượng lấy được niềm tin và uy tín của người bệnh, đẩy mạnh cơ chế phục vụ theo dịch vụ (đáp ứng yêu cầu cao cho từng người bệnh) nhằm thu hút lượng KCB và cạnh tranh cao với các bệnh viện tư chính vì vậy việc: Đào tạo, bồi dưỡng có vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Nó là biện pháp tạo động lực quan trọng cho đội ngũ BS, vì khi họ có những khả
98 năng và cơ hội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có được động lực làm việc tích cực, hăng say, nỗ lực hơn trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, như thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng ở chương 2 cho thấy, công tác đào tạo bồi dưỡng còn dàn trải, chưa có trọng tâm, trọng điểm, còn tự phát của một số BS trẻ chưa có kinh nghiệm và được sự thiên vị của lãnh đạo, vẫn chưa dân chủ, lãnh đạo còn mang tính cả nể các đối tác bằng mối quan hệ cá nhân, bên cạnh đó chưa phát huy và chú trọng mạnh đến chế độ chính sách về công tác đào tạo. Khi BS có hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng nghề nghiệp càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí lao động của họ càng được rút ngắn bấy nhiêu, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Trình độ chuyên môn của BS có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ. Nếu trình độ chuyên môn của BS cao hơn nhiều so với đòi hỏi công việc họ nắm giữ thì người này sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng nhàm chán và thiếu động cơ làm việc. Nhưng nếu trình độ chuyên môn của BS thấp hơn yêu cầu của công việc thì họ thường xuyên gặp khó khăn, thiếu sót trong công việc, từ đó, dần dần sẽ gây bế tắc, mệt mỏi, chán nản và không còn động cơ làm việc. Trước yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ BS cần tập trung một số nội dung: Thứ nhất, BS có trình độ chuyên môn chưa đạt chuẩn, đã tham gia công tác nhiều năm và có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có sự gắn bó tâm huyết với đơn vị, còn thời gian tham gia công tác dài thì tạo điều kiện để BS được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp để đạt chuẩn theo quy định. Thứ hai, BS đã có trình độ chuyên môn là BS đa khoa, trong thực tế công tác đã phát huy được sở trường chuyên khoa của mỗi BS, có nhu cầu nâng cao
99 trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác thì đưa đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Việc cử đi đào tạo nâng cao phải đảm bảo đúng chuyên ngành, phù hợp với vị trí mà BS đang đảm nhận và cơ sở đào tạo phải là cơ sở có uy tín, chất lượng. Thứ ba, BS có trình độ chuyên môn không phù hợp với các vị trí công tác tại đơn vị mà có phẩm chất đạo đức tốt, có tâm huyết với công tác được giao, đã có nhiều năm tham gia công tác tại đơn vị, được đồng nghiệp tín nhiệm mà đơn vị hiện chưa có nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp để thay thế thì bố trí tham gia các lớp bồi dưỡng về chuyên môn phù hợp với vị trí công tác, đồng thời có kế hoạch đưa đi đào tạo trình độ chuyên môn đúng với vị trí chức danh công tác đang đảm nhiệm. Thứ tư, làm tốt công tác xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, lãnh đạo bệnh viện phải công bằng dân chủ, khuyến khích động viên các BS giỏi có sự đam mê và ưu tiên đi đào tạo dựa theo thâm niên công tác của BS đó, lãnh đạo thật sự quan tâm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các BS hưởng đầy đủ chế độ chính sách đãi ngộ chuyên môn khi đi đào tạo cũng như được hưởng chế độ thu hút sau khi đào tạo xong vẫn trở về gắn bó tâm huyết phục vụ lại cho đơn vị. Thứ năm, lãnh đạo phải thật sự chú trọng việc đào tạo và giám sát chặt chẽ cán bộ phụ trách đào tạo của đơn vị không được phiền hà, gây khó khăn việc quy trình làm thủ tục đào tạo, bồi dưỡng cũng như quy trình hưởng chế độ thu hút SĐS. 3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện môi trường, điều kiện làm việc Như đã phân tích ở chương 2, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là Bệnh viện Đa khoa Hạng I lực lượng cán bộ rất lớn, và thường phải tiếp xúc với nhiều thành phần người bệnh, sự hiểu biết của người bệnh là dân tộc thiểu số khá đông, áp lực công việc nặng nề đối với đội ngũ BS, bên cạnh do cơ sở hạ
100 tầng và trang thiết bị chưa đáp ứng đầy đủ như phòng mỗ và các cận lâm sàng vẫn chưa đủ để phục vụ cho khối lượng người bệnh quá nhiều hàng ngày và có một số nhỏ làm việc theo lợi ích nhóm cũng bị ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của đội ngũ BS. Vì vậy, môi trường văn hóa công sở lành mạnh, công bằng, đúng quan điểm của Đảng, đúng pháp luật của Nhà nước, lãnh đạo chỉ đạo, điều hành công tác công tâm, công bằng, trách nhiệm, kiên quyết tránh và khắc phục ngay những hiện tượng tiêu cực như cục bộ, vây cánh, thiếu tinh thần phối hợp trong công tác, thờ ơ, vô cảm, vô trách nhiệm, gây mất đoàn kết nội bộ. Có như thế mới tạo được môi trường văn hóa công sở lành mạnh, chính quy, từng bước hiện đại, đáp ứng yêu cầu, mong muốn của nhân dân. - Với người BS, để hoàn thành tốt công việc, họ cần phải được hỗ trợ về trang thiết bị, cơ sở vật chất nhằm thực hiện công việc được tốt nhất. Môi trường làm việc vật chất càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng. Bệnh viện phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết, các trang thiết bị chuyên dụng của mỗi chuyên khoa. - Điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động trong đơn vị công lập. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn. Điều kiện làm việc trong mỗi đơn vị công lập khác nhau sẽ có tác động đến động lực làm việc khác nhau của người lao động. - Văn hóa của tổ chức cũng là những chuẩn mực hay những giá trị, sự mong đợi của các thành viên trong tổ chức, tác động qua lại với cấu trúc chính thức và tạo nên những chuẩn mực hành động, cách thức làm việc của tổ chức mà mọi người trong đó phải tuân theo khi làm việc. Văn hóa của tổ chức cho phép phân biệt được các tổ chức với nhau thông qua những phương thức điều hành khác nhau vì nó luôn hướng tổ chức tới các giá trị về tinh thần và ảnh hưởng đến nếp suy nghĩ, hành động của các
101 thành viên trong tổ chức và chấp nhận nó như một truyền thống của tổ chức. Có thể nói văn hóa tổ chức như là một hệ thống giá trị hình thành trong quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái độ của các thành viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc của công sở và hiệu quả hoạt động trong thực tế. - Người đứng đầu là trung tâm, tấm gương của tổ chức, chịu trách nhiệm trước tập thể và cấp trên về kết quả hoạt động cũng như về mọi mặt trong tập thể do mình quản lý. Chính vì vậy, trong một tổ chức thì hình ảnh của người lãnh đạo là một yếu tố quan trọng để tạo nên động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức. Nếu người lãnh đạo có nhân cách tốt, có tâm, thì sẽ là tấm gương tốt để mọi người noi theo, cố gắng làm việc hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Cái tâm của người lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ có tinh thần thái độ, trách nhiệm cao, tận tụy với công việc, luôn đặt lợi ích của tập thể lên trên hết. Phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng có ảnh hưởng to lớn trong việc tạo động lực làm việc của BS. Khi người lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan và đúng mức các thành viên thì sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao hơn. - Chính sách, quy chế tổ chức và các mối quan hệ công việc: Chính sách là tập hợp các chủ trương và hành động về phương diện nào đó của tổ chức nhóm bao gồm các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được và cách làm để thực hiện các mục tiêu đó Quy chế tổ chức và hoạt động của cơ quan là những quy định nguyên tắc trách nhiệm về lối làm việc quan hệ công tác tạo quy trình tự giải quyết và chế độ làm việc giữa lãnh đạo và người lao động trong tổ chức đó. Môi trường làm việc các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân cá nhân với một nhóm cá nhân với tổ chức các mối quan hệ công việc khác chính sách và quy định quản lý của tổ chức vv. . . hình thành nên một phần của văn hóa
102 tổ chức. Văn hóa tổ chức là tài sản của mỗi một tổ chức nó giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm, văn hóa tổ chức tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái lành mạnh văn hóa tổ chức được coi như một chất keo kết dính các cá nhân trong cùng một tổ chức, mỗi cá nhân cảm thấy gắn bó và yêu mến môi trường làm việc của tổ chức mình điều này rất quan trọng trong việc tạo và duy trì động lực làm việc cho mỗi cá nhân. Mối quan hệ trong công việc trong đơn vị công lập luôn được các cá nhân quan tâm và liên quan đến tinh thần của mỗi người lao động. Quan hệ trong công việc cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ thân thiện, đoàn kết giữa các thành viên trong cơ quan là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động tại đơn vị công lập. Tạo động lực cho BS thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho BS thông qua kích thích tinh thần. Trong Bệnh viện luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho BS. Mỗi BS sẽ luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc, chính vì vậy chúng ta cần đưa ra một số giải pháp như: Thứ nhất, tiến hành kiểm tra, rà soát, đánh giá toàn diện thực trạng hệ thống cơ sở vật chất tại các khoa và đảm bảo đầy đủ trang thiết bị, phương tiện làm việc của các BS. Vì vậy để góp phần duy trì và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ BS thì cần được đầu tư tăng cường cả về cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng, thiết bị kỹ thuật chuyên dụng và đảm bảo kinh phí để
103 các BS thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao, góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả và uy tín của Bệnh viện Thứ hai, từng bước nghiên cứu xây dựng mô hình “văn hoá công sở”. Văn hoá công sở là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của BS. Đó là một hệ thống các niềm tin, chuẩn mực và giá trị định hướng mọi hành vi, hoạt động của BS trong đơn vị nhằm hướng tới mục tiêu chung. Văn hóa công sở được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự trong quá trình làm việc. Như một nhà nghiên cứu văn hóa tổ chức đã từng nói: “Các nhà lãnh đạo công ty sẽ lần lượt qua đời, các sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay đổi, những kỹ thuật mới sẽ xuất hiện và những phong cách quản lý sẽ đến rồi đi. Nhưng tư tưởng cốt lõi, giá trị cốt lõi (một phần của văn hóa tổ chức) sẽ tồn tại mãi như một nguồn hướng dẫn và cảm hứng, tạo động lực làm việc cho các nhân viên qua các thế hệ”. Thứ ba, đổi mới phong cách lãnh đạo trong đơn vị. Theo K. Lewin, có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền. Để làm được điều đó người lãnh đạo trước hết phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, thực sự dân chủ công bằng trong mọi công việc, cần được lãnh đạo lắng nghe ý kiến nguyện vọng. 3.2.5. Nhóm giải pháp về đánh giá, xếp loại BS Đối với cá nhân BS, mỗi lần đánh giá, xếp loại là một lần có cơ hội để nhìn lại chính mình, rà soát lại toàn bộ các công việc của mình đã và đang làm. Kết quả đánh giá với những thang đo khoa học sẽ phản ánh cơ bản về
104 năng lực, hiệu quả làm việc của người BS, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ đáp ứng yêu cầu KCB. Qua đó, người BS sẽ nhận diện chính xác hơn những điểm mạnh để tự tin tiếp tục phát huy và phát hiện những điểm yếu của bản thân để có cách khắc phục, sửa chữa kịp thời. Thông qua kết quả đánh giá, mỗi cá nhân BS sẽ được trưởng thành hơn, theo đó mà cả tập thể đội ngũ BS của bệnh viện cũng sẽ phát triển lớn mạnh hơn. Đối với nhà quản lí, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở, là căn cứ để thực hiện các chiến lược về phát triển nhân sự. Nhờ đánh giá mà nhà quản lí sẽ hiểu chính xác hơn khả năng của từng người, qua đó sẽ giúp cho việc phân bố việc làm sao cho “đúng người, đúng việc”, biết khai thác tối ưu những khả năng và biết đánh thức, khơi dậy tiềm năng của từng BS. Kết quả đánh giá cũng là căn cứ để thực hiện các chế độ chính sách công bằng đối với từng BS, đó là các chế độ thi đua, khen thưởng, kỉ luật; chế độ nâng lương nhằm khuyến khích, động viên kịp thời những BS khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, khi họ có những cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng được yêu cầu của bệnh viện, của người bệnh và của xã hội. Bên cạnh đó, có các chế tài thích hợp để phê bình, xử lí và khắc phục những yếu kém còn tồn tại. Đây là những yếu tố hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ BS bệnh viện. Đánh giá BS dựa trên năng lực làm việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ phù hợp với vị trí việc làm. Theo quy định của Luật viên chức, phương pháp, nội dung đánh giá đã được đổi mới theo hướng gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan sử dụng viên chức. Theo đó, trình tự, thủ tục đánh giá đối với công chức, viên chức là người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị và trình tự, thủ tục đánh giá đối với công chức viên chức là cấp phó của người đứng đầu và viên chức còn lại đã được pháp luật quy định. Tiêu chí, phương pháp, nội dung đánh giá
105 được đổi mới theo hướng gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan sử dụng viên chức. Tuy nhiên, việc quy định cụ thể các tiêu chí đánh giá hoặc quy định chỉ tiêu chất lượng của viên chức, do ứng với mỗi vị trí việc làm khác nhau nên phải có các tiêu chí khác nhau. Trong quá trình triển khai thực hiện, khi việc mô tả, xác định vị trí việc làm trở thành nề nếp, ổn định sẽ là cơ sở để cơ quan sử dụng quy định cụ thể các tiêu chí đánh giá BS cho phù hợp. Thứ nhất, đánh giá về năng lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ của BS được thực hiện trong khoảng từ tháng 7 đến tháng 12 năm trước và từ tháng 01 đến tháng 7 năm sau. Các tiêu chí để đánh giá năng lực của BS được thiết kế một cách khoa học, phản ánh toàn diện phẩm chất và năng lực của người BS để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và dự kiến trong tương lai. Thang đánh giá được xây dựng trên cơ sở 04 mức theo thứ tự giảm dần, cao nhất là A (hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ), B (hoàn thành tốt nhiệm vụ), C (hoàn thành nhiệm vụ) và D (không hoàn thành nhiệm vụ). Thứ hai, về nhận thức kết quả kế hoạch: yêu cầu phải hình dung một cách rõ ràng về kết quả mong đợi; hoạch định được các phương án thực hiện và lựa chọn phương án tối ưu để thực hiện được kết quả một cách tốt nhất. Thứ ba, phân loại đánh giá người lao động cuối năm ở bốn mức như sau: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 90 đến 100 điểm; Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 70 đến 89 điểm; Hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 50 đến 69 điểm; Không hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ dưới 50 điểm. Thứ tư, sau khi cá nhân tự chấm điểm theo tiêu chí và thang điểm, tiếp đến các khoa/phòng tiến hành họp xét cho từng cá nhân trong khoa/phòng đó, sau đó lãnh đạo bệnh viện sẽ xét tất cả người lao động thuộc đơn vị và nhận xét, đề xuất mức xếp loại rồi trình Sở y tế phê duyệt xếp loại lao động hàng năm.
106 Thứ năm, đánh giá BS cần phải có sự phối hợp tham gia của nhiều bên, người đánh giá và người được đánh giá phải nhất trí về những tiêu chuẩn đánh giá, kết quả đánh giá và có tham khảo ý kiến lẫn nhau theo những khoảng thời gian xác định; gắn với mục tiêu lâu dài phát triển của BS. Các báo cáo đánh giá phải rõ ràng và được hỗ trợ các minh chứng xác thực, tránh điển hình hoá, cá nhân hoá và tất nhiên là không có sự phân biệt đối xử và không thiên vị. Hơn nữa một hệ thống đánh giá BS tốt phải phát triển được bầu không khí thảo luận công khai mà ở đó, kết quả công việc, thành tích và những khó khăn, vướng mắc có thể được thảo luận một cách công khai và tích cực. Thứ sáu, để thực hiện quy trình này, cần hình thành văn hóa đánh giá trong quản lí đội ngũ BS. Văn hoá đánh giá BS có mối liên hệ mật thiết với văn hoá tổ chức, với ý nghĩa là bệnh viện tạo mọi điều kiện để BS được tham gia một cách thoải mái nhất vào việc đánh giá bản thân và đồng nghiệp với mục tiêu là vì sự tiến bộ của chính họ. Quy trình đánh giá BS được thiết lập trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của người được đánh giá và trách nhiệm của người quản lý trong hướng dẫn, chỉ đạo, đưa ra khuyến nghị đối với BS được đánh giá. Kết quả đánh giá, phân loại người lao động trong năm phải được thông báo công khai để toàn thể người lao động cùng biết. Việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được áp dụng trên cơ sở hệ thống các mục tiêu, tương ứng với các giải pháp để đạt được sản phẩm đầu ra đáp ứng yêu cầu công tác KCB của bệnh viện.
107 Tiểu kết chương 3 Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS là vấn đề rất quan trọng nhằm xây dựng đội ngũ BS có đủ năng lực và phẩm chất, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công cuộc xây dựng và phát triển đất nước trong thời kỳ mới, bởi họ là những người trực tiếp thực hiện, KCB chăm sóc sức khỏe mang lại sự khỏe mạnh cho con người trong cuộc sống. Những tồn tại, hạn chế về động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay do cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan mang lại, vì thế việc khắc phục những tồn tại, hạn chế này cần có thời gian và những giải pháp, cách làm phù hợp. Xuất phát từ cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk và thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk như đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đã đưa ra 4 giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, đó là: - Đổi mới công tác phân công, sử dụng theo đúng vị trí việc làm - Cải thiện chính sách tiền lương; - Đổi mới công tác đào tạo đội ngũ BS. - Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho đội ngũ BS. - Chú trọng công tác kiểm tra đánh giá đội ngũ BS Những giải pháp trên được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tế về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Để những giải pháp được hiện thực hóa trong thực tế nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk thì cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên, muốn vậy cần có sự quan tâm chỉ đạo, tham gia thực hiện của Lãnh đạo Bệnh viện, Đảng ủy Bệnh viện và các đoàn thể trong toàn viện
108 KẾT LUẬN Trong bệnh viện, đội ngũ nhân sự là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển của Bệnh viện; chất lượng KCB, dịch vụ, ý tưởng, sự sáng tạo, đổi mới…của Bệnh viện đều bắt nguồn từ nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ BS. BS là lực lượng chủ yếu giữ vai trò chăm sóc sức khỏe vốn quý cho con người; góp phần nâng cao sức khỏe và đời sống, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước góp phần xây dựng đất nước. Vì vậy, nâng cao hiệu quả làm việc của BS thông qua các biện pháp tạo động lực làm việc hiện nay là rất quan trọng và cần thiết. Với những kết quả trình bày ở phần nội dung, về cơ bản, luận văn đã đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra. Qua đó, tác giả rút ra một số kết luận như sau: 1. Qua phân tích, nghiên cứu, luận văn đã làm rõ hơn những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS trong bệnh viện công lập. 2. Luận văn đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá được biểu hiện động lực làm việc của BS, thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại bệnh viện. 3. Từ kết quả nghiên cứu thực trạng và các giải pháp hiện có, làm cơ sở đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện trong tương lai. Như vậy tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS có thể được hình thành nhiều yếu tố khác nhau và được thể hiện ra dưới nhiều hình thức. Để những
109 giải pháp được hiện thực hóa trong thực tế nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên. Muốn vậy cần có sự quan tâm chỉ đạo tham gia thực hiện các cấp các ngành có liên quan từ tỉnh đến thành phố đến các Bệnh viện cùng sự nổ lực của mỗi BS. Hi vọng, với những nghiên cứu nêu trên sẽ được lãnh đạo Bệnh viện quan tâm, triển khai một cách có hệ thống, hợp lý và linh hoạt, nhằm tăng hiệu quả làm việc, tăng mức độ hài lòng của BS trong công việc, hướng tới mục tiêu chung đó là hiện thực hóa mục tiêu KCB, mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi mà Bệnh viện đã đề. Đồng thời qua đó thu hút được người giỏi, giữ chân được người tài, góp phần nâng cao hiệu quả, chất lượng của Bệnh viện, từ đó nâng cao uy tín, thương hiệu và chỉ số cạnh tranh của Bệnh viện đối với các bệnh viện trong khu vực và cả nước. Do những hạn chế về thời gian, năng lực và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu của tác giả chắc chắn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Bên cạnh đó, những kết luận, biện pháp nêu ra phần nhiều mang tính chủ quan, do đó cần phải được tiếp tục kiểm chứng trong thực tế. Tác giả mong muốn nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô giáo và đồng nghiệp để có thể nghiên cứu sâu hơn về đề tài này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban chấp hành Trung ương Đảng khoa IX (2010), Báo cáo về công tác xây dựng Đảng tại Đại hội X của Đảng. 2. Báo cáo hoạt động bệnh viện Đa khoa tỉnh năm 2016 và phương hướng nhiệm vụ năm 2017 3. Bộ Y tế, Bộ Nội vụ (2015), Thông tư liên tịch số 10/2015/TTLT-BYT- BNV, ngày 27/5/2015 “Quy định mã số tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp bác sĩ, bác sĩ y học dự phòng, y sĩ”. 4. Chính Phủ, (2012), Nghị định số 63/2012/NĐ-CP ngày 31/8/2012 “về quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ y tế”. 5. Chính Phủ, (2015), Nghị định số16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 “về quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập”. 6. Chiristal Batal (2009), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội. 7. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb. Tổng hợp, Hồ Chí Minh. 8. Cảnh Chí Dũng (2012), “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, Tạp chí Cộng sản, số 15, trang 23-25. 9. Vũ Dũng (2008), Từ điển Tâm lý học, Nxb. Từ điển Bách khoa, Hà Nội. 10. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng. 11. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 12. Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, Luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.
13. Harold Koontz và các tác giả (1994), Những vấn đề cốt lõi của quản lý, Nxb. Khoa học và Kỹ thuật. 14. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà nước, Nxb. Lao động, Hà Nội . 15. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước. 16. Trần Anh Tuấn, Nguyễn Hữu Hải (2015), Quản lý Công (Sách chuyên khảo), Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 17. Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2013) Nghị quyết số 106/2013/NQ- HĐND, ngày 20/12/2013 “về việc thực hiện một số chế độ chính sách ưu đãi, hỗ trợ đối với công chức, viên chức đang công tác trong lĩnh vực y tế trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk giai đoạn 2014-2018". 18. Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2014) Nghị quyết số 143/2014/NQ- HĐND, ngày 13/12/2014 “Quy định chính sách đào tạo sau đại học; điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức viên chức của tỉnh Đắk Lắk". 19. Trần Minh Hiếu (2013) “Sự hài lòng của bác sĩ trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang” Bài báo đăng trên Tạp chí Khoa học số 01/2013 Bệnh viện An Giang. 20. Trần Thanh Hương (2010), Các biện pháp tâm lý nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hanh chính nhà nước hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 21. Nguyễn Thị Phương Lan (2015) , Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ quản lý công.
22. Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 23. Đỗ Minh Ngọc (2016), Tạo động lực cho viên chức bậc trung học cơ sở Thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 24. Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước, Luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính. 25. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật viên chức số 58/2010/QH12. 26. Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực. 27. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb. Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 28. Nguyễn Khắc Trung (2014), Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã, thị xã Gia Nghĩa, Tỉnh Đắk Nông, Luận văn thạc sĩ Quản lý công. 29. Dương Chí Viễn (2016), Tạo động lực làm việc cho Giảng viên trường Đại học Phú Yên, tỉnh Phú Yên. 30. Nguyễn Hải Vân (2013), Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sỹ tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân. 31. Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2016), Quyết định số 06-2016/QĐ- UBND, ngày 22/02/2016 của UBND “về việc quy định chi tiết Nghị quyết số số 143/2014/NQ-HĐND, ngày 13/12/2014 “Quy định chính sách đào tạo sau đại học; điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức viên chức của tỉnh Đắk Lắk". 32. Từ điển Tiếng Việt (1998), Nxb Văn hóa, Hà Nội
33.Công ty đào tạo, tư vấn và phát triển best [Trực tuyến]. http://best.edu.vn/news/cac-cach-tao-dong-luc-thuc-day-nhan-vien-hieu- qua.d-553.aspx [Truy cập: 10/7/2015].
PHỤ LỤC Phụ lục 1 PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ BS TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK Kính gửi: Quý Bác sĩ. Để nâng cao hiệu quả và tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, làm luận văn Thạc sĩ Quản lý công. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ và hợp tác của quý BS trong việc khảo sát nhằm thu thập số liệu nghiên cứu đề tài. Bên dưới là các câu hỏi đã có câu trả lời sẵn, BS vui lòng đánh dấu  vào ý đúng của câu hỏi. Nếu như câu trả lời chưa làm BS hài lòng, xin BS hãy ghi thêm câu trả lời của mình vào phiếu mà mình cho là đúng nhất, mong các BS thực hiện một cách khách quan. Rất mong được sự hợp tác của Quý BS. Xin trân trọng cảm ơn.! A- Thông tin chung: - Khoa/phòng: ………………………………………………………… - Giới tính: □ Nam; □ Nữ - Chức vụ hiện tại: □ Trưởng khoa □ Phó khoa/phòng □ BS - Nhóm tuổi? □ Dưới 30 □ Từ 30 - dưới 40 □ Từ 40 - dưới 50 □ Trên 50 - Thời gian công tác tại Bệnh viện tỉnh của BS: □ Dưới 5 năm □ Từ 5 - dưới 10 năm □ Trên 10 năm
- Trình độ chuyên môn cao nhất của quý BS: □ Tiến sĩ (CKII) □ Thạc sĩ(CKI) □ BS - Thu nhập/tháng hiện tại của BS thuộc nhóm nào? □ Dưới 3 triệu □ Từ 3 - 5 triệu □ Từ 6 - 10 triệu □ Trên 10 triệu B. Thực trạng về động lực làm việc của BS và việc tạo động lực làm việc cho BS tại bệnh viện hiện nay. 1. Mức độ phù hợp với việc phân công công việc của bệnh viện không? □ Rất phù hợp □ Phù hợp □ Ít phù hợp □ Không phù hợp 2. Mức độ hài lòng việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của BS như thế nào? □ Rất hoàn thành □ Không hoàn thành □ Hoàn thành □ Ít quan tâm 3. Mức độ hài lòng với công việc đang đảm nhận của BS như thế nào? □ Rất hài lòng □ Không hài lòng □ Hài lòng □ Ít quan tâm 4. Mức độ hài lòng với thu nhập hiện tại của quý BS có đảm bảo cho cuộc sống? □ Rất đảm bảo □ Đảm bảo □ Không đảm bảo □ Không quan tâm 5. Mức lương hiện tại có xứng đáng với công sức mà BS bỏ ra không? □ Hoàn toàn xứng đáng □ Xứng đáng □ Xứng đáng một phần □ Không xứng đáng 6. Ngoài thời gian làm việc tại bệnh viện, BS làm gì để nâng cao thu nhập? □ KCB ở các trung tâm □ KCB ở phòng mạch tư □ Công việc khác □ Không làm gì cả
7. BS cho biết công tác đào tạo của đơn vị hiện nay như thế nào? □ Lãnh đạo quan tâm □ Dân chủ □ Lãnh đạo không quan tâm □ Không dân chủ, không khách quan 8. Việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp, chế độ thu hút, chế độ đãi ngộ đối với BS được thực hiện như thế nào? □ Rất tốt □ Tốt □ Bình thường □ Không tốt - Nếu BS có ý kiến khác hoặc đề xuất biện pháp nâng cao thu nhập xin vui lòng nêu ý kiến dưới đây. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 9. Trong điều kiện làm việc hiện tại, BS có định tiếp tục làm việc tại bệnh viện hay không? (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn). □ Có □ Không □ Chưa biết □ Không có ý kiến 10. Để đưa ra lý do muốn nghỉ việc, theo BS đó là gì? (vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn). □ Thu nhập thấp □ Môi trường việc không tốt □ Mâu thuẫn với đồng nghiệp □ Không có cơ hội phát triển Lý do khác: ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 11. Lý do chọn ngành Y “nghề làm BS”? □ Đam mê, yêu thích □ Nhiều cơ hội làm việc □ Định hướng của cha mẹ □ Có thu nhập
12. BS cho biết mức độ hài lòng của mình đối với một số nội dung sau. (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn). TT Nội dung Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1 Đối với cơ sở vất chất, điều kiện làm việc 3 Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 5 Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 6 Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo C- Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS BS vui lòng cho ý kiến về mức độ cần thiết đối với các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc sau. (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn) TT Các nhóm giải pháp Mức độ cần thiết Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1 Giải pháp về bố trí, sắp xếp công việc (đảm bảo công bằng, đúng người, đúng việc) 2 Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 3 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến. 4 Giải pháp cải thiện môi trường bệnh viện làm việc (Cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, văn hóa bệnh viện, …) 5 Giải pháp về đánh giá BS (nhìn nhận đánh giá khách quan, trung thực, đúng thực chất) - Nếu BS có ý kiến khác hoặc đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc khác xin vui lòng nêu ý kiến dưới đây. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ QUAN TÂM, CHIA SẺ CỦA QUÝ BÁC SĨ!
Phụ lục 2 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KHẢO SÁT (Về động lực và tạo động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk) A- Thông tin chung: Độ tuổi Nội dung Dưới 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng 45 95 56 58 254 95 Tỉ lệ (%) 17.7 37.4 22.04 22.83 100 Giới tính Nam 22 61 58 52 173 68.1 Nữ 23 34 18 6 81 31.9 Chức vụ Giám đốc 0 0 0 1 1 0.3 Phó giám đốc 0 0 1 3 4 1.6 Trưởng khoa/phòng 0 1 11 16 28 11 Phó trưởng khoa/phòng 0 2 16 10 28 11 BS 45 92 28 28 193 76 Thâm niên Dưới 5 năm 84 33.1 Từ 5 - 10 năm 52 2.04 Trên 10 năm 128 46.5 Trình độ Tiến sĩ (CKII) 0 1 9 8 18 7.1 Thạc sĩ (CKI) 0 33 40 39 112 44.1 BS 46 63 8 7 124 48.1 Thu nhập Dưới 3 triệu 13 0 0 0 13 5.5 Từ 3 - 5 triệu 0 127 56 0 183 72 Từ 6 - 10 triệu 0 0 0 56 56 22 Trên 10 triệu 0 0 0 2 2 0.7
B. Thực trạng về động lực làm việc của BS và việc tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện hiện nay. 1. Mức độ phù hợp với việc phân công công việc của bệnh viện không. Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 78 30.8 Phù hợp 87 34.3 Không phù hợp 62 24.4 Ít quan tâm 27 10.6 2. Mức độ hài lòng việc hoàn thành nhiệm vụ được giao Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất hoàn thành 43 16.9 Hoàn thành 104 40.9 Không hoàn thành 86 33.8 Ít quan tâm 21 8.3 3. Mức độ hài lòng với công việc mình đang đảm nhận Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 71 27.9 Hài lòng 78 30.7 Không hài lòng 69 27.2 Ít quan tâm 36 14.2 4. Mức độ hài lòng với thu nhập hiện tại Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất đảm bảo 24 9.4 Đảm bảo 16 6.3 Không đảm bảo 168 66.1 Không quan tâm 46 18.1 5. Mức lương hiện hưởng so với với công sức mà BS bỏ ra. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Hoàn toàn xứng đáng 46 18.0 Xứng đáng 58 23.0 Xứng đáng một phần 57 32.3 Không xứng đáng 93 36.7
6. BS làm gì thêm để nâng cao thu nhập Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) KCB ở các trung tâm 69 27.1 KCB ở phòng mạch tư 44 18.4 Công việc khác 101 39.8 Không làm gì cả 37 14.7 6. Mức độ hài lòng của BS công tác đào tạo, bồi dưỡng Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Lãnh đạo quan tâm 63 24.7 Lãnh đạo không quan tâm 71 28.2 Dân chủ 43 16.8 Không dân chủ, không khách quan 77 30.3 7. Việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp, chế độ thu hút, chế độ đãi ngộ đối với BS. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất tốt 55 21.5 Tốt 48 19.0 Bình thường 104 41.0 Không tốt 47 18.5 8. Trong điều kiện làm việc hiện nay, BS có ý định tiếp tục làm việc tại bệnh viện. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Có 104 41.0 Không 48 19.0 Chưa xác định 47 18.5 Không ý kiến gì 55 21.5 9. Lý do không gắn bó lại tại bệnh viện của BS Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Thu nhập thấp 110 43.3 Bất mãn với đồng nghiệp 24 9.4 Môi trường làm việc 96 37.8 Không có cơ hội phát triển 24 9.4 12. Lý do chọn ngành Y “nghề làm BS” Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Đam mê, yêu thích 141 55.5 Định hướng của cha mẹ 23 9.1 Nhiều cơ hội việc làm 76 29.9 Có thu nhập 14 5.5
14. Mức độ hài lòng của BS đối với các nội dung sau: Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1. Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc 63 71 77 43 24.7 28.2 30.3 16.8 2. Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 32 89 56 77 12.4 35.1 22.3 30.1 3. Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 79 114 43 16 31.3 45.2 17.1 6.4 4. Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo 70 69 98 17 27.5 27.1 38.5 6.9 C- Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS Yêu cầu của BS đối với việc thực hiện các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc trong thời gian tới Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1. Giải pháp về bố trí, sắp xếp công việc 108 41 54 51 42.5 16.1 21.2 20.1 2. Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 179 32 16 27 70.5 12.6 6.3 10.6 3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến 134 46 26 48 52.7 18.1 10.2 18.9 4. Giải pháp cải thiện môi trường bệnh viện làm việc 132 41 44 37 52 16.1 17.3 14.6 5. Giải pháp về đánh giá BS 72 129 32 21 28.3 50.7 12.6 8.3

More Related Content

PDF
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài mức độ hài lòng trong công việc, ĐIỂM 8
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Vinaph...
nataliej4
 
PDF
KHẢO SÁT THỰC TRẠNG, CẢI TIẾN VÀ ĐÁNH GIÁ THỜI GIAN CHỜ ĐỢI CÓ THUỐC THEO ĐƠN...
nataliej4
 
PDF
Luận văn: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên y tế, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
đáNh giá công tác thu gom và quản lý rác thải sinh hoạt ở xã hưng long – huy...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài mức độ hài lòng trong công việc, ĐIỂM 8
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Vinaph...
nataliej4
 
KHẢO SÁT THỰC TRẠNG, CẢI TIẾN VÀ ĐÁNH GIÁ THỜI GIAN CHỜ ĐỢI CÓ THUỐC THEO ĐƠN...
nataliej4
 
Luận văn: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên y tế, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
đáNh giá công tác thu gom và quản lý rác thải sinh hoạt ở xã hưng long – huy...
https://www.facebook.com/garmentspace
 

What's hot(18)

PDF
Yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Quản trị nhân lực tại công ty xi măng và xây dựng, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Báo cáo thực tập Quản trị nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701
Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ
 
PDF
Một số giải pháp nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty tnhh thương ...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
PDF
Luận văn: Nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên y tế
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại công ty du lịch, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty thép điểm c...
Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ
 
PDF
Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại cơ quan quận Kiến An, HOT
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Bai bc ban thao
Mai Nhung
 
DOC
Nghiên cứu giá trị của siêu âm Doppler trong tiên lượng tình trạng sức khoẻ c...
Dịch Vụ Viết Thuê Báo Cáo Khóa luận ZALO 0909232620
 
PDF
Luận văn: Giải pháp giảm thiểu stress cho nhân viên y tế, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Nâng cao hiệu quả khai thác than tại Công ty Đông Bắc, 9đ
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Tạo động lực làm việc cho giảng viên ở trường Đại học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Đề tài: Ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả công việc, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty chuyển phát nhanh, HAY!
Dịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
PDF
Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty sứ, 9đ
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực...
TÀI LIỆU NGÀNH MAY
 
PDF
Luận văn: Nâng cao sự gắn kết nhân viên nòng cốt công ty KPMG, HAY
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Quản trị nhân lực tại công ty xi măng và xây dựng, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Báo cáo thực tập Quản trị nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701
Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ
 
Một số giải pháp nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty tnhh thương ...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Luận văn: Nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên y tế
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại công ty du lịch, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty thép điểm c...
Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ
 
Đề tài: Công tác quản trị nhân lực tại cơ quan quận Kiến An, HOT
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Bai bc ban thao
Mai Nhung
 
Nghiên cứu giá trị của siêu âm Doppler trong tiên lượng tình trạng sức khoẻ c...
Dịch Vụ Viết Thuê Báo Cáo Khóa luận ZALO 0909232620
 
Luận văn: Giải pháp giảm thiểu stress cho nhân viên y tế, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả khai thác than tại Công ty Đông Bắc, 9đ
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Tạo động lực làm việc cho giảng viên ở trường Đại học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Đề tài: Ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả công việc, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty chuyển phát nhanh, HAY!
Dịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty sứ, 9đ
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực...
TÀI LIỆU NGÀNH MAY
 
Luận văn: Nâng cao sự gắn kết nhân viên nòng cốt công ty KPMG, HAY
Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 

Similar to Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Bệnh viện tỉnh Đắk Lắk(20)

PDF
Luận văn: Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên y tế
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực_08294112092019
hanhha12
 
PDF
Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương
nataliej4
 
PDF
Luận văn: Quản lý nhà nước đối với viên chức ngành y tế, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Luận văn: Quản lý viên chức ngành y tế tại Bệnh viện phổi, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Quản lý đối với viên chức ngành y tế - Bệnh viện Phổi, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Quản lý nhà nước đối với viên chức ngành y tế, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Luận văn: Quản lý nhà nước đối với viên chức ngành y tế, HOT
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Tuyển dụng viên chức trong các sự nghiệp Sở Y tế, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Luận văn: Tuyển dụng viên chức trong các đơn vị sự nghiệp, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Khóa Luận Tốt Nghiệp Chất Lượng Dịch Vụ Của Bệnh Viện Đa Khoa Thủ Đức
Viết Thuê Đề Tài Luận Văn trangluanvan.com
 
PDF
Luận văn: Đánh giá năng lực của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
PDF
ĐỀ ÁN THÀNH LẬP, TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA HỘI ĐỒNG Y KHOA QUỐC GIA
nataliej4
 
DOCX
Luận Văn Đánh Giá Năng Lực Của Nhân Viên Y Tế Tại Bệnh Viện Đa Khoa Tỉnh Hòa ...
Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562
 
PDF
Pháp luật về thi đua, khen thưởng đối với giáo viên tỉnh Đắk Lắk
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Thực trạng dạy và học học phần thực tập cộng đồng của sinh viên cao đẳng điều...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
PDF
Đề tài: Thực trạng kiến thức, thái độ, thực hành và hiệu quả can thiệp về 6 n...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
PDF
Nhiệm vụ của cộng tác viên phục hồi chức năng dựa vào cộng đồng
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn: Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Tạo động lực làm việc cho viên chức Viện vệ sinh dịch tễ
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên y tế
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực_08294112092019
hanhha12
 
Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương
nataliej4
 
Luận văn: Quản lý nhà nước đối với viên chức ngành y tế, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn: Quản lý viên chức ngành y tế tại Bệnh viện phổi, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Quản lý đối với viên chức ngành y tế - Bệnh viện Phổi, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Quản lý nhà nước đối với viên chức ngành y tế, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn: Quản lý nhà nước đối với viên chức ngành y tế, HOT
Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Tuyển dụng viên chức trong các sự nghiệp Sở Y tế, HAY
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Luận văn: Tuyển dụng viên chức trong các đơn vị sự nghiệp, HOT
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Khóa Luận Tốt Nghiệp Chất Lượng Dịch Vụ Của Bệnh Viện Đa Khoa Thủ Đức
Viết Thuê Đề Tài Luận Văn trangluanvan.com
 
Luận văn: Đánh giá năng lực của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
ĐỀ ÁN THÀNH LẬP, TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA HỘI ĐỒNG Y KHOA QUỐC GIA
nataliej4
 
Luận Văn Đánh Giá Năng Lực Của Nhân Viên Y Tế Tại Bệnh Viện Đa Khoa Tỉnh Hòa ...
Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562
 
Pháp luật về thi đua, khen thưởng đối với giáo viên tỉnh Đắk Lắk
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Thực trạng dạy và học học phần thực tập cộng đồng của sinh viên cao đẳng điều...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Đề tài: Thực trạng kiến thức, thái độ, thực hành và hiệu quả can thiệp về 6 n...
Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Zalo/Telegram 0917193864
 
Nhiệm vụ của cộng tác viên phục hồi chức năng dựa vào cộng đồng
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864(20)

DOCX
200 de tai khoa luạn tot nghiep nganh tam ly hoc
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành khách sạn,10 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ ngân hàng, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ ngữ văn, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ ô tô, 10 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ quản lý giáo dục mầm non, mới nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ quản trị rủi ro, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ tài chính ngân hàng, từ sinh viên giỏi
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ tiêm chủng mở rộng, 10 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
danh sach 200 de tai luan van thac si ve rac nhua
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kinh Nghiệm Chọn 200 Đề Tài Tiểu Luận Chuyên Viên Chính Trị Hay Nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 Đề Tài Bài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Kế Toán, 9 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Ngành Thủy Sản, từ các trường đại học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 đề tài luận văn ngành thương mại điện tử
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành điện tử viễn thông, 9 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Giáo Dục Tiểu Học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành luật, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành quản trị văn phòng, 9 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Sư Phạm Tin Học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Xuất Nhập Khẩu
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
200 de tai khoa luạn tot nghiep nganh tam ly hoc
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành khách sạn,10 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ ngân hàng, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ ngữ văn, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ ô tô, 10 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ quản lý giáo dục mầm non, mới nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ quản trị rủi ro, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ tài chính ngân hàng, từ sinh viên giỏi
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Danh sách 200 đề tài luận văn thạc sĩ tiêm chủng mở rộng, 10 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
danh sach 200 de tai luan van thac si ve rac nhua
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kinh Nghiệm Chọn 200 Đề Tài Tiểu Luận Chuyên Viên Chính Trị Hay Nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 Đề Tài Bài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Kế Toán, 9 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Ngành Thủy Sản, từ các trường đại học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 đề tài luận văn ngành thương mại điện tử
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành điện tử viễn thông, 9 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Giáo Dục Tiểu Học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành luật, hay nhất
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 đề tài luận văn tốt nghiệp ngành quản trị văn phòng, 9 điểm
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Sư Phạm Tin Học
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Kho 200 Đề Tài Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Xuất Nhập Khẩu
Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 

Recently uploaded(20)

PDF
Tổng quan các hoạt động Di sản văn hoá tại TP
Dân Trương
 
PPTX
chuyên đề học 2: biên tập dữ liệu.......
hoanganhk21cva
 
PPTX
S2.1 - LEC11 - Tự chăm sóc bản thân.pptx
HongNguynNguyn5
 
PDF
NGÂN HÀNG CÂU HỎI TÁCH CHỌN LỌC THEO CHUYÊN ĐỀ TỪ ĐỀ THI THỬ TN THPT 2025 TIẾ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
GIÁO ÁN KẾ HOẠCH BÀI DẠY MÔN NGỮ VĂN 9 CÁNH DIỀU - CẢ NĂM THEO CÔNG VĂN 5512 ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
DOCX
bai giang BG_SocPhanVe-đã chuyển đổi (1).docx
tinhnguyen876994
 
PPTX
bai thuyet trinh Presentation-PPNCKH.pptx
minhshoppingboleroch
 
PPTX
TIỀN LÂM SÀNG cắt tầng sinh môn phụ sản 1
NguynKhcTun3
 
DOC
Sáng kiến Sử dụng phần mền Kahoot để dạy học môn Toán 8 nhằm phát triển năng ...
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
DOCX
MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐỔI MỚI KINH TẾ VÀ ĐỔI MỚI CHÍNH TRỊ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
PDF
Ứng dụng Truyền thông trong ngành Du lịch
Dân Trương
 
PPTX
CHUONG_1_KHAI_LUAT_VE_TRIET_HOC.pptxfdfd
05HngDim
 
PPTX
CHƯƠNG MỞ ĐẦU Lịch sử đảng cộng sản Việt Nam
phuonglinhn2412
 
PPTX
Biểu đồ chuyển dạ tiền lâm sàng phụ sản 1
NguynKhcTun3
 
PDF
chuong 1. TONG QUAN VA DIGITAL MARKETING. pdf
annhi23
 
PPTX
đánh giá dinh dưỡng nhi khoa - tiền lâm sàng
NguynKhcTun3
 
PDF
NGÂN HÀNG CÂU HỎI TÁCH CHỌN LỌC THEO CHUYÊN ĐỀ TỪ ĐỀ THI THỬ TN THPT 2025 TIẾ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
PPTX
Biện-pháp-tránh-thai _ tiền lâm sàng sản khoa
NguynKhcTun3
 
PPTX
HhhhhhhhhVăn học vui chơi giải trí hhhhhhh
thuhienvivovivo
 
PPTX
Tiep_can_gay_xuong_chi_duoi.pptx bvtpthuduc
PhongNguyn363945
 
Tổng quan các hoạt động Di sản văn hoá tại TP
Dân Trương
 
chuyên đề học 2: biên tập dữ liệu.......
hoanganhk21cva
 
S2.1 - LEC11 - Tự chăm sóc bản thân.pptx
HongNguynNguyn5
 
NGÂN HÀNG CÂU HỎI TÁCH CHỌN LỌC THEO CHUYÊN ĐỀ TỪ ĐỀ THI THỬ TN THPT 2025 TIẾ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
GIÁO ÁN KẾ HOẠCH BÀI DẠY MÔN NGỮ VĂN 9 CÁNH DIỀU - CẢ NĂM THEO CÔNG VĂN 5512 ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
bai giang BG_SocPhanVe-đã chuyển đổi (1).docx
tinhnguyen876994
 
bai thuyet trinh Presentation-PPNCKH.pptx
minhshoppingboleroch
 
TIỀN LÂM SÀNG cắt tầng sinh môn phụ sản 1
NguynKhcTun3
 
Sáng kiến Sử dụng phần mền Kahoot để dạy học môn Toán 8 nhằm phát triển năng ...
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐỔI MỚI KINH TẾ VÀ ĐỔI MỚI CHÍNH TRỊ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
lamluanvan.net Viết thuê luận văn
 
Ứng dụng Truyền thông trong ngành Du lịch
Dân Trương
 
CHUONG_1_KHAI_LUAT_VE_TRIET_HOC.pptxfdfd
05HngDim
 
CHƯƠNG MỞ ĐẦU Lịch sử đảng cộng sản Việt Nam
phuonglinhn2412
 
Biểu đồ chuyển dạ tiền lâm sàng phụ sản 1
NguynKhcTun3
 
chuong 1. TONG QUAN VA DIGITAL MARKETING. pdf
annhi23
 
đánh giá dinh dưỡng nhi khoa - tiền lâm sàng
NguynKhcTun3
 
NGÂN HÀNG CÂU HỎI TÁCH CHỌN LỌC THEO CHUYÊN ĐỀ TỪ ĐỀ THI THỬ TN THPT 2025 TIẾ...
Nguyen Thanh Tu Collection
 
Biện-pháp-tránh-thai _ tiền lâm sàng sản khoa
NguynKhcTun3
 
HhhhhhhhhVăn học vui chơi giải trí hhhhhhh
thuhienvivovivo
 
Tiep_can_gay_xuong_chi_duoi.pptx bvtpthuduc
PhongNguyn363945
 

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Bệnh viện tỉnh Đắk Lắk

  • 1.
    BỘ GIÁO DỤCVÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ ….… /….… ….. /….. HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HOÀNG THỊ HIỀN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG TÂY NGUYÊN - NĂM 2017
  • 2.
    BỘ GIÁO DỤCVÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …..… /…..… ….. /….. HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HOÀNG THỊ HIỀN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 60340403 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI TÂY NGUYÊN - NĂM 2017
  • 3.
    LỜI CAM ĐOAN Tôixin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu và các thông tin được sử dụng nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn rõ ràng và chưa được từng ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây. Tác giả Hoàng Thị Hiền
  • 4.
    LỜI CẢM ƠN Vớisự kính trọng tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hải đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp những ý kiến quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn. Với tình cảm chân thành, tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giáo Học viện Hành chính Quốc gia; lãnh đạo, cán bộ, viên chức Phân viện Tây nguyên đã tham gia quản lý, tận tình và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học. Trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, lãnh đạo Phòng Tổ chức cán bộ đã tạo điều kiện để tôi được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn. Cảm ơn các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình khảo sát, thu thập thông tin phục vụ việc hoàn thành luận văn này. Đặc biệt là gia đình tôi đã hỗ trợ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện để nghiên cứu luận văn. Quá trình học tập, nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, được sự giúp đỡ tận tình của quý Thầy, Cô giáo đến nay đề tài đã hoàn thành. Tuy bản thân tôi đã có nhiều cố gắng, tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu. Nhưng khả năng còn hạn hẹp, không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong được quí Thầy giáo, Cô giáo và bạn bè đồng nghiệp, quan tâm chỉ dẫn, đóng góp ý kiến. Xin trân trọng biết ơn! Đắk Lắk, ngày 26 tháng 3 năm 2017 Tác giả Hoàng Thị Hiền
  • 5.
    MỤC LỤC Trang phụbìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng, hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .............................................................................11 1.1. Động lực và tạo động lực làm việc ..........................................................11 1.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là bác sĩ.....................24 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho bác sĩ...................38 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho bác sĩ của một số bệnh viện.....42 Tiểu kết chương 1............................................................................................48 Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK ...49 2.1. Tổng quan về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk......................................49 2.2. Thực trạng động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay ...........................................................................................58 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk....................................................................................................80 Tiểu kết chương 2 ...........................................................................................88 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK ...............89 3.1. Căn cứ đề xuất pháp lý.............................................................................89 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk................................................................90 Tiểu kết chương 3..........................................................................................107 KẾT LUẬN .................................................................................................108
  • 6.
    DANH MỤC CÁCCHỮ VIẾT TẮT KCB..........................................................................................Khám chữa bệnh BS..............................................................................................................Bác sĩ CKII............................................................................................Chuyên khoa II CKI.............................................................................................. Chuyên khoa I Ths........................................................................................................... Thạc sĩ UBND ......................................................................................Ủy ban nhân dân SĐH.................................................................................................. Sau đại học Nxb.................................................................................................Nhà xuất bản
  • 7.
    DANH MỤC CÁCBẢNG Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham..........................................20 Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố......................................................................................................23 Bảng 2.1: Số lượng bác sĩ trên tổng số nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2010 đến năm 2016....................................................................54 Bảng 2.2: Tổng hợp thông tin của bác sĩ được khảo sát.............................55 Bảng 2.3: Phân tích làm thêm để tăng thu nhập cho bác sĩ........................66 Bảng 2.4: Số lượng bác sĩ đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm ..................69 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát môi trường làm việc bệnh viện .......................73 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát giải pháp tạo động lực làm việc cho bác sĩ tại bệnh viện.........................................................................................................91
  • 8.
    DANH MỤC CÁCHÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của A.Maslow.........................................19 Sơ đồ 1.2: Thuyết công bằng của John Stacey Adams ................................21 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.........................53 Biểu đồ 2.1: Trình độ chuyên môn bác sĩ.....................................................54 Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với việc phân công công việc tại đơn vị...............................................................................................................62 Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối với công việc mình đang đảm nhận.................................................................................................................63 Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối thu nhập hiện tại................. 66 Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng với công tác đào tạo.....................................70 Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với kết quả công việc mình đạt được.................................................................................................................78 Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của bác sĩ so với công sức bỏ ra.................80
  • 9.
    1 MỞ ĐẦU 1. Tínhcấp thiết của đề tài Trong mọi giai đoạn lịch sử, đội ngũ viên chức y tế luôn chiếm một vị trí quan trọng, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ (BS), đòi hỏi ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức, lối sống. Hiện nay ngành Y tế Việt Nam đang phải đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ngày càng cao, khám chữa bệnh (KCB) với kỹ thuật y tế tiên tiến và hiện đại đòi hỏi chất lượng BS phải được cải thiện. Trong công tác chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, đội ngũ BS có vị trí, vai trò quyết định đối với chất lượng khám và điều trị, là những người trực tiếp thực hiện công tác KCB cho bệnh nhân góp phần chăm sóc sức khỏe cho nhân dân xây dựng quê hương đất bởi vì “Có sức khỏe là có tất cả”. Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị trực thuộc Sở y tế Đắk Lắk với quy mô 1.000 giường bệnh và hơn 1300 cán bộ, nhân viên. Từ khi được thành lập cho đến nay đã đóng góp một phần không nhỏ trong công tác chăm sóc sức khỏe cho nhân dân tỉnh nhà. Cùng với tiến trình đất nước trong thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng và những thay đổi ở môi trường hiện tại đặt ra yêu cầu ngày càng cao và khắt khe từ phía người bệnh. Các Bệnh viện luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại đi cùng với phát triển đội ngũ BS chất lượng chăm sóc sức khỏe cho nhân dân. Trước thực tế đó, bên cạnh không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk cũng cần phải có những biện pháp để phát triển đội ngũ BS đáp ứng yêu cầu mới, hướng đến việc nâng cao chất lượng KCB và dịch vụ y tế, hạn chế chảy máu chất xám và vi phạm y đức của người thầy thuốc.
  • 10.
    2 Trong thời gianqua, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk luôn coi trọng công tác chăm sóc sức khỏe và khám điều trị cho người bệnh. Tuy nhiên, các Bệnh viện công lập hiện đang phải cạnh tranh gay gắt với các Bệnh viện ngoài công lập thu hút đội ngũ BS chất lượng cao vào làm việc. Đặc biệt, sự thay đổi quan niệm về việc làm cũng như môi trường và các cơ chế tạo động lực khiến đội ngũ BS giỏi có nhiều “địa chỉ” để lựa chọn, thể hiện năng lực và khẳng định bản thân trong sự nghiệp. Điều này càng tạo ra nguy cơ cực lớn cho các bệnh viện công lập trong việc tìm kiếm người tài và giữ được họ sau khi đã tuyển dụng. Chính vì vậy, việc tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS là vấn đề then chốt và có ý nghĩa sống còn đối với ngành y tế hiện nay. - Phương sách cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ của Đảng đó là kế thừa, phát triển những tư tưởng của chủ tịch Hồ Chí Minh về cán bộ và công tác cán bộ được thể hiện trong các văn kiện của Đảng, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng đã đề ra mục tiêu chung của công tác cán bộ là: “ Xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có đạo đức lối sống lành mạnh, không quan liêu, tham nhũng, lãng phí, kiên quyết đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí, có tư duy đổi mới, sáng tạo, có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa; có tinh thần đoàn kết hợp tác ý thức tổ chức làm việc cao và phong cách làm việc khoa học, tôn trọng tập thể gắn bó với nhân dân dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Đội ngũ cán bộ phải đồng bộ có tinh thần kế thừa và phát triển, có số lượng và cơ cấu hợp lý” [1]; Đến đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, đại hội tiếp tục khẳng định nhân tố con người: “Phát huy nhân tố con người trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội; tập chung xây dựng con người về đạo đức, nhân cách, lối sống, trí tuệ và năng lực làm việc” [10]
  • 11.
    3 Trong sự pháttriển mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, công nghiệp hóa, hiện đại hóa là một nhu cầu sống còn, bởi không tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì đất nước sẽ bị nghèo nàn, lạc hậu, khoảng cách phát triển của Việt Nam với các nước trong khu vực và thế giới ngày càng tách biệt. Cùng với cả nước Thành ủy, Hội đồng nhân dân, UBND tỉnh Đắk Lắk đã, đang và tiếp tục chỉ đạo quyết liệt thực hiện những nhiệm vụ chính trị đã đề ra. Để thực hiện và đạt được những mục tiêu nhiệm vụ ấy thì nhân tố con người là nhân tố quan trọng, là chìa khóa của thành công. Vì vậy làm thế nào để phát huy hết năng lực, hiệu quả của từng con người với tư cách là chủ thể và là mục tiêu của sự phát triển. Thực tiễn cho thấy, một yếu tố đang được các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm đó là “động lực làm việc”. Đây là nội dung quan trọng của người lao động là một yêu cầu cấp thiết, chiếm một tỷ lệ đáng kể trong cơ cấu lực lượng lao động của ngành y tế tỉnh Đắk Lắk trong đó có đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi phân công lao động xã hội. - Các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS đã cơ bản được triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, hợp lý và linh hoạt. Vì vậy, các biện pháp đã áp dụng chưa đạt hiệu quả cao trong việc tăng mức độ hài lòng của đội ngũ BS trong công việc, chưa phát huy tối đa sức sáng tạo, say mê trong khám, điều trị và nghiên cứu của các BS, một số BS có chuyên môn sâu có sự dao động đến với các bệnh viện tư do mức thu nhập cao và không bị áp lực như bệnh viện công lập. Các chính sách thu hút chưa đủ mạnh để tuyển dụng BS tài năng và giữ chân BS giỏi. Là một viên chức quản lý nhân lực của đơn vị, tôi ý thức được rất rõ về vai trò của động lực làm việc trong việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
  • 12.
    4 Xuất phát từlý do này, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk” làm luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản lý công của mình, nhằm đề xuất một số giải pháp giúp đơn vị định hướng phát triển đội ngũ BS KCB trong tương lai. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn 2.1. Tình hình nghiên cứu ở ngoài nước Ở nước ngoài, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả. Từ cuối thế kỷ 19, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã giúp khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động nhưng phải kể đến một số học thuyết tiêu biểu như: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959), Học thuyết Abrahm Harold Maslow (1943), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1969) và còn có một số nghiên cứu được phát triển từ các học thuyết của Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và công bằng, coi trọng đào tạo, Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với lôi cuốn cấp dưới, Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp đỡ nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc… Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, các học thuyết đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, mỗi học thuyết đề cập đến một hoặc một số khía cạnh về tạo động
  • 13.
    5 lực làm việccho người lao động hoặc dựa trên những học thuyết về tạo động lực đã có các nghiên cứu làm rõ và phát triển thêm các học thuyết trước đây. Qua việc nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động trên thế giới sẽ giúp tác giả có một cái nhìn tổng thể về tạo động lực cho người lao động và đưa ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, lựa chọn mô hình để xây dựng khung nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc đối với người lao động trong các đơn vị sự nghiệp công lập. nói chung, tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh nói riêng. 2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Công trình nghiên cứu của TS. Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên cứu “Tạo động lực cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính Nhà nước” (Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 5 năm 2013, chuyên mục cải cách hành chính) đã đưa ra quan điểm chung nhất về động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính Nhà nước, tầm quan trọng của tạo động lực cho cán bộ công chức trong Tổ chức hành chính Nhà nước từ đó tác giả đã đưa ra các giải pháp để tạo thêm động lực làm việc cho công chức, viên chức [15] Ở trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động ở các lĩnh vực khác nhau, nhất là trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nước và hành chính nhà nước, tiêu biểu như: Cuốn sách “Quản lý công” (2015), (sách chuyên khảo) của đồng tác giả TS. Trần Anh Tuấn và PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải, Nxb. Chính trị quốc gia, đã hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết, lý thuyết tiêu biểu về tạo động lực và một số kỹ thuật tạo động lực làm việc.[16] Luận án của Nguyễn Thị Phương Lan (2015). “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”,
  • 14.
    6 Luận án tiếnsĩ quản lý công”. Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích đánh giá, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm việc cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho các công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước .[21] Luận văn của Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.[24] Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.[12] Luận văn của Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận văn này tác giả đã phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm góp ý phần tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả làm việc của trường Đại học Y Hà Nội nói riêng và các cơ quan hành chính sự nghiệp nói chung[22] Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu trực tiếp về đề tài tạo động lực cho BS tại các bệnh viện là không nhiều, có thể nêu một số công trình tiêu biểu sau: Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hải Vân (2013), “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội” đã kế thừa một số công trình nghiên cứu trước đây về tạo động lực, xây dựng mô hình hoàn thiện các công cụ tạo động lực một cách tổng hợp. Tuy nhiên các công cụ này chỉ dừng lại cho nhóm đối tượng có nhiều nét đặc thù riêng - đó là đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu Hà Nội.[29] Bài báo “Sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang” của tác giả Trần Minh Hiếu đăng trên Tạp chí Khoa học
  • 15.
    7 số 01/2013 Bệnhviện An Giang. Nghiên cứu này chỉ ra sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang chịu ảnh hưởng bởi năm yếu tố (1) Lương và các khoản phúc lợi, (2) Sự lãnh đạo của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện môi trường làm việc và (5) Đặc điểm tính chất công việc. Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng của BS.[19] Luận văn Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y BS tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực đã nêu ra được một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ y BS tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ.[26-Tr.79-98] Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho người lao động trong các ngành nghề đặc thù. Về thực tiễn, các đề tài trên đã đề xuất một số giải pháp góp phần giúp các nhà quản lý nâng cao động lực làm việc, đề ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho từng tổ chức nhất định trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đây là những công trình, sản phẩm trí tuệ có ý nghĩa, có tính kế thừa cho những nhà nghiên cứu tiếp theo. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS ở bệnh viện. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk sẽ là đóng góp mới. 3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn 3.1. Mục đích Trên cơ sở lý luận và thực trạng động lực làm việc của BS bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, luận văn đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động khám và điều trị tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
  • 16.
    8 3.2. Nhiệm vụ Đểđạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau: - Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc; các biện pháp tạo động lực làm việc cho người làm động nói chung và đội ngũ BS nói riêng. - Phân tích, đánh giá thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế. - Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4.1. Đối tượng nghiên cứu: Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2010 - 2015. - Về khách thể nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đối với 254 BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong giai đoạn 2010-2015, đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS của Bệnh viện trong giai đoạn 2016-2020. 5. Phương pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phương pháp luận
  • 17.
    9 Luận văn đượcnghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của Chủ nghĩa Mac - Lênin và nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh 5.2. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: - Phương pháp khảo cứu tài liệu: Các tài liệu được sử dụng để nghiên cứu là các tài liệu đã được giới thiệu tại Phần mở đầu, Mục 2: Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn và được tác giả sử dụng chủ yếu để thực hiện ở Chương 1 của luận văn. Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở lý luận, những luận cứ cho việc đánh giá động lực làm việc, công tác tạo động lực làm việc của Bệnh viện; đồng thời cung cấp những cơ sở đề ra giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Được tiến hành với 254 BS, tại 03 phòng chức năng và 29 khoa chuyên môn thuộc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk thông qua Phiếu khảo sát (xem phụ lục 1). Nội dung phiếu khảo sát chủ yếu đề cập đến việc khảo sát nhu cầu của BS, sự hài lòng của BS đối với thực trạng tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại Bệnh viện. - Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Đề tài đã tiến hành thu thập thông tin về động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk do phòng Tổ chức cán bộ cung cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh giá của chính BS về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. - Phương pháp thống kê: Được tác giả sử dụng để xử lý các số liệu thu thập được từ kết quả điều tra, khảo sát. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát, so sánh, tổng hợp, phỏng vấn... để thu thập thêm những thông tin phục vụ cho quá trình
  • 18.
    10 phân tích, đánhgiá thực trạng tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Về lý luận: Luận văn góp phần làm rõ hơn những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc của BS trong đơn vị sự nghiệp công lập. - Về thực tiễn: Luận văn phản ánh thực trạng tạo động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk; những ưu, nhược điểm và phân tích các yếu tố ảnh hưởng. Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu KCB của Bệnh viện trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các cơ quan quản lý có thẩm quyền bổ sung, hoàn thiện chính sách … Tài liệu tham khảo cho các cơ sở giảng dạy và nghiên cứu về động lực làm việc nói riêng và khoa học quản lý nguồn nhân lực nói chung. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại các bệnh viện công lập. Chương 2. Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk.
  • 19.
    11 Chương 1 CƠ SỞLÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC LÀ BÁC SỸ TẠI CÁC BỆNH VIỆN CÔNG LẬP 1.1. Động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc 1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc - Khái niệm động lực Có nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau về động lực: Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân (Maier và Lawder, 1973); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedian, 1993); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994). Thuật ngữ động lực được hiểu là: Sự thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó [13, tr.181]. Trong các tài liệu được xuất bản tại Việt Nam, động lực cũng được tiếp cận từ nhiều góc độ. Từ góc độ tâm lý học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó. Theo từ điển tiếng Việt, đó là: Cái thúc đẩy, làm cho phát triển [28, tr.335]. Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Nhờ có động lực làm việc mà người lao động trong tổ chức có được nỗ lực, sự cam kết và sáng tạo trong công việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và quan niệm về động lực
  • 20.
    12 khác nhau, nhưngkhi nghiên cứu về động lực cần phải thống nhất một số điểm sau đây: Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Mỗi việc làm của chúng ta đều có mục đích. Trong mỗi hành động lại có những suy nghĩ khác nhau và mức độ đạt được những kết quả cũng khác nhau. Những hành động của chúng ta đều được có những động lực thúc đẩy. Từ những khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực, cách hiểu chung nhất là: “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”. - Khái niệm động lực làm việc Cũng giống như khái niệm động lực, thuật ngữ động lực làm việc hay động lực lao động cũng có nhiều cách hiểu khác nhau: - “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [23, tr.89]. Theo tác giả Chiristal Batal, “Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Từ định nghĩa này, có thể hiểu động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi con người” [6, tr.6]. Từ các khái niệm trên, hiểu chung nhất, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc gắn với cá nhân, nằm bên trong cá nhân, do đó, chủ thể quản lý chỉ gia
  • 21.
    13 tăng được độnglực làm việc của họ khi tác động đúng tới các yếu tố nội tại của người lao động. Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc. Động lực làm việc chỉ là một yếu tố trong nhiều yếu tố khác quyết định đến hiệu quả công việc. Nói cách khác, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau. Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc. Một cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình nhưng vẫn có thể có rất ít động lực để làm việc. Từ những phân tích trên đây, có thể thấy, động lực làm việc được hiểu là: sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực làm việc luôn gắn liền với mục tiêu của tổ chức. 1.1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” [24]. “Tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức, nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động” [15, tr.54]. Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của các nhà quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút nhân tài về với tổ chức Từ sự nghiên cứu các khái niệm khác nhau, trong luận văn này, khái niệm tạo động lực làm việc được hiểu như sau:
  • 22.
    14 Tạo động lựclàm việc là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm thúc đẩy người lao động làm việc vì mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Mục đích của tạo động lực làm việc Bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mình có động lực làm việc, vì vậy tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ của các nhà quản lý. Mục đích cơ bản nhất của tạo động lực là nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức. Bên cạnh đó, tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó các cá nhân với tổ chức bởi vì khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say với công việc, nhiệt tình và hết lòng với tổ chức. Tạo động lực làm việc cho người lao động vì thế có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của tất cả các tổ chức. Trong cuốn giáo trình “Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà nước” đã chỉ ra mục đích của tạo đông lực làm việc như sau: [14] Với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân, có cơ hội để thành công trong công việc và cuộc sống. Một người có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ lực (sự cố gắng, cường độ làm việc cao), có mục đích định hướng và kiên trì trong theo đuổi các mục tiêu. Nếu có động lực làm việc, người lao động sẽ hài lòng với công việc và có ý thức tự phát triển và hoàn thiện mình. Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc nhằm những mục đích sau: - Làm cho tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất, bất cứ tổ chức nào cũng yêu cầu phải có đủ nguồn lực vật chất, tài chính và con người để thực hiện được mục tiêu của mình. Những người lao động của tổ chức nếu có động lực làm việc họ sẽ sẵn sàng làm việc và sử dụng hiệu quả nguồn lực mà tố chức có. - Làm gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức, người lao động có động lực
  • 23.
    15 làm việc làmtăng hiệu quả công việc, năng suất lao động cũng được nâng cao. Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố: - Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao. Nói cách khác, cá nhân cần “Biết làm” công việc đó. - Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế... để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó. - Động lực làm việc, cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao. Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc. Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau: p = A x R x M Trong đó: P: Hiệu suất làm việc (Performance) A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability) R: Nguồn lực (Resources) M: Động lực làm việc (Motivation) Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, và do đó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu, nhưng một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kế cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng. Một ví
  • 24.
    16 dụ rõ nhấtcó thể minh họa trong trường họp này là một người mới được tuyển vào làm việc cho tổ chức mặc dù có kỹ năng và kinh nghiệm ít nhưng nếu có động lực làm việc cao có thể làm cho họ tích cực học tập và phát triển nhằm khắc phục những hạn chế và đạt được kết quả như mong muốn. Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những nhờ hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc. - Giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu của tổ chức chỉ có thể đạt được nếu có những điều kiện sau đây: + Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất. + Một môi trường làm việc hợp tác. + Người lao động được định hướng mục tiêu và họ định hướng hành vi, thực hiện mục tiêu một cách tích cực nhất. + Có sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức. Tất cả những điều kiện trên có thể đạt được nếu người lao động trong tổ chức có động lực làm việc. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc trong tổ chức là cơ sở để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. - Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội. Tạo động lực làm việc trong tổ chức sẽ xây dựng được một môi trường làm việc tốt, hiệu quả công việc đảm bảo, hình ảnh đẹp của tổ chức được giữ gìn và phát huy. Chính điều này tạo điều kiện để thu hút nguồn nhân lực tiềm năng vào làm việc cho tổ chức. Trong tổ chức, càng nhiều người lao động có động lực làm việc thì nguồn nhân lực của tổ chức càng vững mạnh và ổn định, ít người muốn rời tổ chức, ngược lại họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều này không những
  • 25.
    17 giúp cho tổchức có một lực lượng lao động ổn định, duy trì được những người tài có nhiều kinh nghiệm làm việc mà còn giúp cho tổ chức giảm được chi phí tìm người mới thay thế bổ sung. Thu hút và giữ chân được người tài là cơ sở để xây dựng uy tín và vị thế của tổ chức. - Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái hơn và say mê hơn với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ có cơ hội để thể hiện tính sáng tạo trong công việc nên từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức. Họ không những giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi mà còn chủ động tạo ra những thay đổi. - Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức. Ngoài hiệu suất, hiệu quả làm việc, động lực làm việc của người lao động còn ảnh hưởng đến những khía cạnh khác trong tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ vị trí làm việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc cũng sẽ ít cảm thấy bị trầm cảm hơn, thấy công việc thú vị hơn và do đó sức khoẻ về thế chất và tinh thần tốt hơn. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức hơn, họ cũng sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp việc xây dựng và phát triển cho tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. Tạo động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản kháng tiêu cực với những thay đổi [11, tr.54-60].
  • 26.
    18 1.1.3. Các họcthuyết về tạo động lực làm việc Trên thế giới có rất nhiều các học thuyết và lý thuyết khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến các học thuyết tiêu biểu sau: 1.1.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: Nhu cầu sinh lý (tồn tại): Nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các nhu cầu cơ thể khác. Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có ý nghĩa là người lao động được đáp ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo sức lao động, bảo đảm sức khỏe để làm việc. Nhu cầu này thường gắn với lương và thu nhập. Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động tham gia vào một tổ chức thì điều đầu tiên họ quan tâm là môi trường làm việc của tổ chức đó có được ổn định hay không, quá trình lao động có bảo đảm an toàn hay không, điều kiện làm việc như thế nào, có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động không… Thực tế cho thấy, sự an toàn không chỉ liên quan đế vấn đề an toàn lao động mà còn liên quan đến sự an toàn về tinh thần. Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu được có mối quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. Bởi lẽ bản chất tự nhiên của con người là số thành tập thể, mọi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác. Nhu cầu xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng làm việc của mỗi người lao động để tìm thấy niềm vui, động lực làm việc, từ đó hình thành nên các nhóm quan hệ khác nhau trong cơ quan. Những mối quan hệ này có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm cho họ tăng năng suất và hiệu quả lao động. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này thường xuất hiện khi
  • 27.
    19 con người đãđạt tới một mục tiêu nhất định, nó thường gắn với những động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. Nhu cầu được tự khẳng định mình (tự thể hiện): Là nhu cầu được biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Trong mỗi tổ chức, nhu cầu này được thể hiện là sự mong muốn làm việc đúng chuyên môn, năng lực, sở trường của bản thân người lao động và cao hơn là mong muốn được chứng tỏ năng lực của bản thân và được người khác công nhận năng lực ấy [28, tr.26-27] Thuyết nhu cầu của Maslow được thể hiện ở hình minh họa như sau: Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 1.1.3.2. Thuyết Động lực nội tại của Hackman và Oldham Quan điểm về động lực nội tại của J. Richard Hackman và Greg R. Oldham được công bố năm 1980. Hackman và Oldham mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như một động lực nội tại. Quan điểm này được trình bày trong bảng 1.1. Nhu cấu được tự khẳng định (Nhu cáu vể tự thể hiện bán thân. dược thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diẻn minh, có được vằ dược công nhạn lằ thành đạt) Nhu cầu được tôn trọng (Cấn Cỏ dược cảm giác dược tôn trọng, kính mến, được tín tưởng) Nhu cãu được công nhận (Cớ bạn bè tin cậy, dược thuộc mồt tổ chức nằo dó) Nhu câu an toàn (Cú việc làm, gia dinh, sức khỏe, tài sân) Nhu cáu sình lý (Dạng nhu cẩu cần bản: thức ăn, nước uổng, nơi ở, tình dục, thò, nghỉ ngơi) Nhu cầu bậc cao Nhu cắu bậc tháp
  • 28.
    20 Bảng 1.1: Quanđiểm của Hackman và Oldham về Động lực nội tại Đặc trưng thiết yếu của công việc Nhân viên được lợi gì Nếu tất cả các đặc trưng thiết yếu này của công việc đều hiện hữu thì kết quả là: Phản hồi từ công việc Nhận biết về các kết quả thực của công việc Động lực nội tại caoSự tự chủ Nhận thức được trách nhiệm đối với kết quả Sự đa dạng của kỹ năng Công việc có kết quả nhìn Cảm nhận được ý nghĩa của công việc Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được những động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có, bao gồm: + Phản hồi từ công việc + Sự tự chủ + Sự đa dạng của kỹ năng + Công việc có kết quả nhìn thấy rõ + Tầm quan trọng của công việc 1.1.3.3. Thuyết công bằng John Stacey Adams Thuyết Công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ. Thể hiện:
  • 29.
    21 Thuyết công bằngcho rằng con người muốn được đối xử công bằng, nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ sẽ có một số cách phản ứng. Trong ngắn hạn, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và có xu thế tự thiết lập công bằng cho mình bằng nhiều cách, ví dụ như giảm sự cố gắng, thậm chí họ sẽ ngừng việc. [28, tr.29-30] Do đặc điểm này, người quản lý phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. 1.1.3.4. Thuyết Tăng cường tích cực của Skinner Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) là người trực tiếp kế thừa và phát triển truyền thống cổ điển của J. Watson, B.F. Skinner xây dựng một lý thuyết học tập mang tính xã hội - là học thuyết Tăng cường tích cực. Nội dung của thuyết này bao gồm: Sơ đồ 1.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams
  • 30.
    22 Lý thuyết nàycho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Theo B.F.Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: (1) Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt; (2) Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. (3) Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể [29, tr.20-21]. 1.1.3.5. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg
  • 31.
    23 Theo thuyết hainhân tố (duy trì và động viên) của Herberg, nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn; trong khi nhân tố động viên giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, động viên người lao động chăm chỉ, tích cực, còn nếu giải quyết không tốt nhân tố này cũng chỉ tạo ra sự không thỏa mãn chứ không phải tình trạng bất mãn. Do đó, không thể tạo ra sự thỏa mãn bằng cách xóa bỏ nguyên nhân gây ra sự bất mãn và việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này. Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố [29, tr 17-18] Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm Ảnh hưởng của các nhân tố: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Sự động viên được tăng lên Không có sự bất mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
  • 32.
    24 trên giám sátquá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến [29, tr.29]. Tất cả các học thuyết và lý thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong lao động. Các cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố bên ngoài tác động vào và nhóm các yếu tố bên trong mỗi cá nhân người lao động, tạo cho người lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết quả mong muốn theo mục đích đã định trước. Đây là cơ sở quan trọng để nghiên cứu các công cụ tạo động lực phù hợp cho viên chức là bác sỹ tại các bệnh viện công lập. 1.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện. 1.2.1. Viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện. 1.2.1.1. Khái niệm - Khái niệm viên chức Cán bộ, công chức, viên chức là những thuật ngữ cơ bản của chế độ công vụ, công chức, thường xuyên xuất hiện trong mọi lĩnh vực đời sống xã hội. Theo các cách tiếp cận khác nhau, người ta đã đưa ra các giải thích khác nhau về các thuật ngữ “cán bộ”, “công chức” và “viên chức”. Với sự ra đời của
  • 33.
    25 Luật viên chứcnăm 2010 đã xác định rõ phạm vi, đối tượng điều chỉnh và đưa ra định nghĩa về Viên chức: Theo Điều 2 của Luật Viên chức 2010 định nghĩa “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [25]. Từ định nghĩa trên, viên chức bao gồm những đặc điểm sau đây: Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam. Thứ hai, về chế độ tuyển dụng: Viên chức phải là người được tuyển dụng theo vị trí việc làm. Theo đó, căn cứ đầu tiên để tuyển dụng viên chức là vị trí việc làm. Ngoài ra, Điều 20 Luật Viên chức 2010 quy định cụ thể hơn về chế độ tuyển dụng như sau: “Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập” [25] Vị trí việc làm được hiểu là “công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lí tương ứng, là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lí viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”. Vị trí việc làm có thể có một hoặc nhiều công việc, có tính thường xuyên, liên tục chứ không bao gồm những công việc thời vụ, tạm thời. Để được tuyển dụng vào vị trí việc làm thì phải thông qua một trong hai phương thức tuyển dụng viên chức: thi tuyển hoặc xét tuyển (Điều 23, 20 Luật Viên chức 2010). Thứ ba, về nơi làm việc: Viên chức làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập. Đơn vị sự nghiệp công lập theo khoản 1 Điều 9, 20 Luật Viên chức 2010 được hiểu là “… tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch cụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [25]. Đơn vị sự nghiệp công lập bao gồm:
  • 34.
    26 Từ những phântích trên có thể hiểu: Viên chức BS là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập thuộc lĩnh vực y tế và gắn liền với hoạt động nghề nghiệp là BS. BS là chức danh nghề nghiệp của ngành Y tế làm công tác khám và điều trị cho người bệnh. BS còn gọi là Thầy thuốc là người duy trì phục hồi sức khỏe con người bằng cách nghiên cứu, chẩn đoán, chữa trị bệnh tật và thương tật dựa trên kiến thức về cơ thể con người. Thầy thuốc có thể là BS đa khoa hay BS chuyên khoa, BS Tây y hay Đông y. “Trích Bách khoa toàn thư” 1.2.1.2. Đặc điểm, vai trò của người BS BS trước hết là một người Thầy thuốc, vì thế chất lượng của đội ngũ BS được đánh giá trước hết qua các tiêu chuẩn cơ bản của lĩnh vực y tế, bao gồm: phẩm chất (đức) và năng lực (tài) là hai bộ phận tạo nên cấu trúc nhân cách của mỗi người thầy thuốc. Tại khoản a, điểm 3 Điều 6 Thông tư liên tịch số 10/2015/TTLT-BYT-BNV, tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ là phải hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; nắm được định hướng phát triển chuyên môn kỹ thuật, chuyên ngành. BS có những đặc điểm khác biệt với những đối tượng khác ở đối tượng lao động, công cụ lao động, sản phẩm lao động. Đối tượng lao động của BS là con người. Mỗi người bệnh nhân có điều kiện kinh tế, điều kiện xã hội đến mặt bằng chuẩn kiến thức đầu vào khác nhau nên tư tưởng, động cơ trong việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng cũng khác biệt. Đối tượng này vừa là khách thể vừa là chủ thể của quá trình khám và điều trị. Mỗi người điều trị có một thế giới quan phức tạp, tác động lên đối tượng đó không phải lúc nào cũng thu được kết quả như nhau. Người BS phải hiểu được đặc điểm của mỗi bệnh nhân và không thể rập khuôn máy móc như
  • 35.
    27 các đối tượnglao động khác. Như vậy, bản thân đối tượng lao động ở đây là con người đã quyết định tính đặc thù của lao động y tế. Công cụ lao động của BS là tri thức, chuyên môn nghiệp vụ và nhân cách của mình. Trong đó, tri thức có vai trò quan trọng, nó là công cụ của lao động trí óc và lao động chân tay. Người BS phải có trình độ nhất định để chăm sóc và điều trị cho bệnh nhân, bằng các phương pháp KCB, điều trị phù hợp với từng đối tượng. Mặc khác chuyên môn của BS ảnh hưởng đến sự sống còn của bệnh nhân và nhân cách người thầy thuốc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thế giới quan, niềm tin của người bệnh.. Ngoài ra, các trang thiết bị, cơ sở vật chất, môi trường cũng là những công cụ có vai trò hỗ trợ đắc lực trong quá trình khám và điều trị của BS. Bên cạnh đó những phẩm chất và kỹ năng của một người BS cần có là: + Lòng nhân hậu, thương người + Sự kiên trì nhẫn nại + Sự can đảm (không yếu bóng vía, không sợ máu, không sợ bẩn...) + Tính cẩn thận, tỉ mỉ, trung thực + Khả năng giao tiếp tốt, phong thái cởi mở, biết cách tạo sự tin cậy, cảm thông chia sẻ với bệnh nhân... + Khả năng phán đoán tốt, nhạy bén + Đôi bàn tay khéo léo + Sức khoẻ tốt, đặc biệt là thần kinh vững vàng Vai trò của lực lượng BS trong bệnh viện công lập: Là lực lượng chủ yếu giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu chăm sóc sức khỏe, tham gia cứu chữa cho người dân, tạo ra sức khỏe cho con người là vô giá, có sức khỏe con người sẽ là những thành viên tạo ra sức lao động, đáp ứng ngày càng cao nguồn nhân lực của xã hội. Góp phần xây dựng quê hương đất nước.
  • 36.
    28 Tóm lại, nghềBS là nghề cao quý “Lương y như từ mẫu” là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và sáng tạo cao, có tính độc lập, thể hiện ở quan điểm và phương pháp điều trị. Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho BS trong việc chăm sóc mang lại sức khỏe vốn quý cho con người. 1.2.2. Động lực và biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ các Bệnh viện công lập. 1.2.2.1. Khái niệm động lực làm việc của Bác sĩ trong các bệnh viện công lập. Từ phân tích, luận giải về khái niệm động lực làm việc đã trình bày ở mục 1.1.1.1, có thể hiểu: “động lực làm việc của BS trong các bệnh viện công lập là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân BS đó nhằm phát huy và hướng các nổ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức” 1.2.2.2. Biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ bệnh viện công lập. Động lực là yếu tố bên trong và được biểu hiện ra bên ngoài bằng những thái độ và hành vi trong những hoàn cảnh cụ thể. Trong bệnh viện khi đánh giá động lực làm việc của viên chức là BS cần quan tâm đến các biểu hiện sau: Thứ nhất, là mức độ tham gia của viên chức là BS vào công việc, có thể được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như: mức độ hài lòng công việc phân công, mức độ kết quả nhiệm vụ đạt được và hiệu quả công việc. Thứ hai, là mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công việc tương ứng với sở thích, những vấn đề mà họ coi trọng trong công việc đó mà hoàn cảnh làm việc mà họ cảm thấy dễ chịu. Những mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công việc yêu thích giúp họ có thể thành công trong công việc đó.
  • 37.
    29 Thứ b, làmức độ kiên trì trước những nhiệm vụ khó khăn, mức độ tham gia vào các hoạt động nhằm nâng cao uy tính chất lượng đơn vị, kết quả làm việc của BS, nổ lực đạt được các mục tiêu hay mức độ rời bỏ công việc. Theo Christial Batal, các mối quan tâm nghề nghiệp có khả năng thẻ hiện sức hút của một nghề nghiệp hay công việc nào đó và cách tiếp cận theo mối quan tâm nghề nghiệp rất hữu ích bởi nó cho phép lồng ghép yếu tố động cơ vào quá trình tìm kiếm sự hòa ;hợp giữa con người và công việc, đặc biệt trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động nhân vien trong cơ quan [6, tr 145, 146]. Đối với viên chức tại Bệnh viện công lập, các biểu hiện trên được nhìn nhận trong thực tế công tác KCB bằng những công việc cụ thể, có thể được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như: Mức độ tham gia của BS vào công việc; mức độ tập trung vào công việc; mức độ kiên trì nổ lực thực hiện những nhiệm vụ khó khăn để đạt được các mục tiêu và kết quả; mức độ tham gia xây dựng cơ quan đơn vị. Mối quan tâm của BS với nghề nghiệp của mình: Lý do lựa chọn công việc; nhận thức của BS về công việc; mức độ hài lòng và quan tâm đến công việc; chất lượng hoàn thành công việc. 1.2.3. Tạo động lực và tầm quan trọng của tạo động lực cho Bác sĩ tại các bệnh viện công lập. 1.2.3.1. Khái niệm tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại các Bệnh viện công lập. Từ các khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức như đã phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm tạo động lực làm việc cho BS như sau: Tạo động lực làm việc cho BS trong các bệnh viện là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với BS tại các bệnh viện nhằm thúc đẩy BS
  • 38.
    30 làm việc tíchcực nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu chung của Bệnh viện đặt ra. 1.2.3.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho Bác sĩ bệnh viện công lập. Qua nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc ta thấy việc tạo động lực có vai trò rất quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động nói chung và BS trong các bệnh viện công lập nói riêng. Điều đó được thể hiện cụ thể: Thứ nhất, tạo động lực làm việc gắn với các yếu tố thúc đẩy người BS cảm nhận được sự đánh giá của đơn vị đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa trong công việc. Người BS sẽ có những hành vi tương ứng với động lực làm việc của họ. BS có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho bản thân trong bệnh viện, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài lương một cách chính đáng…Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý, động lực làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người xung quanh và từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong toàn viện. Thứ hai, tạo động lực làm việc thúc đẩy hành vi ở cả hai góc độ tích cực và chưa tích cực. Người BS có động lực tích cực thì sẽ tạo được một tâm lý làm việc tốt, sáng tạo, vượt khó, góp phần làm cho bệnh viện ngày càng vững mạnh hơn. Ngược lại, người BS thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh tâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng nghiệp xung quanh, ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân và bệnh viện. Do đó cần có các tác động mang tính tích cực đến động lực làm việc của BS. Thứ ba, đội ngũ BS trong bệnh viện công lập là những người thực hiện trực tiếp công tác điều trị, chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, là yếu tố quyết định đến sự thành bại trong công tác KCB của bệnh viện. BS là lao động đặc
  • 39.
    31 biệt, đòi hỏiphải có chuyên môn, năng lực cũng như tinh thần, trách nhiệm cao tâm huyết trong công việc, có niềm tin và động lực làm việc mạnh mẽ đối với công tác KCB của bệnh viện. Vì vậy nếu trình độ của đội ngũ BS thấp, thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu động lực làm việc thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hiệu quả và chất lượng của bệnh viện. 1.2.3.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho BS Từ phân tích các học thuyết về tạo động lực làm việc đã trình bày ở mục 1.1.3, có thể khái quát một số công cụ tạo động lực làm việc cho BS như sau: - Tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc + Phân công, bố trí công việc một cách hợp lý và khoa học: Việc phân công, bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ (đúng người, đúng việc) thì đội ngũ sẽ thực thi nhiệm vụ có hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn của cơ quan; còn ngược lại sẽ khiến cho bản thân người lao động cảm thấy nản chí, mất hứng thú, không nỗ lực, thiếu trách nhiệm vì không được cấp trên tin tưởng trong công việc. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm, chú ý, nắm bắt, đánh giá thực chất chuyên môn, tính cách, mặt nổi trội và một số kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả,…) của nhân lực chất lượng cao. Đồng thời phải phân tích những yêu cầu của từng vị trí công việc cụ thể để từ đó sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp nhằm giúp họ có thể thực hiện tốt công việc được giao và phát huy được những khả năng vốn có của bản thân. Bố trí sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ là cơ sở để phát huy khả năng, trí tuệ, sở trường trong quá trình thực thi công vụ. Khi người lao động cảm thấy được làm những việc mình có đủ khả năng đảm nhận và được sáng tạo trong tư duy, đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ cho sự say mê, cống hiến trong công việc và sự gắn bó, trách nhiệm đối với cơ quan.
  • 40.
    32 + Sự ổnđịnh trong công việc: Việc mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định và sự đam mê, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn có nhu cầu được an toàn trong môi trường làm việc. Thực tế cho thấy khi con người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ tốt hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó, được làm việc trong môi trường có tính ổn định cao sẽ giúp con người gắn bó và xác định trách nhiệm của mình đối với tổ chức cao hơn. Tuy nhiên, đối với khu vực nhà nước thì sự ổn định trong công việc đôi khi lại là một điều kiện để một số đối tượng thiếu động lực làm việc không có nỗ lực để thay đổi và người quản lý thiếu các biện pháp mang tính chất mạnh mẽ để thúc đẩy người lao động thay đổi và làm việc chăm chỉ hơn đạt hiệu suất cao hơn . Theo lý thuyết của Frederuck Herzberg , nếu tiền lương, tiền thưởng các chế độ phúc lợi, điều kiện môi trường làm việc, chính sách và quy chế tổ chức và hoạt động, sự ổn định công việc đã tốt rồi thì tốt hơn nữa cũng không làm tăng động lực và hiệu quả làm việc. Nhưng nếu điều kiện, môi trường làm việc tồi tệ hoặc trở nên tồi tệ thì sẽ làm giảm động lực làm việc và giảm hiệu quả của các công cụ tạo động lực khác. Đây chính là điểm độc đáo trong lý thuyết của Frederuck Herzberg, nó giúp các nhà lãnh đạo biết được vai trò và tầm quan trọng của mỗi yếu tố tác động đến động lực làm việc. Nhiệm vụ được đặt ra với người lãnh đạo là phải lý giải được nhu cầu và mục đích của đối tượng cần quản lý, từ đó có được phương án để thúc đẩy, tạo động lực và định hướng cho hành vi của người lao động. Mà nhu cầu và mục đích của người lao động thì có xu hướng biến đổi cho nên có thể ở giai đoạn này hoặc đối với đối tượng này thì yếu tố lương hay văn hóa tổ chức chỉ là yếu tố duy trì vậy không phải là yếu tố kích thích, thúc đẩy người lao động
  • 41.
    33 nhưng có thểở giai đoạn khác hoặc đối với đối tượng khác thì lương hoặc văn hóa tổ chức lại là yếu tố thực sự tạo động lực cho người lao động . + Phát triển bản thân từ công việc: Thông qua công việc, người lao động được nâng cao các kỹ năng làm việc, kỹ năng giải quyết tình huống, năng lực công tác, tích lũy kinh nghiệm từ đó người lao động được phát triển bản thân từ công việc. R.Wayne và Robert (1990) đã định nghĩa “ công việc bao gồm một số công tác cụ thể, hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được những mục tiêu của mình và “phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức”. Theo Shimon L.Dolan cà Randall S.Schuler (1994), vậy phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại các mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và các hoạt động, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Thạc sĩ Nguyễn Vân Điểm và phó giáo sư tiến sĩ Nguyễn Ngọc Quân (2011) thiết kế công việc là “quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó”. Vì vậy, để đạt được những kết quả, trước tiên cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện hay nói cách khác, cơ quan cần xác định rõ nhiệm vụ cần thực hiện. Đây là bước đầu tiên và có ảnh hưởng quan trọng đến tạo động lực làm việc [11]. Do đó việc thiết kế bản mô tả công việc tốt sẽ là cơ sở tốt để tính toán bố trí các điều kiện làm việc đo lường và trả công phù hợp cho người lao động. Hiện nay đề án vị trí việc làm đã được triển khai và xây dựng tại phòng Tổ chức cán bộ đang trong quá trình Sở Y tế và trình Sở Nội vụ thẩm tra phê
  • 42.
    34 duyệt đề ánnhằm hoàn thiện nội dung này để có thể tuyển dụng sử dụng quản lý và đánh giá phát triển viên chức là BS một cách hiệu quả hơn. - Tạo động lực làm việc thông qua bằng tài chính Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực cho người lao động nó thuộc nhóm nhân tố duy trì và muốn tạo động lực cho người lao động cần quan tâm giải quyết vấn đề lương như một điều kiện “ cần” . Bản thân “ lương” không tạo động lực cho người lao động nhưng sự thay đổi chính sách lương nhất là theo chiều hướng căn cứ vào kết quả thực thi công việc thay vì chỉ căn cứ theo thâm niên như trước sẽ góp phần đáng kể trong việc tạo động lực cho viên chức, vậy ít nhất là trong khoảng thời gian đầu trả lương theo kết quả thực thi công việc sẽ phân hóa người làm việc có năng lực và người kém năng lực hơn, tạo động lực cho viên chức vươn lên tạo sự cạnh tranh để khẳng định bản thân. Tiền lương: Hiểu một cách chung nhất thì bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, còn nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn. Tiền lương, bản thân nó là động lực khi và chỉ khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất tối thiểu cho người BS, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Tiền lương quá thấp không đủ để BS trang trải cho cuộc sống cá nhân và gia đình thì nó không thể trở thành động lực cho người BS được, thậm chí nó còn có tác dụng ngược lại. Đối với người BS thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền này sẽ giúp cho BS trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người BS cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao, xứng
  • 43.
    35 đáng thì sẽlà nguồn động lực lớn nhất giúp người BS nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Đối với bệnh viện thì tiền lương lại là khoản chi phí bỏ ra để duy trì và thu hút BS giỏi. Do đó, bệnh viện phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho BS. - Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương nhằm khuyến khích người BS mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người BS như nâng lương trước thời hạn hoặc khen thưởng đột xuất theo thành tích hoặc chuyên đề. Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng nhằm vào tâm lý thích được khen thưởng, được đề cao trước tập thể. Tuy nhiên, nhà quản lý phải biết sử dụng công cụ này hợp lý vì nếu chính sách khen thưởng không phù hợp, mức thưởng không thỏa đáng thì chẳng những không tạo được động lực mà còn ức chế tâm lý và tạo sự thất vọng cho BS. - Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người BS. Phúc lợi là khoản ngoài tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích tài chính, bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc như ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất… và phúc lợi tự nguyện như tham quan, du lịch, trợ cấp khó khăn... - Tạo động lực làm việc thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng. Đào tạo phát triển là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mỗi một tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản liên tục và có kế hoạch rõ ràng đối tượng được đào tạo cũng phải được lựa chọn kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai
  • 44.
    36 ngành nghề chuyênmôn người lao động do muốn học tập nâng cao trình độ tay nghề đáp ứng sản xuất khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc. Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công tác đào tạo thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới người lao động từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình và tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật quản lý và tổ chức - Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc Môi trường, điều kiện làm việc là một khái niệm rộng, bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân trong tổ chức, bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Tạo động lực cho BS thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho BS thông qua kích thích tinh thần. Trong nhà trường luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho BS. Mỗi BS sẽ luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Việc phân chia các nhóm yếu tố duy trì và các nhóm thúc đẩy chỉ mang tính tương đối trong những trường hợp cụ thể các yếu tố duy trì không chỉ là duy trì chỉ đơn thuần mà lại có thể thúc đẩy mạnh mẽ động lực làm việc của viên chức và ngược lại các yếu tố thúc đẩy thường xuyên cũng trở thành các yếu tố có vai trò duy trì động lực làm việc của viên chức việc phân chia này
  • 45.
    37 có ý nghĩatrong việc nhận dạng và lựa chọn các tác động trong từng thời điểm nhất định không thể tuyệt đối hóa đâu là yếu tố duy trì và đâu là yếu tố thúc đẩy và khi nào các yếu tố đóng vai trò thúc đẩy là khi nào các yếu tố đóng vai trò duy trì. + Sự công nhận biểu dương khen ngợi: Được công nhận nghĩa là được trân trọng bản thân mỗi người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với mọi người gắn bó với cộng đồng mình đang sống gắn bó với tổ chức mình đang làm việc tinh thần trách nhiệm cũng cho con người cảm giác gắn bó với tập thể và cảm giác được làm chủ khi có tinh thần trách nhiệm họ sẽ thấy được vai trò của mình trong tổ chức được tăng lên Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên chính là yếu tố kích thích thực sự và làm tăng nhiệt huyết lòng yêu nghề và sự hài lòng trong công việc chẳng hạn với một viên chức xuất sắc, một lời khen từ cấp trên và sự tán thưởng từ mọi người xung quanh sẽ khiến họ phấn chấn hơn rất nhiều. Do đó người lãnh đạo cần tạo nhiều hơn cơ hội phát triển và thể hiện năng lực cho các viên chức mà họ quản lý như việc biểu dương khen ngợi kịp thời đúng lúc đúng việc công bằng. - Tạo động lực thông qua công tác đánh giá Đánh giá và xác định kết quả thực hiện công việc là cơ sở để bình xét các hình thức thi đua khen thưởng hoặc kỷ luật. Đồng thời qua công tác đánh giá người quản lý cũng xác định được năng lực thành tích và triển vọng của từng cá nhân người lao động từ đó người quản lý có cơ sở để gia tăng trách nhiệm trong công việc cho người lao động có thành tích kết quả thực hiện công việc tốt và sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm hoặc giảm bớt trách nhiệm trong công việc đối với các trường hợp có khối lượng công việc quá nhiều làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc lấy kết quả của việc đánh giá để gia tăng giảm bớt trách nhiệm công việc phản ánh hiệu quả trong quản lý và sử dụng người lao
  • 46.
    38 động sẽ giúpngười lao động được kích thích thúc đẩy hoặc có được cảm giác về sự công bằng. Điều này giúp tạo động lực làm việc cho người lao động. Gia tăng/ giảm bớt trách nhiệm trong công việc thông qua đánh giá và xác định kết quả thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là việc xem xét một cách có hệ thống quá trình và kết quả thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng hoặc với bản mô tả công việc tại vị trí làm việc đó. Kết quả đánh giá của ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của người được đánh giá cho nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn đó là tăng sự bất mãn của người lao động. Về nguyên tắc đánh giá : phải đảm bảo thường xuyên liên tục công bằng khách quan phân tích để rút ra bài học giúp nhân viên xây dựng lộ trình nghề nghiệp đồng thời đề cao cổ vũ thành quả của cá nhân. Về nguyên tắc phản hồi thông tin: kịp thời có tính chất xây dựng cụ thể phải yêu cầu có biện pháp khắc phục. Thông qua đánh giá và phản hồi kết quả thực hiện công việc những thành tích tốt sẽ được đánh giá cao những hạn chế cần phải được khắc phục kịp thời những cá nhân hoàn thành tốt công việc có thể sẽ được giao thêm nhiệm vụ mới với trách nhiệm gia tăng đi cùng với đó là quyền lợi nhận được cũng gia tăng tương ứng. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại các Bệnh viện công lập. Các yếu tố thuộc Bệnh viện công lập - Nguồn nhân lực trong đơn vị công lập: Có thể nói, quản lý con người vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc người lãnh đạo phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính
  • 47.
    39 sách quản lýhợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Còn nói quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật vì người lãnh đạo phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Như vậy để quản lý lao động và tạo ra động lực cho người lao động thì mỗi đơn vị công lập phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau. Vì một chính sách quản lý sẽ tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Và người lao động sẽ chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi các chính sách quản lý trong đơn vị công lập. Điều đó, đòi hỏi đơn vị công lập phải biết kết hợp đúng đắn và linh hoạt các chính sách, phương pháp để phát huy động lực làm việc cho người lao động. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của đơn vị công lập. Tuy nhiên tài sản quý giá ấy cần phải được đem lại thành công cho đơn vị công lập, thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết để tài sản quý giá ấy thực sự có ý nghĩa. Xác định nguồn nhân lực là tài sản quý giá nên đơn vị công lập phải dựa trên đặc điểm tình hình, yêu cầu, nhu cầu của nguồn nhân lực để xây dựng chính sách thu hút lao động và quyết định sử dụng công cụ nào để tạo ra động lực cho họ. - Nguồn tài chính trong đơn vị sự nghiệp công lập: Nguồn tài chính trong đơn vị công lập được hình thành từ nguồn ngân sách nhà nước cấp hoặc từ nguồn thu do đơn vị tạo nên đều có vai trò rất lớn trong việc hình thành nên các quỹ tài chính phục vụ cho các hoạt động của đơn vị công lập, trong đó có người lao động. Trong đơn vị công lập, các khoản như tiền lương, phụ cấp, các khoản bảo hiểm… của người lao động được đơn vị công lập trả theo các quy định của nhà nước. Nếu đơn vị công lập có nguồn tài chính dồi dào thì đơn vị sẽ có điều kiện phát huy tốt sử dụng công cụ tài chính
  • 48.
    40 để tạo rađộng lực làm việc cho người lao động. Vì vậy nguồn tài chính sẽ quyết định việc sử dụng công cụ tài chính trong đơn vị công lập. - Chính sách đào tạo và phát triển Phát triển là một quá trình mà người BS được chuyển lên một vị trí cao hơn trong bệnh viện. Quá trình này thường đi kèm với những lợi ích về vật chất cùng với sự tăng lên của địa vị xã hội và vị thế nghề nghiệp. Phát triển cũng là một nhu cầu thiết thực của tất cả BS; vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ trong bệnh viện. Chính sách phát triển có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện cá nhân người BS, đồng thời nó là cơ sở để đơn vị giữ chân người tài và thu hút được những BS giỏi. Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực, chính đáng của người người lao động. Vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách thăng tiến có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra động lực làm việc và hoàn thiện cá nhân của người lao động. Nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy người lao động giỏi và thu hút người lao động đến với đơn vị công lập. - Nhân tố về môi trường trong đơn vị sự nghiệp công lập: Tính hấp dẫn của công việc: Trong đơn vị công lập, mỗi người lao động có những năng lực, sở trường và đặc điểm tính cách khác nhau, phù hợp với mỗi công việc khác nhau. Khi người lao động làm một công việc phù hợp với mong muốn, sở thích, trình độ chuyên môn của họ thì sẽ phát huy được hiệu quả công việc cao. Ngược lại, nếu không có sự phù hợp thì công việc lúc đó sẽ trở thành sự buồn tẻ, nhàm chán và sẽ hoạt động không có hiệu quả. Khi người lao động thấy công việc của họ hấp dẫn thì họ sẽ có động lực làm việc cao hơn. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể người lao động của đơn vị công lập, đóng vai trò to lớn
  • 49.
    41 trong việc xâydựng và củng cố đơn vị công lập vững mạnh từ đó có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động. Trong đơn vị công lập, người lãnh đạo còn đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí làm việc. Tùy theo cách lãnh đạo của người lãnh đạo mà đơn vị vận hành theo một hướng nhất định và cũng tùy theo phong cách của người lãnh đạo để người lao động có động lực làm việc tốt hay không. Văn hóa công sở trong đơn vị sự nghiệp công lập: Văn hóa công sở biểu hiện rõ qua niềm tin, thói quen, hành vi của người lao động trong mối quan hệ giữa lãnh đạo, quản lý với người lao động và giữa đồng nghiệp với nhau. Để văn hoá công sở thực sự trở thành động lực thúc đẩy cho người lao động tích cực làm việc, đơn vị cần dần loại bỏ những thói quen, hành vi xấu, gây hại cho động lực làm việc của người lao động. Đồng thời khuyến khích xây dựng và bồi đắp những hành vi văn hoá có lợi để trở thành những chuẩn mực giá trị. Văn hóa công sở có ảnh hưởng rất lớn đến lề lối, phong cách, tính tích cực làm việc của người lao động trong mỗi đơn vị công lập. Nó vừa là yếu tố thúc đẩy, đồng thời cũng có thể là yếu tố gây cản trở động lực làm việc của người lao động. Văn hóa công sở là điểm khác biệt tạo nên uy tín, thương hiệu riêng của đơn vị công lập, có một ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Vì vậy văn hóa công sở có một vị trí quan trọng trong đơn vị công lập. Đánh giá kết quả làm việc: Đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật, đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng người lao động từ đó đơn vị công lập đưa ra các quyết định về mặt nhân sự. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
  • 50.
    42 1.4. Kinh nghiệmtạo động lực làm việc cho BS của một số Bệnh viện 1.4.1. Kinh nghiệm của bệnh viện Uông Bí - Quảng Ninh. Trong đợt tham quan học tập, học hỏi kinh nghiệm tại bệnh viện Uông Bí, Quảng Ninh. Có mặt tại bệnh viện, điều cảm nhận đầu tiên đối với chúng tôi đó là cơ sở vật chất của bệnh viện rất khang trang, trang thiết bị hiện đại, đồng bộ. Ở bàn đón tiếp hướng dẫn bệnh nhân, các cán bộ, nhân viên đều niềm nở, nhiệt tình chỉ dẫn từng bệnh nhân làm thủ tục khám bệnh. Là bệnh viện đa khoa hạng I, bệnh viện Uông Bí có quy mô 1000 giường bệnh với hơn 1000 cán bộ, viên chức và người lao động với đội ngũ bác sỹ trình độ chuyên môn cao, có 6 phòng chức năng, 8 khoa cận lâm sàng, 19 khoa lâm sàng, khám chữa bệnh chất lượng cao với các phòng khám chuyên khoa... Thời gian qua, Bệnh viện đã chú trọng nâng cao y đức, trình độ chuyên môn của đội ngũ BS, đồng thời không ngừng cải thiện điều kiện cơ sở vật chất, các trang thiết bị phục vụ công tác KCB. Và cũng là cơ sở khám chữa bệnh hàng đầu của tỉnh, bệnh viện Uông Bí hiện Trung bình mỗi ngày có hàng ngàn lượt người tới tham gia khám, điều trị bệnh tại đây. Để không ngừng nâng cao chất lượng KCB và sự hài lòng của bệnh nhân, người nhà bệnh nhân. Bệnh viện Uông Bí đã đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính, giảm phiền hà, rút ngắn thời gian chờ đợi cho người bệnh đến khám và điều trị. Qua tìm hiểu gặp gỡ trao đổi với lãnh đạo đơn vị được biết nhằm đáp ứng nhu cầu về chăm sóc sức khỏe ngày càng cao cho nhân dân, bệnh viện Uông Bí đã huy động các nguồn lực để đầu tư cơ sở hạ tầng ngày càng khang trang, hiện đại, hệ thống trang thiết bị y tế đồng bộ như máy chụp cộng hưởng từ, hệ thống can thiệp mạch, máy gia tốc tuyến tính điều trị ung thư, hệ thống thận nhân tạo, máy siêu âm 3D, 4D, hệ thống máy xét nghiệm tự động… Ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng chuyên môn kỹ thuật
  • 51.
    43 cho đơn vịmình, Bệnh viện luôn chú trọng tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên, nhất là đội ngũ BS đủ về số lượng và chất lượng, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe cho nhân dân trên địa bàn. Một trong những nội dung đổi mới của Bệnh viện chính là nâng cao chất lượng đội ngũ BS có trình độ chuyên môn sau (BS CKI, BS CKII) khám và điều trị chăm sóc người bệnh, thay đổi nhận thức, hành vi và tác phong làm việc của đội ngũ BS, cán bộ, viên chức; lấy các tiêu chuẩn, đạo đức cán bộ y tế, các quy định về kỹ năng giao tiếp, ứng xử văn hóa với người bệnh làm yêu cầu bắt buộc đối với mỗi cán bộ, nhân viên. Công tác chăm sóc toàn diện người bệnh được triển khai đồng bộ, có nề nếp, nhờ đó mà lượng bệnh nhân đến khám và điều trị ngày càng nhiều, dẫn đến nguồn thu nhập tăng thêm của cá nhân trong bệnh viện, thỏa mãn với công sức mà họ đã bỏ ra và rất hài lòng với thu nhập khi làm việc tại bệnh viện Uông Bí. 1.4.2. Kinh nghiệm của bệnh viện Đa khoa Bà Rịa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Bệnh viện Đa khoa Bà Rịa được hình thành, phát triển từ năm 1985, trở thành Bệnh viện Đa khoa khám và điều trị cho người bệnh, góp phần chăm sóc sức khỏe nhân dân tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Bệnh viện Đa khoa Bà Rịa với qui mô 700 giường bệnh: có 8 Phòng chức năng, 20 khoa Lâm sàng, 9 khoa Cận lâm sàng và hậu cần với một đội ngũ cán bộ, viên chức 1080 người, trong đó gần 300 BS (phần lớn có trình độ sau đại học, trong đó có 59 CKII/tiến sĩ, 135 CKI/thạc sĩ. Từ khi thành lập đến nay đội ngũ BS luôn là đối tượng được quan tâm đặc biệt từ khâu tuyển dụng, đào tạo... vì vậy đội ngũ BS ngày càng được nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn và đang được trẻ hóa đội ngũ, có khả năng đáp ứng được yêu cầu mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng KCB cao cho nhân dân tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
  • 52.
    44 Để giúp chođội ngũ BS có động lực làm việc, bệnh viện đã áp dụng đa dạng các biện pháp: Hoàn thiện công tác chi trả lương và các chế độ phụ cấp, phúc lợi gắn với tiêu chí trả lương đầy đủ, kịp thời và phải gắn với kích thích được sự phấn đấu của BS; hoàn thiện việc chi trả tiền phụ cấp, thực hiện tốt các khoản chi phẫu thuật, thủ thuật, chế độ độc hại, phúc lợi, tiền thưởng qua việc cải tiến quy chế chi tiêu nội bộ, điều chỉnh các mức chi hợp lý hơn; cải tiến đơn giá theo hướng tăng tiền chi trả cho giờ trực, khen thưởng, phúc lợi, ...; Bên cạnh đó, bệnh viện còn tìm cách nâng cao tiền lương cho BS như tăng nguồn thu để tăng chi lương, tăng tiền lương cơ bản hàng tháng từ đó làm đòn bẩy vật chất cơ bản để phát triển động lực làm việc; có chính sách hỗ trợ người được đào tạo; thực hiện tốt công tác thăng tiến; cải thiện điều kiện làm việc cho BS, khai thác các nguồn lực phục vụ cho việc nâng cấp, mở rộng cơ sở vật chất, môi trường làm việc thuận lợi, đầu tư trang thiết bị y tế hợp lý và quan tâm điều kiện làm việc cho BS; nâng cao đời sống tinh thần cho BS thông qua phát huy truyền thống, uy tín, xây dựng văn hóa bệnh viện. Thực hiện tốt Quyết định Quyết định số 2151 của Bộ Y tế về đổi mới phong cách thái độ của cán bộ y tế, hướng đến sự hài lòng người bệnh, với kết quả khảo sát sự hài lòng người bệnh đạt 90% sự hài lòng của người bệnh và người nhà người bệnh về tinh thần thái độ phục vụ của đội ngũ y tế toàn viện nói chung và đề cao trách nhiệm và nâng lực của đội ngũ bác sĩ với công suất 2.000 lượt bệnh nhân đến khám và điều trị mỗi ngày. 1.4.3. Kinh nghiệm của Bệnh viện Y học cổ truyển tỉnh Đắk Lắk Do Bệnh viện có nguồn thu khá lớn nên việc sử dụng các công cụ tài chính để tạo động lực cho người lao động được thực hiện tương đối tốt. Các khoản chi chế độ trực, bảo hộ lao động, phụ cấp độc hại được chi theo các quy định của nhà nước. Chi thưởng theo quý, ngoài việc dựa vào hệ số xếp loại A,B,C và hệ số
  • 53.
    45 chức vụ Bệnhviện còn áp dụng hệ số bằng cấp để khuyến khích người có trình độ chuyên môn cao. Mức thưởng các ngày lễ, tết tối đa đến 2 triệu đồng. Ngoài các mục chi thăm hỏi ốm đau, Bệnh viện còn có nội dung chi hỗ trợ người lao động nữ sau khi sinh con theo chế độ. Chi hỗ trợ cho người lao động học tập theo trình độ khác nhau có mức hỗ trợ khác nhau. Người lao động học dài hạn thì Bệnh viện hỗ trợ theo năm, học ngắn hạn thì được hỗ trợ theo khóa, tùy theo thời gian khóa học. Xác định tầm quan trọng của đội ngũ BS đối với sự phát triển của Bệnh viện; thời gian qua Bệnh viện đã thực hiện các cơ chế thu hút, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ, BS. Vì vậy, đội ngũ BS của Bệnh viện đang trên đà phát triển cả về số lượng và chất lượng. Để tạo được động lực làm việc cho BS, Bệnh viện đã thực hiện tốt các giải pháp: cải tiến việc xác định các nhu cầu và phân loại nhu cầu của BS qua điều tra, khảo sát sự hài lòng của cán bộ viên chức, phân nhóm nhu cầu một cách bài bản, khoa học, từ đó thiết kế những chương trình tạo động lực phù hợp và nâng cao chất lượng triển khai; có kiểm tra đánh giá việc thực hiện các chương trình tạo động lực làm việc; chú trọng công tác tạo động lực làm việc qua lương và các khoản trích theo lương theo hướng tiết kiệm các khoản chi để tăng trả lương cho BS, tăng tiền phụ cấp cho BS trẻ, tăng tiền thưởng và trả thưởng theo kết quả thực hiện công việc; Cải thiện môi trường làm việc, tăng cơ hội đào tạo và phát triển cho BS; phát triển văn hóa Bệnh viện qua xây dựng quy chế văn hóa công sở của Bệnh viện; đồng thời phát huy việc tạo động lực làm việc cho BS thông qua tổ chức hội thi BS giỏi. 1.4.4 Kinh nghiệm của Bệnh viện Đa khoa Thiện Hạnh Qua tìm hiểu kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Bệnh viện Đa khoa Thiện Hạnh, có thể thấy tại bệnh viện khá tương đồng về quy mô tổ chức. Đội ngũ BS có trình độ chuyên môn cao, trang thiết bị hiện đại, các dịch vụ triển
  • 54.
    46 khai phù hợpvới khả năng từng nhu cầu của khách hang (bệnh nhân), cơ sở hạ tầng tốt, phòng làm việc, phòng bệnh rộng rãi khang trang, mọi hoạt động chiến lược phát triển mạnh, mức thu nhập hậu hỉnh dựa theo khả năng sức lao động và thời gian làm việc của người lao động nhằm đảm bảo đời sống và yên tâm công tác. Mỗi bệnh viện đều có thế mạnh và hạn chế riêng tùy theo lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm; tuy nhiên các Bệnh viện đều có cùng quan điểm phát triển đó là “đặt tầm quan trọng của người BS lên hàng đầu” trong chiến lược phát triển Bệnh viện; việc phát triển đội ngũ BS cả về số lượng và chất lượng là yêu cầu cấp bách và việc triển khai các giải pháp tạo động lực để BS làm việc đạt hiệu quả cao nhất chính là mối quan tâm lớn nhất của đơn vị được thể hiện qua thái độ phụ vụ bệnh nhân (khách hàng) lịch sự chu đáo, xem bệnh nhân là người trả lương cho họ vvv… 1.4.5 Một số bài học rút ra từ kinh nghiệm các Bệnh viện Qua nghiên cứu kinh nghiệm của bốn bệnh viện trên, trong đó có ba bệnh viện công lập và một bệnh viện ngoài công lập. Thì trong công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS của các bệnh viện có thể rút ra một số đặc điểm sau: Thứ nhất, kinh nghiệm của các Bệnh viện cho thấy, biện pháp tạo động lực cơ bản và quan trọng nhất đó là chính sách tiền lương, thưởng và chế độ phúc lợi. Bệnh viện cần tùy thuộc vào đặc điểm và điều kiện phát triển mà có các chính sách cải cách phù hợp để tăng lương và các khoản thu nhập ngoài lương cho BS theo hướng trả lương phải gắn với kích thích được sự phấn đấu của BS; hoàn thiện việc chi trả tiền phụ cấp, thực hiện tốt các khoản chi khuyến khích hoạt động chuyên môn, phúc lợi, tiền thưởng qua việc cải tiến quy chế chi tiêu nội bộ, điều chỉnh các mức chi hợp lý hơn. Bên cạnh đó, Bệnh viện còn tìm cách nâng cao tiền lương cho BS như tăng thu nhập tăng thêm, tăng tiền phẫu thuật, thủ thuật, trực gác làm đòn bẩy vật chất cơ bản để phát triển động lực làm việc. Thứ hai, kinh nghiệm của các Bệnh viện cho thấy, biện pháp tạo động
  • 55.
    47 lực về thuhút nhân tài, chú trọng việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ BS, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đảm bảo uy tính chất lượng của bệnh viện. Thứ ba, việc tạo động lực cho BS qua sự công bằng trong phân công và đánh giá thực hiện nhiệm vụ “ai làm nhiều hưởng nhiều, ai làm ít hưởng ít” làm theo năng lực hưởng theo nhu cầu; thỏa mãn nhu cầu về KCB, phát triển và thăng tiến cho BS; Thứ tư, cải thiện môi trường làm việc cả về vật chất lẫn tinh thần qua nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, tăng cường uy tín, thương hiệu, văn hóa của Bệnh viện; các mối quan hệ đồng nghiệp và với lãnh đạo. Hình ảnh và vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến động lực làm việc của BS các bệnh viện. Việc triển khai các giải pháp phải chăm sóc khách hàng được vận dụng một cách linh hoạt, đồng bộ. Như vậy, có thể thấy kinh nghiệm trong việc tạo động lực làm việc của BS đối với các bệnh viện cần xác định đúng và đầy đủ các nhu cầu của BS, từ đó có các chính sách tạo động lực làm việc phù hợp để BS từng bước thỏa mãn nhu cầu của mình và phát huy khả năng, trí tuệ, sức sáng tạo, góp phần nâng cao trong sự phát triển của bệnh viện.
  • 56.
    48 Tiểu kết Chương1 Trong Chương 1, tác giả đã đi sâu nghiên cứu ba vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến đề tài, đó là: (1) động lực làm việc, các học thuyết về động lực làm việc; (2) BS, tạo động lực làm việc cho BS, biểu hiện động lực của BS và các biện pháp tạo động lực làm việc cho BS; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS; (3) tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho BS bệnh viện; kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho BS một số bệnh viện. Từ nhận thức về đặc điểm, vai trò của người BS trong bệnh viện và liên hệ với các học thuyết, lý thuyết khoa học nói trên, cho thấy việc tạo động lực làm việc cho BS trong các bệnh viện công lập hiện nay là rất quan trọng và cần thiết. Công tác này giữ vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng KCB của Bệnh viện; từ đó nâng cao uy tín, thương hiệu và chỉ số cạnh tranh của các bệnh viện công lập đối với các bệnh viện ngoài công lập. Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các yếu tố liên quan đến ba vấn đề lý luận cơ bản là cơ sở, nền tảng quan trọng định hướng cho tác giả nghiên cứu thực trạng Chương 2 và đề xuất một số giải pháp trong Chương 3 của luận văn.
  • 57.
    49 Chương 2 THỰC TRẠNGĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC LÀ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK 2.1. Tổng quan về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk được xây dựng từ năm 1924 do một đại uý quân đội thực dân Pháp phụ trách với quy mô và nhiệm vụ là một trạm cứu thương phục vụ chủ yếu cho quân đội (ANBULANCE DE Ban Mê Thuật) chỉ gồm có một căn nhà lợp ngói, tường vách bằng đất (TORCHIE) với 5-7 giường điều trị. Sau đó căn nhà này được phân đổi thành một bên điều trị nội khoa và một cho sản khoa. - Từ năm 1946 trở đi, Bệnh viện được mở rộng thêm một số nhà và được giao cho dân sự là chủ yếu, lần lượt do các Y BS dân sự người Pháp và người Việt Nam phụ trách. - Năm 1956 - 1958 Bệnh viện được xây cất thêm nhiều công trình chính và phụ với quy mô 120 giường và số Y BS, nhân viên được bổ sung đã trở thành một bệnh viện hoàn chỉnh. - Năm 1966-1967 Bệnh viện lại được xây dựng thêm khu ngoại khoa (cả khu phòng mổ), phòng khám bệnh và mở rộng khu nhà bếp, số giường chung là 170 giường. - Ngày 11/3/1975 Bệnh viện Đắk Lắk là một Bệnh viện được chính quyền cách mạng tiếp thu tiếp quản đầu tiên trên toàn miền Nam cùng với sự giải phóng hoàn toàn thị xã Buôn Ma Thuột. - Ngày 15/3/1975. Bệnh viện chính thức hoạt động trở lại dưới làn bom đạn huỷ diệt của địch cho đến ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng.
  • 58.
    50 - Năm 1978- 2008 Bệnh viện được sửa chữa và mở rộng, tổng số giường bệnh lên 600 giường. - Từ năm 2009 đến 2011, số giường bệnh của Bệnh viện được giao tăng dần lên 900 giường bệnh. - Tháng 02/2012 Bệnh viện Đa khoa tỉnh được UBND tỉnh Đắk Lắk trao Quyết định số 390/QĐ-UBND, ngày 21 tháng 02 năm 2012 Quyết định Về việc xếp hạng I cho Bệnh viện Đa khoa tỉnh. Bệnh viện được nâng lên thành bệnh viện hạng I, là tuyến điều trị cao nhất của tỉnh về thu dung điều trị, chăm sóc sức khỏe cho người bệnh với quy mô 1.000 giường bệnh. Hiện nay tổng số người lao động lên đến hơn 1.300 cán bộ công nhân viên (bao gồm cả nhân viên hợp đồng) trong đó có 82 người là dân tộc thiểu số; có 36 khoa phòng, gồm có 07 phòng chức năng, 21 khoa lâm sàng, 05 khoa cận lâm sàng và 03 khoa hậu cần. Tỷ lệ CBCNV /giường bệnh đạt 1,18 (so với Thông tư 08/2007/TTLT-BYT-BNV là 1,25-1,40). Trong năm 2016 bệnh viện đã khám cho 379.231 lượt bệnh nhân và điều trị nội trú 59.189 lượt. Bên cạnh hoạt động KCB thường quy, bệnh viện liên tục phát triển hoạt động y tế chuyên sâu, ứng dụng có hiệu quả các kỹ thuật mới, vào công tác khám, điều trị cho bệnh nhân như: phẫu thuật nội soi, phẫu thuật Longo, phẫu thuật kết hợp xương hàm bằng nẹp vít, thay toàn bộ khớp gối, khớp háng, phẫu thuật nội soi đứt dây chằng chéo trước, mổ cột sống lưng, ghép màng ối điều trị loét giác mạc...đặc biệt năm 2016 thành lập thêm và hiện tại đã đưa vào hoạt động về Cấp cứu & Can thiệp tim mạch. Hệ thống cơ sở vật chất, nhân lực, kinh phí ngành y tế được tăng cường, ngày càng đáp ứng nhu cầu KCB cho nhân dân. Kinh phí đầu tư từ Trung ương và các dự án của Chính phủ ngày càng nhiều thể hiện sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đối với nhân dân Tây Nguyên nói chung và Đắk Lắk nói riêng. Ngân sách địa phương cấp cho bệnh viện theo chỉ tiêu giường bệnh kế hoạch và chủ yếu là chi cho
  • 59.
    51 con người, mộtphần kinh phí chi cho nâng cấp cơ sở hạ tầng và mua sắm trang thiết bị. Bệnh viện đã triển khai cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính theo Thông tư số 71/2006/TT-BTC ngày 09/8/2006 của Bộ trưởng Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện Nghị định 43/2006/NĐCP ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập, bước đầu đã có sự thay đổi về ý thức phục vụ người bệnh được tốt hơn, có ý thức trách nhiệm trong việc sử dụng và bảo quản tài sản, sử dụng các nguồn thu chi có hiệu quả hơn nhằm nâng cao thu nhập tăng thêm cho người lao động. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 2.1.2.1. chức năng nhiệm vụ Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là bệnh viện đa khoa hạng I, là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, có đội ngũ chuyên khoa cơ bản có trình độ chuyên môn sâu và có trang thiết bị thích hợp đủ khả năng hỗ trợ cho bệnh viện hạng I. - Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc từ các bệnh viện khác chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú hay ngoại trú. - Tổ chức khám sức khoẻ và chứng nhận sức khoẻ theo quy định của Nhà nước. - Tổ chức khám giám định sức khoẻ, khám giám định pháp y khi hội đồng giám định y khoa tỉnh thành phố hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu. - Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi bệnh viện không đủ khả năng giải quyết. Đào tạo cán bộ y tế: Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến dưới để nâng cao trình độ chuyên môn.
  • 60.
    52 Đào tạo trựctuyến: trong năm ngoài tập huấn do Sở Y tế chủ trì, còn phối hợp với bệnh viện Từ Dũ, Nhi Đồng 2 và bệnh viện đại học y dược TP Hồ Chí Minh gồm các chuyên đề cập nhật sốt xuất huyết, sẩy thai, tai biến sản khoa, cấp cứu nhi khoa … Tập huấn trực tuyến bệnh não mô cầu cho BS. - Ngoài ra Bệnh viện còn là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế đối với trường Đại học Y Tây Nguyên, Đại học Buôn Ma Thuột và Trường Cao đẳng Y tế Đắk Lắk. Nghiên cứu khoa học về y học: Tổ chức nghiên cứu, hợp tác nghiên cứu các đề tài y học ở cấp Nhà nước, cấp Bộ hoặc cấp Cơ sở, chú trọng nghiên cứu về y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc. - Nghiên cứu triển khai dịch tễ học cộng đồng trong công tác chăm sóc sức khoẻ ban đầu lựa chọn ưu tiên sức khoẻ trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành. - Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các bệnh viện chuyên khoa đầu ngành để phát triển kỹ thuật của bệnh viện. Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật: Lập kế hoạch chỉ đạo tuyến dưới (bệnh viện hạng III) thực hiện việc phát triển kỹ thuật chuyên môn. - Kết hợp với bệnh viện tuyến dưới thực hiện các trương trình về chăm sóc sức khoẻ ban đầu trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành. Phòng bệnh: Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thường xuyên thực hiện nhiệm vụ phòng bệnh, phòng dịch. Hợp tác quốc tế: Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở nước ngoài theo quy định của nhà nước. Quản lý kinh tế y tế: Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách nhà nước cấp. Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi tài chính, từng bước thực hiện hạch toán chi phí KCB.
  • 61.
    53 - Tạo thêmnguồn kinh phí từ các dịch vụ: Viện phí, bảo hiểm y tế, KCB theo yêu cầu và các dịch vụ khác 2.1.3. Đặc điểm nhân sự 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của bệnh viện: Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk có ban giám đốc gồm 5 người, cơ cấu tổ chức bộ máy toàn viện gồm 36 đơn vị trực thuộc Sơ đồ 2.1: Sơ đồ Bộ máy bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk Nguồn: Theo báo cáo thống kê của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016
  • 62.
    54 2.1.3.2. Khái quátvề đội ngũ BS của bệnh viện a) Cơ cấu về số lượng Bảng 2.1: Số lượng BS trên tổng số nhân viện Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2010 đến 2016 Năm Số BS/ Tổng số CBVC Tỉ lệ % Trong đó Tiến sĩ, BS CKII Thạc sĩ, BS CKII BS 2010-2011 197/826 23.8 6 82 109 2011-2012 204/812 25.1 7 90 94 2012-2013 201/848 23.7 8 108 85 2013-2014 192/820 23.4 11 107 74 2014-2015 186/798 23.3 14 104 68 2015-2016 269/930 28.9 18 112 139 Nguồn: Theo báo cáo thống kê số liệu của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016 Biểu đồ 2.1: Trình độ chuyên môn BS từ năm 2010-2016 Số liệu cung cấp của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016 0 20 40 60 80 100 120 140 2011 2012 2013 2014 2015 Tiến sỹ, BSCK2 Thạc sỹ, BSCK1 Bác sỹ đa khoa
  • 63.
    55 Bảng 2.2: Tổnghợp thông tin của đội ngũ BS được khảo sát Độ tuổi Nội dung Dưới 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng 45 95 56 58 254 95 Tỉ lệ (%) 17.7 37.4 22.04 22.83 100 Giới tính Nam 22 61 58 52 173 68.1 Nữ 23 34 18 6 81 31.9 Chức vụ Giám đốc 0 0 0 1 1 0.3 Phó giám đốc 0 0 1 3 4 1.6 Trưởng khoa/phòng 0 1 11 16 28 11 Phó trưởng khoa/phòng 0 2 16 10 28 11 BS 45 92 28 28 193 76 Thâm niên Dưới 5 năm 84 33.1 Từ 5 - 10 năm 52 2.04 Trên 10 năm 128 46.5 Trình độ Tiến sĩ (CKII) 0 1 9 8 18 7.1 Thạc sĩ (CKI) 0 33 40 39 112 44.1 BS 46 63 8 7 124 48.1 Thu nhập Dưới 3 triệu 13 0 0 0 13 5.5 Từ 3 - 5 triệu 0 127 56 0 183 72 Từ 6 - 10 triệu 0 0 0 56 56 22 Trên 10 triệu 0 0 0 2 2 0.7 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 - Qua bảng 2.2 có thể thấy độ tuổi BS từ 30 – 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số BS là 95 người, tỉ lệ 37,4%. Phần lớn trong số này có thâm niên trên 10 năm KCB, có kinh nghiệm, chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, nhiệt tình hăng say công tác, nhạy bén với cái mới, có khả năng tiếp thu nhanh tri thức hiện đại, là đội ngũ kế cận trong công tác quy hoạch điều trị, bồi dưỡng và quy hoạch quản lý. - BS độ tuổi từ 41 - 50 tuổi có 56 người, chiếm tỉ lệ 22% trong tổng số BS toàn bệnh viện; đây là độ tuổi với thâm niên KCB cao, là lực lượng nòng
  • 64.
    56 cốt vì phầnlớn BS đã đạt trình độ chuẩn và trên chuẩn quy định, ở độ tuổi mà kỹ năng nghề nghiệp và chuyên môn nghiệp vụ đã được khẳng định. Số BS này vẫn còn khả năng tiếp tục được điều trị bồi dưỡng lên trình độ cao hơn. Đội ngũ này nếu được quản lý phát triển tốt sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng KCB của cả đội ngũ BSk. - BS trên 50 tuổi có 58 người chiếm tỷ lệ 22.9%. Đây là số BS có thâm niên nghề nghiệp cao, phần lớn trong số họ hiện đang giữ cương vị chủ chốt lãnh đạo chuyên môn ở các Khoa, các Bộ môn, là lực lượng BS đầu đàn, BS chính của bệnh viện. Tuy nhiên, số BS này sắp đến tuổi về hưu nên cần có lực lượng kế cận kịp thời. - Số BS dưới 30 tuổi có 45 người chiếm tỷ lệ 17,7%. Số lượng BS này không nhiều nhưng là lực lượng hết sức quan trọng. Với mục tiêu trẻ hóa đội ngũ nhân lực của bệnh viện nên số BS được bổ sung có tuổi đời trẻ, sung sức, có sức khỏe, lòng nhiệt tình, khả năng thích ứng nhanh với tri thức và khoa học hiện đại. Số lượng BS này rất thuận lợi cho việc quy hoạch, bồi dưỡng đạt trình độ thạc sỹ, tiến sỹ trong giai đoạn tới. Với sức trẻ, nhạy bén và những điều kiện thuận lợi họ sẽ vươn lên nhanh chóng, là nguồn bổ sung, thay thế, kế cận kịp thời đội ngũ BS trên 50 tuổi của bệnh viện. Do có sự khác biệt về độ tuổi nên nhu cầu đối với công việc ở mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những BS trẻ, họ sẽ quan tâm đến chế độ đãi ngộ, với BS lâu năm của bệnh viện họ sẽ quan tâm đến việc thăng tiến. Do vậy, lãnh đạo bệnh viện, các nhà quản lý nên quan tâm đến nhu cầu của từng nhóm tuổi để có các biện pháp tạo động lực hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong bệnh viện.
  • 65.
    57 - Cơ cấuvề giới tính Qua thống kê, cho thấy tỉ lệ BS nữ so với BS nam chênh lệch khá nhiều. Đây là tỉ lệ không cân bằng về giới tính đối với lực lượng BS. Tuy nhiên nhà quản lý cũng cần chú ý đến một số đặc điểm về giới tính của BS bệnh viện như sau: - Do đặc điểm về giới, phụ nữ phải chăm lo gia đình nên việc đầu tư cho công tác chuyên môn, học tập nâng cao trình độ là một sự cố gắng lớn của họ. Với đức tính chu đáo, cẩn thận, phụ nữ thường làm tốt hơn nam giới, cần quan tâm và tạo điều kiện nhiều hơn về nhu cầu học tập ở trình độ cao cho phụ nữ. Vì thế trong công tác quản lý phát triển BS. Bệnh viện cần quan tâm chú ý đến những điều kiện, khả năng và đặc trưng về giới để có biện pháp động viên, khuyến khích giúp BS nữ phát huy thế mạnh, khắc phục được những hạn chế để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. - Cơ cấu về thâm niên công tác Nhìn chung đội ngũ BS bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk đã có thời gian trải nghiệm trong công tác, số BS có thâm niên công tác trên 10 năm chiếm khoản 50% - Đây là lực lượng giữ vai trò nòng cốt. Bởi họ đã trải qua thời gian tập sự, thời gian trải nghiệm thực tiễn KCB và đã tích lũy được kinh nghiệm trong KCB. Trong thực tiễn đối với một BS mới vào nghề, 5 năm đầu tiên là 5 năm nghiên cứu, học hỏi và bước đầu trải nghiệm thực tiễn, sau 5 năm nếu được kèm cặp và tạo cơ hội thì 5 - 10 năm là giai đoạn BS trải nghiệm và tích lũy kinh nghiệm. Chính vì vậy, với lực lượng BS của bệnh viện hiện nay cần tạo nhiều cơ hội học hỏi rút kinh nghiệm, nâng cao để chuẩn hóa về trình độ.... - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Kết quả bảng 2.3 cho thấy: số BS CKI, thạc sĩ, CKII, tiến sĩ ngày được nâng lên chiếm hơn 50% trên tổng số BS; đến năm 2016 bệnh viện đã có 18
  • 66.
    58 CKII/tiến sĩ và112/thạc sĩ; nâng số BS có trình độ sau đại học là 130 người. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của BS vẫn chưa đảm bảo, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn của bệnh viện hiện nay. Đội ngũ BS còn thiếu về số lượng, bất cập về chất lượng, chưa đồng bộ về cơ cấu ngành nghề; đặc biệt, tỉ lệ BS có trình độ CKII/tiến sĩ còn thấp, việc trẻ hóa đội ngũ và thu hút BS chất lượng cao rất hạn chế. Vì vậy để chuẩn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ BS trong thời gian tới, thì trước hết cần có sự nỗ lực rất lớn từ chính bản thân mỗi người BS; bên cạnh đó lãnh đạo bệnh viện cần đẩy mạnh hơn nữa chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho BS đồng thời có chính sách thu hút, tuyển dụng được đội ngũ BS chất lượng cao, chú trọng BS trẻ tài năng về làm việc tại bệnh viện. 2.2. Thực trạng động lực làm việc của Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. 2.2.1. Cơ sở pháp lý có liên quan đến công việc của Bác sĩ và công tác quản lý Bác sĩ . Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là bệnh viện công lập trực thuộc Sở Y tế tỉnh Đắk Lắk, là đơn vị sự nghiệp công lập có thu nên chịu sự điều chỉnh và quy định bởi hàng loạt các văn bản quản lý Nhà nước. Nguồn tài chính cho hoạt động của Bệnh viện chủ yếu từ ngân sách Nhà nước, nên chịu sự quy định, giám sát chặt chẽ của những cơ quan Nhà nước có thẩm quyền trong việc xây dựng chế độ công tác cho BS, trong đó có những giới hạn nhất định. Các căn cứ pháp lý có liên quan đến BS: - Bộ Luật Lao động (2012); Luật Viên chức (2010); - Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang; - Thông tư số 04/2005/TT-BNV, ngày 05/01/2005 của Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện chế độ phụ cấp thâm niên vượt khung đối với cán bộ, công chức, viên chức.
  • 67.
    59 - Thông tưliên tịch số 10/2015/TTLT-BYT-BNV, ngày 27/5/2015 Quy định mã số và tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp BS, BS dự phòng, y sĩ; Đối với tỉnh ta, chính sách thu hút, hỗ trợ đã có từ năm 2008 (Nghị Quyết số 31/2008/NQ-HĐND ngày 19/12/2008 của Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk; Nghị quyết số 16/2011/NQ-HĐND ngày 30/8/2011 của Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị quyết số 31/2008/NQ-HĐND ngày 19/12/2008 của Hội đồng nhân dân tỉnh; Nghị quyết số 143/2014/NQ-HĐND ngày 13/12/2014 của Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc quy định chính sách hỗ trợ đào tạo sau đại học, điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức, viên chức của tỉnh Đắk Lắk. Một số chế độ của viên chức ngành y tế đã được quan tâm nâng lên, kịp thời động viên cán bộ, viên chức phấn khởi, yên tâm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân địa phương, cộng đồng; góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Tuy nhiên, sự lớn mạnh của ngành y tế cũng chưa đáp ứng được nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng cao của người dân; cán bộ y tế có trình độ chuyên môn cao còn thiếu; chính sách thu hút, hỗ trợ đã có nhưng chưa thực sự khuyến khích cán bộ y tế nói chung và đội ngũ BS nói riêng, nhất là đối với vùng Tây Nguyên. Một số BS công tác tại các khoa nguy hiểm, vị trí làm việc dễ bị lây nhiễm trong quá trình tiếp xúc bệnh nhân có mức phụ cấp hưởng theo ngạch, bậc và các chế độ phụ cấp khác tính theo mức lương tối thiểu chung vẫn còn thấp, chưa tương xứng so với vị trí công tác, chưa thực sự làm cho các BS yên tâm công tác lâu dài tại các vị trí này. Việc bổ sung nhân lực y tế có trình độ chuyên môn nhất là BS y khoa chưa kịp đáp ứng với nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh; các cơ sở khám, chữa bệnh luôn trong tình trạng quá tải. Mặc khác, hệ thống y tế tư nhân phát triển mạnh mẽ dẫn đến tình trạng một số BS có trình độ chuyên
  • 68.
    60 môn cao bỏviệc ra khỏi đơn vị, nên công tác đào, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ BS chất lượng cao còn gặp nhiều hạn chế. Chính sách thu hút đối với ngành y tế của tỉnh đã có, nhưng số lượng thu hút cán bộ có chuyên môn cao vào ngành trong 5 năm qua (2010-2015) với số lượng rất thấp, trong khi đó số BS có xu hướng bỏ việc ra khỏi các đơn vị công lập ngày càng nhiều. Theo Quyết định số 153/2006/QĐ-TTg ngày 20/6/2006 của Thủ tướng Chính Phủ, để phát triển nguồn nhân lực y tế cân đối và hợp lý cần đạt được các chỉ tiêu cơ bản: có trên 7BS/10.000 dân vào năm 2010 và trên 8 BS/10.000 dân vào năm 2020. Ước tính với mức 7,5 BS/10.000 dân, đến cuối năm 2013 tỉnh Đắk Lắk còn thiếu >340 BS, chưa tính số BS cần thiết đáp ứng cho Bệnh viện vùng Tây Nguyên (đang xây dựng) cơ cấu nhân lực chủng loại BS cần hơn 400 người, dự kiến đi vào hoạt động vào cuối năm 2017. Do vậy, cần tiếp tục có những chính sách ưu đãi hỗ trợ đối với ngành y tế của tỉnh nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định về nguồn nhân lực y tế nói chung và đội ngũ BS nói riêng, thực hiện công tác chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khoẻ nhân dân trên địa bàn tỉnh ngày một tốt hơn. Cùng với việc xã hội hoá công tác y tế, các cơ sở y tế tư nhân mở ra ngày càng nhiều thu hút được một số lớn BS có trình độ chuyên môn cao, đội ngũ BS chất lượng cao tham gia nhất là BS chuyên khoa I (CKI), BS chuyên khoa II (CKII); hơn nữa dịch vụ y tế tư nhân chủ yếu tập trung làm việc tại địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột. Do vậy, khó đạt được mục tiêu đề ra là duy trì bền vững số BS đang công tác tại Bệnh viện công lập trong thời gian tới. Hiện nay, ngoài lương và chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với cán bộ, viên chức tại các cơ sở y tế của Nhà nước; không phụ cấp gì thêm, trong khi môi trường các bệnh viện công lập làm việc không thuận lợi (môi trường bệnh viện lây nhiễm, cơ sở vật chất không đảm bảo, thiếu trang thiết bị, cạnh tranh gay gắt với các Bệnh viện tư, ... ), hoạt động công tác và nhiệm vụ công việc rất nhiều (tuyên truyền giáo dục sức khỏe; khám, điều trị; đảm trách
  • 69.
    61 nhiều chương trìnhmục tiêu quốc gia về y tế, ...), vì vậy, hầu hết số BS ra trường không muốn về công tác tại các Bệnh viện công lập. Như đã đề cập ở Chương 1, Động lực làm việc của BS chịu sự tác động của nhiều yếu tố, để nghiên cứu, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ viên chức là BS bệnh viện công lập, Để có cơ sở đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho các BS, tác giả tiếp cận thông qua việc khảo sát, nghiên cứu thực tiễn, tiến hành phỏng vấn và quan sát một số đối tượng BS có liên quan đến nội dung nghiên cứu. Để đảm bảo tính khách quan tác giả đã thực hiện khảo sát đối với BS ở 03 phòng chức năng và 29 khoa chuyên môn. Số phiếu phát ra 269 phiếu, các phiếu điều tra thu về 254 phiếu, số phiếu hợp lệ 254 phiếu (đạt 94.5%). 2.2.2. Thực trạng động lực làm việc của Bác sĩ 2.2.2.1. Thực trạng động lực thông qua phân công công việc Đối với BS hay người lao động ở bất cứ tổ chức, cơ quan nào thì khi việc phân công công việc, sắp xếp họ vào một vị trí phù hợp để từ đó giúp cho họ có cơ hội, điều kiện phát huy được chuyên môn, tạo sự hứng thú làm việc...là một công việc quan trọng. Để tạo cho BS có động lực làm việc thông qua chính công việc được phân công đảm nhận, trong thời gian qua, Bệnh viện đã ban hành Quy định chế độ làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Văn bản đó đã quy định cụ thể về thời gian làm việc cũng như xếp lịch trực gác của BS giúp BS hiểu rõ yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mình đảm nhận; làm cơ sở để BS xây dựng kế hoạch khám và điều trị. Văn bản là căn cứ quan trọng để Bệnh viện phân công, bố trí công việc, sử dụng, nâng cao chất lượng và hiệu quả lao động với BS; làm căn cứ để Bệnh viện kiểm tra, thẩm định, đánh giá công tác KCB cho bệnh nhân; cơ sở để Bệnh viện đánh giá, xếp loại BS hằng năm và đảm bảo tính công khai, công bằng, dân chủ trong việc thực hiện chế độ chính sách, quyền và nghĩa vụ của BS.
  • 70.
    62 Trên cơ sởcác biện pháp triển khai, tác giả đã tìm hiểu thực trạng về mức độ hài lòng của BS qua biểu hiện về mức độ hài lòng đối với công việc được phân công, mức độ hài lòng với công việc đang đảm nhận. Khi tác giả đưa ra câu hỏi khảo sát“BS cho biết mức độ hài lòng của mình đối với việc phân công công việc của Bệnh viện; để đánh giá về động lực làm việc của đội ngũ BS, kết quả được phân tích cụ thể qua biểu đồ số 2.2: Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của BS đối với việc phân công công việc Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua đó, có hơn 65.1% BS Bệnh viện lựa chọn hai tiêu chí là phù hợp 34.3% và rất phù hợp với kết quả là 30.8% việc phân công công việc hiện nay. Điều này thể hiện Bệnh viện đã cơ bản sắp xếp vị trí công việc rõ ràng, phân công công việc phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo của BS. Tuy nhiên, còn 24.4% BS cho rằng chưa phù hợp với việc phân công công việc. Đi sâu tìm hiểu lý do BS chưa hài lòng về công việc Bệnh viện phân công, tác giả luận văn đã phỏng vấn một số BS và được biết nguyên nhân chủ yếu là: phần nhiều BS chưa hài lòng rơi vào các khoa đang thiếu BS PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Không phù hợp 24,4% Phù hợp 34,3% Rất phù hợp 30,8% Ít quan tâm 10,6%
  • 71.
    63 thường xuyên phảiđiều động tăng cường khám và điều trị tại các khoa như: Khoa Cấp cứu ban đầu; Hồi sức cấp cứu nhi - sơ sinh; Nhi tổng hợp; Nội tổng hợp; Truyền nhiễm do bệnh dịch xảy ra thường xuyên trong tình trạng bệnh nhân quá tải do dịch như Sốt xuất huyết, bệnh tay chân miệng, dịch cúm vv… làm ảnh hưởng đến sự ổn định và đam mê theo chuyên môn tại khoa mà BS đang làm việc. Để có sơ sở đánh giá động lực thông qua công việc, tác giả luận văn đã tìm hiểu về mức độ hài lòng của công việc BS đang đảm nhận để thấy được mối quan hệ giữa công việc của BS với việc họ cảm thấy hài lòng hay không hài lòng về công việc đang đảm nhận. Tác giả đưa ra câu hỏi khảo sát “BS cho biết mức độ hài lòng của mình đối với công việc mình đang đảm nhận” Bởi điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc trong thực tiễn kết quả được phân tích cụ thể qua biểu đồ số 2.3 Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của BS đối với công việc mình đang đảm nhận Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 CÔNG VIỆC ĐANG ĐẢM NHẬN Không hài lòng 27,2% Hài lòng 30,7% Rất hài lòng 27,9% Ít quan tâm 14,2%
  • 72.
    64 Kết quả khảosát cho thấy mức độ không hài lòng và ít quan tâm của BS với công việc mình đang đảm nhận chiếm tỉ lệ cao, chiếm với 41,4% BS So sánh giữa mức độ chưa phù hợp của BS trong phân công công việc của Bệnh viện với mức độ không hài lòng đối với công việc mà BS đảm nhận cho thấy việc phân công công việc chưa chính xác, chưa phù hợp thì mức độ chưa hài lòng đối với công việc đang đảm nhận của BS càng cao. 2.2.2.2. Thực trạng động lực thông qua bằng tài chính Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị sự nghiệp công lập, vì vậy tiền lương của BS được thực hiện và chịu sự điều chỉnh của hệ thống văn bản quy định về chế độ tiền lương của Chính phủ. Quy chế tiền lương đang được áp dụng theo hệ thống lương, ngạch, bậc chức vụ theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Công thức tính lương hiện nay là: LCN = LTT x (H1 + H2) x (1 + H3) Trong đó: LCN : Lương cá nhân LTT : Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định H1 : Hệ số lương theo ngạch bậc của cá nhân H2 : Hệ số phụ cấp theo quy định của Nhà nước H3 : Hệ số phụ cấp ưu đãi y tế Ngoài lương, bệnh viện còn chi trả phẫu thuật, thủ thuật, trực gác cho BS theo Quyết định số 73/2011/QĐ-TTg, ngày 28/12/2011 của Thủ tướng
  • 73.
    65 Chính phủ vềhướng dẫn thực hiện chế độ trả lương phẫu thuật, thủ thuật, trực gác của BS trong các cơ sở y tế công lập. Là đơn vị sự nghiệp công lập nên tiền lương của BS bệnh viện thay đổi phụ thuộc chủ yếu vào thâm niên công tác và mức lương tối thiểu. Vì vậy, tiền lương bình quân của BS sẽ tăng lên qua các năm khi tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước được điều chỉnh. Bên cạnh đó, nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương đối với động lực làm việc của BS nên thời gian qua lãnh đạo bệnh viện đã không ngừng tìm các giải pháp để góp phần nâng cao thu nhập của BS như: tăng các nguồn thu từ dịch vụ, mở rộng liên kết đào tạo với các trường có đào tạo lĩnh vực y tế. Ngoài ra, BS được nhận thu nhập tăng thêm hàng tháng căn cứ để trả thu nhập tăng thêm dựa vào nguyên tắc xếp loại ABC hàng tháng từ các khoa phòng xếp loại. Giám đốc sau khi thống nhất với chủ tịch Công đoàn, phòng Tổ chức cán bộ và phòng Kế hoạch nghiệp vụ, phòng tài chính kế toán, quyết định hệ số thu nhập tăng thêm chung làm cơ sở để chi trả cho BS. Trên cơ sở các biện pháp triển khai tác giả đã tìm hiểu thực trạng động lực làm việc của BS qua biểu hiện về mức độ hài lòng đối với tiền lương và thu nhập hiện tại. Đối với người BS thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền này sẽ giúp cho BS trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người BS cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao, xứng đáng thì sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người BS nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Tuy nhiên, qua đánh giá mức độ hài lòng đối với thu nhập thực tế của BS qua câu hỏi “BS có thấy đảm bảo cuộc sống với mức thu nhập hiện tại khi làm việc tại bệnh viện?” thì kết quả thu được biểu đồ số 2.4:
  • 74.
    66 Biểu đồ 2.4:Mức độ hài lòng của BS đối với mức thu nhập hiện tại Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Kết quả điều tra mức độ hài lòng về tiền lương của đội ngũ BS cho thấy: 9.4% BS cho rằng rất đảm bảo, 6.3% đảm bảo, còn lại 66.1% không đảm bảo, 18,1% không quan tâm. Kết quả khảo sát cho thấy đa phần BS chưa thấy đảm bảo cuộc sống với mức thu nhập BS hiện tại, vì có hơn 60% BS được khảo sát trả lời không đảm bảo với thu nhập hiện tại. Vì vậy khi được hỏi “Ngoài thời gian làm việc tại Bệnh viện BS có làm gì thêm để nâng cao thu nhập cho mình không?” Bảng 2.3: Tham gia làm thêm nâng cao thu nhập Tiêu chí Kết quả Số lượng người Tỷ lệ KCB ở các trung tâm 69 27.1% KCB ở phòng mạch tư 44 18.4% Công việc khác 101 39.8% Không làm gì cả 37 14.7% THU NHẬP HIỆN TẠI 18,1% 9,4% 6,3% 66,1% Rất đảm bảo Đảm bảo Không đảm bảo Không quan tâm
  • 75.
    67 Nguồn: Tác giả,điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khảo sát để có thêm thu nhập trang trải cho cuộc sống thì có đến 85.3% BS bệnh viện tham gia khám và điều trị ở các trung tâm, khám và điều trị ở các phòng mạch tư và làm các công việc khác ngoài thời gian làm việc ở bệnh viện. Qua phỏng vấn sâu, nhiều BS cho rằng “Đối với BS, tiền lương cũng tương đối quan trọng vì phải đảm bảo được cuộc sống và xứng đáng với công sức nghiên cứu học hành, như vậy BS mới an tâm với công việc KCB và nghiên cứu, chính vì tiền lương không đảm bảo nên BS phải tính làm thêm bên ngoài; do đó thời gian dành cho bệnh viện không nhiều dẫn đến chất lượng KCB không cao. Bên cạnh đó, việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp vẫn ở mức độ bình thường theo quy định nên không kích thích được BS làm việc tích cực”. Điều đó cho thấy, khi BS đầu tư trí tuệ, công sức học tập, nâng cao trình độ để phục vụ cho việc KCB và nghiên cứu quá dài, tuy nhiên thu nhập thực tế lại không xứng đáng với công sức của họ bỏ ra, nên sẽ ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc và kết quả thực hiện công việc. Tác giả gặp gỡ và phỏng vấn trực tiếp với 02 đối tượng, với BS Trần Hoàng Việt, công tác tại khoa Ngoại; Ths. Bùi Thị Thùy Hương nhân viên phòng Tài chính kế toán: tác giả đặt câu hỏi với BS Việt “Xin BS cho biết việc chia phúc lợi cho đội ngũ BS có được công bằng và xứng đáng không”? BS Việt trả lời nhìn chung các BS đều thấy tiền phúc lợi tại bệnh viện chưa thấy đúng lắm. Ví dụ: đối với các BS là những người trực tiếp thực hiện công tác KCB và điều trị cho bệnh nhân, chịu rất nhiều áp lực từ phía người bệnh, người nhà người bệnh, lãnh đạo và luôn trong trạng thái căng thẳng trong các kiếp mổ, phẫu thuật cho những bệnh nhân nặng, sự sống còn của bệnh nhân rất quan trọng và trách nhiệm rất nhiều nhưng khi hưởng tiền phúc
  • 76.
    68 lợi thì đơnvị cũng tính theo hệ số lương đang hưởng để chi trả, có những BS tiền phúc lợi lại thua cả kỹ thuật viên, điều dưỡng…, thậm chí kể cả hộ lý là người lao động phổ thông không qua trường lớp. Tác giả tiếp tục gặp gỡ và phỏng vấn cán bộ phụ trách chia tiền phúc lợi đó là Ths. Bùi Thị Thùy Hương “xin Ths. cho biết mức chia các khoản phúc lợi có gì bất cập cần điều chỉnh không”? Thạc sĩ Hương cho biết hiện nay bệnh viện là đơn vị công lập công thức được tính theo hệ số lương nên vẫn thấy bất cập và chi nhiều cho một số khoa luôn làm trực tiếp còn những khoa làm gián tiếp thì không có dẫn đến chênh lệch giữa các khoa rất cao và như một số khoa “đầu sống ngọn gió” như khoa Cấp cứu ban đầu, các khoa Cận lâm sàng là những khoa chịu trách nhiệm tiếp nhận bệnh nhân và làm các khâu cận lâm sàng để chẩn đoán phân bệnh nhưng không được hưởng tiền phúc lợi từ phẫu thuật mà chính khoa phẫu thuật thì được hưởng chọn 100% như là: “Dọn sẵn cơm cho người khác ăn” Tóm lại, biện pháp tạo động lực làm việc qua tiền lương và các khoản thu nhập theo lương tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân đầu tiên của những hạn chế đó là vì tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương được chi trả theo quy định của Nhà nước. 2.2.2.3. Thực trạng động lực làm việc thông qua đào tạo, bồi dưỡng Trong thời gian qua, bệnh viện đã đạt được những thành tích đáng ghi nhận trong công tác đào tạo, phát triển đội ngũ BS để không ngừng từng bước nâng cao về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu KCB của bệnh viện trong từng giai đoạn. Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý
  • 77.
    69 nghĩa trong việchoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân BS, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến làm việc với bệnh viện. Tạo điều kiện để BS được đào tạo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện được xếp ở bậc cao. Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của BS và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đẩy năng lực làm việc của người BS. Người quản lý nên vạch ra những nấc thang nghề nghiệp kế tiếp cho họ, cho họ thấy được tương lai của mình ra sao khi gắn bó với Bệnh viện; đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người BS và chính bản thân người BS sẽ phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến. Người BS được lựa chọn để đi đào tạo, nâng cao trình độ không những sẽ có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của bản thân họ mà còn ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của những BS khác. Việc lựa chọn đúng BS xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho Bệnh viện mà còn tạo cho họ một động lực làm việc rất lớn và sự gắn bó với Bệnh viện. Không những thế, những BS khác sẽ noi gương và không ngừng nỗ lực phấn đấu để đạt mục tiêu. Chính sách đào tạo càng rõ ràng, minh bạch thì càng hấp dẫn và kích thích được BS làm việc hiệu quả. Bảng 2.4: Số lượngBS đi đào tạo, bồi dưỡng trong những năm vừa qua Năm Tổng số BS CKII/Tiến sĩ CKI/thạc sĩ 2010-2011 197 1 6 2011-2012 204 2 6 2012-2013 201 3 9 2013-2014 192 3 12 2014-2015 186 3 14 2015-2016 269 5 19 Nguồn: Theo báo cáo thống kê số liệu của Phòng Tổ chức cán bộ năm 2016
  • 78.
    70 Số lượng BSđược đi đào tạo SĐH năm sau cao hơn năm trước. Hàng năm, bệnh viện cử từ 7 - 20 BS đi học CKI/thạc sĩ và CKII/tiến sĩ, những BS được tuyển dụng phải có kế hoạch học tập để nâng cao trình độ ngoại ngữ chuẩn bị điều kiện dự thi SĐH hoặc NCS. Bên cạnh chính sách thu hút của tỉnh, bệnh viện đã tạo mọi điều kiện về tinh thần, thời gian và kinh phí cho BS học tập, nâng cao trình độ để đạt chuẩn công tác KCB của đơn vị như: hỗ trợ kinh phí đi ôn thi và dự thi đầu vào của SĐH và NCS; chi trả toàn bộ tiền học phí, hỗ trợ tàu xe đi học 2 lượt/năm, hỗ trợ sinh hoạt phí đi học với mức từ 600.000 đ/tháng đến 900.000 đ/tháng tùy theo địa điểm và thời gian tập trung học tập; hỗ trợ kinh phí làm luận văn và luận án tốt nghiệp với mức 4 triệu đồng đối với luận văn CKI/thạc sĩ và 8 triệu đồng đối với luận án CKII/tiến sĩ. Bên cạnh đó, bệnh viện từng bước có kế hoạch khuyến khích BS tìm kiếm học SĐH theo dự án ODA và nghiên cứu sinh ở nước ngoài. Tác giả đặt câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đào tạo tại đơn vị như: “ Việc xây dựng kế hoạch đào tạo tại các khoa/phòng và của bệnh viện như thế nào” Kết quả đạt được thể hiện qua biểu đồ số 2.5 Biểu đồ 2.5 Mức độ hài lòng công tác đào tạo Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 24,7% 28,2%16,8% 30,3% MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO Lãnh đạo quan tâm Lãnh đạo không quan tâm Dân chủ Không dân chủ, không khách quan
  • 79.
    71 Theo thống kêsố liệu tại sơ đồ số 2.1 thì tỷ lệ BS có trình độ chuyên môn SĐH rất ít theo từng năm. Điều này có thể thấy Bệnh viện Đa khoa tỉnh chưa thật sự chú trọng đến vấn đề đào tạo cho BS có tay nghề cao. Qua khảo sát thì vấn đề đào tạo tại đơn vị chưa được chú trọng từ phía lãnh đạo và chưa nhận thấy có công bằng khách quan trong việc cử BS đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Ngoài các khoản quy định chung của Nhà nước, chính sách thu hút của tỉnh hỗ trợ một khoảng kinh phí theo mức lương cơ sở tại thời điểm hỗ trợ như: đối với tiến sĩ 80 lần, thạc sĩ 40 lần, BS CKII, Dược sĩ CKII 60 lần, BS CKI, Dược sĩ CKI 30 lần. Để làm rõ hơn tác giả đã phỏng vấn với 10 BS trong đó có những BS đã được đào tạo xong và một số BS đang chuẩn bị đi đào tạo. Tác giả đặt câu hỏi “BS cho biết việc được đi đào tạo SĐH ở bệnh viện mình còn gì bất cập”? Được biết việc đi đào tạo tại đơn vị đa phần các BS cho rằng chưa được lãnh đạo chú trọng và bản thân của mỗi cá nhân sau khi học xong 6 năm trên ghế nhà trường chỉ với tới mức là BS đa khoa trừ những chuyên khoa lẻ, sau khi về công tác mỗi cá nhân đều mong muốn tiếp tục học SĐH để theo chuyên khoa mình thích vì vậy ai cũng muốn được đi học dẫn đến các BS phải nhờ từ các mối quan hệ, hoặc theo nhiều hình thức khác để can thiệp. Ngoài ra còn có nhiều bất cập như có những BS đang làm công tác gây mê xin đi đào tạo SĐH về chuyên khoa Răng hàm mặt nhưng về vẫn làm gây mê, BS chuyên khoa ngoại xin đi học CKII ngoại nhưng về vẫn làm nội như vậy không có sự công bằng, khách quan gì cho các BS đang thật sự muốn đi đào tạo các ngành trên mà không được đi. Tiếp đó khi đã được đi đào tạo thì phải làm một số thủ tục theo quy trình, phải xác nhận đơn xin đi học, phải xác nhận lý lịch vv… thì phải nộp hồ sơ cho người phụ trách công tác đào tạo mà gặp họ thì luôn bị gây khó khăn,
  • 80.
    72 rất phiền hà.Còn những BS đã được đào tạo xong làm thủ tục để được hưởng chế độ thu hút SĐH cũng thấy còn nhiều khó khăn, đi học về cũng muốn được hưởng theo đúng chế độ thu hút của mỗi cá nhân nhưng chờ để được có số tiền hỗ trợ đó thật không đơn giản. Việc đào tạo chuyên môn có nhưng chỉ mang tính hình thức. Qua tìm hiểu được biết tại các khoa thì lý do họ đi đào tạo về nhưng vẫn tiếp tục làm tại khoa cũ vì ở đó có tiền phẫu thuật, thủ thuật rất cao mà cá nhân đi học chỉ để phục vụ làm tư nhân hỗ trợ chuyên môn cho “vợ hoặc chồng, cha mẹ”, thiết hỏi việc đó sao lãnh đạo làm ngơ để ảnh hưởng những cá nhân khác tại khoa không được đi học để nâng cao trình độ chuyên môn về phục vụ tại khoa phát triển cho đơn vị. Không có sự công bằng dẫn đến ảnh hưởng rất lớn động lực làm việc của các BS khác. 2.2.2.4. Thực trạng động lực thông qua môi trường bệnh viện làm việc Môi trường trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố tác động trực tiếp đến tâm lý, hành động của BS trong thực tiễn. Môi trường bệnh viện làm việc bao gồm các điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật, văn hóa, bầu không khí tâm lý...Việc tạo nên một môi trường bệnh viện làm việc thuận lợi, tạo cơ hội cho người lao động cảm thấy thoải mái, hứng thú trong lao động là một biện pháp, một nghệ thuật trong việc điều hành của người lãnh đạo. Biện pháp này trong thời gian qua đã được lãnh đạo Bệnh viện rất quan tâm triển khai, Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cuả các BS thể hiện qua bảng số 2.5
  • 81.
    73 Bảng 2.5: Môitrường bệnh viện làm việc Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1. Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc 63 71 77 43 24.7 28.2 30.3 16.8 3. Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 32 89 56 77 12.4 35.1 22.3 30.1 5. Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 79 114 43 16 31.3 45.2 17.1 6.4 6. Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý của đơn vị 70 69 98 17 27.5 27.1 38.5 6.9 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 - Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của BS Trên cơ sở các biện pháp triển khai, để đánh giá tác động từ môi trường làm việc tại bệnh viện, tác giả luận văn đã khảo sát mức độ hài lòng của BS đối với biện pháp tạo động lực làm việc cho BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh từ môi trường làm việc Kết quả khảo sát cho thấy có 47,1% BS được khảo sát cho thấy chưa tốt với cơ sở vật chất làm việc hiện tại. Sở dĩ BS chưa hài lòng chiếm tỉ lệ cao bởi vì: Từ khi được nâng cấp thành bệnh viện Hạng I đến nay, Bệnh viện đã từng bước hoàn thiện về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị cần thiết phục vụ công tác KCB, tuy nhiên cơ sở hạ tầng của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện đang sử dụng chủ yếu từ cơ sở quá cũ xuống cấp và bệnh nhân luôn bị quá tải, không đủ diện tích đất để mở rộng mô hình dẫn đến thiếu phòng điều trị cho bệnh nhân. Một số khoa chưa cung cấp đầy đủ trang phục y tế phục vụ cho người bệnh khi nhập viện.
  • 82.
    74 Cung cấp chếđộ ăn cho người bệnh còn ít vẫn chưa triển khai đánh giá dinh dưỡng của người bệnh trong thời gian nằm viện. Do chưa có BS chuyên về dinh dưỡng. Thiếu nhân lực dẫn đến không triển khai được một số tiêu chí như mạng lưới kiểm soát nhiễm khuẩn, nhân viên chuyên trách kiểm tra hồ sơ bệnh án, dược lâm sàng, thông tin thuốc,... Chưa xây dựng kế hoạch tổng thể, cải tiến, phát triển và lựa chọn giải pháp phù hợp cho từng giai đoạn. - Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho BS giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với bệnh viện, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực hiện nhiệm vụ. Qua khảo sát mức độ hài lòng của BS đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý. Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của BS và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đẩy năng lực làm việc của người BS. Tuy nhiên động lực bằng việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý đối với BS vẫn chưa đạt hiệu quả cao, kết quả khảo sát cho thấy vẫn có 52,6% BS thể hiện việc chưa hài lòng hoặc ít quan tâm với biện pháp tạo động lực này. Lý giải cho vấn đề này đó là, hiện nay bệnh viện chưa xây dựng được văn bản quy định về các chính sách đề bạt, thăng tiến. Chưa có tiêu chí các chức danh lãnh đạo chủ chốt để BS phấn đấu trong quá trình phát triển sự nghiệp của mình vì vậy chưa tạo được động lực mạnh mẽ. - Đối với mối quan hệ đồng nghiệp
  • 83.
    75 Qua khảo sát,yếu tố này có mức độ hài lòng rất cao với 90,2% ý kiến trả lời rất hài lòng và hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp và văn hóa bệnh viện. Điều này phản ánh đặc trưng chung của môi trường bệnh viện đó là sự quan tâm, thái độ thân thiện, cởi mở, mức độ phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp trong công việc. Trong môi trường bệnh viện, sự cạnh tranh không nhiều, công việc ổn định nên dẫn đến các quan hệ có tính chất lâu dài. Văn hóa bệnh viện đã được quan tâm, thể hiện qua hệ thống biểu trưng, huy hiệu, qua sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà bệnh viện đặt ra. Văn hóa giao tiếp, văn hóa ứng xử trong bệnh viện đã được hình thành tuy nhiên mức độ thể hiện chưa rõ nét; các quy định, chuẩn mực trong thực hiện nhiệm vụ hướng đến giá trị chất lượng và truyền thống của bệnh viện đã hình thành nhưng chưa tương xứng với quy mô và chiều hướng phát triển. Văn hóa bệnh viện vẫn còn theo cảm quan, chưa được cụ thể hóa bằng văn bản, bằng các quy tắc ứng xử trong quan hệ công việc và hoạt động KCB. - Đối với phong cách người lãnh đạo Trong một tổ chức thì hình ảnh của người lãnh đạo là một yếu tố quan trọng để tạo nên động lực làm việc cho các thành viên. Hình ảnh người lãnh đạo được thể hiện thông qua phong cách làm việc, thông qua thái độ hành vi ứng xử, qua kết quả lãnh đạo điều hành... Để đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo đối với động lực làm việc của BS, tác giả tìm hiểu thực trạng mức độ hài lòng của BS đối với lãnh đạo bệnh viện. Kết quả cho thấy, có 80,39% BS hài lòng với phong cách của người lãnh đạo, quản lý, tuy nhiên vẫn còn 18,63% ý kiến phát biểu chưa hài lòng đối với lãnh đạo của mình. Đi sâu tìm hiểu ý kiến của các BS về người lãnh đạo cho thấy lý do của việc chưa hài lòng vì lãnh đạo bệnh viện và nhà quản lý trực tiếp đối với BS đôi khi chưa thực sự quan tâm đến tất cả thông tin phản hồi từ BS, đôi khi thiếu sự lắng nghe và ghi nhận đóng góp từ BS nên họ
  • 84.
    76 cảm thấy mìnhkhông được cấp trên tôn trọng và điều này có thể làm giảm đi tâm huyết và ảnh hưởng động lực làm việc của BS. Tóm lại thời gian qua, phong cách lãnh đạo của bệnh viện được đánh giá thân thiện, tạo được mối quan hệ đoàn kết, hòa đồng đã tạo ra môi trường bệnh viện làm việc cởi mở trong đơn vị, mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những ý tưởng, sáng kiến, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng trong tập thể do thực tiễn đặt ra. Bên cạnh những mặt đạt được, còn có mặt hạn chế như lãnh đạo bệnh viện có tính độc quyền, có phân công, phân cấp trong quản lý, phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới nhưng chỉ là hình thức, không thật sự dành cho cấp dưới mức độ tự chủ quyền hạn của mình. 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Như tác giả đã trình bày ở Chương 1, có nhiều biện pháp để tạo động lực làm việc cho viên chức là BS tại bệnh viện công lập. Trước thực trạng động lực làm việc của BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk tại mục 2.2 Chương 2 có thể thấy không cao như đã phân tích, đánh giá về động lực làm việc để thấy được thực trạng tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay như sau: 2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua công việc. - Sự ổn định trong công việc Trong các yếu tố tạo động lực làm việc xuất phát từ công việc các BS tại đơn vị thuộc đối tượng nghiên cứu quan tâm nhiều đến tính ổn định của công việc chiếm tới 65.1% điều này thể hiện đặc diểm của mô hình chức nghiệp - mô hình tổ chức đặc trưng của các cơ quan nhà nước và đơn vị sự nghiệp ở nước ta.
  • 85.
    77 Tính ổn địnhcủa công việc tác động đến viên chức Y tế trên cả hai mặt tích cực và chưa tích cực. Ở mặt tích cực, viên chức là bác sỹ thuộc biên chế của Nhà nước giúp yên tâm công tác, đảm bảo sự ổn định nghề nghiệp, khác với khu vực tư nhân. Viên chức là bác sỹ trong biên chế chỉ trừ khi vi phạm pháp luật hoặc hai năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ mới bị buộc thôi việc. Mặt tiêu cực là dễ dẫn đến tình trạng viên chức là bác sỹ không nỗ lực sáng tạo, thiếu trách nhiệm với nhiệm vụ được giao với việc khảo sát đã thấy được còn 24.4% trả lời không phù hợp với việc phân công công việc, như vậy sẽ không có động lực làm việc, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc thấp, không hoàn thành công việc… làm ảnh hưởng đến công tác KCB, ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của đơn vị. - Sự thành đạt. Trên nhiều cách hiểu về thành đạt, theo tác giả sự thành đạt của một cá nhân ở góc độ nghề nghiệp đó là người đó đạt được những tiêu chuẩn về nghề nghiệp ở mức độ cao hơn, được tổ chức, xã hội công nhận. Để có được sự thành đạt, ngoài việc hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chuyên môn mà mình được phân công thì mỗi cá nhân đều đặt ra cho mình một mục tiêu nhất định và hướng phấn đấu riêng. Có nhiều cách thức để đánh giá sự thành đạt của viên chức y tế như: được tạo điều kiện về đào tạo, bồi dưỡng; được tín nhiệm giao các nhiệm vụ, trọng trách phù hợp với khả năng, phát huy được ưu điểm của bản thân; được tín nhiệm để quy hoạch, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý… Bên cạnh đó, thành đạt còn là sự lan tỏa giá trị tích cực cho tổ chức, cho cộng đồng, cho những cá nhân khác. Đối với viên chức là BS, mức độ hài lòng về sự thành đạt của bản thân đã được tác giả khảo sát. Với tổng 254 phiếu phát ra dành cho viên chức là BS và mức độ hài lòng về nhiệm vụ được giao.
  • 86.
    78 Để tiếp tụcđánh giá thực trạng tạo động lực của BS như trên tác giả tiếp tục đặt câu hỏi “ BS cho biết mức độ hài lòng đối với kết quả mình đạt được” Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của BS đối với kết quả đạt được Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua Biểu đồ 2.6 cho thấy, trong số BS được hỏi chỉ có 16.9% trả lời là rất hoàn thành nhiệm vụ; 40.9% trả lời là hoàn thành; có 33.8% trả lời không hoàn thành nhiệm vụ và 8.3% trả lời Ít quan tâm. Như vậy, số BS không hoàn thành nhiệm vụ và ít quan tâm làm việc ở mức “cầm chừng” là rất lớn, chiếm gần 50%, điều này có thể thấy mức độ hoàn thành nhiệm vụ của BS là không cao, không có sự cố gắng trong công việc. Để làm rõ hơn về nguyên nhân thực trạng tạo động lực làm việc tại các khoa để làm ảnh hưởng đến sự phân công công việc không hợp lý tác giả mạnh dạn gặp và phỏng vấn BS Hoàng Ngọc Anh Tuấn, trưởng khoa Hồi sức cấp cứu nhi - sơ sinh: “xin BS cho biết lý do bệnh thường xuyên quá tải mà NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO Không hoàn thành 33,8% Hoàn thành 40,9% Rất hoàn thành 16,9% Ít quan tâm 8,3%
  • 87.
    79 nhân lực khôngđủ để đáp ứng công việc” BS Tuấn trả lời: Thực ra bản thân tôi là lãnh đạo khoa đôi khi cũng rất bức xúc về vấn đề thiếu nhân lực tại khoa, bệnh nhân thường xuyên quá tải phải báo lãnh đạo thì được tổ chức điều động tăng cường các BS từ khoa khác đến hỗ trợ, tại khoa toàn đối tượng bệnh nhân là trẻ sơ sinh, trẻ em dưới 14 tuổi, việc này đòi hỏi phải có đội ngũ BS ổn định để quen việc, quen tay các BS khác đến rất khó khăn trong việc khám điều trị cho các bé “nhưng có còn hơn không”. Vấn đề thứ hai ở đây là khi xây dựng nhu cầu tuyển dụng hầu như chúng tôi không được tự xây dựng theo đúng vị trí của khoa cần mà lãnh đạo cho bao nhiêu thì mừng bấy nhiêu, tôi nghĩ mặc dù nhân sự là do công tác của tổ chức cán bộ nhưng lấy chỉ tiêu thực tế thì phải dựa vào nhu cầu do các khoa chứ không làm việc theo cảm tính thích khoa nào thì cho nhiều chỉ tiêu khoa đó, tổ chức tự mô tả vị trí, tự xây dựng trình sở tuyển dụng dẫn đến thiếu thừa cục bộ. 2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi. Theo bảng khảo sát trên thì yếu tố lương, thưởng và phúc lợi được đưa vào nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức. Đây là một yếu tố tác động khá quan trọng và trên thực tế, yếu tố này là một trong những yếu tố gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của một bộ phận viên chức hiện nay tại các cơ sở y tế. Trong các yếu tố tạo động lực làm việc thì chế độ lương thưởng và thu nhập hiện tại có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc, chiếm tỷ lệ cao 66,1% không đảm bảo cuộc sống. Đây là một nhu cầu quan trọng đảm bảo cho người làm việc yên tâm công tác, cống hiến cho công việc và cho cơ quan đơn vị. Trên cơ sở các biện pháp triển khai tác giả đã tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc của BS qua biểu hiện về mức độ hài lòng đối với tiền lương và thu nhập hiện tại.
  • 88.
    80 Để làm rõthêm yếu tố thu nhập có ảnh hưởng như thế nào đến tạo động lực làm việc của BS, nhất là đội ngũ BS trẻ, tác giả đã đặt câu hỏi “Mức lương hiện tại có xứng đáng với công sức mà BS bỏ ra không?”. Kết quả thu được qua biểu đồ 2.7 Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của BS so với công sức đã bỏ ra Nguồn: Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khát sát cho thấy, có đến 68.9% cảm thấy không xứng đáng hoặc chỉ xứng đáng một phần mà công sức BS bỏ ra đối với các BS có mức lương từ 3-5 triệu đồng/tháng, 23,% tương đối với số BS có mức lương từ 5-10 triệu đồng/tháng và 18,% hoàn toàn xứng đáng với công sức BS bỏ ra đó là số BS có mức lương trên 10 triệu đồng/tháng. Điều này cho thấy số BS có thu nhập thấp vẫn chiếm tỉ lệ rất lớn trong đội ngũ BS Bệnh viện và là đội ngũ BS trẻ trong đó phần lớn đều tập trung ở nhóm tuổi từ 30 đến 40 tuổi. Rất xứng đáng 18,1% Xứng đáng 23% Xứng đáng một phần 32,3% Không xứng đáng 36,7% MỨC LƯƠNG HIỆN HƯỞNG
  • 89.
    81 Quan kiểm traquan sát bảng lương tại phòng tại chính kế toán thì phần lớn số BS có mức lương không xứng đáng với công sức của họ đều nằm ở nhóm dưới 40 tuổi. Ở nhóm tuổi này hầu như BS đã có gia đình và có con nhỏ, để chi tiêu cho gia đình và nuôi 2 con nhỏ ở Đắk Lắk trong thời điểm hiện tại thì bậc lương của BS tối thiểu phải từ bậc 5 trở lên (hệ số lương 3,66; đồng nghĩa thâm niên công tác 15 năm) thì mới đủ trang trải cho gia đình của họ. Qua đó cho thấy mức lương tối thiểu của nhà nước quy định đối với BS còn quá thấp, nhất là đối với BS trẻ mới vào nghề, thâm niên công tác ít mức lương không đảm bảo cho cuộc sống của BS. - Chính sách tiền lương. Tiền lương của BS mang tính ổn định theo qui định của Nhà nước, song việc xem xét nâng lương trước thời hạn với những BS có thành tích là một yếu tố tạo động lực không nhỏ. BS được tăng lương trước thời hạn sẽ rút ngắn thời gian nâng lương giữa các bậc, và đây cũng chính là một trong những động lực để mọi người phấn đấu. Theo Thông tư số 08/2003/TT-BNV ngày 31/7/2013 về hướng dẫn thực hiện chế độ thực hiện nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức và người lao động của Nội vụ. Theo thông tư này thì viên chức được nâng lương trước thời hạn theo 4 mức: 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng và 12 tháng tùy theo thành tích đạt dược. Bên cạnh yếu tố tiền lương thì việc được nhận thu nhập tăng thêm của các BS cũng có ảnh hưởng tích cực và có thể nói đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống vật chất cho họ nói chung. Nguồn chi trả thu nhập tăng thêm của các bác sỹ thông qua việc chi trả làm thêm giờ, trực gác việc tham gia bồi dưỡng, sáng kiến kinh nghiệm hay trong các hoạt động đoàn thể. Tuy nhiên nguồn chi trả tăng thêm là không ổn định mặc dù quy chế Chi tiêu nội bộ quy định khoảng từ một triệu sáu trăm
  • 90.
    82 ngàn đồng/ tháng,nhưng khoản thu nhập này phụ thuộc dựa vào nguồn thu viện phí đạt được do lượng bệnh nhân nhiều hay ít. Xét về mặt bằng chung thì thu nhập của các bác sỹ tại đơn vị là chưa cao, thực sự không thể tạo động lực làm việc dưới sự tác động của yếu tố này đạt kết quả tốt, không thể tập trung để hăng say nghiên cứu, tìm tòi hay tham gia nhiệt tình vào các hoạt động khác của đơn vị. Nhiều BS nhận làm việc ngoài giờ, hoặc bắt buộc phải làm việc thêm bên ngoài để đảm bảo nhu cầu cuộc sống cá nhân và gia đình. Đối với một số BS mới ra trường thì do tiền lương được nhận quá thấp, điều kiện gia đình cũng khó khăn nên họ thường xuyên có các biều hiện bất mãn, thiếu năng lượng làm việc thậm chí có biểu hiện bê chễ, không hăng say làm việc, làm việc cầm chừng… Theo điều tra về sự hài lòng của mức thu nhập tăng thêm hiện nay, tỷ lệ BS cảm thấy rất xứng đáng là 18.1%, xứng là 23% rơi vào đối tượng những người công tác lâu năm hoặc những người ở các vị trí lãnh đạo các khoa, phòng. 2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua Đào tạo, bồi dưỡng Qua số liệu bảng 2.1, thực tiễn cho thấy, hàng năm Phòng Tổ chức cán bộ, phòng Kế hoạch tổng hợp có chỉ đạo cử các BS của đơn vị tham gia các lớp bồi dưỡng, các chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn về chuyên môn, các lớp đào tạo về lý luận chính trị, kỹ năng công nghệ thông tin, cập nhật các chương trình kỹ thuật cao, đào tạo về kỹ năng quản lý bệnh viện đối với các vị trí đã được bổ nhiệm hoặc trong quy hoạch cán bộ. Với khảo sát tại mục 2.2.2.3 thực trạng động lực thông qua công tác đào tạo bồi dưỡng nhằm cập nhật chương trình, nâng cao trình độ, kỹ năng, nghiệp vụ KCB như đã phân tích là hết sức quan trọng và cần thiết đáp ứng chuyên môn cho đội ngũ BS của đơn vị.
  • 91.
    83 Mặc dù thờigian qua đối với tỉnh ta, chính sách thu hút theo Nghị quyết số 143/2014/NQ-HĐND ngày 13/12/2014 Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc quy định chính sách hỗ trợ đào tạo sau đại học, điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức, viên chức của tỉnh Đắk Lắk, một số chế độ của viên chức ngành y tế đã được quan tâm nâng lên, kịp thời động viên cán bộ, viên chức phấn khởi, yên tâm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân địa phương, cộng đồng; góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Tóm lại, việc quan tâm đào tạo có nhưng chưa hợp lý, chưa đánh giá đúng và phát huy năng lực của mỗi BS, chưa khuyến khích tạo điều kiện thuận lợi, chú trọng BS của nhà lãnh đạo, quản lý, như vậy sẽ không thúc đẩy phát huy ý chí mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn cống hiến đầy nhiệt huyết và chủ động sáng tạo trong công việc, tạo cơ hội cho từng BS phát triển nâng cao trình độ chuyên môn chính là những yếu tố quan trọng tạo nên động lực làm việc đối với BS. 2.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc - Đối với điều kiện làm việc Qua khảo sát cho thấy, các điều kiện làm việc như: phòng làm việc, khu khám điều trị cho bệnh nhân ngoại trú và khó khăn đối với bệnh nhân nội trú. Một số khoa quá tải, không có chỗ để kê giường dẫn đến người bệnh phải nằm ghép như khoa: (HSCC Nhi - Sơ sinh, Nhi Tổng hợp, Ung bướu, Nội Tổng hợp), phòng chật hẹp và bệnh viện luôn trong tình trạng 1giường bệnh nằm 2 có khi phải nằm 3 khó thực hiện trong việc theo dõi điều trị cho bệnh nhân, bệnh nhân nằm ngoài hành lang không có lối đi, trang thiết bị, phương tiện làm việc thiếu, mặc dù đã có những cải thiện đáng kể, song nhìn chung
  • 92.
    84 vẫn còn nhiềukhó khăn; phần lớn BS chưa thực sự hài lòng về điều kiện làm việc ở bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Bệnh viện đã đầu tư nâng cấp, sửa chữa, cải tạo cơ sở vật chất của từng khoa, phòng. Đầu tư trang thiết bị máy móc, đặc biệt khu khám đã triển khai bóc số thứ tự lượt khám của người bệnh không gây mất trật tự của người dân, các phòng làm việc tại khoa được trang bị máy vi tính, máy điều hòa, ti vi vv… đặc biệt các khoa có phòng điều trị theo yêu cầu cũng đang tu sửa theo mô hình vệ sinh khép kín, máy điều hòa, ti vi màng hình phẳng vv… cảnh quan Bệnh viện được trồng cây xanh, vệ sinh môi trường bệnh viện xanh, sạch, đẹp. Tuy nhiên cũng chỉ được một phần nhỏ để giải quyết tạm thời do nhu cầu cấp bách trước mắt. - Đối với môi trường làm việc Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức. Quan hệ đồng nghiệp là một trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc của BS. Trong môi trường y tế của bệnh viện, việc BS gặp gỡ, trao đổi với đồng nghiệp diễn ra thường xuyên; mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khiến cho bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở, vui vẻ, tạo hứng thú, phấn khởi trong thực hiện công việc của BS từ đó nâng cao hiệu quả công việc. Nhằm phát huy, thực hiện quy chế dân chủ trong sinh hoạt của cơ quan, phát huy quyền làm chủ của cán bộ, viên chức, góp phần xây dựng cơ quan trong sạch, vững mạnh, làm việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả và phát huy quyền làm chủ của cán bộ, viên chức; trong những năm qua các khoa, phòng điều chú trọng ban hành các văn bản, quy chế trong hoạt động và điều hành hoạt động nhằm tạo sự minh bạch, công khai, dân chủ. Các văn bản như: quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế thực hiện dân chủ, quy định về công nhận sáng kiến để xét tặng danh hiệu Chiến sỹ thi đua cơ sở, quy
  • 93.
    85 chế phối hợpgiữa chính quyền và công đoàn cơ sở, quy chế Thi đua - Khen thưởng, quy chế nâng lương trước thời hạn do lập thành tích xuất sắc trong công việc … Nội dung quy chế được niêm yết công khai đến toàn thể cán bộ, viên chức của Bệnh viện để mọi người hiểu và thực hiện. Tuy nhiên có một số quy chế đã được xây dựng từ nhiều năm, đã có nhiều nội dung không cập nhật và phù hợp với thực tế. Vì vậy, việc hoàn thiện và xây dựng lại các quy chế hoạt động trong thời gian tới cũng là một trong những nhiệm vụ quản lý cần đặt ra tại các cơ sở Y tế để các quy chế này thực sự sát với thực tiễn và phù hợp với các nhiệm vụ thường xuyên theo chức năng cũng như hình thức hoạt động theo cơ chế tự chủ tự chịu trách nhiệm của các đơn vị. - Phong cách lãnh đạo của người quản lý Trong tổ chức, người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí làm việc tổ chức, định hướng để văn hóa tổ chức phát triển. Vai trò của người lãnh đạo cơ quan rất quan trọng thể hiện qua mức độ hài lòng đối với phong cách người lãnh đạo, quản lý trong đơn vị. Nếu người đứng đầu có phong cách lãnh đạo dân chủ khoa học, tư duy phát triển, luôn tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên được phát huy năng lực, đồng thời có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng tốt thì chắc chắn bầu không khí làm việc sẽ rất tích cực, tạo động lực làm việc cho viên chức nói chung và cho viên chức là bác sỹ nói riêng. Bên cạnh đó, người đứng đầu có sự quan tâm, động viên, khen thưởng kịp thời, đúng mức tới đời sống vật chất, tinh thần của cấp dưới sẽ góp phần tạo nên một sự đoàn kết, thống nhất, giúp đỡ lẫn nhau trong công tác chuyên môn nói chung và đời sống hàng ngày nói riêng. 2.3.1. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Qua phân tích thực trạng các biểu hiện động lực làm việc và biện pháp tạo động lực làm việc của BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk cho thấy,
  • 94.
    86 Ban giám đốcBệnh viện đã nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho BS đối với hiệu quả hoạt động của Bệnh viện, từ đó đã có sự quan tâm đến hoạt động này. Qua đó, công tác tạo động lực làm việc cho BS của Bệnh viện trong thời gian qua đã mang lại kết quả nhất định. - Bệnh viện bước đầu đã quan tâm đến việc đánh giá và xác định nhu cầu của BS, từ đó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho họ. - Bệnh viện đã đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho BS dựa trên các quy định của Nhà nước đối với bệnh viện công lập. - Lãnh đạo Bệnh viện đã chủ động, kịp thời trong việc đề ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện theo từng giai đoạn nhưng: Thiếu nhân lực dẫn đến chưa phát triển tốt công tác đào tạo đội ngũ bác sĩ có trình độ chuyên môn cao Chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ hiện nay chưa có ý nghĩa động viên cán bộ y tế, còn nhiều bất cập. Khó giữ chân đội ngũ cán bộ kỹ thuật cao và khó thu hút đối tượng chuyên môn giỏi. Cơ sở hạ tầng xuống cấp. Bệnh viện được xây dựng cách đây 25 năm với quy mô 500 giường nay không đủ đáp ứng công tác khám chữa bệnh hiện tại. Cùng với đó, quy mô dân số ngày càng tăng, số người mắc bệnh tăng theo tương ứng đã làm cho bệnh viện luôn trong tình trạng quá tải. Nhiều khoa phòng phải tận dụng hành lang, phòng làm việc của nhân viên để kê thêm giường bệnh. Năm 2016, bệnh viện được giao kế hoạch 1.000 giường bệnh. Kinh phí hoạt động và nhân lực được cấp cũng chỉ được tính cho 1.000 giường bệnh. Tuy nhiên, số bệnh nhân nằm viện thực tế thường xuyên ở mức 1.200 - 1.500/ngày và còn tăng nhiều hơn nữa trong các vụ dịch như: cúm, bệnh tay- chân-miệng, sốt xuất huyết.
  • 95.
    87 Hệ thống mạngvi tính và phần mềm quản lý được xây dựng từ năm 2001 với thiết kế ban đầu phục vụ cho bệnh viện 600 giường; nay đã trở nên lạc hậu và xuống cấp, không đáp ứng được những quy định KCB và thanh toán viện phí hiện tại cũng như khó kết nối với các trang thiết bị phục vụ công tác chuyên môn. Tình trạng quá tải, nghẽn mạng, sụp mạng xảy ra thường xuyên. Việc khắc phục rất khó khăn, ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của bệnh viện. - Thiếu kinh phí để mua sắm, sửa chữa trang thiết bị y tế (máy thở, máy phẫu thuật nội soi, trang thiết bị cấp cứu khác). Thiết bị y tế thiết yếu, đặc chủng và không đủ về số lượng, nay phải hoạt động liên tục không có thời gian nghỉ ngơi, bảo trì, bảo dưỡng đã dẫn đến hư hỏng hàng loạt.
  • 96.
    88 Tiểu kết Chương2 Trong Chương 2, tác giả đã khảo sát, nghiên cứu các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, biểu hiện động lực làm việc cho BS và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk, từ đó có đánh giá những mặt đạt được và các hạn chế, nguyên nhân của vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, làm cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện đa khoa tỉnh. Từ phân tích biểu hiện động lực làm việc và việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS bệnh viện có thể thấy động lực làm việc của BS chịu sự tác động của các nhóm yếu tố chủ quan từ nhà lãnh đạo, quản lý, bản thân BS. Bệnh viện còn một số khó khăn như: thiếu nhân lực và thu nhập của BS chịu quy định của nhà nước, việc đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực chất lượng chưa cao, môi trường làm việc, văn hóa bệnh viện; vấn đề tạo động lực làm việc cho BS bệnh viện đã được quan tâm nhưng chưa thật sự bài bản và có hệ thống. Từ việc xác định rõ thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng và nguyên nhân sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS trong chương tiếp theo.
  • 97.
    89 Chương 3 MỘT SỐGIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp. 3.1.1. Căn cứ chủ trương đường lối của Đảng, Chính sách của Nhà nước. Theo Nghị quyết số 46/NQ-TW ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới; Quyết định số 243/2005/QĐ-TTg, ngày 05/10/2005 của Thủ tướng Chính Phủ Ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết số 46-NQ/TW, ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới; Nghị Quyết số 106/2013/NQ-HĐND tỉnh Đắk Lắk, ngày 20/12/2013 về việc thực hiện một số chế độ chính sách ưu đãi, hỗ trợ đối với công chức, viên chức đang công tác trong lĩnh vực y tế trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, giai đoạn 2014-2018 Quyết định số 1910/QĐ-UBND ngày 13 tháng 8 năm 2007 của Uỷ ban nhân dân tỉnh về việc phê duyệt dự án Quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống y tế tỉnh Đắk Lắk đến năm 2010, định hướng 2020; 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020. - Định hướng mục tiêu chung: Định hướng đến năm 2020, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là bệnh viện khu vực vùng Tây Nguyên, một bệnh viện lớn KCB chăm sóc sức khỏe cho người dân thuộc tốp đầu ở khu vực vùng Tây Nguyên.
  • 98.
    90 Sứ mệnh Bệnhviện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là một bệnh viện vùng, KCB chất lượng cao với cơ sở hạ tầng và trang thiết bị tiên tiến hiện đại, đáp ứng nhu cầu KCB chất lượng cao phục vụ cho sự nghiệp Y tế của tỉnh Đắk Lắk và góp phần chăm sóc sức khỏe nhân dân trên toàn khu vực Tây Nguyên. Trong thời đại kinh tế tri thức cùng với sự phát triển nhanh chóng của các ngành nghề mới hấp dẫn các loại hình dịch vụ khai thác và kinh doanh vốn sôi động tại địa phương thì công việc KCB vẫn luôn là ngành nghề đặc trưng và đặc biệt nhất vì mang lại sức khỏe, niềm tin, hạnh phúc đến cho mọi người. Như đã đề cập ở Chương 1 về các biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức nhà nước nói chung, viên chức là BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nói riêng và thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk Chương 2: tác giả đưa ra một số giải pháp bước đầu tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS, như: (1) đổi mới phân công bố trí công việc, (2) giải pháp về chính sách tiền lương; (3) chính sách đào tạo bồi dưỡng BS; (4) cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho đội ngũ BS 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk Với những vấn đề đã được tác giả phân tích động lực làm việc và thực trạng tạo động lực làm việc của Chương 2 tác giả mạnh dạng đưa ra khảo sát về các giải pháp tạo động lực cho BS trong thời gian tới. khi tác giả đặt câu hỏi “BS vui lòng cho ý kiến về mức độ cần thiết đối với các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc sau”. Kết quả đạt được qua bảng số 2.6 Bảng 2.6: Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS.
  • 99.
    91 Các nhóm giảipháp Mức độ/tỷ lệ % Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1. Giải pháp về phân công công việc, theo vị trí việc làm 108 41 54 51 42.5 16.1 21.2 20.1 2. Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 179 32 16 27 70.5 12.6 6.3 10.6 3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng 134 46 26 48 52.7 18.1 10.2 18.9 4. Giải pháp cải thiện môi trường làm việc 132 41 44 37 52 16.1 17.3 14.6 5. Giải pháp đánh giá BS 21 32 129 72 8.3 12.6 50.7 28.3 Nguồn: Tác giả, điều tra khảo sát tháng 12 năm 2016 Kết quả phân tích số liệu khảo sát tại phụ lục 2 Qua khảo sát cho ta thấy mức độ cần thiết chủ yếu của BS hiện nay là những giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS. Giải pháp về phân công công việc theo vị trí việc làm, ở mức độ rất cần thiết và cần thiết có đến 58,6% và có 83.1% là giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống; 70.2% là giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng; 68.1% là giải pháp cải thiện môi trường làm việc. Như đã phân tích về thực trạng động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh, chúng ta nhận thấy: Mặc dù công tác tạo động lực làm việc hiện nay tại bệnh viện đa khoa tỉnh đã có phần cải thiện hơn như về phong cách lãnh đạo, văn hóa công sở, mối quan hệ đồng nghiệp, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập như phân tích tại bảng số 2.4 trên. Để đáp ứng nhiều hơn trong thời đại mới sự nghiệp chăm sóc sức khỏe cho nhân loại thì đòi hỏi động lực làm việc phải được duy trì một cách bền vững với mục đích tăng hiệu quả của cá nhân và của tổ chức, cùng với nâng cao nâng lực của cá nhân thì việc tạo động lực làm việc một cách bền vững thật sự mang tính khả thi và
  • 100.
    92 tối ưu nhằmtạo được bước đột phá trong việc phát triển cả về số lượng và chất lượng. Để phát triển đội ngũ BS cả về số lượng, chất lượng, năng lực chuyên môn và khả năng thích ứng với bối cảnh hội nhập và phát triển trong thời gian tới cần chú trọng thực hiện một số giải pháp sau: 3.2.1. Nhóm giải pháp về đổi mới công tác bố trí, sử dụng theo đúng vị trí việc làm cho đội ngũ BS tại bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk 3.2.1.1. Về tuyển dụng, sử dụng đội ngũ Như đã phân tích ở chương 1, công việc được giao phù hợp với năng lực sở trường là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của BS. Tuy nhiên, hiện nay công tác bố trí, sử dụng BS chưa thật sự đạt hiệu quả. Kết quả nghiên cứu ở chương 2 cho thấy, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo của đội ngũ BS đã có phần cải thiện, cùng với điều kiện phương tiện làm việc, thông tin liên lạc ngày càng phát triển đã góp phần nâng cao năng lực thực hiện công việc của đội ngũ BS. Bên cạnh những thuận lợi còn một số khó khăn mà các BS chưa hài lòng về vị trí làm việc, nguyên nhân do thiếu BS, khu vực thường xuyên xảy ra các bệnh dịch buộc phải điều động tăng cường BS qua một số khoa mà không đúng sở trường đam mê lĩnh vực của BS đó. Trong tác phẩm “Sửa đổi lối làm việc” của Bác viết năm 1947. Bác cho rằng, “Trong công tác cán bộ, cần phải cân nhắc cán bộ cho đúng, phải dùng người đúng chỗ, đúng việc, cần phải xét rõ người đó có gần gũi quần chúng, có được quần chúng tin cậy và mến phục không và phải xem người ấy xứng với việc gì”. Bác khẳng định: “Nếu người có tài mà dùng không đúng tài của họ, cũng không được việc. Nếu cân nhắc không cẩn thận, không khỏi đem người bô lô ba la, chỉ nói mà không biết làm, vào những địa vị lãnh đạo. Như thế rất có hại”.
  • 101.
    93 Phân công côngviệc: Nguồn nhân lực là yêu cầu cơ bản nhất để đem lại hiệu quả lao động tại đơn vị công lập. Khi người lao động đã nhận được một công việc phù hợp thì động lực của họ sẽ tăng lên, giúp họ phát huy được hết năng lực, sở trưởng của họ và hiệu quả công việc được tăng lên rất nhiều ngay cả khi trong điều kiện làm việc bình thường nhất. Do đó, để công tác bố trí, sử dụng BS trong đơn vị được tốt, phát huy được năng lực, sở trường của BS thì chức năng, nhiệm vụ của BS được thể hiện theo chiều hướng tích cực và phát huy tốt hơn, điều chỉnh phù hợp với trình độ, khả năng thực hiện công việc của BS trong điều kiện mới: nhằm tạo động lực thúc đẩy BS hăng say, nỗ lực làm việc, tăng cường hiệu quả, thiết nghĩ phải thực hiện một số nội dung sau: - Thứ nhất, Do đặc thù ngành khá phức tạp liên quan đến tính mạng và đảm bảo tốt việc chăm sóc sức khỏe cho mọi người nên ở đơn vị cần xây dựng, bổ sung, hoàn thiện Đề án vị trí việc làm theo đúng chức danh của từng vị trí đó để tuyển dụng BS đủ về số lượng và chất lượng phát huy được năng lực, sở trường chuyên môn nghiệp vụ theo từng cá nhân. + Bố trí, sắp xếp công việc cho BS dựa trên cơ sở Đề án vị trí việc làm Trên cơ sở Đề án vị trí việc làm theo Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ “về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức”, gắn với Đề án tinh giảm biên chế theo Nghị định 108/2014/NĐ-CP của Chính Phủ. Bệnh viện cần rà soát, bố trí lại lực lượng BS ở từng đơn vị, xây dựng quy định khung năng lực cho từng vị trí việc làm để bố trí sắp xếp BS làm việc, hay nói cách khác là định ra công việc trước khi tìm người vào để làm việc. - Thứ hai, xây dựng bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ và Bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, tạo thuận lợi cho công tác quản lý, bố trí sử dụng và thực hiện chế độ chính sách phù hợp, hiệu
  • 102.
    94 quả cao. Thứ ba,tuyển dụng dựa trên khung năng lực và sơ đồ vị trí việc làm: Đổi mới công tác tuyển dụng trên nguyên tắc căn cứ chỗ trống trong sơ đồ vị trí việc làm và khung năng lực nhu cầu tại các khoa để được xác định để tuyển dụng; thực hiện tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan và đúng pháp luật, đảm bảo tính cạnh tranh dành cho mọi ứng viên đủ điều kiện Thứ tư, Phải tạo được sự ổn định công việc theo hướng chuyên môn hóa nhằm phát huy năng lực, sở trường của các BS. Đồng thời, phải thực hiện luân chuyển, phân công BS theo đúng nguyện vọng để tránh nhàm chán, tăng sự hứng thú làm việc cho BS, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. 3.2.2. Nhóm giải pháp về chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi Như đã phân tích ở chương 1 và chương 2, lương thuộc nhóm yếu tố duy trì. Tuy nhiên, thực tế hiện nay, khi điều kiện kinh tế - xã hội còn nhiều khó khăn, tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân và gia đình họ, nếu không được đảm bảo tốt thì sẽ làm cho các BS chán nản, không yên tâm làm việc, thậm chí có thể dẫn tới bỏ việc. Thời gian qua, Đảng và Nhà nước ta đã không ngừng quan tâm cải cách, sửa đổi bổ sung chính sách tiền lương, điều chỉnh mức lương tối thiểu nhiều lần, góp phần cải thiện đời sống cho cán bộ viên chức, thúc đẩy viên chức lao động sáng tạo, hăng say trong công việc. Tuy nhiên vẫn không thể đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu bình thường cho cuộc sống của viên chức là một BS vì vậy cần quan tâm thực hiện theo văn bản như: - Nghị định 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập.
  • 103.
    95 Trong thời giantới, để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ BS, theo tinh thần Nghị định số 43/2006/NĐ-CP, ngày 25/04/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị sự nghiệp công về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Qua đánh giá thực trạng tạo động lực cho BS qua chính sách tiền lương có thể thấy đây là yếu tố quan trọng nhất trong công tác tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay. Thực tế cho thấy chỉ khi BS có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc và nâng cao được tinh thần trách nhiệm phục vụ công việc. Để nâng cao hiệu quả của biện pháp tạo động lực thông qua chính sách tiền lương và thu nhập cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, trả lương theo vị trí công việc và kết quả công việc. Chính sách tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở tiền lương gắn với vị trí công việc và hiệu quả công việc. Hiệu quả công việc là thước đo chính xác nhất giá trị lao động. Giá trị lao động thể hiện mức độ hoàn thành nhiệm vụ của BS. Chỉ có như thế tiền lương mới thực sự là giá cả, là biểu hiện bằng tiền của giá trị lao động. Do đó những BS hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phải được trả công xứng đáng và đảm bảo để họ có cuộc sống xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Trả lương theo hiệu quả công việc tức là trả lương theo vị trí việc làm hay thực tế công việc do BS đảm nhận. Công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm cao, đóng góp cho tổ chức nhiều thì phải được trả lương cao so với những công việc đòi hỏi trình độ, trách nhiệm thấp và đóng góp ít hơn cho tổ chức.
  • 104.
    96 Thứ hai, hoànthiện hệ thống ngạch, bậc lương của BS khoa học, hợp lý Hệ thống ngạch, bậc lương của BS cần được hoàn thiện đúng với quan điểm “Lương của BS phải được xếp cao nhất trong hệ thống thang bậc lương hành chính sự nghiệp” [11]. Ngạch, bậc lương của BS được xây dựng có tính khoa học để vừa đảm bảo thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao tham gia vào đội ngũ BS vừa khuyến khích đội ngũ BS yên tâm, gắn bó với nghề. Ngạch, bậc lương của BS nên có khoảng cách để mỗi BS luôn có ý thức phấn đấu học tập, rèn luyện để được hưởng các ngạch, bậc cao hơn. Bên cạnh đó, các chế độ phụ cấp theo lương cũng cần phải được xem xét, bổ sung, hoàn thiện để khuyến khích BS yên tâm, gắn bó với nghề. Thứ ba, trao quyền tự chủ thực sự cho các bệnh viện công lập, trong đó có quyền thỏa thuận lương, phụ cấp với BS. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, điều kiện để giao quyền tự chủ theo hướng phát huy tối đa tiềm năng, sức sáng tạo, năng động của các bệnh viện công lập. Khuyến khích các bệnh viện chủ động tăng các nguồn thu sự nghiệp để chi trả lương, phụ cấp cho BS. Phân cấp quản lý đội ngũ BS cho các bệnh viện và các bệnh viện có quyền thỏa thuận lương, phụ cấp lĩnh vực y tế. Nếu thực hiện tốt giải pháp này, gánh nặng ngân sách nhà nước để trả lương, phụ cấp cho BS sẽ giảm đi nhưng lương, phụ cấp của BS sẽ được chi trả công bằng, thỏa đáng hơn. Đồng thời, giải pháp này cũng tạo ra môi trường bệnh viện cạnh tranh lành mạnh giữa các BS với nhau. Mỗi BS sẽ có động lực rèn luyện, học tập để đáp ứng tốt yêu cầu công tác, xứng đáng được hưởng chế độ lương, phụ cấp cao hơn. Qua đó, góp phần nâng cao chất lượng chung của đội ngũ BS bệnh viện. - Mục tiêu thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị công lập: Một là, tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho đơn vị công
  • 105.
    97 lập, loại bỏtính bao cấp, tính cào bằng trong tài chính và nhân sự. Trong việc tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, sử dụng lao động và nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ được giao; phát huy mọi khả năng của đơn vị để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao cho xã hội; tăng nguồn thu nhằm từng bước giải quyết thu nhập cho người lao động. Hai là, thực hiện chủ trương xã hội hoá trong việc cung cấp dịch vụ cho xã hội, huy động sự đóng góp của cộng đồng xã hội để phát triển các hoạt động sự nghiệp, từng bước giảm dần bao cấp từ ngân sách nhà nước. Ba là, thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với đơn vị sự nghiệp có thu, Nhà nước vẫn quan tâm đầu tư để hoạt động sự nghiệp ngày càng phát triển; bảo đảm cho các đối tượng chính sách, xã hội, đồng bào dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn được cung cấp dịch vụ theo quy định ngày càng tốt hơn. Bốn là, thái độ phục vụ bệnh nhân, xem bệnh nhân là khách hàng và là người trả lương cho mình. Thứ tư, tiền phúc lợi không chia cho người hưởng trực tiếp toàn bộ số tiền phẫu thuật mà nên trích 30% cho các khoa làm trực tiếp, 20% cho các khoa làm gián tiếp, 50% chia đều cho toàn viện. Không chia dựa theo hệ số lương mà chia theo trình độ chuyên môn như: BS CKII/tiến sĩ; BS CKI/thạc sĩ; BS, kỹ thuật viên, điều dưỡng, hộ sinh, hộ lý 3.2.3. Nhóm giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ BS Đào tạo đội ngũ chuyên môn cao chất lượng lấy được niềm tin và uy tín của người bệnh, đẩy mạnh cơ chế phục vụ theo dịch vụ (đáp ứng yêu cầu cao cho từng người bệnh) nhằm thu hút lượng KCB và cạnh tranh cao với các bệnh viện tư chính vì vậy việc: Đào tạo, bồi dưỡng có vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Nó là biện pháp tạo động lực quan trọng cho đội ngũ BS, vì khi họ có những khả
  • 106.
    98 năng và cơhội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ năng lực chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có được động lực làm việc tích cực, hăng say, nỗ lực hơn trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, như thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng ở chương 2 cho thấy, công tác đào tạo bồi dưỡng còn dàn trải, chưa có trọng tâm, trọng điểm, còn tự phát của một số BS trẻ chưa có kinh nghiệm và được sự thiên vị của lãnh đạo, vẫn chưa dân chủ, lãnh đạo còn mang tính cả nể các đối tác bằng mối quan hệ cá nhân, bên cạnh đó chưa phát huy và chú trọng mạnh đến chế độ chính sách về công tác đào tạo. Khi BS có hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng nghề nghiệp càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí lao động của họ càng được rút ngắn bấy nhiêu, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Trình độ chuyên môn của BS có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ. Nếu trình độ chuyên môn của BS cao hơn nhiều so với đòi hỏi công việc họ nắm giữ thì người này sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng nhàm chán và thiếu động cơ làm việc. Nhưng nếu trình độ chuyên môn của BS thấp hơn yêu cầu của công việc thì họ thường xuyên gặp khó khăn, thiếu sót trong công việc, từ đó, dần dần sẽ gây bế tắc, mệt mỏi, chán nản và không còn động cơ làm việc. Trước yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ BS cần tập trung một số nội dung: Thứ nhất, BS có trình độ chuyên môn chưa đạt chuẩn, đã tham gia công tác nhiều năm và có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có sự gắn bó tâm huyết với đơn vị, còn thời gian tham gia công tác dài thì tạo điều kiện để BS được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp để đạt chuẩn theo quy định. Thứ hai, BS đã có trình độ chuyên môn là BS đa khoa, trong thực tế công tác đã phát huy được sở trường chuyên khoa của mỗi BS, có nhu cầu nâng cao
  • 107.
    99 trình độ chuyênmôn để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác thì đưa đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Việc cử đi đào tạo nâng cao phải đảm bảo đúng chuyên ngành, phù hợp với vị trí mà BS đang đảm nhận và cơ sở đào tạo phải là cơ sở có uy tín, chất lượng. Thứ ba, BS có trình độ chuyên môn không phù hợp với các vị trí công tác tại đơn vị mà có phẩm chất đạo đức tốt, có tâm huyết với công tác được giao, đã có nhiều năm tham gia công tác tại đơn vị, được đồng nghiệp tín nhiệm mà đơn vị hiện chưa có nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp để thay thế thì bố trí tham gia các lớp bồi dưỡng về chuyên môn phù hợp với vị trí công tác, đồng thời có kế hoạch đưa đi đào tạo trình độ chuyên môn đúng với vị trí chức danh công tác đang đảm nhiệm. Thứ tư, làm tốt công tác xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, lãnh đạo bệnh viện phải công bằng dân chủ, khuyến khích động viên các BS giỏi có sự đam mê và ưu tiên đi đào tạo dựa theo thâm niên công tác của BS đó, lãnh đạo thật sự quan tâm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các BS hưởng đầy đủ chế độ chính sách đãi ngộ chuyên môn khi đi đào tạo cũng như được hưởng chế độ thu hút sau khi đào tạo xong vẫn trở về gắn bó tâm huyết phục vụ lại cho đơn vị. Thứ năm, lãnh đạo phải thật sự chú trọng việc đào tạo và giám sát chặt chẽ cán bộ phụ trách đào tạo của đơn vị không được phiền hà, gây khó khăn việc quy trình làm thủ tục đào tạo, bồi dưỡng cũng như quy trình hưởng chế độ thu hút SĐS. 3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện môi trường, điều kiện làm việc Như đã phân tích ở chương 2, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk là Bệnh viện Đa khoa Hạng I lực lượng cán bộ rất lớn, và thường phải tiếp xúc với nhiều thành phần người bệnh, sự hiểu biết của người bệnh là dân tộc thiểu số khá đông, áp lực công việc nặng nề đối với đội ngũ BS, bên cạnh do cơ sở hạ
  • 108.
    100 tầng và trangthiết bị chưa đáp ứng đầy đủ như phòng mỗ và các cận lâm sàng vẫn chưa đủ để phục vụ cho khối lượng người bệnh quá nhiều hàng ngày và có một số nhỏ làm việc theo lợi ích nhóm cũng bị ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của đội ngũ BS. Vì vậy, môi trường văn hóa công sở lành mạnh, công bằng, đúng quan điểm của Đảng, đúng pháp luật của Nhà nước, lãnh đạo chỉ đạo, điều hành công tác công tâm, công bằng, trách nhiệm, kiên quyết tránh và khắc phục ngay những hiện tượng tiêu cực như cục bộ, vây cánh, thiếu tinh thần phối hợp trong công tác, thờ ơ, vô cảm, vô trách nhiệm, gây mất đoàn kết nội bộ. Có như thế mới tạo được môi trường văn hóa công sở lành mạnh, chính quy, từng bước hiện đại, đáp ứng yêu cầu, mong muốn của nhân dân. - Với người BS, để hoàn thành tốt công việc, họ cần phải được hỗ trợ về trang thiết bị, cơ sở vật chất nhằm thực hiện công việc được tốt nhất. Môi trường làm việc vật chất càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng. Bệnh viện phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết, các trang thiết bị chuyên dụng của mỗi chuyên khoa. - Điều kiện làm việc là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động trong đơn vị công lập. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn. Điều kiện làm việc trong mỗi đơn vị công lập khác nhau sẽ có tác động đến động lực làm việc khác nhau của người lao động. - Văn hóa của tổ chức cũng là những chuẩn mực hay những giá trị, sự mong đợi của các thành viên trong tổ chức, tác động qua lại với cấu trúc chính thức và tạo nên những chuẩn mực hành động, cách thức làm việc của tổ chức mà mọi người trong đó phải tuân theo khi làm việc. Văn hóa của tổ chức cho phép phân biệt được các tổ chức với nhau thông qua những phương thức điều hành khác nhau vì nó luôn hướng tổ chức tới các giá trị về tinh thần và ảnh hưởng đến nếp suy nghĩ, hành động của các
  • 109.
    101 thành viên trongtổ chức và chấp nhận nó như một truyền thống của tổ chức. Có thể nói văn hóa tổ chức như là một hệ thống giá trị hình thành trong quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái độ của các thành viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc của công sở và hiệu quả hoạt động trong thực tế. - Người đứng đầu là trung tâm, tấm gương của tổ chức, chịu trách nhiệm trước tập thể và cấp trên về kết quả hoạt động cũng như về mọi mặt trong tập thể do mình quản lý. Chính vì vậy, trong một tổ chức thì hình ảnh của người lãnh đạo là một yếu tố quan trọng để tạo nên động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức. Nếu người lãnh đạo có nhân cách tốt, có tâm, thì sẽ là tấm gương tốt để mọi người noi theo, cố gắng làm việc hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Cái tâm của người lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ có tinh thần thái độ, trách nhiệm cao, tận tụy với công việc, luôn đặt lợi ích của tập thể lên trên hết. Phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng có ảnh hưởng to lớn trong việc tạo động lực làm việc của BS. Khi người lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt khách quan và đúng mức các thành viên thì sẽ khích lệ được mọi người hăng hái làm việc với năng suất và chất lượng cao hơn. - Chính sách, quy chế tổ chức và các mối quan hệ công việc: Chính sách là tập hợp các chủ trương và hành động về phương diện nào đó của tổ chức nhóm bao gồm các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được và cách làm để thực hiện các mục tiêu đó Quy chế tổ chức và hoạt động của cơ quan là những quy định nguyên tắc trách nhiệm về lối làm việc quan hệ công tác tạo quy trình tự giải quyết và chế độ làm việc giữa lãnh đạo và người lao động trong tổ chức đó. Môi trường làm việc các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân cá nhân với một nhóm cá nhân với tổ chức các mối quan hệ công việc khác chính sách và quy định quản lý của tổ chức vv. . . hình thành nên một phần của văn hóa
  • 110.
    102 tổ chức. Vănhóa tổ chức là tài sản của mỗi một tổ chức nó giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm, văn hóa tổ chức tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái lành mạnh văn hóa tổ chức được coi như một chất keo kết dính các cá nhân trong cùng một tổ chức, mỗi cá nhân cảm thấy gắn bó và yêu mến môi trường làm việc của tổ chức mình điều này rất quan trọng trong việc tạo và duy trì động lực làm việc cho mỗi cá nhân. Mối quan hệ trong công việc trong đơn vị công lập luôn được các cá nhân quan tâm và liên quan đến tinh thần của mỗi người lao động. Quan hệ trong công việc cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ thân thiện, đoàn kết giữa các thành viên trong cơ quan là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động tại đơn vị công lập. Tạo động lực cho BS thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho BS thông qua kích thích tinh thần. Trong Bệnh viện luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho BS. Mỗi BS sẽ luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc, chính vì vậy chúng ta cần đưa ra một số giải pháp như: Thứ nhất, tiến hành kiểm tra, rà soát, đánh giá toàn diện thực trạng hệ thống cơ sở vật chất tại các khoa và đảm bảo đầy đủ trang thiết bị, phương tiện làm việc của các BS. Vì vậy để góp phần duy trì và nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ BS thì cần được đầu tư tăng cường cả về cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng, thiết bị kỹ thuật chuyên dụng và đảm bảo kinh phí để
  • 111.
    103 các BS thựchiện tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao, góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả và uy tín của Bệnh viện Thứ hai, từng bước nghiên cứu xây dựng mô hình “văn hoá công sở”. Văn hoá công sở là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của BS. Đó là một hệ thống các niềm tin, chuẩn mực và giá trị định hướng mọi hành vi, hoạt động của BS trong đơn vị nhằm hướng tới mục tiêu chung. Văn hóa công sở được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự trong quá trình làm việc. Như một nhà nghiên cứu văn hóa tổ chức đã từng nói: “Các nhà lãnh đạo công ty sẽ lần lượt qua đời, các sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay đổi, những kỹ thuật mới sẽ xuất hiện và những phong cách quản lý sẽ đến rồi đi. Nhưng tư tưởng cốt lõi, giá trị cốt lõi (một phần của văn hóa tổ chức) sẽ tồn tại mãi như một nguồn hướng dẫn và cảm hứng, tạo động lực làm việc cho các nhân viên qua các thế hệ”. Thứ ba, đổi mới phong cách lãnh đạo trong đơn vị. Theo K. Lewin, có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền. Để làm được điều đó người lãnh đạo trước hết phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, thực sự dân chủ công bằng trong mọi công việc, cần được lãnh đạo lắng nghe ý kiến nguyện vọng. 3.2.5. Nhóm giải pháp về đánh giá, xếp loại BS Đối với cá nhân BS, mỗi lần đánh giá, xếp loại là một lần có cơ hội để nhìn lại chính mình, rà soát lại toàn bộ các công việc của mình đã và đang làm. Kết quả đánh giá với những thang đo khoa học sẽ phản ánh cơ bản về
  • 112.
    104 năng lực, hiệuquả làm việc của người BS, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ đáp ứng yêu cầu KCB. Qua đó, người BS sẽ nhận diện chính xác hơn những điểm mạnh để tự tin tiếp tục phát huy và phát hiện những điểm yếu của bản thân để có cách khắc phục, sửa chữa kịp thời. Thông qua kết quả đánh giá, mỗi cá nhân BS sẽ được trưởng thành hơn, theo đó mà cả tập thể đội ngũ BS của bệnh viện cũng sẽ phát triển lớn mạnh hơn. Đối với nhà quản lí, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở, là căn cứ để thực hiện các chiến lược về phát triển nhân sự. Nhờ đánh giá mà nhà quản lí sẽ hiểu chính xác hơn khả năng của từng người, qua đó sẽ giúp cho việc phân bố việc làm sao cho “đúng người, đúng việc”, biết khai thác tối ưu những khả năng và biết đánh thức, khơi dậy tiềm năng của từng BS. Kết quả đánh giá cũng là căn cứ để thực hiện các chế độ chính sách công bằng đối với từng BS, đó là các chế độ thi đua, khen thưởng, kỉ luật; chế độ nâng lương nhằm khuyến khích, động viên kịp thời những BS khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, khi họ có những cố gắng tạo nên năng lực tích cực, đồng thời những cố gắng này đáp ứng được yêu cầu của bệnh viện, của người bệnh và của xã hội. Bên cạnh đó, có các chế tài thích hợp để phê bình, xử lí và khắc phục những yếu kém còn tồn tại. Đây là những yếu tố hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ BS bệnh viện. Đánh giá BS dựa trên năng lực làm việc và kết quả thực hiện nhiệm vụ phù hợp với vị trí việc làm. Theo quy định của Luật viên chức, phương pháp, nội dung đánh giá đã được đổi mới theo hướng gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan sử dụng viên chức. Theo đó, trình tự, thủ tục đánh giá đối với công chức, viên chức là người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị và trình tự, thủ tục đánh giá đối với công chức viên chức là cấp phó của người đứng đầu và viên chức còn lại đã được pháp luật quy định. Tiêu chí, phương pháp, nội dung đánh giá
  • 113.
    105 được đổi mớitheo hướng gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề cao trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan sử dụng viên chức. Tuy nhiên, việc quy định cụ thể các tiêu chí đánh giá hoặc quy định chỉ tiêu chất lượng của viên chức, do ứng với mỗi vị trí việc làm khác nhau nên phải có các tiêu chí khác nhau. Trong quá trình triển khai thực hiện, khi việc mô tả, xác định vị trí việc làm trở thành nề nếp, ổn định sẽ là cơ sở để cơ quan sử dụng quy định cụ thể các tiêu chí đánh giá BS cho phù hợp. Thứ nhất, đánh giá về năng lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ của BS được thực hiện trong khoảng từ tháng 7 đến tháng 12 năm trước và từ tháng 01 đến tháng 7 năm sau. Các tiêu chí để đánh giá năng lực của BS được thiết kế một cách khoa học, phản ánh toàn diện phẩm chất và năng lực của người BS để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và dự kiến trong tương lai. Thang đánh giá được xây dựng trên cơ sở 04 mức theo thứ tự giảm dần, cao nhất là A (hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ), B (hoàn thành tốt nhiệm vụ), C (hoàn thành nhiệm vụ) và D (không hoàn thành nhiệm vụ). Thứ hai, về nhận thức kết quả kế hoạch: yêu cầu phải hình dung một cách rõ ràng về kết quả mong đợi; hoạch định được các phương án thực hiện và lựa chọn phương án tối ưu để thực hiện được kết quả một cách tốt nhất. Thứ ba, phân loại đánh giá người lao động cuối năm ở bốn mức như sau: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 90 đến 100 điểm; Hoàn thành tốt nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 70 đến 89 điểm; Hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ 50 đến 69 điểm; Không hoàn thành nhiệm vụ: Tổng điểm đạt từ dưới 50 điểm. Thứ tư, sau khi cá nhân tự chấm điểm theo tiêu chí và thang điểm, tiếp đến các khoa/phòng tiến hành họp xét cho từng cá nhân trong khoa/phòng đó, sau đó lãnh đạo bệnh viện sẽ xét tất cả người lao động thuộc đơn vị và nhận xét, đề xuất mức xếp loại rồi trình Sở y tế phê duyệt xếp loại lao động hàng năm.
  • 114.
    106 Thứ năm, đánhgiá BS cần phải có sự phối hợp tham gia của nhiều bên, người đánh giá và người được đánh giá phải nhất trí về những tiêu chuẩn đánh giá, kết quả đánh giá và có tham khảo ý kiến lẫn nhau theo những khoảng thời gian xác định; gắn với mục tiêu lâu dài phát triển của BS. Các báo cáo đánh giá phải rõ ràng và được hỗ trợ các minh chứng xác thực, tránh điển hình hoá, cá nhân hoá và tất nhiên là không có sự phân biệt đối xử và không thiên vị. Hơn nữa một hệ thống đánh giá BS tốt phải phát triển được bầu không khí thảo luận công khai mà ở đó, kết quả công việc, thành tích và những khó khăn, vướng mắc có thể được thảo luận một cách công khai và tích cực. Thứ sáu, để thực hiện quy trình này, cần hình thành văn hóa đánh giá trong quản lí đội ngũ BS. Văn hoá đánh giá BS có mối liên hệ mật thiết với văn hoá tổ chức, với ý nghĩa là bệnh viện tạo mọi điều kiện để BS được tham gia một cách thoải mái nhất vào việc đánh giá bản thân và đồng nghiệp với mục tiêu là vì sự tiến bộ của chính họ. Quy trình đánh giá BS được thiết lập trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của người được đánh giá và trách nhiệm của người quản lý trong hướng dẫn, chỉ đạo, đưa ra khuyến nghị đối với BS được đánh giá. Kết quả đánh giá, phân loại người lao động trong năm phải được thông báo công khai để toàn thể người lao động cùng biết. Việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được áp dụng trên cơ sở hệ thống các mục tiêu, tương ứng với các giải pháp để đạt được sản phẩm đầu ra đáp ứng yêu cầu công tác KCB của bệnh viện.
  • 115.
    107 Tiểu kết chương3 Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS là vấn đề rất quan trọng nhằm xây dựng đội ngũ BS có đủ năng lực và phẩm chất, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công cuộc xây dựng và phát triển đất nước trong thời kỳ mới, bởi họ là những người trực tiếp thực hiện, KCB chăm sóc sức khỏe mang lại sự khỏe mạnh cho con người trong cuộc sống. Những tồn tại, hạn chế về động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay do cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan mang lại, vì thế việc khắc phục những tồn tại, hạn chế này cần có thời gian và những giải pháp, cách làm phù hợp. Xuất phát từ cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk và thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk như đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đã đưa ra 4 giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, đó là: - Đổi mới công tác phân công, sử dụng theo đúng vị trí việc làm - Cải thiện chính sách tiền lương; - Đổi mới công tác đào tạo đội ngũ BS. - Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc cho đội ngũ BS. - Chú trọng công tác kiểm tra đánh giá đội ngũ BS Những giải pháp trên được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tế về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk. Để những giải pháp được hiện thực hóa trong thực tế nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk thì cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên, muốn vậy cần có sự quan tâm chỉ đạo, tham gia thực hiện của Lãnh đạo Bệnh viện, Đảng ủy Bệnh viện và các đoàn thể trong toàn viện
  • 116.
    108 KẾT LUẬN Trong bệnhviện, đội ngũ nhân sự là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển của Bệnh viện; chất lượng KCB, dịch vụ, ý tưởng, sự sáng tạo, đổi mới…của Bệnh viện đều bắt nguồn từ nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ BS. BS là lực lượng chủ yếu giữ vai trò chăm sóc sức khỏe vốn quý cho con người; góp phần nâng cao sức khỏe và đời sống, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước góp phần xây dựng đất nước. Vì vậy, nâng cao hiệu quả làm việc của BS thông qua các biện pháp tạo động lực làm việc hiện nay là rất quan trọng và cần thiết. Với những kết quả trình bày ở phần nội dung, về cơ bản, luận văn đã đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra. Qua đó, tác giả rút ra một số kết luận như sau: 1. Qua phân tích, nghiên cứu, luận văn đã làm rõ hơn những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS trong bệnh viện công lập. 2. Luận văn đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá được biểu hiện động lực làm việc của BS, thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của BS tại bệnh viện. 3. Từ kết quả nghiên cứu thực trạng và các giải pháp hiện có, làm cơ sở đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện trong tương lai. Như vậy tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS có thể được hình thành nhiều yếu tố khác nhau và được thể hiện ra dưới nhiều hình thức. Để những
  • 117.
    109 giải pháp đượchiện thực hóa trong thực tế nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên. Muốn vậy cần có sự quan tâm chỉ đạo tham gia thực hiện các cấp các ngành có liên quan từ tỉnh đến thành phố đến các Bệnh viện cùng sự nổ lực của mỗi BS. Hi vọng, với những nghiên cứu nêu trên sẽ được lãnh đạo Bệnh viện quan tâm, triển khai một cách có hệ thống, hợp lý và linh hoạt, nhằm tăng hiệu quả làm việc, tăng mức độ hài lòng của BS trong công việc, hướng tới mục tiêu chung đó là hiện thực hóa mục tiêu KCB, mục tiêu chiến lược, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi mà Bệnh viện đã đề. Đồng thời qua đó thu hút được người giỏi, giữ chân được người tài, góp phần nâng cao hiệu quả, chất lượng của Bệnh viện, từ đó nâng cao uy tín, thương hiệu và chỉ số cạnh tranh của Bệnh viện đối với các bệnh viện trong khu vực và cả nước. Do những hạn chế về thời gian, năng lực và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu của tác giả chắc chắn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Bên cạnh đó, những kết luận, biện pháp nêu ra phần nhiều mang tính chủ quan, do đó cần phải được tiếp tục kiểm chứng trong thực tế. Tác giả mong muốn nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô giáo và đồng nghiệp để có thể nghiên cứu sâu hơn về đề tài này.
  • 118.
    TÀI LIỆU THAMKHẢO 1. Ban chấp hành Trung ương Đảng khoa IX (2010), Báo cáo về công tác xây dựng Đảng tại Đại hội X của Đảng. 2. Báo cáo hoạt động bệnh viện Đa khoa tỉnh năm 2016 và phương hướng nhiệm vụ năm 2017 3. Bộ Y tế, Bộ Nội vụ (2015), Thông tư liên tịch số 10/2015/TTLT-BYT- BNV, ngày 27/5/2015 “Quy định mã số tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp bác sĩ, bác sĩ y học dự phòng, y sĩ”. 4. Chính Phủ, (2012), Nghị định số 63/2012/NĐ-CP ngày 31/8/2012 “về quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ y tế”. 5. Chính Phủ, (2015), Nghị định số16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 “về quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập”. 6. Chiristal Batal (2009), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội. 7. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb. Tổng hợp, Hồ Chí Minh. 8. Cảnh Chí Dũng (2012), “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, Tạp chí Cộng sản, số 15, trang 23-25. 9. Vũ Dũng (2008), Từ điển Tâm lý học, Nxb. Từ điển Bách khoa, Hà Nội. 10. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng. 11. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 12. Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, Luận văn Thạc sĩ quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính.
  • 119.
    13. Harold Koontzvà các tác giả (1994), Những vấn đề cốt lõi của quản lý, Nxb. Khoa học và Kỹ thuật. 14. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà nước, Nxb. Lao động, Hà Nội . 15. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước. 16. Trần Anh Tuấn, Nguyễn Hữu Hải (2015), Quản lý Công (Sách chuyên khảo), Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 17. Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2013) Nghị quyết số 106/2013/NQ- HĐND, ngày 20/12/2013 “về việc thực hiện một số chế độ chính sách ưu đãi, hỗ trợ đối với công chức, viên chức đang công tác trong lĩnh vực y tế trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk giai đoạn 2014-2018". 18. Hội đồng nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2014) Nghị quyết số 143/2014/NQ- HĐND, ngày 13/12/2014 “Quy định chính sách đào tạo sau đại học; điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức viên chức của tỉnh Đắk Lắk". 19. Trần Minh Hiếu (2013) “Sự hài lòng của bác sĩ trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang” Bài báo đăng trên Tạp chí Khoa học số 01/2013 Bệnh viện An Giang. 20. Trần Thanh Hương (2010), Các biện pháp tâm lý nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hanh chính nhà nước hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 21. Nguyễn Thị Phương Lan (2015) , Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ quản lý công.
  • 120.
    22. Nguyễn ThùyLinh (2015), Động lực làm việc của viên chức bệnh viện Y Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 23. Đỗ Minh Ngọc (2016), Tạo động lực cho viên chức bậc trung học cơ sở Thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh, Luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 24. Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công chức nhà nước, Luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành chính. 25. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật viên chức số 58/2010/QH12. 26. Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực. 27. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb. Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 28. Nguyễn Khắc Trung (2014), Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã, thị xã Gia Nghĩa, Tỉnh Đắk Nông, Luận văn thạc sĩ Quản lý công. 29. Dương Chí Viễn (2016), Tạo động lực làm việc cho Giảng viên trường Đại học Phú Yên, tỉnh Phú Yên. 30. Nguyễn Hải Vân (2013), Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sỹ tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân. 31. Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk (2016), Quyết định số 06-2016/QĐ- UBND, ngày 22/02/2016 của UBND “về việc quy định chi tiết Nghị quyết số số 143/2014/NQ-HĐND, ngày 13/12/2014 “Quy định chính sách đào tạo sau đại học; điều động, luân chuyển đối với cán bộ công chức viên chức của tỉnh Đắk Lắk". 32. Từ điển Tiếng Việt (1998), Nxb Văn hóa, Hà Nội
  • 121.
    33.Công ty đàotạo, tư vấn và phát triển best [Trực tuyến]. http://best.edu.vn/news/cac-cach-tao-dong-luc-thuc-day-nhan-vien-hieu- qua.d-553.aspx [Truy cập: 10/7/2015].
  • 122.
    PHỤ LỤC Phụ lục1 PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ BS TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK Kính gửi: Quý Bác sĩ. Để nâng cao hiệu quả và tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, làm luận văn Thạc sĩ Quản lý công. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ và hợp tác của quý BS trong việc khảo sát nhằm thu thập số liệu nghiên cứu đề tài. Bên dưới là các câu hỏi đã có câu trả lời sẵn, BS vui lòng đánh dấu  vào ý đúng của câu hỏi. Nếu như câu trả lời chưa làm BS hài lòng, xin BS hãy ghi thêm câu trả lời của mình vào phiếu mà mình cho là đúng nhất, mong các BS thực hiện một cách khách quan. Rất mong được sự hợp tác của Quý BS. Xin trân trọng cảm ơn.! A- Thông tin chung: - Khoa/phòng: ………………………………………………………… - Giới tính: □ Nam; □ Nữ - Chức vụ hiện tại: □ Trưởng khoa □ Phó khoa/phòng □ BS - Nhóm tuổi? □ Dưới 30 □ Từ 30 - dưới 40 □ Từ 40 - dưới 50 □ Trên 50 - Thời gian công tác tại Bệnh viện tỉnh của BS: □ Dưới 5 năm □ Từ 5 - dưới 10 năm □ Trên 10 năm
  • 123.
    - Trình độchuyên môn cao nhất của quý BS: □ Tiến sĩ (CKII) □ Thạc sĩ(CKI) □ BS - Thu nhập/tháng hiện tại của BS thuộc nhóm nào? □ Dưới 3 triệu □ Từ 3 - 5 triệu □ Từ 6 - 10 triệu □ Trên 10 triệu B. Thực trạng về động lực làm việc của BS và việc tạo động lực làm việc cho BS tại bệnh viện hiện nay. 1. Mức độ phù hợp với việc phân công công việc của bệnh viện không? □ Rất phù hợp □ Phù hợp □ Ít phù hợp □ Không phù hợp 2. Mức độ hài lòng việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của BS như thế nào? □ Rất hoàn thành □ Không hoàn thành □ Hoàn thành □ Ít quan tâm 3. Mức độ hài lòng với công việc đang đảm nhận của BS như thế nào? □ Rất hài lòng □ Không hài lòng □ Hài lòng □ Ít quan tâm 4. Mức độ hài lòng với thu nhập hiện tại của quý BS có đảm bảo cho cuộc sống? □ Rất đảm bảo □ Đảm bảo □ Không đảm bảo □ Không quan tâm 5. Mức lương hiện tại có xứng đáng với công sức mà BS bỏ ra không? □ Hoàn toàn xứng đáng □ Xứng đáng □ Xứng đáng một phần □ Không xứng đáng 6. Ngoài thời gian làm việc tại bệnh viện, BS làm gì để nâng cao thu nhập? □ KCB ở các trung tâm □ KCB ở phòng mạch tư □ Công việc khác □ Không làm gì cả
  • 124.
    7. BS chobiết công tác đào tạo của đơn vị hiện nay như thế nào? □ Lãnh đạo quan tâm □ Dân chủ □ Lãnh đạo không quan tâm □ Không dân chủ, không khách quan 8. Việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp, chế độ thu hút, chế độ đãi ngộ đối với BS được thực hiện như thế nào? □ Rất tốt □ Tốt □ Bình thường □ Không tốt - Nếu BS có ý kiến khác hoặc đề xuất biện pháp nâng cao thu nhập xin vui lòng nêu ý kiến dưới đây. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 9. Trong điều kiện làm việc hiện tại, BS có định tiếp tục làm việc tại bệnh viện hay không? (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn). □ Có □ Không □ Chưa biết □ Không có ý kiến 10. Để đưa ra lý do muốn nghỉ việc, theo BS đó là gì? (vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn). □ Thu nhập thấp □ Môi trường việc không tốt □ Mâu thuẫn với đồng nghiệp □ Không có cơ hội phát triển Lý do khác: ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 11. Lý do chọn ngành Y “nghề làm BS”? □ Đam mê, yêu thích □ Nhiều cơ hội làm việc □ Định hướng của cha mẹ □ Có thu nhập
  • 125.
    12. BS chobiết mức độ hài lòng của mình đối với một số nội dung sau. (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn). TT Nội dung Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1 Đối với cơ sở vất chất, điều kiện làm việc 3 Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 5 Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 6 Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo C- Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS BS vui lòng cho ý kiến về mức độ cần thiết đối với các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc sau. (vui lòng đánh dấu ( X ) vào ô được chọn) TT Các nhóm giải pháp Mức độ cần thiết Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1 Giải pháp về bố trí, sắp xếp công việc (đảm bảo công bằng, đúng người, đúng việc) 2 Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 3 Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến. 4 Giải pháp cải thiện môi trường bệnh viện làm việc (Cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, văn hóa bệnh viện, …) 5 Giải pháp về đánh giá BS (nhìn nhận đánh giá khách quan, trung thực, đúng thực chất) - Nếu BS có ý kiến khác hoặc đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc khác xin vui lòng nêu ý kiến dưới đây. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… TRÂN TRỌNG CẢM ƠN SỰ QUAN TÂM, CHIA SẺ CỦA QUÝ BÁC SĨ!
  • 126.
    Phụ lục 2 KẾTQUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KHẢO SÁT (Về động lực và tạo động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk) A- Thông tin chung: Độ tuổi Nội dung Dưới 30 tuổi Từ 30 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng cộng Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng 45 95 56 58 254 95 Tỉ lệ (%) 17.7 37.4 22.04 22.83 100 Giới tính Nam 22 61 58 52 173 68.1 Nữ 23 34 18 6 81 31.9 Chức vụ Giám đốc 0 0 0 1 1 0.3 Phó giám đốc 0 0 1 3 4 1.6 Trưởng khoa/phòng 0 1 11 16 28 11 Phó trưởng khoa/phòng 0 2 16 10 28 11 BS 45 92 28 28 193 76 Thâm niên Dưới 5 năm 84 33.1 Từ 5 - 10 năm 52 2.04 Trên 10 năm 128 46.5 Trình độ Tiến sĩ (CKII) 0 1 9 8 18 7.1 Thạc sĩ (CKI) 0 33 40 39 112 44.1 BS 46 63 8 7 124 48.1 Thu nhập Dưới 3 triệu 13 0 0 0 13 5.5 Từ 3 - 5 triệu 0 127 56 0 183 72 Từ 6 - 10 triệu 0 0 0 56 56 22 Trên 10 triệu 0 0 0 2 2 0.7
  • 127.
    B. Thực trạngvề động lực làm việc của BS và việc tạo động lực làm việc cho BS tại Bệnh viện hiện nay. 1. Mức độ phù hợp với việc phân công công việc của bệnh viện không. Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất phù hợp 78 30.8 Phù hợp 87 34.3 Không phù hợp 62 24.4 Ít quan tâm 27 10.6 2. Mức độ hài lòng việc hoàn thành nhiệm vụ được giao Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất hoàn thành 43 16.9 Hoàn thành 104 40.9 Không hoàn thành 86 33.8 Ít quan tâm 21 8.3 3. Mức độ hài lòng với công việc mình đang đảm nhận Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 71 27.9 Hài lòng 78 30.7 Không hài lòng 69 27.2 Ít quan tâm 36 14.2 4. Mức độ hài lòng với thu nhập hiện tại Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất đảm bảo 24 9.4 Đảm bảo 16 6.3 Không đảm bảo 168 66.1 Không quan tâm 46 18.1 5. Mức lương hiện hưởng so với với công sức mà BS bỏ ra. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Hoàn toàn xứng đáng 46 18.0 Xứng đáng 58 23.0 Xứng đáng một phần 57 32.3 Không xứng đáng 93 36.7
  • 128.
    6. BS làmgì thêm để nâng cao thu nhập Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) KCB ở các trung tâm 69 27.1 KCB ở phòng mạch tư 44 18.4 Công việc khác 101 39.8 Không làm gì cả 37 14.7 6. Mức độ hài lòng của BS công tác đào tạo, bồi dưỡng Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Lãnh đạo quan tâm 63 24.7 Lãnh đạo không quan tâm 71 28.2 Dân chủ 43 16.8 Không dân chủ, không khách quan 77 30.3 7. Việc nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời hạn, việc hưởng phụ cấp, chế độ thu hút, chế độ đãi ngộ đối với BS. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Rất tốt 55 21.5 Tốt 48 19.0 Bình thường 104 41.0 Không tốt 47 18.5 8. Trong điều kiện làm việc hiện nay, BS có ý định tiếp tục làm việc tại bệnh viện. Mức độ Số lượng người Tỷ lệ (%) Có 104 41.0 Không 48 19.0 Chưa xác định 47 18.5 Không ý kiến gì 55 21.5 9. Lý do không gắn bó lại tại bệnh viện của BS Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Thu nhập thấp 110 43.3 Bất mãn với đồng nghiệp 24 9.4 Môi trường làm việc 96 37.8 Không có cơ hội phát triển 24 9.4 12. Lý do chọn ngành Y “nghề làm BS” Tiêu chí Số lượng người Tỷ lệ (%) Đam mê, yêu thích 141 55.5 Định hướng của cha mẹ 23 9.1 Nhiều cơ hội việc làm 76 29.9 Có thu nhập 14 5.5
  • 129.
    14. Mức độhài lòng của BS đối với các nội dung sau: Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất hài lòng Hài lòng Chưa hài lòng Ít quan tâm 1. Đối với cơ sở vật chất, điều kiện làm việc 63 71 77 43 24.7 28.2 30.3 16.8 2. Đối với việc đề bạt, thăng tiến trong quản lý 32 89 56 77 12.4 35.1 22.3 30.1 3. Đối với mối quan hệ đồng nghiệp 79 114 43 16 31.3 45.2 17.1 6.4 4. Đối với phong cách làm việc của người lãnh đạo 70 69 98 17 27.5 27.1 38.5 6.9 C- Một số giải pháp về tạo động lực làm việc cho BS Yêu cầu của BS đối với việc thực hiện các nhóm giải pháp tạo động lực làm việc trong thời gian tới Các nhóm giải pháp Mức độ/tỷ lệ % Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Không cần thiết 1. Giải pháp về bố trí, sắp xếp công việc 108 41 54 51 42.5 16.1 21.2 20.1 2. Giải pháp về chính sách tiền lương, thu nhập giúp BS đảm bảo cuộc sống 179 32 16 27 70.5 12.6 6.3 10.6 3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến 134 46 26 48 52.7 18.1 10.2 18.9 4. Giải pháp cải thiện môi trường bệnh viện làm việc 132 41 44 37 52 16.1 17.3 14.6 5. Giải pháp về đánh giá BS 72 129 32 21 28.3 50.7 12.6 8.3