Luận Văn Các Nhân Tố Gắn Với Động Lực Làm Việc Của Cán Bộ, Công Chức Các Phường

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ KIM LOAN
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC QUẬN
BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2022

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LÊ THỊ KIM LOAN
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC QUẬN
BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan Luận văn thạc sĩ với đề tài “Phân tích các nhân tố gắn với
động lực làm việc của cán bộ, công chức các phường thuộc quận Bình Tân,
Thành phố Hồ Chí Minh” do cá nhân tôi độc lập thực hiện theo sự hướng dẫn khoa
học của GS.TS. Nguyễn Trọng Hoài; Tôi xin đảm bảo tính trung thực của luận văn
về các thông tin, số liệu thông qua cụ thể, rõ ràng trong trích dẫn nguồn và tài liệu
tham khảo. Nội dung nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong các
nghiên cứu khác.
Tác giả thực hiện đề tài
Lê Thị Kim Loan

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT- ABSTRACT
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .........1
1.1 Đặt vấn đề...........................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................3
1.2.1 Mục tiêu chung ...............................................................................................3
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ...............................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................4
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu .....................................................................................4
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................4
1.5 Kết cấu của luận văn .........................................................................................4
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU............................................................................................................................5
2.1 Giải thích các khái niệm liên quan...................................................................5
2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực...................................................................5
2.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc.....................................................................7
2.1.3 Khái niệm Cán bộ ...........................................................................................9
2.1.4 Khái niệm Công chức ...................................................................................11
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.............................................12
2.2 Cơ sở lý thuyết .................................................................................................14
2.3.1 Những nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động .......................................................................................................16
2.3.2 Những nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết
nhu cầu của Maslow ..............................................................................................20
2.3.3 Nhận xét........................................................................................................24

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................35
3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................35
3.2 Phương pháp nghiên cứu................................................................................36
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ..........................................................................................36
3.2.2 Nghiên cứu chính thức..................................................................................36
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC QUẬN BÌNH
TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH....................................................................39
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................................39
4.2 Xác định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 40
4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA .....................................................................44
4.3.1 Phân tích các nhân tố gắn với động lực từ đặc điểm công việc....................47
4.3.2 Phân tích các nhân tố gắn với động lực từ phía cơ quan (điều kiện làm việc,
lương/phụ cấp, năng lực lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, sự thừa nhận của tổ
chức, sự thăng tiến)................................................................................................48
CHƯƠNG 5..............................................................................................................60
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC
QUẬN BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH............................................60
5.1 Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực cán bộ công chức
cấp phường tại quận Bình Tân, TPHCM............................................................60
5.2 Các giải pháp nhằm cải thiện các nhân tố gắn với động lực làm việc cho
cán bộ công chức các phường tại quận Bình Tân, TPHCM..............................62
5.3 Giới hạn nghiên cứu ........................................................................................70
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBCC: Cán bộ công chức
CP: Chính phủ
EFA: : Exploratory Factor Analysis
GTTB: Giá trị trung bình
HCNN: Hành chính nhà nước
KMO: hệ số Kaiser-Meyer-Olkin
NĐ: Nghị định
PVS: Phỏng vấn sâu
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh
UBND: Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Thang đo gốc của khái niệm động lực làm việc ...................................... 26
Bảng 2.2. Bảng thang đo cho các nhân tố trong đề tài............................................. 26
Bảng 4.1. Bảng phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người được khảo sát ...... 35
Bảng 4.2. Cronbach’s Alpha của các biến ............................................................... 37
Bảng 4.3. Kết quả định KMO và Bartlett’s biến độc lập ......................................... 41
Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá ....................................................... 42
Bảng 4.5. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ đặc điểm công
việc ........................................................................................................................... 43
Bảng 4.5. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Lãnh đạo...... 53
Bảng 4.6. Thống kê mức độ tác động của các nhân tố gắn với động lực làm việc của
CBCC ....................................................................................................................... 55
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu................................................................................. 31
Hình 4.1. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Mức thu nhập
.................................................................................................................................. 46
Hình 4.2. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Sự công bằng
trong ghi nhận........................................................................................................... 48
Hình 4.3. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Quan hệ đồng
nghiệp....................................................................................................................... 50
Hình 4.4. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Cơ hội thăng
tiến............................................................................................................................ 52

TÓM TẮT
Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Môi trường làm việc tại các phường của
quận Bình Tân còn nhiều hạn chế đã làm giảm sự nhiệt huyết và động lực của cán
bộ công chức (CBCC); CBCC phường chưa thực sự bị lôi cuốn bởi môi trường làm
việc, thực trạng cấp phường chưa khuyến khích sự làm việc hăng hái và chưa tận
đụng được hết tiềm năng của CBCC do đó chưa thực sự mang lại hiệu quả cho việc
quản lý nhân lực CBCC các phường.
Mục tiêu nghiên cứu: Một nghiên cứu cụ thể để giải quyết vấn đề, chỉ ra đâu
là những nhân tố, những nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ
CBCC, để từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
làm việc cho CBCC tại các đơn vị quản lý hành chính nhà nước cấp phường thuộc
quận Bình Tân.
Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát 250 CBCC, phỏng vấn sâu 15 trường
hợp, kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tuyến tính để tìm ra mô hình phù hợp.
Kết quả nghiên cứu: Động lực làm việc của CBCC cấp phường tại quận
Bình Tân ảnh hưởng bởi các nhân tố như: đặc điểm công việc, mức thu nhập, vấn
đề công bằng trong ghi nhận, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo trực tiếp và cơ
hội thăng tiến. Quá trình kiểm định nhân tố đã chỉ ra có hai nhân tố ảnh hưởng
mạnh nhất tới động lực làm việc của CBCC đó là: Đặc điểm công việc và nhân tố
Lãnh đạo trực tiếp.
Kết luận và hàm ý chính sách: Có 05 nhóm giải pháp dành cho tổ chức/cơ
quan lãnh đạo: (1) Lãnh đạo phải phân công công việc phù hợp với khả năng và
năng lực và sở trường của CBCC; (2) Lãnh đạo phải tăng cường sự quan tâm, khích
lệ và thừa nhận của lãnh đạo đối với CBCC; (3) Quan tâm CBCC, đề xuất một hệ
thống tiền lương khoa học, hợp lý; (4) Xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của
từng cá nhân CBCC để tạo cơ hội thăng tiến cho CBCC; (5) Xây dựng môi trường
làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó mỗi cá nhân CBCC cũng cần thay đổi nhận thức,
nâng cao trách nhiệm đối với công việc, đối với đơn vị mình.
Từ khóa: Cán bộ công chức, động lực, động lực làm việc, nhân tố.

ABSTRACT
Reason for writing: The working environment at People's Committees of
wards of Binh Tan district is still poor, reducing the enthusiasm and motivation of civil
servants; The cadres and ward cadres are not really attracted by the working
environment, the situation at ward level does not encourage enthusiastic work and has
not yet reached the full potential of CBCC so it is not really effective for resource
management. Civil servants human resources of wards.
Research objectives: A specific study to solve the problem, showing what are
the factors, the groups of factors affecting the work motivation of the civil servants, so
as to make recommendations, solutions to improve the efficiency of working for civil
servants at ward-level state administrative units in Binh Tan district.
Research Methodology: Surveying 250 civil servants, 15 in-depth
interviews, checking the reliability of each component of EFA exploratory factor
analysis, linear analysis to find the model of edema well suited.
Research results: Work motivation of ward cadres in Binh Tan district is
influenced by factors such as job characteristics, income levels, equity issues in
recognition, relationship with colleagues and leaders. direct leadership and promotion
opportunities. The factor verification process has shown that the two most influential
factors to the work motivation of civil servants are: Job characteristics and Direct
leadership.
Conclusions and policy implications: There are 5 groups of solutions for
leading organizations / agencies: (1) Leaders must assign work in accordance with the
capabilities and capabilities and forte of civil servants; (2) Leaders must increase the
interest, encouragement and recognition of leaders for civil servants; (3) Interested in
civil servants, proposed a scientific and reasonable salary system; (4) Clearly identify
the goals to be achieved for each civil servants individual to create promotion
opportunities for civil servants; (5) Building an effective working environment. In
addition, each individual cadres and civil servants also need to change their awareness,
enhance the responsibility for their work and their units.
Keywords: Civil servants, motivation, work motivation, factors.

1
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Đặt vấn đề
Quận Bình Tân được thành lập theo Nghị định số 130/2003/NĐ-CP ngày
05/11/2003 của Chính phủ, trên cơ sở từ 03 xã (Bình Hưng Hòa, Bình Trị Đông,
Tân Tạo) và 01 Thị trấn An Lạc huyện Bình Chánh (cũ); có diện tích tự nhiên
5.202,09ha; dân số mới thành lập là 254.635 người, gồm 10 phường (An Lạc, An
Lạc A, Tân Tạo, Tân Tạo A, Bình Trị Đông, Bình Trị Đông A, Bình Trị Đông B,
Bình Hưng Hòa, Bình Hưng Hòa A, Bình Hưng Hòa B), 92 Khu phố, 1.715 Tổ dân
phố. Đến nay, dân số Quận hơn 754.000 người, tăng 2,96 lần so với khi mới thành
lập quận; Đơn vị hành chính vẫn giữ nguyên 10 phường, với 130 Khu phố (tăng 38
khu phố), 1.666 Tổ dân phố (giảm 49 tổ dân phố); phường Bình Hưng Hòa A có số
dân đông nhất nhất (khoảng 119.280 người), phường An Lạc A có dân số thấp nhất
(khoảng 35.684 người).
Phường là đơn vị hành chính cấp cơ sở thấp nhất, theo Nghị định số
92/2009/NĐ-CP ngày 22 tháng 10 năm 2009, mỗi phường không quá 25 Cán bộ
công chức (CBCC); đối với quận Bình Tân, đó là những vấn đề nổi cộm như áp lực
dân số tăng nhanh, phong tục tập quán đa dạng và phức tạp do lượng lớn dân nhập
cư từ nhiều vùng miền. Báo cáo về tình hình chất lượng cán bộ công chức năm 2017
của Ủy ban nhân dân quận Bình Tân cho thấy tình trạng “cơ sở hạ tầng chưa hoàn
thiện, còn thấp so với các quận trong nội thành; phân công nhiệm vụ và khen
thưởng còn nhiều bất cập, có thể nói là chưa công bằng; lề lối làm việc của một số
cán bộ chưa nghiêm túc, thiếu tinh thần trách nhiệm; tình trạng không chú trọng
năng lực mà chủ yếu dựa trên quan hệ thân quen,...” hiện trạng này đã làm giảm sút
động lực làm việc trong một bộ phận CBCC; những lý tưởng, niềm tin vào những
giá trị tốt đẹp khi được phục vụ cộng đồng ở cấp phường của quận Bình Tân đôi khi
bị giảm sút; biểu hiện ở một số cán bộ lợi dụng vị trí nhiệm vụ của mình để trục lợi,
như việc quản lý trật tự xây dựng một số phường, minh chứng là “các vụ vi phạm
trật tự xây dựng thường bị chậm phát hiện và xử lý không đến nơi đến chốn, một số
vụ có đơn phản ánh mới chịu xử lý hoặc kéo dài thời gian để cho qua; các lĩnh vực

2
quản lý khác như xử lý môi trường, các vụ việc nhạy cảm,… thường đùn đẩy trách
nhiệm, họ vì các lợi ích cá nhân và đi ngược lại với nguyên tắc, giá trị của nền công
vụ” – Trích biên bản PVS chủ tịch phường Bình Hưng Hòa, quận Bình Tân. Đặc
điểm công việc của cơ quan quản lý nhà nước cấp phường đòi hỏi cán bộ công chức
có trình độ chuyên môn trong quản lý và đam mê với công việc, vấn đề này đang
cần được quan tâm và nhìn nhận một cách khách quan. Hầu hết các cán bộ, công
chức đều đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả
cao, đã có kiến thức cơ bản về quản lý hành chính nhà nước (HCNN); tuy nhiên,
thực tế hiệu quả công việc hiện nay của đội ngũ CBCC phường chưa cao, vì đó
chính là hiện tượng CBCC thiếu động lực làm việc.
Lãnh đạo UBND cấp quận và cấp phường tại quận Bình Tân cũng đã nhận ra
những vấn đề trên và thừa nhận rằng môi trường làm việc tại UBND phường còn
kém đã làm giảm sự nhiệt huyết và động lực của CBCC; CBCC phường chưa thực
sự bị lôi cuốn bởi môi trường làm việc, thực trạng cấp phường chưa khuyến khích
sự làm việc hăng hái và chưa tận đụng được hết tiềm năng của CBCC. Vấn đề tuyển
dụng CBCC vào làm việc tại phường rất khó khăn, không thu hút được tài năng trẻ
được đào tạo loại khá, loại giỏi (Cụ thể như phường Bình Trị Đông A cứ tuyển vào
phường 5 em thì có 3 em bỏ việc trong vòng 3 tháng); UBND quận, phường cũng
đã có một số chính sách để khuyến khích CBCC làm việc như: động viên khen
thưởng, quy hoạch các chức danh chủ chốt để CBCC phấn đấu, lên lương trước thời
hạn đối với những CBCC có thành tích xuất sắc trong công tác,… tuy nhiên, đó vẫn
chưa thực sự mang lại hiệu quả cho việc quản lý nguồn nhân lực CBCC các phường
trên địa bàn quận Bình Tân.
Qua thực trạng đã nêu, rất cần một nghiên cứu cụ thể để giải quyết vấn đề, chỉ
ra đâu là những nhân tố, những nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của
đội ngũ CBCC, từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm tăng hiệu
quả làm việc cho CBCC ở các đơn vị quản lý hành chính nhà nước cấp phường
thuộc quận Bình Tân.

3
Tác giả đã từng tham gia công tác cấp xã 5 năm với vai trò chuyên môn là kế
toán; công tác cấp phường 15 năm, trong đó 01 năm phụ trách công tác chuyên
môn, 14 năm là lãnh đạo quản lý đơn vị (trong đó: gần 8 năm giữ chức Chủ tịch ủy
ban nhân dân phường). Hiện tại, với vai trò là người đứng đầu quản lý Nhà nước
cấp cơ sở, tác giả nhận thấy các nhân tố như tác động của lãnh đạo, đặc điểm công
việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ, phối hợp công việc và chính sách tiền lương,… đều
có tác động đến động lực của CBCC, khi hiệu quả công việc của đội ngũ này chưa
cao, đó chính là vì thiếu động lực làm việc. Tầm quan trọng của việc sử dụng các
phương pháp nhằm tăng động lực cho CBCC các phường thuộc quận Bình Tân là
điều hết sức cần thiết; do đó, rất cần một nghiên cứu cụ thể để giải quyết vấn đề, chỉ
ra những nhân tố hay những nhóm nhân tố gắn với động lực của đội ngũ này là gì?
để từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm tăng hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ cho CBCC tại các đơn vị. Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Phân tích các
nhân tố gắn với động lực làm việc của cán bộ, công chức các phường thuộc quận
Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh” làm Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý
công.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng các nhân tố gắn với động lực
làm việc của CBCC các phường quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh. Từ kết
quả nghiên cứu của đề tài, tác giả đề xuất quan điểm, giải pháp khuyến khích, nâng
động lực cho CBCC thực hiện nhiệm vụ tại đơn vị.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Chỉ ra các nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC và phân tích sâu
từng nhân tố gắn với động lực làm việc.
- Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc cho
CBCC cấp phường tại quận Bình Tân trong thời gian tới.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu

4
- Các nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC các phường tại quận Bình
Tân là nhân tố nào?
- Hiện trạng từng nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC thời gian qua?
- Những giải pháp nào có thể thúc đẩy, nâng cao động lực cho CBCC cấp
phường tại quận Bình Tân trong thời gian tới?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc và các nhân tố gắn với động lực làm việc của CBCC các
phường tại quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: các bộ phận chức năng phụ trách các nội dung Lao động
Thương binh và xã hội, Văn hóa, Kế toán, Tư pháp hộ tịch, Văn phòng thống kê.
Về thời gian: Khảo sát thực tế tình hình, tham khảo các văn bản, báo
cáo,…của đơn vị quận Bình Tân đang được sử dụng đến năm 2018. Những quan
điểm, giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến
2025.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương. Chương 1 tác giả đi vào giới thiệu
bối cảnh vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nội dung chính sách, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu. Được trình bày ở chương 2 là nội dung cơ sở lý
thuyết, lược khảo tài liệu, xây dựng thang đo và đề xuất mô hình nghiên cứu .
Chương 3 tập trung làm rõ các phương pháp nghiên cứu, chọn mẫu, xác định kích
thước mẫu. Những nội dung được thể hiện ở chương 4 là trình bày kết quả phân tích
và kiểm định giả thuyết. Chương 5 ý kiến của tác giả về đề xuất, gợi ý các chính
sách.

5
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giải thích các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực
2.1.1.1 Khái niệm động lực
Cho đến nay vẫn tồn tại nhiều quan điểm, khái niệm và định nghĩa khác nhau
về động lực xuất phát từ các góc độ được tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên
cứu. Trong nghiên cứu của Kleinginna đã chỉ ra có khoảng 102 ý kiến luận giải và
đưa ra các định nghĩa, khái niệm khác nhau về động lực (Nguyễn Thị Phương Lan,
2015). Một đặc điểm chung trong các định nghĩa về động lực là luôn có 03 cụm từ
được sử dụng khi luận giải khái niệm này, đó là (1) động cơ, (2) định hướng và (3)
cảm xúc. Điển hình là Fernald L.D, trong trích dẫn của mình, ông đã luận giải mối
quan hệ giữa cảm xúc, động cơ và định hướng để tiếp cận khái niệm động lực như
sau: "Trong khi cảm xúc dùng để chỉ trạng thái chung chung của con người thì
động lực lại mang ý nghĩa mục tiêu và định hướng, có thể liên quan đến việc tăng
hoặc giảm đi trạng thái cảm xúc”. Động lực chính là cái được tạo ra từ cảm xúc,
nhưng không phải một cách trừu tượng và chung chung, mà khi có động lực là có
tính mục tiêu và tính định hướng, được quyết định bởi sự tăng hay giảm của cảm
xúc.
Dưới góc độ nghiên cứu của các nhà tâm lý học, động lực là quá trình tâm lý
gây ra các kích thích, chỉ đạo và định hướng hành vi (Atkinson, 1964).
“Động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân” (Maier và
Lawler, 1973). Theo đó, mô hình về kết quả làm việc của mỗi cá nhân được các tác
giả khái quát như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện

6
“Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu” là quan điểm của Bedeian
(1993). Trong khi đó Higgins (1994) lại cho rằng “động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2004) cho rằng “động lực làm
việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Bên cạnh đó, trong rất nhiều tài liệu, giáo
trình chính thống được đưa vào giảng dạy ở trong nước, động lực được định nghĩa
“là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2004,
tr.134), “động lực là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao” (Nguyễn Thị Hồng Hải, 2013,
tr.24). Bùi Anh Tuấn đưa ra quan niệm liên quan động lực lao động trong giáo trình
do ông biên soạn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2004, tr.37).
Qua việc tìm hiểu khái niệm động lực từ các tài liệu khác nhau, tác giả thống
nhất cách hiểu khái niệm động lực trong nghiên cứu này là “động lực là sự thúc đẩy
từ bên trong chủ thể (người lao động) hoặc do sự tác động từ bên ngoài tới chủ thể
khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu để hoàn thành công việc được giao với kết quả
tốt nhất, điều này góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ
chức”. Quan niệm này căn cứ vào định nghĩa về “động lực làm việc” của Nguyễn
Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm , 2004 và Bùi Anh Tuấn, 2004.
2.1.1.2 Khái niệm tạo động lực
“Động lực làm việc” không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời
của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực
khách quan từ vấn đề môi trường sống, môi trường làm việc của người lao động.
“Tạo động lực” chính là mục tiêu nhằm tăng động lực, do đó khái niệm “tạo động
lực” cũng cần được xác định. “Tạo động lực cho người lao động từ lâu trở thành

7
một trong những nhiệm vụ khó nhất và quan trọng nhất đối với mỗi nhà quản lý ở
cả khu vực công và khu vực tư” (Behn, 1998). Như vậy, “…để có được động lực
cho người lao động thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó…”, bởi “động lực”
trước hết xuất phát từ trong nội tại của mỗi cá nhân (Nguyễn Thị Phương Lan,
2015, tr. 41).
Trong quản lý nguồn nhân lực và điều tiết, bố trí nhân sự, sự vận dụng hệ
thống các biện pháp, các chính sách tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có được động lực để làm việc được gọi là tạo động lực. Đây có thể
được coi là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm
cho họ có động lực trong thực hiện nhiệm vụ, từ đó, thúc đẩy người lao động được
hài lòng với công việc hơn và khiến cho họ mong muốn được góp phần xây dựng tổ
chức/đơn vị của mình. Để tạo động lực làm việc cho CBCC trong cơ quan hành
chính cấp phường, lãnh đạo đơn vị cần linh hoạt trong sử dụng các biện pháp nhằm
tạo ra động lực làm việc tới các cá nhân trong tổ chức.
Từ việc tham khảo nhiều nguồn tài liệu khác nhau, tác giả hiểu rằng để tạo
Động lực làm việc cho CBCC thì phải thực hiện một quá trình; trong đó sử dụng
các biện pháp, cách thức nhằm động viên, khuyến khích CBCC khơi dậy tinh thần
tự nguyện, tự giác, niềm khát khao cống hiến,… để họ phấn đấu, nỗ lực để hoàn
thành nhiệm vụ được giao với kết quả tốt nhất; điều này góp phần nâng cao kết
quả làm việc của CBCC và sự thành công trong thực hiện hoàn thành tốt các chỉ
tiêu của tổ chức.
2.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc
Con người có động lực làm việc sẽ mang lại hiệu quả công việc cao, động
làm việc thể hiện được ở những CBCC làm việc hăng say, phát huy được sức mạnh
tiềm tàng bên trong họ. Có động lực, CBCC sẽ vượt qua được những thách thức,
khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khi CBCC có động lực, họ bắt
tay vào làm việc một cách tự nguyện và có thể làm được nhiều hơn điều mà lãnh
đạo của họ mong muốn. CBCC có động lực khi có những biểu hiện đó là: sự nhiệt
tình, chăm chỉ, bền bỉ…

8
Không có “ động lực làm việc chung” cho mọi CBCC vì động lực làm
việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể được phân công mà mỗi
CBCC đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với đơn vị, tổ chức của mình.
Mỗi người CBCC đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực
khác nhau để làm việc tích cực hơn. Như vậy, “động lực làm việc” phải được đi liền
với một công việc trong một môi trường làm việc cụ thể và một đơn vị /tổ chức.
Các nhân tố khách quan trong công việc có thể tác động tới động lực làm
việc của cá nhân. Ví dụ, tại thời điểm này một CBCC có thể có động lực làm việc
rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc lại rất thấp, thậm chí chưa
chắc đã còn trong họ. Do đó, động lực có thể sẽ thay đổi thường xuyên phụ thuộc
vào nhiều nhân tố, nó không hoàn toàn phụ thuộc vào các đặc điểm, tính cách cá
nhân của CBCC.
Khi không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc, CBCC
thường chủ động làm việc hăng say, tức là động lực làm việc mang tính tự nguyện
phụ thuộc chính vào bản thân họ. Năng suất lao động đạt được tốt nhất khi CBCC
được làm việc một cách chủ động tự nguyện.
Các nghiên cứu trước đã chứng minh “động lực làm việc là nguồn gốc dẫn
đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi” (Trần
Văn Huynh, 2014). Tuy nhiên, không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng
năng suất lao động vì còn nhiều nhân tố phụ thuộc như trình độ, tay nghề, thái độ
của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện
công việc. Thực chất, CBCC không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành
công việc; tuy vậy, ở họ chưa có sự gắn bó, nhiệt huyết với đơn vị, tổ chức; bản
thân họ không thể cống hiến hết tài năng và trí tuệ cho tổ chức và rất khó để họ là
những CBCC trung thành, là nguồn nhân lực quý giá của đơn vị/tổ chức. Để có
được động lực làm việc cho CBCC làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực
đó.

9
Lãnh đạo cần phải tìm hiểu được CBCC của mình làm việc, nhằm đạt được
mục tiêu gì để từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ; Muốn vậy, tạo động lực làm
việc cho CBCC là phải vận dụng được các quy trình, các chính sách và phương
pháp quản lý làm cho họ hài lòng hơn, có động lực trong công việc và mong muốn
được góp sức xây dựng đơn vị tổ chức của mình được vững mạnh.
Đối với mỗi cá nhân và tổ chức “động lực” có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan
trọng. Trong nhiều trường hợp, chính “động lực làm việc” là nhân tố tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công của đơn vị tổ chức; khi mỗi người
trong đơn vị có động lực, có sự tự nguyện tự phát bên trong bản thân, tạo ra động cơ
làm việc sẽ thúc đẩy khuyến khích sự sáng tạo, tăng năng suất làm việc, hướng tới
mục tiêu cần đạt được cho bản thân và cho tổ chức. Như vậy, động lực làm việc là
sức mạnh vô hình từ bên trong của mỗi CBCC, thúc đẩy họ làm việc hăng say gắn
bó, có niềm tin và định hướng tốt đẹp cho mục tiêu chung đơn vị của mình.
2.1.3 Khái niệm Cán bộ
Thuật ngữ cán bộ thường được dùng khá phổ biến trong xã hội. Trên thế giới,
tại các nước xã hội chủ nghĩa (XHCN), thuật ngữ “cán bộ” đã được sử dụng phổ
biến ở một phạm vi rộng, bao gồm những người làm việc trong các cơ quan, đơn vị
thuộc khu vực công, các tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội. Tuy nhiên, cho
đến nay chưa có văn bản chính thức nào quy định, xác định cụ thể những tiêu chí
nào là “cán bộ”.
Thuật ngữ “cán bộ” ở Việt Nam, được dùng phổ biến trong thời kỳ kháng
chiến chống Pháp; đến nay thuật ngữ “cán bộ” được sử dụng trong nhiều lĩnh vực
khác nhau trong khu vực quản lý công; tuy được hiểu với nhiều nghĩa khác nhau
trong từng giai đoạn lịch sử cụ thể, nhưng có thể khái quát một cách chung nhất:
"Cán bộ là khái niệm chỉ những người có chức vụ, vai trò và cương vị nòng cốt
trong một tổ chức, có tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và các quan
hệ trong lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, điều hành, góp phần định hướng sự phát triển
của tổ chức" (Chính phủ, 2010).

10
““cán bộ” có hai nghĩa: thứ nhất, cán bộ là người làm công tác có nghiệp
vụ chuyên môn trong các cơ quan nhà nước; Thứ hai, là người làm công tác có
chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức, phân biệt với người thường, không có chức
vụ”. (Theo Từ điển Tiếng Việt, 2010)
Tại điều 4, khoản 1 và khoản 3, Luật cán bộ, công chức năm 2008 quy định:
“Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,
chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước,
tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, ở
huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong biên chế và hưởng lương từ ngân
sách nhà nước”.
“Cán bộ là người đem chính sách của Đảng, của Chính phủ giải thích cho
dân chúng hiểu rõ và thi hành. Đồng thời đem tình hình của dân chúng báo cáo cho
Đảng, cho Chính phủ hiểu rõ để đặt chính sách cho Đảng. Cán bộ là cái gốc của
mọi công việc nên huấn luyện cán bộ là công việc gốc của Đảng” (Hồ Chí Minh
toàn tập, tập 5,tr.269). Thế nên: “cán bộ” được hiểu phổ thông nhất, đó là trung tâm
của một tổ chức, là một hay nhóm người lãnh đạo, dẫn dắt nhân dân, là nòng cốt của
các phong trào, tổ chức điều hành thực hiện nhiệm vụ. Cán bộ không chỉ là nhân tố
quyết định sự thành công của cách mạng mà còn là khâu then chốt trong công tác
xây dựng Đảng, là khâu trọng yếu trong toàn bộ hoạt động của Đảng ta. Ngoài ra,
cơ chế bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ là những
căn cứ xác định cán bộ. “Cán bộ trong cơ quan nhà nước do Quốc hội, Ủy ban
Thường vụ Quốc hội và Chính phủ quy định thông qua các văn bản luật và dưới
luật. Cán bộ trong cơ quan của Đảng, Mặt trận Tổ quốc, các đoàn thể chính trị - xã
hội do cơ quan có thẩm quyền của Đảng quy định. Hoạt động của cán bộ luôn gắn
với quyền lực chính trị được nhân dân, các thành viên trong tổ chức trao cho và
chịu trách nhiệm chính trị trước Đảng, Nhà nước và nhân dân” (Luật Cán bộ công
chức, 2008).

11
2.1.4 Khái niệm Công chức
“Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp,
công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không
phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính
trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và
hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo,
quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của
đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” (Theo khoản 2 Điều 4 Luật
Cán bộ Công chức 2008).
Theo định nghĩa trên, có thể nhận biết đặc điểm của công chức bao gồm:
Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam.
Thứ hai, về chế độ tuyển dụng, bổ nhiệm:
+ Công chức phải là người được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm vào ngạch, chức
danh, chức vụ trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc cấp Trung ương, cấp tỉnh,
cấp huyện.
+ Công chức phải có “đủ trình độ chuyên môn phù hợp với ngạch, chức danh,
chức vụ” (Chương IV – Luật Cán bộ, Công chức năm 2008 qui định các vấn đề liên
quan tới bổ nhiệm, tuyển dụng công chức vào các chức danh, chức vụ và bổ nhiệm
vào các ngạch công chức quy định cụ thể).
Thứ ba, quy định về nơi làm việc: Công chức làm việc ở các cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân, trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của
đơn vị sự nghiệp công lập. Khoản 2, Điều 11, Nghị định 06/2010/NĐ - CP quy định
Công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý đơn vị sự nghiệp công lập như sau:
“Người đứng đầu, cấp phó của người đứng đầu; người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp

12
phó tổ chức của đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ Chính trị, Ban Bí thư, Ủy ban
Thường vụ Quốc hội, Chính phủ”.
Thứ tư, quy định về thời gian công tác: “tại Điều 60 – Luật cán bộ, công
chức năm 2008 qui định công chức đảm nhiệm công tác từ khi được bổ nhiệm,
tuyển dụng cho tới khi nghỉ hưu theo quy định của Bộ luật Lao động mà không hoạt
động theo nhiệm kì như cán bộ. Điểm a, Khoản 1, Điều 73 – Luật Bảo hiểm Xã hội
năm 2014 qui định chấm dứt đảm nhiệm chức vụ khi đến tuổi nghỉ hưu: Nam đủ 60
tuổi, nữ đủ 55 tuổi”.
Thứ năm, quy định về chế độ lao động: “tại Điều 12 – Luật cán bộ, công
chức năm 2008 qui định công chức được biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước; lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy
định của pháp luật đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập”.
Trong nghiên cứu này, CBCC mà tác giả khảo sát là các CBCC đang công tác
tại các phường thuộc quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh , phụ trách các nội
dung Lao động Thương binh và xã hội, Văn hóa, Kế toán, Tư pháp hộ tịch, Văn
phòng thống kê,… và một số cán bộ không chuyên trách. Thời gian làm việc của
những CBCC tại các bộ phận chức năng này được xác định là từ 12 tháng trở lên.
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Một số tài liệu cho rằng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của cá
nhân có thể là:
- “Các nhân tố gắn với bản thân người lao động: nhu cầu, lợi ích và mục
tiêu của chính họ; tính cách cá nhân, trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ năng, tay
nghề… thậm chí là đặc điểm nhân học chính là các nhân tố đầu tiên ảnh hưởng tới
động lực và tạo động lực” (Nguyễn Thị Hồng Hải, 2013, tr.24).
- Các nhân tố gắn với tổ chức lao động: đó là cơ cấu tổ chức bộ máy, văn hoá
công sở, khả năng tổ chức điều hành và môi trường, điều kiện làm việc là các nhân
tố gắn với tổ chức, có tác động không nhỏ đến “động lực” và việc tạo động lực cho
CBCC. Cơ cấu bộ máy của tổ chức là nói đến cấu trúc bên trong, quan hệ giữa các

13
cá nhân, bộ phận cấu thành trong tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức vận hành một
cách hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Còn văn hoá của tổ chức lại là
các giá trị được gây dựng và hình thành theo thời gian, là các giá trị tinh thần biểu
trưng của chính tổ chức. Cả hai yếu tố trên đều có thể trực tiếp hay gián tiếp ảnh
hưởng tới hiệu quả đầu ra của tổ chức. Tổ chức bộ máy càng tinh giản, gọn nhẹ thì
hiệu quả càng cao hoặc ngược lại. Văn hoá của tổ chức càng giàu bản sắc và có
thương hiệu riêng càng tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên hướng tới mục tiêu
chung trong gìn giữ và phát huy bản sắc riêng đó…Tất cả các nhân tố này sẽ tạo ra
động lực lao động và sự gắn bó giữa tổ chức với người lao động.
- Nhân tố lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của
CBCC trong tổ chức. Người lãnh đạo có phong cách chuyên quyền, độc đoán
thường chỉ đạo công việc bằng các mệnh lệnh cứng nhắc, không tôn trọng ý kiến
của tập thể sẽ khiến nhân viên không làm việc tự giác và độc lập, không phát huy
được tính sáng tạo và hứng thú trong lao động; Người lãnh đạo có phong cách dân
chủ ý thức hơn trong việc lắng nghe ý kiến đóng góp và tham gia của nhân viên vào
quá trình ban hành các quyết định, thực hiện những hành động tập thể để xây dựng
và phát triển tổ chức thường tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức, khuyến khích và
tạo động lực cho CBCC tham gia xây dựng tổ chức...Như vậy, phong cách lãnh đạo
này hay phong cách lãnh đạo khác đều có tác động trực tiếp tới việc tạo động lực
hay không cho CBCC cấp dưới của họ, đồng thời có ý nghĩa quan trọng đối với việc
hình thành văn hoá của tổ chức.
- Các nhân tố thuộc về công việc: Tầm quan trọng, tính hấp dẫn và sự đa
dạng của các kỹ năng sử dụng trong công việc hay rộng hơn là đặc điểm chuyên
môn và lĩnh vực hoạt động của tổ chức là các nhân tố thuộc về chuyên môn được
giao, có ảnh hưởng tới động lực và tạo động lực cho CBCC. Trên thực tế, nếu bản
thân công việc có sức hấp dẫn nhất định với CBCC hoặc bản thân họ có sự đam mê
nhất định với công việc được giao thì tự nhiên họ đã có động lực để làm công việc
đó. Tính hấp dẫn của công việc hay vị trí việc làm, lĩnh vực phụ trách phù hợp với

14
CBCC sẽ tạo ra sự thoả mãn của họ, ngược lại nếu không phù hợp sẽ tạo ra sự chán
nản, thụ động và kém hiệu quả.
2.2 Cơ sở lý thuyết
Nghiên cứu về tạo động lực là chủ đề đã thu hút sự quan tâm của nhiều học
giả. Có nhiều quan điểm khác nhau nhưng chủ yếu được chia thành hai nhóm học
thuyết chính:
(1) Học thuyết về nội dung như “học thuyết nhu cầu” của Maslow (1943,
2011), “học thuyết hai nhóm nhân tố” của Herzberg (1959) chỉ ra cách tiếp cận các
nhu cầu của lao động quản lý.
(2) Học thuyết về quá trình với đại diện tiêu biểu là B.F.Skinner (1938) –
“học thuyết tăng cường tích cực” nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến những hành
động khác nhau trong công việc của cá nhân; “học thuyết công bằng” của J.Stacy
Adam (1963, 1969), “học thuyết kỳ vọng” của Victor Vroom (1964, 1994).
Các tác giả đã vận dụng các học thuyết để chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến
tạo động lực và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác nhau. Không chỉ
nêu ra các nhân tố động viên, Kovach (1987) còn cụ thể công việc tạo cảm hứng,
đúng sở thích, sở trường thì có vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập
cao nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương.
Từ năm 1990, các nghiên cứu ban đầu của Perry và Wise về động lực và tạo
động lực trong khu vực công đã bổ sung phần quan trọng vào việc hoàn thiện tương
đối đầy đủ cả mặt lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động. Với giả
thuyết rằng “động lực làm việc trong các tổ chức hành chính nhà nước” khác với
“động lực làm việc trong các tổ chức ở khu vực tư”, hai tác giả đã chứng minh, làm
sáng tỏ 03 luận điểm: Một là, động lực càng cao thì các cá nhân càng có xu hướng
tìm kiếm công việc tại khu vực công; hai là, hiệu suất lao động trong khu vực công
phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của mỗi cá nhân; ba là, hiệu quả quản lý
thực thi trong khu vực công gắn liền với công tác tạo động lực hoặc thu hút các
thành viên có động lực làm việc trong khu vực công mà không cần dùng quá nhiều

15
biện pháp khuyến khích mang tính vật chất (Perry, James L. and Wise, Lois
Recascino, 1990).
Cùng với Perry và Wise, các nghiên cứu gần đây của Brewer và Rainey dần
làm sáng tỏ những điểm khác biệt về động lực và tạo động lực trong khu vực công
so với khu vực tư.
Từ đó chứng minh, có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được
tiếp cận bằng nhiều cách thức, phương pháp khác nhau; Việc gia tăng động lực cho
người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và kết quả thực hiện nhiệm vụ tổ
chức sẽ đạt cao hơn, tốt hơn,… là quan điểm chung ở các học thuyết. Với luận văn
này, tác giả kế thừa và tham khảo “học thuyết hai nhóm nhân tố” của tác giả
Herzberg (1959). Theo học thuyết hai nhóm nhân tố của tác giả Herzberg, hai
nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự
thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công
việc, khả năng thăng tiến, trách nhiệm… Đặc điểm của nhóm nhân tố này là nếu
không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được đáp ứng thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.
Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người
lao động, bao gồm: lương thưởng, các ràng buộc chính sách và quy tắc quản lý của
doanh nghiệp, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lượng của việc giám
sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng phòng ngừa và giảm thiểu sự
không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.
Dựa trên hai nhóm nhân tố gắn với động lực làm việc của người lao động
theo quan điểm học thuyết này, đồng thời dựa vào kinh nghiệm làm việc của bản
thân, tác giả giả định rằng nhân tố lãnh đạo trực tiếp là nhân tố đóng vai trò rất quan
trọng. Lãnh đạo muốn tăng cường động lực cho CBCC của đơn vị hay tổ chức của
mình thì cần phải thay đổi môi trường làm việc theo hướng tích cực, tạo nhiều cơ

16
hội cho thuộc cấp và khen ngợi kịp thời tới những thuộc cấp có thành tích tốt, tạo
cho CBCC đơn vị mình có sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc.
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước
2.3.1 Những nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động
Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động thuộc khu vực công, nhiều
nhà khoa học đã cho thấy rằng có rất nhiều nhân tố tác động đến khả năng tạo động
lực. Đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo động lực lao
động (Hackman và Oldham, 1974). Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and
Gates (1997) thì khẳng định lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của
công chức. Nhom tác giả Romzek 1990, Massey và Brown 1998 lại xem xét công
chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc. Còn theo Daley
1986, Emmert and Taher 1992 thì nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ,
công chức lên cao lại lại thì giờ làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến, … Nghiên
cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm
việc, văn hóa và cấu trúc Sở, môi trường làm việc có tác động nhiều đến động lực
làm việc của nhân viên.
Phát triển các nghiên cứu trong thế kỷ 20, những nghiên cứu về động lực và
tạo động lực cho người lao động trong thế kỷ 21 cũng không ngừng phát triển.
Denibutun (2012) đã nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết” nhằm khám
phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về “động lực làm việc” và xem xét “động lực”
như một quá trình tâm lý cơ bản của con người.
Nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể
sử dụng trong thực tiễn, từ đó tăng khả năng tạo ra động lực của nhà quản lý đối với
những thuộc cấp dưới quyền của họ trong khu vực công, nghiên cứu của Re’em
(2010) có tựa đề “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ
ứng dụng trong thực tiễn” được thực hiện. Theo tác giả, động lực làm việc đóng vai
trò thiết yếu đối với kết quả công việc của người lao động. Tác giả tổng hợp các tài
liệu, nghiên cứu về động lực làm việc ở cả 2 khu vực công và tư. Sau đó phân tích

17
theo hướng ứng dụng thực tiễn bằng cách phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở
từng khu vực. Dựa trên kết quả trả lời và kinh nghiệm thực tế của chính tác giả để
từ đó xây dựng các chiến thuật thích hợp, đặc biệt là cho khu vực công. Theo kết
quả được bao cáo từ nghiên cứu này: có 14 nhân tố kích thích người lao động làm
việc hiệu quả hơn, bao gồm: sự tự chủ; các phần thưởng; sự công bằng; sự thừa
nhận; sự thăng tiến; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến
lược cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tư”. Thực hiện nghiên cứu này đã tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được
thu thập từ cuộc điều tra gồm 409 nhân viên làm việc ở khu vực công và 3314 nhân
viên ở khu vực tư tại Vương quốc Bỉ. Một điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này là
sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới. Kêt quả nghiên cưu
chỉ ra rằng phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông; phụ nữ làm
việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình;
động lực làm việc của phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các
mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. Ngoài ra, nhân tố độ tuổi làm việc cũng được
xem xét. Kết quả nghiên cứu chỉ ra người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ
chức; họ muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ,
và ít được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương.
Dù chưa thể tham khảo hết những công trình̀ nghiên cứu trong và ngoài
nước, nhưng từ một số kết quả nghiên cứu đã cho thấy đây là vấn đề quan trọng
được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu. Các công trình nghiên cứu đã chỉ rõ
những nội dung, các nhân tố chủ yếu và từ đó làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn
của tạo động lực cho người lao động. Hầu hết các nghiên cứu này không chỉ làm
sáng tỏ các luận điểm, cách lý giải về nhu cầu và sự thoả mãn các nhu cầu tạo nên
động lực thúc đẩy hoạt động của con người của các nhà nghiên cứu thế kỷ trước, mà
các học giả còn vận dụng, lý giải các nhu cầu này một cách trực quan, sinh động

18
hơn trong bối cảnh vận hành công tác quản lý nhân sự ở một tổ chức, một khu vực
cụ thể (khu vực công hoặc khu vực tư), trong xu thế môi trường làm việc ngày càng
mang tính cạnh tranh hiện nay. Hơn nữa, các nghiên cứu nêu trên cũng cho thấy,
việc khuyến khích, tạo động lực cho người lao động ở một tổ chức ngày nay không
chỉ nhằm mục tiêu tăng cường hiệu suất, nâng cao hiệu suất công việc, mà còn có
vai trò to lớn trong việc kích thích, động viên, khai thác các giá trị tri thức to lớn,
sáng tạo không giới hạn của nguồn lực con người. Bên cạnh đó, tạo động lực cho
người lao động cũng mang giá trị sống còn đối với tổ chức, mà quan trọng là các tổ
chức nhà nước khi nạn chảy máu chất xám từ khu vực công sang khu vực tư đang
diễn ra ngày càng mạnh mẽ; Tạo động lực cũng chính là chìa khoá thành công để
giữ chân người tài, giữ chân nguồn nhân lực có chất lượng cao cho tổ chức. Do đó,
các nghiên cứu trong thời kỳ hiện nay nhấn mạnh những yếu tố như giao tiếp hiệu
quả, hệ thống thang bảng lương khoa học, thưởng, phạt, thăng tiến công bằng, giảm
tải lo lắng trong đội ngũ lao động, giữ vững yếu tố an toàn trong công việc (an toàn
lao động, bảo hiểm lao động), chính sách đào tạo bồi dưỡng hiệu quả, cơ chế
khuyến khích sự sáng tạo hoặc tăng cường sự tham gia của các cá nhân vào quyết
định của tổ chức, thông tin thông suốt, yếu tố trách nhiệm và giải trình của tổ
chức...sẽ là những cách thức tạo động lực hiệu quả nhất cho người lao động.
Riêng tại Việt Nam, trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên
cứu khoa học nghiên cứu chuyên sâu về chủ đề tạo động lực cho người lao động ở
nhiều lĩnh vực khác nhau đã được công bố. Tạo động lực cho người lao động ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên được sự quan tâm lớn trong
thời gian hiện nay.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Khoa Kinh tế và Quản
trị kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về
động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” đã xây dựng được khung lý thuyết
làm cơ sở cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CBCC và VC ở khu vực công trong nước. Khung lý thuyết được đề xuất
trên cơ sở mô hình Tháp nhu cầu của tác giả Maslow (1943) và mô hình do Nevis

19
đề xuất năm 1983 về tháp nhu cầu của người Trung Quốc, tuy nhiên đã có sự điều
chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên cứu là công chức, viên chức Việt
Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc điều chỉnh mô hình một
cách kỹ lưỡng để phù hợp với những đặc trưng về nét văn hóa tập thể và hoàn cảnh
kinh tế - xã hội ở Việt Nam tại thời điểm nghiên cứu; Mô hình lý thuyết này có giá
trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại nước ta.
Trương Ngọc Hùng (2012) đã “phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực
làm việc của CBCC tại một số xã phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng”; Từ đó
đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng hiệu quả công tác tạo động
lực làm việc cho CBCC xã, phường của thành phố Đà Nẵng. Đề tài góp phần xây
dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, công
chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực
của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển.
Năm 2013, Nguyễn Thị Thu Trang sử dụng lý thuyết động viên để phân tích
và lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch
vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu chứng minh
rằng trong tám nhân tố được xác định chỉ có bốn nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa đến
động viên CBCC, viên chức bao gồm: chính sách về lương và phụ cấp, cơ hội được
đào tạo và khả năng phát triển nghề nghiệp của bản thân, phong cách lãnh đạo, mối
quan hệ đối với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách
mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch
vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
Vũ Thị Uyên 2007 đã hệ thống và đề xuất “các nhân tố tạo động lực cho
người lao động cùng với các giải pháp tạo động lực trong quản lý trong doanh
nghiệp”. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động lực cho
lao động quản lý trong các đơn vị, doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, rút ra một số
nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp
nhà nước ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho
lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Như vậy, luận án tập

20
trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài
mà tác giả đang nghiên cứu.
Mai Anh (2008), Lê Đình Lý (2012), Nguyễn Thị Phương Lan (2015),
Trương Minh Đức (2011), đã đưa ra những kinh nghiệm cho công tác tạo động lực
bằng các giải pháp chung và cụ thể nhằm hoàn chỉnh hệ thống các công cụ và giải
pháp tạo động lực cho công chức trong cơ quan quản lý hành chính Nhà nước Việt
Nam.
2.3.2 Những nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết
nhu cầu của Maslow
Hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của “động lực làm việc”, cho đến
nay đã có khá nhiều học thuyết khác nhau. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích
hành vi của một con người nhất định tại một thời điểm nhất định. Điểm luận các
công trình nghiên cứu có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm:
(1) Học thuyết nội dung bao gồm: Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của
Alderfer; Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm
nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của
McClelland (nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh) tập trung
nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm
việc.
(2) Học thuyết quá trình bao gồm: Thuyết kỳ vọng của Vroom, Lý thuyết
mục tiêu của Locke, Thuyết công bằng của Adam, Thuyết thẩm quyền của Heider
và Kelley tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người. Quá trình tư
duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của
con người trong công việc.
Luận văn này tác giả theo hướng học thuyết thứ nhất, tập trung tổng quan
những nghiên cứu trước về động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết
nhu cầu của tác giả Maslow và thuyết 2 nhân tố của tác giả Herzberg.
Về nguyên tắc, nếu mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu trong tháp được thoả
mãn thì vị trí quan trọng nhất sẽ dành cho nhu cầu tiếp theo. Các nhu cầu dưới được

21
đáp ứng thì nhu cầu trên mới xuất hiện, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân được
bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất; Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ cấp thấp đến
cấp cao. Trong thực tế, việc một nhu cầu được thoả mãn hoàn toàn là điều khó có
thể xảy ra, tuy nhiên nếu các nhu cầu được đáp ứng ở mức độ cơ bản thì dường như
những tác động vào nhu cầu đó khó có thể tạo được động lực cho họ nữa. Do đó
Maslow cho rằng việc nắm bắt được nhân viên đó đang ở cấp bậc nào trong hệ
thống thứ bậc nhu cầu sẽ giúp nhà quản lý xác định được khả năng đáp ứng nhu cầu
đó của họ để đạt hiệu quả cao nhất khi xây dựng chính sách tạo động lực.
Những đại diện tiêu biểu như Smith (2003), Halepota (2005), Trương Minh
Đức (2011) và Dinibutun (2012) khi ứng dụng lý thuyết này nhằm tạo động lực làm
việc cho người lao động trong môi trường tổ chức đã thảo luận về nội dung chi tiết
của các nhân tố “nhu cầu” trong tháp nhu cầu Maslow.
Đánh giá khả năng ứng dụng lý thuyết của Maslow nhằm tạo động lực làm
việc cho các nhân viên lao động bậc thấp (hộ lý, nhân viên vận chuyển hành lý,
nhân viên cung cấp thực phẩm) trong hệ thống dịch vụ chăm sóc sức khỏe quốc gia
Vương Quốc Anh, nghiên cứu của Smith được thực hiện năm 2003. Ông nhấn mạnh
sự đại diện của Công đoàn để bảo vệ người lao động trong các tổ chức công và.cho
rằng nhu cầu “Sự an toàn thuộc về tổ chức” cần được đề cập đến.
Trong khi đó, Halepota (2005), trong một nghiên cứu ở lĩnh vực xây dựng,
đã ứng dụng Tháp nhu cầu của Maslow; theo ông, các yếu tố như tiền lương, thu
nhập, điều kiện làm việc,... được hiểu là nhu cầu sinh học cơ bản của người lao
động.
Xây dựng thang đo cho các biến độc lập là: (1) Nhu cầu sinh học cơ bản; (2)
Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu được tôn trọng; (5) Nhu
cầu tự thể hiện bản thân đã được tác giả Trương Minh Đức thực hiện năm 2011;
Dựa trên nền tảng của lý thuyết Maslow, giả thuyết ban đầu cho rằng có 5 nhân tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, công cụ SPSS xử lý các
số liệu điều tra thực tế cho thấy chỉ có 3 nhân tố cơ bản X1, X2, X3 ảnh hưởng tới
mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên. Nhân tố X1 thể hiện hai vấn đề cơ

22
bản: thứ nhất là nhu cầu vật chất của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lương và
các thu nhập khác ngoài lương; thứ hai là điều kiện làm việc của nhân viên (cơ sở
vật chất), mối quan hệ của họ đối với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức. Nhân tố X2
cũng thể hiện rõ hai vấn đề chính: thứ nhất là nhân viên mong muốn an toàn trong
công việc và áp lực công việc không quá cao; thứ hai là sự động viên khuyến khích
của lãnh đạo. Nhân tố X3 thể hiện hai vấn đề chính của các nhân viên: thứ nhất là
nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân như muốn có cơ hội được học tập và đào
tạo để phát triển chuyên môn, mong muốn thể hiện năng lực của bản thân thông qua
thăng tiến vị trí, được chủ động trong công việc, và có công việc phù hợp để phát
huy chuyên môn nghiệp vụ; thứ hai là nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ
chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng
Với mục đích thiết lập khung lý thuyết cho động lực làm việc, một nghiên
cứu khác của Dinibutun (2012); đã chỉ rõ ứng dụng của Tháp nhu cầu Maslow vào
hoạt động của tổ chức. Dinibutun đã cụ thể hóa nội dung của các yếu tố “nhu cầu”
bắt nguồn từ nội dung tổng quát trong lý thuyết của Maslow.
Mô hình của Maslow được phát triển và ứng dụng thành công trong lĩnh vực
quản lý tại các doanh nghiệp Hoa Kỳ. Một câu hỏi đặt ra là mô hình này có ứng
dụng được ở các nước khác hay không và hiệu quả như thế nào?
Năm 1983, lý thuyết Tháp nhu cầu của người Trung Quốc được phát triển
bởi Nevis; Ông dựa trên nền tảng mô hình của Maslow đã chỉ ra điểm khác biệt lớn
nhất giữa Tháp nhu cầu của người Trung Quốc (Nevis) so với Tháp nhu cầu
Maslow chính là ở vị trí thứ bậc của “nhu cầu xã hội”, và sự loại bỏ “nhu cầu được
tôn trọng” ra khỏi Tháp nhu cầu. Cụ thể, theo Nevis thứ bậc từ thấp đến cao trong
Tháp nhu cầu như sau: nhu cầu xã hội  nhu cầu sinh học  nhu cầu an toàn 
nhu cầu tự thể hiện bản thân. Theo Nevis, đối với phần lớn người Trung Quốc,
trong một tổ chức làm việc thì xây dựng các mối quan hệ mật thiết với đồng nghiệp
hay các thành viên khác trong cùng một nhóm được xem là quan trọng hơn nhiệm
vụ thực hiện tốt công việc. Do đó, nhu cầu xã hội trở thành nhu cầu ở bậc thấp nhất
(nhu cầu quan trọng nhất). Bên cạnh đó, do chủ nghĩa cá nhân không được chú

23
trọng và lợi ích cá nhân lại được định nghĩa theo lợi ích nhóm nên nhu cầu được tôn
trọng bị loại ra khỏi mô hình của Nevis.
Khi áp dụng vào Việt Nam, mô hình của Nevis được cho là phù hợp hơn mô
hình của Maslow do sự tương đồng về văn hóa giữa Việt Nam và Trung Quốc. Tuy
nhiên, việc loại bỏ hay giữ lại nhu cầu được tôn trọng trong mô hình cần phải được
suy xét kỹ lưỡng; Nevis thực hiện nghiên cứu tại Trung Quốc vào năm 1983 - thời
điểm mà nền kinh tế Trung Quốc chưa mở cửa hoàn toàn. bối cảnh xã hội hiện nay
đã thay đổi khá nhiều so với những năm đầu thập niên 80. Ngày nay, quá trình hội
nhập quốc tế sâu rộng ở cả Trung Quốc lẫn Việt Nam đã làm cho người lao động trở
nên chủ động hơn, tự do hơn, chú ý đến nhu cầu cá nhân nhiều hơn, và liên tục nỗ
lực để tìm kiếm địa vị cao hơn. Do đó, nhu cầu được tôn trọng trong mô hình phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cần được kiểm chứng qua nhiều
nghiên cứu thực nghiệm hơn nữa. Ngoài ra, ở khu vực công, để mô hình có thể vận
hành tốt thì các nhân tố đặc thù cho khu vực công cần được bổ sung như người lao
động mong muốn công việc ổn định lâu dài, sự tự chủ trong công việc, vai trò của
Công đoàn,… những điểm này sẽ được bổ sung và phân tích kỹ trong đề tài.
Đối với “học thuyết hai nhân tố” của tác giả Herzberg với việc quản lý nhân
viên; các nghiên cứu đã chỉ ra 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động:
Nhân tố động viên: có thể định nghĩa là sự hài lòng, là tác nhân của sự thỏa
mãn trong công việc:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Đạt kết quả theo mong muốn.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong thực hiện
công việc tại một tổ chức, nguyên nhân có thể là:
- Chế độ chính sách của tổ chức.

24
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương, phụ cấp và các khoản thù lao không phù hợp.
2.3.3 Nhận xét
Để nghiên cứu vấn đề, mỗi nhà khoa học có hướng tiếp cận khác nhau, mỗi
nghiên cứu đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, có nhiều khung lý thuyết
được xây dựng với mục tiêu mang lại hiệu quả tốt nhất cho việc tạo động lực trong
tổ chức. Tùy theo lĩnh vực, đặc thù theo ngành, các nhà nghiên cứu phát triển cho
phù hợp, các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu.
Nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu
quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào
sự phát triển chung của tổ chức. Các nghiên cứu ở nước ngoài đã chỉ ra những nhân
tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động và là nền tảng để tham khảo
thực hiện các nghiên cứu ở trong nước.
Đối với trong nước, từ sau công cuộc đổi mới đất nước vấn đề động lực và
tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên cứu; Với phạm vi nghiên cứu từ rộng
đến hẹp, tức là từ vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn
nhân lực của Quốc gia đến vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh
nguồn nhân lực ở một địa phương, cơ quan, tổ chức, đơn vị; kết quả từ các nghiên
cứu này là luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nguồn nhân lực ở các
cấp. Những đề xuất thực tiễn nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của
người lao động nói chung, lực lượng CBCC nhà nước nói riêng. Tuy nhiên hiện
nay, các đề tài tập trung nghiên cứu chuyên sâu, phân tích thực trạng các công cụ
tạo động lực và việc sử dụng đồng bộ, có hiệu quả hệ thống công cụ tạo động lực
trong quản lý nhân sự ở các cơ quan hành chính nhà nước còn hạn chế, nhất là cấp
độ địa phương. Các nghiên cứu ở Việt Nam về nội dung này chủ yếu xem xét các
cách thức tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, còn ít những
nghiên cứu về động lực của công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước.
Công chức hành chính nhà nước cũng là một loại đối tượng lao động đặc biệt, do

25
đó, phân biệt sự khác biệt căn bản trong đặc điểm của họ với đối tượng lao động ở
khu vực tư cũng là cần thiết để hiểu rõ công tác tạo động lực cho công chức hành
chính nhà nước sẽ có nhiều điểm đặc thù.
Từ hoàn cảnh thực tế của đơn vị mình công tác, sau khi nghiên cứu các học
thuyết trên, tác giả tổng kết và lựa chọn ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CBCC các phường tại quận Bình Tân. Cụ thể, tác giả kế thừa quan điểm từ
thuyết nhu cầu của tác giả Maslow và tác giả Nevis các nhân tố tác động đến động
lực lao động gồm ba nhóm cơ bản:
Thứ nhất là: các nhân tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần (như: tự chủ,
công việc ổn đinh, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội)
Thứ hai là: các nhân tố đem đến sự thoả mãn về vật chất (như: tăng lương và
phụ cấp, khen thưởng động viên khích lệ tinh thần để phát huy hơn nữa năng lực cá
nhân, sự được lãnh đạo quan tâm tăng thêm các quyền lợị)
Thứ ba là: các nhân tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần:
(những quan tâm đặc cách về đào tạo và phát triển, những hứa hẹn về một tương lai
sáng,…)
Theo học thuyết về hai nhân tố của Herberg thì tác giả coi trọng nhân tố vai
trò lãnh đạo vì là cấp lãnh đạo muốn nâng động lực cho thuộc cấp của mình thí điều
đầu tiên cần phải tăng tính tích cực trong môi trường làm việc cho họ, phải tạo cơ
hội cho họ nhiều hơn và khen ngợi những nhân viên có thành tích tốt một cách kịp
thời, tạo cho cấp dưới có sự đam mê, yêu thích và gắn bó với công việc. Ngoài ra,
với mục tiêu thể hiện các nhân tố gắn với động lực làm việc của người lao động, các
nhân tố đặc thù cho khu vực công cần được bổ sung như người lao động mong
muốn công việc ổn định lâu dài, sự chủ động trong công việc, nhu cầu cần được tôn
trọng và vai trò của Công đoàn,.. sẽ được chú ý và phân tích kỹ.
2.4. Xây dựng thang đo
Trong tác phẩm “The motivation to work”, quan điểm của Herzberg (1959)
cho rằng: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.

26
Về sau này, Sjoberg và Lind (1994) cho rằng “động lực làm việc là sự sẵn
lòng làm việc” và được đo lường bởi 12 thang đo.
Bảng 2.1. Thang đo gốc của khái niệm động lực làm việc
Số TT Thang đo
ĐL1 Nhận thấy công việc hứng thú và thúc đẩy động lực
ĐL2 Nhận thấy được các nhiệm vụ trong công việc có kích thích
ĐL3
Thấy công việc tuyệt vời và muốn người thân không có sự
lựa chọn khác.
ĐL4 Mâu thuẫn giữa điều kiện sống gia đình và trong công việc
ĐL5 Cảm thấy công việc là áp lực và thử thách
ĐL6 Muốn tăng thêm thời gian cho công việc
ĐL7 Muốn giảm thời gian làm việc hơn thời gian làm việc hiện tại
ĐL8 Mang công việc của cơ quan về nhà làm một cách tự nguyện
ĐL9 Làm công việc trong giờ nghỉ trưa một cách tự nguyện
ĐL10 Trong kỳ nghỉ nhưng mong chờ được trở lại với công việc
ĐL11 Cảm giác về thời gian tại nơi làm việc
ĐL12 Số ngày cảm thấy thú vị làm việc trong một tháng
Nguồn: Sjoberg và Lind, 1994 (trong Bjorklund, 2001)
Thang đo này được sử dụng phổ biến đối với những người làm việc trong lĩnh vực
dịch vụ. Thang đo có 5 mức độ từ 1 (Tiêu cực: Negative) đến 5 (Tích cực: Positive).
Dựa theo 12 thang đo gốc trong bảng 2.1 và vận dụng linh hoạt thuyết 2 nhân
tố của Herzberg, bảng thang đo các nhân tố được xác định cụ thể như sau:
Bảng 2.2. Bảng thang đo cho các nhân tố trong đề tài
STT NHÂN TỐ
THANG ĐO
1 2 3 4 5
ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
1 Tôi luôn được chủ động trong công việc của mình
2 Công việc của tôi thú vị và đòi hỏi sự sáng tạo

27
3
Tôi luôn nhận được sự nhận xét, đánh giá kịp thời về
công việc của mình
4
Công việc tôi đang làm có tầm quan trọng đối với xã
hội
5 Công việc của tôi đòi hỏi phải phối hợp nhiều kỹ năng
6
Công việc cho tôi nhiều cơ hội phát triển năng lực
chuyên môn
7
Công việc cho tôi cơ hội tiếp xúc với người dân, giúp
họ giải quyết vấn đề của họ
8 Công việc giúp tôi phát triển các mối quan hệ xã hội
MỨC THU NHẬP
1
Mức thu nhập hiện tại là phù hợp với vị trí công việc
2
Thu nhập của tôi phản ánh đúng những gì tôi đã đóng
góp cho đơn vị
3
Mức thu nhập trong đơn vị được giải trình một cách rõ
ràng
4
Tôi có thể đề xuất với đơn vị về mức thu nhập của bản
thân
5
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với người khác
cùng vị trí trong đơn vị
6
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với công chức ở
các đơn vị CQHCNN khác
SỰ CÔNG BẰNG TRONG GHI NHẬN
1
Tôi và các đồng nghiệp được ghi nhận xứng đáng với
những đóng góp của mình trong công việc

28
2
Việc ghi nhận thành tích tại cơ quan tôi là đúng người,
đúng việc
3
Quy trình ghi nhận thành tích trong đơn vị là khách
quan
4
Quy trình ghi nhận thành tích trong cơ quan là nhất
quán với tất cả mọi người
5
CBCC được giải thích một cách rõ ràng về những tiêu
chí ghi nhận thành tích
QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP
1
Khi quyết định những vấn đề có liên quan đến công
việc của tôi, đồng nghiệp thường quan tâm và đối xử
ân cần
2 Tôi luôn được coi là thành viên trong nhóm làm việc
3
Đồng nghiệp thường ghi nhận những thành công của
tôi
4 Tôi luôn được đồng nghiệp đối xử thân thiện
5 Đồng nghiệp tôn trọng đặc điểm riêng có của tôi
6
Tôi luôn nhận được sự góp ý của đồng nghiệp một
cách công khai, chân thành
7 Đồng nghiệp đối xử công bằng với tôi
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
1
Việc bổ nhiệm CBCC tại cơ quan vì mục tiêu chung
của cơ quan
2
Cơ hội được bổ nhiệm là như nhau với những người có
năng lực như nhau tại cơ quan
3
Tiêu chí để bổ nhiệm CBCC là dựa vào năng lực,
không dựa vào thâm niên hoặc mối quan hệ
4 Quy trình bổ nhiệm CBCC diễn ra công khai, minh

29
bạch
5
Quy trình bổ nhiệm CBCC tại cơ quan là phù hợp với
chuẩn mực đạo đức
LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP
1
Lãnh đạo trực tiếp luôn đưa ra những quyết định nhất
quán, khách quan
2
Lãnh đạo luôn quan tâm đến ý kiến cấp dưới trước khi
đưa ra các quyết định
3
Lãnh đạo thường đưa ra những quyết định dựa trên
những thông tin chính xác, đầy đủ
4
Những quyết định lãnh đạo đưa ra đều phù hợp với
chuẩn mực đạo đức
5
Lãnh đạo luôn đối xử tôn trọng và thân thiện với cấp
dưới
6
Lãnh đạo của tôi luôn trao đổi với cấp dưới về những
quyết định liên quan đến công việc của cấp dưới
7
Tôi hài lòng với những giải thích của lãnh đạo về
những vấn đề mà CBCC quan tâm
8 Lãnh đạo không thiên vị trong phân công công việc
9
Tôi nhận được cơ hội công việc từ lãnh đạo như các
đồng nghiệp khác
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Dưới đây tác giả sẽ trình bày khái niệm của các nhân tố và các giả thuyết
nghiên cứu:
* Nhân tố đặc điểm công việc
Khi công việc phù hợp với trình độ và sở thích của người lao động thì họ sẽ
làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức, ngược lại sẽ làm người
lao động chán nản, bỏ bê công việc. Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị để thực
hiện công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động. Người lao

30
động làm việc trong một điều kiện an toàn, không ảnh hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ
yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực lao động cũng được tăng
cường. Các nghiên cứu trước đó cũng đã chỉ ra đây là yếu tố quan trọng, có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nhân tố này được Kenneth
S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (7) của mô hình mười yếu tố động viên
nhân viên. Do đó tác giả đặt giả thuyết:
H1: Đặc điểm công việc có tác động dương tới động lực làm việc của người lao
động.
* Nhân tố mức thu nhập
Thu nhập hay tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả NLĐ và người sử
dụng lao động. Đối với NLĐ, tiền lương có tác dụng bù đắp lại sức lao động, đồng
thời động viên khuyến khích NLĐ yên tâm làm việc, NLĐ chỉ có thể yên tâm dồn
hết sức mình cho công việc nếu công việc ấy đem lại cho họ một khoản đủ để trang
trải cuộc sống. Đối với người sử dụng lao động, tiền lương thể hiện rõ vai trò chức
năng của mình trong quản lý và vai trò đối với Nhà nước và xã hội. Tiền lương hiện
tại chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn đời sống, đa số người hưởng lương còn
khó khăn trong chi tiêu thực tế; tiền lương cán bộ công chức, viên chức trong khu
vực công vẫn còn thấp so với khu vực doanh nghiệp, tiền lương của NLĐ trong khu
vực doanh nghiệp vẫn chưa theo kịp sự phát triển của thị trường lao động. Nhân tố
này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (4) và thứ (5) của mô
hình mười yếu tố động viên nhân viên. Do đó, nếu vấn đề mức thu nhập hay tiền
lương của NLĐ được bảo đảm thì sẽ gia tăng động lực làm việc của họ. Vì vậy, luận
văn đặt ra giả thuyết:
H2: Thu nhập/lương thưởng có tác động dương tới động lực làm việc của người
lao động.
* Nhân tố Sự công bằng trong ghi nhận
Để công nhận những đóng góp của CBCC thì cần phải có các tiêu chí đánh giá
rõ ràng, công bằng và phù hợp với đặc điểm từng loại công việc để phân biệt được
những người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt công việc. Kết quả đánh giá

31
được công khai minh bạch sẽ tạo ra sự cạnh tranh nội bộ lành mạnh giữa những
CBCC với nhau việc này sẽ giúp nâng cao tính tích cực lao động của họ. Nhân tố
này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong yếu tố thứ (9) của mô hình mười
yếu tố động viên nhân viên. Luận văn này đặt giả thuyết cho yếu tố này như sau:
H3: Sự công bằng trong ghi nhận có tác động dương tới động lực làm việc của
người lao động.
* Nhân tố quan hệ với đồng nghiệp
Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chứng minh, làm việc riêng lẻ
trong tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không
tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc. Sự đoàn kết trong tập thể
càng nhiều thì mục tiêu của tập thể lại cùng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của
toàn bộ thành viên (Robbins, 1998). Barzoki và cộng sự (2012) cho rằng, môi
trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức.
Do đó, luận văn đạt giả thuyết về yếu tố quan hệ với đồng nghiệp đối với động lực
làm việc như sau:
H4: Mối quan hệ đồng nghiệp có tác động dương tới động lực làm việc của người
lao động.
* Nhân tố thăng tiến trong công việc
Hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng được mở rộng thì cơ quan
hành chính nhà nước cũng chịu sự tác động cạnh tranh nhân lực từ thị trường, tình
trạng “chảy máu chất xám” từ khu vực công trong thời gian vừa qua là một trong
những biểu hiện của sự biến động. Bên cạnh việc phải đối mặt với sự biến động về
nhân sự, đơn vị hành chính nhà nước hiện nay cũng gặp không ít thách thức trong
quản lý nhân sự về tính hiệu quả, động lực làm việc của cán bộ, công chức; Nhân
tố này được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong nhân tố thứ (1) và thứ (6)
của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Luận văn đặt giả thuyết về ảnh
hưởng của yếu tố này đối với động lực làm việc của người lao động như sau:
H5: Thăng tiến trong công việc có tác động dương tới động lực làm việc của người

32
lao động.
* Nhân tố lãnh đạo trực tiếp
Mỗi hành động của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián
tiếp đến động lực làm việc của cán bộ, công chức về cả hai mặt tích cực hay tiêu
cực. Hành động không chính xác hoặc không phù hợp của người lãnh đạo sẽ làm
triệt tiêu đông lực làm việc của cán bộ, công chức cấp dưới; Động lực thúc đẩy
tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi CBCC có người lãnh
đạo trực tiếp giỏi mà họ nể phục và có mối quan hệ tốt trong cơ quan, nhân tố này
được Kenneth S.Kovach (1987) thể hiện trong nhân tố thứ (8) của mô hình mười
nhân tố động viên nhân viên. Luận văn đặt giả thuyết về nhân tố này như sau:
H6: Nhân tố lãnh đạo (vai trò, phong cách người lãnh đạo) có tác động tới động
lực làm việc của người lao động.

33
H1
Mức thu nhập
Sự công bằng trong
ghi nhận
H3
H4
H6
Lãnh đạo trực tiếp
Cơ hội thăng tiến
Quan hệ với đồng
nghiệp
CÁC
NHÂN
TỐ GẮN
VỚI
ĐỘNG
LỰC
LÀM
VIỆC
CỦA
CBCC
Đặc điểm công việc
Như vậy từ các giả thuyết nêu trên, mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 và H6 có thể được kiểm định bằng thực
nghiệm. Dấu kỳ vọng của các giả thuyết này là dấu dương. Điều này hàm ý khi
người lao động càng được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân thì họ càng thích thú,
mong muốn được làm việc cho tổ chức.

34
Tiểu kết chương 2
Ở chương 2, tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở khoa học về khái
niệm “Động lực”, “Động lực làm việc”; trình bày khái niệm “Cán bộ, Công chức”;
những đặc điểm cơ bản của CBCC; làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của CBCC cấp phường. Tác giả kế thừa quan điểm từ “thuyết nhu cầu” của tác
giả Maslow và tác giả Nevis “các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người
lao động”, mà cụ thể ở đây là CBCC bao gồm ba nhóm cơ bản: Thứ nhất là: các
nhân tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần (như: tự chủ, công việc ổn đinh, tự quyết
trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội); Thứ hai là: các nhân tố đem
đến sự thoả mãn về vật chất (như: tăng lương và phụ cấp, khen thưởng động viên
khích lệ tinh thần để phát huy hơn nữa năng lực bản thân, sự được lãnh đạo quan
tâm tăng thêm các quyền lợị); Thứ ba là: các nhân tố có thể thoả mãn cả nhu cầu
vật chất và tinh thần: (những quan tâm đặc cách về đào tạo và phát triển, những hứa
hẹn về một tương lai sáng,…)
Còn theo học thuyết về hai nhân tố của Herberg thì tác giả coi trọng nhân tố
vai trò lãnh đạo vì là cấp lãnh đạo muốn nâng động lực cho thuộc cấp của mình thí
điều đầu tiên cần phải cải thiện môi trường làm việc cho họ, phải tạo cơ hội cho họ
nhiều hơn và khen ngợi những nhân viên có thành tích tốt một cách kịp thời, tạo cho
cấp dưới có sự đam mê, yêu thích và gắn bó với công việc. Ngoài ra, với mục tiêu
thể hiện các nhân tố gắn với động lực làm việc của người lao động, các nhân tố đặc
thù cho khu vực công cần được bổ sung như người lao động mong muốn công việc
ổn định lâu dài, sự tự chủ trong công việc, nhu cầu cần được tôn trọng và vai trò của
Công đoàn,.. sẽ được chú ý và phân tích kỹ.
Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, tác giả đề xuất sáu nhân tố gắn với động
lực làm việc của CBCC để tiến hành phân tích cho nghiên cứu này bao gồm: (1)
Đặc điểm công việc, (2) Lãnh đạo trực tiếp, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Mức thu
nhập, (5) Cơ hội thăng tiến và (6) Công bằng trong ghi nhận.

35
Cơ sở lý thuyết
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu chính thức NC định lượng/định tính: bảng hỏi/PVS
Kiểm định thang đo Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha, Phân tích nhân tố khám phá
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết và tham khảo kết quả nghiên cứu từ các công trình
của nhiều tác giả trong và ngoài nước về tạo động lực làm việc cho người lao động
ở khu vực công. Tác giả căn cứ vào thực trạng đội ngũ CBCC các phường thuộc
quận Bình Tân và dựa trên cơ sở “học thuyết hai nhân tố” của Herzberg là nhân tố
duy trì và nhân tố động viên để đề xuất quy trình nghiên cứu đánh giá các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc cho CBCC tại tổ chức/đơn vị.
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
Quy trình này được cụ thể qua các bước:
- Kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ
số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation ≥ 0,3 thì biến đó đạt
yêu cầu và nếu < 0,3 thì biến đó sẽ bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo đủ điều kiện
khi mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên.
- Từ kết quả phân tích độ tin cậy để loại bỏ các biến không quan trọng và xác
định các biến quan trọng được sử dụng trong bước phân tích tiếp theo mà chủ yếu là
phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Thang đo được chấp nhận khi giá trị
hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) lớn hơn hoặc bằng 0,5, nhân tố trích được có
Eigenvalue lớn hơn 1. Cụ thể: các biến có trọng số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị
Thang đo
chính thức
Phiếu khảo sát Điều chỉnh thang đo

36
loại, sau đó lặp lại phân tích nhân tố cho đến khi thỏa măn các yêu cầu trên với
phương sai trích tốt nhất, yêu cầu phương sai trích lớn hơn 50%.
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Đây là giai đoạn được thực hiện theo phương pháp định tính nghiên cứu áp
vào qui định văn bản pháp luật, liên hệ để phỏng vấn trực tiếp cán bộ, công chức tại
10 phường thuộc quận Bình Tân theo những câu hỏi và nội dung đã được chuẩn bị
trước. Mục đích của bước nghiên cứu này nhằm khám phá, từ đó hiệu chỉnh những
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức cấp phường, hiệu
chỉnh những biến quan sát dùng trong đo lường các nhân tố nghiên cứu trong mô
hình. Kết quả của giai đoạn này sẽ giúp tác giả xây dựng bảng câu hỏi chi tiết cho
nghiên cứu định lượng cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với thực tế
họat động của đội ngũ cán bộ, công chức tại đơn vị khảo sát. Bảng câu hỏi sẽ được
tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong quản lý khu vực công, đặc biệt là
chuyên gia quản lý nguồn nhân lực… trước khi chính thức tiến hành nghiên cứu.
3.2.2 Nghiên cứu chính thức
+ Thu thập thông tin sơ cấp: Phỏng vấn, khảo sát các CBCC trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ được giao, những hoạt động công chức nhằm đánh giá các nhấn
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Trong phạm vi của đề tài, tác giả tiến hành phỏng vấn, khảo sát các đối
tượng trong phạm vi không gian, thời gian cụ thể như sau:
- Địa điểm: tại các bộ phận chức năng phụ trách các nội dung Lao động,
chính sách, thương binh và xã hội, Văn hóa, Kế toán, Tư pháp hộ tịch, Văn phòng
thống kê,… tại các phường quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM).
- Đối tượng khảo sát: cán bộ công chức đang phụ trách các lĩnh vực: Lao
động, chính sách, thương binh và xã hội, Văn hóa, Kế toán, Tư pháp hộ tịch, Văn
phòng thống kê,…và một số cán bộ không chuyên trách tại các phường thuộc quận
Bình Tân, TPHCM .
- Hình thức điều tra: Sử dụng mẫu bảng hỏi để lấy kết quả

37
- Số lượng phiếu điều tra: Với bộ câu hỏi khảo sát của nghiên cứu đề nghị ta
có 39 biến quan sát:
n = 5 x 39 = 195 (phiếu).
Để đảm bảo độ tin cậy và những sai sót trong lấy lẫu điều tra, đề tài sử dụng
250 phiếu khảo sát.
- Nội dung điều tra: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán
bộ, công chức các phường tại quận Bình Tân, TPHCM.
- Tiến hành phỏng vấn sâu 15 trường hợp: 01 Phó Chủ tịch UBND quận,
Trưởng phòng Nội vụ quận, 03 trưởng/phó phòng, ban khác và đại diện lãnh đạo 3
phường đối với các chính sách thu hút cán bộ, công chức làm việc tại các phường
nhằm tìm hiểu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của CBCC và chiến lược
phát triển nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn. Phỏng vấn 07 trường hợp
CBCC đại diện cho 5 phường.
+ Dữ liệu thứ cấp: Nguồn số liệu, tài liệu thứ cấp: là các tài liệu được công
bố rộng rãi, bao gồm: các văn bản quy phạm pháp luật, các công trình nghiên cứu
về vấn đề nhân lực của lĩnh vực quản lý công, các công trình luận án tiến sĩ, giáo
trình, bài báo, tạp chí chuyên ngành, đề tài nghiên cứu khoa học, sách tham khảo,
các thông tin trên phương tiện thông tin đại chúng. Các bản báo cáo, kế hoạch nhân
sự hàng năm của phòng nội vụ quận Bình Tân. Tác giả cũng tổng hợp những văn
bản qui định về quản lý hành chính, quản lý nguồn nhân lực của cấp quận đối với
cấp phường, những văn bản qui định về chế độ cho CBCC cấp phường/xã, thảo
luận cùng các chuyên viên cấp quận, chuyên gia trong lĩnh vực quản lý công; trên
cơ sở sử dụng các nghiên cứu trước để xây dựng mô hình nghiên cứu riêng của đề
tài, điều chỉnh cách đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán
bộ công chức tại các phường thuộc quận Bình Tân. Vì vậy, thông qua nghiên cứu
định tính, sử dụng các nhân tố, các biến trong thang đo được thừa kế ở các nghiên
cứu trước sẽ được hiệu chỉnh, bổ sung cho phù hợp với họat động thực tế của đội
ngũ CBCC tại cơ quan/đơn vị khảo sát.

38
Nội dung chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu và thực hiện đề tài. Quy
trình nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: đó là nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức. Ở đề tài này, hai phương pháp nghiên cứu chủ đạo là nghiên
cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu
định tính thông qua thảo luận nhóm và hỏi ý kiến chuyên gia. Nghiên cứu chính
thức sẽ được thực hiện bằng nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát
của 250 cán bộ, công chức các phường thuộc quận Bình Tân. Trong chương này, tác
giả cũng trình bày các tiêu chí đánh giá thang đo, các phương pháp phân tích dữ liệu
theo thống kê mô tả từng nhân tố gắn với động lực làm việc.

39
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG THUỘC
QUẬN BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Tổng số phiếu phát ra là 250, số phiếu thu về là 236 phiếu. Qua rà soát loại
bỏ các phiếu điền không đầy đủ thông tin quan trọng, phiếu trắng. Số phiếu hợp lệ
đưa vào tổng hợp, phân tích định lượng là 210 phiếu (đạt 84%), đáp ứng yêu cầu.
Một số đặc điểm chính của mẫu như sau:
Bảng 4.1. Bảng phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người được khảo sát
Thuộc tính
Số
lượng
Tỷ lệ (%)
Giới tính
Nam 114 54.29
Nữ 96 45.71
Độ tuổi
Dưới 26 tuổi 43 20.48
Từ 26 đến 35 93 44.29
Từ 36 đến 50 56 26.67
Trên 50 18 8.57
Công việc đảm nhận
Lãnh đạo 13 6.19
Công chức quản lý 20 9.52
Cán bộ bán chuyên trách 155 73.81
Khác 22 10.48
Thu nhập
Dưới 5 triệu đồng 56 26.67
5-10 triệu đồng 116 55.24
Trên 10 triệu đồng 38 18.10
Trình độ chuyên môn
Sau đại học 45 21.43
Đại học, cao đẳng 128 60.95
Khác 37 17.62
Tổng 210 100

40
Nguồn: Số liệu điều tra đề tài “Các nhân tố gắn với động lực làm việc của
cán bộ công chức các phường thuộc quận Bình Tân, TPHCM”, năm 2018
Mẫu nghiên cứu trong đề tài được chọn dựa vào cơ cấu tuổi và giới tính, công
việc đảm nhập, thu nhập và trình độ chuyên môn của CBCC tại các phường thuộc
Quận Bình Tân. Kết quả cho thấy có sự phân bố khá đồng đều về giới tính, tuy
nhiên giới tính nam chiếm tỷ trọng lớn hơn (54.29%). Xét về độ tuổi, tỷ lệ nhân
viên từ 26-35 tuổi chiếm đa số (chiếm 44.29% trong tổng số người được điều tra),
tiếp theo là độ tuổi từ 36-50 tuổi (chiếm 26.67%).
Mục công việc đảm nhận chia đối tượng điều tra thành 4 thành phần: lãnh đạo,
cán bộ quản lý, nhân viên và các đối tượng khác. Trong đó, nhân viên chiếm tỷ
trọng cao nhất (chiếm 73.81% trong tổng số người được điều tra), cán bộ quản lý
chiếm 9.52% đối tượng điều tra.
Thu nhập chủ yếu của đối tượng được điều tra nằm trong khoảng từ 5-10 triệu
đồng (chiếm 55.24% đối tượng điều tra), tiếp theo là thu nhập dưới 5 triệu đồng
(chiếm 26.67% đối tượng được điều tra).
4.2 Xác định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Luận văn sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá sơ bộ các thang đo
với mục đích để loại các biến rác trước. Nếu hệ số tương quan biến của các biến có
tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang với độ tin cậy alpha từ 0,6 trở
lên (Nunnally và Burnstein, 1994), đồng thời Alpha nếu loại mục hỏi (biến quan
sát) phải có giá trị của từng biến nhỏ hơn hệ số Cronbach Alpha tổng. Kết quả đánh
giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần đo
lường đánh giá của CBCC đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
CBCC thể hiện qua các bảng sau:

41
Bảng 4.2. Cronbach’s Alpha của các biến
Biến
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan biến
tổng
Cronbch’s
Alpha nếu loại
biến
DDCV1 24.57 16.150 .724 .951
DDCV2 24.37 15.200 .884 .941
DDCV3 24.33 15.600 .805 .946
DDCV4 24.22 14.596 .916 .939
DDCV5 24.25 15.529 .825 .945
DDCV6 24.35 15.692 .807 .946
DDCV7 24.39 16.086 .794 .947
DDCV8 24.25 16.180 .810 .946
Cronbach’s Alpha của nhân tố Đặc điểm công việc 0,950
MTN1 17.55 7.101 .807 .916
MTN2 17.60 7.007 .790 .918
MTN3 17.53 6.977 .827 .913
MTN4 17.47 7.446 .685 .930
MTN5 17.65 7.033 .812 .915
MTN6 17.56 6.965 .857 .910
Cronbach’s Alpha của nhân tố Mức thu nhập 0,931
GNCB1 13.74 3.706 .559 .784
GNCB2 13.53 3.552 .592 .775
GNCB3 13.76 3.591 .653 .754
GNCB4 13.81 3.973 .539 .789
GNCB5 13.70 3.790 .650 .758

42
Cronbach’s Alpha của thành phần Công bằng trong ghi nhận 0,809
QHDN2 21.45 9.492 .770 .879
QHDN3 21.58 10.168 .598 .899
QHDN4 21.22 9.215 .790 .876
QHDN5 21.33 10.337 .641 .893
QHDN6 21.49 10.050 .734 .884
QHDN7 21.21 9.831 .793 .877
Cronbach’s Alpha của thành phần Quan hệ với đồng nghiệp 0,901
CHTT1 12.77 4.917 .762 .886
CHTT3 13.50 4.758 .858 .863
CHTT2 13.23 5.058 .775 .882
CHTT4 12.69 5.114 .768 .883
CHTT5 13.24 6.048 .690 .904
Cronbach’s Alpha của thành phần Cơ hội thăng tiến 0,905
LDTT1 23.88 9.665 .841 .921
LDTT2 23.74 9.666 .812 .923
LDTT3 23.76 9.754 .784 .925
LDTT4 23.68 10.631 .524 .942
LDTT5 23.89 9.604 .831 .921
LDTT6 23.76 9.639 .791 .924
LDTT7 23.92 9.477 .849 .920
LDTT8 23.91 9.891 .733 .928
Cronbach’s Alpha của thành phần Lãnh đạo trực tiếp 0,934
Phân tích từng nhân tố ở bảng 4.2 ta thấy:

43
Thành phần Đặc điểm công việc có 08 quan sát, hệ số Cronbach’s Alpha là
0,950 (> 0,6) hệ số này có ý nghĩa và được sử dụng trong các phân tích tiếp theo.
Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều > 0,3; hệ
số Alpha nếu loại biến (Alpha if Item deleted) của các biến đều nhỏ hơn hệ số
Cronbach’s Alpha hiện tại nên trong phân tích tiếp theo thì thành phần các biến đo
lường này đều được sử dụng.
Về Mức thu nhập có 06 quan sát, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,931 (> 0,6) các
biến đo lường thành phần này đều > 0,3 (lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3); hệ số
Alpha nếu loại biến của các biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại nên
trong phân tích tiếp theo thì các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng.
Tương tự với thành phần Sự công bằng trong ghi nhận có 05 quan sát, hệ số
Cronbach’s Alpha là 0,809 (> 0,6) các biến đo lường thành phần này đều được sử
dụng trong phân tích tiếp theo.
Đối với thành phần Quan hệ đồng nghiệp ban đầu có 07 quan sát, hệ số
Cronbach’s Alpha ban đầu là 0,889 (> 0,6), các biến đo lường thành phần này đều >
0,3 (lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3). Bên cạnh đó, hệ số Alpha nếu loại biến
(Alpha if Item deleted) của hầu hết các biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha
hiện tại, chỉ riêng thành phần QHDN1 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến là
0,901 nên bị loại. Sau khi loại biến MTN4, Cronbach’s Alpha là 0,901 (> 0,6) với
06 quan sát. Vì vậy, các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân
tích tiếp theo.
Thành phần Cơ hội thăng tiến có 07 quan sát, hệ số Cronbach’s Alpha là
0,905 (> 0,6), trong khi đó hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành
phần này đều > 0,3. Bên cạnh đó, hệ số Alpha nếu loại của các biến đều nhỏ hơn hệ
số Cronbach’s Alpha hiện tại, vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử
dụng trong phân tích tiếp theo.
Cuối cùng là thành phần Lãnh đạo trực tiếp có 08 quan sát, hệ số Cronbach’s
Alpha là 0,934 (> 0,6), các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành
phần này đều > 0,3. Bên cạnh đó, hệ số Alpha nếu loại biến của các biến đều nhỏ

44
hơn hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại, vì vậy trong phân tích tiếp theo, các biến đo
lường thành phần này đều được sử dụng.
Như vậy, sau khi loại biến QHDN1, mô hình với 06 nhân tố tác động đến
động lực làm việc của CBCC với 38 quan sát đều thỏa mãn các tiêu chuẩn kiểm
định Cronbach’s alpha, 38 quan sát này được giữ lại để tiến hành các phân tích tiếp
theo.
4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA
Sau khi kiểm định các nhân tố bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại biến
MTN4 khỏi mô hình, đề tài tiến hành để phân tích nhân tố khám phá. Phân tích
EFA sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis Factoring với phép quay
Varimax cho đối tượng áp dụng là các thang đo lường đa hướng (các biến tác động).
Với chỉ báo được sử dụng ở quan sát ban đầu, kết quả chọn lọc được biến quan sát
có hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn hơn tiêu chuẩn cho phép (> 0,5). Đồng
thời, kiểm định Bartlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan
với nhau (mức ý nghĩa sig = 0,000 < 0,05) với hê số KMO = 0,844 (0,5 < KMO <
1), hệ số trích tại eigenvalue là 1,809 (phụ lục 2) chứng tỏ phân tích EFA cho việc
nhóm các biến quan sát này lại với nhau là thích hợp. Kết quả EFA cho thấy tổng
phương sai trích là 71,721% tức là khả năng sử dụng yếu tố này để giải thích cho
biến quan sát là 71,721% (> 50%).
Bảng 4.3. Kết quả định KMO và Bartlett’s biến độc lập
Đo lường độ xác thực của dữ liệu trong mẫu nghiên cứu (KMO) 0.844
Giá trị chi bình phương (Chi-Square) 7515.857
Kiểm định Bartlett Bậc tự do (df) 703
Mức ý nghĩa (Sig.) 0.000
Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập cho thấy 06 nhân tố mới
này có giá trị Eigenvalue = 1.809 thỏa mãn điều kiện Kaiser lớn hơn 1, đảm bảo

45
hình thành nhân tố mới. Các nhân tố mới hình thành từ kết quả phân tích nhân tố
khám phá như sau:
- Nhân tố thứ nhất bao gồm 08 biến quan sát DDCV1, DDCV2, DDCV3,
DDCV4, DDCV5, DDCV6, DDCV7, DDCV8, được đặt tên là “Đặc điểm công
việc”.
- Nhân tố thứ hai bao gồm 8 biến quan sát LDTT1, LDTT 2, LDTT 3,
LDTT4, LDTT5, LDTT 6, LDTT 7 và LDTT8 được đặt tên là “Lãnh đạo trực
tiếp”.
- Nhân tố thứ ba bao gồm 06 biến quan sát QHDN2, QHDN3, QHDN4,
QHDN5, QHDN6, QHDN 7 được đặt tên là “Quan hệ đồng nghiệp”.
- Nhân tố thứ tư bao gồm 6 biến quan sát MTN1, MTN2, MTN3, MTN4,
MTN5 và MTN6 được đặt tên là “Mức thu nhập”.
- Nhân tố thứ năm bao gồm 05 biến quan sát CHTT1, CHTT2, CHTT3,
CHTT4, CHTT5 được đặt tên là “Cơ hội thăng tiến”.
- Nhân tố thứ sáu bao gồm 05 biến quan sát GNCB1, GNCB2, GNCB 3,
GNCB 4, GNCB 5 được đặt tên là “Công bằng trong ghi nhận”.
Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá
Rotated Component Matrixa
Thành phần
1 2 3 4 5 6
DDCV4 .884
.867
DDCV2 .836
DDCV6 .812
DDCV3 .806
DDCV8 .801
DDCV5 .789
DDCV7 .778
DDCV1 .705
LDTT1

46
LDTT2 .854
LDTT5 .848
LDTT6 .831
LDTT7 .810
LDTT3 .688
LDTT8 .653
LDTT4 .602
QHDN4 .878
QHDN7 .870
QHDN2 .819
QHDN6 .788
QHDN5 .784
QHDN3 .747
MTN5 .811
MTN2 .770
MTN6 .756
MTN1 .744
MTN4 .733
MTN3 .725
CHTT3 .874
CHTT2 .836
CHTT4 .817
CHTT1 .804
CHTT5 .780
GNCB3 .851
GNCB5 .849
GNCB2 .721
GNCB4 .710
GNCB1 .658

47
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
4.3.1 Phân tích các nhân tố gắn với động lực từ đặc điểm công việc
Bảng 4.5. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực
từ đặc điểm công việc
Biến
Giá trị nhỏ
nhất
Giá trị lớn
nhất
Giá trị trung
bình
Độ lệch chuẩn
DDCV1 2 5 3.25 .633
DDCV2 2 5 3.45 .664
DDCV3 2 5 3.50 .665
DDCV4 2 5 3.56 .727
DDCV5 2 5 3.60 .663
DDCV6 2 5 3.44 .677
DDCV7 2 5 3.41 .615
DDCV8 3 5 3.67 .576
Giá trị trung bình chung 3.47
Kết quả chạy thống kê mô tả từ bảng 4.5 cho thấy: CBCC đánh giá các nhân
tố gắn với động lực từ đặc điểm công việc ở mức độ trung bình. Trong 08 tiêu chí
được đưa vào đánh giá, tiêu chí được đánh giá cao nhất là Công việc giúp tôi phát
triển các mối quan hệ xã hội (GTTB=3.67), tiếp đến là Công việc của tôi đòi hỏi
phải phối hợp nhiều kỹ năng (GTTB=3.56), tiêu chí được đánh giá thấp nhất là Tôi
luôn được chủ động trong công việc của mình (GTTB=3.25). CBCC ở các phường
được khảo sát chưa thật sự cảm thấy hài lòng đối với công việc mà họ đang thực
hiện, đặc biệt là quyền chủ động trong công việc. Một số cán bộ cho rằng việc chủ

48
động trong công việc là rất khó vì đã có qui trình và qui định rõ trách nhiệm, quyền
hạn của người lao động.
Một nhân viên làm việc chủ động sẽ là người tự biết bản thân mình cần làm
gì để hoàn thành tốt công việc và anh ta/chị ta sẽ tự giác đề xuất lên kế hoạch và
triển khai công việc đó một cách chỉnh chu, toàn vẹn. Từ thực tế này, để gia tăng
động lực làm việc cho CBCC, trong mỗi phường cần tạo ra một nét văn hóa chung,
được tôn vinh và truyền thông rộng rãi trong nội bộ sẽ giúp tất cả mọi người có
chung một lý tưởng và cách hành xử giống nhau. Muốn đề cao tinh thần chủ động
của nhân viên trong công việc thì người lãnh đạo phải gây dựng điều đó thành một
nét văn hóa chung của đơn vị, có thể đi từ những bước đơn giản là một văn kiện
chung được công bố cho toàn đơn vị, là những buổi chia sẻ văn hóa nội bộ. Hoặc cụ
thể hơn nữa, là chính bản thân người lãnh đạo cần có năng lượng, khả năng quán
xuyến, tính chủ động trong mình và truyền lửa lại cho các cấp phía dưới.
4.3.2 Phân tích các nhân tố gắn với động lực từ phía cơ quan (điều kiện làm việc,
lương/phụ cấp, năng lực lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, sự thừa nhận của
tổ chức, sự thăng tiến)
 Mức thu nhập
 Hiện nay, tại quận Bình Tân, CBCC cấp phường được tính lương theo
loại công chức A1, A0; theo mức lương được áp dụng theo khung qui định ít hấp
dẫn được nguồn nhân lực quản lý có trình độ cao làm việc ở cấp phường. Lương
của CBCC theo hệ số được chính phủ quy định do đó người làm tốt và người chưa
làm tốt đều hưởng lương như nhau. Điều này dẫn đến thực tế là trong thời gian gần
đây, không ít CBCC các đơn vị phường thuộc quận Bình Tân xin nghỉ việc để ra
làm cho các công ty tư nhân hoặc mở công ty riêng. Nguyên nhân có thể đến từ chủ
quan và khách quan, nhưng chủ yếu là do chính sách qui định về chế độ lương, phụ
cấp, bảo hiểm xã hội, các quyền lợi gắn liền quá thấp. Ở trình độ cử nhân chuyên
ngành, mức thu nhập chỉ từ khoản lương của CBCC chưa thật sự đáp ứng được nhu
cầu đời sống của bản thân cùng với gia đình của họ, việc trả lương thì “đến hạn lại
lên lương” cứ 3 năm lên hệ số 0.3 cho công chức, còn cán bộ bán chuyên trách thì

49
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với
công chức ở các đơn vị CQHCNN khác
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với
người khác cùng vị trí trong đơn vị
Tôi có thể đề xuất với đơn vị về mức thu
nhập của bản thân
Mức thu nhập trong đơn vị được giải trình
một cách rõ ràng
Thu nhập của tôi phản ánh đúng những gì tôi
đã đóng góp cho đơn vị
Mức thu nhập hiện tại là phù hợp với vị trí
công việc
3.15 3.2 3.25 3.3 3.35 3.4 3.45 3.5 3.55 3.6 3.65
không lên lương (chỉ có hệ số 2,34 x mức lương tối thiểu theo qui định), xét khen
thưởng thì theo bình quân “sống lâu lên lão làng”, không phản ánh đúng năng lực
của mỗi CBCC, nhất là chưa công bằng và xứng đáng với công sức lao động cao và
hiệu quả/ hiệu suất làm việc của những người có năng lực.
Trong đề tài, nhân tố mức thu nhập có 06 quan sát được đưa vào bảng hỏi.
Thống kê mô tả thang đo này cho kết quả như sau:
Hình 4.1. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực
từ Mức thu nhập
Kết quả ở hình 4.1 cho thấy trong 06 quan sát được đưa vào bảng hỏi, người
lao động đánh giá cao nhất là tiêu chí Mức thu nhập của tôi là công bằng so với
người khác cùng vị trí trong đơn vị (GTTB = 3.59) và Mức thu nhập hiện tại là phù
hợp với vị trí công việc (GTTB = 3.51).
Hiện nay được sự tạo điều kiện và quan tâm CBCC của UBND Thành phố,
nội dung tăng thu nhập theo Nghị quyết 03 của Hội đồng nhân dân Thành phố Hồ
Chí Minh theo đó cán bộ, công chức phường có cơ sở phân chia thu nhập tăng thêm
theo hệ số lương (năm 2018: 0,6 lần; trong năm 2019: 1,2 lần và trong năm 2020:
1,8 lần; nếu được đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hưởng 100% qui định

50
và hưởng 80% theo qui định khi được đánh giá là hoàn thành tốt nhiệm vụ). Vì vậy,
tuy nhận mức lương mỗi tháng chưa cao, nhưng bù lại CBCC sẽ phấn đấu để đạt
mức đánh giá cao nhất, vì nếu bị đánh giá là “Hoàn thành nhiệm vụ” thì sẽ không có
khoản thu nhập tăng thêm này; khoản thu nhập tăng thêm cũng là động lực rất lớn
của CBCC.
Đánh giá thấp nhất là tiêu chí Tôi có thể đề xuất với đơn vị về mức thu nhập
của bản thân (GTTB = 3.3).
Đối chiếu với tình hình thực tế tại các phường của quận Bình Tân, trả lương
hiện nay theo kết quả công việc, thu nhập của Bình Tân cũng như các quận khác
trong thành phố. Tuy nhiên do điều kiện thực tế một phường ở quận Bình Tân có
hơn 100 nghìn dân với lượng hồ sơ giải quyết bằng số dân của ba huyện miền núi
mà hệ số tăng 0,6% vẫn chưa phù hợp và chưa thật sự khuyến khích CBCC làm
việc và cống hiến.
Thực tế tại đơn vị, CBCC cấp phường không được đề xuất mức lương và phụ
cấp; đồng thời CBCC nữ đang trong thời gian nghỉ thai sản mà theo yêu cầu công
việc của phường nếu có nhu cầu và có xác nhận của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có
thẩm quyền về việc đi làm sớm không có hại cho sức khỏe của cán bộ công chức và
được Lãnh đạo phường đề xuất và phòng nội vụ tham mưu cho chủ tịch UBND
quận phê duyệt đồng ý thì ngoài tiền lương của những ngày làm việc do ngân sách
đơn vị chi trả, lao động nữ vẫn tiếp tục được hưởng trợ cấp thai sản theo quy định
của pháp luật về bảo hiểm xã hội; tuy nhiên chỉ áp dụng cho công chức, còn cán bộ
nữ bán chuyên trách thì không được hưởng trợ cấp BHXH chỉ được hưởng 70%
lương do ngân sách phường hỗ trợ; Nội dung này, tùy điều kiện của mỗi đơn vị và
do thủ trưởng quyết định, đối với cấp phường thì phải căn cứ theo Luật Lao động và
Hội nghị CBCC thông qua hằng năm về chi tiêu rất khó khi cân đối ngân sách
phường để áp dụng.
Nhằm tạo động lực cho CBCC yên tâm thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao thì tăng thu nhập cũng là giải pháp để nâng cao chất lượng phục vụ của
các cơ quan hành chính công.

51
 Sự công bằng trong ghi nhận
Đối với CBCC làm việc trong các cơ quan quản lý nhà nước nói chung cũng
như đối với CBCC các phường thuộc quận Bình Tân nói riêng, việc được ghi nhận
những thành tích, đóng góp hoặc kết quả của mình cho đơn vị; cũng như lãnh đạo
có sự ghi nhận công bằng đối với những đóng góp của cấp dưới thuộc mình quản lý,
đóng vai trò rất quan trọng trong sự khích lệ, động viên tinh thần CBCC. Chỉ tiêu
này nếu đánh giá ở mức cao có nghĩa là đơn vị đã làm tốt công tác khen thưởng, xử
phạt. Kết quả cụ thể tại các phường thuộc Quận Bình Tân như sau:

từ Sự công bằng trong ghi nhận
Kết quả ở hình 4.2 cho thấy người lao động tại các đơn vị hành chính ở Quận
Bình Tân đánh giá tiêu chí này ở mức trung bình, GTTB đạt 3.46. Trong 05 quan
sát được đưa vào bảng hỏi, CBCC đánh giá cao nhất là tiêu chí Việc ghi nhận thành
tích tại cơ quan tôi là đúng người, đúng việc (GTTB = 3.58); đánh giá thấp nhất là
tiêu chí Quy trình ghi nhận thành tích trong cơ quan là nhất quán với tất cả mọi
người (GTTB = 3.3). Thực tế cho thấy vẫn có một số cơ quan, đơn vị cơ sở, công
tác thi đua, khen thưởng duy trì còn mang tính hình thức, rập khuôn, máy móc,
CBCC được giải thích một cách rõ ràng
về những tiêu chí ghi nhận thành tích
Quy trình ghi nhận thành tích trong cơ
quan là nhất quán với tất cả mọi người
Quy trình ghi nhận thành tích trong đơn
vị là khách quan
Việc ghi nhận thành tích tại cơ quan tôi
là đúng người, đúng việc
Tôi và các đồng nghiệp được ghi nhận
xứng đáng với những đóng góp của…
3.15 3.2 3.25 3.3 3.35 3.4 3.45 3.5 3.55 3.6 3.65

52
thiếu công bằng, chưa tạo được động lực và sự tham gia của đông đảo cán bộ trong
đơn vị.
Ngay tại đơn vị khảo sát, tình trạng chung là có khoảng hơn 50% tỷ lệ đánh
giá cán bộ còn nể nang, thiếu công bằng, thiếu minh bạch; cũng khoảng đó (hơn
50%) trường hợp làm việc kém hiệu quả nhưng vẫn được tăng lương, được bình bầu
các danh hiệu thi đua. Đây thật sự là trở ngại lớn, nếu không có biện pháp đấu tranh
thay đổi sẽ làm giảm hiệu quả tiến trình đổi mới toàn diện các khâu trong công tác
cán bộ.
Ngoài ra, do việc đánh giá cán bộ trong các cơ quan quản lý nhà nước được
tiến hành theo phương thức bỏ phiếu của tập thể cơ quan, đơn vị vì thế, người nào
làm việc bình thường, ít va chạm, được lòng mọi người trong cơ quan có khi được
nhiều phiếu đánh giá tốt. Những người làm việc tốt, trách nhiệm nhưng gai góc,
chẳng ngại va chạm, không “dĩ hòa vi quý” thì nhận kết quả ngược lại. Việc bỏ
phiếu đánh giá tưởng là khách quan, công bằng nhưng thực ra lại rất chủ quan,
không gắn với trách nhiệm nên dễ dẫn đến kết quả không đúng thực tế, một số
người thấy không công bằng, không có hứng thú làm việc, cống hiến cho đơn vị.
 Quan hệ với đồng nghiệp
Thực tế cho thấy nhân viên gắn kết với công việc, gắn kết với đồng nghiệp,
từ đó có sự gắn kết với đơn vị công tác; Chính sự gắn kết đó góp phần tạo nên mối
quan hệ lao động hài hòa, thúc đẩy sự phát triển của đơn vị; Điều này khẳng định
tầm quan trọng của mối quan hệ giữa quan hệ đồng nghiệp trong môi trường làm
việc. Kết quả điều tra cho thấy: CBCC tại Quận Bình Tân đánh giá cao nhân tố này,
cho thấy họ khá hài lòng về mối quan hệ với các đồng nghiệp của mình. Trong 06
quan sát được đưa vào nghiên cứu, CBCC đánh giá cao nhất là nhân tố Tôi luôn
được đồng nghiệp đối xử thân thiện (GTTB = 3.74); Đồng nghiệp đối xử công bằng
với tôi (GTTB = 3.73); chỉ tiêu được đánh giá thấp nhất là Đồng nghiệp thường ghi
nhận những thành công của tôi (GTTB = 3.38).

53
từ Quan hệ đồng nghiệp
Kết quả khảo sát này cũng khá phù hợp với báo cáo kết quả trong nghiên cứu
của Nevis (1983) khi ông cho rằng đối với phần lớn người Trung Quốc, trong một
tổ chức, khi làm việc thì xây dựng mối quan hệ mật thiết với đồng nghiệp hay một
nhóm các thành viên khác được xem là quan trọng hơn thực hiện tốt công việc,
nhiệm vụ. Đối chiếu với kết quả nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam của Phạm Bảo
Dương (2009) và Trương Minh Đức (2011) và nghiên cứu thực hiện tại Trung Quốc
của Song & ctg (2007) cho thấy có sự tương đồng về kết quả khảo sát. Kết quả khảo
sát này có ý nghĩa khi một nhân viên mong muốn nếu mối quan hệ với đồng nghiệp
gần gũi hơn sẽ khiến họ có động lực cao hơn để tự nguyện hỗ trợ công việc cho
đồng nghiệp.
 Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến được xem là một trong những nhu cầu cấp cao của con người. Sự
thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp,
thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của cá nhân ngay trong chính tổ chức mà họ làm
việc, đồng thời đi kèm với thăng tiến là những quyền lợi khác tương ứng (Abraham
Đồng nghiệp đối xử công bằng với tôi
Tôi luôn nhận được sự góp ý của đồng
nghiệp một cách công khai, chân thành
Đồng nghiệp tôn trọng đặc điểm riêng có
của tôi
Tôi luôn được đồng nghiệp đối xử thân
thiện
Đồng nghiệp thường ghi nhận những
thành công của tôi
Tôi luôn được coi là thành viên trong
nhóm làm việc
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

54
Maslow, 1943). Giữa cơ quan hành chính nhà nước so với doanh nghiệp có sự khác
biệt đáng kể trong thực hiện tiêu chí cơ hội thăng tiến đó là: phần lớn cơ quan hành
chính nhà nước xem xét đề bạt các chức danh lãnh đạo còn phụ thuộc nhiều vào ý
chí của người lãnh đạo cho dù có nhiều tiêu chí đánh giá và quy định chi tiết;
Ngược lại, trong doanh nghiệp đánh giá năng lực và chọn ra lãnh đạo qua việc điều
hành và tính hiệu quả thực tế hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đối với việc giữ chân người lao động thì ngoài lương, yếu tố quan trọng tiếp
theo là Cơ hội thăng tiến cũng như phát triển các giá trị của bản thân. Trên thực tế,
tại môi trường làm việc của những người có năng lực chuyên môn, làm việc năng
động, tự tin vào khả năng của bản thân thì vấn đề mà họ ưu tiên xem xét là được
lãnh đạo quan tâm, ghi nhận công sức và thành quả của họ, đánh giá đúng năng lực
bản thân họ. Lương, phụ cấp và cơ hội thăng tiến phải được ghi nhận công bằng,
tương xứng với khả năng cống hiến của họ cho đơn vị. Do đó, nếu công việc có khó
khăn, áp lực cao hoặc đòi hỏi, yêu cầu cao về năng lực thì đây vừa là thử thách đồng
thời là cơ hội đối với họ. Do đặc thù công việc cơ quan hành chính nhà nước, cơ hội
được tham gia các hoạt động tập huấn, đào tạo, bồi dưỡng, được thăng tiến… của
công chức không thực sự nổi bật so với các tổ chức khác nói chung; Kết quả điều
tra ở Quận Bình Tân cũng phản ánh rõ thực tế này.
Hình 4.4. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Cơ hội thăng
tiến
Quy trình bổ nhiệm CBCC tại cơ quan là phù
hợp với chuẩn mực đạo đức
Quy trình bổ nhiệm CBCC diễn ra công khai,
minh bạch
Tiêu chí để bổ nhiệm CBCC là dựa vào năng
lực, không dựa vào thâm niên hoặc mối…
Cơ hội được bổ nhiệm là như nhau với những
người có năng lực như nhau tại cơ quan
Việc bổ nhiệm CBCC tại cơ quan vì mục tiêu
chung của cơ quan
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

55
Kết quả cho thấy CBCC tại các đơn vị hành chính của Quận Bình Tân đánh
giá thấp tiêu chí Cơ hội thăng tiến. Trong 05 nhân tố được đưa vào bảng hỏi điều
tra, người lao động đánh giá thấp nhất là tiêu chí Cơ hội được bổ nhiệm là như nhau
với những người có năng lực như nhau tại cơ quan (GTTB = 2.8); tiếp theo là Tiêu
chí để bổ nhiệm CBCC là dựa vào năng lực, không dựa vào thâm niên hoặc mối
quan hệ (GTTB = 3.13). Điều này chứng minh được nhận định về thái độ không
quan tâm và bất mãn với quy trình đề bạt thăng tiến trong các đơn vị cấp phường
thuộc quận Bình Tân.
Tại quận Bình Tân cũng như các đơn vị khác, thu nhập từ lương của CBCC
chưa đảm bảo đời sống của bản thân và gia đình; Việc nâng lương theo qui định đến
hạn thì lên lương, làm lâu năm thì lương cao “sống lâu lên lão làng”, ảnh hưởng
mạnh đến việc trả lương tại các đơn vị phường, do đó lương này không phản ánh
đúng năng lực của mỗi CBCC, nhất là với những người có tài, có năng lực thực sự
thì chưa tương xứng với năng lực và kết quả làm việc của họ. Tình trạng công chức
bỏ việc đi làm cho tư nhân là do nơi đến có điều kiện môi trường làm việc tốt hơn,
nhiều ưu đãi về vật chất hơn, có cơ hội học tập và thăng tiến tốt hơn đang ngày càng
tăng.
 Lãnh đạo trực tiếp
Vai trò của người lãnh đạo đối với đơn vị nói chung và đối với người lo động
nói riêng rất quan trọng. Trong đề tài sử dụng 08 câu hỏi để đo lường nhân tố này.
Kết quả cụ thể như sau:
Bảng 4.5. Thống kê mô tả thang đo các nhân tố gắn với động lực từ Lãnh đạo
Biến Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất GTTB Độ lệch chuẩn
LDTT1 2 4 3.34 .524
LDTT2 2 5 3.49 .538
LDTT3 2 5 3.44 .534

56
LDTT4 3 5 3.64 .511
LDTT5 2 4 3.36 .537
LDTT6 2 5 3.47 .563
LDTT7 2 4 3.25 .538
LDTT8 2 4 3.28 .527
Kết quả chạy thống kê mô tả từ bảng 4.5 cho thấy: CBCC đánh giá các nhân
tố tạo động lực từ lãnh đạo trực tiếp ở mức độ trung bình. Trong 08 tiêu chí được
đưa vào đánh giá, tiêu chí được đánh giá cao nhất là Lãnh đạo luôn quan tâm đến ý
kiến cấp dưới trước khi đưa ra các quyết định (GTTB=3.64), tiếp đến là Lãnh đạo
của tôi luôn trao đổi với cấp dưới về những quyết định liên quan đến công việc của
cấp dưới (GTTB=3.49).
Tiêu chí được đánh giá thấp nhất là Lãnh đạo không thiên vị trong phân công
công việc (GTTB=3.25) và Tôi hài lòng với những giải thích của lãnh đạo về những
vấn đề mà CBCC quan tâm (GTTB=3.28).
Như vậy, sau khi xem xét từng nhân tố cụ thể, luận văn tổng hợp kết quả như
sau:
Bảng 4.6. Thống kê mức độ tác động của các nhân tố gắn với động lực làm việc
của CBCC
Nhân tố GTTB
Thứ tự ưu tiên đề xuất
giải pháp
Đặc điểm công việc 3.47 4
Mức thu nhập 3.48 5
Công bằng trong ghi nhận 3.40 2
Quan hệ đồng nghiệp 3.59 6
Cơ hội thăng tiến 3.28 1
Lãnh đạo trực tiếp 3.41 3

57
Ở phần đầu của luận văn, tác giả đã trình bày các thang đo tương ứng cho bộ
câu hỏi là thang đo Likert với 5 mức độ: Ở Mức độ 1, mang tính tiêu cực có Mức
“Hoàn toàn không đồng ý” và “Không đồng ý”; Mức 2 mang tính trung lập có lựa
chọn “Bình thường” và mức 3 mang tính tích cực có “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng
ý”. Theo sự phân chia này, nếu giá trị trung bình càng cao hơn 3 thì cho thấy mức
độ đồng ý với những nhận định đưa ra càng cao và ngược lại giá trị trung trình càng
nhỏ hơn 3 thì mức độ đồng ý càng nhỏ. Đối chiếu với kết quả tổng hợp ở (bảng 4.6)
cho thấy nhìn chung các CBCC đều nghiêng theo ý kiến khá đồng ý với những nhận
định trong bảng hỏi. Mức độ đồng ý thấp nhất là về vấn đề “Cơ hội thăng tiến”, chỉ
chiếm 3.28 điều này cho thấy các giải pháp thúc đẩy các nhân tố gắn với động lực
làm việc của CBCC cần chú ý đến vấn đề cơ hội thăng tiến của từng cá nhân
CBCC. Có được bước tiến trong sự nghiệp là nhu cầu tất yếu ở mỗi cá nhân; đối
với cán bộ làm việc trong cơ quan, tổ chức hành chính, sự nghiệp nhà nước thì
thăng tiến là một nhu cầu thiết thực, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá
nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của họ. Những tổ chức/đơn vị có chính
sách thăng tiến tốt sẽ làm gia tăng động lực làm việc cho cá nhân CBCC. Đây cũng
là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức; đồng thời
chính sách thăng tiến còn có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện cá nhân và
thôi thúc mỗi cá nhân phát triển không ngừng, phấn đấu vượt bậc để được thăng
tiến.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CBCC giúp họ phấn đấu để khẳng định
năng lực, CBCC phải có động lực để thể hiện mình phát triển tài năng và gắn bó
hơn với tổ chức; CBCC có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều trong thực thi công vụ
thì có càng nhiều cơ hội thăng tiến. Dân chủ và công khai chính sách qui trình tạo
cơ hội thăng tiến cho mọi CBCC, quy hoạch chức danh CBCC rõ ràng là yêu cầu
cần thiết của tất cả các tổ chức; muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính
sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực từng cá nhân, hiệu quả

58
công việc mà họ đạt được và lãnh đạo phải bảo đảm sự công bằng, bình đẳng cho
CBCC trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

59
Nội dung chương 4 đã mô tả thực trạng các nhân tố tác động đến động lực
làm việc của CBCC các phường thuộc quận Bình Tân, TPHCM. Kết quả khảo sát
cho thấy: Tổng quan cho thấy động lực làm việc của CBCC chưa cao, năng suất
làm việc còn hạn chế, CBCC chưa thực sự hài lòng và chưa phát huy hết khả năng
cá nhân để cống hiến cho công việc. Ngoài ra, nội dung chương 4 cũng đã tập trung
đo lường động lực làm việc của các CBCC qua các nhân tố: Đặc điểm công việc,
Mức thu nhập, Sự công bằng trong ghi nhận, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội
thăng tiến và Lãnh đạo trực tiếp. Mức độ đồng ý thấp nhất là về vấn đề “Cơ hội
thăng tiến”, chỉ chiếm 3.28, điều này cho thấy các giải pháp thúc đẩy các nhân tố
gắn với động lực làm việc của CBCC cần chú ý đến vấn đề cơ hội thăng tiến của
người lao động; đây chính là cơ sở để luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng
cao chính sách tạo động lực cho CBCC các phường thuộc Quận Bình Tân trong
thời gian tới.

60
CHƯƠNG 5.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÁC NHÂN TỐ GẮN VỚI
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC CÁC PHƯỜNG
THUỘC QUẬN BÌNH TÂN, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
5.1 Định hướng và quan điểm phát triển nguồn nhân lực cán bộ công chức cấp
phường tại quận Bình Tân, TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm đô thị có sự phát triển mạnh về
kinh tế, văn hóa, khoa học công nghệ; là một trong những đầu mối của quốc gia về
giao lưu và hội nhập quốc tế, có sức hút và sức lan tỏa lớn của vùng kinh tế trọng
điểm phía Nam; có vị trí chính trị quan trọng đối với sự phát triển chung của cả
nước; Định hướng và quan điểm gắn tăng trưởng kinh tế với phát triển văn hóa, xây
dựng con người của UBND Thành phố; thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, bảo
vệ môi trường; việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao là yêu cầu cần thiết
khách quan trong xây dựng, bảo vệ và phát triển thành phố, vì trong mọi hoạt động,
để hiệu quả thì nhân tố nguồn lực và nhân lực chất lượng cao đóng vai trò hết sức
quan trọng.
Quận Bình Tân là một trong 24 quận, huyện của Thành phố phải thực hiện
định hướng chung đảm bảo nguồn nhân lực làm việc trong các cơ quan nhà nước có
chất lượng, CBCC phải có động lực làm việc cao nhằm đáp ứng được các nhiệm vụ
được phân công cho mỗi cấp quản lý trong xu hướng phát triển chung; đó là vấn đề
đào tạo và thu hút nhân tài vào làm việc trong khu vực công, nhất là cấp quản lý
nhà nước phường/xã… vì thế, việc tạo động lực làm việc cho CBCC cấp phường là
cấp bách và cần thiết (đây là cấp gần dân nhất và mọi vấn đề vì dân, do dân,..)
 Mục tiêu
Tiếp tục đẩy mạnh đào tạo, đồng thời bổ sung chính sách đủ mạnh để thu hút
và trọng dụng nhân tài nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó vừa chú
trọng nâng cao chất lượng nguồn CBCC, chú trọng xây dựng nguồn lực CBCC còn
thiếu, vừa quan tâm đào tạo, chuẩn bị nguồn CBCC có chất lượng cao gắn với phát
triển khoa học - công nghệ.
Nâng cao và phát triển chất lượng của các nhân sự là CBCC trong hệ thống

61
chính trị, trước tiên là đội ngũ lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở; Xây dựng đội ngũ cán
bộ trung thành với lý tưởng độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, có phẩm chất đạo
đức, trình độ, năng lực chuyên môn đáp ứng yêu cầu chức danh và vị trí việc làm;
nắm vững đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật nhà nước; có năng lực tổ chức
thực hiện và giải quyết tốt các vấn đề thực tiễn đến năm 2020 và những năm tiếp
theo.
 Chỉ tiêu
a) Chuẩn hóa trình độ cán bộ, công chức:
- 100% đội ngũ cán bộ, công chức là lãnh đạo, quản lý đương nhiệm và dự
bị, nguồn quy hoạch các chức danh lãnh đạo, quản lý các cấp trong các tổ chức
Đảng, chính quyền, tổ chức chính trị - xã hội và đơn vị sự nghiệp công lập đạt trình
độ trung cấp lý luận chính trị trở lên, đạt tiêu chuẩn theo quy định đối với từng loại
chức danh, từng ngạch và từng chức danh nghề nghiệp.
- 100% CBCC làm việc tại các cơ quan quản lý hành chính nhà nước phải đạt
trình độ chuyên môn ở mức đáp ứng yêu cầu và phù hợp với vị trí việc làm; có
chứng chỉ bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước theo ngạch; ngoại ngữ, tin học
theo tiêu chuẩn quy định đối với từng ngạch, từng chức danh. Đối với công chức từ
ngạch chuyên viên và tương đương trở lên phải có trình độ trung cấp lý luận chính
trị trở lên.
- 100% CBCC phải đạt trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu và phù hợp vị
trí việc làm; có chứng chỉ bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành; ngoại ngữ, tin học theo
tiêu chuẩn quy định đối với từng chức danh. Đối với công chức chuyên môn phường -
xã, thị trấn đảm bảo 100% trình độ từ đại học trở lên phù hợp công việc đảm nhận, phải
đạt trung cấp lý luận chính trị, quản lý nhà nước, ngoại ngữ, tin học theo chuẩn quy
định đối với từng ngạch, chức danh.
- 100% cán bộ chủ chốt cơ sở phường - xã, thị trấn (bí thư, phó bí thư đảng ủy,
chủ tịch, phó chủ tịch hội đồng nhân dân; chủ tịch, phó chủ tịch ủy ban nhân dân; chủ
tịch ủy ban mặt trận tổ quốc và trưởng các đoàn thể phường - xã, thị trấn) có trình độ
cử nhân hoặc đang học đại học, trung cấp lý luận chính trị trở lên.

62
- 100% cán bộ, công chức khi được tuyển dụng từ năm 2016 phải đảm bảo
đủ tiêu chuẩn, trình độ chuyên môn và các tiêu chuẩn khác theo quy định phù hợp
với yêu cầu vị trí công tác, đồng thời có lộ trình chuyển đổi cho các trường hợp
đang công tác chưa đạt yêu cầu.
b) Phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý trẻ tuổi:
- Đào tạo tiến sĩ và thạc sĩ theo Chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ (tập trung
tuyển chọn, đào tạo các ngành khoa học kỹ thuật và xã hội: công nghệ thông tin; xây
dựng, quy hoạch đô thị, quản lý đô thị, môi trường; vật liệu mới; quản lý dự án; quản lý
nhà nước trên các lĩnh vực…); thu hút nguồn cán bộ cho Chương trình tạo nguồn cán
bộ lãnh đạo, quản lý xuất thân từ công nhân từ 50% chỉ tiêu trở lên.
- Đào tạo đội ngũ kỹ sư, thạc sĩ tin học, điện tử… phục vụ công tác quản lý, vận
hành hệ thống hạ tầng, khai thác các chương trình phần mềm ứng dụng trong quản lý nhà
nước.
5.2 Các giải pháp nhằm cải thiện các nhân tố gắn với động lực làm việc cho cán
bộ công chức các phường tại quận Bình Tân, TPHCM
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ CBCC cấp phường
trong bộ máy nhà nước, việc tạo động lực cho CBCC là rất cần thiết, có tính chất
quyết định đến hiệu lực, hiệu quả trong điều hành của bộ máy nhà nước. Động lực
có tác động đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức, nếu CBCC không có
động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ tác động rất lớn đến
hiệu suất làm việc và kết quả giải quyết công việc hành chính của cơ quan quản lý
nhà nước. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào nhưng đối với tổ chức
nhà nước thì càng quan trọng hơn bởi tính kém hiệu quả trong hoạt động của bộ
máy sẽ có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân, đến cộng đồng. Trong khi
đó, đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước lại chính là công dân, cộng đồng
và xã hội.
Từ những dữ liệu khảo sát và quá trình phân tích, kiểm định, tác giả đề xuất
một số giải pháp sau:

63
- Phân công, bố trí công việc cho CBCC phù hợp với thế mạnh của bản thân,
khả năng, năng lực của họ.
Dựa trên kết quả kiểm định, nhân tố “Đặc điểm công việc” có ảnh hưởng lớn
đến động lực làm việc của CBCC, do đó phải được ưu tiên tác động trước nhất.
Nhằm mục đích tăng động lực làm việc của CBCC, lãnh đạo cơ quan/đơn vị sẽ phải
bố trí công việc hợp lý, tạo điều kiện cho CBCC phát huy năng lực chuyên môn.
Lãnh đạo đơn vị phải rà soát hiện trạng bố trí công việc hiện nay nhằm sắp xếp lại
vị trí sao cho “đúng người, đúng việc”, nhanh chóng xây dựng danh mục việc làm
trong đó có 2 nội dung quan trọng sau:
* Thiết lập bảng mô tả công việc đầy đủ, rõ ràng: Bảng này sẽ mô tả cụ thể
từng chức danh có trách nhiệm, thẩm quyền, quyền lợi gì và các mối quan hệ trong
thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá nhân việc; những mô tả công việc này phải
phù hợp với điều kiện làm việc theo đặc điểm, đặc thù của từng đơn vị phường.
* Đối với khung năng lực: yêu cầu phải cụ thể về trình độ chuyên môn, kỹ
năng, các phẩm chất và đặc điểm cá nhân đối với CBCC.
Bảng mô tả công việc nhằm hạn chế hiện tượng chồng lấn về chức năng,
nhiệm vụ của từng CBCC. Nó có vai trò mô tả rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm
của từng vị trí mà CBCC đảm nhận. Điều này có nghĩa sẽ giúp giảm bớt những
cuộc họp không cần thiết; các CBCC sẽ biết rõ mình có nghĩa vụ gì và thẩm quyền
quyết định đến đâu. Ngoài ra, cần quan tâm nếu một CBCC kiêm nhiệm nhiều công
việc thì sẽ được hưởng lương theo qui định nhưng được hưởng tất cả các khoản phụ
cấp kiêm nhiệm phù hợp.
UBND cấp Quận quan tâm xây dựng kế hoạch dài hạn cho công tác phát
triển cán bộ trong công tác luân chuyển; đồng thời, cần đề ra tiêu chí cụ thể cho
công tác luân chuyển (như nhu cầu địa phương, thời gian công tác tối thiểu tại một
vị trí, kết quả công việc, …), việc này sẽ hạn chế tình trạng luân chuyển CBCC tức
thời, đột xuất sang các đơn vị trái với năng lực chuyên môn của CBCC.
Đối với CBCC thì vấn đề đạo đức đặc biệt được xem trọng vì bản chất công
việc ở khu vực công là cung cấp dịch vụ công cho người dân; Vì thế, UBND cấp

64
quận thường xuyên tổ chức lớp bồi dưỡng tư tưởng và đạo đức công vụ cứ 6
tháng/lần cho CBCC cấp phường tham dự; hoạt động này nhằm giúp cho CBCC
nâng cao ý thức về trách nhiệm xã hội mà họ đang đảm nhận.
Dữ liệu của cuộc khảo sát cho thấy rằng muốn CBCC có động lực tích cực,
trước hết mỗi đơn vị phải xác định nhu cầu của CBCC, biết được họ mong muốn
điều gì, từ đó lựa chọn các phương pháp phù hợp để đáp ứng tốt nhất các nhu cầu
của họ. Việc khảo sát nhu cầu của CBCC giúp lãnh đạo đơn vị nắm bắt được thái độ
và ý kiến của CBCC để đưa ra những quyết định điều hành hợp lý cũng như giải
quyết các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của họ.
CBCC sẽ nỗ lực làm việc tối đa để phát huy năng lực của họ trong những
điều kiện bình thường nhất khi được giao công việc phù hợp với khả năng, sở
trường của mình; Điều này đòi hỏi nghệ thuật lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị
cần dựa vào những đặc điểm về tính cách, các yếu tố tâm lý cá nhân của các CBCC
để sắp xếp công việc cho phù hợp.
- Lãnh đạo cần khích lệ, quan tâm và thừa nhận sự đóng góp của CBCC
Mỗi CBCC đều mong muốn có được điều này, trong môi trường làm việc
của mình. Nhân tố này liên quan chủ yếu đến nghệ thuật lãnh đạo; tuy nhiên, qua
khảo sát cho thấy, lãnh đạo UBND các phường ở quận Bình Tân chưa thể hiện được
sự quan tâm, khích lệ cán bộ tại đơn vị. Cụ thể, quan điểm của lãnh đạo thường tập
trung đề xuất cho bồi dưỡng về chính trị và quản lý nhà nước, trong khi đó các kỹ
năng mềm như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng phân quyền cho cấp dưới chưa được chú
trọng bồi dưỡng nên hiệu quả trong việc chỉ đạo, khuyến khích CBCC làm việc
chưa cao. Vì vậy, phải đề xuất UBND quận, cấp có thẩm quyền nên kết hợp với các
Học viện, trường Đại học tổ chức lớp bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo và quản lý công
cho nhóm cán bộ lãnh đạo và cán bộ trẻ trong quy hoạch cán bộ nguồn.
Khi người lãnh đạo chủ động tạo điều kiện làm việc hoặc khuyến khích cho
CBCC thể hiện các thế mạnh cá nhân trong công việc, điều này sẽ tạo ra bầu không
khí làm việc thân thiện trong cơ quan, đơn vị thì hoạt động chung của đơn vị sẽ có
những hiệu quả khá rõ ràng. Vì vậy, lãnh đạo UBND các phường phải cần hiểu và

65
nắm được quan điểm của từng CBCC, tham gia vào việc chia sẻ các mục tiêu cũng
như suy nghĩ của họ về công việc, nơi làm việc; Để làm được việc này, có thể thông
qua hoạt động quan sát hoặc tổ chức các hoạt động điều tra, khảo sát nhỏ tại chính
cơ quan, hoặc qua những cuộc thảo luận, trao đổi trực tiếp, từ đó lãnh đạo UBND
các phường sẽ nắm bắt rõ môi trường làm việc của CBCC dưới quyền có thực trạng
như thế nào, từ đó có các thay đổi và điều chỉnh theo hướng tích cực, phù hợp với kì
vọng của CBCC, đó là nền tảng để tạo động lực làm việc cho CBCC trong cơ quan,
đơn vị phường mình.
- Đảm bảo công bằng trong xét nâng bậc lương, hưởng chế độ phụ cấp
tương xứng với vị trí việc làm một cách hợp lý và khoa học trong hệ thống tiền
lương nhà nước qui định.
Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương cũng như các khoản thu nhập
tăng thêm cũng đóng vai trò rất quan trọng để tạo ra và tăng cường động lực làm
việc của CBCC. Tiền lương và các khoản phụ cấp cũng như thu nhập tăng thêm do
tiết kiệm định biên không chỉ là khoản thu nhập chính mà còn biểu hiện uy tín, địa
vị và giá trị đóng góp của mỗi CBCC. Ở bất kỳ đơn vị nào thì tiền lương luôn là
vấn đề mà người lao động quan tâm bậc nhất và là nhân tố quan trọng thúc đẩy họ
làm việc, thực hiện công bằng trong xét để CBCC có được một khoảng tiền lương
khoa học, minh bạch, phù hợp sẽ gia tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc
sẽ cao hơn, nội dung này luôn là vấn đề lớn đối với các cơ quan nhà nước phải
nghiên cứu vì thực tế hiện nay lương phụ cấp…thường công tác lâu thì hưởng lương
cao, dù có thực tài mà mới vào thì mức lương qui định rất thấp. Trên thực tế, việc
trả lương theo qui định hiện nay không hấp dẫn CBCC, không có cơ chế trả lương
theo kết quả, hiệu quả công việc, không trả lương theo vị trí, trách nhiệm của việc
làm nên tác động theo chiều hướng có vẻ tiêu cực đến động lực làm việc của CBCC
cấp phường hiện nay.
Ở Việt nam, tiền lương trong khu vực quản lý nhà nước thực tế thấp hơn một
cách rõ ràng so với khu vực tư nhân, cách biệt càng trở nên lớn hơn nếu so với khu
vực có vốn đầu tư nước ngoài. Ngoài ra, việc tăng lương đối với khu vực công được

66
xem là chậm và chịu nhiều rào cản do phụ thuộc nhiều vào quy định của pháp luật
và điều kiện kinh tế – xã hội; Vì thế, nhân tố thúc đẩy động lực CBCC làm việc tốt
hơn thông qua các giai đoạn cải cách tiền lương của Nhà nước ta hiện nay là vấn đề
không phải dễ thực hiện.
Hiện nay, CBCC phường được trả lương theo bảng hệ số lương qui định; nên
vấn đề xét nâng lương trước niên hạn là vấn đề cần phải quan tâm và công bằng
nhằm tạo động cho CBCC phấn đấu (điều kiện để xét nâng lương trước niên hạn đòi
hỏi cá nhân đó phải có sự phấn đấu vượt bậc để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có
giới hạn về tỉ lệ so với tổng CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ trong đơn vị). Theo
Nghị định 130/2005/NĐ-CP ngày 17 tháng 10 năm 2005, CBCC phường được
hưởng phần thu nhập tăng thêm do tiết kiệm mức tiền trên khoán định biên; qua đó,
số nhân sự được giao thay vì tuyển dụng giao việc thì được tiết kiệm 10% , đồng
thời số tiền khoán trên 10% số biên chế tiết kiệm sẽ được chia cho CBCC theo đánh
giá mức độ/hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ (có thể tổ chức họp tập thể đánh giá mức
độ hoàn thành/hiệu quả A, B, C), việc đánh giá công bằng, khoa học sẽ tạo động lực
cho CBCC trong việc thực thi nhiệm vụ.
Hiện nay, thực hiện Nghị quyết số 03/2018/NQ-HĐND ngày 16 tháng 3 năm
2018 của Hội đồng nhân dân thành phố Hồ Chí Minh về chi thu nhập tăng thêm cho
CBCC khu vực quản lý nhà nước,…theo đó nếu CBCC được đánh giá hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ mỗi quý (2018) thì được thêm 100% mức [0,6 x (hệ số lương
hiện hưởng + phụ cấp)]; hoàn thành tốt nhiệm vụ mỗi quý (2018) thì được thêm
80% mức [0,6 x (hệ số lương hiện hưởng + phụ cấp)]; tương tự năm 2019 tăng thêm
là hệ số 1,2 và năm 2020 tăng thêm là hệ số 1,8… đã tạo động lực cho CBCC
phường rất nhiều trong thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề ở đây là lãnh đạo xét mức độ
thực hiện nhiệm vụ của CBCC dưới quyền như thế nào cho khoa học, tạo sự công
bằng, tạo cho CBCC có động lực làm việc cùng với động lực phấn đấu.
Việc áp dụng các cách thức trả lương khoa học và công bằng hơn như: trả
lương theo vị trí công việc, trả lương theo kết quả công việc có thể gia tăng được
động lực làm việc của CBCC.

67
Cần duy trì việc chi thu nhập tăng thêm cho CBCC theo Nghị quyết số
03/2018/NQ-HĐND ngày 16 tháng 3 năm 2018 của Hội đồng nhân dân thành phố
Hồ Chí Minh vì chỉ áp dụng đến hết năm 2020 và duy trì chi tăng thu nhập tiết kiệm
trên biên chế được khoán theo Nghị định 130/2005/NĐ-CP ngày 17 tháng 10 năm
2005.
- Mục tiêu đạt được của từng cá nhân CBCC cần xác định rõ ràng.
Khi có mục tiêu cần đạt được của bản thân trong công việc một cách rõ ràng,
CBCC sẽ có động lực và tiêu điểm để phấn đấu, họ sẽ chủ động phát triển bản thân
và tìm kiếm các cách thức để đạt được mục tiêu đề ra; Do đó, việc xác định một
cách cụ thể, rõ ràng mục tiêu trong công việc của từng cá nhân CBCC là việc cốt lõi
cần thực hiện. Tuy nhiên, nếu mục tiêu chỉ mang tính hình thức, tức là quá cao hoặc
quá thấp không thể hoặc không cần thực hiện sẽ gây cho CBCC tâm lý chây ỳ, hoặc
cảm thấy bất lực, chán nản và dẫn đến việc giảm dần động lực làm việc. Vì vậy, cần
căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho
từng cá nhân. Việc hiểu rõ những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung
cho công việc thì mỗi CBCC là người am hiểu nhất. Mỗi CBCC chính là người hiểu
rõ nhất mình có khả năng đạt được mục tiêu dự kiến đã được đề ra đó hay không.
Do đó, các nhà quản lý cần phải thảo luận, trao đổi, cũng như tham vấn ý kiến của
CBCC cấp dưới trong quá trình thiết lập các mục tiêu công việ cho chính họ; với
những mục tiêu được thiết lập có sự đồng thuận thì họ sẽ sẵn sàng thực hiện các
mục tiêu này với thái độ tích cực, hiệu quả nhất và sẽ cảm thấy thoải mái, không bị
áp đặt. Muốn hoạt động này duy trì hiệu quả thì lãnh đạo cần thực hiện kiểm soát
quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của CBCC một cách liên tục để
điều chỉnh khi cần thiết. Nhằm thực hiện được mục tiêu, đối với CBCC cần phải
được hỗ trợ về điều kiện làm việc, các trang thiết bị, phương tiện hỗ trợ phù hợp,
được tập huấn thêm những kỹ năng cần thiết; bên cạnh đó, lãnh đạo phải cho CBCC
thấy vai trò của từng CBCC đối với sự phát triển của cơ quan/ đơn vị khi họ làm tốt
vị trí, trách nhiệm công việc của mình.
- Tạo cơ hội cho CBCC thăng tiến

68
Có được những bước tiến trong sự nghiệp là một nhu cầu thiết thực, bất cứ cá
nhân nào cũng mong muốn. Trong khu vực quản lý công, cũng như trong cơ quan
hành chính nhà nước cấp phường, sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân,
tăng uy tín và địa vị cũng như quyền lực của họ. Thăng tiến trong công việc là một
nhu cầu rõ ràn và rất thiết thực mà bất kì cá nhân CBCC nào cũng mong muốn đạt
được những bước tiến trong công việc mà mình đã lựa chọn. Trong khu vực quản lý
công, cũng như trong cơ quan hành chính nhà nước cấp phường, cơ hội phát triển
bản thân về chuyên môn hoặc các kĩ năng cũng như uy tín và địa vị, quyền lực đều
dựa trên sự thăng tiến. Mỗi đơn vị, mỗi cơ quan, để có được cơ hội thăng tiến thì
CBCC phải nổ lực tích cực, họ phải tự hoàn thiện các kĩ năng chuyên môn và xã
hội, tăng động lực làm việc, cũng như thể hiện là nhân tài nổi trội của đơn vị, có khả
năng cống hiến nhiều cho tổ chức.
Vấn đề qui hoạch CBCC vào những chức danh chủ chốt cũng là động lực
phấn đấu của họ; đó là sự phấn đấu để thăng tiến, việc bình bầu và minh bạch con
đường thăng tiến cho CBCC phải theo qui chuẩn, qui định rõ ràng ở bất kỳ tổ chức
nào. Theo thực tế thì mỗi đơn vị, tổ chức vẫn quy định rõ ràng về chính sách qui
hoạch, thăng tiến, đảm bảo tăng chức phải dựa trên năng lực cá nhân, hiệu quả khi
thực hiện công việc, đồng thời đảm bảo công bằng theo đúng các tiêu chuẩn đã quy
định, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.Việc tạo ra các cơ hội thăng
tiến cho CBCC giúp họ khẳng định giá trị bản thân tại nơi làm việc và thể hiện năng
lực bản thân của mình trong công việc, đồng thời họ có thể nhận ra những cơ hội
mới để tự phát triển bản thân cũng như gắn bó sâu sắc hơn với tổ chức, dẫn đến tự
bản thân họ sẽ nỗ lực phấn đấu nhiều hơn trong các công việc chuyên môn và các
hoạt động khác tại cơ quan/ đơn vị.
Để có cơ hội phát triển thì CBCC phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến
thức, chuyên môn nghiệp vụ là rất cần thiết; có trình độ cao, cơ hội thăng tiến càng
rộng mở, đặc biệt là trong khu vực công. Để công bằng trong tạo cơ hội thăng tiến
cho CBCC cần có các lớp học ngắn hạn bồi dưỡng nghiệp vụ với nhóm cán bộ chưa
thuộc diện cán bộ quy hoạch, các đơn vị cần quan tâm nhiều hơn đến nhóm cán bộ

69
có mong muốn được học tập; nên nới lỏng các điều kiện xét duyệt được cử tập
huấn, đào tạo và học tập.
Lãnh đạo phải tạo các cơ hội thăng tiến cho CBCC; có thể dựa vào các thành
tích, sáng kiến trong công việc và ý kiến tín nhiệm của tập thể; mỗi đơn vị cần hạn
chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ dựa chủ yếu vào bằng cấp hay thâm niên. Việc dựa vào
sáng kiến, thành tích sáng tạo sẽ góp phần tạo môi trường cạnh tranh công bằng cho
các cán bộ có chí cầu tiến, đặc biệt là cán bộ trẻ.
Đối với những cá nhân còn hạn chế về năng lực, cần chú ý khơi dậy năng lực
của họ trong đơn vị để tạo ra sự tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá
nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một mô
trường không khí làm việc tích cực và hiệu quả.
- Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
Môi trường làm việc tốt là một nhân tố quan trọng để toàn bộ CBCC của đơn
vị làm việc tốt cũng như giúp CBCC thể hiện hết khả năng phù hợp của mình, nỗ
lực thực hiện tốt các nhiệm vụ chung. Hầu như các cá nhân người lao động luôn
quan tâm và đặc biệt xem trọng môi trường làm việc của mình vì đây là nhân tố cốt
lõi để họ có những điều kiện thuận lợi thực hiện tốt các nhiệm vụ công việc.
Môi trường làm việc tại UBND cấp phường bao gồm các điều kiện về cơ sở
vật chất kỹ thuật, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo và CBCC cấp dưới,
mối quan hệ đối với các đồng nghiệp cấp dưới với nhau trong môi trường công tác
đó. CBCC có chuyên môn và làm việc trong môi trường có đầy đủ điều kiện vật
chất thì họ có cơ hội thể hiện hết khả năng phù hợp, nỗ lực làm tốt công việc mà họ
giữ vai trò hoặc trách nhiệm thực hiện. Do đó, từ người lãnh đạo đến cấp dưới phải
luôn tập trung tạo nên môi trường làm việc chuyên nghiệp, gắn bó. Đây là điều kiện
để đơn vị có thể phát triển vững mạnh.
Cơ sở vật chất kĩ thuật là điều kiện cần thiết để CBCC thực hiện công việc
nhanh chóng, hiệu quả. Khu vực làm việc của từng bộ phận cần được trang bị đầy
đủ các phương tiện, thiết bị cũng như công cụ, dụng cụ phục vụ công việc. Ngoài ra,
thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt, sẵn sàng hỗ trợ giữa mọi người trong cùng một

70
tổ chức cũng rất đáng lưu ý và thực hiện. Người đứng đầu cơ quan/ đơn vị cần
khuyến khích hoặc cố gắng tạo ra một không khí hợp tác, sẵn sàng hỗ trợ nhau giữa
các CBCC trong tổ chức, điều này có thể đem lại những tín hiệu tích cực; làm cho
CBCC cấp dưới cảm thấy đó là môi trường lý tưởng để làm việc, nếu người lãnh
đạo có tầm nhìn xa, kỹ năng lãnh đạo, quản lý con người, có chính sách thưởng phạt
kịp thời.
Ở mỗi môi trường làm việc, việc phân công, bố trí khối lượng công việc phải
hợp lý với năng lực, trình độ mỗi CBCC; Sẽ không ai cảm thấy hào hứng khi được
giao quá nhiều việc không đúng với chuyên môn được đào tạo hoặc năng lực cá
nhân của mình. Ngoài ra, kỹ năng lắng nghe cũng rất cần thiết để lãnh đạo xây
dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới. Thông qua lắng nghe, quan sát động
thái, qua các cuộc khảo sát nhỏ hoặc những cuộc thảo luận, đối thoại trực tiếp, lãnh
đạo có thể nhận thấy sự phù hợp của môi trường làm việc đang ở mức độ nào để có
các điều chỉnh thích hợp theo hướng tích cực, làm nền tảng kích thích động lực làm
việc cho CBCC của đơn vị.
Sự ủng hộ của CBCC và cách qui định thể hiện nếp sống văn hóa nơi công sở
của người lãnh đạo là hai nhân tố quan trọng để tạo sự thay đổi văn hóa trong cơ
quan/ đơn vị. Lúc này, văn hóa tổ chức được xây dựng có thể được xem xét như
một giải pháp giúp cho CBCC gắn bó với nhau hơn. Người lãnh đạo đóng vai trò rất
lớn trong việc xác định và truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của cơ quan
đến từng cán bộ. Nhằm khuyến khích tinh thần hợp tác giữa các cán bộ, trong cơ
quan nên hình thành các nhóm làm việc và có phần thưởng cho nhóm CBCC có
thành tích cao. Đặc biệt, cán bộ nhà nước cần được trang bị kỹ năng tư duy phản
biện để phản biện những lề thói cũ vốn đã tồn tại rất lâu trong khu vực công. Ngoài
ra, Công đoàn đơn vị nên quan tâm tổ chức các buổi sinh hoạt chung cho cán bộ vào
những dịp đặc biệt để tăng tình đoàn kết cũng như xây dựng sự gắn kết giữa các
CBCC là đồng nghiệp với nhau.
5.3 Giới hạn nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tuy đã cố gắng tìm hiểu một cách tổng quát

71
những vấn đề quan trọng cần nghiên cứu; tuy nhiên do khả năng còn hạn chế về lý
luận và thực tiễn nên nội dung nghiên cứu chưa được sâu rộng:
Thứ nhất là do điều kiện về kinh phí và thời gian nghiên cứu không đủ để
dàn trải khảo sát toàn bộ CBCC và cán bộ không chuyên trách của Ủy ban nhân dân
các Phường thuộc quận Bình Tân trong thời gian dài. Do đó, kết quả nghiên cứu
của luận văn này có thể là cơ sở, nền tảng để các đề tài nghiên cứu tiếp theo khi đủ
điều kiện nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn.
Thứ hai, tác giả chưa đề cập đến các nhân tố tâm lý, sở thích, nhân tố xã hội
của bản thân CBCC như gia đình, điều kiện sinh hoạt, ... Và đặc biệt luận văn này
chủ yếu phân tích sâu đến các nhân tố gắn với động lực chứ chưa kiểm định giả
thuyết nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhân tố này đến động lực làm việc bằng việc
sử dụng hàm qui.
Từ hai hạn chế trên, mặc dù rất cố gắng, nỗ lực nhưng nội dung trình bày,
phân tích, đánh giá chưa thực sự được đầy đủ, toàn diện và sâu sắc, học viên rất
mong nhận được ý kiến đóng góp của các giảng viên, đồng nghiệp và các bạn để
luận văn được hoàn thiện hơn.

72
Nội dung chương 5 tập trung làm rõ hai vấn đề: (1) Định hướng và quan
điểm phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ công chức cấp
phường tại quận Bình Tân, TPHCM và (2) Những giải pháp nhằm gia tăng động
lực làm việc cho cán bộ công chức các phường tại quận Bình Tân, TPHCM.
Từ việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao là yêu cầu cần thiết
khách quan trong xây dựng, bảo vệ và phát triển Thành phố nói chung và quận Bình
Tân nói riêng, những giải pháp cụ thể tăng động lực làm việc cho CBCC ở các đơn
vị hành chính cấp phường được đề xuất: (1) Đó là việc lãnh đạo phân công vị trí,
nội dung công việc cần phù hợp với năng lực bản thân, khả năng và các thế mạnh
bản thân của CBCC; (2) Tăng cường sự quan tâm, thừa nhận sự nỗ lực sang kiến
trong thực hiện nhiệm vụ và sự khích lệ động viên của lãnh đạo đối với CBCC; (3)
Đảm bảo trong xét hưởng, nâng lương kịp thời, khoa học, hợp lý, đúng qui định của
hệ thống lương Nhà nước; (4) Xác định mục tiêu trong công việc cần đạt được của
từng CBCC một cách rõ ràng; (5)Tạo cho CBCC cơ hội để thăng tiến; (5) Bên cạnh
lãnh đạo phải quan tâm thiết lập môi môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả thì
mỗi cá nhân CBCC cũng cần phải thay đổi nhận thức, chủ động và tích cực hơn
trong trách nhiệm đối với công việc, đối với đơn vị mình.

73
KẾT LUẬN
Luận văn “Phân tích các nhân tố gắn với động lực làm việc của cán bộ
công chức các phường thuộc quận Bình Tân, TPHCM” được thực hiện trong
khoảng thời gian từ tháng 10/2018 đến tháng 3/2019 với mục tiêu tìm ra các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC các phường và chỉ ra mức độ ảnh
hưởng của từng yếu tố, từ đó đề xuất một số giải pháp phù hợp với điều kiện tình
hình của đơn vị để nâng cao động lực làm việc cho CBCC.
Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết và thực trạng động lực và tạo động
lực làm việc của CBCC các phường thuộc quận Bình Tân, tác giả nhận thấy động
lực của CBCC chưa cao, năng suất làm việc còn hạn chế, CBCC chưa thực sự hài
lòng và chưa phát huy hết khả năng cá nhân để cống hiến cho công việc. Qua đây
cho thấy để tìm hiểu được động lực làm việc của viên chức cần xác định được nhu
cầu và mục tiêu cá nhân của họ, từ đó đưa ra các biện pháp thỏa mãn thu cầu của
họ, các biện pháp kích thích tinh thần lao động để họ nhận thấy mình được quan
tâm và được cống hiến với sự công nhận thành quả lao động từ tổ chức.
Nội dung 05 chương được khái quát qua những kết quả sau: Thứ nhất, luận
văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về chính sách tạo động lực
cho CBCC và các nhân tố làm ảnh hưởng tới chính sách tạo động lực cho CBCC;
Đây là cơ sở khoa học quan trọng, góp phần làm căn cứ đánh giá thực trạng về
chính sách tạo động lực cho CBCC cấp phường thuộc quận Bình Tân. Thứ hai,
luận văn đã tiến hành khảo sát phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của
CBCC các phường thuộc quận Bình Tân, đánh giá động lực làm việc của các CBCC
qua các nhân tố: Đặc điểm công việc, Mức thu nhập, Sự công bằng trong ghi nhận,
Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến và Lãnh đạo trực tiếp. Quá trình kiểm
định nhân tố đã chỉ ra có hai nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực làm việc
của CBCC đó là: Đặc điểm công việc và nhân tố Lãnh đạo trực tiếp. Thứ ba, dựa
trên những phân tích của kết quả điều tra, luận văn đã đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao chính sách tạo động lực cho CBCC cấp phường của Quận Bình Tân
trong thời gian tới. Có 05 nhóm giải pháp dành cho tổ chức/cơ quan lãnh đạo:

74
(1)Đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của
CBCC; (2) Tăng cường khích lệ, động viên CBCC trong nổ lực thực hiện nhiệm vụ,
sự thừa nhận thành quả đạt được của họ và sự quan tâm, của lãnh đạo đối với
CBCC; (3) Đảm bảo công bằng trong xét nâng lương, phụ cấp…một cách khoa học,
hợp lý theo qui định trong hệ thống tiền lương nhà nước; (4) Lãnh đạo phải xác
định và hiểu mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBCC; (5) Tạo cho CBCC cơ
hội thăng tiến và (5) Bên cạnh lãnh đạo xây dựng môi trường làm việc hiệu quả gắn
với mỗi cá nhân CBCC cũng phải thay đổi nhận thức, nâng cao trách nhiệm đối với
công việc, đối với đơn vị mình.
Khẳng định vai trò của đội ngũ CBCC trong toàn bộ sự nghiệp cách mạng
Việt Nam, Chủ tịch Hồ Chí Minh chỉ rõ: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”.
Quan điểm này tiếp tục được nhấn mạnh trong Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 Ban
Chấp hành Trung ương khóa VIII: Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của
cách mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của đất nước và chế độ, là khâu then
chốt trong công tác xây dựng Đảng. Trong mọi thời kỳ, nguồn nhân lực của tổ chức
luôn đóng vai trò hết sức quan trọng, được coi là vị trí trung tâm, quyết định sự
thành bại trong hoạt động của tổ chức. Đội ngũ CBCC là một bộ phận của nguồn
nhân lực khu vực công – yếu tố cấu thành quan trọng của nguồn nhân lực xã hội mà
những đóng góp của họ luôn có vai trò đặc biệt to lớn trong toàn bộ thành tựu phát
triển chung về KT - XH của quốc gia và địa phương. Do vậy để nâng cao chất
lượng của các đơn vị hành chính, trong đó có phường, quận, tổ chức phải có đội
ngũ CBCC thực sự có năng lực và tâm huyết; xây dựng được môi trường làm việc
năng động, sáng tạo; các chế độ đãi ngộ, thu nhập phù hợp với vị trí của CBCC;
phong cách quản lý dân chủ biết cách kết hợp hài hòa giữa lợi ích giữa cá nhân với
tổ chức… Động lực làm việc là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi người quản lý phải kết
hợp cả khoa học và nghệ thuật trong công tác xây dựng tạo động lực làm việc

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009). Giáo trình hành vi tổ chức.
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. Bùi Thị Minh Thư và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công
ty lắp máy Việt Nam (Lilama). Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ.
35(2014), 66-78.
3. Chính phủ (2010). Nghị định qui định những người là cán bộ, công chức,
Chính phủ, 06/2010/NĐ-CP. Hà Nội.
4. Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014). Các cách tạo động lực
thúc đẩy nhân viên hiệu quả [online], ngày truy cập: 5/9/2014, từ <http://best.
edu.vn/news/cac-cach-tao-dong-luc-thuc-day-nhan-vien-hieu-qua.d- 553.aspx>
5. Đại học Kinh tế quốc dân (2014). Các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao
động [online], ngày truy cập: 5/9/2014, từ <http://voer.edu.vn/m/cac-khai-niem- co-
ban-ve-tao-dong-luc-lao-dong/9f71502b>.
6. Đỗ Thị Phi Hoài (2009). Văn hóa doanh nghiệp. Nhà xuất bản Tài chính, Hà
Nội.
7. Hoàng Ngọc Nhậm (2006). Kinh Tế Lượng. Nhà xuất bản Trường ĐH Kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.
8. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS, Nhà xuất bản lao động xã hội.
9. Lê Quang Hùng và cộng sự (2014). Nghiên cứu các nhân tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại trường Đại học
Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, Khoa
Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.
10. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010). Giáo trình quản trị nhân
lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
11. Nguyễn Văn Sơn (2013). Những vấn đề chung về tạo động lực lao động

[online], ngày truy cập: 5/9/2014, từ <http://voer.edu.vn/rn/nhung-van-de- chung-
ve-tao-dong-luc-lao-dong/23b9b0c3>.
12. Phan Thị Mai Hương (2012). Tác động của môi trường cơ quan đến động
lực làm việc của cán bộ nghiên cứu. Tạp chí Tâm lý học. 1(154), 39-55.
13. Quốc hội (2008). Luật cán bộ cán bộ, công chức, Quốc hội, 22/2008/QH12.
Hà Nội.
14. Trần Thị Kim Dung (2009). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống
Kê, Thành phố Hồ Chí Minh.
15. Trương Minh Đức (2011). Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ
tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam. Tạp
chí Khoa học Đại học QGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 27(2011), 240-247.
16. Trương Ngọc Hùng (2012). Giải pháp tạo động lực cho cán bộ cán bộ, công
chức Xã, Phường Thành phố Đà Nẵng. Luận văn (thạc sĩ kinh tế), chuyên ngành
kinh tế phát triển, Trường Đại học Đà Nẵng.
Tài liệu tiếng Anh
1. Broussard, S.C and Garrison, M.E.B (2004), The relationship between
classroom motivationand academic achievement in elementary school-aged
children. Family and ConsumerSciences Research Journal, 33(2), 106-120.
2. Carter, S., Shelton, M., The Performance Equation – What makes truly reat,
sustainable performance“, Apter Development LLP (2009).
3. Guay, F et al., (2010) Intrinsic, identified, and controlled types of motivation
for school subjects in young elementary school children. British Journal of
Educational Psychology, 80(4), 711-735.
4. Jurkiewicz, Carole L., Massey, Tom K. Jr., & Brown, Roger G. (1998).
Motivation in Public and Private Organizations: A Comparative Study, Public
Productivity & Management Review, Vol. 21, No. 3, pp.230-250, M.E. Sharpe, Inc.

Phụ lục 1
PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG
Tôi tên là Lê Thị Kim Loan. Tôi hiện đang nghiên cứu đề tài: “Phân tích
các nhân tố gắn với động lực làm việc của cán bộ, công chức các phường thuộc
quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh” với mục đích phục vụ cho công tác
nghiên cứu để hoàn thành khóa học. Rất mong Anh/Chị dành một chút thời gian để
trả lời bảng câu hỏi sau đây:
PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG
1. Giới tính:
2. Độ tuổi:
ới 26 tuổi 26-35 35-50
3. Vui lòng cho biết công việc đang đảm nhận
Lãnh đạo Nhân viên
Cán bộ quản lý
4. Trình độ chuyên môn
Lao động phổ thông
Cao đẳng ại học
Trên đại học
5. Thu nhập hiện tại
Dưới 5 triệu đồng
Từ 5- 10 triệu đồng
Trên 10 triệu đồng
ữ
ừ ừ
ấp

PHẦN 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào phương án trả lời mà Anh/Chị theo
các mức sau đây:
Hoàn toàn
không
đồng ý
Không
đồng ý
Không
có ý kiến
Đồng ý
Hoàn
toàn
đồng ý
1 2 3 4 5
STT NHÂN TỐ
THANG ĐO
1 2 3 4 5
ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
1
Tôi luôn được chủ động trong công việc của
mình
2 Công việc của tôi thú vị và đòi hỏi sự sáng tạo
3
Tôi luôn nhận được sự nhận xét, đánh giá kịp
thời về công việc của mình
4
Công việc tôi đang làm có tầm quan trọng đối
với xã hội
5
Công việc của tôi đòi hỏi phải phối hợp nhiều kỹ
năng
6
Công việc cho tôi nhiều cơ hội phát triển năng
lực chuyên môn
7
Công việc cho tôi cơ hội tiếp xúc với người dân,
giúp họ giải quyết vấn đề của họ
8
Công việc giúp tôi phát triển các mối quan hệ xã
hội
MỨC THU NHẬP
1
Mức thu nhập hiện tại là phù hợp với vị trí công

việc
2
Thu nhập của tôi phản ánh đúng những gì tôi đã
đóng góp cho đơn vị
3
Mức thu nhập trong đơn vị được giải trình một
cách rõ ràng
4
Tôi có thể đề xuất với đơn vị về mức thu nhập
của bản thân
5
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với người
khác cùng vị trí trong đơn vị
6
Mức thu nhập của tôi là công bằng so với công
chức ở các đơn vị CQHCNN khác
SỰ CÔNG BẰNG TRONG GHI NHẬN
1
Tôi và các đồng nghiệp được ghi nhận xứng
đáng với những đóng góp của mình trong công
việc
2
Việc ghi nhận thành tích tại cơ quan tôi là đúng
người, đúng việc
3
Quy trình ghi nhận thành tích trong đơn vị là
khách quan
4
Quy trình ghi nhận thành tích trong cơ quan là
nhất quán với tất cả mọi người
5
CBCC được giải thích một cách rõ ràng về
những tiêu chí ghi nhận thành tích
QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP
1
Khi quyết định những vấn đề có liên quan đến
công việc của tôi, đồng nghiệp thường quan tâm
và đối xử ân cần
2 Tôi luôn được coi là thành viên trong nhóm làm

việc
3
Đồng nghiệp thường ghi nhận những thành công
của tôi
4 Tôi luôn được đồng nghiệp đối xử thân thiện
5 Đồng nghiệp tôn trọng đặc điểm riêng có của tôi
6
Tôi luôn nhận được sự góp ý của đồng nghiệp
một cách công khai, chân thành
7 Đồng nghiệp đối xử công bằng với tôi
CƠ HỘI THĂNG TIẾN
1
Việc bổ nhiệm CBCC tại cơ quan vì mục tiêu
chung của cơ quan
2
Cơ hội được bổ nhiệm là như nhau với những
người có năng lực như nhau tại cơ quan
3
Tiêu chí để bổ nhiệm CBCC là dựa vào năng
lực, không dựa vào thâm niên hoặc mối quan hệ
4
Quy trình bổ nhiệm CBCC diễn ra công khai,
minh bạch
5
Quy trình bổ nhiệm CBCC tại cơ quan là phù
hợp với chuẩn mực đạo đức
LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP
1
Lãnh đạo trực tiếp luôn đưa ra những quyết định
nhất quán, khách quan
2
Lãnh đạo luôn quan tâm đến ý kiến cấp dưới
trước khi đưa ra các quyết định
3
Lãnh đạo thường đưa ra những quyết định dựa
trên những thông tin chính xác, đầy đủ
4
Những quyết định lãnh đạo đưa ra đều phù hợp
với chuẩn mực đạo đức

5
Lãnh đạo luôn đối xử tôn trọng và thân thiện với
cấp dưới
6
Lãnh đạo của tôi luôn trao đổi với cấp dưới về
những quyết định liên quan đến công việc của
cấp dưới
7
Tôi hài lòng với những giải thích của lãnh đạo
về những vấn đề mà CBCC quan tâm
8
Lãnh đạo không thiên vị trong phân công công
việc
9
Tôi nhận được cơ hội công việc từ lãnh đạo như
các đồng nghiệp khác
Xin chân thành cảm ơn

Phụ lục 2
CÂU HỎI PVS CHO NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ CÁC LÃNH ĐẠO
I. THÔNG TIN CHUNG
Tuổi:
Giới tính:
Học vấn:
Vị trí:
Năm công tác:
II. CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHI TIẾT
1. Ông/bà có suy nghĩ gì về động lực của nhân viên trong đơn vị/phòng?
2. Theo ông/bà, động lực làm việc của các nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố nào?
3. Ông/bà yêu thích điều gì nhất về công việc của bạn tại UBND (về chính sách,
môi trường làm việc, sự đền bù/ bồi thường, lợi ích, khen thưởng và công nhận…)?
4. Ông/ bà nghĩ gì về chính sách lương ở UBND (chính sách đó có đảm bảo công
bằng nội bộ và bên ngoài)? Ông/bà đánh giá như nào về chính sách của UBND và
quản lý?
5. Ông/ bà thấy thế nào về các khóa đào tạo mà ông/bà đã được học trong đơn vị
(thời gian, chất lượng, hiệu quả, nội dung)?
6. Ông/bà thấy thế nào về mối quan hệ nội bộ giữa nhân viên trong đơn vị?
7. Ông/ bà có suy nghĩ gì về chương trình công nhận/ quy trình công nhận của
UBND?
8. Người quản lý quan tâm tới công việc của nhân viên như thế nào?
9. Có những tiêu chuẩn và mục tiêu rõ ràng nào cho sự thể hiện/ thực hiện công việc
cho công chức?
10. Các nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới các cơ hội thăng tiến của công chức?
11. Ông/ bà nghĩ gì về công việc hiện tại? có thử thách hay điều gì thú vị?
12. Đâu là các thử thách người quản lý và đứng đầu bộ phận đối mặt trong quản lý
các nguồn nhân lực?
13. Đâu là giải pháp để vượt qua các vấn đề này?

14. Theo ông/bà đâu là lý do chính mà các nhân viên bỏ việc trong thời gian gần
đây?
15. Theo ông/bà, để nhân viên có động lực làm việc thì người lãnh đạo/quản lý
trong tổ chức cần phải làm những gì?
Chân thành cám ơn sự hợp tác của ông/bà!

CÂU HỎI PVS DÀNH CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC
I. THÔNG TIN CHUNG
Tuổi:
Giới tính:
Học vấn:
Vị trí:
Năm công tác:
1. Ông/bà có suy nghĩ gì về động lực của nhân viên trong đơn vị/phòng? Nhân viên
có động lực làm việc hay không? biểu hiện của không có/có động lực làm việc là
gì?
2. Theo ông/bà, động lực làm việc của các nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố nào?
3. Ông/bà yêu thích điều gì nhất về công việc của bạn tại UBND (về chính sách,
môi trường làm việc, sự đền bù/ bồi thường, lợi ích, khen thưởng và công nhận…)?
4. Ông/ bà nghĩ gì về chính sách lương ở UBND (chính sách đó có đảm bảo công
bằng nội bộ và bên ngoài)? Ông/bà đánh giá như nào về chính sách của UBND và
quản lý?
5. Ông/ bà thấy thế nào về các khóa đào tạo mà ông/bà đã được học trong đơn vị
(thời gian, chất lượng, hiệu quả, nội dung)?
6. Ông/bà thấy thế nào về mối quan hệ nội bộ giữa nhân viên trong đơn vị?
7. Ông/ bà có suy nghĩ gì về chương trình công nhận/ quy trình công nhận của
UBND?
8. Tại đơn vị ông/bà đang công tác, người quản lý quan tâm tới công việc của nhân
viên như thế nào?
9. Có những tiêu chuẩn và mục tiêu rõ ràng nào cho sự thể hiện/ thực hiện công việc
cho cán bộ công chức?
10. Các nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới cơ hội thăng tiến trong công việc, theo
ông/bà là gì?
11. Ông/ bà nghĩ gì về công việc hiện tại? có thử thách hay điều gì thú vị?

12. Hiện tại ông/bà có gặp khó khăn trong công việc khiến không có động lực làm
việc không? nếu có, đó là những khó khăn gì?
13. Ông/bà có dự định các giải pháp để vượt qua các vấn đề này chưa? xin cho biết
các dự định.
14. Theo ông/bà đâu là lý do chính mà các nhân viên bỏ việc trong thời gian gần
đây?
15. Theo ông/bà, để có động lực làm việc thì bản thân mỗi cán bộ công chức cần
phải làm những gì?
Chân thành cám ơn sự hợp tác của ông/bà!

Phụ lục 3
KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA
- NHÂN TỐ ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of
Items
.950 8
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
DDCV1 24.57 16.150 .724 .951
DDCV2 24.37 15.200 .884 .941
DDCV3 24.33 15.600 .805 .946
DDCV4 24.22 14.596 .916 .939
DDCV5 24.25 15.529 .825 .945
DDCV6 24.35 15.692 .807 .946
DDCV7 24.39 16.086 .794 .947
DDCV8 24.25 16.180 .810 .946
- NHÂN TỐ MỨC THU NHẬP
Cronbach's
Alpha
N of
Items

.930 6
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
MTN1 17.55 7.101 .807 .916
MTN2 17.60 7.007 .790 .918
MTN3 17.53 6.977 .827 .913
MTN4 17.47 7.446 .685 .930
MTN5 17.65 7.033 .812 .915
MTN6 17.56 6.965 .857 .910
- NHÂN TỐ SỰ CÔNG BẰNG TRONG GHI NHẬN
Cronbach's
Alpha
N of
Items
.809 5
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
GNCB1 13.74 3.706 .559 .784
GNCB2 13.53 3.552 .592 .775

GNCB3 13.76 3.591 .653 .754
GNCB4 13.81 3.973 .539 .789
GNCB5 13.70 3.790 .650 .758
- NHÂN TỐ QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP
Cronbach's
Alpha
N of
Items
.901 7
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
QHDN1 21.39 10.028 .647 .903
QHDN2 21.45 9.492 .770 .879
QHDN3 21.58 10.168 .598 .899
QHDN4 21.22 9.215 .790 .876
QHDN5 21.33 10.337 .641 .893
QHDN6 21.49 10.050 .734 .884
QHDN7 21.21 9.831 .793 .877

- CƠ HỘI THĂNG TIẾN
Cronbach's
Alpha
N of
Items
.905 5
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
CHTT
1
12.77 4.917 .762 .886
CHTT
3
13.50 4.758 .858 .863
CHTT
2
13.23 5.058 .775 .882
CHTT
4
12.69 5.114 .768 .883
CHTT
5
13.24 6.048 .690 .904

- LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP
Cronbach's
Alpha
N of
Items
.934 8
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
LDTT1 23.88 9.665 .841 .921
LDTT2 23.74 9.666 .812 .923
LDTT3 23.76 9.754 .784 .925
LDTT4 23.68 10.631 .524 .942
LDTT5 23.89 9.604 .831 .921
LDTT6 23.76 9.639 .791 .924
LDTT7 23.92 9.477 .849 .920
LDTT8 23.91 9.891 .733 .928

PHÂN TÍCH EFA
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
.844
Approx. Chi-Square
7515.85
7
Bartlett's Test of
Sphericity df 703
Sig. .000
Total Variance Explained
Comp
onent
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total % of
Varianc
e
Cumula
tive %
Total % of
Variance
Cumulati
ve %
Total % of
Variance
Cumula
tive %
1
11.56
5
30.435 30.435 11.565 30.435 30.435 6.392 16.820 16.820
2 5.045 13.277 43.712 5.045 13.277 43.712 5.166 13.594 30.414
3 4.085 10.751 54.463 4.085 10.751 54.463 4.343 11.429 41.843
4 2.510 6.604 61.067 2.510 6.604 61.067 4.197 11.045 52.888
5 2.239 5.892 66.960 2.239 5.892 66.960 3.885 10.224 63.112
6 1.809 4.762 71.721 1.809 4.762 71.721 3.271 8.609 71.721
7 .914 2.406 74.127
8 .872 2.295 76.422
9 .785 2.065 78.487
10 .733 1.930 80.417
11 .703 1.849 82.266

12 .589 1.549 83.815
13 .579 1.523 85.338
14 .546 1.438 86.776
15 .500 1.316 88.092
16 .455 1.196 89.288
17 .404 1.062 90.350
18 .383 1.008 91.358
19 .360 .947 92.306
20 .318 .838 93.144
21 .307 .809 93.953
22 .264 .695 94.647
23 .240 .632 95.279
24 .234 .616 95.895
25 .206 .541 96.436
26 .184 .484 96.921
27 .175 .459 97.380
28 .150 .395 97.775
29 .141 .372 98.147
30 .124 .325 98.473
31 .106 .280 98.753
32 .097 .254 99.007
33 .084 .222 99.229
34 .074 .196 99.425
35 .072 .189 99.614
36 .070 .183 99.797
37 .050 .133 99.930
38 .027 .070 100.000

Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
DDCV4 .884
DDCV2 .836
DDCV6 .812
DDCV3 .806
DDCV8 .801
DDCV5 .789
DDCV7 .778
DDCV1 .705
LDTT1 .867
LDTT2 .854
LDTT5 .848
LDTT6 .831
LDTT7 .810
LDTT3 .688
LDTT8 .653
LDTT4 .602
QHDN4 .878
QHDN7 .870
QHDN2 .819
QHDN6 .788
QHDN5 .784
QHDN3 .747
MTN5 .811
MTN2 .770
MTN6 .756
MTN1 .744

MTN4 .733
MTN3 .725
CHTT3 .874
CHTT2 .836
CHTT4 .817
CHTT1 .804
CHTT5 .780
GNCB3 .851
GNCB5 .849
GNCB2 .721
GNCB4 .710
GNCB1 .658
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
THỐNG KÊ MÔ TẢ
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
DDCV1 210 2 5 3.25 .633
DDCV2 210 2 5 3.45 .664
DDCV3 210 2 5 3.50 .665
DDCV4 210 2 5 3.60 .727
DDCV5 210 2 5 3.56 .663
DDCV6 210 2 5 3.44 .677
DDCV7 210 2 5 3.41 .615
DDCV8 210 3 5 3.57 .576

Valid N
(listwise)
210
N Minimu
m
Maximu
m
Mean Std.
Deviation
MTN1 210 2 5 3.51 .605
MTN2 210 2 5 3.47 .664
MTN3 210 2 5 3.51 .636
MTN4 210 2 5 3.3 .614
MTN5 210 2 5 3.59 .644
MTN6 210 2 5 3.48 .628
Valid N
(listwise)
210
N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
GNCB1 210 2 5 3.39 .641
GNCB2 210 2 5 3.58 .696
GNCB3 210 2 5 3.34 .638
GNCB4 210 2 5 3.30 .577
GNCB5 210 2 5 3.42 .567
Valid N
(listwise)
210

N Minimu
m
Maximu
m
Mean Std.
Deviation
QHDN2 210 2 5 3.51 .686
QHDN3 210 2 5 3.38 .689
QHDN4 210 2 5 3.74 .719
QHDN5 210 2 5 3.64 .605
QHDN6 210 2 5 3.46 .595
QHDN7 210 2 5 3.73 .607
Valid N
(listwise)
210
N Minimu
m
Maximu
m
Mean Std.
Deviation
CHTT1 210 2 5 3.56 .744
CHTT3 210 1 5 2.80 .729
CHTT2 210 2 5 3.13 .670
CHTT4 210 2 5 3.64 .672
CHTT5 210 2 4 3.22 .471
Valid N
(listwise)
210

PHÂN TÍCH HỒI QUY
Model Summaryb
Mode
l
R R
Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 .872a
.761 .753 .223 2.061
a. Predictors: (Constant), LDTT, CHTT, QHDN, GNCB, DDCV,
MTN
b. Dependent Variable: DLLV
ANOVAa
Model Sum of
Squares
df Mean
Square
F Sig.
Regressio
n
27.329 6 4.555 91.898 .000b
1
Residual 8.575 173 .050
Total 35.904 179
a. Dependent Variable: DLLV
b. Predictors: (Constant), LDTT, CHTT, QHDN, GNCB, DDCV, MTN
Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. Collinearity
Statistics
B Std.
Error
Beta Tolerance VIF
1
(Constant) .235 .186 1.263 .208
DDCV .229 .039 .293 5.880 .000 .555 1.802
MTN .020 .043 .024 .468 .641 .517 1.934

GNCB -.013 .038 -.015 -.349 .728 .779 1.284
QHDN .018 .034 .021 .514 .608 .803 1.245
CHTT .048 .034 .061 1.434 .153 .768 1.302
LDTT .655 .044 .655 14.734 .000 .699 1.430
a. Dependent Variable: DLLV

CÂU HỎI PVS CHO NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ CÁC LÃNH ĐẠO
(Phục vụ cho Đề tài nghiên cứu:
Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho CBCC cấp phường)
I. THÔNG TIN CHUNG
Tuổi: 35
Giới tính: Nam
Học vấn: Cử nhân Hành chính, Thạc sĩ Quản lý công
Vị trí: Phó Chủ tịch UBND phường
Năm công tác: 10
1. Ông/bà có suy nghĩ gì về động lực của CBCC trong đơn vị?
Động lực làm việc của cán bộ, công chức có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động
của cơ quan, đơn vị; ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động, hiệu lực, hiệu quả
của cơ quan quản lý hành chính nhà nước tại địa phương.
2. Theo ông/bà, động lực làm việc của CBCC phụ thuộc vào các yếu tố nào?
Theo tôi, động lực làm việc của cán bộ, công chức phường phụ thuộc vào các yếu tố
sau đây:
- Chính sách tiền lương: xây dựng được chế độ tiền lương và đãi ngộ hợp lý; tiền
lương phải tương xứng với từng vị trí công việc, không cào bằng, khuyến khích,
động viên được các nhân tố tích cực, nhất là những người có trình độ, năng lực, bảo
đảm cuộc sống của cán bộ, công chức.
- Chính sách thu hút nhân tài: Các chính sách tuyển dụng, chính sách lương,
thưởng, tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất để những người có năng lực
phát huy tài năng… là những chính sách đúng đắn, cần được nhân rộng.
- Chính sách bảo hiểm xã hội, thất nghiệp: Thực hiện tốt chính sách bảo hiểm xã
hội, thất nghiệp có tác dụng động viên tinh thần cho cán bộ, công chức, giúp họ yên
tâm, phấn khởi làm việc.

- Vấn đề quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ, công chức: Cán bộ,
công chức sẽ cảm thấy có động lực làm việc nếu trong cơ quan, đơn vị có môi
trường làm việc tốt, không khí làm việc thoải mái, mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp thân ái, tôn trọng lẫn nhau, văn hóa công sở được xây dựng và bảo đảm thực
hiện.
- Phong cách và phương pháp lãnh đạo của nhà lãnh đạo, quản lý cũng là nhân tố
tạo nên động lực cho cán bộ, công chức làm việc.
- Công tác đánh giá cán bộ, công chức: Đánh giá cán bộ, công chức ảnh hưởng rất
lớn tới động lực làm việc của họ. Mục đích của công tác đánh giá cán bộ, công chức
là làm cho mỗi CBCC nhận thấy được ý nghĩa đúng đắn của việc đánh giá, tạo cho
họ sự tin tưởng, phấn khởi bởi sự công bằng, vô tư, khách quan, khoa học trong
đánh giá.
- Xây dựng các chính sách tạo nhiều cơ hội cho cán bộ, công chức học tập, nâng cao
trình độ không chỉ tạo điều kiện để họ tự khẳng định mà còn là nhân tố quan trọng
giúp gắn bó với tổ chức.
- Công tác quy hoạch cán bộ, công chức cần được thực hiện đảm bảo khách quan,
dân chủ, công bằng, công khai trong công tác quy hoạch cán bộ.
Hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan phụ thuộc nhiều vào hiệu quả hoạt động của
từng cán bộ, công chức. Trên cơ sở vận dụng đúng đắn các quy định của nhà nước,
với kỹ năng quản lý khoa học, hợp lý của mình, các nhà lãnh đạo, quản lý cần thắp
lửa cho cán bộ, công chức, tạo động cơ làm việc cho họ,…
3. Ông/bà yêu thích điều gì nhất khi công tác tại UBND phường (về chính sách
lương (phụ cấp), tiết kiệm chia tiền khoán, môi trường làm việc, xét qui hoạch để
bố trí vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt cao hơn, sự hỗ trợ làm thêm giờ / lợi ích,
khen thưởng và xét để công nhận mức độ tăng thu nhập theo NQ54 của Thành
phố…)?
Khi công tác tại UBND phường, bản thân cảm thấy tâm đắc về môi trường làm việc
và đội ngũ cán bộ, công chức phường. Quy mô dân số, áp lực công việc đối với một
phường có dân số đông (trên 120.000 dân) đòi hỏi người CBCC phải nỗ lực rất lớn
trong công tác, thực hiện nhiệm vụ được phân công. Công tác thực tế tại cơ sở giúp

bản thân tôi học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong quản lý HCNN một cách thực tế,
gắn liền với đời sống sinh hoạt hàng ngày của người dân,…
4. Ông/ bà nghĩ gì về chính sách lương ở UBND phường (chính sách đó có đảm
bảo công bằng giữa cấp phường và đơn vị quản lý khác)? Ông/bà đánh giá như
thế nào về chính sách CBCC được hưởng của cấp UBND phường và cấp quản lý
khác?
Hiện nay, bản thân nhận thấy chính sách lương đối với CBCC hiện đang công tác
tại phường đã có nhiều chuyển biến tích cực so với thời điểm trước đây (chia khoán
tăng thu nhập, thu nhập tăng thêm theo Nghị quyết 54 của Quốc hội,…). Điều này
cũng góp phần quan trọng tạo thêm động lực làm việc cho CBCC phường.
Tuy nhiên, bản thân nhận thấy chính sách lương còn một số tồn tại như sau:
- Mức khoán kinh phí đối với mỗi biên chế CBCC phường vẫn còn thấp hơn CBCC
cấp quận, mặc dù số lượng công việc, yêu cầu, áp lực trong giải quyết công việc của
CBCC ở cấp phường cũng rất lớn.
- Chưa thực hiện nâng lương định kỳ đối với đối tượng là Cán bộ không chuyên
trách ở phường,…
5. Ông/ bà thấy thế nào về các khóa đào tạo mà ông/bà đã được đơn vị đề xuất
tham gia học tập, bồi dưỡng (thời gian, chất lượng, hiệu quả, nội dung)?
Các khóa đào tạo mà bản thân được cơ quan đề xuất tham gia học tâp, bồi dưỡng
nhìn chung đều gắn liền với nội dung, yêu cầu công việc,… Tuy nhiên cách thức,
phương pháp đào tạo, bồi dưỡng hiện nay chưa thật sự đi vào thực tế, vẫn còn mang
nhiều tính lý thuyết, chung chung.
6. Ông/bà thấy thế nào về mối quan hệ nội bộ giữa CBCC trong đơn vị?
Nhìn chung mối quan hệ nội bộ CBCC phường hiện nay rất tốt, CBCC đoàn kết nội
bộ, cùng nhau nỗ lực, phấn đấu hoàn thành tốt các yêu cầu, nhiệm vụ công tác,…
7. Ông/ bà có suy nghĩ gì về quy trình đánh giá, xét công nhận mức xếp loại
CBCC của cấp UBND phường?
Quy trình đánh giá, xét công nhận mức xếp loại CBCC của cấp UBND phường
được thực hiện theo kế hoạch chung của UBND quận, theo đó quy định cụ thể về
trình tự, các bước tiến hành đánh giá, phân loại CBCC,…

8. Người quản lý quan tâm tới công việc của CBCC dưới quyền như thế nào?
Người quản lý phải thường xuyên quan tâm, phân công công việc, nhiệm vụ cho
CBCC dưới quyền; đồng thời phải thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện, giám
sát kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của CBCC,…
9. Có những tiêu chuẩn và mục tiêu rõ ràng nào cho sự thể hiện/ thực hiện công
việc cho công chức?
Hiện nay, bên cạnh tiêu chí chung do UBND quận quy định, UBND phường đang
tiến hành xây dựng tiêu chí cụ thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho
CBCC phường gắn với nhiệm vụ, công việc được phân công phụ trách. Qua đó tiến
hành đánh gia mức độ hoàn thành công việc hàng tháng, hàng quý, đảm bảo tính
công bằng, khách quan và khoa học trong đánh giá CBCC,…
10. Các nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới các cơ hội thăng tiến của cán bộ,
công chức?
- Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống;
- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;
- Kỹ năng quản lý,…
11. Ông/ bà nghĩ gì về công việc hiện tại? Có thử thách hay điều gì thú vị?
Bản thân hiện đang công tác tại UBND phường, phụ trách lĩnh vực Hành chính –
Kinh tế - Môi trường. Các lĩnh vực này đòi hỏi bản thân phải thường xuyên học
tập, nghiên cứu các quy định pháp luật có liên quan, phải linh động, sáng tạo, sắp
xếp công việc một cách hợp lý, khoa học,…
12. Đâu là các thử thách người quản lý (lãnh đạo) và đứng đầu bộ phận đối mặt
trong quản lý các nguồn nhân lực?
- Chính sách lương, thưởng, đánh giá CBCC phù hợp, đảm bảo tính khách quan,
khoa học, công bằng;
- Hài hòa các mối quan hệ, phân công công việc hợp lý, khoa học, phù hợp chuyên
môn, nghiệp vụ, năng lực,… của CBCC,…
- Động viên, khuyến khích, tạo động lực làm việc cho CBCC dưới quyền.
13. Đâu là giải pháp để vượt qua các vấn đề này?

Để giải quyết các vấn đề trên, bản thân người lãnh đạo, quản lý phải có tâm, có tầm
trong đánh giá CBCC; phân công công việc hợp lý, khoa học, phù hợp năng lực,…
và tình hình thực tế, yêu cầu công tác đặt ra,
Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc của CBCC một cách phù
hợp, mang tính định lượng theo vị trí việc làm, nhiệm vụ được phân công,…
Bản thân người lãnh đạo, quản lý phải gương mẫu, chuẩn mực, có phong cách lãnh
đạo, quản lý phù hợp,… thường xuyên quan tâm, động việc, khuyến khích và tạo
động lực làm việc cho CBCC,…
14. Theo ông/bà đâu là lý do chính mà CBCC nghỉ hoặc bỏ việc trong thời gian
gần đây?
Nguyên nhân thì có nhiều, cả chủ quan và khách quan, nhưng chủ yếu là do chế độ,
chính sách đãi ngộ quá thấp. Mức thu nhập từ lương của cán bộ, công chức chưa
đảm bảo đời sống của bản thân và gia đình. Việc trả lương còn nặng về chủ nghĩa
bình quân “sống lâu lên lão làng”, không phản ánh đúng năng lực của mỗi cán bộ,
nhất là chưa tương xứng với năng lực và kết quả làm việc của những người tài.
Một nguyên nhân khác dẫn đến tình trạng nhiều công chức bỏ việc đi làm cho tư
nhân là do nơi đến có điều kiện môi trường làm việc tốt hơn, nhiều ưu đãi về vật
chất hơn, có cơ hội học tập và thăng tiến tốt hơn.
Ngoài nguyên nhân về chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng, còn do nền nếp, kỷ
cương làm việc bị buông lỏng; việc phân loại cán bộ, công chức chưa bảo đảm tính
khoa học, khách quan, còn dựa trên cảm tình cá nhân, bè phái, dẫn đến hậu quả sai
lệch trong việc bố trí, sử dụng, quy hoạch và đề bạt cán bộ, không đáp ứng đúng
yêu cầu, nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Đấy cũng là nguyên nhân gây ra tình trạng
chán nản, bất bình đối với những cán bộ có năng lực, …
15. Theo ông/bà, để CBCC có động lực làm việc thì người lãnh đạo/quản lý trong
tổ chức cần phải làm những gì?
Trong tập thể, nếu người lãnh đạo biết quản lý tốt, biết sử dụng nhân tài, biết đưa ra
những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần hợp lý, biết đánh giá công bằng,
biết khơi gợi tính sáng tạo trong công việc sẽ hình thành nên tâm trạng lạc quan,
phấn khởi. Ngược lại, những yếu kém trong tổ chức công việc, những giảm sút về
uy tín, tha hóa về phẩm chất đạo đức và lối sống của người lãnh đạo sẽ dẫn tới tâm

trạng nặng nề, u uất và kéo theo thái độ làm việc tắc trách, hoạt động của công chức
kém.
Phong cách và phương pháp lãnh đạo của nhà lãnh đạo, quản lý cũng là nhân tố tạo
nên động lực cho cán bộ, công chức làm việc. Xây dựng các chính sách tạo nhiều cơ
hội cho cán bộ, công chức học tập, nâng cao trình độ không chỉ tạo điều kiện để họ
tự khẳng định mà còn là nhân tố quan trọng giúp gắn bó với tổ chức.
Hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan phụ thuộc nhiều vào hiệu quả hoạt động của
từng cán bộ, công chức. Trên cơ sở vận dụng đúng đắn các quy định của nhà nước,
với kỹ năng quản lý khoa học, hợp lý của mình, các nhà lãnh đạo, quản lý cần thắp
lửa cho cán bộ, công chức, tạo động cơ làm việc cho họ.
Chân thành cám ơn sự hợp tác trả lời phỏng vấn của ông/bà!

PHỎNG VẤN DÀNH CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC
(Phục vụ cho Đề tài nghiên cứu:
Giải phápnâng cao động lực làm việc cho CBCC cấp phường)
I. THÔNG TIN CHUNG
Tuổi: 27
Giới tính: Nữ
Học vấn: Đại học
Vị trí: Cán bộ Văn phòng Đảng ủy
Năm công tác: 3 năm
1. Ông/bà có suy nghĩ gì về động lực của CBCC trong đơn vị? CBCC có động
lực làm việc hay không?
Động lực của CBCC là được tạo cơ hội làm việc phù hợp với sở trường, mức lương
phù hợp và phụ cấp hàng tháng, được khen thưởng cuối năm khi hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Động lực của CBCC sẽ giúp CBCC thoải mái và say mê với nhiệm vụ
được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp
cơ quan có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới. Động lực làm việc giúp họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ công tác.
Biểu hiện của không có/có động lực làm việc là gì?
- Có động lực: năng nổ, nhiệt tình trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được
phân công; vui vẻ, say mê, sáng tạo trong công việc.
- Không có động lực: thiếu trách nhiệm trong công việc; chán nản không muốn làm
việc; ít giao tiếp với đồng nghiệp.
2. Theo ông/bà, động lực làm việc của các CBCC phụ thuộc vào các yếu tố
nào?
- Sở trưởng và năng lực.
- Lương và phụ cấp, khen thưởng.
- Môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới.

3. Ông/bà yêu thích điều gì nhất về công việc của mình tại UBND phường (về chính
sách lương (phụ cấp), tiết kiệm chia tiền khoán, môi trường làm việc, xét qui hoạch
để bố trí vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, sự hỗ trợ làm thêm giờ để phục vụ dân/ lợi
ích, khen thưởng và xét để công nhận mức độ tăng thu nhập theo NQ54 của Thành
phố…)?
- Xét để công nhận mức độ tăng thu nhập theo NQ54 của Thành phố.
- Môi trường làm việc tốt.
4. Ông/ bà nghĩ gì về chính sách lương ở UBND phường (chính sách đó có đảm
bảo công bằng nội bộ và bên ngoài)? Ông/bà đánh giá như nào về chế độ chính
sách được hưởng của CBCC ở UBND phường và chế độ chính sách của CBCC
ở đơn vị quản lý khác?
- Chính sách lương ở UBND phường chưa đảm bảo được đời sống của CBCC.
Những người làm việc ở phường thường phải có thêm nghề tay trái hoặc gia đình có
khoản thu nhập khác thì mới đảm bảo được cuộc sống hằng ngày. Phường là đơn vị
cơ sở trực tiếp làm việc gần gũi với nhân dân nhất, thực hiện các nhiệm vụ kinh tế,
văn hóa-xã hội, an ninh-quốc phòng trực tiếp tại địa phương, bên cạnh đó, tình hình
đất nước ngày càng phát triển theo hướng đô thị hóa, dân số ngày càng tăng cao, do
đó khối lượng công việc rất nhiều nhưng mức lương lại thấp không tạo được động
lực làm việc cho CBCC.
- Chính sách được hưởng của CBCC ở UBND phường và chế độ chính sách của
CBCC ở đơn vị quản lý khác: tùy vào tình hình thực tế tại mỗi địa phương: dân số,
diện tích, kinh tế,…
5. Ông/ bà thấy thế nào về các khóa đào tạo mà ông/bà đã được đơn vị đề xuất
đi bồi dưỡng, đi học (thời gian, chất lượng, hiệu quả, nội dung)?
Các khóa bồi dưỡng được tổ chức tốt, tuy nhiên cần nâng cao chất lượng giảng dạy.
6. Ông/bà thấy thế nào về mối quan hệ nội bộ giữa CBCC trong đơn vị?
Quan hệ nội bộ giữa các CBCC trong cơ quan tốt và đoàn kết.
7. Ông/ bà có suy nghĩ gì về quy trình xét công nhận mức xếp loại CBCC của
UBND phường?

Đánh giá cán bộ, công chức phải dựa vào những quy định cụ thể về tiêu chuẩn của
từng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với từng đối tượng cán bộ, công chức. Năng
lực cán bộ, chức thể hiện ở hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ theo chức trách nhiệm vụ
được giao, thể hiện ở khối lượng, chất lượng hiệu quả công tác trên các lĩnh vực .
Cần phải xem xét vi trí công tác của từng công chức có phù hợp với sở trường công
việc cụ thể hay không để đánh giá được khách quan, đúng thực tế
8. Tại đơn vị ông/bà đang công tác, người quản lý (lãnh đạo) quan tâm tới công
việc của CBCC như thế nào?
Lãnh đạo, chỉ đạo nhiệt tình hướng dẫn CBCC trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Đặc biệt đối với CBCC mới nhận nhiệm vụ, luôn giúp đỡ vào tạo điều kiện để
CBCC học hỏi.
9. Có những tiêu chuẩn và mục tiêu rõ ràng nào cho sự thể hiện/ thực hiện
nhiệm vụ của cán bộ công chức phường?
Việc đánh giá phân loại CBCC cuối năm.
10. Các nhân tố quan trọngảnh hưởng tới cơ hội thăng tiến trong công việc,
theo ông/bà là gì?
Được đánh giá Hoàn thành Xuất sắc nhiệm vụ, trong công việc có sự sáng tạo được
lãnh đạo tin tưởng và đánh giá cao. Bên cạnh đó, nhân phẩm, đạo đức tốt và lành
mạnh.
11. Ông/ bà nghĩ gì về công việc hiện tại? có thử thách hay điều gì thú vị?
Đôi lúc công việc nhiều nên không chủ động được trong các công tác khác.
12. Hiện tại ông/bà có gặp khó khăn trong công việc khiến không có động lực
làm việc không? nếu có, đó là những khó khăn gì?
Thời gian không đủ để có thể nghiên cứu thêm những văn bản mới của Trung ương.
13. Ông/bà có dự định các giải pháp để vượt qua các yếu tố có thể sẽ ảnh
hưởng đến động lực làm việc của mình chưa? xin cho biết các dự định: Chưa
14. Theo ông/bà đâu là lý do chính mà các CBCC phường bỏ việc trong thời
gian gần đây?

Khối lượng công việc nhiều, mỗi năm khối lượng công việc lại tăng thêm nhưng
lương thấp, không đảm bảo được đời sống .
15. Theo ông/bà, để có động lực làm việc thì bản thân mỗi cán bộ công chức
cần phải làm những gì?
Làm việc theo hướng tích cực, tinh thần cầu tiến.
Chân thành cám ơn sự hợp tác trả lời phỏng vấn của ông/bà!

Luận Văn Các Nhân Tố Gắn Với Động Lực Làm Việc Của Cán Bộ, Công Chức Các Phường

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Các Nhân Tố Gắn Với Động Lực Làm Việc Của Cán Bộ, Công Chức Các Phường (20)

More from Hỗ Trợ Viết Đề Tài luanvanpanda.com (20)

Recently uploaded (20)

Luận Văn Các Nhân Tố Gắn Với Động Lực Làm Việc Của Cán Bộ, Công Chức Các Phường