Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông, HAY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
ĐÀO THỊ HUYỀN
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
ĐÀO THỊ HUYỀN
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ UYÊN
HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực lao động tại Khối
cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội” là công trình nghiên cứu độc lập của
bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ
ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận
văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Đào Thị Huyền

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Vũ Thị
Uyên đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận
văn một cách tốt nhất
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Sau Đại học
- Trường Đại học Lao động - Xã hội đã có những giúp đỡ, đóng góp chân
tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giai
đoạn làm luận văn tốt nghiệp
Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng
như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những
sai sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô
giáo và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả
Đào Thị Huyền

ii
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................... 7
1.1. Một số khái niệm động lực và tạo động lực.......................................... 7
1.2. Một số học thuyết tạo động lực............................................................. 9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow........................................................... 9
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams............................................. 11
1.3. Nội dung tạo động lực lao động .......................................................... 12
1.3.1. Xác định nhu cầu................................................................................ 12
1.3.2. Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động................. 13
1.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo
động lực lao động......................................................................................... 19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ........................... 22
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động.................................... 22
1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ........................................ 24
1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài........................................ 26
1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số tập đoàn viễn
thông trong nước và quốc tế. ..................................................................... 27
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
..................................................................................................................... 30
2.1. Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội ................... 30
2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội ...................................... 30
2.1.2. Khái quát về Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội................ 34
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn ......... 39
2.2.1. Xác định nhu cầu................................................................................ 39

iii
2.2.2. Thực trạng áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động.................... 42
2.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động .................................. 62
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Khối
cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội ................................................... 68
2.3.1. Các nhân tố thuộc về đến bản thân người lao động............................. 68
2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ........................................ 69
2.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài........................................ 69
2.4. Nhận xét chung.................................................................................... 70
2.4.1. Ưu điểm.............................................................................................. 70
2.4.2. Hạn chế .............................................................................................. 71
2.4.3. Nguyên nhân ...................................................................................... 72
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ
QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ..................................... 73
3.1. Phương hướng tạo động lực lao động Khối cơ quan Tập đoàn Viễn
thông Quân đội........................................................................................... 73
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động................................................... 76
3.2.1. Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động ............................... 76
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.............................. 77
3.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc... 81
3.2.4. Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp.................... 84
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................. 86
3.2.6. Cải tiến môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp...................... 88
3.2.7. Bổ sung các biện pháp kích thích tinh thần khác................................. 89
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ............................................................. 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................... 95
PHỤ LỤC.................................................................................................... 98

iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nội dung đầy đủ
Tập đoàn Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Khối cơ quan Tập đoàn
Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông
Quân đội
Mobifone Tổng công ty Viễn thông Mobifone
VNPT
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam
Mean Giá trị trung bình

v
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty mẹ, Tập đoàn............. 33
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Khối cơ quan Tập đoàn Viettel năm 2015 ... 36
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015 .............. 38
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động............................... 40
Bảng 2.5: Đặc điểm công việc của người lao động....................................... 41
Bảng 2.6: Bảng hệ số hoàn thành công việc (Ki )......................................... 43
Bảng 2.7: Tiền lương theo chức danh của Khối cơ quan Tập đoàn............... 44
Bảng 2.8: Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lương.............................. 46
Bảng 2.9: Quỹ khen thưởng, Quỹ phúc lợi của công ty mẹ - Tập đoàn......... 47
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng đối với tiền thưởng............................ 48
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc.......................... 53
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá thực hiện công việc......................................... 55
Bảng 2.13: Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân tài.................... 58
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát môi trường làm việc ........................................ 61
Bảng 2.15: Kết quả mức độ hài lòng đối với công việc ................................ 63
Bảng 2.16: Tỷ lệ luân chuyển, thôi việc, vi phạm kỷ luật lao động của Khối cơ
quan Tập đoàn.............................................................................................. 66
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.................... 32
Hình 2.2: Mô hình tổ chức của Khối cơ quan Tập đoàn................................ 35
Hình 2.3: Đánh giá sự hài lòng với công việc hiện tại .................................. 64
Hình 2.4: Nguyên nhân người lao động luân chuyển việc............................. 66

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới, Hiệp
định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), Cộng đồng Kinh tế
ASEAN (AEC), cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng lớn. Doanh
nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị phần thị
trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của
mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân tài, doanh
nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hòa về lợi ích đối với người lao động và
nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho công ty.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội là một trong những tập đoàn phát triển
nhanh và mạnh trong thị trường viễn thông Việt Nam, từ một doanh nghiệp
nhỏ với thị trường hạn hẹp đến nay đã trở thành tập đoàn chiếm thị phần số
một trên thị trường viễn thông Việt Nam và từng bước mở rộng phát triển thị
trường viễn thông tại chín quốc gia trên thế giới. Trong bối cảnh hiện nay, sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông, do đó việc sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, thu hút và tạo động lực cho người lao động
đang là mối quan tâm hàng đầu của Tập đoàn. Trong những năm qua, Tập
đoàn đã có những biện pháp nhằm tạo động lực lao động không chỉ đối với
toàn bộ Tập đoàn mà còn đối với khối cơ quan của Tập đoàn, bởi vì người lao
động làm việc trong khối cơ quan Tập đoàn có vai trò rất quan trọng trong
việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát các hoạt động của doanh
nghiệp, do đó quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và sự tồn
tại, phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy, tạo động lực lao động tại khối cơ
quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhằm tạo điều kiện cho người lao động
yên tâm công tác, gắn bó với doanh nghiệp, tăng năng suất lao động. Nhận
biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động, đặc biệt là công

2
tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại các phòng ban chuyên môn
thuộc khối cơ quan tập đoàn, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại
khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Có rất nhiều học thuyết của các nhà khoa học đã nghiên cứu về vấn đề
tạo động lực lao động từ cách đây hàng thập niên trở về trước. Các nhà nghiên
cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực lao động theo hai cách khác nhau:
các học thuyết nội dung với cách tiếp cận theo nhu cầu của người lao động
như Maslow, Herzberg... hay về nhóm học thuyết quá trình với cách tiếp cận
theo hành vi của người lao động như Adams, Vroom, Skinner....
Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo
động lực và cách thực hiện: Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng người
và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp
nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để
họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích
sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và
khu vực tư”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực
làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Nghiên
cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam
giới, đối với phụ nữ dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình, ít
thời gian cho công việc ở văn phòng.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý
thuyết” với mục đích nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về

3
động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của
con người.
Luận văn có áp dụng các học thuyết như: học thuyết nhu cầu của
Maslow trong việc xác định nhu cầu của người lao động để từ đó đưa ra các
biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu này; học thuyết công bằng của J.Stacy
Adams vào trong các chính sách nhân sự của khối cơ quan tập đoàn để xác
định quá trình tạo động lực lao động.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện
nay”, đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, luận án tiến sỹ kinh tế. Trong luận án
tác giả đã tiếp cận từ góc độ nhu cầu của lao động quản lý. Trong nội dung
phân tích tác giả phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới
nhằm tăng động lực trong lao động của lao động quản lý trong các doanh
nghiệp nhà nước để đưa ra các vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao
động. Từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.
Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài
“Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành
chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia, luận án tiến sỹ kinh tế.
Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động
lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các
yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với
người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý
thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính
nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công,

4
hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và
đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
Ngoài ra, tác giả cũng đã tham khảo bài viết của Trần Thị Thu Hà,
Trưởng phòng Quản lý nhân sự và mạng lưới của Ngân hàng Công thương
Việt Nam về tạo động lực của Viettinbank đăng trên trang báo điện tử của
Ngân hàng Công thương Việt Nam, nghiên cứu của tác giả Vũ Hồng Vân,
trường Đại học kỹ thuật công nghiệp, Đại học Thái Nguyên về tạo động lực
cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại
công ty Diesel Sông Công đăng trên trang báo điện tử của trung tâm học liệu
thuộc Đại học Thái Nguyên và còn rất nhiều nghiên cứu khác nhau được in
các trang báo, tạp chí ... nghiên cứu về vấn đề này. Các bài viết liên quan đến
vấn để tạo động lực lao động từ cách tiếp cận theo nhu cầu, đồng thời so sánh
các kết quả thực hiện các năm trước đây để thấy được động lực lao động.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập
đoàn Viễn thông Quân đội nhằm rút ra những ưu điểm, nhược điểm, nguyên
nhân làm hạn chế động lực làm việc của họ. Trên cơ sở đó đề xuất các giải
pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ
quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội, thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với
Tập đoàn Viettel và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong
thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, luận văn đã hệ thống những lý luận cơ bản về động lực và tạo
động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động

5
nhằm lựa chọn hướng nghiên cứu tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập
đoàn.
Thứ hai, luận văn phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối
cơ quan Tập đoàn, từ đó rút ra những ưu điểm, nhược điểm và những nguyên
nhân hạn chế việc tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn trên cơ sở
mô hình đã lựa chọn.
Thứ ba, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại
Khối cơ quan Tập đoàn và rút ra bài học để các công ty con của Tập đoàn có
thể áp dụng.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực lao động, các nội dung tạo
động lực và các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian là người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn Viễn
thông Quân đội.
- Về thời gian: nghiên cứu trong khoảng giai đoạn 2012 - 2015 và các
giải pháp tạo động lực lao động sẽ được xây dựng, áp dụng đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được áp dụng trong nghiên cứu, gồm:
- Phương pháp thống kê, phân tích: Tác giả sẽ thu thập số liệu thứ cấp, sử
dụng số liệu thứ cấp này để phân tích, so sánh, từ đó rút ra các kết luận của đề tài.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Thông qua bảng hỏi với mẫu nghiên
cứu của 130 người lao động ngẫu nhiên làm việc trong các phòng, ban của
Khối cơ quan Tập đoàn. Mục đích của việc lập bảng hỏi và điều tra nhằm lấy

6
ý kiến của các người lao động về tạo động lực tại Khối cơ quan Tập đoàn, tâm
tư, nguyện vọng của người lao động.
- Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế: Qua số liệu thu thập
được và các chỉ số phân tích, so sánh kết quả đạt được qua các năm của đối
tượng nghiên cứu.
Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình excel, các thông tin
được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực lao động và tạo động
lực lao động đối với Khối cơ quan Tâp đoàn (Phụ lục 04).
6. Những đóng góp mới của Luận văn
Về lý luận: lựa chọn mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho
người lao động để chỉ ra cách tiếp cận tạo động lực cho phù hợp với đặc điểm
lao động của Khối cơ quan tập đoàn.
Về thực tiễn: Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của Tập đoàn Viettel,
từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập
đoàn và rút ra bài học áp dụng đối với việc tạo động lực cho lao động quản lý
trong các công ty con của Tập đoàn.
7. Kết cấu của Luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan
Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập
đoàn Viễn thông Quân đội

7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm động lực và tạo động lực
Trong quá trình làm việc có những cá nhân làm việc rất tích cực, nhưng
có những cá nhân làm việc không tích cực, có sự khác nhau này là do động
lực lao động của mỗi cá nhân.
Theo Higgins 1994 thì động lực là lực đẩy từ nhu cầu bên trong cá nhân
để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [2, tr.128]. Maier
và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một
hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông
qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Từ những nghiên cứu trên
theo có thể hiểu: “Động lực là lực đẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗ lực
làm việc với sự khao khát và tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của cá
nhân chưa được thỏa mãn và mục tiêu chưa đạt được của tổ chức”.
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ dồn hết khả năng để hoàn
thành một cách có hiệu quả công việc được giao, giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu kinh doanh. Động lực làm việc của người lao động luôn gắn với lợi
ích mà họ đạt được. Lợi ích mà họ đạt được càng cao thì động lực lao động
càng lớn. Vậy động lực lao động được hiểu như thế nào? Có nhiều khái niệm
về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau
nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động. Có thể
hiểu “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để

8
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”
[2,tr.128].
Như vậy, động lực lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của
người lao động đối với công việc, đối với tổ chức. Để có được động lực cho
người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó bằng cách
tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm mục đích gì, lợi ích của bản thân
họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được.
“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hoặc tinh thần mà
làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp
dẫn.”[11, tr.91].
Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng
thái căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ
trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi
phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào
đó mà họ cho là có giá trị.
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của
tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người
lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.”[5, tr.145]
Theo quan điểm của tác giả thì tạo động lực lao động là quá trình sử
dụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự khao khát, tinh
thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ phấn đấu hoàn thành công
việc được giao với kết quả tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Các
biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần.
Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ
chức. Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách,
biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người
lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng năng suất lao động,

9
hiệu quả lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát
huy sáng tạo trong quá trình lao động.
Việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ giải quyết được lợi ích kép
cho việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức. Đối
với người lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơ hội làm
thoả mãn nhu cầu của mình, đồng thời giúp cho người lao động có thể tự hoàn
thiện mình. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động sẽ giúp cho người
lao động hoàn thành công việc hiệu quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do
đó giúp tổ chức tăng hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao năng suất lao động.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
Để tạo động lực cho người lao động và người quản lý các nhà khoa học
đã đi nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tạo động lực tới các yếu tố tạo động
lực cho người lao động. Mỗi học thuyết có những nhận định riêng. Vì vậy,
trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chọn hai học thuyết
làm cơ sở lý luận và tiền đề để nghiên cứu là học thuyết nhu cầu của Maslow
và học thuyết công bằng của Stacy Adams.
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu
của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình
bậc thang như sau:
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con
người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao
động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho
các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.

10
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được
đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài,
điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc
thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong lao động, người lao
động mong muốn tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa
ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác
tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá
nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những
vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với
thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những
đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.
Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những
nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn
diện cả về thể lực và trí lưc. Trong lao động, người lao động mong muốn làm
TTựự tthhểể hhiiệệnn
ĐĐưược ttôônn ttrrọọnngg
NNhhuu ccầầuu xxãã hhộộii
NNhhuu ccầầuu aann ttooàànn
Nhu cầu sinh học

11
các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được
mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân mình.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không
còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động
quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho
người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao
động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ
để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng
thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức
của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. [5,tr.130].
J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của
họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà
họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác.
Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi
ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những
người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng.
Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết
khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi
ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy
nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.

12
Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác, thể hiện:
Các quyền lợi cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống
đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ
ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động.
Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần
phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất
kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Qua phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng
của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động thì các nhà
quản lý phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng. Chính vì vậy, học viên đã lựa chọn hai
học thuyết này làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu của mình.
1.3. Nội dung tạo động lực lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu
Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn nhưng nhu cầu riêng của mình.
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp. Chính sự thỏa mãn nhu cầu
làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo Maslow con người
không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những

13
nhu cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng,
nếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con
người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động
lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu
cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết
khả năng của mình.
Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính,
tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những
nhu cầu, mong muốn về công việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác
định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại
bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối
tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của
lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách
hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu
cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp
điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông
qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở
kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động
theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.3.2. Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động
Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân. Việc đáp ứng
nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Tương
ứng với các lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực

14
lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp
kích thích bằng tinh thần.
1.3.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất
- Tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản
thân và gia đình người lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết
yếu của người lao động. Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao động
sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, phát triển tính
sáng tạo và tập trung tinh thần, ý chí vào việc sản xuất làm ra sản phẩm đảm
bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người
lao động thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy
định pháp luật về tiền lương như tiền lương trả cho người lao động không
được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được
xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động
căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách
nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của
người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người lao động được xác
định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng
đáng với những đóng góp của người lao động.
- Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
cho sự thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra nó còn được chi trả
đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. [2, tr.223]
Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần
nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy
người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng
cao chất lượng sản phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá,

15
ghi nhận năng lực, những đóng góp của người lao động. Do đó, các tiêu chuẩn
xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý
nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm
việc. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng
lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động.
- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về
cuộc sống cho người lao động.[2, tr.230]
Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc là khoản phúc
lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật
bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự
nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào
khả năng kinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Các loại
phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động
cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức.
Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo
quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người
lao động. Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng
các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống
của người lao động như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động
hoặc tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của người lao động hoặc có cơ chế cho
người lao động vay tiền không lãi suất... Các chương trình phúc lợi phải được
xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả
mọi người.
1.3.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần

16
Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu
tinh thần của người lao động từ đó tạo động lực lao động cho người lao động.
Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:
- Đánh giá thực hiện công việc công bằng: Đánh giá thực hiện công
việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức.
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc
của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ
luật. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động,
mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông
tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới
việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng,
quy chế lương.
Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người
thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc
được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện công
việc tốt hơn.
- Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hội
nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một
yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với người
lao động, đào tạo giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình
độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của
môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc.
Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho người lao động những kỹ năng nghề
nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ
sát cánh với tổ chức. Khi đó, người lao động cũng sẽ cảm thấy được khuyến
khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc. Đây là động lực và cơ sở

17
để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình.
Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng
được mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động,
tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để
nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến: Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ
hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình. Đây là cách để khẳng
định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng của người lao động.
Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có
chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người
tôn trọng hơn. Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả
mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết
nhu cầu Maslow đề cập. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ
chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của người
lao động và luôn tạo điều kiện cho người lao động của tổ chức có cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp của mình.
Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một
cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể
lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực
của người lao động.
- Môi trường làm việc: là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc,
sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao

18
động. Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và
bầu không khí làm việc trong tổ chức.
Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường
làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi
làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa
cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết
bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người
lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn.
Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ
thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng
nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung
hợp tâm lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc,
ngoài ra còn thể hiện việc tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ,
tham quan dã ngoại... Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh,
thân ái trong tổ chức giúp người lao động phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự
đoàn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hoá doanh nghiệp là một
hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương
pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có
ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên.
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, triết lý hành động, phương
pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực lao động và sức
mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong
doanh nghiệp. Các giá trị và các triết lý được tổ chức lựa chọn là chuẩn mực
chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người

19
hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Văn hóa
doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp
nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành viên
của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo
động lực lao động
1.3.3.1. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động
Mỗi một tổ chức, khi đánh giá được hiệu quả của công tác tạo động lực
lao động thì cần phải có tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, thể hiện ở những nội
dung sau:
- Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động với các biện pháp tạo động
lực: Một trong những tiêu chí quan trọng khi đánh giá hiệu quả tạo động lực
lao động trong tổ chức là sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc.
Khi người lao động thỏa mãn với công việc của họ có nghĩa họ luôn
hăng say, thích thú và gắn bó với công việc của mình, từ đó góp phần tăng
doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, năng suất lao động tăng. Tuy nhiên,
để tổ chức biết được sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc của họ
và đánh giá động lực lao động có phải là nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của người lao động thì phải tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua
bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động đối
với công việc của họ.
Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực
lao động mà tổ chức đang thực hiện có hiệu quả hay không, nhân tố nào ảnh
hưởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn của người lao động. Từ đó, tổ chức
có sự điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động,
sau khi điều chỉnh một thời gian nhất định tổ chức phải tiếp tục xác định nhu

20
cầu của người lao động vì có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu
cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũ nhưng với cấp độ cao hơn. Đó là
cách xác định lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.
- Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc phản ánh
mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công việc được giao. Nếu người
lao động thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quả thực hiện công việc tốt, chất
lượng, số lượng sản phẩm tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi
ít hơn, năng suất lao động tăng. Năng suất lao động được biểu hiện bằng số
lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản
xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra
của cải, hay hiệu suất lao động cụ thể trong quá trình sản xuất.
Kết quả thực hiện công việc còn thể hiện ở số lao động hoàn thành
công việc được giao về số lượng, chất lượng công việc và thời hạn được giao.
Trên cơ sở đó, tổ chức xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định.
- Tỷ lệ luân chuyển người lao động: Luân chuyển người lao động thực
chất là việc chuyển đổi, định kỳ hoặc đột xuất người lao động từ vị trí làm
việc này sang vị trí làm việc tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. [5, tr.64]
Mục tiêu của luân chuyển người lao động nhằm đào tạo, rèn luyện
người lao động, tạo đội ngũ người quản lý nguồn, tăng cường cán bộ có năng
lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém. Khi người lao động
làm một công việc thường xuyên sẽ giúp họ “thuần việc” hơn nhưng cũng là
nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Do đó, luân
chuyển người lao động là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm
việc, phát huy khả năng sáng tạo. Việc luân chuyển giúp họ học hỏi được
nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp
họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào.

21
Tỷ lệ luân chuyển người lao động được xác định bằng tổng số người
lao động được luân chuyển trong kỳ nghiên cứu chia cho số lao động bình
quân trong kỳ nghiên cứu. Kỳ nghiên cứu có thể là năm, tháng. Với ý nghĩa
của luân chuyển người lao động nêu trên thì tỷ lệ luân chuyển người lao động
phản ánh sự sử dụng lao động khá linh hoạt, tổ chức phát huy tối đa sự sáng
tạo của người lao động.
- Tỷ lệ thôi việc: Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của
tổ chức cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản
trị hiệu quả. Tỷ lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của tổ
chức. Tỷ lệ thôi việc là tốc độ thay đổi nhân viên của tổ chức hay doanh
nghiệp. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính:
Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Số
nhân sự trung bình trong kỳ tính (chỉ tính nhân viên chính thức)
Tỷ lệ thôi việc của tổ chức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên
được rằng tổ chức đang hoạt động tốt. Điều này thể hiện sự thiếu cơ hội việc
làm trong khu vực hoặc những ràng buộc về tài chính khiến người lao động
không dám nghỉ việc hoặc hình ảnh của tổ chức không được tốt hoặc cũng có
thể là tổ chức có quá nhiều người lao động già, không muốn thay đổi công
việc nữa hoặc tổ chức kìm hãm sự vận động nội bộ, làm người lao động thất
vọng và hạn chế sự phát triển tài năng của cá nhân. Tỷ lệ thôi việc thấp có
nghĩa là tổ chức đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ người lao động mới có
thể mang lại cho tổ chức như ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh,
chất xúc tác cạnh tranh giữa lao động cũ và lao động mới.
- Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn
quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên
cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội. Theo quy định của

22
Bộ luật Lao động thì kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo
thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong doanh nghiệp, làm
cho người lao động tuân thủ theo những khía cạnh mà doanh nghiệp đòi hỏi.
Vi phạm kỷ luật lao động là trường hợp người lao động vi phạm các quy định
và nội quy của tổ chức đã được niêm yết hoặc được thông báo. Việc xác định
tỷ lệ vi phạm kỷ luật cho thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao
động cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức.
1.3.3.2. Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động
Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao
động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá
cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh. Từ đó có những sự điều
chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực lao động.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức
đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là
nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhu cầu đó thể hiện bằng lợi ích
kinh tế, khi lợi ích kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp
ứng. Ví dụ khi người lao động nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng
góp của họ, khi đó họ có động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say,
nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại người
lao động không có động lực để phấn đấu làm việc và có xu hướng ra khỏi tổ
chức. Chính vì vậy, nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động thì tổ chức
phải biết được những mong muốn của họ về công việc.

23
- Mục tiêu cá nhân: Đây là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định
hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được
mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực
để theo đuổi mục tiêu của mình và mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, để tạo
động lực lao động thì người quản lý phải biết hướng mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện
được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân.
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Khả năng của con người do yếu tố
bẩm sinh, kinh nghiệm được tích lũy trong thực tiễn thực hiện công việc. Như
vậy, khả năng, kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì
họ cảm thấy tự tin trong công việc, mong muốn được chứng minh năng lực
của mình qua kết quả thực hiện công việc, do đó họ có nhu cầu được cấp trên
và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí
công việc phù hợp với khả năng sở trường, kinh nghiệm của người lao động.
- Đặc điểm cá nhân người lao động: Những đặc điểm về giới tính, tuổi
tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của
người lao động. Nam giới có tính cách năng động, thích tìm tòi, sáng tạo, thể
lực tốt, trái lại nữ giới thường cẩn thận, tỉ mỉ, có sức chịu đựng và kiên trì cao.
Về tuổi tác, những người trẻ tuổi năng động, nhanh nhẹn, nắm bắt cái mới
nhanh, nhưng chưa đủ sự chín chắn, thích thể hiện, trái lại người có tuổi cao
thường chín chắn, suy xét mọi việc cẩn thận trước khi quyết định, nhưng khó
nắm bắt những cái mới. Do đó, để tạo động lực lao động và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và
hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để
nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân.
- Mức sống của người lao động: Mức sống của người lao động có ảnh
hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong công việc. Tùy thuộc vào tình trạng

24
kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ
quan trọng khác nhau. Đối với người lao động có mức thu nhập thấp thì họ
luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó người lao động có kinh
tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà
thay vào đó là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Ở
Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp nên
việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày
vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
- Công việc của người lao động: Công việc là tập hợp những nhiệm vụ
được thực hiện bởi một người lao động hoặc một số người lao động để hoàn
thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ
thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Việc hoàn thành
công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công việc. Vì vậy,
người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với người lao động,
có những biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với
công việc đang làm.
- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác
động không nhỏ tới động lực lao động của người lao động. Khi kỹ thuật công
nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu
nâng cao trình độ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc và ngược lại. Vì
vậy, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao
động, định hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ
thuật công nghệ của doanh nghiệp.
- Điều kiện lao động: Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi
trường lao động gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm
mỹ có tác động tới trạng thái làm việc, chức năng cơ thể con người, khả năng

25
làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và
hiệu quả làm việc của họ trong tương lai. Nếu người lao động được làm việc
trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an
toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý
của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm
thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất
cao và ngược lại. Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý phải thường
xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho người lao động.
- Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong
cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện
tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo.
Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện
công việc của cấp dưới. Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người
lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc
đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ
tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có
ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng
đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức
một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi của
người lao động. Do đó, để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải
xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm
bảo công bằng.

26
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan
hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức
hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng
như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù
hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả
cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ
chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Pháp luật của Nhà nước: pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm
bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp
càng nghiêm minh thì người lao động càng được bảo đảm về quyền lợi của
họ, giới chủ không thể bóc lột sức lao động của họ và bản thân người lao
động cũng không đòi hỏi thái quá. Ngày nay, Nhà nước đã không ngừng
nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
- Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Đặc điểm ngành,
lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động lực lao động.
Người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan
tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu
trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà
xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài
lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm
giảm động lực lao động.
- Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo
và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai
nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày
càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi

27
người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm
hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với
công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số tập đoàn viễn
thông trong nước và quốc tế.
- Kinh nghiệm của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam: Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước được
thành lập năm 1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt
Nam). Để có được thành tựu như ngày hôm nay, Tập đoàn đã quan tâm đến
công tác tạo động lực cho người lao động thông qua việc triển khai các
chương trình, phong trào thi đua, cụ thể phong trào “Sáng tạo VNPT”, đây là
một phong trào tạo động lực trong quản lý và sản xuất kinh doanh của các
đơn vị, đã góp phần để Tập đoàn đạt mức tăng trưởng từ 25 - 30% năm, năng
suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được ổn định và có cải
thiện, người lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp. Ngoài ra Tập đoàn
còn triển khai các phong trào như: Người VNPT sử dụng các sản phẩm dịch
vụ VNPT; Nụ cười VNPT; Chất lượng VNPT; “Tháng hành động vì người lao
động”... Các phong trào thi đua nhằm đẩy mạnh phát huy lao động sáng tạo;
chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động;
nâng cao đời sống vật chất tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sinh hoạt
cho người lao động. Song song với việc phát động các phong trào thi đua, Tập
đoàn thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân có nhiều thành
tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản lý và
sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho Tập đoàn.…
- Kinh nghiệm của Tập đoàn Công nghệ Huawei: Ngày nay Huawei là
công ty duy nhất của Trung Quốc được lọt vào danh sách Fortune Global 500.
Doanh thu của Huawei từ thị trường nước ngoài đã vượt doanh thu từ thị

28
trường nội địa Trung Quốc lần đầu tiên năm 2005; đến năm 2014 doanh thu
bán hàng của Huawei đạt kỷ lục là 46,5 tỷ USD và đạt lợi nhuận thuần là 4,49
tỷ USD. Để có được thành công này là nhờ sự tận tâm của nhân viên thông
qua các khẩu hiệu như “cách duy nhất để có được cơ hội là phải làm việc
chăm chỉ” với khẩu hiệu này nhân viên của Tập đoàn có thể làm việc thâu
đêm đến sáng với một tinh thần chuyên tâm để tạo ra những công việc có chất
lượng. Tập đoàn xây dựng một hệ thống tạo động lực độc đáo thông qua
chương trình “Huawei không phải là một công ty đại chúng và trên thực tế là
nó thuộc sở hữu của người lao động”, đây là chương trình sở hữu cổ phiếu
nhân viên. Với chương trình này thì năm 2014 người sáng lập Tập đoàn Ran
Zhengfei chỉ sở hữu 1,4% tổng số cổ phần của Tập đoàn và 82.471 nhân viên
giữ phần còn lại. Nguồn thu nhập của nhân viên gồm 3 khoản là lương,
thưởng kinh doanh và lợi tức từ cổ phiếu. Chương trình sở hữu cổ phiếu chỉ
áp dụng đối với những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, do đó rất kích
thích người lao động làm việc. Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng tạo động lực lao
động cho người lao động thông qua việc cho phép nhân viên tiếp cận mục tiêu
của mình và phát triển tầm nhìn dài hạn, tức là nhân viên có thể xây dựng kế
hoạch phát triển dài hạn của chính họ dưới sự dẫn dắt cách xây dựng của
chính nhà sáng lập. Ngoài ra việc gắn trách nhiệm của chính bản thân nhân
viên với cơ cấu cổ phiếu sở hữu, giúp cho các nhân viên của Tập đoàn có
quyền kiểm soát việc ra quyết định thuộc về tập thể, tránh quyền kiểm soát
của các nhà đầu tư bên ngoài.
Từ kinh nghiệm của VNPT, Huawei, học viên rút ra một số biện pháp
tạo động lực lao động như sau:
- Xác định được nhu cầu của người lao động, xây dựng các chính sách
phù hợp với nhu cầu của người lao động để kích thích tính sáng tạo, nâng cao
năng suất lao động.

29
- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động bằng cả biện pháp tài chính và
biện pháp tinh thần như xây dựng chính sách tiền lương, thưởng xứng đáng,
công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động nhằm thu
hút lao động có trình độ chuyên môn; phát động các chương trình, phong trào
thi đua nhằm phát huy tính sáng tạo, nâng cao đời sống tinh thần của người
lao động.
- Đảm bảo chế độ phúc lợi cho người lao động như đóng bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của pháp luật.
- Thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động một cách công bằng,
khách quan, công khai và phổ biến đến từng người lao động.

30
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
2.1. Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Ngày 01 tháng 6 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số
58/HĐBT quyết định thành lập Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin
(SIGELCO); trải qua quá trình xây dựng, phát triển và đổi tên nhiều lần, ngày
06 tháng 4 năm 2004, tổng công ty được đổi tên thành Tổng công ty Viễn
thông Quân đội, tên giao dịch bằng tiếng anh là Viettel corporation, tên viết
tắt là Viettel.
Ngày 14 tháng 9 năm 2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định
số 2079/2009/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Tập đoàn
Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước
với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu
tượng và điều lệ tổ chức riêng. Tên viết tắt của Tập đoàn là VIETTEL.
Tập đoàn có trụ sở chính tại số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình II, Nam Từ
Liêm, Hà Nội, Tel: 04. 62556789; Fax: 04. 62996789; Website:
www.viettel.com.vn, Biểu tượng của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”
Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh các dịch vụ viễn thông, viễn
thông - công nghệ thông tin trong nước và nước ngoài; khảo sát, tư vấn, thiết
kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin; sản
xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông - công

31
nghệ thông tin; đầu tư tài chính, kinh doanh vốn và dịch vụ ngân hàng; truyền
thông và nội dung thông tin; thương mại điện tử và dịch vụ kho vận; đầu tư và
kinh doanh bất động sản; các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật và
quyết định của Thủ tướng Chính phủ.
Năm 2010, Tập đoàn Bắt đầu mở rộng đầu tư sang Châu Mỹ (Haiti) và
Châu Phi (Mozambique). Năm 2011, lợi nhuận của Tập đoàn đạt 20.000 tỷ
đồng, đưa Viettel trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành công
nghệ thông tin và viễn thông.
Triết lý thương hiệu Viettel: luôn đi đầu, đột phá, tiên phong; công
nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến; quan tâm đến
khách hàng như những cá thể riêng biệt; làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt
động có trách nhiệm với xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với
đồng nghiệp.
Triết lý kinh doanh của Viettel: mỗi khách hàng là một con người - một
cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và
phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra
các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo; nền tảng cho một doanh nghiệp
phát triển là xã hội, Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc
gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt
động nhân đạo; chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau góp sức xây dựng mái
nhà chung Viettel.
Cơ cấu tổ chức của Viettel
Cơ cấu tổ chức của Viettel gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám
đốc, Kế toán trưởng và khối cơ quan Tập đoàn; khối các đơn vị hạch toán phụ
thuộc; khối đơn vị sự nghiệp; khối công ty con bao gồm công ty con Tập đoàn
sở hữu 100% vốn điều lệ và công ty con do Tập đoàn sở hữu trên 50% vốn
điều lệ; khối công ty liên kết do Tập đoàn sở hữu dưới 50% vốn điều lệ.

32
(gồm 15 ban)
Công ty mẹ
P.TGĐ
Các đơn vị hạch
toán phụ thuộc
Công ty con do công
ty mẹ sở hữu trên
50% đến 100% vốn
điều lệ (14)
Công ty liên kết
do công ty mẹ sở
hữu dưới 50%
vốn điều lệ (12)
1. Công ty TNHH 1TV
Đầu tư Công nghệ
Viettel
Thương mại và XNK
Viettel
Thông tin M1
Thông tin M3
5. Công ty Viettel
America (Mỹ)
7. Công ty VTF
technologies sarl
(Pháp)
8. Tổng công ty cổ
phần Bưu chính Viettel
9. Tổng công ty cổ
phần đầu tư quốc tế
Viettel (VTG)
10. Công ty CP công
trình Viettel
11. Công ty CP Tư vấn
thiết kế Viettel
12. Công ty CP xi
măng Cẩm phả
13. Công ty TNHH
Viettel CHT
14. Công ty Viettel
Peru
1. Công ty CP giải
pháp thanh toán
điện tử và viễn
thông ECPAY-
EVNT
2. Công ty CP Vĩnh
Sơn
3. Ngân hàng TM
CP Quân đội (MB)
4. Tổng công ty CP
XNK và XD Việt
Nam (Vinaconex)
5. Công ty Movitel
(Mozambique)
6. Công ty Natcom
(Haiti)
7. Công ty Viettel
Burundi (Burundi)
8. Công ty Viettel
Campodia
(Camphuchia)
9. Công ty Viettel
Cameroon
(Cameroon)
Tanzania
Timor leste
oversea
1. Tổng công ty Viễn
thông Viettel
2. Tổng công ty mạng
lưới Viettel
3. Công ty Bất động sản
Viettel
4. Công ty truyền hình
Viettel
5. Học viện Viettel
6. Viện Nghiên cứu và
Phát triển Viettel
7. Trung tâm an ninh
mạng Viettel
8. Trung tâm đo lường
chất lượng Viettel
9. Trung tâm giải pháp
công nghệ thông tin và
viễn thông Viettel
10. Trung tâm phần
mềm quản trị Viettel
11. Trung tâm thể thao
Viettel
12. Ban dự án tường lửa
quốc gia Viettel
13. Ban quản lý điều
hành các dự án
14. 63 đơn vị Viettel tại
63 tỉnh thành phố
BAN GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
07 PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
1. Cơ quan Chính trị
2. Ban Công nghệ -Thông
tin
3. Ban Đầu tư
4. Ban Kế hoạch
5. Ban Kiểm soát nội bộ
6. Ban Kinh doanh và Xúc
tiến đầu tư nước ngoài
7. Ban Kỹ thuật
8. Ban Nghiên cứu sản
xuất
9. Ban Pháp chế
10. Ban Tài chính kế toán
11. Ban Tổ chức nhân lực
12. Ban Truyền thông
13. Ban Xây dựng
14. Thanh tra
15. Văn phòng
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel

33
Với cơ cấu tổ chức khác với các Tập đoàn khác (không có hội đồng
thành viên hay chủ tịch công ty) nên Tập đoàn luôn khẳng định nguyên tắc
Đảng lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt hoạt động của Tập đoàn. Trong
quá trình hoạt động, Công ty mẹ trực tiếp hoạt động sản xuất, kinh doanh
nhưng đồng thời thực hiện nhiệm vụ dẫn dắt, định hướng và kiểm soát chặt
chẽ các đơn vị thành viên thông qua chiến lược tài chính, nhân sự cấp cao,
đầu tư mua sắm, khoa học công nghệ và định hướng đào tạo mà cụ thể là khối
cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Để thực hiện vai trò đó, Tập đoàn
hình thành các tổ chức trực thuộc công ty mẹ trực tiếp điều hành kinh doanh
và phát triển hạ tầng mạng lưới trên toàn cầu. Về phương thức điều hành, Tập
đoàn sử dụng mô hình trực tuyến chức năng, tổ chức bộ máy điều hành kinh
doanh và kỹ thuật trên toàn cầu. Các công ty, đơn vị của Tập đoàn được tổ
chức tinh gọn, có sự liên kết chặt chẽ.
Kết quả kinh doanh của công ty mẹ, Tập đoàn giai đoạn 2012 – 2015:
Trong những năm qua, nhờ có cách làm khác biệt, nền tảng tư tưởng, văn hóa
và tầm nhìn chiến lược nên trong giai đoạn 2012 – 2015, Tập đoàn chiếm gần
50% về thị phần di động, kết quả sản xuất - kinh doanh rất tốt, thể hiện:
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty mẹ, Tập đoàn
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Vốn chủ sở hữu tỷ đồng 63.133 82.185 101.813 136.396
Tổng doanh thu tỷ đồng 119.323,2 129.704 149.696 173.059
Lợi nhuận tỷ đồng 24.722,7 35.235 40.262 45.672
Nộp ngân sách tỷ đồng 10.533,9 14.672 14.793 15.231
Lao động Người 19.503 19.075 19.328 20.382
Năng suất lao động
triệu đồng/
người/
năm
1.528 2.183 2.454 2.632
Tốc độ tăng năng
suất lao động
% 23 43 12 7
Tỷ suất lợi nhuận/
vốn chủ sở hữu
% 39,1 42,9 39,5 33,5

34
Bảng 2.1 cho thấy năm 2012, Tập đoàn Viettel đã đạt tổng doanh thu là
119.323 tỷ đồng chiếm vị trí số 1 về doanh thu so với các công ty viễn thông
tại Việt Nam, năm 2013 tỷ lệ doanh thu so với năm 2012 tăng 8%, tuy nhiên
năm 2014 và 2015, doanh thu đều tăng 15%. Về lợi nhuận năm 2013 tăng
42% so với năm 2012, nhưng tỷ lệ lao động lại giảm 2,2%. Nhìn chung lợi
nhuận hằng năm đều tăng trên 10% nhưng mức tăng theo tỷ lệ % của lao động
đều thấp năm 2014 chỉ tăng 1,3% so với năm 2013, năm 2015 tăng 5,4% so
với năm 2014. Điều này cho thấy Tập đoàn Viettel tiết kiệm sử dụng lao động
để tăng hiệu quả hoạt động. Do đó, tiền lương của người lao động trong Tập
đoàn được đảm bảo.
2.1.2. Khái quát về Khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Khối cơ quan Tập đoàn là bộ phận tham mưu, giúp việc cho Ban giám
đốc trong việc điều hành sản xuất, kinh doanh không chỉ Công ty mẹ mà cả
Tập đoàn Viettel. Khối cơ quan Tập đoàn có 625 người với 16 ban chuyên
môn nghiệp vụ.
Cơ cấu tổ chức của Khối cơ quan Tập đoàn được vận hành theo mô
hình trực tuyến – chức năng. Theo mô hình này, Tổng giám đốc được các Phó
tổng giám đốc và các trưởng ban tham mưu, giúp việc trong việc ra các quyết
định quản lý, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định đó. Mô hình
tổ chức chức năng – trực tuyến cũng có những ưu điểm và nhược điểm nhất
định. Tuy nhiên, với những ưu điểm của mô hình giúp Tổng giám đốc linh
hoạt trong điều động nhân sự giữa các bộ phận, thúc đẩy sự phối hợp giữa
các bộ phận chức năng của Tập đoàn, cũng như các bộ phận chức năng của
các đơn vị hạch toán phụ thuộc, độc lập.

35
BAN GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
07 PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN
Hình 2.2: Mô hình tổ chức của Khối cơ quan Tập đoàn
Từ mô hình tổ chức, mỗi ban thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc
Ban giám đốc Tập đoàn định hướng, quản lý, chỉ đạo, đào tạo, kiểm tra, giám
sát, đánh giá toàn bộ hoạt động thuộc ngành, lĩnh vực được giao trong Tập
đoàn. Theo đó mỗi ban thực hiện các nhiệm vụ: định hướng chiến lược mục
tiêu cho ngành dọc (xuống các đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty mẹ và
công ty con); xây dựng và hoàn thiện cơ chế, chính sách (quy trình, quy định,
hướng dẫn...) cho ngành dọc; xây dựng tổ chức bộ máy, nhân lực, đào tạo và
BAN
GIÁM
ĐỐC
TẬP
ĐOÀN
(TỔNG
GIÁM
ĐỐC,
07 PHÓ
TỔNG
GIÁM
ĐỐC)
Cơ quan Chính trị
Ban Kiểm toán nội bộ
Ban Kinh doanh và xúc tiến đầu tư nước ngoài
Ban Kỹ thuật
Ban Nghiên cứu sản xuất
Ban Tài chính Kế toán
Ban Truyền thông
Thanh Tra
Ban Đầu tư
Ban Công nghệ
Ban Kế hoạch
Ban Pháp chế
Ban Tổ chức - Nhân lực
Ban Xây dựng
Văn phòng

36
tạo nguồn cán bộ của Ban, của ngành dọc; kiểm soát, giám sát và phát hiện
vấn đề của ngành dọc; trực tiếp làm nhiệm vụ khác do Ban giám đốc Tập
đoàn giao. Như vậy, với chức năng, nhiệm vụ của mỗi ban cho thấy khối cơ
quan của Tập đoàn chính là cơ quan đầu não của Tập đoàn, đây chính là nơi
vừa định hướng chiến lược vừa kiểm tra, giám sát việc thực hiện chiến lược
phát triển của Tập đoàn. Lực lượng lao động của Khối cơ quan Tập đoàn chủ
yếu là lao động nam chiếm 72,16%, trong khi đó nữ chỉ chiếm 27,84%. Do
đặc thù công việc của Tập đoàn chủ yếu về lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn
thông nên tỷ lệ lao động nữ thấp. Đây là đặc điểm mà những người làm công
tác lãnh đạo tại Tập đoàn phải chú ý để sắp xếp bố trí công việc cho phù hợp.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Khối cơ quan Tập đoàn Viettel năm 2015
Đơn vị tính: người
TT Tên ban, phòng
Tổng
cộng
Phân theo
giới tính
Phân theo đối tượng Tuổi
bình
quânNam Nữ
Sỹ
quan
QNCN
CN, VC
QP
HĐLĐ
1 Ban Giám đốc 8 8 0 8 0 0 0 51,88
2 Cơ quan Chính trị 25 17 8 14 8 2 1 42,24
3 Ban Công nghệ 28 22 6 3 5 3 17 33,15
4 Ban Đầu tư 37 20 17 3 8 4 22 32,43
5 Ban Kế hoạch 21 13 8 2 11 1 7 34,1
6 Ban Kiểm toán nội bộ 28 17 11 3 10 2 13 35,14
7
Ban Kinh doanh và xúc
18 10 8 2 4 3 9 32,78
8 Ban Kỹ thuật 36 33 3 5 7 1 23 35,03
9 Ban Nghiên cứu sản xuất 13 10 3 4 2 1 6 37,3
10 Ban Pháp chế 31 23 8 13 6 3 9 36,74
11 Ban Tài chính Kế toán 59 36 23 4 14 7 34 34,56
12 Ban Tổ chức - Nhân lực 29 10 19 3 13 7 6 34,97
13 Ban Truyền thông 5 2 3 1 1 1 2 35
14 Ban Xây dựng 22 21 1 4 9 2 7 37,68
15 Thanh Tra 13 11 2 1 6 1 5 39,46
16 Văn phòng 252 198 54 25 136 17 74 37,81
Tổng cộng 625 451 174 95 240 55 235 36,60
Tỷ lệ (%) 72,16 27,84 15,2 38,4 8,8 37,6

37
Với chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn Viettel là thực hiện nhiệm vụ
quốc phòng an ninh do Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao nên Tập đoàn
Viettel vừa có lao động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân
viên quốc phòng và người lao động làm việc theo hợp đồng lao động. Do đặc
điểm Khối cơ quan Tập đoàn là cơ quan định hướng chiến lược, chỉ đạo, thực
hiện kiểm tra, giám sát các chiến lược của Tập đoàn, do đó tỷ lệ người lao
động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng
chiếm tỷ lệ khá cao 62,4% so với tổng số lao động của Khối cơ quan Tập
đoàn. Do đặc điểm của Khối cơ quan Tập đoàn nên độ tuổi lao động của
người lao động bình quân là 36 tuổi. Đây là độ tuổi mà con người đã có
những kinh nghiệm nhất định, trình độ chuyên môn vững vàng và sức cống
hiến của người lao động cũng vào độ sung sức nhất, họ dám tự khẳng định
mình. Với đội ngũ nhân viên ở vào độ tuổi này là những người dám nghĩ, dám
làm, đủ sức khỏe, sự nhiệt tình để thực hiện những hoài bão, ước mơ của
mình. Đây là điểm thuận lợi cho công tác tạo động lực lao động của Tập đoàn
Viettel nói chung và Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng.
Với đặc điểm của Khối cơ quan Tập đoàn nên mỗi Ban mang chức
năng, nhiệm vụ khác nhau. Căn cứ đặc điểm công việc, tính chất phức tạp của
mỗi nhiệm vụ để phân chia thành các vị trí việc làm cụ thể, mỗi vị trí việc làm
được phân công cho một người hoặc một nhóm người thực hiện và yêu cầu cụ
thể về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác. Ví dụ Ban Kỹ thuật thực
hiện nhiệm vụ thực thi các chương trình trọng điểm của ngành kỹ thuật, xây
dựng, kiểm tra giám sát các định mức kinh tế, kỹ thuật liên quan đến hạ tầng
viễn thông, chuẩn hóa các chỉ tiêu kỹ thuật cho hàng hóa, vật tư, thiết bị mạng
của cả Tập đoàn Viettel với các vị trí việc làm: quản lý chất lượng, quản lý
quy trình, tiêu chuẩn định mức, nghiệp vụ, thiết bị phụ trợ. Ban truyền thông
có nhiệm vụ lập kế hoạch, xây dựng và thực hiện các chương trình quảng cáo
truyền thông, đề xuất các giải pháp xử lý khủng hoảng truyền thông, do đó

38
Ban chỉ có vị trí việc làm chính là truyền thông. Như vậy, mỗi Ban khác nhau,
có vị trí việc làm khác nhau đòi hỏi có chính sách tạo động lực lao động khác
nhau.
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015
Đơn vị tính: Người
TT Tên ban, phòng
Tổng
cộng
Tiến
sỹ
Thạc
sỹ
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
cấp
Trung
học
chuyên
nghiệp
Sơ
cấp
Đào
tạo
nghề
Trung
học
phổ
thông
1 Ban Giám đốc 8 0 5 3 0 0 0 0 0 0
2 Cơ quan Chính trị 25 8 15 2 0 0 0 0 0
3 Ban Công nghệ 28 1 6 21 0 0 0 0 0 0
4 Ban Đầu tư 37 12 25 0 0 0 0 0 0
5 Ban Kế hoạch 21 0 3 18 0 0 0 0 0 0
6 Ban Kiểm toán nội bộ 28 0 5 23 0 0 0 0 0 0
7
Ban Kinh doanh và xúc
18 2 4 12 0 0 0 0 0 0
8 Ban Kỹ thuật 36 0 6 30 0 0 0 0 0 0
9 Ban Nghiên cứu sản xuất 13 4 4 5 0 0 0 0 0 0
10 Ban Pháp chế 31 0 8 23 0 0 0 0 0 0
11 Ban Tài chính Kế toán 59 0 2 52 5 0 0 0 0 0
12 Ban Tổ chức - Nhân lực 29 0 5 24 0 0 0 0 0 0
13 Ban Truyền thông 5 0 1 4 0 0 0 0 0 0
14 Ban Xây dựng 22 0 7 15 0 0 0 0 0 0
15 Thanh Tra 13 0 2 11 0 0 0 0 0 0
16 Văn phòng 252 0 8 76 26 35 6 66 13 22
Tổng cộng 625 7 86 357 33 35 6 66 13 22
Tỷ lệ (%) 1,12 13,8 57,12 5,28 5,6 0,96 10,56 2,08 3,5
Về trình độ chuyên môn của Khối cơ quan Tập đoàn: Để được là doanh
nghiệp viễn thông số 1 ở Việt Nam, Tập đoàn Viettel cũng rất quan tâm đến
đội ngũ cán bộ, nhân viên, người lao động của Tập đoàn. Hiện nay đội ngũ
cán bộ nhân viên của Tập đoàn Viettel đều có trình độ chuyên môn cao, có
tinh thần trách nhiệm cao được rèn luyện bản lĩnh quân đội, sẵn sàng vượt qua
mọi khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được giao thể hiện tại Bảng 2.3. Lao
động Khối cơ quan Tập đoàn chủ yếu tốt nghiệp đại học với 357 người chiếm

39
tỷ lệ 57,12%, trình độ thạc sỹ là 86 người chiếm 13,8%, trình độ tiến sỹ là 7
người chiếm 1,12%, còn lại 175 người lao động có trình độ thấp hơn. Một đặc
điểm nữa của khối cơ quan Tập đoàn Viettel là thường xuyên phải làm việc
tại văn phòng liên quan đến giấy tờ, công việc nghiên cứu, điều hành dẫn đến
căng thẳng, do đó việc tạo bầu không khí làm việc, môi trường làm việc thoải
mái, có nhiều chương trình giải trí giúp người lao động giảm căng thẳng trong
công việc là rất cần thiết.
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn
Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng đã từng nói “Trong mỗi người có
90% là đang ngủ, sếp là người có khả năng đánh thức phần đang ngủ đó của
nhân viên”, vì vậy, Tập đoàn Viettel đã ban hành các chính sách tạo động lực
lao động cho Khối cơ quan Tập đoàn. Để nghiên cứu thực trạng tạo động lực
lao động đối với Khối cơ quan Tập đoàn, học viên đã thực hiện khảo sát đối
với 130 người lao động đang làm việc tại các ban, phòng theo mẫu khảo sát.
Các yếu tố sẽ được tính ra tỷ lệ % để đo mức độ hiệu quả.
2.2.1. Xác định nhu cầu
Học thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng mỗi người tại một thời
điểm có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu cũng
khác nhau. Do đó, việc tiến hành xác định nhu cầu của người lao động sẽ giúp
cho Tập đoàn đưa ra các chính sách, biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người
lao động. Hiện nay, Tập đoàn chưa có cuộc khảo sát nhu cầu chính thức nào,
trường hợp người lao động có nhu cầu gì thì phải gửi qua thư điện tử hoặc gọi
theo đường dây chính sách khách hàng đến Ban Tổ chức - Nhân lực để tổng
hợp và báo cáo Lãnh đạo Tập đoàn. Vì vậy, việc đáp ứng nhu cầu của người
lao động khó khăn, nhu cầu của người lao động tản mạn, khó tổng hợp, khó
đưa ra biện pháp. Để tìm ra được nhu cầu, học viên tiến hành khảo sát nhu
cầu người lao động tại các ban của Khối cơ quan Tập đoàn, kết quả như sau:

40
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động
TT Nhu cầu đối với công việc Mức độ quan trọng
1 Công việc thú vị và đầy thử thách 3
2 Quan hệ đồng nghiệp tốt 2
3 Tiền lương cao 1
4 Công việc ổn định 5
5 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ 4
6 Được tự chủ công việc 6
7 Điều kiện làm việc tốt 7
8 Có cơ hội thăng tiến 9
9 Công việc phù hợp với khả năng và sở trường 8
10 Có được sự đánh giá thực hiện công việc phù hợp 10
(1: Quan trọng nhất –> 10: Ít quan trọng nhất)
Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn,
tác giả 2016
Bảng 2.4 cho thấy, nhu cầu đối với công việc là tiền lương cao được
đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động, tiếp đến là nhu cầu quan
hệ đồng nghiệp tốt, đó cũng là nhu cầu chính đáng vì mỗi người lao động
hàng ngày làm việc với đồng nghiệp nhiều thời gian hơn ở nhà, do vậy khi
quan hệ đồng nghiệp tốt sẽ làm cho bầu không khí làm việc bớt căng thẳng,
người lao động có thể chia sẻ những khó khăn trong công việc với nhau, làm
giảm áp lực công việc, tiếp đến là nhu cầu công việc thú vị và đầy thử thách
và nhu cầu có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Theo Maslow thì nhu cầu về
tiền lương là nhu cầu bậc thấp nhất của người lao động vẫn chưa được thỏa
mãn. Do đó, Tập đoàn cần có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu mà người
lao động cho là quan trọng nhất.

41
Khi nghiên cứu về nhu cầu người lao động, học viên đánh giá đặc điểm
công việc của người lao động, từ đó có thể thấy được nhu cầu của người lao
động tương đồng với tính chất, đặc điểm công việc mà họ đảm nhận.
Bảng 2.5: Đặc điểm công việc của người lao động
Đơn vị tính: %
T
T
Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng
ý (1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1
Kiến thức, kỹ năng, trình độ
chuyên môn sâu, rộng
3,85 4,62 10,00 48,46 33,08 4,02
2 Kỹ năng quản lý tốt - 9,23 13,08 45,38 32,31 4,01
3
Yêu cầu cao về kỹ năng thuyết
phục, tạo ảnh hưởng đối với
người khác
5,38 4,62 7,69 48,46 33,85 4,01
4
Nhiều áp lực, thách thức trong
thực hiện
3,85 8,46 8,46 25,38 53,85 4,17
5
Công việc thường gặp các vấn
đề mới, phức tạp đòi hỏi giải
pháp hoàn toàn mới
3,85 6,92 9,23 45,38 34,62 4,00
6
Thường xuyên phải cập nhật
kiến thức, kỹ năng hay tốc độ
thay đổi
3,85 6,15 7,69 44,62 37,69 4,06
tác giả 2016
Bảng 2.5 cho thấy 81,54% người được hỏi đồng ý với đặc điểm công
việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn sâu, rộng và yêu cầu cao
về kỹ năng thuyết phục, tạo ảnh hưởng đối với người khác, 79,32% đồng ý
với công việc của người lao động có nhiều áp lực, thách thức trong thực hiện,
công việc của lao động thuộc Khối cơ quan Tập đoàn thường đòi hỏi các vấn
đề mới, phức tạp, giải pháp hoàn toàn mới, người giải quyết công việc thường
xuyên phải cập nhật kiến thức, kỹ năng hay tốc độ thay đổi lớn. Khi tính toán
điểm trung bình thì giá trị đạt 4 trở lên có nghĩa người lao động đồng ý với

42
đặc điểm, tính chất công việc trong Khối cơ quan Tập đoàn có những đòi hỏi
cao, nhiều áp lực, thách thức... do đó Ban Giám đốc Tập đoàn phải có những
biện pháp tạo động lực cho người lao động khác với các đơn vị khác.
2.2.2. Thực trạng áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động
2.2.2.1. Các biện pháp kích thích bằng vật chất
Để tạo động lực lao động cho người lao động thì biện pháp kích thích
bằng vật chất được các nhà quản lý nghĩ đến trước tiên nhưng cũng gặp phải
những khó khăn nhất định khi vừa tạo động lực cho người lao động, vừa nâng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các biện pháp kích thích bằng vật
chất bao gồm:
- Tiền lương: Do tính chất đặc thù của Tập đoàn Viettel, Chính phủ đã
ban hành Nghị định số 65/2011/NĐ-CP ngày 29/7/2011 và Nghị định số
74/2014/NĐ-CP ngày 23/7/2014 về thực hiện thí điểm quản lý tiền lương đối
với Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2011 - 2015 với
các nội dung chủ yếu như sau: giao ổn định đơn giá tiền lương theo tổng
doanh thu trừ tổng chi phí chưa có lương cho Tập đoàn gắn với các điều kiện:
Tập đoàn hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng an ninh được Đảng và Nhà
nước giao; nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật; mức tăng
tiền lương bình quân thấp hơn mức tăng năng suất lao động bình quân; lợi
nhuận thực hiện hàng năm cao hơn lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề
ít nhất 5%; trường hợp Tập đoàn không đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và năng
suất lao động thì phải giảm trừ quỹ tiền lương để đảm bảo các điều kiện theo
quy định; tiền lương và phụ cấp lương của Tổng giám đốc, các Phó tổng giám
đốc, Kế toán trưởng và Kiểm soát viên (được gọi là viên chức quản lý) được
tính trong đơn giá tiền lương được giao.
Tập đoàn đã xây dựng quy chế trả lương đảm bảo dân chủ, công khai,
minh bạch, gắn tiền lương với mức độ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh

43
doanh, trách nhiệm quản lý điều hành của viên chức quản lý của Tập đoàn,
khuyến khích được người lao động có tài năng, chuyên môn kỹ thuật cao,
năng suất lao động cao, đóng góp nhiều cho Tập đoàn. Theo quy chế trả
lương thì tiền lương của Ban Giám đốc Tập đoàn, trưởng phó ban, người lao
động được lấy từ quỹ tiền lương theo chức danh công việc trả hàng tháng.
Tiền lương hàng tháng của người lao động gồm: tiền lương cứng và
tiền lương theo chức danh công việc. Trong đó, tiền lương cứng được xác
định trên cơ sở thâm niên công tác và hệ số chức danh hiện hưởng nhưng tối
đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng; tiền lương theo chức danh
công việc được trả cho người lao động căn cứ theo chức danh công việc đảm
nhiệm theo mức độ hoàn thành công việc (Ki).
Hệ số hoàn thành công việc (Ki ) được xác định như sau:
Bảng 2.6: Bảng hệ số hoàn thành công việc (Ki )
TT Xếp loại Ki Tỷ lệ Tỷ lệ khống chế
1 A 1,05 ≤ 10%
≤ 10% tổng quân số của đơn vị (có điểm đánh
giá cao nhất)
2 B 1,02 ≤ 30%
≤ 30% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự
điểm từ cao xuống thấp)
3 C 1,00 50%
50% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự điểm
từ cao xuống thấp)
4 D 0,90 ≥ 10%
≥ 10% tổng quân số của đơn vị (có điểm đánh
giá thấp nhất trở lên)
Hệ số lương chức danh được xếp theo nguyên tắc: làm công việc gì
hưởng hệ số lương chức danh của công việc đó, cùng làm việc như nhau được
xếp cùng trong một thang lương, bảng lương; căn cứ vào trình độ chuyên
môn, vị trí chức danh, tính chất công việc, yếu tố trách nhiệm, mức độ phức
tạp, tầm quan trọng, thời gian công tác và hiệu quả công việc để xác định hệ
số chức danh cho người lao động, đảm bảo mức lương chức danh không thấp

44
hơn mức tiền lương làm căn cứ thực hiện các chế độ bảo hiểm. Bội số của
thang lương theo chức danh công việc là 10 lần.
Bảng 2.7: Tiền lương theo chức danh của Khối cơ quan Tập đoàn
Đơn vị tính: triệu đồng/tháng
TT Chức danh Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Viên chức quản lý 150,00 144,27 149,09 143,40
2 Trưởng ban 82,49 98,17 107,99 113,38
3 Phó trưởng ban 57,74 68,72 75,59 79,37
4 Người lao động 27,71 32,98 36,28 38,09
5
Tiền lương BQ của
công ty mẹ
21,69 27,99 30,93 33,63
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Viên chức quản lý
Trưởng ban
Phó trưởng ban
Người lao động
Tiền lương BQ của công
ty mẹ
Bảng 2.7 cho thấy tiền lương của Khối cơ quan Tập đoàn cao hơn tiền
lương bình quân của người lao động. Điều này đảm bảo phù hợp với đặc điểm
tính chất công việc của Khối cơ quan Tập đoàn. So với các doanh nghiệp
cùng ngành thì tiền lương của người lao động tại Tập đoàn cao hơn, cụ thể
tiền lương của Mobifone là 19 triệu đồng/người/tháng năm 2013 và 21 triệu
đồng/người/tháng năm 2015; tiền lương của VNPT là 11,77 triệu
đồng/người/tháng năm 2013 và 17,65 triệu đồng/người/tháng năm 2015.

45
Với cách thức trả lương của Tập đoàn Viettel hiện nay đã thu hút các
chuyên gia, kỹ sư giỏi về làm việc tại Tập đoàn nói chung và làm việc tại
Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng. Các chuyên gia giỏi có thể được trả lương
như các vị trí quản lý khác hoặc có thể được trả bằng với mức lương của Tổng
giám đốc. Tập đoàn áp dụng cơ chế trả lương hai chóp, chóp thứ nhất là sự
phát triển theo nguyên tắc, yêu cầu quy định ngạch bậc, chỉ huy trong một
đơn vị, chóp thứ hai là sự khuyến khích tài đức của các cá nhân, dựa trên sự
cống hiến năng lực của chính người đó, nghĩa là một cán bộ giỏi sẽ được
trọng dụng, hậu đãi tương xứng.
Về nâng lương: Hàng năm, Tập đoàn Viettel tổ chức thi nâng bậc lương
chức danh cho người lao động trong Khối cơ quan Tập đoàn một lần vào
tháng 9. Điều kiện để thi nâng bậc lương là thời gian giữ bậc đủ 02 năm đối
với người lao động có hệ số lương chức danh dưới 4,5; 03 năm đối với người
lao động có hệ số lương chức danh từ 4,5 trở lên. Đối với những lao động
hoàn thành tốt công việc, có nhiều thành tích trong lao động, có ý thức kỷ luật
tốt, có tinh thần sáng tạo có thể được xét để thi nâng lương sớm 6 tháng đến
một năm. Mỗi một lần nâng lương mức chênh lệch với hệ số cũ của mỗi đối
tượng lao động khác nhau tùy thuộc vào chức danh công việc. Đối với lao
động quản lý mức chênh lệch lớn hơn so với lao động khác. Đây cũng là yếu
tố tạo động lực tốt cho người lao động, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn để có cơ
hội thăng tiến, tăng thu nhập.
Ngoài ra, Tập đoàn Viettel cũng còn áp dụng một số phụ cấp, trợ cấp,
bồi dưỡng như phụ cấp đối với lao động nữ 30.000 đồng/người/tháng, trợ cấp
tiền ăn ca 620.000 đồng/người/tháng đối với nhân viên chính thức và 310.000
đồng/người/tháng đối với nhân viên thử việc, bồi dưỡng trực đêm 20.000
đồng/người/ca.

46
Học viên đã khảo sát mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và
kết quả như sau:
Bảng 2.8: Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lương
Đơn vị tính: %
T
T
Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng ý
(1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1
Anh/chị hài lòng về mức lương
hiện tại
6,92 8,46 7,69 53,8 23,1 3,78
2
Tiền lương hàng tháng được
chi trả công bằng dựa trên kết
quả thực hiện công việc
8,46 12,3 17,7 41,5 20 3,52
3
Tiền lương được trả đầy đủ,
đúng thời hạn
2,31 5,38 1,54 63,8 26,9 4,08
4
Điều kiện xét nâng lương là
hợp lý
3,08 1,54 8,46 54,6 32,3 4,12
5
Tiền lương làm việc ngoài giờ
phù hợp với sức đóng góp của
mình
1,54 4,62 12,3 48,5 33,1 4,07
tác giả 2016
Bảng 2.8 cho thấy có 77,9% số người được hỏi hài lòng và hoàn toàn
hài lòng với mức thu nhập hàng tháng nhưng vẫn còn 15,38% số người được
hỏi không hài lòng với tiền lương được hưởng và tới 7,69% trả lời không có ý
kiến. Về tiền lương làm việc ngoài giờ thì có đến 20% số lao động được hỏi
cho rằng không hợp lý với sức đóng góp của mình. Tuy nhiên về trả lương
đúng hạn và khi được nghỉ chế độ vẫn được hưởng lương thì hầu hết số người
được hỏi cho rằng Tập đoàn Viettel rất quan tâm và thực hiện đúng quy định
của pháp luật về lao động. Khi được hỏi về cách thức xác định tiền lương hiện
nay của khối cơ quan Tập đoàn có phù hợp không thì có 62% người được hỏi
trả lời là không phù hợp, trong đó 41,7% cho rằng công thức tính lương phức

47
tạp, gồm nhiều thành phần; 29,2% cho rằng cách thức đánh giá thực hiện
công việc chưa hợp lý; 20,8% cho rằng hệ số hoàn thành công việc chưa phù
hợp.
- Tiền thưởng: Lãnh đạo Tập đoàn Viettel rất quan tâm đến tiền thưởng
của người lao động, coi tiền thưởng là một hình thức tăng thêm thu nhập cải
thiện đời sống của người lao động và khuyến khích người lao động cả về vật
chất và tinh thân nhằm tạo động lực để người lao động thực hiện tốt công việc
của mình.
Tiền thưởng của Khối cơ quan Tập đoàn được trả theo quý và hằng
năm vào dịp tết âm lịch, trong đó: mỗi quý trung bình được thưởng thêm 02
tháng lương cơ bản, tết được thưởng 3,5 tháng lương cơ bản, tiền thưởng
thâm niên công tác là 1 triệu đồng/1 năm làm việc. Việc xác định tiền thưởng
nêu trên được xác định trên cơ sở hệ số hoàn thành công việc (Ki) nêu trên.
Bảng 2.9: Quỹ khen thưởng, Quỹ phúc lợi của công ty mẹ - Tập đoàn
Đơn vị tính: triệu đồng
TT Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1
Quỹ khen thưởng,
Quỹ phúc lợi
867.947 1.507.480 1.662.538 1.826.880
2 Tổng số lao động 19.503 19.075 19.328 20.382
3
Chi Quỹ khen
thưởng, Quỹ phúc lợi
bình quân/năm/người
44,503 79,029 86,017 89,632
Nguồn: Báo cáo tiền lương, tiền thưởng của Tập đoàn Viettel
Bảng trên cho thấy hàng năm công ty mẹ - Tập đoàn Viettel trích Quỹ
khen thưởng, Quỹ phúc lợi để chi cho cán bộ, nhân viên của công ty mẹ - Tập
đoàn Viettel trong đó có Khối cơ quan Tập đoàn khá lớn. So với mặt bằng
chung trên thị trường thì mức chia quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi của Tập

48
đoàn Viettel cao hơn. Đây là yếu tố tạo động lực cho người lao động trong
Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng và Công ty mẹ - Tập đoàn Viettel nói chung.
Trong năm 2015, Tập đoàn Viettel đã tôn vinh 03 tập thể và 06 người
lao động điển hình xuất sắc cho các đơn vị trên toàn cầu và trao tặng 100 triệu
đồng/người đến người lao động xuất sắc nhất. Người lao động xuất sắc là
người làm việc trực tiếp luôn tìm ra hướng đi mới trong công việc, sáng tạo
và dấn thân vì tổ chức. Trong 06 lao động xuất sắc nhất có 01 người là đầu
bếp trưởng, 01 người là cửa hàng trưởng, 01 người là đội trưởng kỹ thuật tại
Burundi và 03 người còn lại là khối nghiên cứu sản xuất công nghệ thông tin.
Họ có tuổi đời trung bình là 32 tuổi, trong đó có 03 người sinh năm 1986.
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng đối với tiền thưởng
Đơn vị tính: %
T
T
Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng ý
(1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1
Anh/chị hài lòng về mức
thưởng được nhận
3,08 3,85 10 53,1 30 4,03
2
Hình thức thưởng đa dạng và
hợp lý
1,54 4,62 11,5 53,8 28,5 4,03
3
Điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ
ràng
3,85 6,92 10 40,8 38,5 4,03
4
Chính sách khen thưởng có tác
dụng khuyến khích anh/chị làm
việc
3,85 2,31 10,8 46,2 36,9 4,1
5
Công tác đánh giá, xét thưởng
công bằng, công khai
8,46 16,15 30,77 36,15 8,46 3,20
6
Kết quả làm việc tương xứng
với mức thưởng
8,46 11,5 31,5 40 8,46 3,28
tác giả 2016

49
Bảng 2.10 cho thấy người lao động hài lòng với tiền thưởng được nhận
và điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng (điểm trung bình từ 4 trở lên). Tuy
nhiên, công tác đánh giá xét thưởng, mối quan hệ giữa kết quả làm việc và
mức thưởng chưa tương xứng thể hiện có 24,66% chưa đồng ý với kết quả xét
thưởng và 19,96% chưa đồng ý với mức thưởng tương xứng với kết quả làm
việc. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến khích bằng tiền thưởng đối với người
lao động đã có tác dụng lớn tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với
hầu hết người lao động, vì vậy có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc để có
phần thưởng của người lao động.
Khi nghiên cứu tiền thưởng của Tập đoàn Viettel đối với người lao
động, học viên thấy rằng mức thưởng mà Tập đoàn Viettel quy định tương
đối cao, một năm người lao động có thể được thưởng nhiều lần nhưng vẫn
làm cho người lao động không hài lòng vì tiền thưởng vẫn căn cứ vào hệ số
hoàn thành công việc và bị ràng buộc bởi tỉ lệ do Tập đoàn Viettel quy định;
hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng mức độ hoàn thành công
việc của người lao động; nhiều khi phát chậm tiền thưởng cho người lao
động. Dẫn đến làm giảm động lực lao động đối với người lao động.
- Phúc lợi: Nhận thức được tầm quan trọng của các chế độ phúc lợi đối
với công tác tạo động lực lao động, Tập đoàn Viettel luôn đảm bảo các phúc
lợi bắt buộc như đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,
chế độ ốm đau, thai sản theo đúng quy định của Nhà nước. Tập đoàn Viettel
cũng có những khoản phúc lợi tự nguyện như: tiền ăn trưa; tiền đi lại đối với
những công việc đòi hỏi người lao động phải đi lại thường xuyên; tổ chức các
ngày quốc tế phụ nữ, trung thu, tết thiếu nhi cho các cháu là con em của người
lao động. Đối với các trường hợp ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ đều được
Lãnh đạo Tập đoàn Viettel, công đoàn quan tâm. Qua đó, người lao động cảm
thấy yên tâm công tác, gắn bó với công việc hơn.

50
Theo thỏa ước lao động tập thể của Tập đoàn Viettel thì các khoản
phúc lợi tự nguyện đối với người lao động được Tập đoànViettel chi trả như
sau:
- Gửi quà về cho gia đình người lao động nhân dịp tết âm lịch:
2.000.000 đồng;
- Tết dương lịch và ngày thành lập Quân đội nhân dân Việt Nam:
3.000.000 đồng;
- Ngày Quốc tế Phụ nữ (20/10) và ngày thành lập Hội liên hiệp phụ nữ
Việt Nam: 200.000 đồng;
- Ngày Quốc khánh nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2/9):
2.000.000 đồng;
- Ngày Quốc tế thiếu nhi (1/6) và tết trung thu: 400.000 đồng;
- Ngày Giải phóng Miền Nam (30/4), quốc tế lao động (01/5) và ngày
Giỗ tổ (10/3 âm lịch): 3.000.000 đồng.
Theo kết quả khảo sát động lực lao động về mức độ hài lòng với chế
độ phúc lợi của Khối cơ quan Tập đoàn thì có đến 41,98% người được hỏi
cho rằng không hài lòng về chế độ phúc lợi, chỉ có 12,31% cho rằng chế độ
phúc lợi của Tập đoàn Viettel tốt hơn chế độ phúc lợi của các Tập đoàn
Viettel khác cùng ngành. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động trong
Khối cơ quan Tập đoàn thì đòi hỏi Lãnh đạo Tập đoàn Viettel phải điều chỉnh
các chế độ phúc lợi tự nguyện cho phù hợp với tình hình thực tế nhằm phát
huy vai trò trong tạo động lực lao động.
2.2.2.2. Các biện pháp kích thích bằng tinh thần

51
- Đánh giá thực hiện công việc: Do tính chất công việc của Khối cơ
quan Tập đoàn là giúp việc, tham mưu cho Lãnh đạo Tập đoàn Viettel các
định hướng, hoạch định chiến lược, xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách
, xây dựng tổ chức bộ máy, kiểm tra, giám sát ngành dọc nên việc đo năng
suất lao động của Khối cơ quan Tập đoàn được đo bằng hệ số hoàn thành
công việc của từng người trong Ban. Hệ số hoàn thành công việc bị ảnh
hưởng bởi công tác đánh giá thực hiện công việc, nếu như công tác đánh giá
thực hiện tốt thì hệ số hoàn thành công việc được xác định đúng.
Đối với Khối cơ quan Tập đoàn, việc đánh giá thực hiện công việc được
thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại cán bộ công nhân viên của Tập
đoànViettel thông qua giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện đảm bảo các nguyên tắc: công
khai, lượng hóa và kiểm soát. Kết quả đánh giá thực hiện công việc nhằm tính
tiền lương cho người lao động; làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động như
giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, luân chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động.
Việc đánh giá thực hiện từng công việc được giao nhiệm vụ được thực
hiện như sau:
- Người lao động báo cáo tình hình thực hiện công việc của mình.
- Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá, chấm điểm thực hiện
từng công việc của từng người lao động thuộc lĩnh vực quản lý theo các mức
như sau:
ü Xuất sắc (6 điểm): Hoàn thành trên 120% các chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh hoặc có đóng góp đặc biệt cho Tập đoàn Viettel.
ü Tốt (5 điểm): Hoàn thành từ 105% đến dưới 120% các chỉ tiêu sản xuất
kinh doanh hoặc có giải pháp triển khai tốt, ý tưởng và cách làm mới.

52
ü Khá (4 điểm): Hoàn thành từ 100% đến dưới 105% các chỉ tiêu sản
xuất kinh doanh.
ü Trung bình (3 điểm): Hoàn thành từ 95% đến dưới 100% các chỉ tiêu
sản xuất kinh doanh.
ü Cần cố gắng (2 điểm): Hoàn thành từ 85% đến dưới 95% các chỉ tiêu
sản xuất kinh doanh.
ü Kém (1 điểm): Chỉ hoàn thành dưới 85% các chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh.
- Đánh giá, tính điểm tổng hợp về kết quả thực hiện công việc: quy
định tỷ trọng điểm đánh giá giữa các công việc trọng tâm theo chuyên môn và
mô tả công việc (nhóm công việc 1) và các công việc chấp hành nội quy, nề
nếp; tác phong, thái độ (nhóm công việc 2) là 80/20, tính điểm tổng hợp theo
công thức như sau:
Σ Điểm đánh giá các công việc thuộc nhóm 1
Số lượng các công việc thuộc nhóm 1
Σ Điểm đánh giá các công việc thuộc nhóm 2
Số lượng các công việc thuộc nhóm 2 (1)
- Đánh giá kết quả cuối cùng căn cứ vào điểm Đtb sẽ được đánh giá như sau:
§ Nếu 6 điểm > Đtb ≥ 5 điểm: xuất sắc
§ Nếu 4,2 điểm ≤ Đtb < 5 điểm: tốt;
§ Nếu 3,3 điểm ≤ Đtb < 4,2 điểm: khá;
§ Nếu 2,4 điểm ≤ Đtb < 3,3 điểm: trung bình;
§ Nếu 1,5 điểm ≤ Đtb < 2,4 điểm: cần cố gắng;
§ Nếu Đtb < 1,5 điểm: kém.
Đtb = x 0,8
+ x 0,2

53
Căn cứ vào điểm trung bình trên, hệ số Ki được xác định như sau:
Ø Ki A: Đtb cao nhất trở xuống ở mức xuất sắc hoặc tốt;
Ø Ki B: Đtb từ cao xuống thấp ở mức tốt hoặc khá;
Ø Ki C: Đtb từ cao xuống thấp ở mức khá hoặc trung bình hoặc cần cố gắng;
Ø Ki D: Đtb ở mức cần cố gắng hoặc mức kém.
Trên cơ sở kết quả đánh giá thực hiện công việc của các cá nhân trong
Ban, trưởng Ban tổng hợp kết quả, tiến hành họp và điều chỉnh kết quả đánh
giá thực hiện công việc giữa các phòng theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của
Ban.
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của
Ban Tổ chức – Nhân lực tháng 11 năm 2015
TT
Xếp
loại
Ki
Số lao
động
(người)
Tỷ lệ
thực
tế
(%)
Tỷ lệ khống chế
Xếp
loại
Ki
Số lao
động
(người)
Tỷ lệ
(%)
1 A 4 15
Tỷ lệ ≤10% tổng quân số có
Đtb cao nhất trở xuống ở
mức xuất sắc hoặc tốt
=>Kết
quả
(Sau
khi
điều
chỉnh
theo
tỷ lệ
khống
chế)
A 2 8
2 B 11 38
Tỷ lệ ≤30% tổng quân số
của đơn vị (theo thứ tự từ
cao xuống thấp) có Đtb ở
mức tốt hoặc khá
B 9 30
3 C 11 36
Tỷ lệ trên dưới 50% tổng
quân số của đơn vị (theo
thứ tự từ cao xuống thấp)
có Đtb ở mức khá hoặc
trung bình hoặc cần cố gắng
C 15 51
4 D 3 11
Tỷ lệ ≥10% tổng quân số
của đơn vị (theo thứ tự từ
cao xuống thấp) có Đtb ở
mức cần cố gắng hoặc kém
D 3 11
Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Qua nghiên cứu đánh giá thực hiện nhiệm vụ cho thấy:

54
- Việc giao nhiệm vụ của người lao động được tiến hành hàng tháng
căn cứ vào các nhiệm vụ chính của từng chức danh cụ thể và bổ sung thêm
theo thực tế.
- Mỗi ban giao nhiệm vụ cụ thể của mỗi cá nhân. Bảng phân công
nhiệm vụ cho mỗi nhân viên đã thể hiện được nội dung công việc mà Ban
giao cho họ. Trong bản giao nhiệm vụ còn quy định tỉ trọng thời gian để thực
hiện từng công việc nhằm giúp cho nhân viên có thể bố trí thời gian để có thể
hoàn thành được tất cả các nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, bản giao nhiệm vụ
mới chỉ thống kê nhiệm vụ chính của người lao động, chưa có các qui định về
trách nhiệm của người lao động, các trang thiết bị máy móc, các điều kiện làm
việc của người lao động.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chưa được xác
định rõ ràng, cụ thể mà chỉ được đề cập trong bản mô tả công việc của mỗi cá
nhân do đó sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của
người lao động.
Để xác định hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc, học
viên tiến hành khảo sát 130 người lao động, kết quả thể hiện tại Bảng 2.12
cho thấy 25,38% chưa hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc,
20,77% không đồng ý kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công
việc.
Khi tiến hành khảo sát sâu ý kiến của người lao động về các khía cạnh
của công tác đánh giá thực hiện công việc để tìm ra nguyên nhân chưa hài
lòng của người lao động thì đáng chú ý là tỉ trọng số người có ý kiến cho rằng
kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc chiếm tỉ
trọng khá cao, chiếm 29% số người được hỏi. Đồng thời có tới 26% số người
được hỏi trả lời rằng phương pháp đánh giá không hợp lý, 16% số người được
hỏi cho rằng thiếu thông tin phản hổi và 13 % số người được hỏi cho rằng tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng, hợp lý. Kết quả trên cho

55
thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Khối cơ quan Tập đoàn vẫn
còn nhiều hạn chế, làm giảm sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, giảm
năng suất lao động.
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá thực hiện công việc
Đơn vị tính: %
TT Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng ý
(1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1
Anh/chị hài lòng với kết quả
đánh giá thực hiện công việc
7,69 17,69 15,38 30,77 28,46 3,55
2
Kết quả đánh giá phản ánh
đúng kết quả thực hiện công
việc
8,46 12,31 12,31 41,54 25,38 3,63
3
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc rõ ràng, hợp lý và
công khai
8,46 12,31 16,92 41,54 20,77 3,54
4
Chu kỳ đánh giá thực hiện
công việc hợp lý
3,85 8,46 12,31 50,00 25,38 3,85
5
Anh/chị biết rõ kết quả đánh
giá thực hiện công việc của
mình
3,85 8,46 16,15 46,15 25,38 3,81
6
Được cấp trên, đồng nghiệp
công nhận những đóng góp
của anh/chị cho khối cơ quan
Tập đoàn
3,85 3,85 10,77 51,54 30,00 4,00
tác giả 2016
Trên cơ sở nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc, học viên
nhận thấy rằng công tác này còn nhiều hạn chế là do những nguyên nhân sau:
- Các tiêu chí dùng để đánh giá còn chưa đầy đủ. Với các tiêu chí đánh
giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Khối cơ quan Tập đoàn gồm:
Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao; tham gia các phong
trào thi đua, có tinh thần đoàn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế, pháp
luật của nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ trong tháng... thì

56
chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc
của người lao động, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và
vận dụng kiến thức, kĩ năng vào công việc của người lao động.
- Sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá đối với người lao động thực
hiện chưa được tốt, đơn giản mới chỉ là sự thông báo cho người lao động về
loại xếp hạng mà họ đạt được trong kỳ, mà chưa phát huy được hết chức năng
của nó là ngoài việc thông báo cho người lao động về tình hình thực hiện
công việc của họ, phải chỉ ra cho người lao động thấy những nguyên nhân ảnh
hưởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đưa ra nhưng biện
pháp nhằm giúp họ cải thiện kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, Lãnh đạo Tập đoàn cần phải có những biện pháp nhằm hoàn
thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để đảm bảo tính chính xác, công
bằng. Kết quả đánh giá không chỉ phục vụ cho hoạt động trả lương, trả công mà
còn phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.
- Đào tạo và phát triển nhân tài: Công tác đào tạo và phát triển nhân tài
luôn được Lãnh đạo Tập đoàn quan tâm, đánh giá cao và coi là một trong
những chiến lược hàng đầu, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi
thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững. Tập
đoàn đề ra cách học mới, khác biệt không chỉ cho khối cơ quan Tập đoàn mà
cho tất cả những nhân viên khác của Tập đoàn, cụ thể: thay vì học nhiều thì
học ít nhưng kỹ, hiểu đến chi tiết và các vấn đề liên quan; thay vì thầy chỉ dạy
cho trò cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận một vấn đề và trò sẽ tự
mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu; học từ bị động sang chủ động; thay vì học
trò chỉ học kiến thức và cách học thì nay học tổng hợp cả lối sống, ứng xử,
văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa làm nền tảng ứng xử.
Mỗi nhân viên mới vào Tập đoàn Viettel sẽ được tham gia 2 khóa huấn
luyện tập trung: về văn hóa, lịch sử, các quy định của Tập đoàn Viettel và

57
huấn luyện quân sự. Khóa huấn luyện quân sự kéo dài trong 1 tháng như tân
binh để rèn luyện ý chí, tác phong, kỷ luật quân đội, tinh thần đồng đội và ý
thức làm việc vì tập thể, vì tổ chức. Người lao động sau khi được huấn luyện
quân sự đã chững chạc hơn, kỷ luật hơn, trưởng thành hơn. Tập đoàn Viettel
coi đây là khóa đào tạo nhằm xây dựng Tập đoàn là một đơn vị quân đội.
Tập đoàn có phương thức đào tạo để tìm ra nhân tài khác với các doanh
nghiệp khác, cụ thể: đào tạo thông qua giao việc khó và đào tạo thông qua
luân chuyển công việc. Với phương châm nhân tài có thể ở bất cứ đâu nhưng
họ chưa có cơ hội, họ chưa được đánh thức. Chính vì vậy, để xuất hiện người
giỏi thì điều kiện đầu tiên là có việc khó, sau đó trải qua thử thách cá nhân sẽ
thấy mình trưởng thành hơn. Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân
sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá
nhân. Do đó, luân chuyển cán bộ là để đào tạo và phát hiện cán bộ, để tìm ra
người thích hợp vào vị trí thích hợp, thông qua phương pháp này đã có rất
nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng.
Trong giai đoạn 2012 - 2015, công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao
động được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong và
nước ngoài. Hằng năm, Tập đoàn Viettel dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân
sách cho công tác đào tạo, phát triển nhân tài. Hiện nay, Tập đoàn Viettel đã
thành lập Học viện Viettel với nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
cho Tập đoàn.
Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nhân tài thể hiện tại
Bảng 2.13 cho thấy phần lớn người lao động đồng ý với nội dung đào tạo, cơ
sở vật chất đào tạo, phương pháp đào tạo là hợp lý thể hiện ở điểm trung
bình từ 4 trở lên. Tuy nhiên, vẫn còn 16,92% cho rằng đối tượng đào tạo
chưa chính xác; 20,77% không hài lòng với công tác đào tạo và phát triển
nhân tài. Điều này cho thấy việc lựa chọn đối tượng đào tạo đối với các khóa

58
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề chưa chính xác. Với các khóa
đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động, Khối cơ quan Tập
đoàn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho việc lựa chọn đối tượng học.
Với phương pháp lựa chọn như vậy dẫn đến việc đối tượng được lựa chọn cử
đi học nhiều khi còn mang tính cử luân phiên, để nhằm đảm bảo công bằng,
giải quyết quyền lợi cho ai cũng được cử đi đào tạo. Có những khóa học
người lao động phải tham gia là do yêu cầu của cấp trên. Những khóa đào tạo
ở nước ngoài thường ưu tiên cho cán bộ lãnh đạo chứ không phải là những
người lao động có thành tích xuất sắc. Điều đó dẫn đến tình trạng người được
cử đi học không phù hợp với khóa học, gây lãng phí thời gian, tiền bạc, đồng
thời còn gây ra sự không thoải mái cho người lao động, không thỏa mãn nhu
cầu được học tập nâng cao trình độ của họ.
Bảng 2.13: Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân tài
Đơn vị tính: %
T
T
Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng
ý (1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1
Đối tượng được đào tạo và phát
triển nhân tài chính xác
8,46 8,46 20,77 41,54 20,77 3,58
2
Nội dung đào tạo cung cấp các
kiến thức, kỹ năng phù hợp
3,85 2,31 6,15 52,31 35,38 4,13
3 Phương pháp đào tạo là phù hợp 3,08 6,92 6,15 54,62 29,23 4,00
4
Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục
vụ cho công tác đào tạo đầy đủ
0,77 2,31 7,69 53,08 36,15 4,22
5
Sau quá trình đào tạo, kết quả
thực hiện công việc của anh/chị
được cải thiện
- 9,23 8,46 53,85 28,46 4,02
6
Anh/chị rất hài lòng với công tác
đào tạo và phát triển nhân tài
11,54 9,23 16,92 37,69 24,62 3,55
tác giả 2016

59
- Cơ hội thăng tiến: Lãnh đạo Tập đoàn Viettel rất coi trọng việc đào
tạo cán bộ nguồn từ nội bộ Tập đoàn vì tất cả những doanh nghiệp thành
công đều được điều hành từ những người trưởng thành từ bên trong nội bộ
doanh nghiệp, chỉ có họ những người của doanh nghiệp mới hiểu rõ mọi
ngóc ngách của các vấn đề của doanh nghiệp, tâm huyết với doanh nghiệp.
Chính vì vậy, đối với mỗi người lao động thuộc Tập đoàn Viettel nói
chung và người lao động của Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng đều có cơ hội
thăng tiến như nhau. Cơ hội thăng tiến của mỗi người phụ thuộc vào kết quả
đánh giá thực hiện công việc hàng quý và cuộc thi kiểm tra kiến thức cứ 6
tháng một lần. Nhiều vị trí giám đốc quan trọng của Tập đoàn Viettel đều
được bổ nhiệm từ nhân viên, trưởng, phó phòng…ví dụ như Tổng giám đốc
Công ty Đầu tư Quốc tế ban đầu chỉ là chuyên gia kỹ thuật giỏi nhưng qua
quá trình làm việc, đánh giá thực hiện công việc được bổ nhiệm vào vị trí
Tổng giám đốc công ty con.
Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel khẳng định: Người đứng đầu một tổ
chức phải luôn ý thức được nhân viên của mình có phù hợp với môi trường
công việc hay không? Nếu cố tình dùng người không phù hợp thì vô hình
trung chính mình đang làm hại người đó. Do vậy, phải thực hiện “3 cùng”
(cùng thâm nhập, cùng phát hiện, cùng làm) để nắm bắt được “thực lực” của
từng con người, để lựa chọn phương án sử dụng hợp lý, hiệu quả.
Đối với Tập đoàn Viettel, tất cả các vị trí quản lý đều qua thi cử, ban
giám khảo chính là lãnh đạo. Thi cũng là một hình thức đào tạo để giúp lãnh
đạo nhìn thấy những lỗ hổng trong tổ chức bộ máy và đó cũng là cơ hội để
người được thi thấy được những kỹ năng kiến thức mà bản thân phải hoàn
thiện. Các cuộc thi được tổ chức công khai, minh bạch, mọi người lao động
đều có thể đăng ký tham gia thi vào các vị trí quản lý khác nhau.

60
Để xác định cơ hội thăng tiến của người lao động phụ thuộc vào
những yếu tố nào, học viên đã tiến hành khảo sát và kết quả là mức độ hoàn
thành công việc là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến cơ hội thăng tiến của
người lao động, tiếp đến là năng lực, sở trường của bản thân, yếu tố quan
trọng thứ ba là uy tín của bản thân trong tổ chức và cuối cùng là bằng cấp.
Điều này cho thấy yếu tố thuộc về bản thân của mỗi con người quyết định sự
thăng tiến của con người ấy. Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu lớp cao của
con người trong học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow rất đúng và đây
cũng là điều khác với các doanh nghiệp nhà nước khác trong công tác đề bạt,
bổ nhiệm người làm vị trí quản lý.
- Về môi trường làm việc: Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật
chất để thực hiện công việc và bầu không khí làm việc trong tổ chức.
Khối cơ quan Tập đoàn làm việc tại trụ sở chính của Tập đoàn Viettel,
số 1 Trần Hữu Dực, Từ Liêm, Hà Nội. Khối cơ quan Tập đoàn được làm
việc trong môi trường với đầy đủ cơ sở vật chất như tòa nhà cao tầng được
trang bị thang máy, các phòng làm việc thoáng mát. Các ban được thiết kế
với những phòng riêng trong đó mỗi cá nhân được bố trí một ô riêng biệt và
mỗi cá nhân tự thiết kế nơi làm việc của mình sao cho hợp lý, thoải mái và
phù hợp với phong cách cá nhân của chính mình. Trang bị nơi làm việc bằng
các loại máy móc, thiết bị dụng cụ cần thiết cho nơi làm việc gồm: hệ thống
đèn điện, chiếu sáng, quạt, điều hòa, thiết bị phòng cháy chữa cháy, máy tính,
điện thoại, fax, thiết bị văn phòng... được trang bị đầy đủ, hiện đại đảm bảo
cho người lao động được làm trong môi trường thuận lợi.
Khi đến công sở làm việc, hầu hết người lao động nào cũng muốn tạo
mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp của mình vì điều này ảnh hưởng rất
lớn đến tinh thần của người lao động. Với quan điểm của Tập đoàn Viettel là:
“Mọi người coi nơi làm việc là ngôi nhà chung, người lao động cảm thấy thực
sự thoải mái đến nơi làm việc và coi đó là ngôi nhà thứ hai của mình, toàn bộ

61
người lao động Khối cơ quan Tập đoàn tôn trọng nhau như những cá thể riêng
biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của cá nhân, lấy làm việc nhóm để phát triển
các cá nhân, các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong
một cơ thể”, Khối cơ quan Tập đoàn đã có những cách thức để thu hút người
lao động gắn bó với nơi làm việc và tạo ra môi trường làm việc thực sự thoải
mái, luôn tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, tích cực nhằm hạn chế sức ép
của công việc.
Để đánh giá môi trường làm việc của Khối cơ quan Tập đoàn, học
viên đã tiến hành khảo sát và kết quả như sau:
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát môi trường làm việc
Đơn vị tính: %
TT Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng ý
(1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1 Môi trường làm việc an toàn 4,62 3,85 11,54 43,85 36,15 4,03
2
Phương tiện và thiết bị cần thiết
được trang bị đầy đủ
7,69 16,15 16,15 40,00 20,00 3,48
3
Giờ giấc làm việc nghiêm
chỉnh, rõ ràng
3,85 3,85 14,62 42,31 35,38 4,02
4
Không gian làm việc sạch sẽ,
thoáng mát
2,31 4,62 8,46 46,15 38,46 4,14
5
Không khí làm việc thoải mái,
vui vẻ
3,85 1,54 16,15 40,00 38,46 4,08
6
Có sự hỗ trợ, hợp tác từ các
thành viên khác để hoàn thành
công việc được giao
- 4,62 4,62 51,54 39,23 4,25
7
Nhân viên mới được hướng
dẫn, định hướng công việc
3,85 5,38 10,00 48,46 32,31 4,00
8
Mọi người luôn có cảm giác
được đối xử công bằng
6,92 3,08 4,62 50,00 35,38 4,04
tác giả 2016
Bảng 2.14 cho thấy 80% người được hỏi đồng ý môi trường làm việc
an toàn, 84,16% đồng ý với không khí làm việc thoáng mát, sạch sẽ, 85,38%

62
cho rằng mọi người được đối xử công bằng và 90,77% cho rằng đồng nghiệp
luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Tuy nhiên vẫn còn 24,16%
người được hỏi không đồng ý với phương tiện và thiết bị cần thiết được trang
bị đầy đủ. Vì vậy, để tạo môi trường làm việc của Khối cơ quan Tập đoàn
được tốt thì Lãnh đạo Tập đoàn cần phải rà soát các trang thiết bị và bổ sung
những trang thiết bị còn thiếu, loại bỏ những trang thiết bị cũ, hỏng.
- Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp tự xây dựng cho mình một
nền văn hóa riêng biệt, qua đó tạo nên sự khác biệt mang lại những giá trị
riêng của doanh nghiệp. Tập đoàn Viettel cũng không là ngoại lệ khi xây
dựng cho mình một văn hóa riêng biệt, có các giá trị và triết lý riêng.
Chính những con người trong Khối cơ quan Tập đoàn đã xây dựng nên
giá trị cốt lõi văn hóa Viettel (08 giá trị) là những giá trị tinh túy nhất trong
văn hóa Viettel được đúc kết qua quá trình hình thành và phát triển, từ những
thành công và những thất bại, nhọc nhằn của nhiều thế hệ người Viettel.
Chúng ta phải biết trân trọng, cùng gìn giữ và phát triển, sử dụng như một
phương châm sống và hành động, để dù ở đâu, lúc nào và với ai chúng ta đều
được nhận ra mình là Người Viettel. Thấm nhuần nền tảng tư tưởng và nội
dung của 8 giá trị cốt lõi của Viettel, người lao động trong các ban của Khối
cơ quan Tập đoàn đã cố gắng vận dụng những nội dung giá trị cốt lõi này vào
công việc hàng ngày, bởi đó chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, mọi
công việc. Đó là một trong những lý do giải thích vì sao Viettel đạt mức tăng
trưởng 100% trong 4 năm liên tiếp (từ năm 2005 đến năm 2009).
2.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động
2.2.3.1. Sự thỏa mãn của người lao động
Để đánh giá hiệu quả của tạo động lực lao động thì đòi hỏi phải đánh
giá mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Với vị
trí quan trọng của Khối cơ quan Tập đoàn nên Tập đoàn Viettel rất chú trọng

63
đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách của Tập đoàn, khơi
dậy niềm tự hào mang thương hiệu Viettel. Để đánh giá mức độ thỏa mãn của
người lao động, học viên đã khảo sát và kết quả như sau:
Bảng 2.15: Kết quả mức độ hài lòng đối với công việc
Đơn vị tính:%
TT Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng ý
(1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Mean
1 Hài lòng với vị trí công việc 11,54 8,46 16,92 46,15 16,92 3,48
2
Mức độ căng thẳng trong công
việc của anh/chị chấp nhận
được
7,69 9,23 6,92 46,92 29,23 3,81
3
Có thể cân bằng giữa cuộc sống
cá nhân và công việc
3,08 2,31 4,62 53,08 36,92 4,18
4
Luôn nỗ lực hết mình để hoàn
thành tốt công việc của mình
3,85 9,23 6,15 43,85 36,92 4,01
5
Cảm thấy mình phải có tinh
thần trách nhiệm trong việc duy
trì và phát triển khối cơ quan
Tập đoàn
- 2,31 9,23 67,69 20,77 4,07
6
Sẵn sàng cùng Tập đoàn vượt
qua mọi khó khăn
- 3,85 6,15 46,15 43,85 4,30
tác giả 2016
Bảng 2.15 cho thấy 62,6% người lao động được hỏi hài lòng với công
việc hiện tại, 62,79% người được hỏi cảm thấy mình phải nỗ lực để hoàn
thành công việc của mình, 61,99% cảm thấy mình phải có trách nhiệm trong
việc duy trì và phát triển Khối cơ quan Tập đoàn và 66,92% sẵn sàng cùng
Tập đoàn Viettel vượt qua khó khăn. Điều này cho thấy chính sách tạo động
lực lao động thỏa mãn nhu cầu của người lao động Khối cơ quan Tập đoàn.
Tuy nhiên, vẫn còn 20,61% chưa hài lòng với công việc hiện tại và 20,77%
chưa sẵn sàng cùng Tập đoàn Viettel vượt qua khó khăn.

64
Có rất nhiều lý do để người lao động chưa thực sự hài lòng với công
việc hiện tại, để biết được các lý do không hài lòng với công việc hiện tại, học
viên đã tiến hành khảo sát và kết quả như sau:
30%
7%
37%
13%
10% 3%
Tiền lương thấp
Quan hệ lao động trong tập thể
lao động không tốt
Tổ chức lao động chưa hợp lý
Điều kiện lao động chưa tốt
Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân
viên không tốt
Lý do khác (cụ thể)
Hình 2.3: Đánh giá sự hài lòng với công việc hiện tại
tác giả 2016
Căn cứ vào kết quả trên, để tạo động lực lao động cho người lao động
trong Khối cơ quan Tập đoàn, Tập đoàn Viettel phải tiến hành rà soát lại công
tác tổ chức lao động, xem xét lại chế độ tiền lương và điều kiện lao động để
tạo động lực lao động cho người lao động.
2.2.3.2. Về kết quả thực hiện công việc
Động lực lao động có tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tập đoàn Viettel. Từ bảng 2.1 cho thấy kết quả sản xuất, kinh
doanh của Tập đoàn Viettel tăng trưởng với mức cao. Mức độ tăng trưởng về
doanh thu cao bình quân tăng gần 20%/năm, trong khi các doanh nghiệp cùng
ngành chỉ tăng trưởng 5%/năm. Hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Viettel đạt
mức cao, lợi nhuận tăng gần gấp đôi từ 24 nghìn tỷ đồng năm 2012 lên đến 45
nghìn tỷ đồng năm 2015, bằng 27% tổng lợi nhuận các Tập đoàn, tổng công
ty nhà nước. Tốc độ tăng năng suất lao động cao, giai đoạn 2012-2015 tăng
gần 20% từ 1,5 tỷ đồng/người/năm 2012 lên đến 2,6 tỷ đồng năm 2015. Tỷ
suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu tăng bình quân 41%/năm, gấp 2,5 lần tỷ

65
suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của các tập đoàn, tổng công ty nhà nước.
Với những thành tích đó không thể không kể đến các chính sách tạo động lực
cho người lao động của Tập đoàn Viettel nói chung và của Khối cơ quan Tập
đoàn nói riêng đã đem lại cho người lao động gắn bó hơn với công việc, yên
tâm công tác, cống hiến cho ngôi nhà chung Viettel phát triển.
2.2.3.3. Tỷ lệ luân chuyển người lao động
Tập đoàn Viễn thông Quân đội luôn quan niệm khi chiến lược kinh
doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển người lao động.
Luân chuyển người lao động là để đào tạo và phát hiện cán bộ, luân chuyển
cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị trí thích hợp. Luân chuyển là tạo
không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những
khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt hơn các
mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc. Chúng ta thực hiện luân chuyển theo
cả chiều ngang liên tỉnh, giữa các phòng ban, và chiều dọc từ Tập đoàn xuống
và từ đơn vị lên Tập đoàn. Việc luân chuyển ở Viettel không phải là nghĩa vụ
mà là văn hoá làm việc. Thông qua luân chuyển đã có rất nhiều cán bộ trưởng
thành, trở thành lực lượng lãnh đạo quan trọng. Người tài có ở khắp mọi nơi.
Nếu không tạo cơ hội để mọi người bộc lộ hết khả năng thì người tài sẽ không
xuất hiện.
Bảng 2.16 cho thấy, Tập đoàn Viettel nói chung và Khối cơ quan Tập
đoàn nói riêng coi luân chuyển công việc là cách để đào tạo nhân viên, bình
quân mỗi năm khối cơ quan Tập đoàn luân chuyển khoảng 30% người lao
động. Lý do được điều động, luân chuyển nhằm phát huy được năng lực của
mỗi cá nhân (chiếm 50%), điều hòa nhân lực trong tổ chức (chiếm 30%), lấp
các vị trí việc làm còn trống (chiếm 10%) và sửa chữa những sai sót trong sử
dụng lao động (chiếm 10%) thể hiện qua sơ đồ 2.4 sau đây:

66
Bảng 2.16: Tỷ lệ luân chuyển, thôi việc, vi phạm kỷ luật lao động của
TT Nội dung Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Lao động Người 587 576 594 625
2
Số lao động luân
chuyển
Người 176 184 178 194
3 Tỷ lệ luân chuyển % 29,9 31,9 29,9 31
4
Số lao động thôi
việc
Người 24 29 18 63
5 Tỷ lệ thôi việc % 4,08 5,03 3,04 10
6
Số lao động vi
phạm kỷ luật lao
động
Người 5 6 4 5
7
Tỷ lệ vi phạm kỷ
luật lao động
% 0,85 1,04 0,67 0,8
30%
10%
10%
50%
0% Điều hòa nhân lực trong tổ chức
Lấp các vị trí việc làm còn trống
Sửa chữa những sai sót trong bố trí
lao động
Để phát huy được năng lực của mỗi
cá nhân
Lý do khác
Hình 2.4: Nguyên nhân người lao động luân chuyển việc
tác giả 2016
2.2.3.4. Tỷ lệ thôi việc
Thôi việc là cách mà người lao động ra khỏi tổ chức khi mà nhu cầu
của họ không được thỏa mãn, do đó để người lao động không ra khỏi tổ chức

67
thì cần phải sử dụng rất nhiều biện pháp trong đó biện pháp lớn nhất là tạo
động lực lao động cho họ.
Từ kết quả bảng 2.16 cho thấy, tỷ lệ thôi việc của Khối cơ quan Tập
đoàn bình quân là 5%, riêng năm 2015 tỷ lệ này là 10% là do mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt về thị trường viễn thông, dẫn đến Tập đoàn Viettel
đòi hỏi áp lực công việc đối với người lao động cao. Khi nghiên cứu về tỷ lệ
thôi việc, học viên tiến hành khảo sát đối với 130 người lao động, kết quả cho
thấy có 28 người (chiếm 22%) có mong muốn thôi việc, 62 người (chiếm
48%) không biết có thôi việc không và 40 người (chiếm 30%) không muốn
thôi việc. Nguyên nhân người lao động muốn thôi việc là môi trường làm việc
rất căng thẳng, người lao động không có thời gian để cân bằng cuộc sống và
chăm sóc gia đình. Kết quả này cho thấy, nếu như Tập đoàn Viettel không có
những giải pháp tạo động lực lao động kịp thời cho người lao động thì nguy
cơ người lao động rời khỏi Tập đoàn Viettel là rất lớn, khi đó các mục tiêu
sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn sẽ bị ảnh hưởng.
2.2.3.5. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động
Với chức năng nhiệm vụ của các ban của Khối cơ quan Tập đoàn là
kiểm soát, giám sát, phát hiện các vấn đề thuộc ngành dọc và cơ chế phối hợp
với các bộ phận khác khi thực hiện công việc, do đó hạn chế các hành vi vi
phạm kỷ luật lao động. Với triết lý lãnh đạo là người có kiến thức, biết định
hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người làm
nhưng biết tiến độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên,
biết nhúng tay vào tháo gỡ khó khăn khi cần. Người lãnh đạo phải vạch ra
chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời phát hiện,
đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Mặt khác,
với một trong 8 giá trị cốt lõi Viettel là “Truyền thống và cách làm người
lính”, đoàn kết, gắn bó, kỷ luật, dẫn đến tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật

68
lao động trong Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng là rất nhỏ, cụ thể năm 2012
tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động là 0,82% tương ứng với số người vi phạm kỷ
luật lao động là 5 người, năm 2013 là 1,08% tương ứng với 6 người, năm
2015 là 0,8% tương ứng với 5 người lao động vi phạm kỷ luật lao động (bảng
2.16).
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Khối
cơ quan Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.3.1. Các nhân tố thuộc về đến bản thân người lao động
- Nhu cầu của người lao động: Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì
nhu cầu của người lao động Khối cơ quan Tập đoàn là nhu cầu được tôn trọng
và nhu cầu tự hoàn thiện. Đó là nhu cầu muốn giành được lòng tin, có năng
lực, có bản lĩnh, độc lập, tự tin, trưởng thành và tự hoàn thiện; nhu cầu được
biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực. Chính vì vậy, để tạo
động lực lao động đối với người lao động thuộc Khối cơ quan Tập đoàn thì
các nhà quản lý phải có các giải pháp nhằm hướng đến nhu cầu được tôn
trọng và tự hoàn thiện thông qua giao việc khó cho người lao động.
- Đặc điểm cá nhân người lao động và mục tiêu của người lao động: với
lực lượng lao động chủ yếu là nam giới và độ tuổi bình quân của người lao
động là 36 tuổi nên người quản lý cần phải có các giải pháp hướng đến các
đặc điểm này như tổ chức các giải bóng đá, các hoạt động thể dục thể thao, tổ
chức các chương trình giao lưu, các cuộc thi sáng tạo. Do đặc thù nên người
lao động ít phải đi lại, người lao động thường xuyên lo lắng về một số bệnh
văn phòng do ngồi nhiều, nên các hoạt động về văn hóa, thể dục thể thao cần
được chú trọng hơn nữa ví dụ như thành lập câu lạc bộ thể dục thể thao để tạo
điều kiện cho người lao động nâng cao sức khỏe, giảm các bệnh văn phòng.

69
2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
- Mục tiêu, định hướng phát triển của Tập đoàn Viettel: Năm 2020 trở
thành tổ hợp công nghiệp quốc phòng và đứng trong top 10 doanh nghiệp
viễn thông lớn nhất thế giới, do vậy đòi hỏi nhiệm vụ của Khối Cơ quan Tập
đoàn rất nặng nề. Để đạt được mục tiêu trên, Ban Lãnh đạo Tập đoàn đã kích
thích tính sáng tạo của tất cả người lao động trong việc quản lý, xây dựng Tập
đoàn trở thành ngôi nhà thứ hai của mình, Tập đoàn cũng đã sử dụng tổng
hợp các biện pháp tạo động lực để nâng cao năng suất lao động.
- Chính sách nhân lực: Tập đoàn Viettel luôn có chính sách sử dụng
nhân viên thuộc Khối cơ quan Tập đoàn một cách hiệu quả. Thông qua cơ chế
đãi ngộ rõ ràng, đánh giá minh bạch, điều hành triệt để đã tạo được sự đồng
thuận nhất trí cao, thường xuyên rà soát những nội dung không còn phù hợp
thực tế để tạo sự thông thoáng trong cơ chế vận hành. Bên cạnh đó Tập đoàn
Viettel xây dựng cơ chế đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút cán bộ có trình độ
chuyên môn cao, thu hút lao động giỏi.
- Về cơ cấu tổ chức: Quan điểm của Tập đoàn Viettel trong xây dựng
cơ cấu tổ chức là bộ máy tổ chức như một cơ thể khỏe mạnh. Một tổ chức
mạnh cũng giống như cơ thể một con người khỏe mạnh vậy. Nó phải có bộ
não thông minh, tức là lãnh đạo phải sáng suốt, có tầm nhìn, có chiến lược.
Chân tay khỏe mạnh tức là các bộ phận giúp việc, các đơn vị trực thuộc phải
linh hoạt, cơ động và thích ứng nhanh với những thay đổi của tổ chức. Bộ
khung của những bộ máy này phải do những người có tố chất Viettel đảm
nhiệm, và lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, giúp đỡ, uốn nắn, điều chỉnh
để bộ máy mới được sinh ra đi đúng hướng và phù hợp với văn hoá Viettel.
2.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đối với Tập đoàn Viễn thông
Quân đội được Nhà nước cho phép thực hiện thí điểm cơ chế tiền lương

70
khoán theo hình thức giao đơn giá tiền lương ổn định giai đoạn 2011-2015,
Tập đoàn Viettel được tự xây dựng quy chế phân phối tiền lương. Với chế
tiền lương này đã tạo điều kiện cho Tập đoàn Viettel xây dựng cơ chế phân
phối tiền lương đảm bảo thu hút được lực lượng lao động có trình độ chuyên
môn kỹ thuật cao. Tuy nhiên, cơ chế tiền lương này đòi hỏi Tập đoàn Viettel
phải sử dụng lao động có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
- Ảnh hưởng của các doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành: Là doanh
nghiệp tham gia vào thị trường viễn thông sau VNPT, nhưng Tập đoàn Viễn
thông Quân đội đã có những bước tăng trưởng đáng kể và vượt lên chiếm vị
trí số 1 đối với thị trường trong nước và là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên
đầu tư ra nước ngoài. Với sự tăng trưởng đó, đòi hòi Khối cơ quan Tập đoàn
có những tham mưu cho Lãnh đạo Tập đoàn đem lại hiệu quả, đặc biệt là
những tham mưu về chính sách, chế độ đối với người lao động, trong đó có
chính sách tạo động lực nhằm giữ chân những người tài, lao động có trình
độ. Đồng thời, do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh
tranh cao và năng động nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn cố gắng
phấn đấu hết mình nếu không sẽ bị đào thải.
2.4. Nhận xét chung
2.4.1. Ưu điểm
Để trở thành doanh nghiệp số 1 Việt Nam về viễn thông và công nghệ
thông tin, có uy tín, vị thế trong xã hội hiện nay là do Tập đoàn đã biết sử
dụng các biện pháp tạo động lực lao động cho trong Tập đoàn Viettel nói
chung và Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng.
Từ những phân tích trên cho thấy các chính sách này phù hợp với học
thuyết nhu cầu của Maslow, từ đó Tập đoàn Viettel đã đề ra các chính sách
kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động tại Khối cơ quan Tập
đoàn, cụ thể: chính sách tiền lương, thưởng của Tập đoàn đảm bảo được cuộc

71
sống của bản thân người lao động, gia đình và đáp ứng nhu cầu sinh lý; người
lao động được đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất
nghiệp, được trang bị bảo hộ lao động thông qua chính sách phúc lợi và đáp
ứng nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội của người lao động được đảm bảo thông
qua bầu không khí làm việc tốt, mọi người luôn quan tâm giúp đỡ nhau để
phát triển, để hoàn thành mục tiêu của ban; đáp ứng nhu cầu được tôn trọng
như người lao động được bày tỏ ý kiến của mình, các cấp quản lý phải biết
lắng nghe và ngược lại người lao động chấp hành ý kiến chỉ đạo của cấp trên;
đáp ứng nhu cầu tự khẳng định mình được thể hiện thông qua chính sách đào
tạo và phát triển nhân tài, cơ hội thăng tiến.
Như vậy, có thể thấy chính sách tạo động lực lao động của Tập đoàn
Viettel đã được vận dụng triệt để học thuyết nhu cầu của Maslow. Bên cạnh
đó, Tập đoàn Viettel cũng vận dụng học thuyết công bằng của Adam Stacy
thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng công bằng thông qua hệ số hoàn
thành công việc.
2.4.2. Hạn chế
Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc cho người lao động của Khối Cơ
quan Tập đoàn vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục, cụ thể:
- Việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện theo
cách thức bài bản, khảo sát định kỳ, nghiên cứu cách xác định nhu cầu của
người lao động để đưa ra các chính sách tạo động lực lao động nhằm thỏa
mãn nhu cầu của người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn.
- Phiếu đánh giá thực hiện công việc sử dụng tiêu chí chung với nhiều
loại công việc khác nhau trong Khối cơ quan Tập đoàn mà chưa tính đến
đặc điểm công việc của người lao động là tham mưu, giúp việc, chỉ đạo
ngành dọc của Tập đoàn Viettel, khó định lượng, khó xác định tiêu chí đánh
giá hoàn thành công việc; các tiêu chuẩn đánh giá còn thiếu và chung chung

72
do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao
động, dẫn đánh giá chưa công bằng.
- Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người
lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và
kỹ năng của người lao động. Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các
tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên,do đó không
hiệu quả, không đáp ứng được nhu cầu của những người muốn học thực sự.
Ngoài ra, khi tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi, học viên nhận
thấy mức độ thỏa mãn chưa cao với chính sách tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, tổ chức lao động hợp lý.
2.4.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan: Để tạo động lực lao động đối với Khối cơ
quan Tập đoàn thì Tập đoàn Viettel chưa đưa ra tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc riêng đối với công việc của khối phù hợp với tính chất, đặc điểm
công việc của Khối cơ quan Tập đoàn.
Nguyên nhân khách quan: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, Tập
đoàn Viettel phải cạnh tranh về nguồn nhân lực thông qua các chính sách tạo
động lực. Tuy nhiên, Tập đoàn Viettel là doanh nghiệp do nhà nước làm chủ
sở hữu, việc điều hành hoạt động của công ty cũng như các bộ phận trong
công ty cần phải tuân thủ chặt chẽ những quy định mang tính pháp quy của
nhà nước nên ảnh hưởng không nhỏ đến các chế độ, chính sách liên quan
đến quyền lợi của người lao động.

73
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
3.1. Phương hướng tạo động lực lao động Khối cơ quan Tập đoàn Viễn
thông Quân đội
Với định hướng chiến lược của Tập đoàn Viettel đến năm 2025 là:
- Trở thành tổ hợp công nghiệp quốc phòng, nghiên cứu sản xuất các vũ
khí chiến lược, vũ khí công nghệ cao, góp phần tăng tiềm lực quốc phòng cho
đất nước, mỗi năm Viettel chi cho nghiên cứu khoảng 100 triệu USD, chi cho
sản xuất khoảng 500 triệu USD;
- Trở thành một Tập đoàn Viettel toàn cầu đầu tư từ 10 đến 20 quốc gia,
quy mô dân số đạt 300 đến 500 triệu dân, tốc độ tăng trưởng 30- 35%/năm,
doanh thu đạt 150.000 tỷ đồng (bằng doanh thu trong nước); một trong 20 công
ty viễn thông lớn nhất thế giới, với tốc độ tăng trưởng viễn thông trong nước
tăng từ 13% đến 15%.
- Nghiên cứu sản xuất được 70-80% thiết bị viễn thông;
- Thực hiện dự án Chính phủ điện tử;
- Làm chủ không gian mạng, bảo đảm an ninh mạng quốc gia.
Với chiến lược phát triển trên, mục tiêu phát triển của Tập đoàn Viettel
tập trung vào các lĩnh vực: nghiên cứu sản xuất các vũ khí chiến lược, vũ khí
công nghệ cao, viễn thông trong nước, viễn thông nước ngoài, sản xuất thiết bị
viễn thông và công nghệ thông tin, bất động sản và các ngành nghề khác, đưa
viễn thông và công nghệ thông tin vào mọi ngõ ngách của cuộc sống, triển
khai kinh doanh truyền hình cáp. Với mục tiêu phải liên tục tăng trưởng
20%/năm, doanh thu tăng từ 230 nghìn tỷ năm 2015 lên 750 nghìn tỷ năm

74
2020.
(Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực)
Để thực hiện thành công chiến lược nêu trên, Tập đoàn luôn quan niệm
phát triển với 5 tiêu chí: kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng; phát triển
có định hướng và chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng; phát triển nhanh, liên tục cải
cách để ổn định; kinh doanh định hướng vào nhu cầu thị trường; lấy con
người là yếu tố chủ đạo để phát triển.
Trong thời gian tới, các thách thức đặt ra đối với Tập đoàn Viettel rất
lớn như ngày càng xuất hiện nhiều công ty viễn thông đa quốc gia, thị trường
viễn thông ngày càng trở lên khốc liệt. Trong hoàn cảnh đó, việc đầu tư ra
nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông sẽ có yếu tố rủi ro cao khi cần vốn đầu
tư lớn, những rào cản về ngôn ngữ, văn hóa, xã hội, hay những yếu tố nhạy
cảmvề chính trị, khả năng mất kiểm soát... Ngoài ra, ước vọng tự sản xuất các
trang thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, khí tài quân sự trong khi nguồn
nhân lực chất lượng cao chưa nhiều, nghiên cứu cơ bản còn hạn hẹp, chưa có
các ngành hỗ trợ cho sản xuất công nghệ cao... cũng là mâu thuẫn cần được
giải quyết. Bên cạnh đó, với vị thế số 1 của Việt Nam mà Viettel đã nắm giữ
sẽ dẫn đến tư tưởng chủ quan coi thường đối tác, đối thủ, không còn năng
động, ngại gian khổ, muốn hưởng thụ có thể xảy ra.
Cũng chính vì thế, Tập đoàn Viettel đã đề ra nhiều giải pháp trong định
hướng phát triển của mình, trong đó yếu tố con người được đặc biệt nhấn
mạnh. Con người của Viettel phải có lập trường chính trị, tư tưởng vững
vàng, nhận thức đúng, có trình độ chuyên môn cao, say mê công việc. Tập
đoàn sẽ xây dựng giải pháp tổng thể phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
từ các khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, sắp xếp, đánh giá cho đến tiền
lương, chế độ đãi ngộ, thu hút và xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi.

75
Đối với Khối cơ quan Tập đoàn, mục tiêu là xây dựng đội ngũ cán bộ
có trình độ chuyên môn cao, trung thành, có năng lực trong hoạch định chiến
lược và điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh. Chính vì vậy, để tạo động
lực lao động Khối cơ quan Tập đoàn xây dựng hệ thống cơ chế chính sách rõ
ràng, đánh giá minh bạch, điều hành triệt để, cơ chế đãi ngộ xứng đáng với
cán bộ chủ chốt, thu hút lao động giỏi, kết hợp với văn hóa Viettel, ý thức làm
việc vì tổ chức, các cơ chế chính sách phải nhằm giải phóng năng lực sản
xuất, nâng cao hiệu quả lao động, phát huy tiềm năng của người lao động;
công bằng trong lao động và hưởng thụ. Các cơ chế chính sách này được xây
dựng trên những quan điểm sau:
- Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục trong suốt quá
trình phát triển của Tập đoàn Viettel, vì trong môi trường toàn cầu hóa và sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt hòi hỏi Tập đoàn Viettel phải có một đội ngũ
lao động năng động, sáng tạo, có trách nhiệm xây dựng Tập đoàn ngày càng
phát triển.
- Tạo động lực lao động cho người lao động Khối cơ quan Tập đoàn
đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa Lãnh đạo Tập đoàn và chính những người lao
động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động,
đồng thời mang lại giá trị cho Tập đoàn Viettel. Để làm được điều này Lãnh
đạo Tập đoàn phải nắm được các nhu cầu của người lao động thông qua các
cuộc điều tra, khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời Lãnh đạo Tập đoàn cần
thực thi các yếu tố sau: lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc,
các nhà lãnh đạo và quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc.
- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh,
các biện pháp đãi ngộ cho Khối cơ quan Tập đoàn phải luôn ngang bằng hoặc
tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Qua đó có thể giữ chân
được nhân tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho Tập đoàn Viettel.

76
- Một trong những định hướng mang tính chiến lược của Tập đoàn
Viettel trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đó là phải đặt
lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong
đánh giá và đối xử.
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động
3.2.1. Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu của con người có 5
nhu cầu cơ bản. Nếu như các chính sách của doanh nghiệp chỉ tập trung vào
nhu cầu sinh lý (tập trung vào chế độ tiền lương) thì chưa đủ bởi vì nhu cầu
của con người là khá đa dạng, ngoài nhu cầu sinh lý thì còn có rất nhiều nhu
cầu khác được thỏa mãn như nhu cầu an toàn (được làm việc trong điều kiện
môi trường tốt, an toàn), nhu cầu xã hội (được giao tiếp trao đổi với các đồng
nghiệp, nhu cầu được tôn trọng (được chia sẻ ý kiến), nhu cầu tự khẳng định
(được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học tập nâng cao trình độ, được
làm những công việc phù hợp với năng lực). Chính vì thế mà cần phải có
phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ. Khi
phát hiện ra nhu cầu của người lao động thì phải sử dụng các biện pháp để
điều chỉnh nhu cầu nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.
Do việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện bài
bản nên tạo động lực lao động đối với người lao động chưa đạt hiệu quả cao.
Vì vậy để tạo động lực lao động cho Khối cơ quan Tập đoàn, Lãnh đạo Tập
đoàn Viettel cần có chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao
động, phân tích nhu cầu theo vị trí việc làm và đối tượng cụ thể, khi người lao
động nhấn mạnh nhu cầu nào thì phải có các biện pháp để nhấn mạnh, ưu tiên
thỏa mãn nhu cầu đó trước. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách
khác nhau trong đó việc tiến hành điều tra xã hội học về nhu cầu và sự hài
lòng của người lao động. Với phương thức này dễ sử dụng, đem lại hiệu quả

77
cao và chí phí hợp lý. Phương thức này giúp Lãnh đạo Tập đoàn nhìn nhận
một cách tương đối chính xác các nhu cầu của người lao động để đưa ra các
chính sách hợp lý và người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức, nâng cao
năng suất và hiệu quả làm việc. Với phương thức này, Tập đoàn Viettel nên
tiến hành điều tra hoặc khảo sát nhu cầu của người lao động định kỳ 6 tháng
hoặc một năm. Cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu của người lao động nên tiến
hành độc lập, đầu mối thực hiện là Ban Tổ chức nhân lực. Đối với các Ban,
Trưởng Ban điều tra, khảo sát nhu cầu của các nhân viên trong Ban, tổng hợp
nhu cầu và gửi đến Ban Tổ chức - Nhân lực để tổng hợp chung và đề xuất giải
pháp với Lãnh đạo Tập đoàn. Mẫu phiếu điều tra có thể sử dụng mẫu phiếu do
học viên thiết kế tại Phụ lục 02.
Để giúp cho Trưởng Ban tổng hợp nhu cầu của các nhân viên trong
Ban, Ban Tổ chức - Nhân lực tổ chức tập huấn cho Trưởng ban cách thức xử
lý thông tin phát hiện ra nhu cầu thông qua phương pháp tính điểm bình quân
bằng cách lấy tổng điểm bình quân và tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu
cụ thể theo các đối tượng khảo sát. Việc xem xét đó cho phép biết được trong
các nhu cầu thì nhu cầu cụ thể nào là cấp thiết nhất.
Ngoài ra để xác định nhu cầu của người lao động thông qua hệ thống
thông tin nội bộ, tại đó xây dựng một phần mềm khảo sát nhu cầu của người
lao động trong Khối cơ quan Tập đoàn và yêu cầu mọi người lao động đều
phải điền phiếu, Ban Tổ chức - Nhân lực có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo
Ban Lãnh đạo Tập đoàn để làm cơ sở điều chỉnh chính sách cho phù hợp với
nhu cầu của người lao động và khả năng tài chính của Tập đoàn Viettel.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ
thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện
công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết

78
định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Trong
thời gian qua, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Khối cơ quan Tập
đoàn còn một số điểm chưa phù hợp như phân tích tại chương 2. Vì vậy, học
viên đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện
công việc tại Khối cơ quan Tập đoàn như sau:
- Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan
trọng và quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu
chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Do đánh giá
thực hiện công việc nhằm trả tiền lương, tiền thưởng, đào tạo phát triển nên mục
tiêu đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lí là:
+ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…
+ Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng
lao động và còn là điều kiện để xét chuyển quân nhân chuyên nghiệp.
+ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kĩ năng giữa yêu cầu và thực
tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ
xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp
đánh giá v.v…)
- Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: từ mục tiêu đánh giá
cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục
tiêu quản lí. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công
bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra
những tiềm năng của người lao động. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ
tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích
công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm
năng của người lao động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp
dụng các kiến thức và kĩ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...

79
- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: phương pháp
đánh giá phù hợp nhất đối với Khối cơ quan Tập đoàn hiện nay là phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do hai người thực hiện đó
chính là bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc
của mình và người lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Trình tự tiến hành như sau:
- Bước một, từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành
phân bổ tổng điểm cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định.
- Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ
công nhân viên và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá. Theo tác
giả, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do người lao động tự đánh
giá và sự đánh giá của người quản lí trực tiếp. Bởi vì người quản lý trực tiếp
là người hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn
nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ được thuận lợi hơn.
Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương
ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá.
Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động.
- Bước ba, xử lí thông tin sau khi đánh giá.
Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh
giá và số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhân viên.
Kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng
để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động
tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của
người sử dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản
hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh
lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.

80
Để việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có hiệu quả thì Khối cơ
quan Tập đoàn cần phải huấn luyện thêm các nhà lãnh đạo và những người
làm công tác đánh giá về kĩ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Ngoài ra, người lãnh đạo cũng nên thảo luận với nhân viên về nội dung và
phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu kì thực hiện đánh giá và
thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Điều quan trọng hơn trong đánh
giá thực hiện công việc là cần chỉ ra các phương hướng, cách thức cải tiến
thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Ngoài ra, để hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Khối cơ quan
Tập đoàn phát huy hết hiệu quả thì người lao động và người quản lý đều phải
thực sự hiểu về hệ thống này cũng như lợi ích thu được, do đó các bên tham
gia vào quá trình đánh giá phải giúp tích cực tuyên truyền cách đánh giá thực
hiện công việc và tạo cho người lao động tin tưởng rằng hệ thống đánh giá
thực hiện công việc của Khối cơ quan Tập đoàn hoàn toàn khách quan, công
bằng và hiệu quả. Từ đó mọi thành viên sẽ tự nguyện tham gia vào hoạt động
đánh giá thực hiện công việc của Khối cơ quan Tập đoàn.
Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng và
triển khai phần mềm kỹ thuật chuyên phục vụ cho đánh giá thực hiện nhiệm
vụ thông qua lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Một phần mềm có thể được xây
dựng và đưa lên mạng nội bộ sẽ là một giải pháp hữu ích. Nhóm chuyên trách
sau khi đã hoàn thành các văn bản có liên quan như các biểu mẫu đánh giá,
các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các văn bản hướng dẫn thực hiện đánh
giá cũng như cách thức sử dụng phần mềm, cách thức xử lý số liệu về kết quả
đánh giá thực hiện nhiệm vụ sẽ thực hiện đẩy lên mạng nội bộ và thực hiện
phân quyền cụ thể cho các bộ phận và từng thành viên có quyền xem, tải....
Trước mỗi kỳ đánh giá, Ban Tổ chức - Nhân lực sau khi lên kế hoạch cụ thể
chỉ cần thông báo cho toàn bộ Khối cơ quan Tập đoàn về kế hoạch đánh giá

81
và tất cả thành viên có thể truy cập và chủ động thực hiện. Điều này không
chỉ nâng cao tính minh bạch và chủ động trong đánh giá thực hiện công việc,
mà còn giúp cho việc xử lý và thông báo kết quả đánh giá một cách nhanh
chóng, chính xác và tiết kiệm nhân lực.
Song song với giải pháp mang tính kỹ thuật, Khối cơ quan Tập đoàn
cần tạo điều kiện để cả người quản lý và người lao động đều được tham gia
vào quá trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện
nhiệm vụ. Điều này không chỉ giúp nâng cao tính sát thực của hệ thống đánh
giá thực hiện công việc mà còn giúp cho người quản lý và người lao động
hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của bản thân mình.
Hiện tại đối với cán bộ công nhân viên Khối cơ quan Tập đoàn đã gắn
chỉ số Ki (hệ số hoàn thành công việc) vào cách tính lương hàng tháng. Tuy
nhiên, các tiêu chí được xây dựng còn nhiều yếu tố cảm tính, không phân biệt
được đối với từng chức danh khác nhau. Do đó rất cần thiết phải xây dựng
các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công
việc. Các tiêu chí này dựa trên bản mô tả công việc của chức danh đó mà đơn
vị nào cũng cần phải có. Việc xây dựng chỉ số Ki dựa trên các chỉ tiêu mang
tính định lượng sẽ tránh được việc đánh giá trên cơ sở cảm tính, đảm bảo tính
lương đúng với đánh giá thực hiện nhiệm vụ, thúc đẩy động lực cho người lao
động, nhằm đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương.
3.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với vị trí việc làm và kết quả thực
hiện công việc
Trong chương 2 đã đề cập đến tiền lương tháng của người lao động
gồm tiền lương cứng và tiền lương theo chức danh công việc. Tuy nhiên, để
đảm bảo trả lương cho người lao động gắn với vị trí việc làm và kết quả thực
hiện công việc, học viên đề xuất Tập đoàn Viettel nghiên cứu tiền lương
hàng tháng của người lao động gồm tiền lương cứng và tiền lương hiệu suất,

82
trong đó tiền lương hiệu suất được trả cho từng vị trí việc làm hay từng chức
danh công việc, thời gian làm việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc và
năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng người lao động.
Để xác định tiền lương hiệu suất được đúng thì Tập đoàn Viettel cần
phải coi trọng đánh giá công việc trên cơ sở rà soát mô tả công việc của từng
vị trí việc làm, trong đó đánh giá công việc bằng cách xác định sự tương
quan về giá trị công việc cụ thể trong mối tương quan so sánh với các công
việc của Tập đoàn Viettel. Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc công
bằng để xác định người lao động làm cùng một vị trí việc làm, nhưng có kết
quả thực hiện công việc khác nhau thì được trả lương khác nhau.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để tính lương hàng
tháng của người lao động, theo đó tiền lương chức danh được điều chỉnh
tương ứng với hệ số Ki. Theo công thức về tính tiền lương cho người lao
động Khối cơ quan Tập đoàn thì ảnh hưởng của kết quả đánh giá thực hiện
công việc (Ki) đến tiền lương hàng tháng là không nhiều, thể hiện đó là sự
chênh lệch hệ số giữa người tốt nhất và người kém nhất là 0,15 (từ 0,9 đến
1,05). Để động viên, khuyến khích người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ được giao theo học viên nên tăng độ dãn cách hệ số Ki như sau: Xếp loại
A: hệ số quy đổi là 1,15; Loại B: hệ số quy đổi là 1,07, Loại C hệ số quy đổi
là 1,00 và Loại D hệ số quy đổi là 0,85. Đề xuất đưa ra nhằm mục đích động
viên, khuyến khích những lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, nhằm cân
bằng giữa mức tăng và giảm tiền lương do tăng độ dãn cách hệ số Ki, phù hợp
với mong muốn được trả lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc
của mình.
Bên cạnh việc điều chỉnh độ giãn cách giữa hệ số Ki thì Tập đoàn
Viettel nên nghiên cứu điều chỉnh bội số của thang lương theo chức danh
công việc từ 10 lần lên đến 12 lần. Việc điều chỉnh bội số của thang lương

83
nhằm tăng độ giãn cách giữa các bậc lương để kích thích người lao động tích
cực làm việc đạt hiệu quả cao.
Tiền lương là mối quan tâm và là động lực lao động của người lao
động. Do vậy, việc xây dựng mức lương hợp lý, đáp ứng được nhu cầu sẽ là
đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Mặc
dù cơ chế tính lương của khối cơ quan Tập đoàn hiện nay hợp lý, mức lương
mà công ty trả cho nhân viên khối cơ quan so với các công ty khác trong cùng
ngành là tương đối cao. Tuy nhiên, mức lương đó nếu so với nhu cầu của
nhân viên và công sức lao động mà họ bỏ ra thì có thể nói là chưa tương
xứng. Để đảm bảo tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó thì Tập
đoàn cần phải thực hiện các nguyên tắc sau:
- Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự
công bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say
hơn với công việc, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.
- Tiền lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao
động và gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động, phản ánh cống hiến
của người lao động, vai trò và vị trí đích thực của người lao động trong Tập
đoàn Viettel. Từ đó tiền lương mới kích thích họ làm việc với tinh thần và
trách nhiệm cao nhất.
- Tiền lương là thước đo đánh giá sự hơn kém giữa các nhân viên và là
cơ sở để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó trên mặt bằng
tiền lương của thị trường lao động, Tập đoàn Viettel phải tạo ra mặt bằng tiền
lương của mình có tính đến mức đảm bảo đời sống cho người lao động. Khi
nhân viên được đảm bảo cuộc sống của mình thì họ sẽ yên tâm, phấn khởi, tự
nguyện gắn bó cả đời với Tập đoàn. Khi trả công phải quan tâm đến trình độ
đã đạt được của người lao động, làm cho nhân viên hiểu được một cách đầy
đủ những vấn đề trình độ và cống hiến đế họ yên tâm phấn đấu vươn lên và

84
cùng là cách thăng tiến cho họ. Hiện tại thu nhập bình quân của người lao
động của Tập đoàn nói chung và người lao động khối cơ quan Tập đoàn có
thể nói là cao nhất trên thị trường các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, tuy
nhiên đây chỉ là mức trung bình chung; trên thực tế thì sự chênh lệch mức
lương giữa các nhân viên với nhau vẫn còn lớn.
3.2.4. Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp
Trong quy định về mức thưởng, Tập đoàn Viettel nên quy định hệ số
thưởng theo quý và theo năm. Hệ số thưởng được xác định dựa trên kết quả
đánh giá toàn diện, hiệu suất, hiệu quả làm việc của từng ban theo quý và theo
năm. Khi đã xác định được mức thưởng của ban, căn cứ vào kết quả đánh giá
thực hiện công việc và năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng người
lao động để xét thưởng cho từng cá nhân người lao động của ban. Hệ số
thưởng theo quý và theo năm được xác định trên cơ sở kết quả sản xuất kinh
doanh hàng năm của Tập đoàn, tuy nhiên nên điều chỉnh tăng đến mức tiền
thưởng bình quân theo quý là 2,5 tháng lương cơ bản và theo năm là 4 tháng
lương cơ bản. Việc quy định mức thưởng rõ ràng, cụ thể hơn nhằm tạo ra tính
công bằng, dân chủ cho người lao động, phù hợp với từng người lao động có
tác dụng khuyến khích người lao động hăng say làm việc.
Hình thức thưởng cũng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng
tiền có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật cụ thể như
thưởng cho cá nhân có thành tích xuất sắc một chuyến du lịch cho cá nhân đó
và gia đình họ, các khóa học cho họ (đá bóng, bơi lội, thể dục...).
Việc chia thưởng phải công bằng, khách quan, dựa vào sự đóng góp
của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, mức độ phức tạp và mức
độ hoàn thành công việc của từng người, việc trả thưởng phải kịp thời. Như

85
vậy, mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với
tinh thần sáng tạo của người lao động.
Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Tập đoàn Viettel là phải gắn
kết, hòa hợp với chính sách quản lý nhân sự. Để tăng thêm tính đa dạng của
các chương trình phúc lợi nhằm hấp dẫn người tài và khuyến khích họ cống
hiến tài năng thì các chương trình phúc lợi tự nguyện nên được quan tâm. Các
phúc lợi tự nguyện nên được cung cấp một cách linh hoạt trên cơ sở khả năng
tài chính và mục tiêu sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn trong từng thời kỳ.
Vì vậy, Lãnh đạoTập đoàn Viettel nên quan tâm đến việc đa dạng hóa các loại
hình phúc lợi tự nguyện như sau:
+ Các hoạt động giải trí như: Tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng
thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân
thiện cho người lao động.
+ Các phúc lợi về nhà ở và đi lại như là có các khu nhà ở với giá thuê
rẻ, hoặc được miễn phí và tăng mức trợ cấp đi lại.
+ Yêu cầu mỗi Ban tổ chức kỳ nghỉ mát hàng năm cho nhân viên và gia
đình của họ được đi nghỉ mát, Tập đoàn hỗ trợ thêm kinh phí. Mục đích mọi
người trong Ban có điều kiện gần gũi, trao đổi thông tin cởi mở, làn tăng tinh
thần đoàn kết, gắn bó và hiểu biết lẫn nhau góp phần cải thiện hiệu quả làm
việc trong giai đoạn tiếp theo.
Ngoài ra, Tập đoàn Viettel bổ sung thêm phúc lợi khác như xây dựng
chính sách hỗ trợ người lao động ổn định cuộc sống, công việc ở nước ngoài
và hỗ trợ thêm chi phí học hành cho con của người lao động làm việc ở nước
ngoài để người lao động yên tâm công tác; nghiên cứu ban hành chính sách
bảo hiểm y tế cho thân nhân của người lao động.

86
Để đảm bảo tính hiệu quả trong thực hiện các chương trình phúc lợi
này nên có sự kết hợp với cán bộ công đoàn để xây dựng kế hoạch thực hiện
gắn với nhu cầu và sự lựa chọn của người lao động tại Khối cơ quan Tập
đoàn.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ
không phải xuất phát từ nhu cầu của người lao động. Do đó, để xác định nhu
cầu đào tạo đối với Tập đoàn Viettel nói chung và với Khối cơ quan Tập đoàn
nói riêng phải dựa trên kết quả phân tích kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của
người lao động. Vì vậy, để xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở so sánh
kết quả giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc,
học viên đề xuất Tập đoàn Viettel tiến hành khảo sát nhu cầu bằng điều tra xã
hội học như sau:
Bước một, xác định các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công
việc. Các kiến thức kĩ năng này có thể xác định căn cứ vào bản yêu cầu của
công việc đối với người thực hiện, tham khảo ý kiến các chuyên gia, người
quản lí có kinh nghiệm và có thể là chính bản thân người lao động.
Bước hai, xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kĩ năng và dùng
điểm để biểu hiện mức độ yêu cầu đó. Từ đó hình thành đường năng lực cần
thiết cho từng vị trí công việc.
Bước ba, đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kĩ năng
của người lao động theo các tiêu thức ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức
độ tương ứng. Từ đó hình thành đường năng lực thực tế của người lao động.
Bước bốn, xử lí thông tin, kết quả so sánh giữa đường năng lực thực tế
và đường năng lực cần thiết sẽ chỉ ra người lao động còn yếu ở những kiến

87
thức và kĩ năng nào. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo là gì và đào
tạo ở mức độ nào.
Hiện tại Tập đoàn Viettel vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm
căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo, đối với hình thức đào tạo nâng
cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định,
đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người
lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngoài. Dẫn đến đào tạo không chính
xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng. Do
vậy, Tập đoàn Viettel cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối
tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:
- Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào
tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức, kĩ năng mà khóa
học cung cấp để phục vụ cho công việc.
- Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn người có
kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các
kiến thức, kĩ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện
kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập
của người lao động.
- Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc
đào tạo người lao động đó mang lại hiệu quả công việc cao.
Với mục tiêu của Tập đoàn Viettel hướng tới là xây dựng đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý, chỉ huy, điều hành, cán bộ chuyên môn có phẩm chất
chính trị vững vàng, đạo đức trong sáng; có trình độ kiến thức, năng lực thực
tiễn giỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng dẫn dắt
trong quá trình xây dựng doanh nghiệp từ cơ sở. Căn cứ vào mục tiêu và dự

88
báo nguồn nhân lực trong tương lai, Tập đoàn Viettel chỉ đạo các Ban, các
đơn vị trong Tập đoàn chủ động phát hiện, bồi dưỡng, giới thiệu những người
có tố chất tốt để bồi dưỡng nguồn cán bộ chủ trì; đồng thời, chủ động công tác
quy hoạch kết hợp với đào tạo tại chỗ qua thực tiễn để giải quyết tốt giữa số
lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ. Cùng với đó, tích cực xây dựng phần
mềm công tác quản lý, đánh giá đúng thực trạng cán bộ, nhất là về phẩm chất
chính trị, năng lực chuyên môn, đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn cả
trước mắt và lâu dài.
3.2.6. Cải tiến môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp
Môi trường làm việc tại Khối cơ quan Tập đoàn hiện nay là khá tốt so
với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên vẫn cần phải khắc phục một số
nhược điểm và duy trì những ưu điểm để tạo ra một môi trường làm việc thoải
mái, thân thiện với điều kiện làm việc khoa học, hiện đại.
Do điều kiện và tính chất công việc đòi hỏi nhu cầu tiện nghi cho văn
phòng ngày càng cao. Mỗi nơi làm việc phải được bố trí những trang thiết bị
cần thiết như điện, ổ cắm, điện thoại, ADSL... tùy thuộc vào tính chất công
việc. Để tăng giá trị tiện nghi, bên cạnh những không gian chính cũng cần lưu
ý đến không gian linh hoạt bằng cách sử dụng nhiều vách ngăn di động để có
thể tạo các không gian nhỏ nghỉ ngơi, uống nước giữa giờ, nơi mọi người có
điều kiện giao lưu và trao đổi công việc ngắn với nhau. Ngoài ra nội thất văn
phòng hiện đại cũng nên chú ý đến không gian thuyết trình với các trang thiết
bị hiện đại như máy chiếu, máy quay... Không gian văn phòng nên tận dụng
tối đa ánh sáng tự nhiên bằng cách mở tối đa các cửa sổ để lấy sáng. Hệ thống
ánh sáng, hệ thống tự do cá nhân của nhân viên được tính toán tới từng diện
tích để sử dụng hiệu quả và ngăn nắp.
Khối cơ quan Tập đoàn cần tiếp tục duy trì và phát huy mỗi quan hệ
thân thiện, gần gũi, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau, đồng thời đẩy mạnh việc giao

89
lưu giữa các phòng ban, tổ nhóm và trong toàn thể Khối cơ quan Tập đoàn để
mọi người có cơ hội hiểu biết về nhau nhiều hơn, tạo tâm lý thoải mái trong
công việc.
Tạo ra một phong cách lãnh đạo dân chủ, tiên tiến và đầy sự quan tâm
đến đời sống nhân viên, cụ thể: tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân
giữa các nhân viên trong Khối cơ quan Tập đoàn; tìm hiểu thêm về những
mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc tại
Khối cơ quan Tập đoàn, quan tâm hơn đến gia đình của nhân viên.
Tập đoàn Viettel cần phải củng cố niềm tin của nhân viên đối với cơ
hội nghề nghiệp của chính mình thông qua việc đảm bảo được cho người lao
động luôn có việc làm ổn định và có cách quản lý công bằng. Trước hết, có
thể đảm bảo niềm tin bằng việc ký cam kết về việc làm, hỗ trợ đối với nhân
viên... Thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện giữa quản lý với nhân viên
cấp dưới để nhân viên thấy được vai trò quan trọng của mình trong Tập đoàn,
không ngừng phấn đấu vươn lên đóng góp cho công việc. Qua đó giúp Tập
đoàn Viettel phát triển bền vững, đảm bảo công ăn việc làm ổn định cho nhân
viên. Trong quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Viễn thông Quân đội
đã xây dựng được những nét văn hóa tốt đẹp, vững mạnh. Để nâng cao hiệu
quả của hoạt động này, Tập đoàn Viettel phải luôn chú trọng xây dựng thêm
các giá trị văn hóa mới đồng thời tuyên truyền sâu rộng nền văn hóa của Tập
đoàn. Từ đó, nhân viên sẽ thêm tự hào, gắn bó với Tập đoàn Viettel - nơi mà
bản thân mình đang làm việc.
3.2.7. Bổ sung các biện pháp kích thích tinh thần khác
- Xây dựng các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua trong
Khối cơ quan Tập đoàn ngày càng đa dạng, phong phú: Khối cơ quan Tập
đoàn cần phải nâng cao hơn nữa các hoạt động đoàn thể, các phong trào thi

90
đua, phong trào văn nghệ, thể dục thể thao… vì những hoạt động này có tác
dụng kích thích rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động, cụ thể: tổ chức
các cuộc thi tài năng trẻ để kích thích tinh thần học hỏi của người lao động,
tạo điều kiện cho người lao động tham gia thăm hỏi, giao lưu văn nghệ, thể
thao đối với khác thành viên, các đơn vị khác trong quân đội. Không những
thế, các phong trào cần phải có những phần thưởng kích thích đồng thời các
kết quả cũng cần phải được đánh giá một cách công bằng và công khai.
- Tổ chức các hoạt động cho ngày hội sáng kiến thường niên hàng năm
vào ngày thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội (ngày 01 tháng 6) như đi
thăm quan, dã ngoại để tăng thêm tính gắn kết giữa các nhân viên với nhau.
Vận động hỗ trợ cho các Ban tự tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các gia
đình của các thành viên trong Ban vào các dịp tết thiếu nhi hoặc trung thu để
các thành viên trong Ban có dịp gần gũi với nhau hơn, tăng năng suất lao
động.
- Bổ sung và hoàn thiện ngân hàng câu hỏi phục vụ cho thi chuyên môn
nghiệp vụ, thi nâng lương: Hàng năm, Tập đoàn có tổ chức thi nâng lương, thi
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động gần hết hạn hợp đồng lao động.
Quy trình tổ chức thi được thực hiện theo quy chế của Tập đoàn, thời gian thi
theo chỉ đạo của Lãnh đạo Tập đoàn. Câu hỏi cho mỗi chức danh là 100 câu
nên việc chuẩn bị rất mất thời gian, công sức và trong bối cảnh người lao
động trong các Ban phải hoàn thành công việc được giao, vì vậy đề nghị bổ
sung thêm các câu hỏi thi hàng năm và nội dung câu hỏi bám sát vào chuyên
môn nghiệp của các Ban.
Với chiến lược trở thành tập đoàn toàn cầu, do đó việc đào tạo tiếng
anh cho người lao động không chỉ cho Khối cơ quan Tập đoàn mà cả Tập
đoàn Viettel đang trở nên rất cấp thiết. Để khuyến khích mỗi người lao động
của Tập đoàn Viettel nói chung và Khối cơ quan Tập đoàn nói riêng trở thành

91
công dân toàn cầu, có thể đọc hiểu các tài liệu chuyên môn, pháp luật của các
nước thì đề nghị triển khai các lớp học Tiếng anh cho công dân Viettel toàn
cầu hoặc tổ chức các cuộc thi thuyết trình bằng tiếng anh.

92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định sự thành
công hay thất bại của một tổ chức. Khả năng của con người là vô hạn, cho nên
mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tổ chức cần phải chú trọng đến việc phát huy
yếu tố con người. Một trong những biện pháp đặc biệt quan trọng nhằm phát
huy hết khả năng của người lao động, tăng cường sự cống hiến của họ đối với
tổ chức chính là công tác tạo động lực.
Nhận thức được tầm quan trọng đó, Tập đoàn nói chung và Khối cơ
quan Tập đoàn nói riêng đã rất chú trọng đến công tác tạo động lực cho người
lao động nhằm tạo ra được một đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn,
gắn bó với Khối cơ quan Tập đoàn, hăng hái, nhiệt tình trong công việc.
Trong thời gian vừa qua, công tác này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể,
tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến kết quả làm việc chưa cao.
Trong thời gian viết luận văn, tôi đã nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng
công tác tạo động lực cho người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn, từ đó
thấy được một số ưu điểm và hạn chế của nó. Từ những mặt hạn chế đó, tôi
xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này với hy vọng sẽ góp
một phần sức mình nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Khối cơ quan
Tập đoàn. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian, phạm vi nghiên cứu, hạn chế
tầm nhìn của tác giả nên chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi những
khiếm khuyết, thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn
thiện. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung, sửa đổi của thầy
cô và Ban lãnh đạo Tập đoàn để tôi có thể hoàn thiện hơn nữa luận văn tốt
nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Uyên và các anh chị trong Ban
Tổ chức - Nhân lực đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này.

93
KHUYẾN NGHỊ
1. Đối với Nhà nước
Để tạo động lực cho người lao động một cách hoàn thiện và đạt hiệu
quả tốt nhất là một việc làm tốn rất nhiều chi phí, chỉ một mình các doanh
nghiệp không thể đủ lực mà phải có sự giúp đỡ của Nhà nước. Hiện nay hầu
hết các doanh nghiệp của Việt Nam đều vướng phải một tình trạng chung là
chất lượng nguồn nhân lực đầu vào chưa đáp ứng được nhu cầu của nhà tuyển
dụng, mức độ đào tạo thấp. Người lao động muốn được đào tạo thì lại phải trả
tiền trong khi điều kiện của họ lại hạn chế. Các doanh nghiệp thì không đủ
năng lực về tài chính để có thể đào tạo lại toàn bộ. Vì vậy, Nhà nước nên có
những hỗ trợ về giáo dục như sau:
- Đào tạo các nhà quản lí, thông qua các khoá đào tạo ngắn hạn, các
khoá huấn luyện, giúp họ am hiểu hơn về luật pháp, kinh tế, công nghệ..., đào
tạo các kĩ năng quản lí thông qua các lớp ngắn hạn, các chương trình hội
thảo…
- Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách có cơ
chế cho phép doanh nghiệp được trích một phần thuế để lại lập quỹ đào tạo.
- Phổ biến các thông tin về luật pháp như: chế độ tiền lương, phúc lợi
bắt buộc… thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các buổi hội thảo
chuyên đề.
- Bên cạnh đó, cũng cần có các trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất
lượng đầu ra của các trường đào tạo.
- Ngoài ra,việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự
cũng là việc làm cần khuyến khích: Kết hợp với các doanh nghiệp mở các hội
chợ việc làm (có thể ngay tại các trường đại học, cao đẳng..), các chương
trình tiếp xúc giữa sinh viên và nhà doanh nghiệp..

94
2. Đối với Bộ Quốc phòng
Bộ Quốc phòng quan tâm động viên khen thưởng kịp thời, hỗ trợ tổ
chức các hội thảo chuyên đề hoặc quan phương tiện truyền thông nội bộ
nhằm phổ biến các chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc cho người lao động;
mở rộng các tiêu chí, số lượng biên chế quân nhân chuyên nghiệp, công
nhân và viên chức quốc phòng làm việc trong các doanh nghiệp thuộc Bộ
Quốc phòng để người lao động yên tâm công tác; tăng cường phổ biến các
chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc thông qua thông tin đại chúng, hội thảo
chuyên đề... vì các chính sách về phúc lợi của Tập đoàn Viettel đều theo bảo
hiểm xã hội của quân đội.
3. Đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực cho người lao
động, Tập đoàn Viettel xác định rõ nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển
nguồn nhân lực là bao nhiêu, phân bổ cụ thể và khuyến khích tạo điều kiện về
vật chất, tinh thần cho những lao động được đi đào tạo dài hạn. Ngoài ra, Tập
đoàn Viettel tập trung đầu tư phát triển Đại học Viettel nhằm tự đào tạo người
lao động của mình, điều này sẽ thiết thực hơn rất nhiều so với việc cho người
lao động đi đào tạo ở các trung tâm bên ngoài.

95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Tiếng Việt
1. TS. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội.
2. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012),
Giáo trình Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2015), Lịch sử hình
thành và phát triển của Tập đoàn.
4. Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2015), Báo cáo kết quả
thực hiện thí điểm quản lý tiền lương giai đoạn 2011-2015.
5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, NXB Lao
động - Xã hội, Hà Nội
6. Nguyễn Mạnh Quân (2011), Đạo đức kinh doanh và văn hoá công
ty, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
7. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2013), Quy chế tiền lương của Tập
đoàn Viễn thông Quân đội.
8. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2014), Quy chế giao nhiệm vụ và
đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
9. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2013, 2014, 2015), Báo cáo tình
hình thực hiện lao động, tiền lương các năm 2013, 2014, 2015.
10. Nguyễn Tiệp và Lê Thanh Hà (2010), Giáo trình Tiền lương - Tiền
công, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.

96
11. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình
hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
12. ThS. Lương Văn Úc (2011), Giáo trình Tâm lý học lao động,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
13. Phương An (2013), “Bốn yêu tố làm nên thành công của Huawei”.
Địa chỉ: http://nss.vn/p0c76nl6624/bon-veu-to-lam-nen-thanh-cong-cua-
huawei.htm
14. Nguyễn Tiến Đức (2006), “Giữ nhân tài: Phải hiểu nhu cầu người
lao động”. Địa chỉ http://vnn.vietnamnet.vn/60nam/dulieu/2006/03/554445/
15. Long Tuấn - Thành Phượng (2015), “Tập đoàn Viễn thông Quân
đội đẩy mạnh thi đua vì một Viettel toàn cầu bài 2” và “Tập đoàn Viễn thông
Quân đội đẩy mạnh thi đua vì một Viettel toàn cầu bài 3”. Địa chỉ:
http://www.qdnd.vn/ho-so-su-kien/70-nam-quan-doi-nhan-dan-viet-nam-anh-
hung/tap-doan-vien-thong-quan-doi-day-manh-thi-dua-vi-mot-viettel-toan-
cau-bai-2-259634; http://www.qdnd.vn/quoc-phong-an-ninh/xay-dung-quan-
doi/tap-doan-vien-thong-quan-doi-day-manh-thi-dua-vi-mot-viettel-toan-cau-
bai-3-256319.
16. Thư viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational
Resources), “Những vấn đề chung về tạo động lực lao động”,
https://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao-
dong/23b9b0c3https://voer.edu.vn/pdf/9f71502b/1
17. Vũ Hồng Vân, “Tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công”,
http://lrc.tnu.edu.vn/upload/collection/brief/32701_208201210244812.pdf.

97
II. Sách tiếng Anh
18. John Stredwick (2005), An introduction to human resource
Management, 2nd edition, Elsevier Butterworth-Heinemann Pulisher, Great
Britain.
19. Johnmarshall Reeve (2009) Understanding Motivation and
Emotion, 5th edition, John Wiley & Sons Inc, United States.
20. Robert D.Pritchard, Elissa L.Ashwood (2008), Managing
Motivation: A manager’s guide to diagnosing and improving motivation,
Taylor and Francis Group, New York.
21. Philip Kotler (2003), Marketing Insight from A to Z :80 concepts
every manager needs to know, John Wiley & Sons Inc, United States.

98
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01: BẢN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
ĐƠN VỊ:............................
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BẢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tháng ... /20...
Căn cứ vào quyền hạn trách nhiệm của ...
Căn cứ vào phiếu giao nhiệm vụ số ... ngày ... tháng ... năm ...:
Người được đánh giá:.........................................Chức vụ:.........................
Người đánh giá: .................................................Chức vụ:.......................
TT NỘI DUNG
MỤC TIÊU, TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
Cá nhân
báo cáo
thực hiện
công việc
CẤP TRÊN QUẢN
LÝ TRỰC TIẾP
Mục tiêu, tiêu chí
Kế
hoạch,
thời hạn
thực hiện
Nhận xét
Chấm
điểm
(Thang
điểm 1-6)
1 Công việc 1: - Xây dựng quy chế tuyển
dụng của người lao động,
chuyên gia giỏi
Từ
…/…/…
đến
…/…/…
2 Công việc 2:
Triển khai kế
hoạch đi thực
tế tại đơn vị
- Đi thực tế tại … đơn vị
- Có báo cáo đánh giá kết
quả sau khi đi thực tế,
phát hiện và giải quyết
vấn đề
Từ
…/…/…
đến
…/…/…
…
… Ý thức tổ
chức, tinh
thần, thái độ
làm việc
- Chấp hành thời giờ làm
việc
- Tác phong, thái độ làm
việc
TỔNG CỘNG
- Kết luận Đtb = …, xếp loại ...
- Đề xuất: … Người đánh giá

99
PHỤ LỤC 02: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Thưa quý anh/chị! Mục đích phiếu khảo sát nhằm có được các thông
tin để đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn
Viễn thông Quân đội, từ đó đưa ra các giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn
thiện tạo động lực lao động. Ý kiến của quý anh/chị sẽ là những đóng góp vô
cùng quý giá đối với bài nghiên cứu, vì vậy xin anh/chị hãy giành ít thời gian
đưa ra ý kiến của mình. Toàn bộ thông tin thu được sẽ được bảo mật và chỉ
dùng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong sự giúp đỡ của quý anh/chị. Xin
chân thành cảm ơn!
Phần I: Thông tin cá nhân
(Xin anh/chị vui lòng đánh dấu P vào ô trống 1 thích hợp nhất)
1. Giới tính: 1 Nam 1Nữ
2. Độ tuổi: 1 Từ 18-22 1Từ 23-30 1
>30
3. Trình độ học vấn:
1 Phổ thông 1 Trung cấp, Cao đẳng 1 Đại học
1 Thạc sỹ 1 Tiến sỹ
4. Vị trí đảm nhận:
1 Lãnh đạo Tập đoàn 1 Lãnh đạo Ban 1 Trưởng phòng
1 Phó trưởng phòng 1 Nhân viên
5. Đặc điểm lao động
1 Sỹ quan 1 Quân nhân chuyên nghiệp
1 Công nhân viên quốc phòng 1 Nhân viên làm việc theo HĐLĐ
1 Khác
6. Số năm công tác:
1≤ 1 năm 1 Từ 1- 3 năm 1 3-5 năm 1 >5 năm
Phần II: Nội dung tạo động lực

100
1. Vì sao anh/chị lựa chọn công việc hiện tại anh/chị đang làm? Và hãy sắp
xếp các yếu tố sau đây theo thứ tự từ 1: quan trọng nhất đến 10: ít quan trọng
nhất.
1 Công việc thú vị và đầy thử thách 1 Quan hệ đồng nghiệp tốt
1 Tiền lương cao 1 Công việc ổn định
1 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ 1 Được tự chủ trong công việc
1 Điều kiện làm việc tốt 1 Có cơ hội thăng tiến
1 Công việc phù hợp với khả năng và sở trường
1Có được sự đánh giá thực hiện công việc phù hợp
2. Anh/chị cho biết đặc điểm công việc hiện tại anh/chị đang làm như thế
nào?
(Vui lòng khoanh vào số sát nhất với ý kiến của anh/chị)
1: Hoàn toàn không đồng ý 4: Tương đối đồng ý
2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý
3: Không có ý kiến rõ ràng
STT Nội dung Mức độ
1 Kiến thức, kỹ năng, trình độ chuyên môn sâu, rộng 1 2 3 4 5
2 Kỹ năng quản lý tốt 1 2 3 4 5
3
Yêu cầu cao về kỹ năng thuyết phục, tạo ảnh hưởng
đối với người khác
1 2 3 4 5
4 Nhiều áp lực, thách thức trong thực hiện 1 2 3 4 5
5
Công việc thường gặp các vấn đề mới, phức tạp đòi
hỏi giải pháp hoàn toàn mới
1 2 3 4 5
6
Thường xuyên phải cập nhật kiến thức, kỹ năng hay
tốc độ thay đổi
1 2 3 4 5
3. Theo anh/chị để thúc đẩy nhu cầu làm việc của người lao động thì doanh
nghiệp phải thực hiện những nội dung gì và hãy sắp xếp các nội dung sau đây
theo mức độ quan trọng từ 1: quan trọng nhất đến 8: ít quan trọng nhất.
1 Tiền lương 1 Chế độ phúc lợi
1 Tiền thưởng 1 Môi trường làm việc
1 Điều kiện làm việc 1 Cơ hội thăng tiến
1Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 1 Chính sách đào tạo

101
1 Kết quả đánh giá thực hiện công việc 1 Văn hóa doanh nghiệp
4. Theo anh/chị chính sách tiền lương trong khối cơ quan Tập đoàn hiện nay
như thế nào?
1 Anh/chị hài lòng về mức lương hiện tại 1 2 3 4 5
2
Tiền lương mà anh/chị nhận được hàng tháng được chi
trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc
1 2 3 4 5
3 Tiền lương được trả đầy đủ, đúng thời hạn 1 2 3 4 5
4 Điều kiện xét tăng lương là hợp lý 1 2 3 4 5
5
Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là
hợp lý với sức đóng góp của mình
1 2 3 4 5
5. Cách thức xác định tiền lương hiện nay của khối cơ quan Tập đoàn có phù
hợp không?
Có 1 Không 1
Nếu không xin vui lòng cho biết lý do là gì? (chọn một hoặc nhiều phương án
bằng cách đánh dấu P)
1 Công thức tính lương phức tạp, gồm nhiều thành phần
1 Hệ số hoàn thành công việc chưa phù hợp
1 Cách thức đánh giá thực hiện công việc chưa hợp lý
1 Đánh giá thực hiện công việc không công khai
6. Theo anh/chị chính sách khen thưởng của khối cơ quan Tập đoàn hiện nay
như thế nào?

102
1 Anh/chị hài lòng về mức thưởng được nhận 1 2 3 4 5
2 Theo anh/chị hình thức thưởng đa dạng và hợp lý 1 2 3 4 5
3
Điều kiện xét thưởng của khối cơ quan Tập đoàn hợp
lý, rõ ràng
1 2 3 4 5
4
Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích
anh/chị làm việc
1 2 3 4 5
5 Công tác đánh giá, xét thưởng công bằng, công khai 1 2 3 4 5
6
Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với mức thưởng
tương xứng
1 2 3 4 5
7. Ngoài tiền lương, anh/chị có nhận được các chế độ, khoản trợ cấp khác
nào?
(lựa chọn một hoặc nhiều phương án bằng cách đánh dấu P))
1 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
1Bảo hiểm nhân thọ 1 Trợ cấp nghỉ hưu
1Trợ cấp đi lại 1 Trợ cấp ăn trưa
1Trợ cấp nhà ở 1 Trợ cấp về đào tạo, giáo dục
1 Dịch vụ chăm sóc người già và trẻ em
1 Dịch vụ giải trí (thể thao, du lịch…)
8. Theo anh/chị các chế độ phúc lợi của khối cơ quan Tập đoàn hiện nay như
thế nào?
1 Anh/chị hài lòng về chế độ phúc lợi 1 2 3 4 5
2
Anh/chị có cho rằng chế độ phúc lợi của Tập đoàn tốt
hơn chế độ phúc lợi của các Tập đoàn khác cùng
ngành
1 2 3 4 5
3
Tập đoàn nên cải thiện các chế độ phúc lợi hiện hành
cho khối cơ quan Tập đoàn
1 2 3 4 5
Anh/chị hãy liệt kê những chế độ phúc lợi mà khối cơ quan Tập đoàn nên cải
thiện nào và hướng cải thiện (nếu có)?

103
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………
9. Anh/chị có nhận xét gì về công tác đánh giá thực hiện công việc của khối
cơ quan Tập đoàn? (Vui lòng khoanh vào số sát nhất với ý kiến của anh/chị)
1
Anh/chị hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công
việc
1 2 3 4 5
2
Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện
công việc
1 2 3 4 5
3
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp
lý và công khai
1 2 3 4 5
4 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hợp lý 1 2 3 4 5
5
Anh/chị biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc
của mình
1 2 3 4 5
6
Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng
góp của anh/chị cho khối cơ quan Tập đoàn
1 2 3 4 5
10. Nếu chưa thấy hài lòng với đánh giá thực hiện công việc, xin anh/chị cho
biết nguyên nhân? (lựa chọn một hoặc nhiều phương án bằng cách đánh dấu
P)
1 Đánh giá thiếu công bằng
1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý
1 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc chưa hợp lý
1 Kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa gắn với kết quả thực
hiện công việc
1 Phương pháp đánh giá không hợp lý
1 Thiếu thông tin phản hồi
1 Khác (ghi cụ thể)

104
11. Anh/chị nhận xét gì về công tác đào tạo và phát triển nhân tài trong Tập
đoàn? (Vui lòng khoanh vào số sát nhất với ý kiến của anh/chị)
1
Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân tài chính
xác
1 2 3 4 5
2
Nội dung đào tạo cung cấp các kiến thức, kỹ năng
phù hợp, giúp ích cho công việc hiện tại và tương lai
của anh/chị
1 2 3 4 5
3 Phương pháp đào tạo là phù hợp 1 2 3 4 5
4
Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác
đào tạo đầy đủ
1 2 3 4 5
5
Sau quá trình đào tạo, kết quả thực hiện công việc
của anh/chị được cải thiện
1 2 3 4 5
6
Anh/chị rất hài lòng với công tác đào tạo và phát
triển nhân tài
1 2 3 4 5
12. Nếu chưa hài lòng với công tác đào tạo và phát triển nhân tài trong khối
cơ quan Tập đoàn, xin anh/chị hãy cho biết nguyên nhân? (lựa chọn một hoặc
nhiều phương án bằng cách đánh dấu P)
1 Không xác định đúng nhu cầu và đối tượng đào tạo
1 Kế hoạch đào tạo chưa chặt chẽ
1 Phương pháp và nội dung đào tạo chưa hợp lý
1 Do quản lý công tác đào tạo và sau đào tạo còn nhiều hạn chế
1 Kinh phí đào tạo còn hạn chế
1 Chất lượng giáo viên
1 Do bản thân người được đào tạo
1 Khác (ghi cụ thể)
13. Anh/chị hãy cho biết yếu tố nào sau đây ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng thăng tiến của bản thân trong tổ chức? (Sắp xếp theo thứ tự từ 1: quan
trọng nhất đến 8: ít quan trọng nhất)
1 Mức độ hoàn thành công việc 1 Uy tín bản thân trong tổ chức

105
1 Vị trí công tác hiện tại 1Năng lực, sở trường của bản thân
1 Bằng cấp 1Thâm niên công tác
1Quan hệ trong tổ chức 1 Khác (ghi cụ thể)
14. Anh/chị đánh giá môi trường làm việc của khối cơ quan Tập đoàn như thế
nào?
1 Môi trường làm việc an toàn 1 2 3 4 5
2
Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ
để thực hiện công việc một cách tốt nhất
1 2 3 4 5
3 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng 1 2 3 4 5
4 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát 1 2 3 4 5
5 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ 1 2 3 4 5
6
Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các
thành viên khác trong cùng tổ chức để hoàn thành
công việc được giao
1 2 3 4 5
7
Nhân viên trong cơ quan có phong cách làm việc
chuyên nghiệp
1 2 3 4 5
8 Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng 1 2 3 4 5
15. Anh/chị được luân chuyển thực hiện công việc trong tổ chức? (lựa chọn
một hoặc nhiều phương án bằng cách đánh dấu P)
1 Có 1 Không
Nếu có thì lý do được luân chuyển là:
1 Điều hòa nhân lực trong tổ chức
1 Lấp các vị trí việc làm còn trống
1 Sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động
1 Để phát huy được năng lực của mỗi cá nhân
1 Lý do khác (ghi cụ thể)

106
16. Anh/chị cho biết mức độ hài lòng của bản thân với các yếu tố liên quan
đến công việc đảm nhận tại khối cơ quan Tập đoàn hiện nay? (Vui lòng
khoanh vào số sát nhất với ý kiến của anh/chị)
1 Hài lòng với vị trí công việc hiện tại 1 2 3 4 5
2
Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị chấp
nhận được
1 2 3 4 5
3
Có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công
việc
1 2 3 4 5
4
Luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc
của mình
1 2 3 4 5
5
Cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm trong
việc duy trì và phát triển khối cơ quan Tập đoàn
1 2 3 4 5
6 Sẵn sàng cùng công ty vượt qua mọi khó khăn 1 2 3 4 5
17. Nếu không hài lòng với công việc hiện tại, điều gì làm anh/chị không hài
lòng? (lựa chọn một hoặc nhiều phương án bằng cách đánh dấu P)
1 Tiền lương thấp
1 Quan hệ trong tập thể lao động không
1 Tổ chức lao động chưa hợp lý
1 Điều kiện lao động chưa tốt
1 Quan hệ giữa lãnh đạo vào nhân viên không tốt
1 Lý do khác (cụ thể)
18. Với điều kiện làm việc hiện nay, anh/chị có muốn chuyển công tác sang
doanh nghiệp khác không?
1 Có 1 Không biết 1 Không
Lý do cụ thể:
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

107
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
19. Theo anh/chị, để tiếp tục tạo động lực lao động thì khối cơ quan Tập đoàn
phải cải thiện những yếu tố nào sau đây: (lựa chọn một hoặc nhiều phương án
bằng cách đánh dấu P)
1 Chế độ tiền lương, thưởng, kỷ luật 1 Môi trường làm việc
1 Chế độ phúc lợi 1 Cơ hội thăng tiến
1 Đánh giá thực hiện công việc 1 Văn hóa doanh nghiệp
1 Bố trí, sử dụng lao động 1 Đào tạo và phát triển nhân tài
1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 1 Khác (ghi cụ thể)
Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã nhiệt tình cung cấp thông tin trong phiếu
khảo sát giúp chúng tôi./.

108
PHỤ LỤC 03: KẾT CẤU MẪU KHẢO SÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TẬP ĐOÀN
Chỉ tiêu
Kết quả
Số phiếu Tỷ lệ (%)
Các
Ban
Cơ quan Chính trị 5 3,8
Ban Công nghệ 8 6,2
Ban Đầu tư 9 6,9
Ban Kế hoạch 4 3,1
Ban Kiểm toán nội bộ 6 4,6
Ban Kinh doanh và xúc tiến đầu tư nước ngoài 4 3,1
Ban Kỹ thuật 7 5,4
Ban Nghiên cứu sản xuất 4 3,1
Ban Pháp chế 6 4,6
Ban Tài chính Kế toán 10 7,7
Ban Tổ chức - Nhân lực 7 5,4
Ban Truyền thông 1 0,8
Ban Xây dựng 7 5,4
Thanh Tra 3 2,3
Văn phòng 49 37,7
Chức
danh
công
việc
Trưởng Ban 5 3,8
Phó trưởng ban 8 6,2
Nhân viên 117 90,0
Độ
tuổi
Từ 18 - 22 tuổi 8 6,2
Từ 23 - 30 tuổi 55 42,3
Trên 30 tuổi 67 51,5
Giới
tính
Nam 95 73,1
Nữ 35 26,9
Trình
độ
chuyên
môn
Đại học và trên đại học 92 70,8
Cao đẳng, trung cấp 18 13,8
Sơ cấp, đào tạo nghề, phổ thông 20 15,4

109
PHỤ LỤC 04: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động
Mức độ
Nhu cầu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ĐTB
Thứ
hạng
Công việc thú vị và đầy thử
thách
11 8 65 25 9 4 3 3 1 1 3,50 3
Quan hệ đồng nghiệp tốt 20 70 12 7 6 5 5 2 2 1 2,79 2
Tiền lương cao 59 34 9 8 4 4 3 5 3 1 2,52 1
Công việc ổn định 15 17 7 69 5 4 2 3 3 5 3,92 5
Có cơ hội học tập nâng cao
trình độ
4 5 74 25 9 2 3 2 3 3 3,75 4
Được tự chủ công việc 8 11 12 67 10 8 4 5 2 3 4,22 6
Điều kiện làm việc tốt 15 9 4 9 6 59 18 6 1 3 5,22 7
Có cơ hội thăng tiến 12 8 5 9 6 23 55 4 4 4 5,69 9
Công việc phù hợp với khả
năng và sở trường
10 12 10 8 3 53 15 12 4 3 5,35 8
Có được sự đánh giá thực
hiện công việc phù hợp
13 15 24 7 6 4 12 2 11 36 5,82 10
2. Kết quả khảo sát động lực lao động
TT Nội dung
Hoàn
toàn
không
đồng ý
(1)
Không
đồng ý
(2)
Không
có ý
kiến rõ
ràng
(3)
Tương
đối
đồng ý
(4)
Hoàn
toàn
đồng
ý
(5)
Người
ĐTB
I Đặc điểm công việc
1
Kiến thức, kỹ năng, trình độ
chuyên môn sâu, rộng
5 6 13 63 43 130
3,84 4,61 10 48,46 33,07 4,02
2 Kỹ năng quản lý tốt
0 12 17 59 42 130
0 9,23 13,07 45,38 32,30 4,01
3
Yêu cầu cao về kỹ năng
thuyết phục, tạo ảnh hưởng
đối với người khác
7 6 10 63 44 100
5,38 4,61 7,69 48,46 33,84 4,01
4
Nhiều áp lực, thách thức trong
thực hiện
5 11 11 33 70 100
3,84 8,46 8,46 25,38 53,84 4,17
5
Công việc thường gặp các vấn
đề mới, phức tạp đòi hỏi giải
5 9 12 59 45 100
3,84 6,92 9,23 45,38 34,61 4,00

110
pháp hoàn toàn mới
6
Thường xuyên phải cập nhật
kiến thức, kỹ năng hay tốc độ
thay đổi
5 8 10 58 49 130
3,84 6,15 7,69 44,61 37,69 4,06
II
Mức độ thỏa mãn về tiền
lương
1
lương hiện tại
9 11 10 70 30 130
6,92 8,46 7,69 53,85 23,08 3,78
2
Tiền lương hàng tháng được
chi trả công bằng dựa trên kết
quả thực hiện công việc
11 16 23 54 26 130
8,46 12,31 17,69 41,54 20,00 3,52
3
Tiền lương được trả đầy đủ,
đúng thời hạn
3 7 2 83 35 130
2,31 5,38 1,54 63,85 26,92 4,08
4
Điều kiện xét nâng lương là
hợp lý
4 2 11 71 42 130
3,08 1,54 8.46 54,62 32,31 4,12
5
Tiền lương làm việc ngoài giờ
phù hợp với sức đóng góp của
mình
2 6 16 63 43 130
1,54 4,62 12,31 48,46 33,08 4,07
III
Mức độ thỏa mãn về tiền
thưởng
1
thưởng được nhận
4 5 13 69 39 130
3,07 3,84 10 53,08 30 4,03
2
Hình thức thưởng đa dạng và
hợp lý
2 6 15 70 37 130
1,53 4,61 11,54 53,85 28,46 4,03
3
Điều kiện xét thưởng hợp lý,
rõ ràng
5 9 13 53 50 130
3,84 6,92 10 40,77 38,46 4,03
4
Chính sách khen thưởng có
tác dụng khuyến khích
anh/chị làm việc
5 3 14 60 48 130
3,84 2,30 10,77 46,15 36,92 4,10
5
Công tác đánh giá, xét thưởng
công bằng, công khai
11 21 40 47 11 130
8,46 16,15 30,77 36,15 8,46 3,20
6
Kết quả làm việc tương xứng
với mức thưởng
11 15 41 52 11 130
8,46 11,54 31,54 40 8,46 3,28
IV
Đánh giá thực hiện công
việc
1
Anh/chị hài lòng với kết quả
đánh giá thực hiện công việc
10 23 20 40 37 130
7,69 17,69 15,38 30,76 28,46 3,55

111
2
Kết quả đánh giá phản ánh
đúng kết quả thực hiện công
việc
11 16 16 54 33 130
8,46 12,30 12,30 41,53 25,38 3,63
3
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc rõ ràng, hợp lý và
công khai
11 16 22 54 27 130
8,46 12,30 16,92 41,53 20,76 3,54
4
Chu kỳ đánh giá thực hiện
công việc hợp lý
5 11 16 65 33 130
3,84 8,46 12,30 50 25,38 3,85
5
Anh/chị biết rõ kết quả đánh
giá thực hiện công việc của
mình
5 11 21 60 33 130
3,84 8,46 16,15 46,15 25,38 3,81
6
Được cấp trên, đồng nghiệp
công nhận những đóng góp
của anh/chị cho khối cơ quan
Tập đoàn
5 5 14 67 39 100
3,84 3,84 10,76 51,53 30 4,00
V
Cơ hội đào tạo và phát triển
NNL
1
Đối tượng được đào tạo và
phát triển nhân tài chính xác
11 11 27 54 27 130
8,46 8,46 20,76 41,53 20,76 3,58
2
Nội dung đào tạo cung cấp
các kiến thức, kỹ năng phù
hợp, giúp ích cho công việc
hiện tại và tương lai của
anh/chị
5 3 8 68 46 130
3,84 2,30 6,15 52,30 35,38 4,13
3
Phương pháp đào tạo là phù
hợp
4 9 8 71 38 130
3,07 6,92 6,15 54,61 29,23 4,00
4
Cơ sở vật chất, trang thiết bị
phục vụ cho công tác đào tạo
đầy đủ
1 3 10 69 47 130
0,76 2,30 7,691 53,07 36,15 4,22
5
Sau quá trình đào tạo, kết quả
thực hiện công việc của
anh/chị được cải thiện
0 12 11 70 37 130
0 9,23 8,46 53,84 28,46 4,02
6
Anh/chị rất hài lòng với công
tác đào tạo và phát triển nhân
tài
15 12 22 49 32 130
11,53 9,23 16,92 37,69 24,61 3,55
VI Môi trường làm việc
1 Môi trường làm việc an toàn
6 5 15 57 47 130
4,61 3,84 11,53 43,84 36,15 4,03
2
Phương tiện và thiết bị cần
thiết được trang bị đầy đủ để
thực hiện công việc một cách
10 21 21 52 26 130
7,69 16,15 16,15 40,00 20,00 3,48

112
tốt nhất
3
Giờ giấc làm việc nghiêm
chỉnh, rõ ràng
5 5 19 55 46 130
3,84 3,84 14,61 42,30 35,38 4,02
4
Không gian làm việc sạch sẽ,
thoáng mát
3 6 11 60 50 130
2,30 4,61 8,46 46,15 38,46 4,14
5
Không khí làm việc thoải mái,
vui vẻ
5 2 21 52 50 130
3,84 1,53 16,15 40 38,46 4,08
6
Anh/chị luôn nhận được sự hỗ
trợ, hợp tác từ các thành viên
khác trong cùng tổ chức để
hoàn thành công việc được
giao
0 6 6 67 51 130
0 4,61 4,61 51,53 39,23 4,25
7
Nhân viên mới được hướng
dẫn và định hướng công việc
ngay từ những ngày đầu mới
vào làm việc
5 7 13 63 42 130
3,84 5,38 10 48,46 32,30 4,00
8
Mọi người luôn có cảm giác
được đối xử công bằng
9 4 6 65 46 130
6,92 3,07 4,61 50 35,38 4,04
VII
Mức độ hài lòng với công
việc
1
Hài lòng với vị trí công việc
hiện tại
15 11 22 60 22 130
11,53 8,46 16,92 46,15 16,92 3,48
2
Mức độ căng thẳng trong
công việc của anh/chị chấp
nhận được
10 12 9 61 38 130
7,69 9,23 6,92 46,92 29,23 3,81
3
Có thể cân bằng giữa cuộc
sống cá nhân và công việc
4 3 6 69 48 130
3,07 2,30 4,61 53,07 36,92 4,18
4
Luôn nỗ lực hết mình để hoàn
thành tốt công việc của mình
5 12 8 57 48 130
3,84 9,23 6,15 43,84 36,92 4,01
5
Cảm thấy mình phải có tinh
thần trách nhiệm trong việc
duy trì và phát triển khối cơ
quan Tập đoàn
0 3 12 88 27 100
0 2,30 9,23 67,69 20,76 4,07
6
Sẵn sàng cùng Tập đoàn vượt
qua mọi khó khăn
0 5 8 60 57 130
0 3,84 6,15 46,15 43,84 4,30

Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông, HAY

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông, HAY (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded (20)

Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Tập đoàn Viễn thông, HAY