Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN KHẮC HUY
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN KHẮC HUY
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Các giải pháp nâng cao sự gắn
kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực
Đông Nam Bộ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong bài
nghiên cứu có nguồn gốc rõ ràng, các trích dẫn tài liệu hợp lệ, không sao chép từ bất
cứ công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 6 năm 2019
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Khắc Huy

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..................................................... 1
1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)... 1
1.1.1. Giới thiệu chung..................................................................................... 1
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 4
1.1.3. Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý........................................................... 6
1.1.4. Tầm nhìn đến năm 2025......................................................................... 8
1.1.5. Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ ....................... 10
1.2. Bối cảnh của vấn đề .................................................................................... 12
1.3. Triệu chứng của vấn đề................................................................................. 13
1.4. Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề ...................... 14
1.5. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 15
1.6. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .................................................................. 15
1.7. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 16

1.8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................ 16
1.9. Kết cấu của đề tài........................................................................................ 17
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT.................................. 18
2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức .......................................................................... 18
2.1.1. Khái niệm ............................................................................................. 18
2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết............................................................ 19
2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết............................................................ 21
2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết ................................................ 22
2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008) .......................... 22
2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)................................ 23
2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015)........................................... 23
2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016)........................................... 24
2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018) ................................................... 24
2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo ............................................. 24
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ………………………………………………………………………………24
2.3.2. Thang đo cho các thành phần .............................................................. 25
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ...................................................................... 33
3.1. Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ................................................ 33
3.1.1. Thống kê mẫu nghiên cứu .................................................................... 33
3.1.2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha.................................................. 34
3.1.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................ 35
3.2. Vấn đề chính và thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ ......................................................................................... 36

3.3. Phân tích nguyên nhân và thực trạng về mức độ gắn kết của nhân viên tại
ngân hàng TMCP BIDV khu vực Đông Nam Bộ................................................. 39
3.3.1. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo tính chất công việc................. 40
3.3.2. Nhóm nguyên nhân và thực trạng đào tạo và phát triển ..................... 46
3.3.3. Nhóm nguyên nhân và thực trạng làm việc nhóm................................ 52
3.3.4. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo hỗ trợ từ tổ chức .................... 56
3.3.5. Nhóm nguyên nhân và thực trạng chi trả & phúc lợi .......................... 61
3.4. Đánh giá chung ........................................................................................... 68
3.4.1. Các thành tựu đạt được........................................................................ 68
3.4.2. Những điểm yếu (cần hoàn thiện) ........................................................ 68
CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ ................................. 70
4.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp ........................................................................ 70
4.1.1. Cơ sở theo định hướng phát triển của BIDV đến năm 2025................ 70
4.1.2. Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp gia tăng sự gắn kết của
nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ..................................... 71
4.2. Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu
tư & Phát triển Việt Nam, khu vực Đông Nam Bộ............................................... 72
4.2.1. Giải pháp thay thế số 1: nhóm giải pháp tính chất công việc ............. 72
4.2.2. Giải pháp thay thế số 2: nhóm giải pháp đào tạo và phát triển .......... 76
4.2.3. Giải pháp thay thế số 3: nhóm giải pháp hỗ trợ từ tổ chức................. 80
4.2.4. Giải pháp thay thế số 4: nhóm giải pháp chi trả và phúc lợi .............. 82
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN .................................................................................. 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ATM
BAMC
BHTN
BHXH
BHYT
BIC
BIDC
BIDV
BIDVI
BSC
BSL
CAR
CBQLKH
CHDCND
CHXHCN
CLC
DPRR
EFA
FDI
GDV
HĐQT
IBMB
IIDC
ILO
KT
LĐPGD
LĐPKHCN
LVB
: Máy rút tiền tự động
: Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản BIDV
: Bảo hiểm tai nạn
: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV
: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia
: Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
: Công ty TNHH BIDV Quốc tế
: Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV
: Công ty Cho thuê Tài chính TNHH BIDV-SuMi TRUST
: Tỉ lệ an toàn vốn
: Cán bộ quản lý khách hàng
: Cộng hòa dân chủ nhân dân
: Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
: Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp
: Dự phòng rủi ro
: Phân tích nhân tố khám phá
: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài
: Giao dịch viên
: Hội đồng quản trị
: Dịch vụ Internet banking của BIDV
: Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia
: Tổ chức Lao động Quốc tế
: Khen thưởng
: Lãnh đạo phòng giao dịch
: Lãnh đạo phòng khách hàng cá nhân
: Ngân hàng Liên doanh Lào Việt

LVI
MHBS
MIS
NCB
NHNN
PGĐ
PKHCN
PQTTD
QHKH
QLKHCN
SET
SHB
SME
SPSS
TCNS
TĐ
TMCP
: Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt
: Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB
: Hệ thống thông tin quản lý BIDV-MIS (tổng hợp các báo cáo nhanh)
: Ngân hàng Quốc dân
: Ngân hàng nhà nước
: Phó giám đốc
: Phòng khách hàng cá nhân
: Phòng quản trị tín dụng
: Quan hệ khách hàng
: Quản lý khách hàng cá nhân
: Lý thuyết trao đổi xã hội
: Ngân hàng Sài Gòn - Hà nội
: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
: Phần mềm thống kê phân tích dữ liệu
: Tổ chức nhân sự
: Thi đua
: Thương mại cổ phần
TNR : Thu nhập ròng
TSBĐ : Tài sản bảo đảm
TTTM : Tài trợ thương mại
VALC : Công ty cổ phần cho thuê may bay Việt Nam
VAMC : (Vietnam Asset Management Company): Công Ty TNHH MTV
Quản lý tài sản của các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam
VIP : Khách hàng quan trọng

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai
đoạn 2016 – 2018 ..................................................................................................... 11
Bảng 1.2. Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông Nam
Bộ năm 2017-2018................................................................................................... 13
Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực Đông
Nam Bộ năm 2017 & 2018 ...................................................................................... 14
Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất công việc”.............................................................. 26
Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển”............................................................. 27
Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm” .................................................................... 28
Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” ............................................................. 29
Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi” ................................................................ 29
Bảng 2.6. Thang đo “Gắn kết tình cảm” .................................................................. 30
Bảng 2.7. Thang đo “Gắn kết duy trì” ..................................................................... 31
Bảng 2.8. Thang đo “Gắn kết đạo đức” ................................................................... 32
Bảng 3.1. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................ 33
Bảng 3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ................................................. 34
Bảng 3.3. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần gắn kết ................... 36
Bảng 3.4. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết tình cảm”.... 36
Bảng 3.5. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết duy trì” ....... 37
Bảng 3.6. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết đạo đức”..... 38
Bảng 3.7. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết............................................................................................................................. 40
Bảng 3.8. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Tính chất công việc”
41
Bảng 3.9. Thống kê số giờ làm việc ngoài giờ trung bình tại một số vị trí làm việc tại
ngân hàng BIDV....................................................................................................... 42
Bảng 3.10. Thống kê các buổi tập huấn, đào tạo tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ hàng năm.................................................................................................... 43

Bảng 3.11. Bảng quy định thời gian làm việc tại ngân hàng BIDV ........................ 44
Bảng 3.12. Thống kê số lần thay đổi các quy trình, quy định qua các năm ............ 45
Bảng 3.13. Một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2019 tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ........................................................................................................... 45
Bảng 3.14. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Đào tạo & phát triển”
46
Bảng 3.15. Cơ cấu lao động tại ngân hàng BIDV qua các năm............................... 47
Bảng 3.16. Quy định khung năng lực tại ngân hàng BIDV ..................................... 48
Bảng 3.17. Số lượng các lớp đào tạo nghiệp vụ tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ qua
các năm..................................................................................................................... 49
Bảng 3.18. Bảng tổng hợp các lớp kỹ năng mềm được tổ chức tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ............................................................................................. 50
Bảng 3.19. Bảng tổng hợp kết quả đào tạo nghiệp vụ tín dụng của nhân viên từ năm
2016 đến năm 2018 tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ............................................ 51
Bảng 3.20. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Làm việc nhóm” . 53
Bảng 3.21. Bảng tóm tắt các bước và thời gian thực hiện Quy trình cấp tín dụng bán
lẻ............................................................................................................................... 54
Bảng 3.22. Bảng cam kết thời gian xử một số nghiệp vụ tại ngân hàng BIDV....... 55
Bảng 3.23. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Hỗ trợ từ tổ chức”
56
Bảng 3.24. Bảng Tiêu chuẩn, định mức trang bị tiêu chuẩn, định mức sử dụng máy
móc, thiết bị cho 1 cán bộ Quản lý khách hàng (nhân viên tín dụng) tại BIDV...... 58
Bảng 3.25. Bảng thống kê các chương trình chăm sóc sức khỏe định kì tại BIDV.. 59
Bảng 3.26. Bảng thống kê số lần sai phạm trong giao dịch hàng năm tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ.................................................................................................... 60
Bảng 3.27. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Chi trả & phúc lợi”
61
Bảng 3.28. Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại chi nhánh BIDV ......... 62
Bảng 3.29. Bảng thống kê số lượng nhân viên kinh doanh đạt doanh số tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ qua các năm............................................................................... 62

Bảng 3.30. Thống kê các chế độ phúc lợi người lao động được hưởng tại BIDV... 65
Bảng 3.31. Lưu đồ khen thưởng cấp cơ sở .............................................................. 66
Bảng 3.32. Lưu đồ khen thưởng cấp hệ thống ......................................................... 67
Bảng 4.1. Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến các thành phần ảnh hưởng
đến sự gắn kết........................................................................................................... 71
Bảng 4.2. Bảng mô tả công việc các chức danh khoán............................................ 72
Bảng 4.3. Tiêu chí tuyển dụng các vị trí nhân viên khoán tại ngân hàng BIDV ..... 73
Bảng 4.4. Chi phí chi trả bình quân cho nhân viên khoán tại chi nhánh Bình Dương
.................................................................................................................................. 74
Bảng 4.5. Bảng lộ trình thăng tiến của vị trí giao dịch viên tại BIDV..................... 77
Bảng 4.6. Kế hoạch một số cuộc thi phong trào tại chi nhánh BIDV năm 2019..... 78
Bảng 4.7. Kế hoạch một số cuộc thi bắt buộc dành cho GDV và tín dụng cá nhân tại
chi nhành BIDV năm 2019 ...................................................................................... 79

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Hình logo của ngân hàng BIDV................................................................. 1
Hình 1.2. Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV ........................................ 3
Hình 1.3. Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV..................................................... 6
Hình 1.4. Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV ...................................................... 7
Hình 1.5. Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV................................. 8
Hình 1.6. Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017.................... 13
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ .......................................... 25

TÓM TẮT
Để thực hiện được các mục tiêu đề ra trong mỗi tổ chức thì yếu tố con người là
điều kiện tiên quyết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động hiện
nay, sự biến động nguồn nhân lực là điều không tránh khỏi. Vì vậy, làm thế nào để hạn
chế nhất sự biến động, duy trì sự ổn định trong nguồn nhân lực là vấn đề khá cấp thiết.
Để thực hiện được điều này, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm kiếm các
giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại ngân
hàng BIDV, cụ thể là tập trung vào 5 chi nhánh tiêu biểu thuộc khu vực Đông Nam Bộ
(chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh).
Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định
các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm: “Tính chất công việc”,
“Đào tạo & phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”.
Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối chiếu, thống kê các
số liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV đã xác định các thực
trạng cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ như:
- Sự không cân bằng được giữa công việc và đời sống do nguyên nhân phải
làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc
vào các ngày nghỉ.
- Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe.
- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong
công việc, đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc
với khách hàng.
- Việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy
trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung.
- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số
không nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo
trực tiếp đánh giá.

Căn cứ từ kết quả phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp theo thứ tự ưu tiên như sau:
Thứ tự ưu tiên số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung vào
các giải pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm như
thuê nhân viên khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các
lớp hay chương trình tập huấn, đào tạo.
Thứ tự ưu tiên số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung vào
các giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến rõ
ràng, đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn.
Thứ tự ưu tiên số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các
giải pháp như triển khai việc thực hiện Basel II, bổ sung kiến thức cho đội ngũ cán bộ
nhân viên nhằm hạn chế các rủi ro do thiếu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ gây ra.
Thứ tự ưu tiên số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào các
giải pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các tiêu
chí đánh giá, xếp loại nhân viên.
Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754)
cùng với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người
lao động đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp cho yếu tố này.
Như vậy, nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu
vực Đông Nam Bộ nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.

ABSTRACT
To achieve the objectives set out in each organization, human factor is a
prerequisite. In the context of fierce competition in the labor market today, the fluctuation
of human resources is inevitable. Therefore, how to minimize the fluctuations and maintain
stability in human resources is quite an urgent issue. To accomplish this, the study was
conducted to find feasible solutions to enhance the cohesion of employees working at
BIDV, specifically focusing on 5 branch branches manifest in the Southeast region (Binh
Duong, Dong Nai, Binh Phuoc, Ba Ria-Vung Tau and Tay Ninh branches).
Research and make an overview of documents on the cohesion of employees;
identify factors affecting employee engagement at BIDV in the Southeast region
through expert interviews and group interviews. Factors affecting employee
engagement at BIDV in the South East region include: “Job Characteristics”, “Training
& developments”, “Team work”, “Organizational Support” and “Payments & benefits”.
The analysis of the current situation by comparison, comparison, statistics of
actual survey data with secondary data from BIDV has identified the situation of
concern and improvement in BIDV bank. Southeast region such as:
- Unbalance between work and life due to overtime reasons after working
hours, participation in after-hours training courses or on holidays.
- It is difficult to have opportunities for promotion due to strict mechanisms
and regulations.
- Employees at BIDV still feel that there are many risks and insecurities at
work, especially credit officers and transactors directly working with customers.
- The payment of salary is not really satisfactory for the employees because there is
no formal evaluation process of work performance but only fairly general assessment.
- In the method of calculating wages, the rating factor of completing the work
has a small weight but only considered sensitively by the higher level, the leader
directly evaluated.
Based on the results of analyzing the status of employees' cohesion at BIDV in
the Southeast region, the study proposes solutions in the following order of priority:

Number one priority is: “Solution with Job Characteristics” will focus on
solutions to increase employee productivity, reduce overtime hours such as hiring
employees; Support costs if working overtime; Reasonable distribution of training
courses or programs.
The second priority order is: “Solutions with Training & development” will
focus on solutions to increase the quality of training and training; Proposing a clear
promotion path, proposing criteria for employee dedication and dedication.
The third priority is: “The solution with Organizational Support” will focus
on solutions such as implementing Basel II implementation, adding knowledge to
the staff to limit risks ro due to lack of professional knowledge.
The fourth priority order is: “Solutions with Payments & benefits” will focus
on solutions such as adding KPI for capacity assessment for titles; Add criteria to
assess and classify employees.
Particularly, the factor of “Team work” with average value is quite high
(mean = 3.754) along with the analysis of the situation in chapter 3 shows that
currently at BIDV, the Southeast region is performing very well and it was highly
appreciated by workers, the study did not propose solutions for this factor.
Thus, the study once again reassesses the components affecting the cohesion
of employees through analyzing the situation at BIDV Bank in the Southeast region.
The results of the analysis of the situation are the basis for proposing solutions to
improve the cohesion of bank staff at BIDV in the Southeast region in particular and
bank staff in the whole system in general.

1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
1.1.1. Giới thiệu chung
Thành lập ngày 26/04/1957, BIDV là định chế tài chính lâu đời nhất trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam; Top 30 (hạng 26)
ngân hàng mạnh nhất Đông Nam Á; một trong 2.000 doanh nghiệp lớn và quyền lực nhất thế
giới; Top 500 thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất toàn cầu (hạng 307 theo xếp hạng tháng
02/2019 của Forbes và Brand Finance và cũng là thương hiệu ngân hàng có giá trị cao nhất
Việt Nam). BIDV là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá
nhân trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng.
Nhận diện thương hiệu
Hình 1.1. Hình logo của ngân hàng BIDV
Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh BIDV
Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Tên viết tắt: BIDV
Địa chỉ hội sở: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà
Nội.
Phone: +84 (24) 222-00544 - Fax: +84 (24) 222-00399
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy
tín hàng đầu tại Việt Nam

2
Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân
hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ
đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề
nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong
hoạt động phát triển cộng đồng
Giá trị cốt lõi: Chất lượng tin cậy - Hướng đến khách hàng - Đổi mới phát
triển-Chuyên nghiệp sáng tạo - Trách nhiệm xã hội.
Lĩnh vực hoạt động
- Ngân hàng: Là ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu Việt Nam, cung cấp đầy đủ các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích như: huy động vốn, cung cấp tín
dụng, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ tài khỏan, dịch vụ thẻ...
- Bảo hiểm: BIDV cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ được
thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
- Chứng khoán: Cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng
khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
- Đầu tư tài chính: Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó
nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước.
Quy mô và Mạng lưới (đến cuối 2018)
- Tổng tài sản đạt 1.313.038 tỷ đồng
- Vốn chủ sở hữu: 54.551 tỷ đồng
- Số lượng nhân sự: 25.416 nhân viên
- Mạng lưới hoạt động rộng lớn khắp 63 tỉnh/ thành phố: 01 Trụ sở chính, 190 chi
nhánh tại Việt Nam, 01 Chi nhánh tại Myanmar, và 871 Phòng giao dịch; 02 Đơn
vị trực thuộc (Trường Đào tạo Cán bộ BIDV, Trung tâm Công nghệ Thông tin)
- 06 Văn phòng Đại diện tại nước ngoài (Campuchia, Myanmar, Lào, Séc, Đài
Loan, Trung Quốc, Liên bang Nga)
- 13 Công ty con và 08 công ty liên doanh-liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán
BIDV (BSC), Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty Cho thuê
tài chính TNHH BIDV SuMi-TRUST (BSL), Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai
thác tài sản BIDV (BAMC), Công ty TNHH BIDV Quốc tế (BIDVI), Công ty

3
TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế (IIDC), Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB
(MHBS), Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC), Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC), Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào
Việt (LVI), Công ty Chứng khoán Campuchia - Việt Nam, Công ty Bảo hiểm
Campuchia - Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB), Ngân hàng
Liên doanh Lào Việt (LVB), Công ty Bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife, Công
ty Cổ phần cho thuê máy bay Việt Nam (VALC)…
Hình 1.2. Hình logo một số công ty con trực thuộc BIDV
Nguồn: Ngân hàng BIDV
Vị trí trong ngành
- Là ngân hàng có tổng tài sản và quy mô dư nợ tín dụng lớn nhất trong hệ
thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam
- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá
nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.
- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một
trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
- Là niềm tự hào của các thế hệ Cán bộ nhân viên và của ngành tài chính
ngân hàng trong 62 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư
phát triển đất nước.

4
- BIDV là ngân hàng trong Top 30 ngân hàng có quy mô tài sản lớn nhất tại
khu vực Đông Nam Á, trong 1.000 ngân hàng tốt nhất thế giới do Tạp chí
The Banker bình chọn.
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong
bốn ngân hàng lớn nhất Việt Nam (bao gồm Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt
Nam-Vietcombank, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-VietinBank, ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn-AgriBank). BIDV đã trải qua quá trình lịch sử hình
thành và phát triển lâu dài hơn 62 năm với nhiều giai đoạn khác nhau.
Giai đoạn 1957 – 1981: Giai đoạn “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam”: được thành
lập theo Quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ; gắn với thời
kỳ “lập nghiệp - khởi nghiệp” (1957 - 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động
cấp phát vốn ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà
nước giao, phục vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải
phóng miền Nam, thống nhất Tổ quốc. Giai đoạn này, đất nước trải qua ba thời kỳ lớn
gồm: (i) cải tạo phát triển kinh tế đất nước sau khi hòa bình lập lại (1957 - 1960); (ii) vừa
xây dựng chủ nghĩa xã hội vừa kháng chiến chống Mỹ, cứu nước (1961 - 1975); (iii)
khôi phục kinh tế sau chiến tranh, cả nước quá độ lên chủ nghĩa xã hội (1975 - 1981).
Giai đoạn 1981 - 1990: Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (đổi tên năm
1981). Giai đoạn này gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước - chuẩn bị và tiến hành
công cuộc đổi mới (1981 - 1990). Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện tốt nhiệm
vụ trọng tâm là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động
theo cơ chế kinh tế thị trường.
Giai đoạn 1990 - 2012: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (đổi tên năm
1990). Giai đoạn này gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại
“quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các
nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nền kinh tế. BIDV đã thay đổi mạnh mẽ
trong chức năng hoạt động thực tế, trong vai trò đối với nền kinh tế mà BIDV đảm nhiệm:
chuyển từ giai đoạn đầu tư chỉ đơn giản là “xây dựng” sang một trạng thái chất lượng mới -
đầu tư để “tăng trưởng, để thúc đẩy “phát triển”. BIDV không đơn thuần cung ứng một loại

5
dịch vụ phục vụ hoạt động xây dựng mà đã chuyển sang đóng vai trò “động lực thúc
đẩy phát triển”. Bắt đầu từ đây, BIDV thực sự chuyển sang hoạt động theo mô hình
ngân hàng thương mại.
Giai đoạn 2012 đến nay: Giai đoạn “Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam” là một bước phát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiến trình hội nhập. Đó là sự thay
đổi căn bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV cổ phần
hóa thành công, trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hoạt động đầy đủ theo nguyên
tắc thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ.
Ngày 28/12/2011, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thông qua việc bán đấu giá cổ phần
lần đầu ra công chúng (IPO). Ngày 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành ngân
hàng thương mại cổ phần. Ngày 24/01/2014, BIDV giao dịch chính thức cổ phiếu với mã
chứng khoán BID trên sàn chứng khoán. Sau cổ phần hóa, tỷ lệ vốn nhà nước nắm giữ giảm
xuống dưới 100%, đồng nghĩa với việc thay đổi cơ cấu sở hữu của Ngân hàng - từ chỗ chỉ có
duy nhất là sở hữu nhà nước sang bao gồm cả sở hữu tư nhân. Tuy phần vốn nhà nước nắm
giữ trong BIDV vẫn là áp đảo, song rõ ràng đã có sự thay đổi thực sự về chất - từ cơ cấu sở
hữu đến hệ thống quản trị ngân hàng - cả cơ chế lẫn bộ máy và phương thức vận hành. Đó là
những thay đổi đảm bảo cho BIDV tăng cường tính minh bạch và theo thông lệ quốc tế, hoạt
động hiệu quả trong môi trường thị trường và cạnh tranh quốc tế.
Quá trình tăng vốn
Năm 1995, Chuyển sang hoạt động như một Ngân hàng thương mại với số vốn
điều lệ là 1.100 tỷ đồng.
Năm 2001 - 2006, Thực hiện đề án tái cơ cấu ngân hàng, tăng vốn điều lệ từ
1.100 tỷ đồng lên 4.077 tỷ đồng.
Năm 2008, Tăng vốn điều lệ lên 8.756 tỷ đồng.
Năm 2009, Tăng vốn điều lệ lên 10.498 tỷ đồng.
Năm 2010, Tiếp tục tăng vốn điều lệ, đạt mức 14.600 tỷ đồng.
Năm 2011 Điều chỉnh giảm vốn điều lệ xuống mức 12.947 tỷ đồng.
Ngày 27/04/2012, Chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại cổ
phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam với số vốn điều lệ là 23.012 tỷ đồng.

6
Ngày 16/01/2014: Cổ phiếu Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam được chấp nhận niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh .
Năm 2013, Vốn điều lệ của công ty là: 28.112 tỷ đồng.
Ngày 22/5/2015, Vốn điều lệ nâng lên 31.481 tỷ đồng.
Ngày 14/08/2015, Vốn điều lệ công ty nâng lên 34.187 tỷ đồng.
Đến cuối 2016: Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt quy mô tổng tài sản trên
1 triệu tỷ đồng.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức - Bộ máy quản lý
Hình 1.3. Hình Bộ máy quản lý ngân hàng BIDV

7
Hình 1.4. Hình Cơ cấu tổ chức ngân hàng BIDV

8
Hình 1.5. Hình Cơ cấu tổ chức chi nhánh tại ngân hàng BIDV
Khối Quản lý khách hàng: Các Phòng Khách hàng doanh nghiệp, trong đó
bao gồm Tổ Tài trợ thương mại trực thuộc Phòng Khách hàng doanh nghiệp; Các
Phòng Khách hàng cá nhân; Phòng Kinh doanh thẻ (nếu có).
Khối Quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro.
Khối Tác nghiệp: Phòng Quản trị tín dụng, trong đó bao gồm Tổ Quản lý thông
tin khách hàng trực thuộc Phòng Quản trị tín dụng; Phòng Giao dịch khách hàng doanh
nghiệp; Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân; Phòng/Tổ Quản lý và dịch vụ kho quỹ.
Khối Quản lý nội bộ: Phòng Quản lý nội bộ; hoặc: Phòng Kế hoạch - Tài chính và
Phòng Tổ chức Hành chính.
Khối trực thuộc: gồm Các Phòng Giao dịch
Đối với các Chi nhánh có các Phòng/Tổ đặc thù ngoài mô hình tổ chức mẫu nêu
trên, BIDV sẽ có văn bản quy định riêng.
1.1.4. Tầm nhìn đến năm 2025
Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2025
Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị
phần, khả năng điều tiết thị trường.
Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an
toàn vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn
mực Basel II. Phấn đấu đến năm 2025, vốn chủ sở hữu gấp 3 lần hiện tại.
Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ
ngoại bảng, nợ bán VAMC.

9
Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ,
phát triển khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp FDI; Gia tăng tỷ trọng dư
nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ, thị phần tín dụng doanh nghiệp FDI, SME; Đa dạng
hóa và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu
nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập gấp 1,4-1,5 lần so với đầu kỳ.
Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới
thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược
Ngân hàng số (digital banking) một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh.
Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và
phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe
thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế.
Các mục tiêu đối với xã hội và cộng đồng
Với vai trò là một định chế tài chính lớn, BIDV luôn ưu tiên thực hiện trách nhiệm
với xã hội, cộng đồng, coi đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động.
Phát triển kinh tế địa phương: chủ động, tích cực xúc tiến đầu tư tại các tỉnh, thành phố
trên cả nước, khơi dậy tiềm năng của địa phương, ưu tiên tài trợ tín dụng và các dịch vụ tài
chính đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo ra nhiều công ăn việc làm, sinh kế bền
vững cho người lao động, phát triển kinh tế vùng miền kết hợp an ninh quốc phòng.
Phát triển nền nông nghiệp bền vững: BIDV đã và đang triển khai Dự án Chuyển
đổi Nông nghiệp bền vững và tiếp tục quản lý quỹ quay vòng của chuỗi các Dự án Tài
chính Nông thôn để bảo đảm nguồn vốn tín dụng được quản lý an toàn, cho vay đúng đối
tượng, hiệu quả cho các dự án nông nghiệp sạch, bền vững; đồng thời tiếp tục triển khai
các gói tín dụng linh hoạt để hỗ trợ khách hàng thuộc lĩnh vực ưu tiên của Chính phủ.
Góp phần thực hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về giảm nghèo bền vững. Bên
cạnh các hoạt động tín dụng tạo công ăn việc làm cho người lao động, BIDV sẽ
tiếp tục triển khai các hoạt động vì cộng đồng, tài trợ trực tiếp nhằm góp phần thực
hiện các chương trình mục tiêu quốc gia về: Y tế; Giáo dục; Giảm nghèo bền vững;
Xây dựng nông thôn mới; Phòng chống và cứu trợ thiên tai...

10
1.1.5. Giới thiệu về ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Theo dòng lịch sử hình thành của hệ thống BIDV, tiền thân các chi nhánh BIDV khu
vực Đông Nam Bộ là 3 chi nhánh Ngân hàng Kiến Thiết (Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, và
Sông Bé) được thành lập năm 1976 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ tài chính. Trải qua 43
năm phát triển không ngừng, BIDV khu vực Đông Nam Bộ hiện có số lượng chi nhánh là 15
và luôn nằm trong nhóm dẫn đầu của các khu vực mang lại hiệu quả kinh doanh cao, lợi
nhuận và quy mô lớn nhất cho hệ thống. Đặc biệt có chi nhánh Bình Dương là đơn vị trong
10 năm liên tục từ 2008 đến nay, được xếp hạng chi nhánh loại “siêu chi nhánh”, bên cạnh 2
chi nhánh khác là chi nhánh Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay, mạng lưới hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam, được phân chia thành 10 khu vực theo vùng miền và vị trí. Riêng các chi nhánh
BIDV khu vực Đông Nam Bộ được định danh theo là Khu vực 9, gồm 15 chi nhánh:
Bình Dương, Nam Bình Dương, Mỹ Phước, Dĩ An-Bình Dương, Thủ Dầu Một
(thuộc tỉnh Bình Dương); Bà Rịa, Bà Rịa-Vũng Tàu, Vũng Tàu-Côn Đảo, Phú Mỹ
(thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu); Đồng Nai, Biên Hòa, Đông Đồng Nai, Nam Đồng Nai
(thuộc tỉnh Đồng Nai); Bình Phước và Tây Ninh. Đây cũng khu vực trung tâm công
nghiệp, vùng kinh tế trọng điểm của phía Nam, cũng như cả nước.
Cũng như các chi nhánh của BIDV trên toàn quốc, BIDV khu vực Đông Nam
Bộ thực hiện hạch toán phụ thuộc, tuân thủ theo sự điều hành của Hội sở chính là
BIDV Trung ương về thu chi tài chính, chính sách khách hàng, chính sách sản phẩm,
chính sách nhân sự chung, tổ chức nhân sự cấp cao (Ban giám đốc chi nhánh). Ngoài
ra các chi nhánh BIDV khu vực Đông Nam Bộ được một số cơ chế riêng theo đặc thù
đơn vị về sản phẩm- kinh doanh, được chủ động trong tổ chức kinh doanh, phân phối
các quỹ tăng thêm theo hiệu quả (quỹ khuyến khích, cơ chế động lực…), tổ chức và
bổ nhiệm nhân sự đủ điều kiện từ cấp trung (trưởng phó phòng) trở xuống.
BIDV khu vực Đông Nam Bộ có lượng nhân sự khá lớn, tính đến tháng 12/2018
là 3.150 nhân viên, cùng với có lợi thế thuộc khu vực trung tâm công nghiệp của cả
nước. Những năm qua BIDV Đông Nam Bộ có tốc độ tăng trưởng cao, hiệu quả hoạt
động tốt, được thể hiên qua số liệu về kết quả kinh doanh theo bảng 1.1 bên dưới:

11
Bảng 1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV khu vực Đông Nam Bộ giai đoạn
2016 – 2018
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm 2017 so Năm 2018 so
Tên chỉ tiêu
Năm Năm Năm với 2016 với 2017
2016 2017 2018 Mức Tỷ lệ Mức Tỷ lệ
độ (%) độ (%)
1. Tổng thu nhập
325,66 15,4% 718,86 29,5%
ròng (TNR) 2.111,84 2.437,50 3.156,36
- TNR từ hoạt động
20,51 7,8% 41,82 14,8%
tín dụng 262,24 282,75 324,57
640,34 71,1% 487,55 31,6%
huy động vốn 900,16 1.540,50 2.028,05
- TNR từ điều - -
41,76 13,3%
chuyển vốn nội bộ 589,44 314,41 356,16 275,04 46,7%
56,47 74,3% 145,52 109,8%
tài chính 76,00 132,47 277,99
-65,81
-
-1,29 -0,9%
dịch vụ 204,00 138,19 136,90 32,3%
- Thu nhập ròng
-50,82
-
3,52 12,0%
khác 80,00 29,19 32,70 63,5%
2. Chi phí
531,84 534,11 565,03
2,27 0,4% 30,93 5,8%
- Chi phí quản lý
12,63 3,8% 36,21 10,4%
kinh doanh 335,84 348,47 384,67
- Chi phí khác
196,00 185,64 180,36
-10,36 -5,3% -5,28 -2,8%
3. Chênh lệch thu
323,39 20,5% 687,93 36,1%
chi 1.580,00 1.903,40 2.591,33
4. Chi phí DPRR
- -
11,53 5,7%
442,40 203,13 214,65 239,28 54,1%
5. Lợi nhuận trước
562,67 49,5% 676,41 39,8%
thuế 1.137,60 1.700,27 2.376,68
6. Chi nộp thuế
307,20 459,10 613,53
151,90 49,4% 154,43 33,6%
7. Lợi nhuận sau
410,77 49,5% 521,98 42,1%
thuế 830,40 1.241,18 1.763,15
Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh Khu vực 9 (15 chi nhánh BIDV Đông Nam Bộ)

12
1.2. Bối cảnh của vấn đề
Ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ quan trọng ở Việt Nam, chính phủ
coi hệ thống tiền tệ, ngân hàng và hoạt động của các tổ chức tín dụng là huyết mạch
của nền kinh tế, tiếp tục giữ vai trò trọng yếu trong tổng thể hệ thống tài chính Việt
Nam.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), giai đoạn 2016 - 2020 ngành ngân hàng
ở Việt Nam sẽ có nhu cầu tuyển dụng thêm 1,6 triệu nhân lực và dự kiến đến năm
2020, tổng số nhân lực trong ngành khoảng 300.000 người. Tuy nhiên, cũng theo báo
cáo của ILO, có khoảng 26,6% các tổ chức tín dụng vẫn đang thiếu nhân lực lao động
và đến quý IV/2018 vẫn còn hơn 50% tổ chức tín dụng có nhu cầu tuyển dụng thêm.
Nhân lực trong ngành ngân hàng luôn ở trong tình trạng khủng hoảng mặc dù
theo báo cáo hàng năm, thu nhập nhân viên ngân hàng cao “ngất ngưỡng” dẫn đến
tình trạng “ngoài muốn vào nhưng trong lại muốn ra”, rất nhiều người mơ ước có
được thu nhập của nhân viên ngân hàng trong khi tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân
hàng cao đến mức báo động.
Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý IV/2017 tại gần 20 ngân hàng gồm cả tư
nhân và quốc doanh, có ba ngân hàng ghi nhận số lượng nhân viên giảm mạnh năm
2017 gồm Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV),
Ngân hàng Quốc dân (NCB) và Ngân hàng Saigon - Hà nội (SHB) (Nguồn: Tác giả
tổng hợp từ các báo cáo tài chính).
Tại ngân hàng mẹ BIDV năm 2017 đã sụt giảm tới 936 nhân viên so với đầu
năm. Hiện tại, số lượng nhân viên tại BIDV vào khoảng hơn 25.400 nhân viên.
Nguyên nhân biến động nhân lực lớn vào năm 2017 tại BIDV là do sự bất ổn trong
nội bộ nhân sự, nhiều lãnh đạo ngân hàng vướng vòng tù tội làm ảnh hưởng đến tâm
lý của nhân viên dẫn đến nhiều nhân viên xin nghỉ việc để tìm chỗ khác có sự đảm
bảo hơn trong công việc.

13
Hình 1.6. Số lượng biến động nhân viên tại các ngân hàng năm 2017
Nguồn: Zing news (2017)
1.3. Triệu chứng của vấn đề
Tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, tuy là một trong những khu vực có mức thu
nhập nhân viên “khủng” trong hệ thống BIDV (thu nhập bình quân 2018 là 29,2 triệu
đồng/tháng, cao hơn mức bình quân của hệ thống là 27,5 triệu đồng/tháng) nhưng cũng
là nơi có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong hệ thống. Cụ thể, năm 2017 tỷ lệ nghỉ việc tại
BIDV khu vực Đông Nam Bộ là 4,38%, trong khi bình quân toàn hệ thống BIDV chỉ là
3,2%. Sang năm 2018, tỷ lệ và số lượng nhân viên nghỉ việc tại BIDV khu vực Đông
Nam Bộ có giảm tuy nhiên vẫn còn cao hơn mức bình quân của hệ thống BIDV.
Bảng 1.2. Số nhân viên nghỉ việc và tuyển dụng mới tại BIDV Khu vực Đông
Nam Bộ năm 2017-2018
Tiêu chí Năm 2017 Năm 2018 Năm 2018/2017
Lượng nhân viên nghỉ việc 223 181 -42
Lượng nhân viên tuyển dụng mới 90 128 38
Số lượng tăng giảm ròng -133 -53
Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp Kết quả từ bảng 1.2 cho thấy chỉ
trong năm 2017, số lượng nhân viên BIDV khu vực Đông Nam Bộ giảm ròng 133
nhân viên, là khu vực có số lượng giảm nhiều nhất

14
trong hệ thống BIDV. Mặc dù đến hết quý III năm 2018, lượng nhân viên nghỉ việc
có giảm so với cùng kì năm trước cộng với lượng tuyển nhân viên mới có tăng nhưng
vẫn không đủ bù với lượng nhân viên sụt giảm do nghỉ việc, đó là chưa tính đến
lượng nhân viên cần tuyển thêm cho nhu cầu mở rộng và phát triển.
1.4. Chuẩn đoán nguyên nhân sơ bộ và tính cấp thiết của vấn đề
Nhằm để tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng trên, Ban tổ chức cán bộ thuộc
Hội sở chính ngân hàng BIDV đã tiến hành thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân
viên khu vực Đông Nam Bộ trong 2 năm 2017 và 2018. Kết quả thống kê được trình
bày ở bảng 1.3 sau đây:
Bảng 1.3.Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV Khu vực
Đông Nam Bộ năm 2017 & 2018
Nguyên nhân
Năm 2017 Năm 2018
% %
Không hoàn thành nhiệm vụ 3 2
Lý do cá nhân 15 17
Không cân bằng được công việc và cuộc sống 28 39
Chính sách quản trị nguồn nhân lực 31 14
Không có cơ hội thăng tiến 23 28
Tổng 100 100
Nguồn: Ban tổ chức cán bộ của BIDV tổng hợp
Kết quả bảng 1.3 cho thấy, nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do
chính sách quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều
hướng gia tăng do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống. Ngoài
ra nguyên nhân nghỉ việc là do không có cơ hội thăng tiến cũng có tỉ lệ khá cao
(chiếm 23% năm 2017 và 28% năm 2018).
Việc tuyển dụng mới, tuyển dụng thêm nhân sự để bù đắp cho lượng nhân viên
sụt giảm là điều mà không doanh nghiệp nào mong muốn vì phải bỏ ra không nhỏ
những chi phí, thời gian, nhân lực, vật lực để đào tạo ra những nhân viên có đủ phẩm
chất và kỹ năng cho yêu cầu của công việc. Mặt khác bản thân BIDV còn chịu cơ chế

15
tổ chức nhân sự cho các đơn vị có cổ phần nhà nước chi phối, nên bị hạn chế rất nhiều
trong việc chủ động tuyển dụng thêm nhân viên chính thức do vướng cơ chế định biên
hoặc chờ thời gian vào đợt tuyển dụng tập trung theo mùa của hệ thống. Chính vì vậy mà
việc giữ chân nhân viên, nâng cao sự gắn kết với tổ chức trở thành vấn đề cấp bách nhất
hiện nay. Xuất phát từ thực trạng cần giải quyết, tác giả chọn đề tài “Các giải
pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ” nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu giúp nâng
cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV.
1.5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của
nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, để thực hiện được mục
tiêu chính này, các mục tiêu cụ thể cần phải thực hiện là:
(1) Chuẩn đoán triệu chứng của vấn đề, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết của nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;
(2) Phân tích thực trạng sự gắn kết nhằm tìm ra nguyên nhân giảm sự gắn kết của
nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ;
(3) Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Ngân
hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
1.6. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên đối với Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ (gồm 15 chi
nhánh): nghiên cứu chọn 5 chi nhánh tiêu biểu theo các tỉnh gồm: chi nhánh Bình
Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại các chi nhánh (Trong
giới hạn của nghiên cứu) thuộc hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Giải pháp đề xuất thực hiện đến năm 2025.

16
1.7. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu sử dụng
Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV trong
khoảng từ năm 2016 đến năm 2018 để phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên
tại Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát trực tiếp nhân viên hiện
đang làm việc tại hệ thống Ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ tháng
01/2019 đến tháng 04/2019 được dùng để phân tích thực trạng, so sánh, đối chiếu
nhằm tìm ra nguyên nhân của vấn đề, từ đó làm căn cứ đề xuất giải pháp.
Phương pháp thực hiện
Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi và
phỏng vấn nhóm nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ từ đó làm căn cứ điều chỉnh thang
đo cho phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng.
Nghiên cứu định lượng: Phương pháp định lượng được sử dụng trong nghiên
cứu gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố
khám phá (EFA), thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) nhằm phân tích
thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Dữ liệu thu thập được sau khi khảo sát sẽ sử dụng phần mềm SPSS 25.0 để xử lý.
1.8. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu đã xác định được các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên bằng khảo sát thực nghiệm tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ. Nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.

17
1.9. Kết cấu của đề tài
Luận văn có kết cấu gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết
Chương 3: Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ
Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ
Chương 5: Kết luận

18
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT
2.1. Sự gắn kết đối với tổ chức
2.1.1. Khái niệm
Trong những năm gần đây, chủ đề sự gắn kết của nhân viên được đặc biệt quan tâm,
nhất là trong thời kì cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp, nhân lực là
nguồn tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp đều phải cố giữ gìn. Sự gắn kết của nhân viên
không còn quá mới mẻ và đã được đề cập khá nhiều trong các mối quan hệ và động lực của
nhân viên. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng bảo đảm động lực và năng suất của nhân viên,
quản lý nhân viên là một trong những khái niệm cơ bản nhất trong quản trị nhân lực.
Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác các thành
viên của tổ chức, vai trò làm việc của họ; trong sự tham gia của người lao động,
người sử dụng lao động và sự thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc
trong khi thể hiện vai trò của mình.
Theo Kahn (1990), gắn kết có nghĩa là thể hiện tâm lý cũng như thể chất khi
nắm giữ và thực hiện vai trò của tổ chức. Khía cạnh nhận thức của sự gắn kết của
nhân viên liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, các nhà lãnh đạo và điều
kiện làm việc. Khía cạnh cảm xúc liên quan đến cách các nhân viên cảm nhận về ba
yếu tố đó và liệu họ có thái độ tích cực hay tiêu cực đối với tổ chức và các nhà lãnh
đạo. Khía cạnh thể chất của sự gắn kết của nhân viên liên quan đến năng lượng thể
chất được các cá nhân sử dụng để hoàn thành vai trò của họ.
Thông thường, sự gắn kết của nhân viên được xác định là cam kết về mặt cảm
xúc và trí tuệ đối với tổ chức (Baumruk 2004, Richman 2006 và Shaw 2005) hoặc sự
nỗ lực được thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ (Frank et al., 2004).
Sự gắn kết được coi là một trạng thái tâm lý hoặc tình cảm (ví dụ như cam kết, tham
gia, gắn bó,…), một cấu trúc hiệu suất (ví dụ như hiệu suất vai trò, nỗ lực, hành vi có thể
quan sát, hành vi công dân tổ chức,….) hoặc thái độ (Macey và Schneider, 2008a).
Theo Catteeuw et al. (2007), mức độ mà nhân viên hài lòng với công việc của họ, cảm
thấy có giá trị và tin tưởng. Những nhân viên gắn bó sẽ ở lại với công ty lâu hơn và liên tục
tìm ra những cách thông minh hơn, hiệu quả hơn để tăng thêm giá trị cho tổ chức. Kết quả

19
cuối cùng là một công ty hoạt động tốt, nơi mọi người đang phát triển mạnh mẽ và
năng suất được tăng lên.
Barclays (2008) cho thấy một định nghĩa chính thức về sự gắn kết của nhân
viên có thể là: mức độ mà một nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ làm
việc, tin tưởng vào các mục tiêu của mình và ủng hộ các giá trị của nó.
Gắn kết là sự gắn bó tình cảm với tổ chức, niềm tự hào và sẵn sàng trở thành
người ủng hộ tổ chức, hiểu biết hợp lý về các mục tiêu, giá trị chiến lược của tổ chức,
và cách nhân viên phù hợp và động lực và sẵn sàng đầu tư nỗ lực tùy ý để vượt lên và
vượt ra ngoài (Dell, 2008)
Truss et al. (2006) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên chỉ đơn giản là “đam mê công
việc”, một trạng thái tâm lý được xem là bao hàm ba khía cạnh của sự gắn kết. Các khía
cạnh khác nhau của sự gắn kết của nhân viên đã được kết hợp đưa ra một định nghĩa về sự
gắn kết của nhân viên như: Các mức độ mà người lao động phát triển vượt bậc tại nơi làm
việc, sự cam kết của người sử dụng lao động và là động lực để làm hết sức mình, vì lợi ích
của bản thân và của tổ chức (Bulkapuram, Wundavalli, Avula, & K, 2015).
Sự gắn kết của nhân viên, theo Vijay Anand et al. (2016) là mức độ mà một
nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào đó trong tổ chức và họ ở lại
trong bao lâu do cam kết của họ.
Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016) định nghĩa sự gắn kết của nhân
viên là một quá trình một tổ chức làm tăng sự cam kết và duy trì của nhân viên của
mình để đạt được kết quả vượt trội.
Như vậy, nghiên cứu chọn khái niệm gắn kết của Vijay Anand et al. (2016) với nội
dung: gắn kết là mức độ mà một nhân viên cam kết với một cái gì đó hoặc một người nào
đó trong tổ chức và họ ở lại trong bao lâu. Sự gắn kết này thể hiện cả ở mặt thể chất lẫn tinh
thần.
2.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết
Theo Saks (2006), một lý do mạnh mẽ hơn để giải thích sự gắn kết của nhân viên có
thể được tìm thấy trong lý thuyết trao đổi xã hội (SET). SET lập luận rằng các nghĩa vụ được
tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các bên đang ở trong tình trạng phụ thuộc lẫn
nhau. Một nguyên tắc cơ bản của SET là các mối quan hệ phát triển theo thời gian thành

20
sự tin tưởng, trung thành và cam kết lẫn nhau miễn là các bên tuân thủ một số quy tắc
trao đổi nhất định.
Từ quan điểm nhân sự ngày nay, sự gắn kết của nhân viên là yếu tố sống còn của tổ
chức. Do môi trường kinh tế đầy thách thức, các tổ chức hơn bao giờ hết quyết định tái
cấu trúc và thay đổi kích thước, điều này dẫn đến việc các tổ chức cần các phương pháp
mới để duy trì và tăng cường sự gắn kết (Knight & A, 2011). Các tổ chức phấn đấu để
tuyển dụng và đào tạo tài năng của họ, vì vậy họ cần cố gắng hết sức để giữ lấy nó.
Mối liên hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên có liên kết đến điểm mấu chốt của tổ
chức lần đầu tiên được nghiên cứu thành công cách đây 19 năm bởi công ty bán lẻ Sears của
Mỹ. Sears ủng hộ sự tham gia của nhân viên dưới hình thức chuỗi lợi nhuận của nhân viên-
khách hàng. Kết quả mà Sears đạt được từ sáng kiến này thật đáng kinh ngạc. Trong một
năm, Sears đã chuyển bộ phận làm ăn thua lỗ lớn nhất của mình (bán hàng) từ khoản lỗ 3 tỷ
đô la cho công ty thành bộ phận tạo doanh thu 752 triệu đô la (De Vita, 2007).
Vào tháng 12 năm 2004, Tạp chí Harvard Business Review đã công bố kết quả
của một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (CLC),
liên quan đến việc tổng hợp 50.000 khảo sát về sự tham gia của nhân viên tại hơn 59
quốc gia trên toàn thế giới. Một trong những phát hiện chính từ nghiên cứu là sự cam
kết gia tăng có thể giúp cải thiện 57% nỗ lực được hiển thị bởi các nhân viên.
Hầu hết các nghiên cứu đều có chung kết quả là có một mối liên hệ giữa sự gắn kết
của nhân viên và kết quả kinh doanh; một phân tích tổng hợp được thực hiện bởi Harter et
al. (2002) xác nhận kết quả này. Các tác giả kết luận rằng, sự hài lòng và sự gắn kết của
nhân viên có liên quan đến kết quả kinh doanh có ý nghĩa ở mức độ quan trọng đối với nhiều
tổ chức. Tuy nhiên, gắn kết là một cấu trúc cấp độ cá nhân và nếu nó dẫn đến kết quả kinh
doanh, trước tiên nó phải tác động đến kết quả cấp độ cá nhân. Do đó, có lý do để mong đợi
sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến thái độ, ý định và hành vi của cá nhân.
Kahn (1990) cho rằng mức độ tham gia cao dẫn đến cả kết quả tích cực cho cá
nhân, (ví dụ như chất lượng công việc của mọi người và kinh nghiệm của chính họ
khi làm điều đó công việc), cũng như kết quả cấp độ tổ chức tích cực (ví dụ như sự
tăng trưởng và năng suất của các tổ chức).

21
Tổ chức Gallup (2004) đã tìm thấy các liên kết quan trọng giữa sự gắn kết của nhân
viên, lòng trung thành của khách hàng, tăng trưởng kinh doanh và lợi nhuận. Họ đã so
sánh điểm số của các biến số này trong số các mẫu cửa hàng ghi điểm trong 25% hàng
đầu về mức độ gắn kết của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng với những
người ở dưới 25%. Các cửa hàng ở dưới 25% được đề xuất tăng cường đáng kể qua ba
giải pháp tăng năng suất: bán hàng, khiếu nại của khách hàng và doanh thu.
Sự gắn kết của nhân viên là thuật ngữ liên quan đến mối quan tâm của người sử
dụng lao động đối với nhân viên trong tổ chức. Nếu họ thấy rằng nhân viên hài lòng
trong môi trường làm việc thì chỉ họ mới có thể đưa ra cam kết đầy đủ của họ đối với
tổ chức. Để giữ chân một nhân viên trong tổ chức, có nhiều hoạt động tham gia của
nhân viên có thể được tổ chức. Tổ chức có thể cung cấp cho nhân viên một nền tảng
thông qua đó họ có thể cung cấp đầu vào có giá trị của họ vì lợi ích của tổ chức. Nền
tảng đó có thể là một trang web trực tuyến hoặc mạng nội bộ nơi họ có thể phát triển
giao tiếp rõ ràng và minh bạch với ban quản lý (Gaur, Mehta, & Mehta, 2017).
2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết
Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía
cạnh, đó là các gắn kết tình cảm, duy trì và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách
khác nhau để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.
Theo Maslach et al. (2001), sáu yếu tố của đời sống công việc dẫn đến giảm sút sự gắn
kết: khối lượng công việc, kiểm soát, phần thưởng và sự công nhận, hỗ trợ cộng đồng và xã
hội, nhận thức được sự công bằng và giá trị. Họ cho rằng gắn kết công việc gắn liền với khối
lượng công việc bền vững, cảm giác lựa chọn và kiểm soát, công nhận và khen thưởng phù
hợp, hỗ trợ làm việc nhóm, công bằng và công việc có ý nghĩa và có giá trị.
May et al (2004) đã phát hiện ra rằng ý nghĩa, sự an toàn và tính sẵn có có liên
quan đáng kể đến sự gắn kết. Họ cũng tìm thấy sự phong phú trong công việc và vai
trò phù hợp để đạt kết quả mong đợi; khen thưởng quan hệ đồng nghiệp và giám sát
viên hỗ trợ là những yếu tố dự báo tích cực về sự an toàn, trong khi việc tuân thủ các
quy tắc đồng nghiệp và tự ý thức là những yếu tố dự báo tiêu cực.
Trong nghiên cứu của mình, các tác giả Storey, Ulrich, Welbourne & Wright (2016)
khi định nghĩa về sự gắn kết có tách gắn kết thành ba phần: gắn kết nhận thức, gắn kết tình

22
cảm và gắn kết hành vi. Nói cách khác, gắn kết gồm cả ba chiều là: suy nghĩ, cảm
nhận và hành động.
Theo Abdullah & Ramay (2012): Gắn kết tình cảm liên quan đến sự gắn bó của
một nhân viên với tổ chức của mình và các mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì liên
quan đến gắn kết theo đuổi làm việc trong một tổ chức vì các mối quan hệ giữa các
nhân viên và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng khác như lương hưu (trợ
cấp hưu trí,…); Gắn kết đạo đức đề cập đến một loại nghĩa vụ đối với một nhân viên,
do đó anh ta sẵn sàng ở lại (hoặc tiếp tục làm việc) trong một tổ chức. Cũng đồng
quan điểm với Abdullah & Ramay (2012), Visanh & Xu (2018) cho rằng, gắn kết
gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết tình cảm; (2) Gắn kết duy trì; (3) Gắn kết đạo đức.
Nghiên cứu sử dụng gắn kết gồm 3 thành phần: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì
và gắn kết đạo đức theo như nghiên cứu của Visanh & Xu (2018).
2.2. Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết
2.2.1. Nghiên cứu của Sidiki, Maqsood, & Karachi (2008)
Đây là một nghiên về sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Pakistan:
Trường hợp nghiên cứu về ngân hàng AlFalah.
Nghiên cứu cho rằng sự gắn kết của nhân viên là một động lực kinh doanh quan
trọng cho sự thành công của tổ chức. Mức độ gắn kết cao trong các công ty trong
nước và toàn cầu thúc đẩy việc giữ chân nhân tài, thúc đẩy lòng trung thành của
khách hàng, cải thiện hiệu suất tổ chức và giá trị của các bên liên quan.
Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố; từ văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tổ
chức và phong cách quản lý đến sự tin tưởng và tôn trọng, lương thưởng và danh
tiếng của công ty.
Do đó, để thúc đẩy văn hóa gắn kết, ngân hàng AlFalah dẫn đầu cách thiết kế, đo
lường và đánh giá các chính sách và thực tiễn nơi làm việc chủ động giúp thu hút và giữ
chân nhân tài với các kỹ năng và năng lực cần thiết cho sự phát triển và bền vững. Các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nghiên cứu gồm: (1) Các yếu tố truyền
thông; (2) Các yếu tố quản lý; (3) Yếu tố lương và lợi ích; (4) Các yếu tố đào tạo và phát

23
triển. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố ảnh hưởng đều có tác động trực tiếp và
tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
2.2.2. Nghiên cứu của Mishra, Kapse, & Bavad (2013)
Sự gắn kết của nhân viên được nghiên cứu rất nhiều trong các nghiên cứu
nguồn nhân lực và các tổ chức thành công tự hào trong việc thực hiện được các chiến
lược gắn kết của nhân viên. Nhân viên tham gia của một tổ chức đóng góp rất lớn vào
hiệu suất của tổ chức và trở thành một tài sản cho tổ chức. Các tổ chức cố gắng để
giữ cho nhân viên của mình và do đó tăng cam kết, đóng góp của họ cho tổ chức.
Các tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên giữa các
ngân hàng ở quận Kutch của Gujarat. Nghiên cứu tiến hành khảo sát nhân viên của hai ngân
hàng khu vực công và hai ngân hàng khu vực tư nhân. Kết quả nghiên cứu xác nhận có sự
liên quan giữa các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên và cũng chỉ ra có sự mức độ tác động
khác nhau giữa khu vực công và tư nhân. Nghiên cứu xác nhận có 10 yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp;
(2) Giám sát tức thời; (3) Hiệu quả và sự phản hồi; (4) Giao tiếp; (5) Cơ hội được đối
xử công bằng; (6) Chi trả và phúc lợi; (7) Sức khỏe & sự an toàn; (8) Sự hợp tác; (9)
Gia đình thân thiện; (10) Sự hài lòng trong công việc.
2.2.3. Nghiên cứu của Bulkapuram et al. (2015)
Các tác giả nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại một bệnh viện
trong trường đại học ở Ấn Độ. Nhân viên trong các tổ chức hiện đại được kỳ vọng sẽ
chủ động, thể hiện sự chủ động và chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp
của chính họ và được cam kết với các tiêu chuẩn hiệu suất chất lượng cao. Nguồn
nhân lực trong chăm sóc sức khỏe là một trong những thành phần quan trọng hiếm
khi có sẵn và cần được sử dụng một cách hiệu quả. Đánh giá sự tham gia của nhân
viên và xác định các lĩnh vực chính để cải thiện nơi làm việc là rất quan trọng để có
thể cung cấp dịch vụ chăm sóc kịp thời và chất lượng.
Nghiên cứu được thực hiện tại Viện Khoa học Y khoa Nizam, Ấn Độ từ năm 2012 đến
năm 2013 với kích thước mẫu khảo sát là 286 nhân viên thường trực của viện. Kết quả
nghiên cứu cho thấy cả 7 yếu tố thành phần đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của

24
nhân viên đối với bệnh viện, đó là: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3)
Làm việc nhóm; (4) Giám sát tức thời; (5) Quản lý cấp trung; (7) Sự hỗ trợ từ tổ chức.
2.2.4. Nghiên cứu của Vijay Anand et al. (2016)
Nghiên cứu chỉ ra rằng: sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong
tổ chức để đạt được thành công và tăng năng suất. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên cùng với các yếu tố nhân khẩu học. Nghiên cứu sử dụng cỡ
mẫu là 124 và các công cụ thống kê như kiểm định chi bình phương, ANOVA và hồi
quy để phân tích. Kết quả: Có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố đến sự gắn kết
của nhân viên như: (1) Làm việc nhóm; (2) Giám sát tức thời; (3) Cơ hội; (4) Giao
tiếp; (5) Công việc; (6) Phần thưởng và sự công nhận. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng:
Những yếu tố này cần được quan tâm hơn để có hiệu suất tốt hơn.
2.2.5. Nghiên cứu của Visanh & Xu (2018)
Nghiên cứu này được thực hiện tại Thủ đô Viêng Chăn, CHDCND Lào để điều
tra các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức và mức độ gắn kết với tổ chức của
nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào. Nghiên cứu đã lấy mẫu 196 nhân viên, dữ liệu
được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp. Kết quả của nghiên cứu cho
thấy mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng Phát triển Lào ở mức cao.
Các khía cạnh được xem xét, từ mức cao nhất đến mức trung bình thấp nhất là: gắn
kết duy trì, theo sau là gắn kết đạo đức và cuối cùng là gắn kết tình cảm.
2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Căn cứ từ các kết quả nghiên cứu trước đây cũng như kết quả nghiên cứu định tính sơ
bộ của tác giả (Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số chuyên gia là các lãnh đạo, quản lý
của ngân hàng BIDV) tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại
BIDV khu vực Đông Nam Bộ như sau: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển;
(3) Làm việc nhóm; (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (5) Chi trả và phúc lợi. Mô hình nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ cụ thể như sau:

25
Tính chất công việc
Đào tạo & phát triển
Làm việc nhóm
Sự hỗ trợ từ tổ chức
Chi trả & phúc lợi
Sự gắn kết
Gắn kết tình cảm
Gắn kết duy trì
Gắn kết đạo đức
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yêu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
2.3.2. Thang đo cho các thành phần
Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong
đợi một công việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân (Mishra et al.,
2013). Nhân viên có hiệu suất thấp được cam kết và thoải mái trong một công việc ít
/ không bị đe dọa, trong khi nhân viên có hiệu suất cao cần một công việc đầy thách
thức. Người lao động khi có công việc phù hợp với mình (như là: mục tiêu công việc
cụ thể, giờ giấc phù hợp, có thời gian chăm lo cho cuộc sống gia đình sau giờ làm
việc, được hỗ trợ từ các bên,…) sẽ cảm thấy hài lòng và làm việc đạt hiệu suất cao
hơn, đồng nghĩa với sự gắn kết cũng cao hơn (Sidiki et al., 2008).
Nhận định của Robertson-Smith & Markwick (2009) phù hợp với nhiều định
nghĩa về sự gắn kết, tính chất công việc của nhân viên có ảnh hưởng rõ ràng đến mức
độ gắn kết của họ. Phần lớn các tài liệu đã nói về tầm quan trọng của việc có những
công việc đầy thách thức và đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ và mới. Công việc cần
được nhận thức là sáng tạo và thú vị cho nhân viên. Nhân viên cũng cần cảm thấy
rằng công việc họ đang làm là quan trọng đối với bản thân và cho người khác.
Như vậy, nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Tính chất công việc” của
Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả từ nghiên cứu định tính, thang đo “Tính
chất công việc” được trình bày ở bảng 2.1:

26
Bảng 2.1. Thang đo “Tính chất công việc”
Mã hóa Nội dung Nguồn
TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc.
TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng.
TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc. Bulkapuram
et al. (2015)
TCCV4
Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với công
việc.
TCCV5 Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Đào tạo & phát triển
Việc nhân viên có cơ hội bình đẳng và tiếp cận với các cơ hội phát triển, phát triển và
đào tạo nghề nghiệp được coi là quan trọng trong việc cho phép nhân viên gắn kết với tổ
chức. Để nhân viên thực hiện tốt, họ cần có các kỹ năng phù hợp với công việc và vai trò
của họ cần bao gồm công việc mà nhân viên biết cách làm nhưng với phạm vi để học các kỹ
năng mới và phát triển vai trò. Sự phát triển này cần được khuyến khích bởi các nhà quản lý
và tổ chức, và cần có các cơ chế phản hồi liên tục để giải quyết các nhu cầu phát triển khi
chúng phát sinh. Nhân viên tham gia cảm thấy được trao quyền, tự tin đạt được vai trò của
họ và có cơ hội để thực hiện tốt nhất của họ (Robertson-Smith & Markwick, 2009).
Tổ chức có thể tạo ra môi trường học tập các hoạt động gắn kết của nhân viên
nơi nhân viên có thể tiếp cận các cơ hội phát triển và kiến thức mà họ cần. Các kiến
thức được cập nhật liên tục sẽ đáp ứng nhu cầu của nhân viên, việc không có cơ hội
bổ sung kiến thức, tập huấn cũng như đào tạo có thể tạo nên ý định nghỉ việc từ nhân
viên (Gaur et al., 2017). Để thu hút nhân viên trong tổ chức, người sử dụng lao động
có thể thu hút nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ cơ hội cũng như triển vọng
thăng tiến trong nghề nghiệp (Visanh & Xu, 2018).
Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo “Đào tạo & phát triển” của
Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thang đo “Đào tạo &
phát triển” được trình bày ở bảng 2.2:

27
Bảng 2.2. Thang đo “Đào tạo & phát triển”
ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình.
ĐTPT2 Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc của mình. Bulkapuram
et al. (2015)
ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo.
ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Làm việc nhóm
Nhân viên có thể tham gia vào một tổ chức nếu họ có thể hiểu được các giá trị
và mục tiêu của tổ chức và sự phát triển trong tổ chức đó. Họ cần hiểu vai trò của
chính họ đóng góp cho những điều này như thế nào và các nguồn lực sẵn có để cung
cấp cho họ, cũng như cảm thấy tốt được thông báo về những gì đang xảy ra trong tổ
chức. Chỉ thông qua việc giao tiếp hai chiều chính thức và cởi mở giữa người quản lý
và nhân viên, chẳng hạn như có cơ hội phản hồi lên mà không sợ hậu quả, nhân viên
mới có thể truy cập thông tin này. Tư vấn cho nhân viên trong quá trình ra quyết định
cho phép họ cảm thấy rằng họ đang được lắng nghe và có thể tạo ra ý thức về quyền
sở hữu đối với kết quả (Robertson-Smith & Markwick, 2009).
Cùng với sự tham gia của nhân viên, sự phối hợp làm việc cùng nhau của nhân
viên trong các tổ chức cũng dẫn đến kết quả là sự gắn kết (Gaur et al., 2017). Nếu
không được sự quan tâm của tập thể, thiếu sự phối hợp cùng nhau trong công việc,
người nhân viên có thể thấy mình bị mất điều kiện, không được cam kết và bị cô lập
tại nơi làm việc. Nhân viên cho biết chỉ tập trung vào công việc được giao cho họ mà
không quan tâm, kết hợp hay hỗ trợ lẫn nhau sẽ thấy thiếu tự tin cũng như không mất
dần sự quan tâm đến tổ chức (Mishra et al., 2013).
Một hệ thống chia sẻ kiến thức với các hoạt động tham gia của nhân viên sẽ giúp
tránh chi phí hoặc khoản đầu tư đó là yếu tố thúc đẩy sự tham gia tuyệt vời cho người
mới. Họ có thể áp dụng các hoạt động tham gia khác nhau như chương trình cố vấn hoặc
ghép một người có kinh nghiệm với nhân viên mới được tuyển dụng (Gaur et al., 2017).

28
Nghiên cứu sử dụng thang đo “Làm việc nhóm” của Bulkapuram et al. (2015)
cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Làm việc nhóm” được
trình bày ở bảng 2.3:
Bảng 2.3. Thang đo “Làm việc nhóm”
LVN1 Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau.
LVN3 Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội. Bulkapuram
et al. (2015)
LVN3 Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc của đơn vị/ nhóm.
LVN4 Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác.
Theo Robertson-Smith & Markwick (2009) các nhà lãnh đạo và quản lý ngoài việc
truyền cảm hứng cho niềm tin vào các cá nhân, cho họ quyền tự chủ để đưa ra quyết định
với mục tiêu rõ ràng và trách nhiệm, còn cần phải có sự hỗ trợ khi người lao động cần.
Người quản lý cũng phải được cam kết rõ ràng với tổ chức và thể hiện trách nhiệm thực
sự đối với nhân viên của họ và cộng đồng, đặc biệt là về mặt sức khỏe của họ.
Người lao động được cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, được quan
tâm chăm sóc sức khỏe cũng như các phúc lợi đầy đủ sẽ cảm thấy hào hứng với công
việc, cảm thấy gắn bó với tổ chức, từ đó gia tăng sự gắn kết đến lòng trung thành và
ngược lại, sự gắn kết suy giảm (Bulkapuram et al., 2015). Theo Gaur et al. (2017), để
gia tăng sự gắn kết của nhân viên, các tổ chức phải tăng cường sự hỗ trợ đến cho họ
cả về vật chất lẫn tinh thần. Nghiên cứu sử dụng thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức” của
Bulkapuram et al. (2015) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo
“Sự hỗ trợ từ tổ chức” được trình bày ở bảng 2.4:

29
Bảng 2.4. Thang đo “Sự hỗ trợ từ tổ chức”
HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này.
HTTC2 Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại.
Bulkapuram
HTTC3 Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên.
et al. (2015)
HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.
HTTC5 Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này.
Chi trả & phúc lợi
Melcrum (2007) cũng trích dẫn tầm quan trọng của chi trả, phúc lợi và sự công nhận
có sức ảnh hưởng mạnh mẻ đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của ông cũng chỉ ra
các yếu tố tác động tích cực đến sự gắn kết bao gồm việc chi trả một khoản tăng lương bao
gồm tiền thưởng hoặc ưu đãi, tiếp theo là các sự kiện xã hội có tổ chức của công ty, khen
ngợi, khuyến khích, …. Watson Wyatt (2007) cũng nhận thấy rằng có những kỳ vọng rõ
ràng và mang lại những phần thưởng hứa hẹn là chìa khóa để thu hút lực lượng lao động.
Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi nhân viên nhận được lợi ích tài chính từ
sự tham gia của họ. Thù lao là ghi nhận được đáp trả về những đóng góp như hiệu
quả làm việc và nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản
của người lao động (Storey et al., 2016). Nghiên cứu sử dụng thành phần thang đo
“Chi trả & phúc lợi” từ nghiên cứu của Storey et al. (2016) cùng với kết quả nghiên
cứu định tính, thang đo “Chi trả & phúc lợi” được trình bày ở bảng 2.5:
Bảng 2.5. Thang đo “Chi trả & phúc lợi”
CTPL1 Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc.
CTPL2 Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công bằng. Storey
et al.
CTPL3
Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự quan
tâm của tổ chức đối với Anh/chị. (2016)
CTPL4 Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi.

30
Sự gắn kết
Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tổ chức được khái niệm hóa theo ba khía
cạnh, đó là các gắn kết tình cảm, lâu dài và đạo đức. Các thành phần này mô tả các cách
khác nhau để phát triển gắn kết của tổ chức và ý nghĩa đối với hành vi của nhân viên.
Gắn kết tình cảm
Khía cạnh đầu tiên của gắn kết của tổ chức trong lý thuyết là gắn kết tình cảm, đại diện
cho sự gắn kết tình cảm của cá nhân với tổ chức. Theo Meyer và Allen (1997) gắn kết tình
cảm là các nhân viên gắn bó tình cảm, nhận dạng và tham gia vào tổ chức. Các thành viên tổ
chức, những người gắn kết với một tổ chức trên cơ sở tình cảm, tiếp tục làm việc cho tổ
chức vì họ muốn (Meyer & Allen, 1991). Các thành viên gắn kết ở mức độ tình cảm
ở lại với tổ chức vì họ xem mối quan hệ việc làm cá nhân của họ phù hợp với các mục tiêu
và giá trị của tổ chức (Beck & Wilson, 2000). Gắn kết tình cảm là một thái độ liên quan đến
công việc với những cảm xúc tích cực đối với tổ chức, Morrow (1993) cũng cho rằng loại
thái độ này là “định hướng đối với tổ chức, liên kết hoặc gắn kết bản sắc của người
đó với tổ chức”.
Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết tình cảm” từ nghiên cứu của Visanh
& Xu (2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết
tình cảm” được trình bày ở bảng 2.6:
Bảng 2.6. Thang đo “Gắn kết tình cảm”
GKTC1 Anh/ chị cảm thấy rằng Anh/ chị sẵn sàng cống hiến cho tổ chức này.
GKTC2
Anh/ chị cảm thấy rằng đồng nghiệp của Anh/ chị giống như thành viên
Visanh
gia đình của mình. & Xu
GKTC3 Anh/ chị cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà của mình. (2018)
GKTC4 Anh/ chị tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV.
Gắn kết duy trì
Khía cạnh thứ hai của lý thuyết ba chiều về gắn kết của tổ chức là gắn kết duy trì.
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết duy trì là “nhận thức về các chi phí liên quan đến
việc rời khỏi tổ chức”. Đó là tính toán về bản chất vì nhận thức của cá nhân hoặc cân nhắc

31
chi phí và rủi ro liên quan đến việc rời khỏi tổ chức hiện tại. Hơn nữa, các nhân viên có
liên kết chính với tổ chức dựa trên gắn kết duy trì vẫn còn vì họ cần phải làm như vậy.
Gắn kết duy trì có thể được coi là một công cụ gắn bó với tổ chức, nơi liên kết cá nhân
với tổ chức dựa trên đánh giá lợi ích kinh tế đạt được (Beck & Wilson, 2000). Meyer et al
(1990) cũng cho rằng các khoản đầu tư tích lũy và các lựa chọn thay thế việc làm kém có xu
hướng buộc các cá nhân phải duy trì hành động của họ. Điều này ngụ ý rằng các cá nhân
ở lại trong tổ chức, bởi vì họ bị thu hút bởi các khoản đầu tư tích lũy khác mà họ có thể
mất, chẳng hạn như kế hoạch lương hưu, thâm niên hoặc các kỹ năng cụ thể của tổ chức.
Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết duy trì” từ nghiên cứu của Visanh &
Xu (2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết duy
trì” được trình bày ở bảng 2.7:
Bảng 2.7. Thang đo “Gắn kết duy trì”
GKDT1
Anh/ chị không nghĩ rằng mình sẽ rời khỏi tổ chức ngay bây giờ vì
Anh/ chị có mối liên kết với các đồng nghiệp trong tổ chức này.
GKDT2 Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì Anh/ chị cần.
Visanh &
GKDT3 Anh/ chị làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được thù lao và
Xu (2018)
phúc lợi phù hợp.
GKDT4 Anh/ chị nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng BIDV cho đến
khi nghỉ hưu.
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết đạo đức là “cảm giác về nghĩa vụ tiếp tục
việc làm”. Niềm tin quy phạm nội bộ về nghĩa vụ và nghĩa vụ khiến các cá nhân có nghĩa vụ
duy trì tư cách thành viên trong tổ chức (Allen & Meyer, 1990). Theo Meyer và Allen
(1991) những nhân viên có gắn kết đạo đức cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức. Về khía
cạnh quy tắc, các nhân viên ở lại vì họ nên làm như vậy hoặc đó là điều thích hợp để làm.
Wiener và Vardi (1980) mô tả gắn kết đạo đức là “hành vi làm việc của các cá nhân, được

32
hướng dẫn bởi ý thức về nghĩa vụ và lòng trung thành đối với tổ chức”. Các thành viên
tổ chức cam kết với một tổ chức dựa trên lý do đạo đức (Iverson & Buttigieg, 1999).
Nhân viên có gắn kết đạo đức coi việc ở lại trong tổ chức là đúng đắn về mặt
đạo đức, bất kể mức độ tâm trạng hoặc sự hài lòng của tổ chức mang lại cho họ trong
nhiều năm. Sức mạnh của gắn kết với tổ chức vì đạo đức chịu ảnh hưởng của các quy
tắc được chấp nhận về nghĩa vụ đối ứng giữa tổ chức và các thành viên của nó
(Suliman & Lles, 2000). Nghĩa vụ đối ứng dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, cho thấy
rằng một người nhận được lợi ích là theo nghĩa vụ hoặc quy tắc mạnh mẽ để trả lại
lợi ích theo một cách nào đó (McDonald & Makin, 2000).
Nghiên cứu sử dụng thành phần “Gắn kết đạo đức” từ nghiên cứu của Visanh &
Xu (2018) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần thang đo “Gắn kết đạo
đức” được trình bày ở bảng 2.8:
Bảng 2.8. Thang đo “Gắn kết đạo đức”
Mặc dù Anh/ chị nhận được một lời đề nghị khác cho một công
GKDD1 việc tốt hơn ở nơi khác nhưng Anh/ chị sẽ cảm thấy là không
nên rời khỏi tổ chức.
GKDD2 Anh/ chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu mình rời khỏi tổ chức này,
Visanh &
trong khi tổ chức gặp rắc rối.
Xu (2018)
GKDD3 Sự khác biệt về tiền lương không thể khiến Anh/ chị quyết định
nghỉ việc.
GKDD4 Anh/ chị không bao giờ nghĩ sẽ chuyển sang làm việc tại một
tổ chức khác.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, nghiên cứu đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết, lượt
khảo các công trình nghiên cứu trước đây về gắn kết đồng thời cũng đã đề xuất mô
hình nghiên cứu và thang đo lường cho các thành phần. Chương 3 sẽ tiếp tục trình
bày thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

33
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
3.1. Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
3.1.1. Thống kê mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện khảo sát trực tiếp nhân viên hiện đang làm việc tại các chi nhánh
ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ (gồm 5/15 chi nhánh). 250 bảng câu hỏi khảo sát
được phát ra, kết quả thu về 250 bảng, trong đó có 41 bảng câu hỏi bị loại do không đạt yêu
cầu, còn lại 209 bảng câu hỏi đạt yêu cầu (đạt tỉ lệ 83,6%). Chi tiết của phần thiết kế định
lượng trình bày ở Phụ lục 1.4. Kết quả thống kê mẫu được trình bày ở bảng 3.1:
Bảng 3.1. Thống kê mô tả mẫu
Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)
Giới tính
Nam 68 32,5
Nữ 141 67,5
Tổng 209 100
<25 tuổi 51 24,4
Độ tuổi
từ 25-34 tuổi 69 33,0
từ 35-45 tuổi 74 35,4
>45 tuổi 15 7,2
Tổng 209 100
Trình độ học
Trung cấp/ Cao đẳng 41 19,6
Đại học 132 63,2
vấn
Sau đại học 36 17,2
Tổng 209 100
<10 triệu 42 20,1
Thu nhập
10 -15 triệu 91 43,5
16 -20 triệu 59 28,2
>20 triệu 17 8,1
Tổng 209 100
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

34
Giới tính: số lượng đáp viên là nam có 68 người (chiếm 32,5%), đáp viên là
nữ có 141 người (chiếm 67,5%).
Độ tuổi: nhóm tuổi <25 tuổi có 51 đáp viên (chiếm 24,4%), nhóm từ 25 – 34
tuổi có 69 đáp viên (chiếm 33%), nhóm từ 34 – 45 tuổi có 74 đáp viên (chiếm
35,4%), nhóm >45 tuổi có 15 đáp viên (chiếm 7,2%).
Trình độ học vấn: nhóm Trung cấp/ Cao đẳng có 41 đáp viên (chiếm 19,6%), nhóm
Đại học có 132 đáp viên (chiếm 63,2%), nhóm Sau đại học có 36 đáp viên (chiếm 17,2%).
Thu nhập: nhóm có thu nhập <10 triệu/ tháng có 42 đáp viên (chiếm 20,1%),
nhóm có thu nhập từ 10 – 15 triệu/ tháng có 91 đáp viên (chiếm 43,5%), nhóm có thu
nhập 16 – 20 triệu/ tháng có 59 đáp viên (chiếm 28,2%), nhóm có thu nhập >20 triệu/
tháng có 17 đáp viên (chiếm 8,1%).
3.1.2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Bảng 3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
TT Thành phần
Cronbach’s Hệ số tương quan
Alpha biến-tổng nhỏ nhất
1 Tính chất công việc 0,863 0,375 (TCCV5)
2 Đào tạo & phát triển 0,869 0,678 (ĐTPT1)
3 Làm việc nhóm 0,864 0,660 (LVN1)
4 Hỗ trợ từ tổ chức 0,818 0,394 (HTTC2)
5 Chi trả & phúc lợi 0,770 0,402 (CTPL1)
6 Gắn kết tình cảm 0,785 0,354 (GKTC2)
7 Gắn kết duy trì 0,921 0,671 (GKDT4)
8 Gắn kết đạo đức 0.849 0,509 (GKDD2)
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Kết quả kiểm định đô tin cậy thang đo cho thấy các thành phần đều có hệ số
Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,6 (lớn nhất là thành phần Gắn kết duy trì có α = 0,921 và
nhỏ nhất là thành phần Chi trả và phúc lợi có α = 0,770) đạt yêu cầu của kiểm định. Đồng
thời hệ số tương quan biến-tổng đều lớn hơn 0,3 (nhỏ nhất là GKTC2 có hệ số tương quan

35
biến-tổng = 0,354). Như vậy, các thang đo cho các thành phần: (1) Tính chất công
việc, (2) Đào tạo & phát triển, (3) Làm việc nhóm, (4) Hỗ trợ từ tổ chức, (5) Chi trả
& phúc lợi, (6) Gắn kết tình cảm, (7) Gắn kết duy trì, (8) Gắn kết đạo đức đều đạt yêu
cầu và sẽ tiếp tực được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
3.1.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích EFA cho các khái niệm độc lập
- KMO = 0,871 >0,5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0,000 (<0,005).
Có 5 nhân tố rút trích được tại giá trị eigenvalue = 1,272; tổng phương sai trích =
68,147% (>50%). Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có
hệ số factor loading lớn hơn 0,5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của
một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục
1.4). Từ kết quả EFA ta có 5 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Đào tạo & phát triển có 4 biến quan sát;
Nhân tố 2: Tính chất công việc có 5 biến quan sát;
Nhân tố 3: Làm việc nhóm có 4 biến quan sát;
Nhân tố 4: Hỗ trợ từ tổ chức có 5 biến quan sát;
Nhân tố 5: Chi trả & phúc lợi có 4 biến quan sát.
Phân tích EFA cho các khái niệm phụ thuộc
- KMO = 0,757 >0,5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0,000 (<0,005).
Có 3 nhân tố rút trích được tại giá trị eigenvalue = 2,353; tổng phương sai trích =
72,268% (>50%). Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có
hệ số factor loading lớn hơn 0,5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của
một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt. Từ kết quả EFA ta có
3 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Gắn kết duy trì có 4 biến quan sát;
Nhân tố 2: Gắn kết đạo đức có 4 biến quan sát;
Nhân tố 3: Gắn kết tình cảm có 4 biến quan sát.

36
3.2. Vấn đề chính và thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Kết quả thống kê mức độ gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ được trình bày ở bảng 3.3 như sau:
Bảng 3.3. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần gắn kết
Thành phần Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Gắn kết tình cảm 3,421 0,083
Gắn kết duy trì 3,398 0,094
Gắn kết đạo đức 2,974 0,031
Gắn kết chung 3,264
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Kết quả bảng 3.3 cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu
vực Đông Nam Bộ chỉ đạt mức khá. Trong đó, gắn kết tình cảm là cao nhất (với giá trị trung
bình = 3,421) và gắn kết duy trì là 3,398 và gắn kết đạo đức là có giá trị trung bình thấp chất
chỉ = 2,974. Cụ thể cho các thành phần của sự gắn kết được trình bày ở bảng 3.4:
Bảng 3.4. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết tình cảm”
Mã
Giá trị
Độ lệch
Yếu tố trung
hóa chuẩn
bình
GKTC1
Bạn cảm thấy rằng bạn sẵn sàng cống hiến cho tổ 3,54 0,930
chức này.
GKTC2
Bạn cảm thấy rằng đồng nghiệp của bạn giống 3,34 1,125
như thành viên gia đình của bạn.
GKTC3
Bạn cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà 3,38 0,954
của bạn.
GKTC4 Bạn tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV. 3,43 0,953
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS

37
Sự gắn kết tình cảm là thành phần có giá trị trung bình lớn trong 3 thành phần
gắn kết, với giá trị trung mình mean = 3,421. Trong đó, các câu hỏi thành phần đều
có giá trị trung bình nhỏ nhất là GKTC2 có mean = 3,34 và lớn nhất là GKTC1 có
mean = 3,54. Gắn kết tình cảm là việc các thành viên trong tổ chức, những người gắn
kết với một tổ chức trên cơ sở tình cảm, tiếp tục làm việc cho tổ chức vì họ muốn.
Với câu trả lời “Bạn tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV” có giá trị trung bình
cao nhất, cùng với tỉ lệ câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm 59,3% điều này
chứng tỏ người lao động rất tự hào khi được làm việc tại BIDV. Điều này cũng chứng minh
thực tế BIDV là thương hiệu hàng đầu trong ngành ngân hàng, là một trong 3 ngân hàng
TMCP lớn nhất của Việt Nam. Các câu trả lời còn lại đều có giá trị trung bình tương đối cao
(đều lớn hơn 3) và tỉ lệ câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đều trên trên 50%.
Nhân dịp kỷ niệm 60 năm thành lập, BIDV đã vinh dự được Chủ tịch nước
CHXHCN Việt Nam khen thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhà nước
CHDCND Lào khen thưởng Huân chương độc lập hạng nhất và Quốc vương Campuchia
khen thưởng “Huân chương MONISARAPHON hạng MOHA SEREI VATH” (hạng cao
quý nhất). Như vậy, thành phần gắn kết tình cảm tại ngân hàng BIDV là tương đối cao.
Bảng 3.5. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết duy trì”
Mã hóa Yếu tố
Giá trị Độ lệch
trung bình chuẩn
Bạn không nghĩ rằng bạn sẽ rời khỏi tổ chức ngay
GKDT1 bây giờ vì bạn có mối liên kết với các đồng nghiệp 3,41 0,851
trong tổ chức này.
GKDT2
Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì bạn
3,36 1,006
cần.
GKDT3
Bạn làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được
3,30 1,095
thù lao và phúc lợi phù hợp.
GKDT4
Bạn nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng
3,52 0,925
BIDV cho đến khi nghỉ hưu.

38
Kết quả thống kê ở bảng 3.5 cho thấy: Trong các thành phần gắn kết thì gắn kết duy
trì là có giá trị trung bình cao thứ hai, mean = 3,398. Trong đó, các thành phần lần lượt có
các giá trị trung bình thấp nhất là GKDT3 có mean = 3,30 và cao nhất là GKDT4 có mean
= 3,52, tuy nhiên vẫn chưa đạt trên mức đồng ý (mean = 4). Gắn kết duy trì có thể
được coi là một công cụ gắn bó với tổ chức, nơi liên kết cá nhân với tổ chức dựa trên
đánh giá lợi ích kinh tế đạt được.
Hiện tại BIDV là một trong số ngân hàng TMCP lớn nhất của Việt Nam, với bề dày
lịch sử hình thành và phát triển, có thể nói ngân hàng BIDV là lựa chọn hàng đầu của những
ai muốn làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, tỉ lệ chọi khi tuyển dụng đầu vào khá cao, được
xem là cao nhất trong hệ thống ngân hàng TMCP (thường ở mức trên 1/100). Đa số các câu
trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đều chiếm trên 80%, câu trả lời Điều này chứng tỏ
người lao động có sự gắn kết duy trì ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Bảng 3.6. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo “Gắn kết đạo đức”
Mã hóa Yếu tố
trung bình chuẩn
Mặc dù bạn nhận được một lời đề nghị khác cho
GKDD1 một công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng bạn sẽ 2,96 0,911
cảm thấy là không nên rời khỏi tổ chức.
GKDD2
Bạn sẽ cảm thấy có lỗi nếu bạn rời khỏi tổ chức
2,94 0,776
này, trong khi tổ chức gặp rắc rối.
GKDD3
Sự khác biệt về tiền lương không thể khiến bạn
3,00 0,852
quyết định nghỉ việc.
GKDD4
Bạn không bao giờ nghĩ sẽ chuyển sang làm việc
3,00 0,849
tại một tổ chức khác.
Kết quả khảo sát trình bày ở bảng 3.6 cho thấy thành phần gắn kết đạo đức là có giá
trị trung bình thấp nhất, mean = 2,974; như vậy, mức độ gắn kết đạo đức của người lao động
tại ngân hành BIDV là thấp nhất trong 3 thành phần của gắn kết. Nhân viên có gắn kết đạo

39
đức coi việc ở lại trong tổ chức là đúng đắn về mặt đạo đức, bất kể mức độ tâm trạng
hoặc sự hài lòng của tổ chức mang lại cho họ trong nhiều năm.
Hiện tại mức thu nhập của ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ được xem là
top trong hệ thống ngân hàng TMCP, người lao động duy trì sự gắn kết vì ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ đáp ứng được nhu cầu này. Câu trả lời “Mặc dù bạn nhận
được một lời đề nghị khác cho một công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng bạn sẽ cảm thấy
là không nên rời khỏi tổ chức” có giá trị mean = 2,96 là khá thấp, đồng thời tỉ lệ câu trả
lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm 33%, việc người lao động cân nhắc vẫn tiếp
tục ở lại làm việc do yếu tố lương và phúc lợi là phần nhiều. Điều này cũng phản ánh
phần nào chính sách về phúc lợi đã thật sự đáp ứng được nhu cầu của người lao động.
Kết quả tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên tại BIDV ở bảng 1.3
(trang 14) cho thấy, nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là do chính sách
quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều hướng gia tăng
do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống. Ngoài ra nguyên nhân
nghỉ việc là do không có cơ hội thăng tiến cũng có tỉ lệ khá cao (chiếm 23% năm
2017 và 28% năm 2018).
Như vậy, thông qua kết quả khảo sát mức độ gắn kết tại ngân hàng BIDV khu
vực Đông Nam Bộ cho thấy mức độ gắn kết của người lao động ở các chi nhánh
thuộc khu vực là chưa cao mean = 3,399, vẫn chưa đạt đến mức độ đồng ý (mean =
4). Điều này phản ánh thực trạng người lao động vẫn muốn làm việc lâu dài, nhưng
để gọi là có “gắn bó tình cảm” hay “trung thành” thì vẫn chưa. Chính vì vậy, việc tìm
hiểu thực trạng cũng như tìm các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao
động tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ là rất cần thiết.
3.3. Phân tích nguyên nhân và thực trạng về mức độ gắn kết của nhân viên tại
ngân hàng TMCP BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ được trình bày ở bảng 3.7 như sau:

40
Bảng 3.7. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết
Thành phần Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Tính chất công việc 3,115 0,678
Đào tạo & phát triển 3,172 0,400
Làm việc nhóm 3,754 0,316
Hỗ trợ từ tổ chức 3,516 0,225
Chi trả & phúc lợi 3,549 0,413
Trong 5 yếu tố tác động đến gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ thì yếu tố “Tính chất công việc” là có giá trị trung bình thấp nhất (mean =
3,115), kế đến là yếu tố “Đào tạo & phát triển” (mean = 3,172), “Hỗ trợ từ tổ chức” (mean
= 3,516), tiếp theo là “Chi trả & phúc lợi” (mean = 3,549) và “Làm việc nhóm” là cao nhất
(mean = 3,754). Nhìn chung thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân
hàng BIDV được đánh giá là tương đối khá, tuy nhiên vẫn chưa đạt mức đồng ý
(Mean = 4). Phần tiếp theo sẽ trình bày rõ hơn thực trạng sự gắn kết của nhân viên
thông qua từng yếu tố.
3.3.1. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo tính chất công việc
Các cá nhân tham gia các tổ chức vì nhu cầu và mong muốn của họ và họ mong
đợi một công việc có thể phù hợp với tính cách hay năng lực bản thân. Kết quả khảo sát
cho thấy thành phần “Tính chất công việc” có giá trị trung bình là thấp nhất, mean =
3,115, cụ thể giá trị của từng thành phần trong yếu tố sẽ trình bày ở bảng 3.8 như sau:

41
Bảng 3.8. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Tính chất công
việc”
Mã
Yếu tố
hóa trung bình chuẩn
TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc. 3,26 0,941
TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng. 3,32 0,912
TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc. 3,23 0,948
TCCV4
Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá
nhân với công việc. 2,84 0,925
TCCV5
Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của
mình. 2,93 0,980
Thành phần“Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với
công việc” có giá trị trung bình là 2,84 và câu trả lời “Đồng ý” chiếm 35,4% và hoàn
toàn không có câu trả lời “Hoàn toàn đồng ý” được chọn. Như vậy việc cân bằng
giữa cuộc sống gia đình và công việc là thực trạng đáng quan tâm nhất của người lao
động tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Tuy là một trong những ngân hàng có mức thu nhập nhân viên “khủng” trong
hệ thống ngân hàng thương mại (thu nhập bình quân 29,2 triệu đồng) nhưng cũng là
ngân hàng có tỉ lệ nghỉ việc cao nhất trong hệ thống.
Kết quả tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc do ngân hàng BIDV thống kê (trình
bày ở bảng 1.3, trang 14) cho thấy: nguyên nhân nghỉ việc của năm 2017 chủ yếu là
do chính sách quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỉ lệ nghỉ việc năm 2018 có chiều
hướng gia tăng do nguyên nhân không cân bằng được công việc và cuộc sống (Năm
2017 chiếm tỉ lệ là 28%, năm 2018 là 39%).
Theo quy định của các chi nhánh trong khu vực thì giờ làm việc buổi sáng bắt đầu từ
7h15 đến 11h45, buổi chiều từ 13h30 đến 17h00. Như vậy số giờ làm việc hàng ngày là 8
tiếng, mỗi tuần làm việc 5 ngày, từ thứ hai đến thứ sáu. Tuy nhiên, với tính chất công việc
đặc thù của ngành ngân hàng nói chung, hệ thống ngân hàng BIDV nói riêng, thì công việc
được quy định khoán, nghĩa là “hết việc chứ không hết giờ”. Chính vì vậy mà việc ngân
hàng đóng quầy giao dịch nhưng toàn bộ nhân viên vẫn tiếp tục làm việc để hoàn tất nhiệm

42
vụ được giao trong ngày mà không được tính thêm là việc ngoài giờ là việc rất
thường xảy ra hay nói cách khác là luôn luôn như vậy.
Bảng 3.9. Thống kê số giờ làm việc ngoài giờ trung bình tại một số vị trí làm việc
tại ngân hàng BIDV
Đơn vị tính: Giờ
2016 2017 2018
Bộ phận Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày Ngày
thường nghỉ thường nghỉ thường nghỉ
Giao dịch viên 4 3 – 4 4 3 – 4 4,5 3 – 5
Quan hệ khách hàng cá nhân 3 3 – 4 3 3 – 4 3 3 – 5
Hành chính, tổ chức 1 2- 3 1,5 2 – 3 2 2 – 3
Bộ phận thẻ 3 3 – 4 3 3 – 4 3 3 – 5
Quan hệ khách hàng doanh
3 3 – 5 3 3 - 4 4 4 - 5
nghiệp
Kho quỹ 5 1 - 2 5 1 - 2 5 1 - 2
Các bộ phận khác 2.5 3 - 5 3 3 - 4 4 4 - 5
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Kết quả thống kê bảng 3.9 cho thấy số giờ làm thêm của các bộ phận có sự dao động,
tuy nhiên hầu như các bộ phận đều phải làm thêm giờ vào ngày thường và cả vào ngày nghỉ.
Đặc biệt là bộ phận kho quỹ, hàng ngày đều phải làm thêm giờ (trung bình 5 giờ mỗi ngày)
vỉ đây là bộ phận thực hiện khâu cuối cùng của giao dịch. Như vậy, nếu tính bình quân một
tuần làm việc là 5 ngày, cộng thêm giờ làm thêm, làm thêm ngày thứ 7 thì bình quân một
ngày nhân viên ngân hàng phải làm việc từ 10 đến 11 tiếng chứ không phải là 8 tiếng.
Bên cạnh việc làm thêm giờ, nhân viên tại ngân hàng BIDV phải thường
xuyên tham gia các lớp tập huấn, các chương trình huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ mới
nhắm đáp ứng với nhu cầu trong công việc. Bảng 3.15 thống kê các lớp tập huấn, đào
tạo tại BIDV qua các năm.

43
Bảng 3.10. Thống kê các buổi tập huấn, đào tạo tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ hàng năm
Số buổi đào tạo/ năm
Chương trình đào tạo
2016 2017 2018
2017/2016 2018/2016
SL % SL %
Các sản phẩm về huy động vốn 4 5 7 1 25 3 75
Các chương trình khuyến mãi 5 4 6 1 20 2 40
Cho vay khách hàng cá nhân 5 7 14 2 40 9 180
Cho vay khách hàng doanh nghiệp 2 3 3 1 50 1 50
Huấn luyện nghiệp vụ về thẻ 10 11 20 1 10 10 100
Cách nhận biết tiền thật tiền giả 2 3 4 1 50 2 100
Tập huấn nghiệp vụ kế toán 6 12 18 6 100 12 200
Tập huấn sản phẩm mới, bán chéo:
2 5 10 3 150 8 400
bảo hiểm nhân thọ
Các buổi tập huấn về thay đổi quy
30 41 60 11 36,6 30 100
trình, quy định của các nghiệp vụ
Tổng 66 89 142 27 77
Kết quả trên bảng 3.10 cho thấy số lượng các buổi tập huấn, đào tạo đều tăng hàng
năm, với tỉ lệ tăng năm 2016 so với 2018 thấp nhất là 40% (chương trình khuyến
mãi), cao nhất lên đến 400% (tập huấn sản phẩm mới, bán chéo: bảo hiểm nhân thọ).
Do để đáp ứng được các tiêu chuẩn ngày càng cao của ngành ngân hàng, các khóa tập
huấn, thay đổi quy trình, được tổ chức liên tục nhằm trang bị cho nhân viên có đủ các
kỹ năng, nghiệp vụ phục vụ khách hàng tốt nhất. Hơn nữa, các buổi tập huấn, đào tạo
được tổ chức ngoài giờ làm việc, có nghĩa là người lao động phải ở lại muộn sau khi
kết thúc giờ làm việc hoặc tham gia vào các ngày nghỉ cuối tuần, điều này ảnh hưởng
rất nhiều đến thời gian riêng tư ngoài công việc, đặc biệt là những thành viên đã có
gia đình. Điều này cũng giải thích cho tỉ lệ nghỉ việc vì lý do “Không cân bằng được
công việc và đời sống” tăng cao tại ngân hàng BIDV.

44
Các câu trả lời “Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình”
có giá trị trung bình là 2,93, nghĩa là người lao động tại ngân hàng BIDV không đồng
thuận với ý kiến này. Trong thời gian làm việc 2 buổi là 8 tiếng, nhân viên ngân hàng
chỉ đủ thời gian để thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, sau thời gian
đóng quầy, họ phải tiếp tục hoàn thành các phần việc còn lại để hoàn tất các giao dịch
trong ngày, gửi các thông tin đến các phòng ban xử lý tiếp. Chính vì vậy mà việc “đủ
thời gian” để làm việc có tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là dưới 50%.
Câu trả lời “Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc” có giá trị
trung bình khá thấp, mean = 3,23.
Bảng 3.11. Bảng quy định thời gian làm việc tại ngân hàng BIDV
Thời gian làm Thời gian giao dịch Số giờ làm Số ngày làm việc/
việc (chung) (với khách hàng) việc/ ngày tuần
Buổi sáng 7h15 – 11h45 7h30 – 11h30
8 giờ/ ngày
5 ngày (từ thứ 2 đến
thứ 6)
Buổi chiều 13h30 - 17h00 13h30 - 16h30
Nguồn: Phòng TCHC BIDV
Quy định khung giờ làm việc tại BIDV trình bày ở bảng 3.11 rất rõ ràng và toàn thể
cán bộ, nhân viên đều phải tuân thủ. BIDV là đơn vị kinh doanh dịch vụ theo giờ hành
chính, khung giờ làm việc là cố định theo quy định hiện hành. Việc linh hoạt lịch làm việc
có thể xét theo một số bộ phận như QHKH cá nhân hay QHKH doanh nghiệp, phụ trách
thẩm định,… thì có thể linh hoạt khi ra ngoài gặp với khách hàng (để tư vấn, tiếp thị, thẩm
định, tiếp nhận hồ sơ…), tuy nhiên cũng phải có thời gian cố định tại văn phòng làm việc và
các hoạt động bên ngoài văn phòng đều phải được báo cáo với cấp trên.
Câu hỏi“Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc” có giá trị trung
bình mean = 3,26, với yếu tố này các câu trả lời là “Đồng ý” chiếm tỉ lệ dưới 50%.
Trong hệ thống ngân hàng, việc thực hiện các thao tác, quy trình nghiệp vụ được tập
huấn thường xuyên và mọi nhân viên đều phải tuân thủ, mọi sai sót hay thay đổi sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chính vì vậy,
việc “tự quyết trong công việc” là điều không thể.
Việc thay đổi các quy trình cũng là điều khiến người lao động gặp nhiều khó khăn,
phải dành thời gian cho tập huấn và phải áp dụng quy trình mới liên tục, cần có thời gian để

45
làm quen,…đây cũng là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên rất nhiều, việc chưa
thành thạo quy trình cũ đã phải tập huấn quy trình mới là thường xuyên xảy ra. Bảng
3.12 thống kê lại các lần thay đổi quy định, quy trình, chính sách tại BIDV qua các năm:
Bảng 3.12. Thống kê số lần thay đổi các quy trình, quy định qua các năm
Nội dung 2016/2015 2017/2016 2018/2017
Nghiệp vụ kế toán 8 10 8
Nghiệp vụ tín dụng 6 12 11
Nghiệp vụ kho quỹ 7 7 9
Nghiệp vụ thẻ 4 7 8
Nghiệp vụ TTTM 10 12 4
Các nghiệp vụ khác 15 15 10
Tổng 50 73 50
Kết quả thống kê bảng 3.12 cho thấy các quy trình/ nghiệp vụ thay đổi liên tục qua
các năm, đặc biệt vào năm 2017, các nghiệp vụ thay đổi tăng thêm rất nhiều so với
năm 2016, đến năm 2018 các lần thay đổi có chiều hướng giảm. Điều này cũng khiến
người lao động gần như “bão hòa” với việc tập huấn, đây cũng là nguyên nhân dẫn
đến chất lượng sau tập huấn không tăng.
Thành phần “Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng” có giá trị trung bình là
3,32 và câu trả lời đồng ý chiếm gần 50%. Tuy không tự quyết được nhiều trong công
việc nhưng việc thống nhất mục tiêu hành động của tổ chức cũng làm người lao động
có định hướng công việc khá rõ ràng.
Bảng 3.13. Một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2019 tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ
Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2019
Nguồn vốn huy động Phấn đấu tăng trưởng 16%
Dư nợ tín dụng Tăng trưởng tối đa 15% và đảm bảo tuân thủ kế hoạch
NHNN giao trong từng thời kỳ
Lợi nhuận trước thuế 1.380 tỷ đồng
Tỷ lệ nợ xấu <2%

46
Năm 2019, BIDV tiếp tục kiên định phương châm hành động “Kỷ cương - Trách
nhiệm - Hiệu quả”, với các trọng tâm nhiệm vụ chính: Phấn đấu tăng trưởng 16%/ năm
và đảm bảo tuân thủ kế hoạch NHNN giao, đạt lợi nhuận trước thuế là 1.380 tỷ và giảm
tỷ lệ nợ xấu về dưới 2%. Việc định rõ chỉ tiêu, mục tiêu của tổ chức từ đó người lao
động sẽ định hướng mục tiêu thực hiện của từng cá nhân sẽ giúp việc thực hiện kế hoạch
đồng bộ, tạo cho người lao động có động lực làm tốt nhiệm vụ được giao.
Nhận xét
Việc làm thêm giờ cũng như bắt buộc phải tham gia các lớp tập huấn, đào tạo
tại ngân hàng BIDV đã chiếm rất nhiều thời gian riêng tư của nhân viên. Bên cạnh
đó, việc tuyển dụng thêm người mới chưa quen việc nên hiệu quả làm việc thấp, nhân
viên cũ phải choàng việc cho nhân viên mới, dành thời gian hướng dẫn, hỗ trợ,…là
điều không tránh khỏi. Từ đó, việc không thu xếp được thời gian cho gia đình cũng
như thời gian nghỉ ngơi hồi phục lại sức khỏe cũng là nguyên nhân nghỉ việc gia tăng
trong hệ thống trong những năm vừa qua, đỉnh điểm là năm 2018, tỉ lệ nhân viên nghỉ
việc do nguyên nhân “Không cân bằng được công việc và đời sống” lên đến 38%.
3.3.2. Nhóm nguyên nhân và thực trạng đào tạo và phát triển
Việc nhân viên có cơ hội bình đẳng và tiếp cận với các cơ hội phát triển, phát
triển và đào tạo nghề nghiệp được coi là quan trọng trong việc cho phép nhân viên
gắn kết với tổ chức. Kết quả khảo sát yếu tố đào tạo & phát triển có giá trị trung bình
= 3,171, thấp thứ hai trong các yếu tố. Các thành phần đo lường yếu tố đào tạo &
phát triển có các giá trị trung bình lần lượt được trình bày ở bảng 3.14, cụ thể là:
Bảng 3.14. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Đào tạo & phát
triển”
Mã hóa Yếu tố
trung bình chuẩn
ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình. 3,20 0,983
ĐTPT2
Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện
công việc của mình. 3,26 0,942
ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo. 3,24 1,038
ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp. 2,99 1,146

47
Các thành phần trong yếu tố đào tạo & phát triển đều có giá trị trung bình
chưa cao, các thành phần trong yếu tố đào tạo và phát triển đều có giá trị trung bình
dưới 3,5 điều này chứng tỏ đây cũng là thực trạng đáng quan tâm hiện nay tại ngân
hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Câu trả lời “Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp” có giá trị trung bình thấp
nhất, mean = 2,99. Với nội dung này, số người trả lời là “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là
rất thấp, tỉ lệ 39,3%. Điều này phản ánh đúng thực trạng người lao động tại ngân hàng BIDV
nghỉ việc vì không thấy có cơ hội thăng tiến là tương đối cao (năm 2017 là 23% và năm
2018 là 28%). Trên thực tế, các vị trí lãnh đạo cấp thấp, trung hay cấp cao đều khá ít so tổng
thể, chính vị vậy, để được thăng tiến, hay đề bạc lên cấp lãnh đạo là rất khó khăn.
Bảng 3.15. Cơ cấu lao động tại ngân hàng BIDV qua các năm
Thành phần
2018 2017 2016
Độ tuổi Chức vụ Độ tuổi Chức vụ Độ tuổi Chức vụ
Ban lãnh đạo 40-59 0,1% 40-59 0,11% 40-59 0,13%
Lãnh đạo cấp
32-59 4,1% 32-59 4,15% 32-59 4,20%
đơn vị
Lãnh đạo cấp
30-59 25,5% 30-59 23,68% 30-59 24,07%
phòng
Cán bộ nhân
22-40 70,3% 22-40 72,06% 22-40 71,60%
viên
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV, 2018
Lượng nhân sự tính đến hết tháng 9/2018 của BIDV là gần 25.416 người, với tỉ lệ
cơ cấu lao động thống kê ở bảng 3.15 thì tỉ lệ lãnh đạo các cấp là rất thấp (chỉ chiếm khoảng
30%). Đồng thời, độ tuổi của các cấp quản lý cũng từ 30 tuổi trở lên, cao hơn nhiều
so với các ngân hàng TMCP khác, điều này cũng có nghĩa là thời gian phấn đấu và cố
gắng để có được vị trí lãnh đạo cũng dài và khá khó khăn.
Việc xây dựng và áp dụng Quy chế tuyển dụng lao động với các điều kiện, tiêu
chuẩn, quy trình tuyển dụng đối với từng vị trí chức danh công việc làm cơ sở cho việc tổ
chức tuyển dụng và tuyển chọn được đội ngũ lao động chất lượng, phù hợp với yêu cầu vị trí
công tác. Hơn nữa vì là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu, cộng với thương hiệu
uy tín nên tiêu chí tuyển chọn/bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo đòi hỏi rất khắt khe như về thâm
niên, kinh nghiệm quản lý tại các vị trí, phẩm chất đạo đức, tư chất, cơ chế chính sách

48
nhà nước và lộ trình quy hoạch cán bộ, và cả đáp ứng về trình độ chính trị (có Đảng
là một ưu tiên)…. Tiêu chí một số chức danh lãnh đạo tại ngân hàng BIDV được
trình bày ở Phụ lục 6.1.
BIDV chú trọng xây dựng và áp dụng Quy chế tuyển dụng lao động với các điều
kiện, tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng đối với từng vị trí chức danh công việc làm cơ sở
cho việc tổ chức tuyển dụng và tuyển chọn được đội ngũ lao động chất lượng, phù hợp
với yêu cầu vị trí công tác. Ngoài ra, tại ngân hàng BIDV có quy định khung năng lực
cho các chức danh tại các vị trí rất rõ ràng, cụ thể được trình bày ở bảng 3.16:
Bảng 3.16. Quy định khung năng lực tại ngân hàng BIDV
Đối tượng áp dụng Nhóm năng lực Mô tả
Lãnh đạo cấp cao: là thành Năng lực cốt lõi, Kiến tạo và dẫn đầu trong các
viên HĐQT, thành viên Ban năng lực lãnh đạo. thay đổi chiến lược tổ chức. Là
điều hành, Trưởng ban kiểm hình mẫu về năng lực này cho
soát, Kế toán trưởng của các nhân viên khác. Xây dựng
BIDV một môi trường khuyến khích
sự thể hiện của năng lực này.
Lãnh đạo cấp trung: giám Năng lực cốt lõi, Điều hành quá trình triển khai
đốc khối, Phó giám đốc năng lực lãnh đạo. các công việc cụ thể. Tập hợp
khối, trưởng/phó phòng ban các nguồn lực từ một nhóm/tổ
tại Trụ sở chính, giám đốc, hay các phòng ban chức năng.
phó giám đốc chi nhánh, các Hướng dẫn và khuyến khích các
đơn vị/ công ty con. nhân viên khác thực hiện tốt hơn
năng lực này. Truyền đạt kiến
thức, kinh nghiệm để phát triển
năng lực này cho người khác.
Cán bộ quản lý: Trưởng/ Năng lực chuyên Giám sát công việc của một
phó phòng ban tại các chi môn, năng lực cốt nhóm nhân viên, theo dõi sự
nhánh và các đơn vị/công ty lõi. phân bổ trách nhiệm và hoàn
con, chuyên viên cao cấp tại thành. Hỗ trợ các nhân viên
trụ sở chính khác phát triển năng lực này.
Cán bộ: là người lao động Năng lực chuyên Thực hiện công việc dựa trên
làm việc theo chế độ hợp môn, năng lực cốt tuân thủ các chuẩn mực và quy
đồng lao động xác định thời lõi định. Ứng dụng các kiến thức,
hạn từ 1 năm trở lên và hợp kinh nghiệm vào các tình huống
đồng không xác định thời công việc khác nhau. Thể hiện
hạn tại các đơn vị BIDV. năng lực một cách độc lập

49
BIDV tiếp tục triển khai việc kiện toàn đội ngũ lãnh đạo cấp cao, đảm bảo phù
hợp với quy định của Luật các Tổ chức tín dụng và các văn bản hướng dẫn về tổ
chức, hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần. Công tác bổ nhiệm lãnh đạo các
cấp được tiến hành đúng quy định, quy trình. Vì vậy, cán bộ được bổ nhiệm là các
cán bộ gương mẫu, uy tín tiêu biểu trong lĩnh vực công tác, sau khi bổ nhiệm phát
huy vai trò của cán bộ chủ chốt nên đã tăng cường được cả lượng và chất cho đội ngũ
cán bộ chủ chốt của Trụ sở chính và của hệ thống.
Câu trả lời “Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo” có giá trị trung bình 3,24.
Các câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm tỉ lệ 41,6%, đây là tỉ lệ đồng ý tương
đối cao (gần 50%). Ngân hàng BIDV thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ để giúp người lao động mới nắm bắt và nhanh chóng hòa nhập với môi trường,
văn hóa làm việc của BIDV. Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm và theo giai đoạn để tổ
chức đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho người lao động nhằm nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ
năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng mềm… đối với người lao động.
Bảng 3.17. Số lượng các lớp đào tạo nghiệp vụ tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ
qua các năm
Các nghiệp vụ 2016 2017 2018
Nghiệp vụ kế toán 5 10 12
Nghiệp vụ tín dụng 3 8 9
Nghiệp vụ kho quỹ 5 12 12
Nghiệp vụ thẻ 3 5 7
Phí dịch vụ 2 3 5
Nghiệp vụ TTTM 6 10 12
Các nghiệp vụ khác 12 13 15
Tổng 40 61 72
Việc nhân viên phải liên tục cập nhật các kiến thức, quy trình theo tiêu chuẩn quốc
tế được BIDV thực hiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ mang đến cho khách hàng. Năm
2018, BIDV đã tổ chức 410 lớp cho 31.378 lượt học viên, tập trung chủ yếu vào các chương
trình đào tạo E-learing nhằm nâng cao kỹ năng làm việc, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

50
đối với cán bộ trong hệ thống. BIDV tiếp tục triển khai thành công Chương trình đào tạo
lãnh đạo Ngân hàng tương lai khóa 5 và khóa 6 với nhiều nội dung cải tiến mới phù hợp xu
hướng hoạt động Ngân hàng thương mại hiện đại; tổ chức đào tạo cập nhật kiến thức dành
cho Lãnh đạo các đơn vị; đào tạo cán bộ nguồn cho khu vực Đồng bằng sông Cửu Long,...
Chất lượng các khóa đào tạo ngày càng được nâng cao, đặc biệt là tính thiết thực và
công tác tổ chức đào tạo.
Bên cạnh việc đào tạo trong nội bộ, BIDV đã phối hợp với các đơn vị bên
ngoài triển khai các khóa đào tạo như: chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng
ngắn hạn do NHNN phối hợp Cơ quan chuyển giao công nghệ tài chính Luxembourg
tổ chức, đào tạo cao cấp lý luận chính trị… Đến nay, kết quả từ việc đào tạo đã giúp
nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng xử lý nghiệp vụ cho các cán bộ, ứng dụng
phù hợp vào thực tiễn công tác tại các đơn vị.
Tổ chức đào tạo, hội nhập người lao động để giúp người lao động mới nắm bắt
và nhanh chóng hòa nhập với môi trường, văn hóa làm việc của BIDV. Xây dựng kế
hoạch đào tạo hàng năm và theo giai đoạn để tổ chức đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho
người lao động nhằm nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và
kỹ năng mềm… đối với người lao động.
Bảng 3.18. Bảng tổng hợp các lớp kỹ năng mềm được tổ chức tại ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Các nghiệp vụ
2016 2017 2018
Lớp SL Lớp SL Lớp SL
Kỹ năng giao tiếp và bán hàng tư vấn 3 50 3 50 4 50
Kỹ năng làm việc nhóm 4 50 5 50 6 50
Kỹ năng giải quyết vấn đề 4 50 4 50 4 50
Kỹ năng tin học 6 50 6 50 6 50
Ngoại ngữ giao tiếp 4 50 6 50 8 50
Tổng 21 24 28

51
Các lớp kỹ năng mềm được tổ chức thường xuyên và liên tục hàng năm, tất cả
cán bộ, người lao động tại chi nhánh đều phải tham gia. Nội dung các khóa học bao gồm:
- Hệ thống hóa các kiến thức, hiểu biết về công việc và khách hàng.
- Trang bị các kỹ năng thiết yếu trong giao tiếp và bán hàng.
- Gia tăng tính chủ động và khả năng giải quyết các phát sinh trong công việc.
- Giải quyết các tình huống phát sinh thường gặp trong công tác bán hàng.
Ngoài các lớp kỹ năng mềm, người lao động cũng được tham gia thường
xuyên các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ.
Bảng 3.19. Bảng tổng hợp kết quả đào tạo nghiệp vụ tín dụng của nhân viên từ
năm 2016 đến năm 2018 tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Kết quả đánh giá sau khóa học
Số nhân viên tham
Năm Xuất sắc
Khá
gia đào tạo
SL % SL %
2016 30 8 26,7 22 73,3
2017 80 23 28,75 57 71,25
2018 90 10 11,1 80 88,9
Nguồn: Phòng nhân sự BIDV
Kết quả bảng 3.19 cho thấy tuy số lượng nhân viên tham gia tập huấn hàng
năm có tăng nhưng chất lượng đạt xuất sắc giảm (từ 28,75% năm 2017 xuống còn
11,1% năm 2018). Điều này cũng phản ánh đúng thực trạng hiện nay tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ là dù các lớp nghiệp vụ tổ chức thường xuyên nhưng chất lượng
lại không cao. Phần lớn là do người lao động không đầu tư nhiều thời gian cho việc
tập huấn chỉ đến tham gia cho đủ buổi vì đa phần các lớp tập huấn này đều được tổ
chức vào các ngày nghỉ cuối tuần hay vào buổi tối, sau khi hết giờ làm việc. Hơn nữa
lịch tập huấn hay các khóa đào tạo ngắn diễn ra rất thường xuyên do sự thay đổi liên
tục của chính sách BIDV, cũng như quy định của NHNN.
Các thành phần khác như “Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình” có giá
trị trung bình mean = 3,20, với tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là 47,9%. Ngoài
các tiêu chí tuyển dụng khắt khe, ngân hàng BIDV cũng xây dựng bảng mô tả công việc tại
các vị trí, giúp người lao động có thể nắm rõ vai trò, trách nhiệm và nhiệm vụ cụ thể của

52
từng cá nhân. Bảng mô tả công việc của Giao dịch viên tại ngân hàng BIDV được trình bày
ở Phụ lục 6.2. Với các mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, nhân viên tại ngân hàng
BIDV nắm rõ được công việc của mình, từ đó phát huy được hết khả năng cũng như
năng lực bản thân trong công việc.
“Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc của mình.” có mean = 3,26
và đồng thời tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đều dưới 50%, tỉ lệ đồng ý với câu trả
lời này là không cao. Do đặc thù công việc trong ngành ngân hàng có liên quan đến nhiều phòng
ban khác nên việc tự áp dụng cải tiến mà không theo quy trình là không được chấp nhận. Ngoài
ra bộ phận giám sát các hoạt động của tất cả các bộ phận nghiệp vụ đều sẽ ghi nhận tất cả các
nghiệp vụ thực hiện không đúng quy trình, từ đó ghi nhận, báo cáo để đánh giá chất lượng làm
việc của nhân viên. Việc tự ý hay cải tiến quy trình theo ý cá nhân mà không được phê duyệt sẽ
ảnh hưởng không chỉ bản thân cá nhân mà còn các phòng ban có liên quan, tâm lý ngại chịu
trách nhiệm hay né tránh là tâm lý chung của người lao động. Vì vậy, việc tự ý cải tiến hay
không tuân thủ quy trình đã quy định là không thể thực hiện.
Nhận xét
Khó có cơ hội thăng tiến là nguyên nhân người lao động thiếu gắn kết với tổ
chức. Bên cạnh đó, khi làm việc phải hoàn toàn tuân thủ vào các quy trình, quy định
làm cho người lao động cũng ít nhiều bị áp lực. Hơn nữa, quy trình, quy định lại
thường xuyên thay đổi cập nhật cũng phần nào ảnh hưởng đến kết quả làm việc của
người lao động, từ đó dẫn đến tâm lý chán việc, muốn nghỉ việc.
3.3.3. Nhóm nguyên nhân và thực trạng làm việc nhóm
Nhân viên có thể tham gia vào một tổ chức nếu họ có thể hiểu được các giá trị
và mục tiêu của tổ chức và sự phát triển trong tổ chức đó. Họ cần hiểu vai trò của
chính họ đóng góp cho những điều này như thế nào và các nguồn lực sẵn có để cung
cấp cho họ, cũng như cảm thấy tốt được thông báo về những gì đang xảy ra trong tổ
chức. Kết quả khảo sát yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là 3,754 và đây
cũng là thành phần có giá trị trung bình cao nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

53
Bảng 3.20. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Làm việc
nhóm”
Mã hóa Yếu tố
trung bình chuẩn
LVN1 Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau. 3,89 0,812
LVN2 Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội. 3,78 0,810
LVN3
Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc
của đơn vị/ nhóm. 3,69 0,948
LVN4 Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác. 3,67 0,942
Các câu trả lời khác đều có giá trị trung bình đạt khá, lần lược có giá trị trung
bình khá cao từ 3,67 (LVN4) là thấp nhất đến cao nhất là 3,89 (LVN1) tỉ lệ đáp viên
chọn trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” trên 70%. Với lịch sử 62 năm hình thành
và phát triển, là một đơn vị lớn, có thương hiệu vững mạnh, Bộ quy tắc ứng xử BIDV
được xem là kim chỉ nam trong ứng xử của cán bộ nhân viên BIDV gồm chuẩn mực ứng
xử của cán bộ, nhân viên trong nội bộ cùng với bên ngoài (Phụ lục 6.3)
Bên cạnh Bộ quy tắc ứng xử BIDV, ngân hàng BIDV cũng có xây dựng Bộ
Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp với nội dung cụ thể được trình bày ở Phụ lục 6.4.
Năm 2018: BIDV cũng đã tổ chức thành công chuỗi hoạt động kỷ niệm 60 năm ngày
thành lập BIDV với quy mô toàn hệ thống và tại các chi nhánh tiêu biểu. Các hoạt động này
góp phần bồi đắp giá trị văn hóa doanh nghiệp và tình đoàn kết trong ngôi nhà chung BIDV.
Nhằm để đảm bảo công việc hoạt động thông suốt các phòng ban, hơn nữa công việc
đặc thù của ngành ngân hàng là liên quan đến tài chính nên tuân thủ pháp luật, trung thực và
giữ chữ tín luôn được đặt lên hàng đầu trong Quy tắc ứng xử cũng như Quy chuẩn đạo đức
nghề nghiệp. Các quy định, quy chuẩn về quan hệ nội bộ hay ứng xử bên ngoài đều được
phổ biến và quy định tuân thủ rất nghiêm ngặt, bất cứ vi phạm nào đều được xử lý nhanh
chóng và triệt để nên người lao động tại BIDV chấp hành rất nghiêm túc.

54
Bảng 3.21. Bảng tóm tắt các bước và thời gian thực hiện Quy trình
cấp tín dụng bán lẻ
Bước Nội dung Bộ phận Thời gian
Mục 1: Tiếp thị và đề xuất tín dụng
1
Tiếp thị, tư vấn, tiếp nhận hồ sơ PKHCN/PGD (CBQLKH)
khách hàng
Đề xuất tín dụng, đánh giá về
CBQLKH; LĐPKHCN/
tối đa 1,5 ngày làm
LĐPGD; PGĐ QLKHCN;
2 tài sản bảo đảm việc
Tổ định giá TSBĐ
3 Thẩm định tín dụng (CB TĐTD)
Mục 2: Thẩm định rủi ro và Phán quyết tín dụng
Khoản cấp tín dụng thuộc thẩm
Lãnh đạo PKHCN, tối đa 02 ngày làm
4 PGD/PGĐ phụ trách việc tại chi nhánh
quyền chi nhánh
QLKHCN/ GĐ CN
5
Khoản cấp tín dụng thuộc thẩm Ban QLRR tín dụng, hội 05 ngày làm việc tại
quyền Trụ sở chính đồng tín dụng Trụ sở chính Trụ sở chính
Mục 3: Hoàn thiện hồ sơ sau phê duyệt, ký kết hợp đồng
6
Thông báo và hoàn thiện hồ sơ PKHCN/PGD (CBQLKH);
sau phê duyệt; ký kết hợp đồng Cấp thẩm quyền
tối đa 02 ngày làm
PKHCN/PGD (CB QLKH); việc
7 Hoàn thiện thủ tục TSBĐ BP Kho quỹ; P QTTD; Cấp
thẩm quyền
Mục 4: Giải ngân/Phát hành bảo lãnh
8
Quyết định giải ngân/ phát PKHCN/PGD (CBQLKH);
hành bảo lãnh P QTTD; Cấp thẩm quyền
Giao nhận hồ sơ bản cứng hoặc
Scan gửi bộ phận tác nghiệp
PKHCN/PGD (CBQLKH);
4 giờ
9 cập nhật thông tin vào hệ thống
PQTTD
SIBS (Core banking của
BIDV), TF
PKHCN/PGD (CBQLKH); 60 phút từ khi có tài
10 Giải ngân, Phát hành bảo lãnh PQTTD; Cấp thẩm quyền; khoản tiền vay,
BP GDKH; hoặc mã TF Bảo
lãnh
Mục 5: Quản lý sau khi giải ngân, phát hành bảo lãnh
Các bước và nội dung đều được liệt kê rõ ràng, trách nhiệm của các phòng ban cũng
như thời gian lưu hồ sơ tại các phòng ban chờ xử lý có quy định rất cụ thể nên khi hồ sơ bị

55
chậm trễ ở bước nào, phòng ban nào thì phòng ban đó phải chịu trách nhiệm. Ví dụ
như: khi nhận hồ sơ khách hàng ở mục 1 (Tiếp thị và đề xuất tín dụng) thì thời gian
để xử lý hồ sơ chỉ có tối đa 1,5 ngày làm việc. Chính vì có quy định lưu đồ làm việc
rõ ràng mà việc phối hợp với các phòng ban đều rất thông suốt và trôi chảy.
Bảng 3.22. Bảng cam kết thời gian xử một số nghiệp vụ tại ngân hàng BIDV
Nghiệp vụ Thời gian xử lý Đơn vị chịu trách nhiệm xử lý
10 phút/ trong ngày làm
Phòng GDKH/ PGD
Tiền gửi
việc
7 phút - 30 phút/ ngày làm Phòng GDKH/ PGD;
Chuyển tiền
việc Phòng GDKH/
Phòng KHCN/ PGD
Mua bán ngoại tệ
15 phút Phòng GDKH/ PGD
với KH cá nhân
Phòng GDKH/ PGD; Trung tâm
Ngân hàng điện tử 15 phút - 45 phút Chăm sóc Khách hàng; Bộ phận
IBMB
Bộ phận TTTM tại Chi nhánh;
Tài trợ thương mại
1 - 2 ngày/ tối đa 5 ngày Trung tâm Tác nghiệp tài trợ
làm việc thương mại
60 phút - 120 phút (vay
Phòng KHCN/ PGD đầu mối tiếp
cầm cố Sổ Tiết kiệm do
nhận hồ sơ của Khách hàng và
Cấp tín dụng bán lẻ BIDV phát hành)/ từ 1
phối hợp các đơn vị liên quan
ngày đến 7 ngày làm việc
khác tại Chi nhánh xử lý
khoản vay cá nhân.
Thẻ
Thẻ nội địa: tối đa 7 ngày Phòng KHCN /Phòng GDKH/
Thẻ quốc tế tối đa 12 ngày PGD; Trung tâm thẻ
Toàn thể cán bộ, nhân viên phải thực hiện đúng cam kết quy định và Bảng cam kết
được phổ biến rộng cho toàn thể cán bộ, nhân viên cũng như khách hàng tham gia giao dịch
tại từng bộ phận.

56
Nhận xét
Như vậy, yếu tố làm việc nhóm hiện tại đang được nhân viên tại BIDV khu
vực Đông Nam Bộ đánh giá khá cao, việc phối hợp trong công việc cũng như tổ chức
hệ thống làm việc trôi chảy, đạt hiệu quả. Điều này chứng tỏ nhân viên khá hài lòng
với các quy trình làm việc cũng như các quy tắc trong ứng xử nội bộ và bên ngoài, từ
đó tuân thủ rất nghiêm ngặt. Như vậy nhóm các yếu tố làm việc nhóm không là
nguyên nhân gây suy giảm sự gắn kết.
3.3.4. Nhóm nguyên nhân và thực trạng theo hỗ trợ từ tổ chức
Người lao động được cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, được quan tâm
chăm sóc sức khỏe cũng như các phúc lợi đầy đủ sẽ cảm thấy hào hứng với công việc, cảm
thấy gắn bó với tổ chức, từ đó gia tăng sự gắn kết đến lòng trung thành và ngược lại, sự gắn
kết suy giảm. Kết quả khảo sát yếu tố “Hỗ trợ từ tổ chức” có giá trị trung bình là 3,516 cao
thứ 3 trong 5 yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu
vực Đông Nam Bộ. Các thành phần của “Hỗ trợ từ tổ chức” có các giá trị như bảng 3.23:
Bảng 3.23. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần “Hỗ trợ từ tổ
chức”
Mã hóa Yếu tố
trung bình chuẩn
HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này. 3,42 0,958
HTTC2
Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện
đại. 3,85 0,905
HTTC3
Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức
khỏe cho nhân viên. 3,54 0,930
HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.
3,23 0,922
HTTC5
Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức
này. 3,54 0,914
Từ kết quả khảo sát thực tế cho thấy người lao động có đánh giá cao sự hỗ trợ từ tổ
chức. Thực tế cho thấy, ngoài việc công bố cụ thể mục tiêu, định hướng phát triển cho từng
thời kì, BIDV cũng là đơn vị chăm lo đến điều kiện làm việc cho người lao động khá tốt.

57
Trong năm 2018, BIDV đã thành lập 39 Phòng giao dịch, nâng hệ thống mạng lưới
thành 191 chi nhánh và 871 Phòng giao dịch; phát triển mạnh kênh phân phối hiện đại với
1.825 ATM và trên 41.000 máy POS. Tập trung triển khai các dự án công nghệ thông tin có
tầm ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành của BIDV, như:
Dự án Chuyển đổi hệ thống Corebanking; các dự án phục vụ phát triển ngân hàng điện tử, hệ
thống thẻ, dự án thay thế hệ thống Tài trợ thương mại, dự án trang bị mới hệ thống Quản lý
khoản vay, trang bị hệ thống quản trị nhân sự tổng thể, hệ thống Webportal; dự án Khung
quản trị dữ liệu toàn hàng, triển khai tích hợp MIS lần 1... BIDV đã chú trọng đầu tư phát
triển ứng dụng công nghệ mới, xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính ngân hàng trong bối
cảnh của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 nhằm tập trung hỗ trợ nhất để người lao động
hoạt động có hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Câu hỏi “Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại” có giá trị
trung bình là 3,85 là cao nhất trong nhóm yếu tố “Hỗ trợ từ tổ chức”, tỉ lệ đáp viên
chọn “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là 71.7%, như vậy, nhân viên tại BIDV hài
lòng về mức độ hỗ trợ, trang bị các công cụ, thiết bị phục vụ công việc và tác nghiệp
của nhân viên, mức độ trang bị tốt cả về chất lẫn về lượng.
“BIDV trang bị cơ sở vật chất như: máy móc, thiết bị,…theo yêu cầu công
việc để phục vụ cho công việc và đảm bảo an toàn lao động cho Người lao động làm
việc tại BIDV. Người sử dụng lao động phải bảo đảm nơi làm việc cho Người lao
động đủ độ thoáng về không gian, ánh sáng, thường xuyên kiểm tra các yếu tố an
toàn vệ sinh, an toàn và phòng chống cháy nổ, định kỳ diệt chuột, các côn trùng gây
hại, tránh tiếng ồn và các yếu tố có hại khác đến sức khỏe và ảnh hưởng đến công
việc của Người lao động trong thời giờ làm việc”.
Nguồn: trích “Thỏa ước người lao động” của BIDV
Các hỗ trợ về trang thiết bị được quy định rõ trong văn bản “Thỏa ước người lao
động” đã ban hành, cụ thể ở bảng 3.24:

58
Bảng 3.24. Bảng Tiêu chuẩn, định mức trang bị tiêu chuẩn, định mức sử dụng
máy móc, thiết bị cho 1 cán bộ Quản lý khách hàng (nhân viên tín dụng) tại
BIDV
Số lượng tối
Đơn giá tối đa
TT Tiêu chuẩn, định mức (triệu đồng/chiếc
đa
hoặc bộ)
Bộ bàn ghế ngồi làm việc: trang bị đảm bảo
1 tính đồng nhất về không gian làm việc chung, 02 bộ 15
tối thiểu kích thước bàn: 80x160 cm
2 Tủ đựng tài liệu, vật dụng 02 chiếc 7
3 Bộ máy vi tính để bàn 01 bộ 15
4
Máy in lazer/máy scan: theo nhu cầu và mức
01 chiếc 15
độ sử dụng: có thể 2 đến 3 cán bộ dùng chung
5 Máy tính cầm tay: Casio 01 chiếc 0,7
6 Điện thoại cố định 01 chiếc 1,75
Văn phòng phẩm chung: theo định mức và
Bình quân không quá 5.000.000
7 nhu cầu sử dụng, đơn vị tự đăng kí nhu cầu
đồng/người/năm
vào đầu mỗi quý
8
Máy móc, thiết bị văn phòng: Máy photo,
Dùng chung cho từng phòng
máy fax
Về chế độ trang phục: BIDV hỗ trợ cả hiện vật và tiền mặt, cụ thể như sau: tại
hầu hết các chi nhánh phía Nam hàng năm BIDV thực hiện trang bị với tiêu chuẩn là
hai bộ đồng phục cho nhân viên và 5.000.000 đồng tiền mặt.
Câu trả lời “Tổ chức có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên” có giá trị trung
bình là 3,54 và tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” đạt 59,3%, như vậy, người lao
động khá hài lòng với chính sách chăm sóc sức khỏe của BIDV. Các chính sách cụ thể như:

59
Bảng 3.25. Bảng thống kê các chương trình chăm sóc sức khỏe định kì tại BIDV
STT NỘI DUNG THỜI GIAN THÀNH PHẦN
1 Khám tổng quát 1 lần/ năm Toàn thể cán bộ, nhân viên
2 Khám sức khỏe sinh sản cho nữ 1 lần/ năm
Toàn thể cán bộ, nhân viên
nữ
3 Khám sức khỏe sinh sản cho nam 1 lần/ năm
Toàn thể cán bộ, nhân viên
nam
4 Khám răng tổng quát 1 lần/ năm Toàn thể cán bộ, nhân viên
Câu trả lời “Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn” có giá trị trung bình khá
thấp (mean = 3,23) với tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là 69,4%. Thực tế cho
thấy lượng nhân viên nghỉ việc vào năm 2017 tăng đột biến (936 nhân viên) do có nhiều sự
bất ổn trong tâm lý, nhiều “Sếp” lớn vướng vòng tù tội, nhiều nhân viên xin nghỉ việc vì sợ
liên lụy cũng như cảm thấy lo lắng, bất ổn trong môi trường làm việc. Bên cạnh đó, môi
trường tài chính có khá nhiều rủi ro, nhất là ở khối kinh doanh là giao dịch viên và cán bộ tín
dụng là những bộ phận trực tiếp đối diện với các loại rủi ro. Ngoài ra với đặc thù là ngân
hàng lớn, số lượng khách hàng lớn, giá trị giao dịch/khoản cấp tín dụng cao, có nhiều khách
hàng VIP với những yêu cầu đặc biệt và ngoại lệ, để giữ chân và làm hài lòng những khách
hàng này, cũng như để đảm bảo đạt yêu cầu về doanh số, theo nguyên tắc 80/20. Bản thân
cán bộ ngân hàng cũng gặp không ít áp lực từ cấp trên và đắn do giữa việc tuân thủ tuyệt đối
hoặc thỏa hiệp trong phạm vi cho phép, cũng làm tăng mức độ rủi ro cho chính cán bộ.
Như vậy, việc rủi ro trong môi trường làm việc là không thể tránh khỏi, bên cạnh đó,
nhân viên giao dịch cũng như nhân viên tín dụng còn có thể gặp phải các rủi ro như: tiền giả,
giấy tờ nhà đất giả, khách hàng có chủ đích lừa đảo,…Đối với những trường hợp này nhân
viên phải có đủ khả năng nhận biết cũng như phân biệt được đâu là khách hàng có mục đích
không tốt để trách rủi ro cũng như thiệt hại cho bản thân và cho cả ngân hàng. Dù vậy, vẫn
có những trường hợp sai sót vẫn xảy ra, tuy tỉ lệ là không cao. Bảng thống kê các sai phạm
trong giao dịch qua các năm được trình bày cụ thể trong bảng 3.26:

60
Bảng 3.26. Bảng thống kê số lần sai phạm trong giao dịch hàng năm tại BIDV
khu vực Đông Nam Bộ
STT Nội dung Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1
Tiền giả
Số lần 34 45 48
2 Giá trị (triệu đồng) 1.980 1.330 2.420
3
Chi nhầm/chuyển nhầm (số lần) có
42 55 53
gây thiệt hại
4 Giấy tờ nhà, đất giả 1 0 2
5 Tỉ lệ nợ xấu 0,65 0,5 0,48
Với giá trị tiền giả phát hiện hàng năm so với thực tế lượng tiền được giao
dịch thì cũng không phải là đáng kể. Tuy nhiên, trên thực tế, còn rất nhiều trường hợp
các giao dịch viên vì không dám công khai các sai phạm đành phải tự xuất tiền túi để
bù vào khi nhận phải tiền giả thì không được thống kê chính thức.
Với câu hỏi “Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này” có giá
trị trung bình là 3,54 là khá cao, tỉ lệ đáp viên chọn “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý”
là 52,1%, như vậy, nhân viên tại BIDV phần nào tin tưởng vào tổ chức của mình.
Hoạt động tín dụng vẫn là hoạt động chính, đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của BIDV và BIDV nhận thức được các rủi ro tín dụng có thể xảy ra
với ngân hàng. Với mục tiêu chiến lược là một trong những ngân hàng hàng đầu tại
Việt Nam, BIDV đã luôn tiên phong áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất để quản trị
hoạt động kinh doanh, đặc biệt là quản trị rủi ro tín dụng.
BIDV đã chủ động đánh giá hiện trạng và xây dựng lộ trình triển khai các sáng
kiến để đáp ứng tiêu chuẩn quản lý rủi ro Basel II và yêu cầu của cơ quan quản lý. Trong
năm 2018, BIDV tiếp tục tích cực triển khai dự án trang bị giải pháp quản lý quản vay
(LOS) nhằm hỗ trợ công tác đề xuất, thẩm định và phê duyệt tín dụng toàn hệ thống. Sau
khi dự án hoàn thành sẽ giúp quản lý thông tin tập trung, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ
tín dụng, tăng hiệu quả và chất lượng xử lý hồ sơ, nâng cao tính minh bạch, an toàn hệ
thống ngân hàng, góp phần phục vụ triển khai Basel II theo quy định của NHNN.
Bên cạnh đó, năm 2017 BIDV cũng đã tích cực thực hiện rà soát, cập nhật, ban hành
các văn bản, chính sách, quy trình tín dụng nội bộ, song song với việc đào tạo nguồn nhân

61
lực, nâng cấp hệ thống CNTT nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản trị rủi ro tín
dụng tại ngân hàng.
Nhận xét
Dù yếu tố hỗ trợ từ tổ chức đã được ngân hàng BIDV thực hiện khá tốt, tuy nhiên,
người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc, đặc biệt
là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng. Mặc dù những rủi ro
này có tỉ lệ khá thấp và nằm trong giới hạn an toàn, dù vậy, điều này cũng là thực trạng đáng
quan tâm tại BIDV hiện nay. Do vậy, đây cũng là nguyên nhân đáng lưu ý.
3.3.5. Nhóm nguyên nhân và thực trạng chi trả & phúc lợi
Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi nhân viên nhận được lợi ích tài chính từ
sự tham gia đóng góp của họ. Thù lao là ghi nhận được đáp trả về những đóng góp
như hiệu quả làm việc và nó đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu
cơ bản của người lao động. Kết quả khảo sát yếu tố “Chi trả & phúc lợi” cụ thể được
trình bày ở bảng 3.27 như sau:
Bảng 3.27. Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thành phần
“Chi trả & phúc lợi”
Mã hóa Yếu tố
trung bình chuẩn
CTPL1
Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết
2,94 0,956
quả làm việc của anh/chị.
CTPL2
Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương,
thưởng là công bằng. 3,22 0,842
Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể
CTPL3 hiện rõ ràng sự quan tâm của tổ chức đối với 3,82 0,912
Anh/chị.
CTPL4
Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình
phúc lợi. 3,78 0,908
Câu trả lời “Tiền lương Anh/ chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của
anh/ chị” có giá trị trung bình là khá thấp (mean = 2,94) đồng thời các câu trả lởi được chọn
“Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm tỉ lệ 23,9%, chứng tỏ người lao động chưa thật sự

62
đồng thuận với ý kiến này (tỉ lệ đồng ý dưới 25%). Điều này chứng minh một thực trạng
rất đáng quan tâm về mức lương không tương xứng với kết quả làm việc của nhân viên
ngân hàng nói chung hay nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ nói riêng.
Bảng 3.28. Bảng mức lương bình quân tại một số vị trí tại chi nhánh BIDV
Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Vị trí Thu nhập hàng tháng
1 Lãnh đạo cấp cao 150 - 200
2 Lãnh đạo cấp trung 70 - 130
3 Cán bộ quản lý/chuyên viên cấp cao 25-35
4 Nhân viên (HĐ lao động từ 1 năm trở lên) 15-25
5 Nhân viên mới tuyển dụng 8 -10
6 Nhân viên thử việc 6 - 8
Mặc dù tính bình quân mức thu nhập của nhân viên làm việc tại BIDV khu vực Đông
Nam Bộ là khá cao (29,2 triệu đồng/ tháng) nhưng số lượng nhân viên đạt được mức
thu nhập đó là không nhiều, hơn nữa do tính bình quân nên là cộng dồn và chia đều
cho tất cả các vị trí. Ngoài ra để đạt được mức lương quy định, nhân viên còn phải
đạt về doanh số (chủ yếu là kết quả chung của đơn vị), đạt về xếp loại (do họp đánh
giá xếp loại, chưa được lượng hóa thành con số cụ thể),…từ đó tính ra thu nhập
không tương xứng với mức độ đóng góp cũng như kết quả làm việc.
Bảng 3.29. Bảng thống kê số lượng nhân viên kinh doanh đạt doanh số tại BIDV
khu vực Đông Nam Bộ qua các năm
STT Bộ phận kinh doanh 2016 2017 2018
1 Cán bộ quản lý/chuyên viên 80% 75% 89%
2 Nhân viên (HĐ lao động từ 1 năm trở lên) 78,5% 76% 83%
Kết quả thống kê bảng 3.29 cho thấy vẫn còn tỉ lệ nhân viên vẫn chưa đạt doanh số,
đặc biệt năm 2017, tỉ lệ cán bộ, nhân viên đạt doanh số giảm và đây cũng là năm có tỉ lê
nhân viên nghỉ việc nhiều nhất trong vòng 10 trở lại đây của BIDV.

63
Câu trả lời “Anh/ chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công
bằng” có giá trị trung bình là 3,22 và tỉ lệ trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý”
chiếm 40,2%, chứng tỏ người lao động tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ chưa thật sự
đồng ý với phát biểu này. Tại BIDV cơ chế tính toán lương, thưởng được căn cứ vào
nhiêu yếu tố như: định mức lao động (ĐMLĐ). Cách tính lương tháng như sau:
Tiền lương tháng = (Hvt x Hkd x Hxl + Hbh) x
Lcs Trong đó:
Hvt: Hệ số lương vị trí công việc của người lao động được xếp theo cấp, bậc,
thâm niên (Xem thêm phụ lục 6.5)
Hkd: Hệ số lương kinh doanh của chi nhánh, căn cứ trên kết quả hoàn thành
kết quả kinh doanh và xếp hạng của chi nhánh với chỉ tiêu quyết định: Lợi nhuận sau
thuế bình quân đầu người/năm. (theo phụ lục 6.5 )
Hxl: Hệ số xếp loại hoàn thành của người lao động: trong đó Hoàn thành xuất
sắc: 1,1; Hoàn thành tốt: 1,05; Hoàn thành: 1; Không hoàn thành: 0,8 (khách quan);
0,5 (chủ quan)
Hbh: Hệ số lương bảo hiểm của người lao động (theo phụ lục 6.5)
Lcs: Mức lương cơ sở do BIDV lựa chọn trong từng thời kỳ, năm 2019 là: 1.550.000
đồng.
Tuy nhiên, hàng tháng người lao động tại BIDV thực lãnh mức lương tạm tính
là 80%, còn 20% sẽ được chi trả vào cuối năm sau khi xét kết quả hoàn thành công
việc trong năm.
Ngoài ra, người lao động phải trích các khoản thuế, bảo hiểm, phí trực tiếp từ lương
như:
Trích Thuế TNCN: Biểu thuế lũy tiến từng phần quy định tại Điều 22 Luật
Thuế TNCN.
Trích đóng BHXH + Phí công đoàn + BHYT: 10,5% x Lương đóng bảo hiểm
Ví dụ: lương hàng tháng của chuyên viên Quản lý Khách hàng làm việc trên 3
năm, cấp lương 6, bậc 1, hoàn thành xuất sắc, tại chi nhánh hạng I, của tháng có 21
ngày làm việc (Tác giả):
Lương Hàng Tháng = (Hvt x Hkd x Hxl + Hbh) x Lcs

64
Trong đó giá trị từng hệ số được tham chiếu qua các bảng theo phụ lục 6.5 là:
- Hvt: 2,48
- Hkd: 3,25
- Hxl: 1,1
- Hbh: 3,02
- Lcs: 1.550.000 đ
Kết quả lương hàng tháng (tạm tính) = (2,48 x 3,25 x 1,1 + 3,02) x 1.550.000
= 18.423.300 đồng (1)
Tỷ lệ chi trả: 80%, giữ lại: 20% (sẽ thanh toán vào cuối năm sau khi xét kết quả hoàn
thành)
Các khoản trích trên lương (2):
- Trích thuế TNCN: 5%x số vượt trên 9.000.000 đ= 5%x 9.423.300đ= 471.165 đ
- Trích đóng BHXH + Phí công đoàn + BHYT: 10,5% x Lương đóng bảo
hiểm = 10,5% x 4.676.000 = 490.980 đồng
- Tiền trợ cấp ăn/ ca: 25.000 đ/ngày làm việc x 21 ngày/tháng = 525.000 đ
- Tiền công tác phí chi Tiền mặt hàng tháng: 600.000 đ/tháng
- Tiền Điện thoại chi Tiền mặt hàng tháng: 250.000 đ/tháng
Thu nhập thực nhận hàng tháng = (1)x80% - (2) + (3) = 15.151.255 đồng.
Hiện tại Ngân hàng BIDV chưa có quy chế đánh giá cán bộ và hệ thống bộ chỉ
tiêu KPI với các tiêu chí đánh giá được lượng hóa cụ thể theo từng vị trí công việc để
đánh giá cán bộ nhân viên định kỳ, làm cơ sở thực hiện các chế độ, chính sách đối với
người lao động. Trong cách tính lương, ngoài các hệ số theo quy định chung của các đơn
vị công, hệ số xếp loại lại được đánh giá rất cảm tính, không có quy định cụ thể. Người
lao động tại BIDV được xếp loại chủ yếu thông qua họp đánh giá, quản lý trực tiếp quyết
định 60% kết quả xếp loại. Chính vì vậy mà người lao động chưa thật sự hài lòng với
việc đánh giá kết quả công việc, từ đó không hài lòng với mức thu nhập đạt được và dẫn
đến tâm lý có sự thiếu công bằng trong cách chi trả lương thưởng.

65
Tuy nhiên, công tác nâng bậc lương định kỳ/ đột xuất đối với cán bộ trong hệ
thống được thực hiện đầy đủ, đúng quy định. Đồng thời, BIDV nghiên cứu cải tiến
chính sách lương thưởng để tạo động lực cạnh tranh đối với từng vị trí công việc.
“Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự quan tâm
của tổ chức đối với Anh/chị” có giá trị trung bình khá cao (mean = 3,66), “Anh/ chị được
tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi” cũng có giá trị trung bình cao (mean = 3,78)
đồng thời các câu trả lời “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” có tỉ lệ trên 50%.
Bảng 3.30. Thống kê các chế độ phúc lợi người lao động được hưởng tại BIDV
STT Nội dung Giá trị Thành phần
1 Tham quan du lịch
Tối thiểu 5.000.000 Toàn thể cán bộ, nhân
đồng/người/năm viên tại BIDV
2
Quà trung thu cho con Tối đa 300.000 đồng/ Cán bộ, nhân viên có con
em cán bộ, nhân viên em em dưới 16 tuổi
Quà/ hiện kim (tối thiểu
Toàn thể cán bộ, nhân
3 Sinh nhật 1.000.000) + bánh sinh
viên tại BIDV
nhật
4 Tang chay 10.000.000 đồng
viên tại BIDV
5 Hỷ sự 5.000.000 đồng
viên tại BIDV
Ốm đau nặng/nằm
6 viện>10 ngày 10.000.000 đồng
viên tại BIDV
(Bản thân)
Ốm đau/ nằm viện
7 (thân nhân trong gia 5.000.000 đồng
viên tại BIDV
đình)
Các chế độ, chính sách đối với người lao động đã được chính quyền, các tổ chức
đoàn thể quan tâm triển khai thực hiện và giải quyết kịp thời, thấu đáo, đảm bảo quyền lợi

66
cho người lao động như: chế độ BHXH, BHYT, BHTN, bảo hiểm BIC, bảo hiểm
Metlife, bảo hiểm hưu trí tự nguyện BIDV - Metlife, chế độ ốm đau, thai sản, nghỉ
hưu, thăm quan, nghỉ mát, sinh nhật... Quy trình khen thưởng các cấp đều có lưu đồ
quy định rất rõ ràng, cụ thể:
Bảng 3.31. Lưu đồ khen thưởng cấp cơ sở
Đồng thời, công tác thi đua khen thưởng có nhiều chuyển biến tích cực, đáng kể,
việc duy trì và phát triển các phong trào thi đua ngày càng gắn với hoạt động chuyên môn,

67
trở thành động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các đơn vị. Công tác khen
thưởng đảm bảo kịp thời, chính xác, đúng người, đúng việc, đúng thành tích, phát
huy tối đa khả năng và sự sáng tạo của toàn thể cán bộ, nhân viên và người lao động,
phấn đấu góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao, đóng góp tích cực
vào thành công chung của hệ thống BIDV.
Bảng 3.32. Lưu đồ khen thưởng cấp hệ thống
Nhận xét
Nhìn chung, người lao động khá hài lòng với chính sách phúc lợi hiện nay tại BIDV
khu vực Đông Nam Bộ, tuy nhiên việc chi trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao
động do chưa có quy trình đánh giá hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung
chung. Đặc biệt, trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số
không nhỏ nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Như vậy, việc đánh giá xếp loại thiếu chính xác, không công bằng, chưa có tiêu chuẩn

68
cụ thể được lượng hóa cụ thể là nguyên nhân làm giảm sự gắn kết dù thu nhập
bình quân đã là khá cao trong hệ thống BIDV và so với các ngân hàng khác.
3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Các thành tựu đạt được
Từ kết quả phân tích thực trạng tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ, những điểm
đạt được là:
- Một trong 3 ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, thương hiệu uy tín,
hàng đầu trong hệ thống.
- Môi trường làm việc hiện đại, trụ sở khang trang, người lao động luôn nhận được
sự hỗ trợ từ tổ chức giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình.
- Đội ngũ nhân viên được tuyển chọn bài bản, có trình độ chuyên môn nghiệp
vụ để đáp ứng được với môi trường làm việc năng động, thử thách cao.
- Các quy định, quy trình làm việc hợp lý, chặt chẽ tạo được sự phối hợp nhịp
nhàng, hiệu quả giữa các phòng ban, đơn vị cũng như từng cá nhân trong
công việc.
- Chế độ chính sách rõ ràng, mức lương chi trả cho người lao động thuộc hàng top
trong hệ thống, có nhiều chính sách phúc lợi đa dạng, khuyến khích, động
viên người lao động.
3.4.2. Những điểm yếu (cần hoàn thiện)
Qua kết quả phân tích của chương này cho thấy, BIDV khu vực Đông Nam Bộ
còn tồn tại nhiều nguyên nhân trực tiếp làm suy giảm sự gắn kết của nhân viên gồm:
làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào
các ngày nghỉ.
- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc,
đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng.

69
- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số không nhỏ
nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Trong chương 3, nghiên cứu đã trình bày phân tích thực trạng sự gắn kết của
nhân viên đối vớn ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, từ đó rút ra được những
điểm đạt và chưa đạt hiện nay tại ngân hàng trong công tác duy trì sự gắn kết của
người lao động. Chương 4 sẽ tiếp tục trình bày các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn
kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ.

70
CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
4.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp
4.1.1. Cơ sở theo định hướng phát triển của BIDV đến năm 2025
Mạng lưới hoạt động tiếp tục được mở rộng đảm bảo đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Các chỉ số đánh giá chất lượng của các tổ chức có uy
tín như Moody’s, Standard & Poor’s, Nielsen Việt Nam,…phải được cải thiện thể hiện vị thế
ổn định, vững chắc của BIDV trên thị trường tài chính trong nước cũng như trong khu vực.
Tiếp tục là ngân hàng thương mại đóng vai trò chủ lực, chủ đạo về quy mô, thị
phần, khả năng điều tiết thị trường.
Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, đáp ứng các tỷ lệ an toàn
vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel
II.Phấn đấu đến năm 2025, vốn chủ sở hữu gấp 2,4 lần hiện tại.
Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu,
nợ ngoại bảng, nợ bán VAMC.
Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ,
phát triển khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp FDI; Gia tăng tỷ trọng dư
nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ, thị phần tín dụng doanh nghiệp FDI, SME; Đa dạng
hóa và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu
nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng/tổng thu nhập gấp 1,4-1,5 lần so với đầu kỳ.
Tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới
thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược
Ngân hàng số (digital banking) một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh.
Phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV
và phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe
thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế.

71
4.1.2. Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp gia tăng sự gắn kết
của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ
Nghiên cứu đã xác định có năm yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại
ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, đó là “Tính chất công việc”, “Đào tạo & phát
triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”. Căn cứ từ kết
quả kiểm định các thang đo lường các thành phần, nghiên cứu đề xuất thứ tự ưu tiên cho
các giải pháp căn cứ vào giá trị trung bình của các thành phần được trình bày ở bảng 4.1:
Bảng 4.1. Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến các thành phần ảnh
hưởng đến sự gắn kết
Mã hóa Nội dung
Giá trị trung Mức độ ưu
bình tiên
TCCV Tính chất công việc 3,115 1
ĐTPT Đào tạo & phát triển 3,172 2
LVN Hỗ trợ từ tổ chức 3,516 3
CTPL Chi trả & phúc lợi 3,549 4
HTTC Làm việc nhóm 3,754 5
Từ kết quả bảng 4.1 và kết quả phân tích nguyên nhân của chương 3 các giải
pháp sẽ theo thứ tự ưu tiên như sau:
Giải pháp thay thế số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung
vào các giải pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm
như thuê nhân viên khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các
lớp hay chương trình tập huấn, đào tạo.
Giải pháp thay thế số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung
vào các giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến
rõ ràng, đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn.
Giải pháp thay thế số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các

72
Giải pháp thay thế số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào
các giải pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các
tiêu chí đánh giá, xếp loại nhân viên.
Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754)
cùng với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV
khu vực Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người
lao động đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp thay thế cho yếu tố này.
4.2. Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP
Đầu tư & Phát triển Việt Nam, khu vực Đông Nam Bộ
4.2.1. Giải pháp thay thế số 1: nhóm giải pháp tính chất công việc
Thứ nhất, đề xuất thuê hỗ trợ từ nhân viên khoán nhằm nâng hiệu suất làm việc
của nhân viên chính thức từ đó giảm tải được khối lượng công việc, hạn chế nhân viên
chính thức phải làm thêm giờ. Để thực hiện được điều này cần có mô tả công việc cụ thể
cho những vị trí của nhân viên khoán, nội dung mô tả công việc sẽ trình bày ở bảng 4.2:
Bảng 4.2. Bảng mô tả công việc các chức danh khoán
Tiêu
Hỗ trợ tín dụng Lễ tân
Phục vụ công tác bán lẻ/
chí giao dịch
- Tiếp nhận hồ sơ vay vốn của KH - Tiếp đón ban đầu và chỉ - Hỗ trợ cán bộ QLKH
đã được phê duyệt từ phía CV dẫn khách đến liên hệ công thực hiện tác nghiệp các
QHKH hoặc CV thẩm định. tác, khách hàng tới giao nghiệp vụ có liên quan.
- Soạn thảo các Văn kiện tín dụng. dịch tại Chi nhánh. - Tiếp thị khách hàng sử
- Hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng thực - Hỗ trợ các công tác hậu dụng các sản phẩm, dịch
hiện thủ tục ký kết các văn bản, Văn cần, hành chính văn vụ phù hợp của BIDV.
kiện Tín dụng. phòng, phục vụ các buổi - Duy trì mỗi quan hệ với
Mô tả - Kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ theo họp, hội nghị, tiếp khách khách hàng, thực hiện
công đúng Checklist (Danh mục hồ sơ cần và các hoạt động khác theo chăm sóc khách hàng theo
việc cung cấp) theo quy định của BIDV. yêu cầu; đảm bảo trang quy định và chínhh sách
- Đăng ký giao dịch bảo đảm và các trọng, lịch sự, chu đáo và ngân hàng bán lẻ của
giao dịch khác liên quan đến tài sản. kịp thời. BIDV;
- Hỗ trợ CB QLKH giải ngân, nhắc - Các công việc khác do - Các công việc khác do
nợ, thu hồi nợ trước hạn. Lãnh đạo Phòng và Bạn Lãnh đạo Phòng và Ban
- Quản lý, chăm sóc KH sau vay vốn lãnh đạo Chi nhánh phân lãnh đạo Chi nhánh phân
(phối hợp cùng QHKH) công. công.
Nguồn: Tác giả đề xuất

73
Những công việc cụ thể mà nhân viên khoán có thể thực hiện như: kiểm đếm tiền,
photo copy các biểu mẫu; tiếp tân hỗ trợ giao dịch viên tiếp khách hàng, hướng dẫn
khách hàng, thực hiện một số giao dịch đơn giản như tạo hồ sơ thông tin khách hàng để
giảm tải công việc cho giao dịch viên,... Kết thúc thời gian giao dịch sẽ giúp nhân viên
chính thức hoàn tất hồ sơ, sắp xếp hồ sơ, đánh số chứng từ giao dịch, các công việc đơn
giản không phải chịu trách nhiệm. Từ đó việc xử lý các công việc sẽ nhanh chóng hơn,
hạn chế nhân viên phải ở lại làm thêm giờ sau khi kết thúc thời gian giao dịch.
Ngoài ra, phải có quy định cụ thể về tiêu chí tuyển chọn cho các vị trí như sau:
Bảng 4.3. Tiêu chí tuyển dụng các vị trí nhân viên khoán tại ngân hàng BIDV
Tiêu
Hỗ trợ tín dụng Lễ tân
Phục vụ công tác
chí bán lẻ/ giao dịch
- Không yêu cầu ngoại hình & khả - Trình độ bằng cấp: - Trình độ bằng cấp:
năng giao tiếp Tốt nghiệp Trung cấp Tốt nghiệp Trung cấp
- Khả năng tổng hợp, phân tích vấn trở lên các Trường trở lên các Trường
đề khối kinh tế - tài chính khối kinh tế - tài chính
- Kỹ lưỡng, chi tiết, tỉ mỉ - ngân hàng. - ngân hàng.
Yêu - Nắm vững các văn bản pháp luật, - Trình độ đào tạo: - Trình độ đào tạo:
cầu nghiệp vụ tín dụng, tài sản bảo Thành thạo tin học Thành thạo tin học
công đảm. văn phòng. văn phòng.
việc - Ưu tiên những người có tối thiểu - Ngoại hình, kỹ năng: - Ngoại hình, kỹ năng:
1 năm kinh nghiệm tại Ngân hàng ngoại hình khá, giao ngoại hình khá, giao
(với vị trí GDV, QHKH chuyển tiếp tốt. tiếp tốt.
sang…). Với các sinh viên mới ra - Có thể chịu áp lực về - Có thể chịu áp lực về
trường nắm chắc kiến thức, vẫn có thời gian và cường độ thời gian và cường độ
cơ hội tuyển dụng. công việc. công việc.
Tiêu chí tuyển dụng cho các vị trí nhân viên khoán nên đơn giản, không cần
qua thi tuyển mà chỉ xét duyệt hồ sơ, không cần đòi hỏi bằng cấp hay trình độ đại học
(Có thể xét hồ sơ trung cấp/ cao đẳng hoặc sinh viên còn đang theo học tại các
chuyên ngành về kinh tế, tài chính,…).
Các khoản chi phí cho nhân viên khoán có thể được sử dụng từ quỹ lương. Theo quy
định của Trung ương BIDV, thì mỗi chi nhánh sẽ được cho phép tuyển dụng nhân viên
khoán không vượt quá 10% nhân viên chính thức và mức chi trả cho nhân viên khoán từ
50% đến 60% nhân viên chính thức. Nếu lấy ví dụ ở chi nhánh Bình Dương, lượng nhân

74
viên chính thức là 192 nhân viên, nhân viên khoán tối đa được tuyển dụng là 19
người, mức chi trả bình quân cho một nhân viên khoán từ 50% đến 60% nhân viên
chính thức sẽ là 6 đến 7 triệu đồng/ tháng.
Bảng 4.4. Chi phí chi trả bình quân cho nhân viên khoán tại chi nhánh Bình Dương
Đơn vị tính: triệu đồng
Vị trí Số lượng Chi phí/ tháng Tổng chi phí/ tháng
Khoán lễ tân 1 6 6
Khoán hỗ trợ tín dụng 12 7 84
Khoán phục vụ công tác bán
6 6,5 39
lẻ/giao dịch
Tổng 19 129
Như vậy, nếu lấy ví dụ với tổng quỹ lương của chi nhánh Bình Dương là 42 tỷ
đồng/ năm thì mức chi lương 1,548 tỷ đồng là hợp lý.
Thứ hai, Có cơ chế hỗ trợ tiền làm thêm giờ cho nhân viên cùng với hỗ trợ
điều kiện làm việc (ăn nhẹ hoặc thức uống cho giao dịch viên, kế toán, kho quỹ, nhân
viên tín dụng,…) khi phải ở lại làm thêm giờ. Việc hỗ trợ sẽ giúp nhân viên có tinh
thần cũng như bồi dưỡng sức khỏe. Nguồn chi trả tiền làm thêm giờ được trích từ quỹ
lương bổ sung. Việc tính thêm tiền hỗ trợ làm thêm giờ hiện tại là không đáng kể,
phải áp dụng quy định cụ thể hệ số tính giờ làm việc thêm, cụ thể như:
Tiền làm Số giờ Chi phí/giờ làm việc bình quân (theo Hệ số làm
= x
hệ số lương vị trí của nhân viên)
x
thêm giờ làm thêm ngoài giờ
Với:
- Chi phí/ giờ theo quy định bảng hệ số và cấp lương vị trí của nhân viên.
- Hệ số lương làm ngoài giờ: từ 1,5 đến 2 cho làm thêm giờ hoặc vào các
ngày nghỉ (không phải lễ tết), theo quy định của luật lao động.
- Đảm bảo tuân thủ Quy định liên quan: Điểm b, khoản 2, Điều 106 Bộ luật
Lao động quy định “Bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động không quá
50% số giờ làm việc bình thường trong 01 ngày, trường hợp áp dụng quy
định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm
thêm không quá 12 giờ trong 01 ngày; không quá 30 giờ trong 01 tháng

75
và tổng số không quá 200 giờ trong 01 năm, trừ một số trường hợp
đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300
giờ trong 01 năm”
Thứ ba, Sắp xếp cho nhân viên được nghỉ luân phiên sau các ngày cao điểm phải
làm thêm (với GDV) hoặc sau khi hoàn thành một hồ sơ tín dụng lớn (cán bộ tín dụng).
Do đặc thù của các chi nhánh khu vực Đông Nam Bộ thuộc các tính miền Đông
Nam Bộ như: Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu,…là các tỉnh thuộc vùng trọng
điểm công nghiệp, với rất nhiều khu công nghiệp nên lượng giao dịch các chi nhánh ở
khu vực này thường tập trung vào các ngày cao điểm trả lương cho công nhân các khu
công nghiệp. Thường thì các ngày cao điểm trong tháng rơi vào các ngày giữa tháng từ
10 đến 15 hoặc từ cuối tháng trước đến đầu tháng sau như từ ngày 28 đến ngày 3 hàng
tháng. Vào những ngày cao điểm này thì hầu như các bộ phận đều phải làm việc thêm
giờ. Chính vì vậy mà sau các ngày cao điểm có thể cho nhân viên nghỉ bù luân phiên vào
các ngày làm thêm giờ như nghỉ 0,5 ngày sau khi làm thêm giờ vào 2, 3 ngày liên tiếp.
Đây cũng là giải pháp giúp người lao động có thời gian nghỉ ngơi, hồi phục lại sức khỏe
sau khoảng thời gian làm việc với cường độ cao và kéo dài thời gian. Đây cũng là giải
pháp khi số giờ làm thêm vượt quá ngưỡng cho phép của luật lao động (quá 200 giờ
trong 01 năm), hoặc vượt quá số giờ làm thêm được tính để chi trả.
Thứ tư, Quy định lại thời gian cũng như các chế độ khi tham gia các khóa tập
huấn, đào tạo:
- Lên kế hoạch, theo dõi chương trình đào tạo tại cơ sở đào tạo của BIDV
tránh trùng lắp những khóa đã học.
- Hạn chế tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo sau giờ làm việc hoặc vào các ngày
nghỉ bằng cách tăng cường mở các lớp học Elearning giúp học viên có thể chủ
động được thời gian tham gia các khóa học, quy định khoảng thời gian cho học
viên hoàn thành khóa học (vài tuần hoặc vài tháng) và đánh giá kết quả chứ không
áp đặt thời gian như hiện nay tránh người học cảm thấy áp lực cũng như
không có hiệu quả.
- Có nhiều hình thức tổ chức cho nhân viên lựa chọn tùy theo điều kiện cá nhân: tập
huấn tập trung (tổ chức lớp tại các chi nhánh đầu mối, trường đào tạo cán bộ,

76
phải di chuyển đi xa và nghỉ lại gần khuc vực học…) , hoặc tập huấn không tập
trung (học/ họp trực tuyến, Elearning…).
4.2.2. Giải pháp thay thế số 2: nhóm giải pháp đào tạo và phát triển
Giải pháp với đào tạo: Nhằm giải quyết tình trạng tập huấn, đào tạo tràn lan
mà không có hiệu quả, nên:
- Tập trung vào các nghiệp vụ cần thiết cho từng bộ phận, vị trí công việc cụ
thể tránh trùng lắp các khóa học vừa mất thời gian cũng như chi phí đào tạo.
- Việc đánh giá kết quả đào tạo nên có thời gian áp dụng (sau 4 hoặc 6 tháng)
thì mới nên tiến hành thẩm định, đánh giá kết quả áp dụng nghiệp vụ mới.
Có như vậy mới đánh giá đúng được kết quả tấp huấn, đào tạo.
- Tập trung tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ mới, đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ,
đào tạo thực tế tại các chi nhánh nước ngoài, đào tạo kỹ năng mềm, đào tạo
về pháp lý.
- Tổ chức các chuyên mục/ diễn đàn để tra đổi nghiệp vụ, tăng cường nội dung đào
tạo về xử lý các tình huống phát sinh trong thực tế.
Giải pháp với phát triển, cơ hội thăng tiến
Cuối năm 2018, chính phủ đã phê duyệt quyết định bán vốn cổ phần của BIDV cho
đối tác KEB Hana Bank của Hàn Quốc với tỉ lệ chuyển nhượng là 17,65% vốn điều lệ
hiện tại (tương đương 15% vốn sau phát hành). Như vậy, ngoài việc giải quyết được vấn
đề về tăng vốn cấp bách thì đối tác nước ngoài còn hỗ trợ trong việc nâng cao hiệu quả
công tác quản trị tại BIDV. Đây cũng là cơ hội cho BIDV chuyển mình trong thay đổi cơ
cấu tổ chức cũng như phân bố nhân sự. Từ đó, việc lập lại lộ trình thăng tiến công bằng,
đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn làm cơ sở thắng tiến, tạo môi
trường cạnh tranh lành mạnh là khả thi. Nhằm đạt được điều này, cần phải:
- Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch giúp cho người lao động tại
BIDV có cơ hội phát triển cá nhân.
- Các tiêu chí đánh giá công khai, các quy định về tiêu chuẩn như trình độ,
kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất đạo đức,…được quy định rõ ràng.
Cụ thể như sau:

77
Bảng 4.5. Bảng lộ trình thăng tiến của vị trí giao dịch viên tại BIDV
Thời Vi trí Yêu cầu về bằng cấp, kiến thức, kinh Yêu cầu về phẩm
gian nghiệm chất, kỹ năng, thái
độ
-Trình độ Đại học(chuyên ngành kinh tế, - Kỹ năng giao tiếp tốt,
tài chính, kế toán, ngân hàng) không bị nói ngọng,
-Ngoại ngữ: Biết ít nhất 1 trong 5 ngoại phát âm vùng miền
ngữ thông dụng trình độ C hoặc tương quá nặng, xây dựng,
đương trở lên. kỹ năng tạo lập mối
-Thông thạo tin học văn phòng. quan hệ cá nhân, giải
- Có kiến thức, hiểu biết cơ bản về hoạt quyết vấn đề
Từ0–3
động giao dịch khách hàng, có nền tảng -Tư duy: Lôgic, chính
Giao dịch viên cơ bản về Kế toán ngân hàng, kho quỹ, xác; phân tích vấn đề.
năm
hiểu biết về cơ chế, quy chế, quy trình, -Trung thực; cẩn mật;
quy định của Nhà nước, ngành, BIDV về khách quan, cẩn thận,
hoạt động dịch vụ Ngân hàng; có kiến - Có khả năng làm việc
thức cơ bản về luật pháp độc lập và khả năng
làm việc theo nhóm.
-Nhanh nhẹn, linh hoạt
trong xử lý tình huống,
sức khoẻ tốt.
-Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm việc -Kỹ năng lập kế hoạch,
trong hoạt động giao dịch khách hàng, trở tổ chức, điều hành.
lên, ngoại ngữ giao tiếp tốt. -Khả năng nghiên cứu,
Từ2–5
Kiểm soát viên
-Nắm vững cơ chế, quy chế, quy trình, sáng tạo.
năm quy định của Nhà nước, ngành, BIDV về - Có kỹ năng phân tích,
hoạt động giao dịch khách hàng. đánh giá rủi ro
-Có sức khoẻ tốt, chịu
được áp lực công việc
-Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc -Có phẩm chất và khả
Trưởng/Phó
trong nghiệp vụ kế toán, giao dịch khách năng lãnh đạo, yêu
Từ6–8 hàng nghề, say mê công
phòng dịch vụ
năm -Hiểu biết về thị trường, ngành nghề và xu việc,
khách hàng
hướng phát triển -Khả năng ngoại giao,
thu hút quần chúng.
Phó giám đốc Tối thiểu 08 năm công tác trong lĩnh vực ngân hàng
Từ 8
chi nhánh Khả năng hướng đến khách hàng, chủ động làm tốt công việc được
mảng vận giao, có tinh thần hợp tác, sáng tạo và học hỏi liên tục
năm
hành, tác Năng lực quản lý (tầm nhìn và định hướng chiến lược, Quản lý sự
nghiệp thay đổi, Ra quyết định, Lập và triển khai kế hoạch, Tạo ảnh hưởng,
Giám đốc chi
Tạo động lực và phát triển nguồn nhân lực, Quản lý các mối quan
hệ).
nhánh/ hoặc
Từ 12 Năng lực chuyên môn (Quản lý rủi ro, Xây dựng chiến lược và
các vị trí tương
năm chính sách khách hàng, Quản lý chất lượng sản phẩm – dịch vụ và
đương khác tại
đảm bảo uy tín thương hiệu, Hiểu về môi trường pháp lý, Xây dựng
Hội sở
và thực hiện hệ thống tuân thủ)

78
Lộ trình thăng tiến: theo cấp vị trí tăng dần, các vị trí cao hơn đã phải trải qua
và đáp ứng được các yêu cầu của vị trí trước đó.
- Tổ chức các phong trào, hội thi để tạo môi trường thi đua, học hỏi, và các
cá nhân nổi bật được thể hiện…
Bảng 4.6. Kế hoạch một số cuộc thi phong trào tại chi nhánh BIDV năm 2019
STT Nội dung Bộ phận tham gia
Thời
gian
Các hội thi: khuyến khích tự nguyện cá nhân tham gia, hoặc chi nhánh lập đội thi chọn.
Chi nhánh lập đội thi
→
Thi sơ loại, chọn đội đại diện theo khu vực
→
thi chung kết toàn hệ thống
Mục đích chung:
- Đẩy mạnh phong trào học tập, tự đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ ngân
hàng - Cập nhật những kiến thức, quy định, quy trình nghiệp vụ, chính sách sản phẩm -
Rèn luyện và nâng cao những kỹ năng cần có của cán bộ
- Phát động phong trào sáng tạo các ý tưởng về sản phẩm dịch vụ mới.
- Phát hiện những cán bộ giỏi, có khả năng phát triển để bồi dưỡng đào tạo.
- Tạo không khí thi đua, phấn khởi, vui tươi, đoàn kết, yêu ngành yêu nghề.
Hội thi tín dụng:
Cán bộ lãnh đạo và
Thi về kiến thức, nghiệp vụ tín dụng tại BIDV.
chuyên viên làm
+Quy định pháp lý chung của Nhà nước, Bộ/ngành về
công tác liên quan
hoạt động cấp tín dụng của ngân hàng thương mại.
tới tín dụng: QLKH 3
1 + Quy định hiện hành của BIDV trong hoạt động cấp tín
cá nhân /Doanh năm/lần
dụng (quy chế, quy định, quy trình, văn bản chỉ đạo,
nghiệp, Quản trị tín
hướng dẫn... trong hoạt động cho vay, bảo lãnh, chiết
dụng, Quản lý rủi ro
khấu, giao dịch bảo đảm, xử lý nợ...).
tín dụng.
+ Các sản phẩm tín dụng BIDV đang triển khai thực hiện
Thi kiểm ngân giỏi:
Tổ
Lý thuyết: Thi tìm hiểu về văn bản chế độ hiện hành
Toàn bộ cán bộ có chức
liên quan đến lĩnh vực kho quỹ (35% tổng số điểm).
2 thực hiện thu, chi không
Thực hành: thi thực hành kiểm đếm VND và USD, bao
tiền mặt định kỳ
gồm kiểm đếm, phân loại tiền, phát hiện tiền giả, tiền
2 năm
không đủ tiêu chuẩn lưu thông (65% tổng số điểm)
Hội thi dịch vụ: về kiến thức, nghiệp vụ liên quan dịch vụ: NV thuộc các CN
+ Quy định hiện hành của BIDV trong hoạt động BIDV tại các mảng Tổ
3
dịch vụ (Quy chế, quy định, quy trình, văn bản chỉ đạo, QHKH và GDKH chức
hướng dẫn…). tham gia trực tiếp không
+ Các sản phẩm dịch vụ BIDV đang triển khai thực vào các khâu mang định kỳ
hiện trong toàn hệ thống lại nguồn thu dịch vụ
Thi phong cách giao dịch: Nhằm nâng cao chất lượng, phong cách giao dịch/phục vụ,
không gian giao dịch, chuẩn hóa chất lượng dịch vụ của BIDV đồng đều trên toàn hệ thống,
4
bước đầu tạo sự khác biệt, đẳng cấp…Hình thức thi: Toàn bộ cán bộ tham gia thi có thưởng,
Thi online: định kỳ hàng năm

79
- Tổ chức định kỳ đánh giá năng lực chuyên môn của các chức danh nhằm
kiểm tra năng lực, kỹ năng chuyên môn để có hướng đào tạo, phát triển,
quy hoạch cán bộ đủ năng lực chuyên môn, làm cơ sở trong bộ tiêu chí
đánh giá điều kiện để quy hoạch (bắt buộc)...
Bảng 4.7. Kế hoạch một số cuộc thi bắt buộc dành cho GDV và tín dụng cá nhân
tại chi nhành BIDV năm 2019
Thời
STT Nội dung Bộ phận tham gia gian tổ
chức
Thi bắt buộc, cho tất cả các nghiệp vụ: năng lực chuyên môn (NLCM):
- Thúc đẩy học tập nghiên cứu các văn bản chế độ và nghiệp vụ chuyên môn
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ tại chi nhánh;
- Làm căn cứ đánh giá trình độ, năng lực chuyên môn của các cán bộ tại chi
nhánh, phục vụ công tác tổ chức nhân sự liên quan;
- Hỗ trợ chi nhánh có nhu cầu tổ chức thi chuyển đổi chức danh cho cán bộ đủ điều
kiện, thuộc thẩm quyền Giám đốc đơn vị
Kiểm tra NLCM đối với vị trí Quản lý
Cán bộ công tác tại
khách hàng cá nhân (QLKHCN):
vị trí QLKHCN của
Thi về kiến thức, nghiệp vụ tín dụng tại BIDV. chi nhánh theo chế
Kiến thức quy định tại Khung năng lực chuyên độ Hợp đồng lao
môn đối với vị trí QLKHCN động (HĐLĐ) xác
- Kiến thức về sản phẩm – dịch vụ định thời hạn từ 12
1 - Kiến thức về chính sách, quy trình, quy định
tháng trở lên,
2 năm/lần
HĐLĐ không xác
nghiệp vụ định thời hạn, bao
- Am hiểu thị trường, khách hàng, nhạy bén
gồm: Cán sự, Nhân
viên, Chuyên viên,
kinh doanh Chuyên gia; Kiểm
- Kiến thức về marketing, bán hàng sản phẩm
soát viên, Tổ trưởng
Tổ nghiệp vụ, Hàm
tín dụng, bảo hiểm… Phó trưởng phòng
Thi kiểm tra NLCM vị trí Giao dịch viên Cán bộ công tác tại vị
KHCN và KHDN: trí Giao dịch viên của
Kiến thức quy định tại Khung năng lực chuyên các chi nhánh theo
môn đối với vị trí Giao dịch viên tại chi nhánh chế độ Hợp đồng lao
2 động (HĐLĐ) bao 2 năm/lần
gồm: Cán sự, Nhân
viên, Chuyên viên,
Kiểm soát viên, Hàm
Phó trưởng phòng

80
- Thường xuyên lấy ý kiến đánh giá công khai các bộ phận làm việc có liên
quan nhằm thực hiện đánh giá khả năng đáp ứng của các chức danh đối với
vị trí công việc hiện tại. (Các bộ phận phối hợp, đánh giá lẫn nhau), giống
lấy phiếu tín nhiệm nội bộ, hoặc khảo sát nội bộ.
4.2.3. Giải pháp thay thế số 3: nhóm giải pháp hỗ trợ từ tổ chức
Một là, Đẩy mạnh thực hiện triển khai Basel II nhằm nâng cao năng lực quản lý
rủi ro và chuẩn mực an toàn trong hoạt động ngân hàng theo thông lệ quốc tế.
Thành phần cơ bản Basel II bao gồm rất nhiều nội dung định tính và định lượng, tuy
nhiên cốt lõi gồm hai phần cơ bản: (1) Các chuẩn mực cơ quan quản lý yêu cầu đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ của ngân hàng; (2) Đánh giá mức độ đủ vốn của từng ngân hàng.
Để thực hiện được các chuẩn của Basel II, đòi hỏi trước tiên và cốt lõi là các
ngân hàng phải hạch toán được một cách chính xác, quản trị rủi ro một cách chính
xác. Ngân hàng phải quy được mọi hoạt động ra mức độ rủi ro và những mức rủi ro
ấy phải được quy ra tiền.
Ví dụ, nghiệp vụ phổ biến là cho vay, khi cho vay 100 đồng thì mức tính độ rủi ro
cao nhất là cả 100 đồng. Còn nếu khoản vay đó chắc chắn thu hồi được cả gốc lẫn lãi,
tức tỷ lệ mất mát thấp nhất có thể, thì mức trích lập chỉ 0,75% theo Basel I. Trên thực tế,
mức độ rủi ro cho vay vô cùng khác nhau về kỳ hạn, mục đích sử dụng vốn, giá trị khoản
vay lớn/nhỏ, giá trị tài sản đảm bảo, loại tài sản thế chấp... Basel II đòi hỏi quy ra chi tiết
từng sản phẩm (mục đích/hình thức) cho vay một, từng thứ của một khoản vay. Mỗi loại
cho vay lại ứng với một tỷ lệ rủi ro khác nhau và mỗi tỷ lệ rủi ro ấy yêu cầu mức độ vốn
chủ sở hữu khác nhau. Basel II yêu cầu 8% vốn chủ sở hữu để lượng hóa các loại cho
vay. Cụ thể, ngân hàng cho vay 100 đồng thì phải có 8 đồng vốn chủ sở hữu. Cho vay
kinh doanh có tài sản đảm bảo, như bất động sản, nhà ở thì độ rủi ro, giả dụ là 80%, tính
ra ngân hàng cần 6,4 đồng vốn chủ sở hữu. Còn nếu cho vay chứng khoán 100 đồng, độ
rủi ro là 250%, thì ngân hàng cần có 20 đồng vốn chủ sở hữu.
Như vậy, với lộ trình tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ việc bán cổ phần cho đối tác KEB
Hana của Hàn Quốc thì việc thực hiện Basel II là giải pháp khả thi nhất, từ đó sẽ giảm được
rủi ro tín dụng cho ngân hàng cũng như giảm rủi ro cho nhân viên tín dụng, gia tăng sự đảm

81
bảo trong công việc, người lao động giảm sự bất an, từ đó tăng cường sự gắn kết hơn
với BIDV.
Hai là, Bổ sung kiến thức cho đội ngũ cán bộ tín dụng, giao dịch viên như: luật,
cách ứng xử, các nghiệp vụ ngân hàng. Các lớp học cụ thể được đề xuất mở thường
xuyên được trình bày ở bảng 4.8:
Bảng 4.8. Các lớp học chuyên môn nghiệp vụ cho 1 cho nhánh
STT Lớp đào tạo Đối tượng tham gia Học phí/ khóa Số lượt
Nhận biết chữ
Trưởng/phó phòng, 500.000
1 ký, hình dấu và 10
cán bộ nhân viên
tài liệu giả
Phân tích hành vi GĐ, PGĐ,
2 khách hàng cá Trưởng/phó phòng, 1.200.000 20
nhân cán bộ nhân viên
Hướng dẫn thẩm
3
tra hồ sơ phát Trưởng/phó phòng,
3.000.000 10
hành L/C và Bảo cán bộ nhân viên
lãnh quốc tế
4
Pháp lý dành cho Trưởng/phó phòng,
1.500.000 20
GDV (Teller) cán bộ nhân viên
Quản trị rủi ro GĐ, PGĐ,
5 trong ngành tài Trưởng/phó phòng, 4.000.000 5
chính cán bộ nhân viên
Tổng 109.000.000 65
Ngoài ra, các kỹ năng mềm cũng cần phải trang bị cho người lao động tại BIDV, các
lớp kỹ năng mềm được đề xuất như sau:

82
Bảng 4.9. Các lớp đào tạo kỹ năng
STT Lớp đào tạo Đối tượng tham gia Học phí/khóa Số lượt
1
Kỹ năng quản lý GĐ, PGĐ,
5.000.000 3
nhân sự Trưởng/phó phòng
Kỹ năng quản lý
GĐ, PGĐ,
2 Trưởng/phó phòng, 2.500.000 25
thời gian
Kỹ năng bố trí
GĐ, PGĐ,
công việc
4
Kỹ năng giải GĐ, PGĐ,
2.000.000 10
quyết xung đột Trưởng/phó phòng
Kỹ năng xử lý
GĐ, PGĐ,
khiếu nại
Kỹ năng giao
GĐ, PGĐ,
Toàn thể
7 Trưởng/phó phòng, 800.000
tiếp CBNV
4.2.4. Giải pháp thay thế số 4: nhóm giải pháp chi trả và phúc lợi
Nhằm gia tăng tính công bằng, tạo động lực cho từng cá nhân cố gắng: Xây
dựng bộ chỉ tiêu KPIs với các tiêu chí đánh giá được lượng hóa cụ thể theo từng vị trí
công việc để đánh giá cán bộ nhân viên định kỳ, làm cơ sở thực hiện các chế độ,
chính sách đối với người lao động. Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xây dựng KPI: Trong bước này các việc cần phải thực hiện là thuê đơn vị tư vấn
nước ngoài khảo sát, xây dựng bộ tiêu chí KPI cho phù hợp với đặc thù của BIDV; Sau khi
hoàn thành sẽ cho công bố và nhận ý kiến phản hồi tứ các chi nhánh; Sau khi nhận tiếp nhận
ý kiến đóng góp thì tiến hành điều chỉnh, viết phần mềm, xây dựng hệ thống CNTT,… Bước
2: Triển khai thí điểm tại khoảng 8 chi nhánh lớn ở khu vực Hà Nội và TP.HCM; Sau khi
triển khai thí điểm thành công sẽ tiến hành toàn hệ thống; Đánh giá bước đầu việc
áp dụng.
Thời gian và chi phí thực hiện xây dựng và triển khai KPI cho toàn bộ hệ thống
BIDV như bảng 4.10:

83
Bảng 4.10. Thời gian và chi phí thực hiện KPI tại ngân hàng BIDV Quý 3/2019
Nội dung Thời gian Chi phí
Xây dựng KPI
Thuê tư vấn nước ngoài xây dựng KPI Tối đa 8 tháng
Tối đa 300.000 USD
(~6,9 tỷ đồng)
1,5 tỷ đồng (Chi phí tổ chức
Công bố và cho chi nhánh tham gia ý kiến 4 tháng khảo sát, Họp video
conference..)
Viết phần mềm, xây dựng hệ thống CNTT để
Bộ phần mềm: 250.000 USD
đánh giá+ghi nhận+theo dõi các chỉ sổ trong 6 tháng
(~5,75 tỷ đồng)
Bộ KPI của nhân viên
Triển khai KPI
1,5 tỷ đồng: Tổ chức các lớp
Triển khai thí điểm: thí điểm trước cơ chế chi đào tạo triển khai; cơ chế
trả thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI tại 08 6 tháng khuyến khích, thưởng động
Chi nhánh lớn KV Hà Nội và TPHCM lực cho các chi nhánh đăng
kỷ thí điểm.
Triển khai toàn hệ thống và đánh giá bước
đầu: Trên cơ sở kết quả triển khai thí điểm,
4,5 tỷ đồng: Tổ chức các lớp
triển khai tiếp theo đối với cơ chế chi trả thu 12 tháng
triển khai trên toàn hệ thống
nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI trên toàn hệ
thống và có những đánh giá bước đầu
Tổng 36 tháng ~20,15 tỷ đồng
Kế hoạch cùng Phương thức triển khai KPI trong 24 tháng tới (Trình bày
ở Phụ lục 6.6).
- Trong năm 2020, Chi nhánh thực hiện giao và đánh giá kết quả công việc của
cán bộ theo KPI làm cơ sở đánh giá xếp loại HTNV của cán bộ, chưa thực hiện
chi trả lương, thưởng theo KPI mà chỉ tính toán, theo dõi bằng bảng lương riêng.
Cuối năm 2020, Trụ sở chính sẽ có hướng dẫn tiếp theo về phương án chi
trả lương, thưởng cho cán bộ trên cơ sở kết quả thực hiện KPI.
- Trong thời gian triển khai thí điểm, định kỳ hàng tháng/quý, Trụ sở chính
sẽ có những đánh giá và điều chỉnh (nếu cần) đối với hệ thống chỉ tiêu
KPI, nguyên tắc chấm điểm và nguyên tắc chi trả thu nhập cho cán bộ gắn
với kết quả công việc theo KPI.

84
Các quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại BIDV theo lộ
trình cụ thể, tiêu chí đánh giá dựa vào KPI, cụ thể như bảng 4.11:
Bảng 4.11. Quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại BIDV
Bước Nội dung Kết quả
Giao mục tiêu
Căn cứ và bảng mục tiêu của từng đơn vị và bảng mục tiêu
quý, năm của từng cán bộ, cán bộ quản lý tổ chức họp và
1 kế hoạch năm
giao mục tiêu cho từng nhân viên, cán bộ được ký xác nhận
và quý
thông qua của toàn bộ nhân sự.
Hàng quý, căn cứ vào các số liệu và kết quả kinh doanh,
cán bộ tự báo cáo và đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm
vụ trong kỳ đánh giá trên phần mềm KPI.
Cán bộ quản lý căn cứ trên kết quả điểm KPI của đơn vị,
2 Đánh giá tỷ lệ xếp loại của đơn vị, rà soát kết quả thực hiện công
việc của cán bộ và kết quả tự đánh giá của cán bộ. Tổ chức
họp trao đổi và thống nhất với cán bộ về kết quả thực hiện
công việc của cán bộ, điểm đánh giá và mức độ xếp loại
hoàn thành công việc của cán bộ.
Trình kết quả
Cán bộ quản lý trực tiếp trình kết quả đánh giá cán bộ cho
Ban lãnh đạo chi nhánh phê duyệt và chuyển bộ phận nhân
3 đánh giá lên
sự cập nhật trên phần mềm KPI làm cơ sở chi trả tiền lương
Ban lãnh đạo
và các chế độ đãi ngộ, thưởng, phạt.
Ngoài ra, cũng căn cứ từ kết quả thực hiện nhiệm vụ theo chỉ tiêu KPI, ngân
hàng BIDV nên thực hiện Quy định về việc chi thu nhập cho người lao động đạt
thành tích cao, việc thay đổi hệ thống lương mất nhiều thời gian và chi phí, cũng như
cần có sự thống nhất, nên tác giả đề xuất tham chiếu kết quả thực hiện KPI làm cơ sở
chi trả thu nhập bằng cách, xem xét trọng số KPI trong việc đánh giá hệ số Hxl (trong
các thành phần của cách tính lương) cụ thể như bảng 4.12:

85
Bảng 4.12. Bảng quy định chi trả thu nhập tại BIDV
STT Xếp loại Hệ số (Hxl)
1 Loại A++ 1,2
2 Loại A+ 1,1
3 Loại A 1
4 Loại B, C 0,9/ 0,8
Chính sách tiền thưởng cụ thể hóa sẽ tạo sự khác biệt giữa người đạt thành tích cao
và người chưa đạt thành tích, do đó khuyến khích người lao động cống hiến và đóng góp
công sức cho tổ chức nhiều hơn đồng thời tạo được động lực và sự hài lòng trong
việc chi trả tiền lương, thưởng.
Trước khi áp dụng cho toàn hệ thống, BIDV xem xét thí điểm trước cơ chế chi
trả thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI; Trên cơ sở kết quả triển khai thí điểm từ
năm 2019, Trụ sở chính thông báo kế hoạch triển khai tiếp theo đối với cơ chế chi trả
thu nhập cho cán bộ bán lẻ theo KPI (Bộ tiêu chí sơ bộ và chỉ tiêu KPI của giao dịch
viên trình bày ở phụ lục 6.7)
Chương 4 đã trình bày các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên
đối vớn ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ, cụ thể là các giải pháp như:
- Giải pháp với tính chất công việc;
- Giải pháp với đào tạo & phát triển;
- Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức;
- Giải pháp với chi trả & phúc lợi.

86
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN
Một tổ chức thành công cần phải dựa vào một số yếu tố quan trọng mà gắn kết
của nhân viên với tổ chức là một yếu tố cơ bản, giúp tổ chức đạt được mục tiêu mong
muốn và tăng hiệu quả của tổ chức. Ngày nay, gắn kết của nhân viên được coi là một
trong những yếu tố quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực và đã chứng minh
rằng gắn kết của nhân viên được liên kết chủ yếu với các giá trị công việc, động lực
làm việc và tham gia vào công việc.
Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ ngày nay thì yếu tố con người vẫn là
yếu tố quan trọng hàng đầu trong kinh doanh dịch vụ, trong đó có dịch vụ tài chính
ngân hàng. BIDV là một trong 4 ngân hàng TMCP hàng đầu của Việt Nam với bề
dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 62 năm. Mạng lưới hoạt động với 190 chi
nhánh trong nước, 01 chi nhánh tại Myanmar và 871 phòng giao dịch đảm bảo đáp
ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Các chỉ số đánh
giá chất lượng của các tổ chức có uy tín như Moody’s, Standard & Poor’s, Nielsen
Việt Nam,…đều được cải thiện thể hiện vị thế ổn định, vững chắc của BIDV trên thị
trường tài chính trong nước cũng như trong khu vực.
Để thực hiện được các mục tiêu đề ra trong mỗi tổ chức thì yếu tố con người là
điều kiện tiên quyết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động hiện nay,
sự biến động nguồn nhân lực là điều không tránh khỏi. Vì vậy, làm thế nào để hạn chế
nhất sự biến động, duy trì sự ổn định trong nguồn nhân lực là vấn đề khá cấp thiết. Để
thực hiện được điều này, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm kiếm các giải
pháp khả thi nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đang làm việc tại ngân hàng
BIDV, cụ thể là tập trung vào 5 chi nhánh tiêu biểu thuộc khu vực Đông Nam Bộ (chi
nhánh Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh).
Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác định
các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm: “Tính chất công việc”, “Đào tạo
& phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và “Chi trả & phúc lợi”.

87
Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối chiếu, thống kê các
số liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng BIDV đã xác định các
thực trạng cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam Bộ như:
làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào
các ngày nghỉ.
- Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc,
đặc biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng.
- Trong cách tính lương, hệ số xếp loại hoàn thành công việc có trọng số không nhỏ
nhưng chỉ được xét một cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Căn cứ từ kết quả phân tích thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực
Đông Nam Bộ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp theo thứ tự ưu tiên như sau:
Thứ tự ưu tiên số 1 là: “Giải pháp với tính chất công việc” sẽ tập trung vào các
giải pháp nhằm tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, giảm giờ làm thêm như thuê
nhân viên khoán; Hỗ trợ chi phí nếu có làm thêm giờ; Phân bố hợp lý lại các lớp hay
chương trình tập huấn, đào tạo.
Thứ tự ưu tiên số 2 là: “Giải pháp với đào tạo & phát triển” sẽ tập trung vào
các giải pháp nhằm tăng chất lượng đào tạo, tập huấn; Đề xuất lộ trình thăng tiến rõ
ràng, đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên cống hiến và chuyên môn.
Thứ tự ưu tiên số 3 là: “Giải pháp với hỗ trợ từ tổ chức” sẽ tập trung vào các
Thứ tự ưu tiên số 4 là: “Giải pháp với chi trả & phúc lợi” sẽ tập trung vào các
giải pháp như bổ sung KPI đánh giá năng lực cho các chức danh; Bổ sung các tiêu
chí đánh giá, xếp loại nhân viên.
Riêng yếu tố “Làm việc nhóm” có giá trị trung bình là khá cao (mean = 3,754) cùng
với việc phân tích thực trạng ở chương 3 cho thấy hiện nay tại ngân hàng BIDV khu vực

88
Đông Nam Bộ đang thực hiện rất tốt yếu tố “Làm việc nhóm” và được người lao
động đánh giá cao nên nghiên cứu không đề xuất giải pháp cho yếu tố nay.
Như vậy, nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại các thành phần ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ. Kết quả phân tích thực trạng là căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại ngân hàng BIDV khu vực Đông
Nam Bộ nói riêng và nhân viên ngân hàng toàn hệ thống nói chung.
Dù đã cố gắng nhưng nghiên cứu cũng không thể tránh được những hạn chế nhất
định:
Một là, Do hạn chế về thời gian nên nghiên cứu chỉ khảo sát được nhân viên
tại 5 chi nhánh làm tiêu biểu cho khu vực Đông Nam Bộ, nghiên cứu tiếp theo có thể
mở rộng hơn phạm vi nghiên cứu để lấy được điển hình tốt hơn.
Hai là, Mẫu nghiên cứu chỉ có 209, còn khá nhỏ so với tổng thể hơn hai ngàn
cán bộ nhân viên cho cả khu vực Đông Nam Bộ vì vậy mà tính đại diện chưa cao.
Ba là, Các giải pháp nghiên cứu đề xuất vẫn chưa được kiểm chứng thực tế nên
cần phải có thời gian, số liệu mới đo lường được mức độ thành công của các giải pháp.
Một lần nữa tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý nhận xét để bài nghiên
cứu được hoàn thiện hơn.
.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS tập 1 và 2. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà
Nội: Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội.
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
Abdullah, A., & Ramay, I. (2012). Antecedents of organizational commitment of
banking sector employees in Pakistan. Serbian Journal of Management, 7(1),
89–102. https://doi.org/10.5937/sjm1201089A
Baumruk, R. (2004) ‘The missing link: the role of employee engagement in
business success’, Workspan, Vol 47, pp48-52.
Beck,N.& Wilson,J.2000. ―Development of affective organizational commitment‖.
A cross-sequental examination of change with tenure‘, Journal of vocational
behavior, 56:114-136.
Beck,N.& Wilson,J.2000. ―Development of affective organizational commitment‖.
A cross-sequen tal examination of change with tenure‘, Journal of vocational
behavior, 56:114-136.
Bulkapuram, S. G., Wundavalli, L., Avula, K. S., & K, T. R. (2015). Employee
engagement and its relation to hospital performance in a tertiary care teaching
hospital. Journal of Hospital Administration, 4(1), 48–56.
https://doi.org/10.5430/jha.v4n1p48
Catteeuw F, Flynn E, Vonderhorst J (2007), ʹEmployee engagement: boosting
productivity in turbulent timesʹ, Organization Development Journal, 25 (2),
151– 157
Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004) ‘The race for talent: retaining
and engaging workers in the 21st century’, Human Resource Planning, Vol 27,
No 3, pp12-25.

Gaur, D., Mehta, D., & Mehta, N. K. (2017). Employee Engagement: Emerging
Scenario, (February), 1–10. Retrieved from
https://www.researchgate.net/profile/Deepika_Gaur2/publication/304076532_E
MPLOYEE_ENGAGEMENT_EMERGING_SCENARIO/links/58a95e0c9285
1cf0e3bffbb8/EMPLOYEE-ENGAGEMENT-EMERGING-SCENARIO.pdf
Hackett, R.D, Bycio, P., &Haudadorf, P.A.(1994). Further Assessment Of Meyer
and Allen‘s 1991 Three Components Model of Organizational Commitment:
Journal of Applied Psychology 79,340-350.
Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002) ‘Business-unit level relationship
between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes:
a meta- analysis’, Journal of Applied Psychology, Vol 87, pp268-79.
Iverson,R.D. and Buttigieg, D.M. (1999) ―Affective,normative and continuance
commitment: can the ‗right‘ kind of commitment be managed?‖,Journal of
Management Studies,36(3):307-333.
Kahn, W.A. (1990) ‘Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work’, Academy of Management Journal, Vol 33, pp692-724.
Knight, R., & A. (2011). A study of employee engagement at Topaz‟s South Dublin
Region Service Stations. Journal of Workplace Learning.
https://doi.org/10.1177/1534484312461635
Macey WH, Schneider B (2008a), ʹThe meaning of employee engagementʹ,
Industrial and Organisational Psychology, 1, 3–30
Maslach, C. Schaufelli, W.B. and Leiter, M.P. (2001) ‘Job burnout’, Annual Review
of Psychology, Vol 52, pp397-422.
May, D.R. Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004) ‘The psychological conditions of
meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit
at work’, Journal of Occupational and Organisational Psychology, Vol 77,
pp11-37.
McDonald, D.J. &Makin,P.J.(2000). The Psychological Contract, Organisational
Commitment and Job Satisfaction of Temporary Staff. Leadership and
Organization Development Journal, 21(2),84-91.

McDonald, D.J. &Makin,P.J.(2000). The Psychological Contract, Organisational
Commitment and Job Satisfaction of Temporary Staff. Leadership and
Organization Development Journal, 21(2),84-91.
Melcrum (2007), The Practitioner’s Guide to: essential techniques for employee
engagement, Melcrum Publishing Limited
Meyer J and Allen N (1997) ―Commitment in the workplace: Theory, Research,
and Application‖, Sage Publications.
Meyer, J.P.,Stanley,D.J.,Herscouitch,L.,&Topolnytsky,L.(2002). Affective,
continuance, and normative commitment to the organization. A meta-analysis
of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behaviour,
61(1),20-52.
Mishra, P. D., Kapse, S., & Bavad, M. D. (2013). Employee Engagement at Banks
in Kutch, 2(7), 349–358. Retrieved from www.ijaiem.org
Morrow,P.C.(1993). The Theory and Measurement of Work Commitment, JAI
Press Inc.,Greenwich,CT.
Richman, A. (2006) ‘Everyone wants an engaged workforce how can you create it?’
Workspan, Vol 49, pp36-39. Robinson,
Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009). Employee Engagement A review of
current thinking.
Saks, A.M. (2006) ‘Antecedents and consequences of employee engagement’,
Journal of Managerial Psychology, Vol 21, No 6, pp600-619.
Shaw, K. (2005) ‘An engagement strategy process for communicators’, Strategic
Communication Management, Vol 9, No 3, pp26-29.
Sidiki, S. N., Maqsood, A., & Karachi, S. (2008). An Exploratory Study on
Employee Engagement in the Banking Sector of Pakistan: A Case Study of
Bank AlFalah. Journal of Independent Studies and Research (JISR)-
Management and Social Sciences & Economics, 6(January), 2–5.
Storey, J., Ulrich, D., Welbourne, T. M., & Wright, P. M. (2016). Employee
Engagement. The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Positivity
and Strengths-Based Approaches at Work, (December), 317–341.

https://doi.org/10.1002/9781118977620.ch18
Suliman A. &Lles,P.(2000). Is continuance commitment beneficial to organization?
Commitment – performance relationship: a new look. Journal of Managerial
Psychology, 15(5), 407-426.
Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A. and Burnett, J. (2006)
Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006. London, CIPD.
Vijay Anand, V., Vijayabanu, C., Badrinath, V., Veena, R., Sowmiyaa, K., &
Muthulakshmi, S. (2016). A study on employee engagement among the bank
employees of rural area. Indian Journal of Science and Technology, 9(27), 1–6.
https://doi.org/10.17485/ijst/2016/v9i27/97598
Watson Wyatt (2007), Playing to Win in a Global Economy: Global Strategic
Rewards Report and United States Findings, Watson Wyatt Worldwide
Wiener,Y., &Vardi, Y. Relationships between job, organization, and career
commitment and work outcomes – an integrative approach. Organizational
Behaviour and Human Performance, 1980, 26, 81-96
www.business.barclays.co.uk/BRC1/jsp/brccontrol?task=articleFWvi6&value=
7220&target=_blank&site=bbb#definition
www.dell.com/content/topics/global.aspx/about_dell/values/community_outr
each/connected_emp?~ck=ln&c=us&l=en&lnki=0&s=corp
Visanh, P., & Xu, H. (2018). Factors affecting organizational commitment of
employee ’ s of Lao development bank. Open Access Journal of Business
Economics, 1(1), 1–10. https://doi.org/10.15406/oajbe.2018.01.00001

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ĐỊNH TÍNH VÀ PHIẾU KHẢO SÁT
PL1.1. Dàn bày thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm
Phần giới thiệu
Xin chào Anh/ Chị,
Tôi tên Nguyễn Khắc Huy, hiện là học viên cao học của trường Đại học Kinh
tế TP. HCM. Tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Các giải pháp nâng cao sự gắn
kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực
Đông Nam Bộ”. Rất mong Anh/ Chị dành chút thời gian để cùng tham gia thảo luận
một số vấn đề liên quan đến đề tài này. Mọi đóng góp của Anh/ Chị đều rất có giá
trị với tôi. Tôi xin cam đoan kết quả thảo luận chỉ nhằm mục đích duy nhất là
nghiên cứu đề tài nêu trên.
Xin chân thành cảm ơn Anh/ Chị.
I. Nội dung thảo luận tay đôi
Phỏng vấn lần 1 đối với 5 người gồm Ban lãnh đạo, Trưởng phòng TCHC, cán
bộ nhân sự, chuyên viên nhân sự trụ sở chính để khảo sát ban đầu những yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại BIDV khu vực Đông
Nam Bộ. Từ đó kết hợp với các mô hình trước đây để lựa chọn mô hình kế thừa cho
đề tài. Mô hình của đề tài gồm các yếu tố và các thành phần như sau:
1. Tính chất công việc
2. Đào tạo và phát triển
3. Làm việc nhóm
4. Sự hỗ trợ từ tổ chức
5. Chi trả và phúc lợi
(1) Anh/ chị có nhận thấy sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại chi nhánh
có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên không?

(2) Theo Anh/ chị thì những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
đối với các chi nhánh của anh/chị?
(3) Theo Anh/ chị thì những yếu tố nào trong các yếu tố trên là quan trọng nhất?
(4) Theo Anh/ chị thì những yếu tố nào sẽ tác động đến quyết định gắn bó lâu dài
của nhân viên tại chi nhánh của các anh chị?
II. Nội dung thảo luận nhóm
Phỏng vấn lần 2 đối với nhóm gồm 11 cán bộ nhân viên các chi nhánh BIDV khu
vực Đông Nam Bộ để tập hợp, khám phá thêm biến và loại biến. Từ đó điều chỉnh
thang đo sao cho phù hợp với tình hình sự gắn kết của người lao động đối với tổ
chức tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
Tôi xin đưa ra các phát biểu và các ý kiến dưới đây với tính chất là các biến
đo lường các yếu tố mà các anh/chị đã xác định ở trên và xin các anh/chị cho ý kiến
đánh giá theo yêu cầu sau:
1. Anh/ chị có hiểu được các câu hỏi tôi đưa ra hay không?
2. Câu hỏi cho từng thành phần có rõ nghĩa không?
3. Theo Anh/ chị, thang đo và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
lao động mà tôi vừa trình bày phù hợp với đặt thù của BIDV khu vực Đông
Nam Bộ không? Có cần bổ sung, chỉnh sửa hay bỏ bớt phát biểu nào
không? Tại sao?
Sau đây là các phát biểu:
1. Tính chất công việc: gồm các thành phần như:
- Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc.
- Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng.
- Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc.
- Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân với công việc.
- Anh/ chị có đủ nguồn lực/ thiết bị để làm việc.
- Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình.

- Anh/ chị được công nhận khi hoàn thành tốt công việc.
2. Đào tạo và phát triển: gồm các thành phần:
- Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình.
- Anh/ chị có cơ hội để chủ động trong công việc.
- Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc của mình.
- Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo.
- Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
3. Làm việc nhóm: gồm:
- Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau.
- Mọi người đều cảm thấy được chào đón.
- Chúng tôi đối xử với nhau bằng sự tôn trọng.
- Chúng tôi hỗ trợ lẫn nhau.
- Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội.
- Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc của đơn vị/ nhóm.
- Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác.
- Giao tiếp cởi mở/ trung thực.
- Tôi được tư vấn về những thay đổi mà đơn vị / đội có hiệu lực.
- Chúng tôi có đủ nhân viên để xử lý khối lượng công việc.
4. Sự hỗ trợ từ tổ chức:
- Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này.
- Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại.
- Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức khỏe cho nhân viên.
- Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn.
- Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này.
5. Chi trả và phúc lợi: Bao gồm:
- Anh/chị hài lòng với số tiền lương và phụ cấp nhận được.
- Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị.
- Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là công bằng.

- Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ ràng sự
quan tâm của tổ chức đối với anh/chị và anh chị được tham gia đầy đủ
các chương trình này.
6. Gắn kết tình cảm: Bao gồm
- Anh/ chị cảm thấy rằng Anh/ chị sẵn sàng cống hiến cho tổ chức này.
- Anh/ chị cảm thấy rằng vấn đề của tổ chức giống như vấn đề của
riêng mình.
- Anh/ chị cảm thấy rằng đồng nghiệp của Anh/ chị giống như thành
viên gia đình của mình.
- Anh/ chị cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà của mình.
- Anh/ chị cảm thấy rằng bạn sẵn sàng hợp tác với tổ chức mà không
cần sự kích thích nào.
- Anh/ chị tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV
7. Gắn kết duy trì: Bao gồm
- Anh/ chị không nghĩ rằng mình sẽ rời khỏi tổ chức ngay bây giờ vì
Anh/ chị có mối liên kết với các đồng nghiệp trong tổ chức này.
- Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì Anh/ chị cần.
- Anh/ chị làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được thù lao và phúc
lợi phù hợp.
- Anh/ chị nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng BIDV cho đến khi
nghỉ hưu.
- Anh/ chị nghĩ rằng tổ chức này có thể đáp ứng những gì mình cần hơn
những người khác.
8. Gắn kết đạo đức: Bao gồm
- Anh/ chị sẽ sống trong khó khăn nếu quyết định rời khỏi tổ chức này.
- Mặc dù Anh/ chị nhận được một lời đề nghị khác cho một công việc tốt hơn
ở nơi khác nhưng Anh/ chị sẽ cảm thấy là không nên rời khỏi tổ chức.
- Anh/ chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu mình rời khỏi tổ chức này, trong khi
tổ chức gặp rắc rối.
- Sự khác biệt về tiền lương không thể khiến Anh/ chị quyết định nghỉ việc.

- Anh/ chị không bao giờ nghĩ sẽ chuyển sang làm việc tại một tổ chức khác.
- Tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành của bạn.
Bổ sung/ điều chỉnh/ loại bỏ: ………………………………………………………
III. Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả phỏng vấn chuyên gia cả 11 chuyên gia đều thống nhất các yếu tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực Đông Nam
Bộ là phù hợp, gồm có: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Làm
việc nhóm; (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (5) Chi trả và phúc lợi. Các chuyên gia cũng đã
đóng góp ý kiến chỉnh sửa các biến đánh giá được rõ nghĩa, dễ hiểu hơn, bỏ bớt các
tiêu chí bị trùng lặp ý.
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ gồm 6 thành phần và 34 biến quan sát. Trong đó: (1)
Tính chất công việc gồm 5 biến quan sát và được mã hóa từ TCCV1 đến TCCV5;
(2) Đào tạo và phát triển gồm 4 biến quan sát, mã hóa từ ĐTPT1 đến ĐTPT4; (3)
Làm việc nhóm gồm 4 biến quan sát, mã hóa từ LVN1 đến LVN4; (4) Sự hỗ trợ từ
tổ chức gồm 5 biến quan sát, mã hóa từ HTTC1 đến HTTC5; (5) Chi trả và phúc lợi
gồm 4 biến quan sát, mã hóa từ CTPL1 đến CTPL4; (6) Sự gắn kết gồm 12 biến
quan sát (gắn kết tình cảm mã hóa từ GKTC1 đến GKTC4; gắn kết duy trì mã hóa
từ GKDT1 đến GKDT4; gắn kết đạo đức mã hóa từ GKDD1 đến GKDD4).
Sau khi điều chỉnh, phiếu khảo sát hoàn thành và được sử dụng trong phỏng
vấn chính thức.
PL1.2 Kết quả thảo luận
Mã hóa Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh Chuyên gia Giải thích
Anh/ chị có thể quyết Anh/ chị có thể quyết
TCCV1 định làm thế nào để định làm thế nào để Giữ nguyên
làm việc. làm việc.

TCCV2
Anh/ chị có mục tiêu Anh/ chị có mục tiêu
Giữ nguyên
công việc rõ ràng. công việc rõ ràng.
Anh/ chị có sự linh hoạt Anh/ chị có sự linh hoạt
TCCV3 trong Lịch trình/ giờ trong Lịch trình/ giờ Giữ nguyên
làm việc. làm việc.
Anh/ chị có sự cân Anh/ chị có sự cân
TCCV4
bằng giữa cuộc sống bằng giữa cuộc sống
Giữ nguyên
gia đình/ cá nhân với gia đình/ cá nhân với
công việc. công việc.
TCCV5
Anh/ chị có đủ nguồn
Loại bỏ
Trần Văn Không phù
lực/ thiết bị để làm việc. Nguyên hợp
Anh/ chị có thời gian để Anh/ chị có thời gian để
TCCV6 thực hiện tất cả công thực hiện tất cả công Giữ nguyên
việc của mình. việc của mình.
Anh/ chị được công Trần Văn
Không phù
TCCV7 nhận khi hoàn thành tốt Loại bỏ Nguyên hợp
công việc.
Đào tạo phát triển
Anh/ chị có cơ hội sử Anh/ chị có cơ hội sử Giữ nguyên
ĐTPT1 dụng các kỹ năng của dụng các kỹ năng của
mình. mình.
Anh/ chị có cơ hội để
Nguyễn
Trùng ý với
ĐTPT2 chủ động trong công Loại bỏ
TCCV1
Xuân Phú
việc.
Anh/ chị có cơ hội để Anh/ chị có cơ hội để Giữ nguyên
ĐTPT3
cải thiện cách thức thực cải thiện cách thức thực
hiện công việc của hiện công việc của
mình. mình.
ĐTPT4
Anh/ chị có cơ hội Anh/ chị có cơ hội Giữ nguyên
nhận giáo dục/ đào tạo. nhận giáo dục/ đào tạo.

Anh/ chị có cơ hội Anh/ chị có cơ hội Giữ nguyên
ĐTPT5 thăng tiến trong sự thăng tiến trong sự
nghiệp. nghiệp.
Làm việc nhóm
Anh/ chị làm việc cùng Anh/ chị làm việc cùng Giữ nguyên
LVN1 nhau và hỗ trợ lẫn nhau và hỗ trợ lẫn
nhau. nhau.
LVN2
Mọi người đều cảm
thấy được chào đón.
Nhập lại
Chúng tôi đối xử với Đặng Thị
LVN3 Loại bỏ thành
nhau bằng sự tôn trọng. Ngọc Hân
LVN1
LVN4
Chúng tôi hỗ trợ lẫn
nhau.
LVN5
Anh/ chị cảm thấy Anh/ chị cảm thấy
Giữ nguyên
mình thuộc về một đội. mình thuộc về một đội.
Anh/ chị có thể đưa ra Anh/ chị có thể đưa ra
LVN6
đề xuất để cải thiện đề xuất để cải thiện
Giữ nguyên
công việc của đơn vị/ công việc của đơn vị/
nhóm. nhóm.
Anh/ chị hợp tác tốt Anh/ chị hợp tác tốt
LVN7 với các đội/ đơn vị với các đội/ đơn vị Giữ nguyên
khác. khác.
LVN8
Giao tiếp cởi mở/ trung
Loại bỏ
Nguyễn
Ý không rõ
thực. Xuân Phú
Tôi được tư vấn về Nguyễn Thị
LVN9 những thay đổi mà đơn Loại bỏ Mỹ Dung Ý không rõ
vị / đội có hiệu lực.
Chúng tôi có đủ nhân
Nguyễn Trùng ý với
LVN10 viên để xử lý khối lượng Loại bỏ
Xuân Phú TCCV6
công việc.

Anh/ chị nắm rõ các Anh/ chị nắm rõ các
HTTC1 mục tiêu của tổ chức mục tiêu của tổ chức Giữ nguyên
này. này.
Anh/ chị được cung Anh/ chị được cung
HTTC2 cấp môi trường làm cấp môi trường làm Giữ nguyên
việc hiện đại. việc hiện đại.
Tổ chức của Anh/ chị Tổ chức của Anh/ chị
HTTC3
có chính sách chăm lo có chính sách chăm lo
Giữ nguyên
sức khỏe cho nhân sức khỏe cho nhân
viên. viên.
HTTC4
Tổ chức mang đến cho Tổ chức mang đến cho
Giữ nguyên
Anh/ chị sự an toàn. Anh/ chị sự an toàn.
Anh/ chị cảm thấy rằng Anh/ chị cảm thấy rằng
HTTC5 có thể tin tưởng vào tổ có thể tin tưởng vào tổ Giữ nguyên
chức này. chức này.
Chi trả và phúc lợi
Anh/chị hài lòng với số
CTPL1 tiền lương và phụ cấp Loại bỏ Trùng ý
nhận được.
Tiền lương anh/chị Tiền lương anh/chị
CTPL2
nhận được tương xứng nhận được tương xứng
Giữ nguyên
với kết quả làm việc với kết quả làm việc
của anh/chị. của anh/chị.
Anh/chị nhận thấy Anh/chị nhận thấy
CTPL3
chính sách chi trả tiền chính sách chi trả tiền
Giữ nguyên
lương, thưởng là công lương, thưởng là công
bằng. bằng.
Các chương trình phúc Các chương trình phúc
lợi rất đa dạng, hấp dẫn, lợi rất đa dạng, hấp dẫn,
CTPL4 thể hiện rõ ràng sự quan thể hiện rõ ràng sự quan Giữ nguyên
tâm của tổ chức đối với tâm của tổ chức đối với
anh/chị và anh chị được Anh/chị.

tham gia đầy đủ các Anh/ chị được tham gia
chương trình này. đầy đủ các chương trình
phúc lợi.
Sự gắn kết
GKTC Gắn kết tình cảm
GKTC1 Anh/ chị sẵn sàng cống Anh/ chị sẵn sàng cống Giữ nguyên
hiến cho tổ chức này. hiến cho tổ chức này.
Anh/ chị cảm thấy rằng Loại bỏ
GKTC2
vấn đề của tổ chức Tạ Thị Thúy Không phù
giống như vấn đề của An hợp
riêng mình.
đồng nghiệp của Anh/ đồng nghiệp của Anh/
GKTC3 chị giống như thành chị giống như thành Giữ nguyên
viên gia đình của viên gia đình của
mình. mình.
GKTC4 tổ chức này giống như tổ chức này giống như Giữ nguyên
nhà của mình. nhà của mình.
Anh/ chị cảm thấy rằng Loại bỏ
Trùng ý với
bạn sẵn sàng hợp tác với Tạ Thị Thúy
GKTC5 câu
tổ chức mà không cần An
GKTC5
sự kích thích nào.
Anh/ chị tự hào là một Anh/ chị tự hào là một
GKTC6 phần của Ngân hàng phần của Ngân hàng Giữ nguyên
BIDV BIDV
GKDT Gắn kết duy trì
Anh/ chị không nghĩ Anh/ chị không nghĩ
rằng mình sẽ rời khỏi rằng mình sẽ rời khỏi
Giữ nguyên
GKDT1 tổ chức ngay bây giờ vì tổ chức ngay bây giờ vì
Anh/ chị có mối liên Anh/ chị có mối liên
kết với các đồng kết với các đồng

nghiệp trong tổ chức nghiệp trong tổ chức
này. này.
Tổ chức này có thể Tổ chức này có thể
GKDT2 đáp ứng đầy đủ những đáp ứng đầy đủ những Giữ nguyên
gì Anh/ chị cần. gì Anh/ chị cần.
Anh/ chị làm việc với Anh/ chị làm việc với
GKDT3
ngân hàng BIDV vì ngân hàng BIDV vì
Giữ nguyên
nhận được thù lao và nhận được thù lao và
phúc lợi phù hợp. phúc lợi phù hợp.
Anh/ chị nghĩ rằng bạn Anh/ chị nghĩ rằng bạn
GKDT4
sẽ làm việc với ngân sẽ làm việc với ngân
Giữ nguyên
hàng BIDV cho đến hàng BIDV cho đến
khi nghỉ hưu. khi nghỉ hưu.
Anh/ chị nghĩ rằng tổ
chức này có thể đáp
Đoàn Hương Trùng ý cới
GKDT5 ứng những gì mình Loại bỏ
GKDD2
Lan
cần hơn những người
khác.
GKDD Gắn kết đạo đức
Anh/ chị sẽ sống
GKDD1
trong khó khăn nếu
Loại bỏ
Đoàn Hương Không phù
quyết định rời khỏi tổ Lan
hợp
chức này.
Mặc dù Anh/ chị nhận Mặc dù Anh/ chị nhận
được một lời đề nghị được một lời đề nghị
khác cho một công khác cho một công
GKDD2 việc tốt hơn ở nơi khác việc tốt hơn ở nơi khác Giữ nguyên
nhưng Anh/ chị sẽ cảm nhưng Anh/ chị sẽ cảm
thấy là không nên rời thấy là không nên rời
khỏi tổ chức. khỏi tổ chức.
GKDD3 Anh/ chị sẽ cảm thấy Anh/ chị sẽ cảm thấy Giữ nguyên
có lỗi nếu mình rời có lỗi nếu mình rời

khỏi tổ chức này, trong khỏi tổ chức này, trong
khi tổ chức gặp rắc rối. khi tổ chức gặp rắc rối.
Sự khác biệt về tiền Sự khác biệt về tiền
GKDD4
lương không thể khiến lương không thể khiến
Giữ nguyên
Anh/ chị quyết định Anh/ chị quyết định
nghỉ việc. nghỉ việc.
Anh/ chị không bao Anh/ chị không bao
GKDD5
giờ nghĩ sẽ chuyển giờ nghĩ sẽ chuyển
Giữ nguyên
sang làm việc tại một sang làm việc tại một
tổ chức khác. tổ chức khác.
Tổ chức này xứng
Tạ Thị Thúy Không phù
GKDD6
đáng với lòng trung Loại bỏ
An hợp
thành của bạn.

PL 1.3 Danh sách thảo luận
Danh sách chuyên gia phỏng vấn tay đôi
STT Họ và tên Vị trí
1
Nguyễn Đức Anh
Phó Giám đốc Ban Tổ chức cán bộ BIDV Hội sở
(chuyên quản khu vực phía Nam)
2
Trần Ngọc Linh Giám đốc chi nhánh BIDV Bình Dương
3
Trần Anh Đào
Trưởng phòng Tổ chức hành chính-Nhân sự
BIDV Bình Dương
4
Hà Phước Tú Giám đốc chi nhánh BIDV Bình Phước
5
Nguyễn Xuân Trung Phó Giám đốc chi nhánh BIDV Đồng Nai
Danh sách thảo luận nhóm
STT Họ và tên Vị trí
1 Trần Thị Thu Quyên Chuyên viên Ban Tổ chức cán bộ BIDV Hội sở
2 Trần Văn Nguyên
Chuyên viên Ban Thương hiệu và quan hệ công
chúng BIDV Hội sở
3 Đoàn Hương Lan Chuyên viên Ban Kế hoạch chiến lược BIDV Hội sở
4 Đặng Thị Ngọc Hân
Phó phòng Tổ chức hành chính-Nhân sự
BIDV Bình Dương
5 Trần Thị Mến
Phó trưởng phòng Tổ chức hành chính (nhân sự)
BIDV Bình Phước
6 Nguyễn Xuân Phú
Phó phòng Tổ chức hành chính-Nhân sự
BIDV Bà Rịa-Vũng Tàu
7 Nguyễn Thị Mỹ Dung
Trưởng phòng Kế hoạch tài chính BIDV Bà Rịa-
Vũng Tàu
8 Tạ Thị Thúy An
Chuyên viên phòng Quản lý nội bộ chi nhánh BIDV
Đồng Nai – chuyên trách mảng tiền lương, chế độ
9 Lê Thị Mộng Nghi
Trưởng phòng Tổ chức hành chính (nhân sự) BIDV
chi nhánh Nam Bình Dương

10
Chuyên viên phòng Tổ chức hành chính-Nhân sự
Nguyễn Thị Huyền Trang BIDV Bình Dương - chuyên trách mảng tiền lương,
chế độ
11 Trương Xuân Thảo
Phó phòng Tổ chức hành chính-Nhân sự chi nhánh
BIDV Tây Ninh

PL 1.4. Nghiên cứu định lượng
I. Phương pháp chọn mẫu
Nghiên cứu tiến hành chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện phi xác
suất. II. Đối tượng khảo sát
Cán bộ, nhân viên hiện đang làm việc tại 5 chi nhánh tiêu biểu của ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ, theo các tỉnh gồm: chi nhánh Bình Dương, Đồng
Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh.
III. Kích thước mẫu
Theo Hair & cộng sự (2006) kích thước mẫu ít nhất phải đạt được là 50 mẫu, nếu đạt
được 100 thì càng tốt và tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1, tức là một biến đo lường cần
tối đa 05 biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Với 34 biến quan sát thì kích thước mẫu
dự tính là 34*5 = 170 trở lên. Kích thước mẫu mà tác giả chọn là 250 mẫu.
IV. Thiết kế bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được chia làm 2 phần
Phần 1: Thông tin cá nhân để phân tích các đối tượng trả lời khảo sát
Phần 2: Các thành phần của ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức theo mô hình đề xuất của nghiên cứu.
Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 điểm với 1 - Hoàn toàn
không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Hoàn toàn đồng ý.
V. Phương pháp thu thập dữ liệu
Hiện tại khu vực Đông Nam Bộ gồm có 15 chi nhánh của ngân hàng BIDV vì
vậy mà nghiên cứu không đủ thời gian và nhân lực để có thể phỏng vấn nhân viên
của tất cả 18 chi nhánh. Tác giả chọn lọc ra 5 chi nhánh tiêu biểu của ngân hàng
BIDV khu vực Đông Nam Bộ, theo các tỉnh gồm: chi nhánh Bình Dương, Đồng
Nai, Bình Phước, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh để tiến hành khảo sát.
VI. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 25.0 để phân tích các thuộc
tính của mẫu nghiên cứu (các thông tin của đối tượng được khảo sát) gồm: Giới
tính, tuổi, trình độ học vấn, thu nhập.

Thống kê mô tả: Thống kê và mô tả đặc điểm của đối tượng phỏng vấn và
thống kê các câu trả lời về các đặc điểm giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị lớn
nhất, giá trị nhỏ nhất.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Phân tích Cronbach’s Alpha nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông
qua hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ những biến có tương quan biến tổng (Item-
Total correlation) nhỏ.
Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Một thang đo
có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.70, 0.80]. Nếu Cronbach’s Alpha
>=0.60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy. Theo Nunnally và
Bernstein (1994), nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh
(Corrected item - total correlation) lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu
(Nguyễn Đình Thọ, 2011). Như vậy, trong phân tích Cronbach’s Alpha thì ta sẽ loại
bỏ những thang đo có hệ số nhỏ (α <0.6) và cũng loại những biến quan sát có hệ số
tương quan biến tổng hiệu chỉnh nhỏ (<0.3) ra khỏi mô hình vì những biến quan sát
này không phù hợp hoặc không có ý nghĩa đối với thang đo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy thông qua phân tích Cronbach’s
Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) được
sử dụng để xác định độ giá trị hội tụ (convergent validity), độ giá trị phân biệt
(discriminant validity) và đồng thời thu gọn các tham số ước lượng theo từng nhóm biến.

PL.1.5. Bảng câu hỏi khảo sát
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Kính chào Anh/ Chị,
Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu “Các giải pháp nâng cao sự gắn kết của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Đông Nam
Bộ”.
Các câu hỏi dưới đây đều không đánh giá theo mức độ đúng sai, tất cả các câu trả
lời đều có giá trị nghiên cứu đối với tôi. Tôi xin cam đoan thông tin của khảo sát chỉ phục
vụ công việc nghiên cứu đề tài này và không dùng cho các mục đích khác. Rất mong nhận
được sự cộng tác nhiệt tình của Anh/ Chị.
Anh/ Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/ Chị cho những phát biểu sau
đây theo qui ước dưới đây:
Hoàn toàn không
Không đồng ý Bình thường Đồng ý
Hoàn toàn
đồng ý đồng ý
1 2 3 4 5
(Xin vui lòng khoanh tròn con số thích hợp mà Anh/ Chị chọn cho từng phát biểu)
KH Các phát biểu
Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5
TCCV1 Anh/ chị có thể quyết định làm thế nào để làm việc. 1 2 3 4 5
TCCV2 Anh/ chị có mục tiêu công việc rõ ràng. 1 2 3 4 5
TCCV3 Anh/ chị có sự linh hoạt trong Lịch trình/ giờ làm việc. 1 2 3 4 5
TCCV4
Anh/ chị có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình/ cá nhân
1 2 3 4 5
với công việc.
TCCV5 Anh/ chị có thời gian để thực hiện tất cả công việc của mình. 1 2 3 4 5
Đào tạo phát triển
ĐTPT1 Anh/ chị có cơ hội sử dụng các kỹ năng của mình. 1 2 3 4 5
ĐTPT2 Anh/ chị có cơ hội để cải thiện cách thức thực hiện công việc
1 2 3 4 5
của mình.
ĐTPT3 Anh/ chị có cơ hội nhận giáo dục/ đào tạo. 1 2 3 4 5

ĐTPT4 Anh/ chị có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp. 1 2 3 4 5
Làm việc nhóm
LVN1 Anh/ chị làm việc cùng nhau và hỗ trợ lẫn nhau. 1 2 3 4 5
LVN2 Anh/ chị cảm thấy mình thuộc về một đội. 1 2 3 4 5
LVN3
Anh/ chị có thể đưa ra đề xuất để cải thiện công việc của đơn
1 2 3 4 5
vị/ nhóm.
LVN4 Anh/ chị hợp tác tốt với các đội/ đơn vị khác. 1 2 3 4 5
HTTC1 Anh/ chị nắm rõ các mục tiêu của tổ chức này. 1 2 3 4 5
HTTC2 Anh/ chị được cung cấp môi trường làm việc hiện đại. 1 2 3 4 5
HTTC3 Tổ chức của Anh/ chị có chính sách chăm lo sức khỏe cho
1 2 3 4 5
nhân viên.
HTTC4 Tổ chức mang đến cho Anh/ chị sự an toàn. 1 2 3 4 5
HTTC5 Anh/ chị cảm thấy rằng có thể tin tưởng vào tổ chức này. 1 2 3 4 5
Chi trả và phúc lợi
CTPL1
Tiền lương anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm
1 2 3 4 5
việc của anh/chị.
CTPL2
Anh/chị nhận thấy chính sách chi trả tiền lương, thưởng là
1 2 3 4 5
công bằng.
CTPL3
Các chương trình phúc lợi rất đa dạng, hấp dẫn, thể hiện rõ
1 2 3 4 5
ràng sự quan tâm của tổ chức đối với Anh/chị.
CTPL4 Anh/ chị được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi. 1 2 3 4 5
Sự gắn kết tình cảm
GKTC1
Anh/ chị cảm thấy rằng Anh/ chị sẵn sàng cống hiến cho tổ
1 2 3 4 5
chức này.
GKTC2
Anh/ chị cảm thấy rằng đồng nghiệp của Anh/ chị giống như
1 2 3 4 5
thành viên gia đình của mình.
GKTC3 Anh/ chị cảm thấy rằng tổ chức này giống như nhà của mình. 1 2 3 4 5
GKTC4 Anh/ chị tự hào là một phần của Ngân hàng BIDV. 1 2 3 4 5
Sự gắn kết duy trì

Anh/ chị không nghĩ rằng mình sẽ rời khỏi tổ chức ngay
GKDT1 bây giờ vì Anh/ chị có mối liên kết với các đồng nghiệp 1 2 3 4 5
trong tổ chức này.
GKDT2
Tổ chức này có thể đáp ứng đầy đủ những gì Anh/ chị
1 2 3 4 5
cần.
GKDT3
Anh/ chị làm việc với ngân hàng BIDV vì nhận được thù
1 2 3 4 5
lao và phúc lợi phù hợp.
GKDT4
Anh/ chị nghĩ rằng bạn sẽ làm việc với ngân hàng BIDV
1 2 3 4 5
cho đến khi nghỉ hưu.
Mặc dù Anh/ chị nhận được một lời đề nghị khác cho
GKDD1 một công việc tốt hơn ở nơi khác nhưng Anh/ chị sẽ cảm 1 2 3 4 5
thấy là không nên rời khỏi tổ chức.
GKDD2
Anh/ chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu mình rời khỏi tổ chức
1 2 3 4 5
này, trong khi tổ chức gặp rắc rối.
GKDD3
Sự khác biệt về tiền lương không thể khiến Anh/ chị
1 2 3 4 5
quyết định nghỉ việc.
GKDD4
Anh/ chị không bao giờ nghĩ sẽ chuyển sang làm việc tại
1 2 3 4 5
một tổ chức khác.
THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ANH/ CHỊ
1. Giới tính: Nam Nữ
2. Xin vui lòng cho biết anh chị thuộc nhóm tuổi nào:
<25 tuổi 25-34 tuổi
35-45 tuổi >45 tuổi
3. Xin vui lòng cho biết học vấn chuyên môn của anh/chị:
Trung cấp/Cao đẳng Đại học
Sau đại học Khác
4. Xin vui lòng cho biết thu nhập của anh chị:
<10 triệu 10-15 triệu

16-20 triệu >20 triệu
5. Họ tên: ………………………………………………………………………
6. Phone: ………………………………………………………………………
7. Email: ………………………………………………………………………
--- Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự hợp tác nhiệt tình của anh/ chị ---

PHỤ LỤC 2. THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU
Giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Nam 68 32.5 32.5 32.5
Nữ 141 67.5 67.5 100.0
Total 209 100.0 100.0
Độ tuổi
Valid <25 tuổi 51 24.4 24.4 24.4
25-34 tuổi 69 33.0 33.0 57.4
35-45 tuổi 74 35.4 35.4 92.8
>45 tuổi 15 7.2 7.2 100.0
Total 209 100.0 100.0
Trình độ học vấn
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Trung cấp/Cao đẳng 41 19.6 19.6 19.6
Đại học 132 63.2 63.2 82.8
Sau đại học 36 17.2 17.2 100.0
Total 209 100.0 100.0
Thu nhập
Valid <10 triệu 42 20.1 20.1 20.1
10-15 triệu 91 43.5 43.5 63.6
16-20 triệu 59 28.2 28.2 91.9
>20 triệu 17 8.1 8.1 100.0
Total 209 100.0 100.0

PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA
Scale: Tính chất công việc
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 209 100.0
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Cronbach's Alpha Standardized Items N of Items
.863 .865 5
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
TCCV1 3.26 .941 209
TCCV2 3.32 .912 209
TCCV3 3.23 .948 209
TCCV4 2.84 .925 209
TCCV5 2.93 .980 209
Summary Item Statistics
Maximum /
Mean Minimum Maximum Range Minimum Variance N of Items
Item Means 3.115 2.842 3.316 .474 1.167 .046 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation if Item Deleted
TCCV1 12.32 9.140 .752 .613 .816
TCCV2 12.26 9.135 .786 .640 .808
TCCV3 12.34 8.862 .805 .732 .802
TCCV4 12.73 9.293 .737 .605 .820
TCCV5 12.65 10.912 .375 .173 .909
Scale: Đào tạo & phát triển
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0
procedure.

Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach's Standardized
Alpha Items N of Items
.869 .869 4
Item Statistics
ĐTPT1 3.20 .983 209
ĐTPT2 3.26 .942 209
ĐTPT3 3.24 1.025 209
ĐTPT4 2.99 1.146 209
Maximum /
Item Means 3.172 2.986 3.263 .278 1.093 .016 4
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
ĐTPT1 9.49 7.492 .677 .523 .849
ĐTPT2 9.43 7.505 .718 .556 .835
ĐTPT3 9.44 7.229 .693 .498 .843
ĐTPT4 9.70 6.190 .806 .670 .796
Scale: Làm việc nhóm
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0
procedure.
Cronbach's
Alpha Based on
.864 .866 4
Item Statistics
LVN1 3.89 .812 209
LVN2 3.78 .810 209
LVN3 3.69 .948 209
LVN4 3.67 .942 209

Maximum /
Item Means 3.754 3.665 3.885 .220 1.060 .010 4
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
LVN1 11.13 5.613 .660 .460 .848
LVN2 11.24 5.298 .767 .602 .808
LVN3 11.33 4.807 .748 .581 .813
LVN4 11.35 5.007 .692 .487 .837
Scale: Hỗ trợ từ tổ chức
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0
procedure.
Cronbach's Alpha
Based on
.818 .817 5
Item Statistics
HTTC1 3.42 .958 209
HTTC2 3.85 .905 209
HTTC3 3.54 .930 209
HTTC4 3.23 .922 209
HTTC5 3.54 .914 209
Maximum /
Item Means 3.516 3.230 3.852 .622 1.193 .051 5
Scale Mean if Item Scale Variance if
Deleted Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
HTTC1 14.16 7.461 .772 .631 .731
HTTC2 13.73 9.411 .394 .181 .842
HTTC3 14.04 7.955 .686 .551 .759
HTTC4 14.35 8.180 .642 .469 .773
HTTC5 14.04 8.537 .570 .439 .794
Scale: Chi trả & phúc lợi
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in
the procedure.
Cronbach's
Alpha Based on
.770 .770 4
Item Statistics
CTPL1 2.94 .956 209
CTPL2 3.82 .912 209
CTPL3 3.66 1.022 209
CTPL4 3.78 .908 209
Maximum /
Item Means 3.549 2.938 3.818 .880 1.300 .171 4
Corrected Squared Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation Correlation Deleted
CTPL1 11.26 5.789 .402 .223 .800
CTPL2 10.38 5.025 .659 .465 .669
CTPL3 10.54 4.538 .682 .467 .650
CTPL4 10.41 5.368 .561 .424 .720
Scale: Gắn kết tình cảm
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0
procedure.
Cronbach's
Alpha Based on
.785 .798 4
Item Statistics
GKTC1 3.54 .930 209
GKTC2 3.34 1.125 209

GKTC3 3.38 .954 209
GKTC4 3.43 .953 209
Maximum /
Item Means 3.421 3.344 3.536 .191 1.057 .007 4
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
GKTC1 10.15 5.810 .653 .527 .704
GKTC2 10.34 6.331 .354 .137 .864
GKTC3 10.31 5.540 .702 .569 .677
GKTC4 10.26 5.471 .722 .576 .667
Scale: Gắn kết duy trì
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0
procedure.
Cronbach's Alpha
Based on
.921 .922 4
Item Statistics
GKDT1 3.41 .851 209
GKDT2 3.36 1.006 209
GKDT3 3.30 1.095 209
GKDT4 3.52 .925 209
Maximum /
Item Means 3.398 3.297 3.522 .225 1.068 .009 4
Scale Mean if Item Scale Variance if
Deleted Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's Alpha
if Item Deleted
GKDT1 10.18 7.563 .849 .797 .892
GKDT2 10.23 6.687 .877 .787 .876
GKDT3 10.30 6.152 .903 .863 .868
GKDT4 10.07 7.913 .671 .467 .944
Scale: Gắn kết đạo đức
N %
Excludeda 0 .0
Total 209 100.0

procedure.
Cronbach's Alpha
Based on
.849 .849 4
Item Statistics
GKDD1 2.96 .911 209
GKDD2 2.94 .776 209
GKDD3 3.00 .852 209
GKDD4 3.00 .849 209
Mean
Item Means 2.974
Maximum /
Minimum Maximum Range Minimum Variance N of Items
2.943 3.000 .057 1.020 .001 4
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
GKDD1 8.94 4.876 .553 .334 .869
GKDD2 8.95 5.478 .509 .277 .877
GKDD3 8.90 4.197 .862 .993 .730
GKDD4 8.89 4.191 .868 .994 .727

PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA
PL4.1. Phân tích EFA cho các biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .871
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2562.170
df 231
Sig. .000
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues
Compon % of Cumulativ
ent Total Variance e %
Extraction Sums of Squared
Loadings
% of Cumulativ
Total Variance e %
Rotation Sums of Squared
Loadings
% of Cumulativ
Total Variance e %
1 7.127 32.398 32.398 7.127 32.398 32.398 3.404 15.475 15.475
2 3.533 16.060 48.458 3.533 16.060 48.458 3.083 14.016 29.491
3 1.645 7.478 55.936 1.645 7.478 55.936 3.042 13.828 43.319
4 1.414 6.429 62.365 1.414 6.429 62.365 2.929 13.313 56.631
5 1.272 5.782 68.147 1.272 5.782 68.147 2.533 11.515 68.147
6 .914 4.156 72.303
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotated Component Matrixa
1 2
Component
3 4 5
ĐTPT4 .831
ĐTPT3 .803
ĐTPT1 .795
ĐTPT2 .732
TCCV2 .750
TCCV1 .733
TCCV3 .721
TCCV4 .718
TCCV5 .648
LVN2 .869
LVN3 .835
LVN4 .797
LVN1 .741
HTTC1 .816
HTTC3 .738

HTTC4 .718
HTTC5 .687
HTTC2 .562
CTPL3 .816
CTPL2 .740
CTPL4 .657
CTPL1 .630
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
PL4.2. Phân tích EFA cho các biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .757
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2285.568
df 66
Sig. .000
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues
Compon % of Cumulativ
ent Total Variance e %
Extraction Sums of Squared
Loadings
% of Cumulativ
Total Variance e %
Rotation Sums of Squared
Loadings
% of Cumulativ
Total Variance e %
1 3.529 29.406 29.406 3.529 29.406 29.406 3.272 27.267 27.267
2 2.791 23.257 52.664 2.791 23.257 52.664 2.836 23.633 50.899
3 2.353 19.604 72.268 2.353 19.604 72.268 2.564 21.369 72.268
4 .821 6.841 79.109
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3
GKDT3 .951
GKDT2 .934
GKDT1 .914
GKDT4 .789
GKDD4 .950
GKDD3 .947
GKDD1 .725
GKDD2 .676

GKTC4 .879
GKTC3 .871
GKTC1 .845
GKTC2 .540
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 4 iterations.

PHỤ LỤC 5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC
YẾU TỐ
1. Tính chất công việc
TCCV1
Statistics
TCCV2 TCCV3 TCCV4 TCCV5
N Valid 209 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0 0
Mean 3.26 3.32 3.23 2.84 2.93
Mode 4 4 3 2 2
Std. Deviation .941 .912 .948 .925 .980
Variance .885 .832 .899 .855 .961
Minimum 1 1 2 1 2
Maximum 5 5 5 4 5
TCCV1
Valid 1 2 1.0 1.0 1.0
2 49 23.4 23.4 24.4
3 68 32.5 32.5 56.9
4 73 34.9 34.9 91.9
5 17 8.1 8.1
Total 209 100.0 100.0
100.0
TCCV2
Valid 1 1 .5 .5 .5
2 45 21.5 21.5 22.0
3 66 31.6 31.6 53.6
4 81 38.8 38.8 92.3
5 16 7.7 7.7 100.0
Total 209 100.0 100.0
TCCV3
Valid 2 55 26.3 26.3 26.3
3 71 34.0 34.0 60.3
4 63 30.1 30.1 90.4
5 20 9.6 9.6 100.0
Total 209 100.0 100.0
TCCV4
Valid 1 1 .5 .5 .5
2 105 50.2 50.2 50.7
3 29 13.9 13.9 64.6
4 74 35.4 35.4 100.0
Total 209 100.0 100.0
TCCV5
Valid 2 104 49.8 49.8 49.8
3 20 9.6 9.6 59.3
4 81 38.8 38.8 98.1
5 4 1.9 1.9 100.0
Total 209 100.0 100.0

2. Đào tạo & phát triển
Statistics
ĐTPT1 ĐTPT2 ĐTPT3 ĐTPT4
N Valid 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0
Mean 3.20 3.26 3.24 2.99
Mode 4 4 3 4
Std. Deviation .983 .942 1.025 1.146
Variance .966 .887 1.051 1.312
Minimum 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5
ĐTPT1
Valid 1 5 2.4 2.4 2.4
2 59 28.2 28.2 30.6
3 45 21.5 21.5 52.2
4 90 43.1 43.1 95.2
5 10 4.8 4.8 100.0
Total 209 100.0 100.0
ĐTPT2
Valid 1 4 1.9 1.9 1.9
2 46 22.0 22.0 23.9
3 64 30.6 30.6 54.5
4 81 38.8 38.8 93.3
5 14 6.7 6.7 100.0
Total 209 100.0 100.0
ĐTPT3
Valid 1 8 3.8 3.8 3.8
2 43 20.6 20.6 24.4
3 71 34.0 34.0 58.4
4 64 30.6 30.6 89.0
5 23 11.0 11.0 100.0
Total 209 100.0 100.0
ĐTPT4
Valid 1 23 11.0 11.0 11.0
2 54 25.8 25.8 36.8
3 50 23.9 23.9 60.8
4 67 32.1 32.1 92.8
5 15 7.2 7.2 100.0
Total 209 100.0 100.0
3. Làm việc nhóm
Statistics
LVN1 LVN2 LVN3 LVN4
N Valid 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0
Mean 3.89 3.78 3.69 3.67
Mode 4 4 4 4
Std. Deviation .812 .810 .948 .942
Variance .660 .656 .898 .887
Minimum 2 2 1 2
Maximum 5 5 5 5
LVN1

Valid 2 9 4.3 4.3 4.3
3 55 26.3 26.3 30.6
4 96 45.9 45.9 76.6
5 49 23.4 23.4 100.0
Total 209 100.0 100.0
LVN2
Valid 2 18 8.6 8.6 8.6
3 43 20.6 20.6 29.2
4 116 55.5 55.5 84.7
5 32 15.3 15.3 100.0
Total 209 100.0 100.0
LVN3
Valid 1 1 .5 .5 .5
2 33 15.8 15.8 16.3
3 31 14.8 14.8 31.1
4 109 52.2 52.2 83.3
5 35 16.7 16.7 100.0
Total 209 100.0 100.0
LVN4
Valid 2 33 15.8 15.8 15.8
3 40 19.1 19.1 34.9
4 100 47.8 47.8 82.8
5 36 17.2 17.2 100.0
Total 209 100.0 100.0
4. Hỗ trợ từ tổ chức
HTTC1
Statistics
HTTC2 HTTC3 HTTC4 HTTC5
N Valid 209 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0 0
Mean 3.42 3.85 3.54 3.23 3.54
Mode 4 4 4 4 4
Std. Deviation .958 .905 .930 .922 .914
Variance .918 .819 .865 .851 .836
Minimum 1 2 1 1 1
Maximum 5 5 5 4 5
HTTC1
Valid 1 7 3.3 3.3 3.3
2 31 14.8 14.8 18.2
3 56 26.8 26.8 45.0
4 97 46.4 46.4 91.4
5 18 8.6 8.6 100.0
Total 209 100.0 100.0
HTTC2
Valid 2 22 10.5 10.5 10.5
3 37 17.7 17.7 28.2
4 100 47.8 47.8 76.1
5 50 23.9 23.9 100.0
Total 209 100.0 100.0

HTTC3
Valid 1 6 2.9 2.9 2.9
2 23 11.0 11.0 13.9
3 56 26.8 26.8 40.7
4 101 48.3 48.3 89.0
5 23 11.0 11.0 100.0
Total 209 100.0 100.0
HTTC4
Valid 1 3 1.4 1.4 1.4
2 61 29.2 29.2 30.6
3 30 14.4 14.4 45.0
4 115 55.0 55.0 100.0
Total 209 100.0 100.0
HTTC5
Valid 1 1 .5 .5 .5
2 26 12.4 12.4 12.9
3 73 34.9 34.9 47.8
4 77 36.8 36.8 84.7
5 32 15.3 15.3 100.0
Total 209 100.0 100.0
4. Chi trả & phúc lợi
Statistics
CTPL1 CTPL2 CTPL3 CTPL4
N Valid 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0
Mean 2.94 3.82 3.66 3.78
Mode 3 4 4 4
Std. Deviation .956 .912 1.022 .908
Variance .914 .832 1.044 .824
Minimum 1 1 1 2
Maximum 5 5 5 5
CTPL1
Valid 1 31 14.8 14.8 14.8
2 5 2.4 2.4 17.2
3 123 58.9 58.9 76.1
4 46 22.0 22.0 98.1
5 4 1.9 1.9 100.0
Total 209 100.0 100.0
CTPL2
Valid 1 1 .5 .5 .5
2 14 6.7 6.7 7.2
3 61 29.2 29.2 36.4
4 79 37.8 37.8 74.2
5 54 25.8 25.8 100.0
Total 209 100.0 100.0

CTPL3
Valid 1 3 1.4 1.4 1.4
2 25 12.0 12.0 13.4
3 64 30.6 30.6 44.0
4 66 31.6 31.6 75.6
5 51 24.4 24.4 100.0
Total 209 100.0 100.0
CTPL4
Valid 2 18 8.6 8.6 8.6
3 59 28.2 28.2 36.8
4 82 39.2 39.2 76.1
5 50 23.9 23.9 100.0
Total 209 100.0 100.0
5. Gắn kết tình cảm
Statistics
GKTC1 GKTC2 GKTC3 GKTC4
N Valid 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0
Mean 3.54 3.34 3.38 3.43
Mode 4 4 4 4
Std. Deviation .930 1.125 .954 .953
Variance .865 1.265 .909 .909
Minimum 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5
GKTC1
Valid 1 6 2.9 2.9 2.9
2 23 11.0 11.0 13.9
3 56 26.8 26.8 40.7
4 101 48.3 48.3 89.0
5 23 11.0 11.0 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKTC2
Valid 1 8 3.8 3.8 3.8
2 53 25.4 25.4 29.2
3 38 18.2 18.2 47.4
4 79 37.8 37.8 85.2
5 31 14.8 14.8 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKTC3
Valid 1 7 3.3 3.3 3.3
2 35 16.7 16.7 20.1
3 53 25.4 25.4 45.5
4 100 47.8 47.8 93.3
5 14 6.7 6.7 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKTC4
Valid 1 7 3.3 3.3 3.3
2 30 14.4 14.4 17.7
3 57 27.3 27.3 45.0

4 97 46.4 46.4 91.4
5 18 8.6 8.6 100.0
Total 209 100.0 100.0
6. Gắn kết duy trì
Statistics
GKDT1 GKDT2 GKDT3 GKDT4
N Valid 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0
Mean 3.41 3.36 3.30 3.52
Mode 4 4 4 4
Std. Deviation .851 1.006 1.095 .925
Variance .724 1.011 1.200 .857
Minimum 1 1 1 1
Maximum 4 4 5 4
GKDT1
Valid 1 9 4.3 4.3 4.3
2 23 11.0 11.0 15.3
3 50 23.9 23.9 39.2
4 127 60.8 60.8 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKDT2
Valid 1 26 12.4 12.4 12.4
2 3 1.4 1.4 13.9
3 49 23.4 23.4 37.3
4 131 62.7 62.7 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKDT3
Valid 1 34 16.3 16.3 16.3
3 46 22.0 22.0 38.3
4 128 61.2 61.2 99.5
5 1 .5 .5 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKDT4
Valid 1 21 10.0 10.0 10.0
3 37 17.7 17.7 27.8
4 151 72.2 72.2 100.0
Total 209 100.0 100.0
7. Gắn kết đạo đức
Statistics
GKDD1 GKDD2 GKDD3 GKDD4
N Valid 209 209 209 209
Missing 0 0 0 0
Mean 2.96 2.94 3.00 3.00
Mode 3 3 3 3
Std. Deviation .911 .776 .852 .849
Variance .830 .602 .726 .721
Minimum 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5
GKDD1

Valid 1 11 5.3 5.3 5.3
2 57 27.3 27.3 32.5
3 72 34.4 34.4 67.0
4 68 32.5 32.5 99.5
5 1 .5 .5 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKDD2
Valid 1 7 3.3 3.3 3.3
2 47 22.5 22.5 25.8
3 107 51.2 51.2 77.0
4 47 22.5 22.5 99.5
5 1 .5 .5 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKDD3
Valid 1 9 4.3 4.3 4.3
2 48 23.0 23.0 27.3
3 88 42.1 42.1 69.4
4 63 30.1 30.1 99.5
5 1 .5 .5 100.0
Total 209 100.0 100.0
GKDD4
Valid 1 9 4.3 4.3 4.3
2 47 22.5 22.5 26.8
3 89 42.6 42.6 69.4
4 63 30.1 30.1 99.5
5 1 .5 .5 100.0
Total 209 100.0 100.0

PHỤ LỤC 6.
PL6.1. Quy định tiêu chuẩn chức danh một số vị trí lãnh đạo tại ngân hàng
BIDV
Chức danh Yêu cầu về giáo dục Yêu cầu về năng lực Kinh nghiệm
- Tốt nghiệp đại học trở - Khả năng hướng đến
lên chuyên ngành phù khách hàng, chủ động làm
hợp (Kinh tế, Tài chính, tốt công việc được giao, có
Ngân hàng, Quản trị tinh thần hợp tác, khả năng
kinh doanh…). sáng tạo và học hỏi liên tục.
- Ngoại ngữ: Tiếng Anh - Năng lực quản lý: tầm
trình độ C (hoặc trình độ nhìn và định hướng chiến
tương đương C theo quy lược; Quản lý sự thay đổi;
định của BIDV) trở lên. Ra quyết định; Lập và triển
Giám đốc chi
- Thành thạo tin học văn khai kế hoạch; Tạo ảnh
Có tối thiểu 05 năm
phòng. hưởng; Tạo động lực và
nhánh/ sở công tác trong lĩnh
phát triển nguồn nhân lực;
giao dịch vực ngân hàng.
Quản lý các mối quan hệ.
- Năng lực chuyên môn:
Quản lý rủi ro, Xây dựng
chiến lược và chính sách
khách hàng; Quản lý chất
lượng sản phẩm - dịch vụ
và đảm bảo uy tín thương
hiệu; Hiểu về môi trường
pháp lý; Xây dựng và thực
hiện hệ thống tuân thủ.
- Tốt nghiệp đại học trở - Khả năng hướng đến
lên chuyên ngành phù khách hàng, chủ động làm
hợp (Kinh tế, Tài chính, tốt công việc được giao, có
Ngân hàng, Quản trị tinh thần hợp tác, khả năng
kinh doanh…). sáng tạo và học hỏi liên tục.
- Ngoại ngữ: Tiếng Anh - Năng lực quản lý: tầm
trình độ C (hoặc trình độ nhìn và định hướng chiến
tương đương C theo quy lược; Quản lý sự thay đổi;
Phó giám định của BIDV) trở lên. Ra quyết định; Lập và triển
Có tối thiểu 05 năm
đốc chi - Thành thạo tin học văn khai kế hoạch; Tạo ảnh
công tác trong lĩnh
nhánh/ sở phòng. hưởng; Tạo động lực và
vực ngân hàng
giao dịch phát triển nguồn nhân lực;
Quản lý các mối quan hệ.
- Năng lực chuyên môn:
Quản lý rủi ro; Xây dựng
chiến lược và chính sách
khách hàng; Quản lý chất
lượng sản phẩm - dịch vụ
và đảm bảo uy tín thương
hiệu; Hiểu về môi trường

Chức danh Yêu cầu về giáo dục Yêu cầu về năng lực Kinh nghiệm
pháp lý; Xây dựng và thực
hiện hệ thống tuân thủ.
- Có trình độ Đại học - Nắm vững cơ chế, quy
trở lên về chuyên ngành chế, quy trình, quy định của
phù hợp (Kinh tế, Tài Nhà nước, ngành, BIDV về
Có ít nhất 01 năm
chính, Ngân hàng, Kế hoạt động của Quỹ tiết
kinh nghiệm làm
Trưởng quỹ toán kiểm toán…). kiệm.
việc về lĩnh vực tín
tiết kiệm - - Trình độ ngoại ngữ: - Có kỹ năng lập kế hoạch.
dụng, giao dịch
Biết ít nhất 1 ngoại ngữ - Có kỹ năng giao tiếp tốt.
khách hàng
thông dụng trình độ C - Có kỹ năng tổ chức, điều
hoặc tương đương trở hành, lãnh đạo
lên.
- Trình độ Đại học trở - Nắm vững cơ chế, quy
lên chuyên ngành phù chế, quy trình, quy định của
hợp (kinh tế, Tài chính Nhà nước, ngành, BIDV về
ngân hàng, quản trị kinh hoạt động nghiệp vụ thẻ.
Trưởng doanh…) - Có kỹ năng lập kế hoạch. Có ít nhất 2 năm
phòng kinh - Ngoại ngữ: biết ít nhất - Có kỹ năng giao tiếp tốt. kinh nghiệm làm
doanh thẻ 01 ngoại ngữ thông - Có kỹ năng tổ chức, điều việc trong BIDV
dụng trình độ C và hành, lãnh đạo
tương đương trở lên.
- Thông thạo tin học
văn phòng
Nguồn: Phòng nhân sự BIDV

PL 6.2. Bảng mô tả công việc Giao dịch viên tại ngân hàng BIDV
PHẠM VI
CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
CÔNG VIỆC
Thực hiện các - Thực hiện các giao dịch (bao gồm cả - Đảm bảo tuân thủ các
giao dịch bán sản giao dịch tiền mặt và phi tiền mặt) tại quy định hiện hành của
phẩm/dịch vụ của
quầy với khách hàng trong phạm vi NHCT trong giao dịch với
công việc được phân công; khách hàng (đạt 100%);
ngân hàng cho
- Hoàn thiện sổ sách, tài liệu và chứng - Đảm bảo đạt được sự hài
khách hàng tại từ giao dịch (in và chấm báo cáo giao lòng của khách hàng đến
quầy giao dịch dịch, sổ phụ khách hàng hàng ngày, giao dịch (đạt 100%);
kiểm tra đối chiếu chứng từ với báo - Đảm bảo số liệu trên
cáo từ hệ thống và chuyển lại cho chứng từ giao dịch chính
KSV);
xác, khớp đúng báo cáo
- Quản lý tài liệu, chứng từ theo quy
trên hệ thống (đạt 100%);
định và thực hiện báo cáo định kỳ và
báo cáo cho các đơn vị liên quan khi có
yêu cầu.
Thực hiện công - Thực hiện giao dịch tiền mặt tại quầy - Đảm bảo tuân thủ các
tác phòng chống (kiểm đếm, thu chi tiền mặt, kiểm quỹ quy định hiện hành của
rửa tiền đối với
và nộp tiền mặt cho bộ phận NHCT về công tác quản lý
quỹ/TTQLTM khi hết giờ giao dịch); thu chi tiền mặt, hạn mức
các giao dịch phát
quản lý an toàn tiền mặt tại quầy giao tiền mặt (tuân thủ 100%);
sinh. Phát hiện, dịch được phân công phụ trách; - Đảm bảo an toàn trong
báo cáo và xử lý - Thực hiện duy trì hạn mức tồn quỹ giao dịch (tuân thủ 100%).
kịp thời các giao theo quy định;
dịch có dấu hiệu
đáng ngờ.
Thực hiện - Tiếp đón, chủ động tìm hiểu, xác định - Đạt được sự hài lòng của
marketing/bán các nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng về chất lượng
sản phẩm dịch vụ
khách hàng các sản phẩm dịch vụ phù sản phẩm dịch vụ của
hợp nhất với nhu cầu của khách hàng; NHCT và thái độ chăm sóc
của ngân hàng tại
- Tư vấn, tiếp thị khách hàng, thực khách hàng của GDV tại
quầy giao dịch. hiện bán chéo sản phẩm và bán thêm chi nhánh (đạt 100%);
Tiếp thu ý kiến các sản phẩm dịch vụ khác của NHCT; - Hoàn thành các chỉ tiêu
phản hồi của - Hướng dẫn khách hàng hoàn thiện kinh doanh được giao: (i)
thủ tục tại quầy giao dịch hoặc đến các

PHẠM VI
CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
CÔNG VIỆC
khách hàng để bộ phận liên quan (khi cần thiết); thu phí dịch vụ; (ii) chỉ tiêu
phản ánh với lãnh - Tiếp nhận và giải đáp các thắc mắc, huy động vốn; (iii) chỉ tiêu
đạo hoặc có các đề khiếu nại của khách hàng liên quan đến tăng số lượng khách hàng
xuất cải tiến để các giao dịch tại quầy. mới, bảo hiểm,…
đáp ứng sự hài
lòng của khách
hàng.
Nguồn: Phòng TCHC BIDV

PL 6.3. Một số nội dung trong Bộ quy tắc ứng xử BIDV
Nội dung Quy định tại Bộ Quy tắc ứng xử số 226/QĐ-HĐQT
Điều 5: Tuân thủ pháp luật
Cán bộ, nhân viên của Ngân hàng phải tuân thủ mọi quy định
pháp luật, đạo đức kinh doanh và các quy định của Ngân
hàng. Cụ thể:
- Không vi phạm pháp luật;
- Tuân thủ các quy định, quy trình, thủ tục của Ngân hàng;
Điểm a, Khoản 3, Điều 15: - Không làm giả mạo, làm sai lệch giấy tờ, sổ sách, hay hồ
Không lợi dụng địa vị, chức vụ, sơ Ngân hàng;
Điều 26: Tuân thủ các quy định, quy trình nghiệp vụ
sử dụng thông tin, bí quyết, cơ
hội kinh doanh và tài sản để thu - Thực hiện đúng và đầy đủ các quy định, quy trình nghiệp
lợi cá nhân hoặc làm tổn hại tới vụ của NHĐT&PT Việt Nam;
lợi ích của ngân hàng - Có ý thức tổ chức kỷ luật và trách nhiệm trong công việc;
- Thực hiện nghiêm chỉnh nội quy của cơ quan, giữ gìn tài
sản của Ngân hàng.
Điều 38: Chấp hành sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan
cấp trên
Chấp hành mọi chủ trương, đường lối, pháp luật của Nhà
nước và của Ngành với trách nhiệm cao nhất;
Điều 7:
Đoạn 22, BCBS 195: Tránh xung đột lợi ích cá nhân và lợi ích Ngân hàng, tránh
Xác định những xung đột bị cấm tham gia vào các công việc có phương hại đến lợi ích ngân
hàng.
Điểm b, Khoản 3, Điều 15: Điều 5: Tuân thủ pháp luật
Báo cáo kịp thời với cấp có thẩm Khi phát hiện có hành vi vi phạm pháp luật phải có trách
nhiệm thông báo kịp thời với người có thẩm quyền xử lý.
quyền khi phát hiện hành vi quy
định tại điểm a và hành vi vi
phạm quy định nội bộ, quy định
pháp luật
Điều 6: Không sử dụng tài sản chung vì mục đích tư lợi
Điểm a, Khoản 3, Điều 15:
Cán bộ, nhân viên của Ngân hàng không được sử dụng các
tài sản và nguồn lực thuộc sở hữu của Ngân hàng vào mục
Không lợi dụng địa vị, chức vụ,
đích tư lợi hoặc vì lợi ích của người khác.
sử dụng thông tin, bí quyết, cơ
Điều 7: Tránh xung đột lợi ích và không vụ lợi
hội kinh doanh và tài sản để thu
Không mạo danh để giải quyết công việc; không mượn danh
lợi cá nhân hoặc làm tổn hại tới
Ngân hàng để giải quyết công việc của cá nhân.
lợi ích của ngân hàng. Điều 9: Gương mẫu và dám chịu trách nhiệm
Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để mưu lợi cá nhân;
Nguồn: Bộ Quy tắc ứng xử BIDV

PL 6.4. Một số nội dung trong Bộ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp BIDV
Nội dung Quy định tại Bộ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp số 333/QĐ-
HĐQT
Quy chuẩn 2. Trung thực, giữ chữ tín:
1. Thiết lập và duy trì sự trung thực trong mọi hoạt động;
2. Thực hiện đầy đủ, có trách nhiệm và đạt hiệu quả cao đối với mọi
cam kết/thoả thuận do BIDV đưa ra mà không có sự phân biệt về tính
Điểm a, Khoản 3,
chất, mức độ hay sự cấp thiết trong từng cam kết/thoả thuận.
Quy chuẩn 7. Phẩm chất, đạo đức
Điều 15:
BIDV đặt ra những tiêu chuẩn cao nhất về phẩm chất, đạo đức
Cán bộ, nhân viên ở
và yêu cầu mọi cán bộ BIDV phải luôn nỗ lực, cố gắng để nâng
các cấp thực hiện
cao, hoàn thiện các phẩm chất, đạo đức cá nhân theo hệ giá trị
nhiệm vụ, thẩm quyền
"Trung - Trí dũng - Cần kiệm - Liêm chính - Nhân nghĩa", cụ
được giao một cách
thể:
trung thực vì lợi ích
Trung là trung thành với đất nước, với BIDV, trung thực trong công
của ngân hàng
việc và giữ chữ tín trong quan hệ với các đồng nghiệp, với khách
hàng và đối tác kinh doanh của BIDV;
Quy chuẩn 9. Phong cách làm việc
1. Mỗi cán bộ BIDV cần làm việc tốt nhất theo đúng chức trách,
nhiệm vụ và quyền hạn đuợc giao, đảm bảo thời gian và chất lượng
các công việc được giao xử lý;
Quy chuẩn 13. Bảo mật thông tin, số liệu, bí mật kinh doanh
BIDV đưa ra 6 yêu cầu đối với cán bộ để thực hiện bảo mật
Điểm a, Khoản 3,
thông tin. Nếu bị tiết lộ thì có thể gây tổn hại đến các lợi ích
trước mắt/lâu dài của BIDV hoặc có thể có lợi cho các đối thủ
Điều 15: cạnh tranh của BIDV.
Không lợi dụng địa vị,
Quy chuẩn 14. Sử dụng tài sản
chức vụ, sử dụng thông
- Nghiêm cấm việc sử dụng tài sản BIDV vào các mục đích cá
tin, bí quyết, cơ hội kinh
nhân.
doanh và tài sản để thu
- Bất kỳ thông tin nào dưới hình thức văn bản hoặc số hoá trên
lợi cá nhân hoặc làm tổn
mạng đều là tài sản của BIDV và không cán bộ nào có quyền cá
hại tới lợi ích của ngân
nhân đối với những tài sản này. Cán bộ BIDV khi sử dụng hệ thống
hàng.
thông tin phải theo đúng thẩm quyền, các trường hợp vượt quá
thẩm quyền đều phải được sự chấp thuận của cấp có thẩm quyền
trong BIDV.
Điểm b, Khoản 3,
Quy chuẩn 12. Chấp hành các quy định
- Kịp thời báo cáo các cấp có thẩm quyền trong BIDV nếu phát hiện
Điều 15:
các hành vi vi phạm hoặc nghi ngờ có hành vi vi phạm pháp luật, các
Báo cáo kịp thời với cấp
quy định liên quan khác của các cán bộ BIDV, khách hàng/đối tác.
có thẩm quyền khi phát
Quy chuẩn 29. Báo cáo vi phạm
hiện hành vi quy định tại 1. Trong xử lý công việc, bất kỳ cán bộ BIDV nào nếu tự thấy bản

điểm a và hành vi vi
thân mình hoặc phát hiện các cán bộ khác có hành vi vi phạm quy
phạm quy định nội bộ, chuẩn đạo đức nghề nghiệp thì phải báo cáo ngay cho cán bộ quản lý
quy định pháp luật trực tiếp để giải quyết.
Nguồn: Bộ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp BIDV

PL 6.5. CÁC BẢNG HỆ SỐ LƯƠNG
BẢNG HỆ SỐ LƯƠNG VỊ TRÍ (Hvt) CHI NHÁNH HẠNG I
Cấp Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5
Bậc Bậc
6 7
I
Cán bộ, nhân viên, chuyên
viên
1 1,00 1,06 1,12 1,18 1,24
2 1,20 1,27 1,34 1,41 1,48
3 1,44 1,52 1,60 1,68 1,76
4 1,73 1,82 1,91 2,01 2,11
5 2,16 2,27 2,38 2,50 2,63 2,76 2,89
6 2,48 2,61 2,74 2,88 3,02 3,17 3,33
7 2,86 3,00 3,15 3,31 3,47 3,65 3,83
Lãnh đạo cấp
II
Phòng/Trưởng QTK/Tổ
trưởng trực thuộc Ban
Giám đốc
6 3,17 3,33 3,50 3,67 3,85
7 3,65 3,83 4,02 4,22 4,43
8 4,19 4,40 4,62 4,85 5,10
9 4,82 5,06 5,32 5,58 5,86
10 5,54 5,82 6,11 6,42 6,74
11 6,38 6,70 7,03 7,38 7,75
III Ban Giám đốc
13 8,43 8,85 9,30 9,76 10,25
15 11,15 11,71 12,30 12,91 13,56
16 13,94 14,64 15,37
Bảng Hkd: Căn cứ Kết quả thực hiện lợi nhuận 2018 và kế hoạch năm 2019,
lao động kế hoạch tính quỹ thu nhập năm 2019 của đơn vị, đơn vị xác định Hệ số
lương kinh doanh làm căn cứ tạm ứng chi trả lương tại đơn vị như sau:
STT LNST kế hoạch bình quân (PSTBQ) đầu người
Hkd tạm
ứng
1 Từ 1660 trđ trở lên 3,25
2 Từ 1390 trđ đến dưới 1660 trđ 3,05
3 Từ 1170 trđ đến dưới 1390trđ 2,85

15 Dưới 65 trđ 1,15
BẢNG HỆ SỐ LƯƠNG BẢO HIỂM (Hbh) CHI NHÁNH HẠNG I
Cấp Bậc 1
Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc
2 3 4 5 6 7
Cán bộ, nhân viên,
I chuyên viên
1 1,50 1,58 1,65 1,74 1,82
2 1,73 1,81 1,90 2,00 2,10
3 1,98 2,08 2,19 2,30 2,41
4 2,28 2,40 2,52 2,64 2,77
5 2,62 2,75 2,89 3,04 3,19 3,35 3,52
6 3,02 3,17 3,33 3,49 3,67 3,85 4,04
7 3,47 3,64 3,83 4,02 4,22 4,43 4,65
Lãnh đạo cấp
II
Phòng/Trưởng QTK/Tổ
trưởng trực thuộc Ban
Giám đốc
6 3,67 3,85 4,04 4,25 4,46
7 4,22 4,43 4,65 4,88 5,13
8 4,85 5,09 5,35 5,61 5,90
9 5,58 5,86 6,15 6,46 6,78
10 6,41 6,73 7,07 7,43 7,80
11 7,38 7,74 8,13 8,54 8,97
III Ban Giám đốc
13 9,75 10,24 10,75 11,29 11,86
15 12,90 13,55 14,22 14,93 15,68
16 15,48 16,26 17,07

PL 6.6. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI KPI TẠI BIDV
Thời gian thực hiện
TT
Nội dung Đơn vị Năm 2019 Năm 2020
Năm
công việc thực hiện Quý Quý Quý Quý Quý Quý
2021
III IV I II III IV
Kéo dài thời
Tổ Công tác,
gian thí
1 08 Chi nhánh
điểm đến
thí điểm
Quý II/2020
Điều chỉnh Ban
mô hình PTNHBL,
2
kinh doanh Trung tâm
bán lẻ, công Thẻ,
tác bố trí Ban TCCB,
cán bộ Chi nhánh
Hoàn thiện
bộ chỉ tiêu
KPIs trên
cơ sở
MHKD đã
điều chỉnh
Tổ Công tác,
và xây dựng
3 08 Chi nhánh
cách thức
thí điểm
xác định
KPIs cơ bản
phù hợp,
đảm bảo
tính thống
nhất
Hoàn thiện
bổ sung tính
năng xử lý Trung tâm
4 gán mã AM CNTT, Trung
theo lô đối tâm Thẻ
với sản
phẩm thẻ

Thời gian thực hiện
TT
Nội dung Đơn vị Năm 2019 Năm 2020
Năm
công việc thực hiện Quý Quý Quý Quý Quý Quý
2021
III IV I II III IV
Hoàn thiện
xây dựng và
nghiệm thu
Trung tâm
đưa vào sử
CNTT,
5 dụng
Ban Công
chương
nghệ
trình tính
toán KPI tự
động
Triển khai
nhân rộng
giai đoạn 1
6
(bổ sung Tổ Công tác,
thêm Chi 30 Chi nhánh
nhánh tại
các địa bàn
trọng điểm)
Triển khai
nhân rộng
Tổ Công tác,
giai đoạn 2
7 Các Chi
(toàn hệ
nhánh
thống
BIDV)

PL 6.7. BỘ TIÊU CHÍ SƠ BỘ & CHI TIÊU KPI VỊ TRÍ GIAO DỊCH VIÊN
Bộ chỉ tiêu sơ bộ: KPIs của giao dịch viên
TT Phương diện, chỉ Trọng Loại Cấp Mô tả căn cứ đo Hướng dẫn cách Cách thức đánh giá ĐVT Tần Tần Định mức Ghi chú
tiêu số chỉ lương lường đo lường (7) (8) suất suất Cơ Mục (13)
(1) (2) tiêu (4) (5) (6) đo đánh bản tiêu
(3) (9) giá (11) (12)
(10)
A ĐÁNH GIÁ KPI 100
Điểm
I TÀI CHÍNH
1,1 Phụ thuộc kết quả 30% Bắt Cấp Phụ thuộc vào Điểm tài chính của Trung bình cộng điểm tài chính bình Hàng Tháng
kinh doanh buộc 4,5,6 kết quả của bộ Bộ phận liên quan quân (không tính điểm cộng) của Bộ tháng
phận kinh trực tiếp phận kinh doanh liên quan trực tiếp.
doanh
II KHÁCH HÀNG
2,1 Số lượng KHCN mới 15% Bắt Cấp 4, KH trực tiếp Chi nhánh chủ Thực hiện (TH) ≥ Định mức mục tiêu KH Hàng Tháng
giới thiệu thành công buộc 5, 6 phát triển sử động theo dõi, đánh (ĐMMT): 100 điểm. tháng
(bao gồm cả HĐ/GCN dụng ít nhất 1 giá (yêu cầu có xác TH < ĐMMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 1
bảo hiểm) SPDV bán lẻ nhận của CBQLKH điểm, trừ tối đa đến 0 điểm.
(riêng HĐ/GCN đầu mối tiếp nhận
bảo hiểm không phụ trách KH được
yêu cầu phải là giới thiệu)
CIF mới)
2,2 Chỉ số hài lòng của 10% Bắt Cấp KH do cán bộ Ý kiến của KH về Không nhận được ý kiến: 100 điểm Hàng Tháng
KH bên ngoài buộc 4,5,6 trực tiếp phục chất lượng cán bộ Cứ nhận 1 ý kiến phàn nàn của KH tháng
vụ (tiếp nhận từ trừ 20 điểm.
nguồn Contact
Center/ Ban
QLRRTTTN/Chi
nhánh)
III QUY TRÌNH
3,1 Số lượng giao dịch 15% Lựa Cấp 4, Số lượng giao [Phụ lục 8 đính Thực hiện (TH) ≥ Định mức mục tiêu GD Hàng Tháng
BQ/ngày chọn 5, 6 dịch thực tế phát kèm] (ĐMMT): 100 điểm. tháng
sinh bình TH < ĐMMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2
quân/ngày (chỉ điểm, trừ tối đa đến 0 điểm.
tính những giao
dịch phát sinh
bút toán trên
SIBS)

3,2 Chỉ số hài lòng nội 10% Bắt Cấp Đánh giá của bộ Chấm điểm từ bộ Bình quân điểm chấm của tất cả nhân Hàng Tháng
bộ buộc 4,5,6 phận kinh phận liên quan viên thuộc Bộ phận kinh doanh liên tháng
doanh trực tiếp quan trực tiếp.
[Phụ lục 9 đính Tối đa 100 điểm.
kèm]
B ĐIỂM THƯỞNG
20
Điểm
Số lượng KHCN mới Lựa Hàng Tháng
giới thiệu thành công chọn tháng
(Chi nhánh chủ động
lựa chọn thêm điều Chi nhánh chủ động đưa ra mức điểm
4,1 kiện về SPDV mà chi thưởng phù hợp với điều kiện khách
nhánh muốn tập trung hàng mới giời thiệu thành công
ví dụ có sử dụng tiền
gửi có kỳ hạn hoặc
tiền vay thành công)
Số lượng giao
Lựa Thực hiện (TH) > Định mức mục tiêu
4,2 chọn (ĐMMT): cứ vượt 1% cộng 0.2 điểm,
dịch/ngày
cộng tối đa đến 5 điểm.
C ĐIỂM TRỪ
20
Điểm
5,1 Tỷ lệ đạt các chương Lựa Cấp 4, Kết quả của cá Báo cáo theo dõi Tỷ lệ đạt (= Chương trình đạt/Tổng các % Năm Năm
trình đào tạo, kỳ thi chọn 5, 6 nhân của P.TCNS chương trình tham gia) < 100%: Cứ thấp
năng lực chuyên môn hơn 10% trừ 1 điểm, trừ tối đa đến 10
điểm.
5,2 Tuân thủ quy trình Bắt Cấp Kết quả của cá Chi nhánh chủ Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt % Hàng Tháng
nghiệp vụ/ lỗi tác buộc 4,5,6 nhân động đánh giá tiền dưới 100.000: trừ 1 điểm. tháng
nghiệp thống kê kết quả Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt
thực hiện của tiền từ 100.000 đến dưới 500.000: trừ
Phòng thông qua 3 điểm.
các cuộc tự rà Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt
soát, kiểm tra; các tiền từ 500.000 đến dưới 1.000.000:
cuộc kiểm tra do trừ 5 điểm.
BIDV hoặc các Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt
đơn vị ngoài BIDV tiền từ 1.000.000 đến dưới 2.000.000:
thực hiện; hệ trừ 7 điểm.
thống báo cáo lỗi Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt
của BIDV theo các tiền từ 2.000.000 trở lên: trừ 10 điểm.
quy định hiện Tổng điểm trừ tối đa: 10 điểm
hành.

Bộ chỉ tiêu KPIs của giao dịch viên
TT Phương diện, chỉ tiêu Trọng Loại chỉ Cấp Cách thức đánh giá ĐVT Tần suất Tần suất Ghi chú
(1) số tối tiêu lương (7) (8) đo đánh giá (13)
thiểu (3) (4) (9) (10)
(2)
A ĐÁNH GIÁ KPI
100
Điểm
I TÀI CHÍNH
1,1 Thu nhập thuần bán lẻ 30% Bắt buộc/ Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
trước trích DPRR (*) Lựa chọn 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 1 điểm, trừ tối tháng
đa đến 0 điểm.
1,3 Thu Dịch vụ thuần bán lẻ Lựa chọn Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
(không bao gồm thu từ bảo 5,6,7 TH < ĐMMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 1 điểm, trừ tối đa tháng
hiểm) đến 0 điểm.
1,4 HĐV bán lẻ bình quân (*) 15% Lựa Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
chọn/ Bắt 5,6,7 TH < KPI MT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2.5 điểm, trừ tháng
buộc tối đa đến 0 điểm.
1,5 Dư nợ bán lẻ bình quân 15% Lựa Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
(*) chọn/ Bắt 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2.5 điểm, trừ tháng
buộc tối đa đến 0 điểm.
1,6 Dư nợ bán lẻ bình quân Lựa chọn Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
không bao gồm thấu chi, 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2.5 điểm, trừ tối đa tháng
cầm cố đến 0 điểm.
II KHÁCH HÀNG
Nhóm chỉ tiêu Quy mô
2,1 HĐV bán lẻ cuối kỳ 10% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
5,6,7 TH < KPI MT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2.5 điểm, trừ tháng
tối đa đến 0 điểm.
2,2 Dư nợ bán lẻ cuối kỳ 10% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng Bắt buộc lựa chọn tối thiểu 1 trong 2 chỉ
có điều 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2.5 điểm, trừ tháng tiêu hoặc dư nợ bán lẻ cuối kỳ hoặc dư
kiện tối đa đến 0 điểm. nợ bán lẻ cuối kỳ không bao gồm cầm
cố thấu chi để giao tới cấp phòng, cán
bộ.

2,3 Dư nợ bán lẻ cuối kỳ 10% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng Bắt buộc lựa chọn tối thiểu 1 trong 2 chỉ
(không bao gồm Cầm cố, có điều 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2.5 điểm, trừ tháng tiêu hoặc dư nợ bán lẻ cuối kỳ hoặc dư
thấu chi) kiện tối đa đến 0 điểm. nợ bán lẻ cuối kỳ không bao gồm cầm
cố thấu chi để giao tới cấp phòng, cán
bộ.
2,3 Doanh số POS Lựa chọn Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Tỷ đ Hàng Tháng
5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 1 điểm, trừ tối đa tháng
đến 0 điểm.
2,4 Doanh thu bảo hiểm (bao Lựa chọn Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Trđ Hàng Chỉ tiêu giao hàng Quý≥ 24 triệu đồng
gồm cả BIC và BIDV 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 1 điểm, trừ tối đa tháng
Metlife) đến 0 điểm.
Nhóm chỉ tiêu PTKH
2,5 Số lượng KHCN tăng 5% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. KH Hàng Tháng KHCN mới có tài khoản CA có số dư
ròng lũy kế 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2 điểm, trừ tối đa tháng hoặc có phát sinh thu nhập
đến 0 điểm.
2,6 Số lượng SPDV sử dụng Lựa chọn Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm.TH SP Hàng Tháng Tính SPDV có phát sinh thu nhập theo
BQ/KH 5,6,7 < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2 điểm, trừ tối đa đến 0 tháng CIF quản lý do vậy những cán bộ nào
điểm. được gán là RM mới được ghi nhận .
2,7 Số lượng thẻ tín dụng 5%/10% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Thẻ Hàng Tháng
tăng ròng lũy kế (*) 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2 điểm, trừ tối đa tháng
đến 0 điểm.
2,8 Số lượng thẻ ghi nợ tăng 10%/5% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. Thẻ Hàng Tháng
ròng lũy kế (*) 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2 điểm, trừ tối đa tháng
đến 0 điểm.
2,9 Số lượng SPDV tăng ròng 10% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≥ KPI mục tiêu (KPIMT): 100 điểm. KH Hàng Tháng Chi nhánh chủ động lựa chọn SPDV để
lũy kế (lựa chọn giao tối 5,6,7 TH < KPIMT: cứ thấp hơn 1% bị trừ 2 điểm, trừ tối đa tháng giao trên cơ sở mục tiêu từng kỳ đánh
đa 02 SPDV/kỳ/cán bộ) đến 0 điểm. giá
- IBMB
- BSMS

2,10 Chỉ số hài lòng của KH Lựa chọn Cấp 4, Không nhận được ý kiến: 100 điểm Hàng Tháng
bên ngoài 5,6,7 Cứ nhận 1 ý kiến phàn nàn của KH trừ 20 điểm. tháng
III QUY TRÌNH
3,1 Tỷ lệ nợ xấu bán lẻ/Tổng 5% Bắt buộc Cấp 4, Thực hiện (TH) ≤ Định mức mục tiêu (ĐMMT): 100 % Hàng Tháng
dư nợ bán lẻ 5,6,7 điểm. tháng
TH > ĐMMT: cứ cao hơn 0.1% trừ 5 điểm.
B ĐIỂM THƯỞNG 20 Điểm
I Điểm thưởng vượt KPImt Bắt buộc
5,1
Thu nhập thuần bán lẻ Lựa chọn Thực hiện (TH) > Định mức mục tiêu (ĐMMT): cứ vượt
trước trích DPRR (*) 1% cộng 0.5 điểm, cộng tối đa đến 7 điểm.
Dư nợ bán lẻ bình quân (*) Lựa chọn
Thực hiện (TH) > Định mức mục tiêu (ĐMMT): cứ vượt
Hàng Tháng
5,2 tháng
1% cộng 0.5 điểm, cộng tối đa đến 4 điểm.
5,3
HĐV bán lẻ bình quân (*) Lựa chọn Thực hiện (TH) > Định mức mục tiêu (ĐMMT): cứ vượt Hàng Tháng
1% cộng 0.2 điểm, cộng tối đa đến 3 điểm. tháng
Số lượng thẻ ghi nợ hoặc Lựa chọn
Thực hiện (TH) > Định mức mục tiêu (ĐMMT): cứ vượt
Hàng Tháng
5,4 số lượng thẻ tín dụng tăng tháng
ròng lũy kế 1% cộng 0.1 điểm, cộng tối đa đến 3 điểm.
II
Đỉểm thưởng vượt KPI cơ
Bắt buộc
bản
5,5 HĐV bán lẻ cuối kỳ & dư Lựa chọn Thực hiện (TH) cả 2 chỉ tiêu HĐVDC và TDBL > KPI Hàng Tháng
nợ bán lẻ cuối kỳ tháng
cơ bản (KPICB): cứ vượt 1% cộng 0.5 điểm, cộng tối đa
đến 5 điểm.
C ĐIỂM TRỪ 20 Điểm
6,1 Tỷ lệ đạt các chương trình Lựa chọn Cấp 4, Tỷ lệ đạt (= Chương trình đạt/Tổng các chương trình % Năm Năm
đào tạo, kỳ thi năng lực 5, 6 tham gia) < 100%: Cứ thấp hơn 10% trừ 1 điểm, trừ tối
chuyên môn đa đến 10 điểm.

6,2 Tuân thủ quy trình
nghiệp vụ/ lỗi tác nghiệp/
lỗi soạn thảo các hợp
đồng có liên quan
Bắt buộc Cấp 4,
5, 6
Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt tiền dưới 100.000:
trừ 2 điểm.Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt tiền từ
100.000 đến dưới 500.000: trừ 5 điểm.Cứ 1 lần vi
phạm thuộc khung phạt tiền từ 500.000 đến dưới
1.000.000: trừ 10 điểm.Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung
phạt tiền từ 1.000.000 đến dưới 2.000.000: trừ 15
điểm.Cứ 1 lần vi phạm thuộc khung phạt tiền từ
2.000.000 trở lên: trừ 20 điểm.Tổng điểm trừ tối đa:
20 điểm
% Hàng
tháng
Tháng

Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded (20)

Luận Văn Nâng Cao Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Ngân Hàng Thương Mại.doc